GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Desgraciadamente, no hay una definición universal del término Gestión del

Conocimiento (GC), así como tampoco hay un acuerdo sobre qué es lo que constituye
el conocimiento en primer lugar. Por esta razón, lo mejor es pensar en Gestión del
Conocimiento en el contexto más amplio. Gestión del Conocimiento es el proceso a
través del cual las organizaciones generan valor de sus activos intelectuales y del
conocimiento. Con frecuencia, generar valor de esos activos implica compartirlos entre
los empleados, departamentos e incluso con otras compañías en un esfuerzo por idear
las mejores prácticas. Es importante destacar que la definición no dice nada sobre la
tecnología; mientras que la Gestión del Conocimiento se facilita normalmente a través
de la Tecnologías de la Información, la tecnología en sí misma no es Gestión del
Conocimiento.

A modo de ejemplo, podemos pensar en un caddie de golf como un trabajador del

conocimiento. Los buenos caddies hacen más que llevar palos de golf y hacer el
seguimiento de las bolas que se salen fuera de la pista. Cuando se le pregunta, un buen
caddie siempre sabe aconsejar a los jugadores de golf, como "El viento hace que el hoyo
número nueve se juegue a 15 yardas más". Un consejo exacto de un buen caddie puede
traducirse en una propina más grande al final del día. Si un buen caddie está dispuesto a
compartir lo que sabe con otros caddies, probablemente ganarán mayores propinas.
¿Cómo puede ayudar la gestión del conocimiento para hacer que esto ocurra? El jefe de
caddies puede decidir recompensar con productos de golf (palos, bolas, etc) a éstos por
compartir sus conocimientos. Una vez que el mejor consejo sea recogido, el jefe de
curso publicará la información en cuadernos (o PDAs), y la distribuirá a todos los
caddies. El resultado final de un programa de gestión del conocimiento bien diseñado
significa que todo el mundo gana. En este caso, los caddies obtienen mayores propinas
y repartos de mercancía, los golfistas juegan mejor porque se benefician de la
experiencia colectiva de los caddies, y los propietarios del curso ganan porque los
buenos resultados llevan a repetir el negocio.

No toda la información es valiosa. Por lo tanto, está en manos de las compañías

individuales determinar qué información se califica como activos intelectuales y de
conocimiento. En general, sin embargo, los activos intelectuales y de conocimiento se
clasifican en dos categorías: explícitos o tácitos. Incluidos en el primero están activos
como las patentes, marcas registradas, planes de negocio, investigación de marketing y
listas de clientes. Como regla general, el conocimiento explícito consiste en cualquier
cosa que pueda ser documentada, archivada o codificada, a menudo con la ayuda de las
TI. Mucho más difícil de entender es el concepto de conocimiento tácito. El desafío
inherente del conocimiento tácito es calcular cómo reconocer, generar, compartir y
gestionar el mismo. Mientras que tecnologías del tipo e-mails, software para grupos de
trabajo, mensajería instantánea y tecnologías relacionadas, pueden ayudar a facilitar la
difusión del conocimiento tácito. Identificar en primer lugar este conocimiento tácito es
un aspecto importante para la mayoría de las organizaciones.

Beneficios de la Gestión del Conocimiento

Algunos beneficios de la Gestión del Conocimiento están relacionados

directamente con el ahorro de costes para la empresa, mientras que otros son más
difíciles de calificar y cuantificar. En una economía actual dirigida por la información,
las compañías descubren la mayoría de oportunidades en los activos intelectuales más
que en los físicos. Para conseguir el máximo valor de los activos intelectuales de una
empresa, los gurús de la Gestión del Conocimiento mantienen que el conocimiento debe
ser compartido y servir como una fundamento para la colaboración. Pero la mejor
colaboración no es un fin en sí misma. Es más, sin un contexto orientado al negocio la
Gestión del Conocimiento no tiene significado en el mejor de los casos. E incluso puede
llegar a ser dañino, en el peor de ellos. Consecuentemente, un programa de Gestión del
Conocimiento efectivo debería ayudar a una compañía a conseguir uno o más de los
siguientes objetivos:

• Fomentar la innovación animando el flujo libre de ideas.

• Mejorar el servicio a los clientes simplificando el tiempo de respuesta.
• Incrementar la facturación llevando productos y servicios al mercado más rápido.
• Realzar los ratios de retención de los empleados reconociendo el valor de sus
conocimientos y recompensándolos por ello.

• Simplificar las operaciones y reducir costes eliminando procesos redundantes o

innecesarios.

Estos son los ejemplos más frecuentes. Un acercamiento creativo a la Gestión del
Conocimiento puede llevar a una eficiencia mejorada, una productividad mayor y unos
ingresos más altos en prácticamente cualquier negocio.

Desafíos de la Gestión del Conocimiento

Los problemas más importantes de la Gestión del Conocimiento normalmente

resultan porque las compañías ignoran a las personas y los aspectos culturales. En
un entorno donde un conocimiento individual es valorado y recompensado, establecer
una cultura que reconoce el conocimiento tácito y anima a los empleados a compartir es
crítico. La necesidad de vender el concepto de Gestión del Conocimiento a los
empleados no debería ser subestimada; después de todo, en muchos casos a los
empleados se les está pidiendo entregar su conocimiento y experiencia, los rasgos que
les hacen valiosos individualmente.

Una de las maneras con las que las compañías motivan a sus empleados a
participar en la Gestión del Conocimiento es mediante la creación de un programa
de incentivos. Sin embargo, existe el peligro de que los empleados participen solamente
para ganar los incentivos, sin respetar la calidad o la relevancia de la información a la
que contribuyen. Los mejores esfuerzos de Gestión del Conocimiento son tan
transparentes al trabajo de los empleados como es posible. Idealmente, la participación
en Gestión del Conocimiento debería ser la propia recompensa. Si la Gestión del
Conocimiento no hace la vida más fácil a los empleados, fracasará.

La Gestión del Conocimiento no es un concepto basado en la tecnología. Que no les

engañen los vendedores de software vendiendo miles de sus soluciones de Gestión
del Conocimiento. Las compañías que ponen en práctica un sistema de bases de datos
centralizado, una sistema de mensajes electrónicos internos, un portal web o cualquier
otra herramienta con la esperanza de que han establecido un programa de Gestión del
Conocimiento están gastando su tiempo y su dinero.
A pesar de que la tecnología puede ayudar, nunca debería ser el punto de salida de un
programa de Gestión del Conocimiento. La práctica de la Gestión de Conocimiento
debe basarse en quién (personas), qué (conocimiento) y por qué (objetivos de negocio);
salvando el cómo (tecnología) para el final.

Un programa de Gestión del Conocimiento no debería separarse del objetivo del

negocio. Mientras que compartir las mejores prácticas es una idea recomendable, debe
haber una razón de negocio subyacente para hacer eso. Sin una aplicación sólida al
negocio, la Gestión del Conocimiento es un ejercicio en vano.

La Gestión del Conocimiento no es estática

Con muchos activos físicos, el valor del conocimiento puede desgastarse en un

cierto plazo de tiempo. Mientras que el conocimiento puede perder interés
rápidamente, el contenido de un programa de Gestión del Conocimiento debe ser
constantemente actualizado y enmendado. Es más, la relevancia del conocimiento
aumenta con el tiempo, al igual que las habilidades de los empleados. Por lo tanto, no
hay un punto final en un programa de Gestión del Conocimiento. Como el desarrollo de
productos, marketing e investigación y desarrollo, la gestión de los conocimientos es
una práctica de negocio de desarrollo constante.

No toda la información es conocimiento

Las compañías necesitan vigilar una posible sobrecarga de la información. La

cantidad raramente iguala a la calidad, y la Gestión del Conocimiento no es una
excepción. De hecho, el objetivo de un programa de Gestión del Conocimiento es
identificar y diseminar las joyas del conocimiento de un mar de información.

Desde que la Gestión del Conocimiento no es un concepto basado en la tecnología sino

una práctica de negocio, los esfuerzos de GC a lo largo de toda la empresa no deberían
estar liderados por el CIO. El CIO es una opción conveniente para conducir los
esfuerzos de Gestión de Conocimiento dentro del departamento de TI, pero nada más.
Algunas compañías han sabido dirigir los planes de Gestión por la persona con mayores
conocimientos u otro ejecutivo de alto-perfil. Otras compañías confían en un ejecutivo
por cada área funcional donde la gestión de los conocimientos es ejecutada.

Las herramientas de Gestión del Conocimiento abarcan una amplia gama desde las más
estándar hasta las sofisticadas herramientas de colaboración diseñadas específicamente
para apoyar el edificio de la comunidad y la identidad. Generalmente, las herramientas
se dividen en las siguientes categorías: depósitos de conocimiento, herramientas de
acceso expertas, aplicaciones de e-learning, tecnologías de discusión y chat.

Decálogo de la buena Gestión del conocimiento

Estas son 10 recomendaciones ayudar a los empleados a adoptar herramientas de

colaboración y usarlas de una manera efectiva.

• Empezar poco a poco. El peso de las tecnologías de colaboración no debe

dejarse caer sobre los empleados como un yunque. Hay que introducir
paulatinamente los conocimientos y sus estrategias de uso, instruyendo primero a
 los encargados y después a los empleados en grupos de unos 30, para que luego
apliquen estos conocimientos en sus departamentos.
• Encontrar un líder. Se necesita un visionario, es decir, alguien que vea qué
pueden hacer estas herramientas por la empresa. Esta persona identificará a otros
posibles usuarios y construirá un equipo inicial que pruebe la tecnología en una
situación real de negocio.
• Seleccionar un problema real. Analizar un nuevo producto que debe ser
desarrollado o una gran oferta que debe ser realizada, y seleccionar un grupo de
trabajo para comprobar los beneficios que puede aportar en ese ámbito el
software de colaboración.
• Rellenar el espacio. A priori el entorno de colaboración online puede parecer
poco atractivo. Nadie quiere ser el primero en mandar un mensaje, añadir un
evento en el calendario de grupo o dejar un documento de trabajo. Es
recomendable tener un miembro de equipo que sirva como una especie de
jardinero, plantando algo de información importante en el entorno online y
abonando el camino antes de que el equipo comience a podarlo. El jardinero debe
asegurarse de que los miembros del equipo están enviando toda la información
relevante al foro, al menos con un simple e-mail. El también tiene que buscar
"exlusivas" -información que no puede ser encontrada en ningún otro lugar- para
reenviarlas. Es también crucial para los empleados encontrar la información más
fresca online, mejor que en la oficina o en otro canal.
• Estimular a los empleados para que participen. Después de unas cuantas
interacciones iniciales con el sistema de colaboración, no es inusual que los
empleados lo dejen ahí abandonado. Un antídoto es dar a los miembros del
equipo una actualización de lo que está pasando en el foro online.
• Promover las ventajas. Es natural que los empleados se resistan a los cambios.
Los autores de la colaboración de las grandes compañías deben la importancia de
trabajar en equipo para resolver problemas. El viejo método consistía en perder
varias horas buscando un expediente en un servidor. El nuevo sistema permite
encontrar la información fácilmente online y resolver los problemas rápidamente
con ayuda de tus compañeros.
• Recompensar a los empleados. Puede ser contraproducente recompensar a los
empleados por participar en trabajos de colaboración. Los mejores incentivos
para fomentar la colaboración son alabar a las personas, la emoción de hacer una
contribución, trabajar en un grupo productivo y que aprecien tus propias ideas.
Por su parte, mejor que castigar a los empleados que no participan en el entorno
de colaboración hay que celebrar sus contribuciones.
• Ser permisivo. Es recomendable permitir debates polémicos sobre áreas de
colaboración, si no la gente evitará tener conversaciones sustanciales. La materia
que consigue que la gente esté más enganchada es la polémica.
• Tolerar sus propias reglas. Si se deja una herramienta de colaboración a los
empleados, hay que confiar en ellos y dejar que utilicen el sistema según el estilo
de su departamento. Quizá no trabajen de la misma manera que el autor, pero hay
que dejarles cierto margen.

• Medir el efecto. Las herramientas de colaboración serán adoptadas más

extensamente dentro de una compañía y su uso llegará a ser más rutinario si los
empleados y ejecutivos entienden cuánto tiempo y dinero pueden ahorrar."
 METODOLOGIA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

1. Definir un conjunto de problemas representativos del dominio en

estudio desde el punto de vista de la gestión del conocimiento.
2. Entender cómo se ha intentado resolver estos problemas.
3. Identificar cómo se toman las decisiones para resolver estos
problemas y las fuentes de conocimiento a las cuales se recurre.
4. Analizar la relación entre los tomadores de decisión y las fuentes de
conocimiento.

La MGC propuesta es generalizable, mas su aplicación posee ciertas restricciones. Por

un lado, una organización que tenga dos o más unidades de negocio similares (ej.
tiendas de retail, fundiciones de cobre, etc..), para que sea factible la transferencia de
conocimiento desde la unidad modelo a las demás. Por otro lado, una donde el
conocimiento fluya con dificultad (ya sea por su gran tamaño u otros motivos) y sea
necesario inducir su transferencia.