CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN: Entendemos por organización un sistema social con unos límites relativamente

definidos, creado deliberadamente con carácter permanente para el logro de unos objetivos, que combina recursos humanos y materiales, cuya esencia es la división del trabajo y la coordinación, y que implica unos procesos intraorganizativos e interorganizativos y una cultura específica. Sin embargo, esta definición no implica que las organizaciones funcionen a la perfección. No hay crecimiento organizativo sin conflicto, y toda situación de aparente falta de conflictividad no es otra cosa que un breve paréntesis en el transcurso de la vida organizativa hacia otra situación más o menos conflictiva. La mayoría de las interacciones humanas se caracterizan por el desacuerdo y el conflicto, y las que tienen lugar en el contexto de las organizaciones no son una excepción. Lo normal es vivir en medio del conflicto interno o externo. El conflicto es inherente a la vida de toda organización, y de todo individuo. QUÉ ES CONFLICTO: Hemos de precisar que entendemos por conflicto, ya que este término puede utilizarse referido a distintas realidades y situaciones. El conflicto organizativo es un desacuerdo entre dos o más miembros de una empresa debido al hecho de que han de compartir recursos escasos o realizar actividades; también puede originarse del hecho de que poseen estatus, metas, valores o ideas diferentes. También puede concebirse como el proceso que comienza cuando una de las partes se da cuenta de que la otra ha frustrado o va a frustrar alguno de sus intereses. La consecuencia es que los miembros de la organización en desacuerdo, o de una parte de la misma, procuran hacer que su causa, o punto de vista, prevalezca sobre la de los demás. En esta situación, lo más importante es cómo se maneja el conflicto y cuáles son los resultados. Determinar si el conflicto será funcional (hacer crecer) o disfuncional (paraliza la vida organizativa). ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO: Existen diversas actitudes ante el conflicto organizativo cuyo cambio en las últimas cuatro décadas resulta bastante significativo. La concepción del conflicto como algo inherente a la vida de las organizaciones puede considerarse relativamente reciente. Ante un conflicto, las perspectivas del personal operativo protagonista de conflictos difieren de los del personal directivo, generalmente solucionador de conflictos. El segundo contesta a lo que debería ser, una valoración negativa lo situaría en responsable de la situación, el primero realiza una ponderación más próxima a la realidad, dado que sufre las consecuencias directas de un tratamiento no adecuado del conflicto. El concepto actual sostiene que el conflicto es inevitable en las organizaciones y hasta necesario, sin importar la actividad que realicen. Esta actitud ante el conflicto no implica que un exceso de situaciones conflictivas se considere como funcional para la organización: puede perjudicar a los individuos e impedir la obtención de los objetivos organizativos. Lo que postula

es que el conflicto, tratado adecuadamente, puede conducir a la búsqueda de mejores soluciones a los problemas, el conflicto puede considerarse como un instrumento de innovación, de cambio en la empresa. Desde esta perspectiva, la tarea directiva no consiste en suprimir ni resolver todos los conflictos, sino en gestionarlos correctamente y sacarles el máximo provecho para la organización, llegando incluso a provocarlos en situaciones donde su ausencia pueda obstaculizar la eficacia de la organización. TIPOS DE CONFLICTO ORGANIZATIVO: Un conflicto puede afectar de tal forma a una organización que le suponga la muerte. No todos los conflictos tienen la misma importancia, lo grave no es que existan, sino que existan sin solucionarse, siendo conscientes de su existencia. Los conflictos tienen el potencial de mejorar o deteriorar el desarrollo de la actividad organizativa según la forma de gestionarlos. Además del impacto que el conflicto ocasiona a la organización (funcional y disfuncional ), distinguimos diversos tipos de conflicto según el ámbito en el que se sitúa:

 Conflicto intraindividual: El conflicto dentro del individuo ocurre cuando una

persona persigue objetivos divergentes con los de la organización, o no sabe qué trabajo debe realizar, o cuando la persona debe hacer más de lo que es capaz de realizar. Con frecuencia, este tipo de conflicto influye en la manera en que el individuo responde a otros tipos de conflicto organizativo.

 Conflicto interindividual: El conflicto entre individuos de la misma organización

se debe a diferencias de personalidad o provienen de las presiones referentes a los roles.

 Conflicto intragrupal: El conflicto entre individuos y grupos frecuentemente se
relaciona con la manera en que las personas afrontan las presiones de conformidad que les impone su grupo de trabajo.

 Conflicto intergrupal: El conflicto entre grupos dentro de la misma organización
proviene de diferencias de perspectivas temporales o de colisión en los subobjetivos que persiguen los departamentos.

 Conflicto intraorganizativo: Todos los conflictos anteriores tienen, en un sentido
amplio, esta naturaleza. En un sentido estricto, nos referimos a los ocasionados cuando su configuración organizativa provoca una serie de debilidades.

 Conflicto interorganizativo: El conflicto normal entre organizaciones recibe el

nombre de competencia. Se ha reconocido que lleva al desarrollo de nuevos productos, tecnologías y servicios, así como a una utilización más eficiente de los recursos. CONFLICTOS INTRAORGANIZATIVOS: CLASES DE CONFLICTOS INTRAORGANIZATIVOS SEGÚN LA NATURALEZA DE LA COMPONENTE ORGANIZATIVA A LA QUE ESTÁN VINCULADOS:

 CONFLICTOS VINCULADOS A LOS OBJETIVOS:

lo que supone una situación de alienación del individuo. y la forma de conseguirlos. sociedad anónima laboral. Las denominadas asociaciones voluntarias son un claro ejemplo de este tipo de organizaciones. La interpretación que cada persona hace de los objetivos. Consecuencia más palpable. en segundo término. mientras que otra benéfica seguirá un estatuto que salvaguarde sus objetivos de beneficencia (fundación). dado que se coarta su libertad.). por normas y acuerdos particulares (estatutos. con los valores que persigue dicha organización. para algunas posiciones contrapuestos. constituye una fuente habitual de fricciones. cooperativa. etc. en las que los individuos se integran en función de la remuneración que reciben por la prestación de un determinado servicio o utilidad en la organización. la mano de obra un salario.el capital necesita a la gestión. etc.Las organizaciones están compuestas por personas que como tales. . ley de sociedades cooperativas. la forma jurídica establece posiciones sociales diferenciadas en el interior de la empresa. en donde los individuos se integran a la fuerza. etc. como ocurre con los puestos. Además de definir el objeto de la organización y la naturaleza jurídica. por la normativa general correspondiente a dichas instituciones jurídicas (ley de sociedades anónimas. Los objetivos organizativos prevalecen en caso de conflicto sobre los individuales. etc. convenios. la gestión a la mano de obra. Una empresa que persiga un beneficio tendrá una forma institucional de carácter lucrativo (sociedad anónima). El conflicto en estas organizaciones es intrínseco a su constitución.  LA FORMA JURÍDICA Y LA DIVERSIDAD DE POSICIONES: La forma institucional se corresponde normalmente con instituciones jurídicas generales (sociedad anónima. Los estatutos y posiciones se vinculan entre sí por necesidad mutua . pretenden unos objetivos individuales que pueden coincidir o no con los propuestos por la organización. La labor de inspección o de control de requisitos formales supone entrar en conflicto cuando hay que interpretar las normas. el factor que determina el interés o rechazo de la gente por la actividad que realiza en el trabajo es la retribución. El estatuto jurídico de cada organización viene regulado.) y. fundación.-. reglamentos. en este caso los individuos se integran por identificarse con los objetivos.).  CONFLICTOS RELACIONADOS CON LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA:  Puestos organizativos conflictivos: Ciertos conflictos son más o menos connaturales a la vida organizativa.  Organizaciones de carácter normativo (integración moral). pero dicha relación se establece desde intereses distintos y.  Organizaciones de carácter remunerativo (integración utilitaria). en primer lugar. los conflictos laborales.  CONFLICTOS VINCULADOS A LA NATURALEZA DE LAS INSTITUCIONES:  Organizaciones de carácter coercitivo (integración alienante).

imprevisibilidad e información insuficiente. materiales. la falta de creatividad y. Merton pone de manifiesto. el flujo de trabajo puede causar conflicto cuando existen interdependencias. siendo el aumento de la formalización una forma de agravarlos más que resolverlos. un aumento de la rigidez de la organización.En el diseño de tareas existentes muchas responsabilidades compartidas entre puestos que suponen la cooperación a pesar de la existencia de intereses conflictivos. Cuando el trabajo llega por oleadas. entre los efectos imprevistos de la excesiva formalización.  Las disfunciones generadas por una excesiva burocratización : La excesiva burocratización puede ser una fuente de conflictos disfuncionales considerable. la prioridad en el cumplimiento de las normas sobre el complimiento de los objetivos. el trabajo está distribuido uniformemente y no así las recompensas. En una empresa matricial. El resultado será obvio: aunque la persona cumpla con su parte. En suma. la reducción de las relaciones personales. intragrupales e intergrupales.  La competencia por los recursos escasos: Existe una condición normal en todas las organizaciones que constituye una fuente básica de conflictos: los recursos (personas. Todas las solicitudes de dinero suman normalmente mucho más de lo que la empresa puede gastar. Ejemplo: El proceso presupuestario a menudo hace brotar este conflicto. se pretenden resolver mediante normas (aumentar la burocratización) los problemas. y en lugar de mitigarlos. la forma en que fluye el trabajo puede resultar a menudo una posible causa de conflicto. en definitiva. Un caso extremo son los denominados puestos de enlace que implican la relación entre dos departamentos y que por definición suponen una ocasión de conflictos frecuentes. Un puesto de enlace entre departamentos tendrá que hacer frente -y posicionarse en su caso . un exceso de trabajo. el conflicto. aspectos que conducen a toda una serie de conflictos interindividuales.a los objetivos contrapuestos de ambos departamentos. el proceso de recorte e inevitablemente habrá ganadores y perdedores. tarde o temprano. y en algún caso en las personas que por circunstancias objetivas han de desarrollarlo. cuando existe incertidumbre. También la falta de previsibilidad puede generar conflicto. En las organizaciones muy formalizadas. se originan otros aún más graves. si las personas no pueden obtener la información que necesitan para hacer su trabajo. tiempo) son insuficientes para satisfacer todas las necesidades. con fuerte demanda unas veces y poca demanda en otras. cuando una unidad es incapaz de iniciar su trabajo mientras la otra no haya terminado el suyo. Comienza. son claros ejemplos de situaciones conflictivas.  EL flujo de trabajo como causa de conflicto: Además de la naturaleza de las relaciones entre los miembros de la organización. Las organizaciones excesivamente burocratizadas son en sí mismas una fuente de conflictos. surgirá. hay muchas veces competencia entre los directivos que solicitan a las . La causa primordial del conflicto radica fundamentalmente en el puesto de trabajo como conjunto de tareas y responsabilidades. por tanto. dinero.

reducen la incertidumbre (por conflicto de roles). La legitimación procedente del derecho de la propiedad no es suficiente para que la autoridad jerárquica sea efectiva. es transitoria. hablamos que tiene una estructura jerárquica.  Autoridad “jerárquica” y autoridad “personal”: El establecimiento del mecanismo de coordinación de la supervisión o mando en las organizaciones. sino también a unas relaciones entre los componentes de la organización. Las relaciones de autoridad establecen roles esperados. que la organización no ataja porque comprende que ella misma se ha equivocado al conferir autoridad a un sujeto sin capacidad o con poca para desarrollar las labores encomendadas. en las organización en la medida que están más delimitados y definidos. Respecto a los conflictos generados por la falta de autoridad personal (ausencia de liderazgo). pueden resaltarse los producidos por incumplimiento de las órdenes establecidas por el mando. estos conflictos están más relacionados con la dimensión informal de la organización. una cosa es la autoridad pretendida y otra la efectivamente conseguida. temporal y contingente. Es esencial: la aceptación plena de su ejercicio por parte de quienes le están sujetos. no sólo conduce a una división del trabajo (los que mandan y los que ejecutan). Hablamos de la autoridad establecida por la organización como aquella que una persona ejercita en virtud de su cargo o de la posición que ocupa. También existe una autoridad surgida a partir de una situación. El jefe tiene autoridad sólo en la medida en que los subordinados están dispuestos a aceptar su poder de tomar y de ejecutar decisiones. puesto que la empresa cuenta con recursos limitados. El conflicto aparece cuando esta situación es consentida por el directivo al que no le corresponde atender la situación demandada. dura hasta que cesa la situación imprevista o hasta que una persona investida con la autoridad jerárquica se hace cargo de ella. •  Autoridad funcional: . por tanto. Cuando en una organización sólo existe este tipo de relaciones.o autoridad personal es aquella que adquiere el directivo a causa de sus cualidades u capacidad. Por lo tanto. surge el conflicto en su reparto. dos tipos: • Cortocircuito ascendente: un subordinado que para resolver un problema no recurre al directivo inmediato. independientemente del individuo que la ostente. experiencia y preparación. En conclusión. sino a otro de mayor rango. de su competencia. denominadas de autoridad jerárquica o en línea. Cortocircuito descendente: un directivo da instrucciones a una persona saltando el mando intermedio inmediato. Otra autoridad sería aquella que surge de la persona que tiene un cargo determinado -capacidad de liderazgo.mejores personas para que trabajen en su proyecto. Entre los conflictos más frecuentes en las organizaciones referidos a las relaciones de autoridad jerárquica pueden destacarse los denominados cortocircuitos o saltarse en alguno de sus puntos la cadena de autoridad establecida.

A través de estas sanciones. Merece una mención especial las diferencias en la conducta laboral de los trabajadores de cuello blanco respecto a los de cuello azul. el responsable de mantenimiento tiene dos jefes: con uno mantiene una relación de dependencia jerárquica o en línea (el director de fábrica). el grupo afirma su superioridad sobre la individualidad de los miembros ejerciendo una presión que puede desencadenar un conflicto intragrupal. Las relaciones funcionales deben restringirse y delimitarse correctamente debido a que pueden destruir o entrar en conflicto con la posición del jefe jerárquico. la simpatía. las instrucciones y la asistencia que necesita directamente de varios jefes diferentes. el debate y la discusión. respecto al cumplimiento del horario. que podemos denominar funcional. y en conflicto. esta relación que hemos denominado funcional nace del tipo particular de trabajo desarrollado y de las decisiones que han de tomarse. ni el directivo impuesto por la organización en un determinado nivel es el que verdaderamente tiene autoridad . hay que considerar que existen personas a quienes les gusta el conflicto. de los oficinistas respecto a los obreros .en un determinado grupo. mientras que con otro tiene una relación funcional (ingeniería de procesos de la central).  CONFLICTOS EN LA DIMENSIÓN INFORMAL DE LAS ORGANIZACIONES: La dirección puede diseñar la dimensión formal de la organización pero existen modelos informales de comunicación. Entre los conflictos que pueden considerarse en el ámbito de la dimensión informal destacamos los siguientes:  Relaciones interpersonales: En el nivel de colaboración intervienen factores psicosociológicos tales como la afectividad. Por tanto. no importándoles que degeneren en un principio. Ni las informaciones siguen los cauces propuestos por la organización.Existen en las organizaciones determinados asuntos especializados que adoptan otro tipo de autoridad. normas y amistad creadas para satisfacer las necesidades sociales de los miembros de la organización. etc. Personas muy autoritarias o con poca autoestima irritan a sus colegas cuando reaccionan desproporcionalmente ante pequeñas discrepancias. En este caso. en caso de transgresión de las normas internas. Por otra parte. En la estructura funcional. Los grupos informales (que no coinciden con los departamentos. en nuestro caso) en el seno de la organización. autoridad respecto a aquellos asuntos relacionados con los procesos. estatus. con evidentes influencias recíprocas. es decir. Esto induce a la coexistencia de las dos dimensiones ya comentadas: la formal y la informal. Por ejemplo. cada uno de los cuales desarrolla una función particular.). ni las decisiones siguen procedimientos totalmente objetivos. cuya influencia es decisiva para explicar cualquier proceso (el conflicto.liderazgo . cada subordinado recibe las órdenes. sino las psicosociológicas las que entran en juego. apodos. etc. La enemistad e incompatibilidad entre individuos constituyen una fuente permanente de conflictos interindividuales. pudiendo existir varios en uno solo) ejercen un control sobre la conducta de sus miembros estableciendo.  Control de los grupos informales. no son las variables puramente técnicas. las pertinentes sanciones (aislamiento. Todo conjunto de personas crea un sistema de relaciones no planeado en coincidencia o no con el planeado desde la organización.

dada la naturaleza de la tarea. entre el personal operativoadministrativo (cuello azul) y el personal comercial (cuello blanco). su probabilidad de aparición puede ser significativa. atenuándolas o resolviéndolas. Los rumores vía de información sesgada por determinados intereses son en muchas ocasiones una fuente de conflicto tanto entre individuos como entre departamentos. pero no en solidaridad con los obreros. descontento y. La posibilidad del conflicto entre grupos es máxima cuando sus integrantes difieren mucho en características tales como actitudes ante el trabajo.-. ESTRATEGIAS PARA ENFRENTARSE AL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES: Presentamos varias estrategias de enfrentar el conflicto en tres momentos distintos: antes de que ocurra. peculiar en empresas de fabricación de productos. sino personal dirigido para colaborar con la dirección -en sentido amplio: administración. Esta situación conflictiva. dependiendo de la situación en la cual se encuentre.(personal de fábrica). surgen conflictos. Se produce de esta forma una situación de incertidumbre en el personal que provoca tensión.  ANTES DEL CONFLICTO: PREVENCIÓN DEL CONFLICTO:  La selección y formación de personal: La selección y la formación hacen frente al conflicto cambiando a sus protagonistas. supone una mejora de la actividad individual y una reducción de las fuentes que originan conflictos. ya que ello representaría una dilución u oscurecimiento de la diferencia que existe entre su estatus distinguido por participar en cierto modo de la dirección y el estatus común de los trabajadores de producción. control. . cuando sucede y después de que acontezca. también la formación de las personas en las tareas y responsabilidades propias del puesto de trabajo ha desempeñar. es decir. planificación. si la dimensión formal reconoce su existencia. por ejemplo entidades bancarias. En el organigrama se establecen unos cauces de comunicación que muchas veces son ignorados por las personas. ya que no se han respetado las vías previstas. edad y escolaridad. La formación permite el aprendizaje de aptitudes y técnicas para manejar y saber enfrentarse a situaciones conflictivas. Se producen múltiples posibilidades de comunicación en todas las direcciones que pueden ser causa de múltiples conflictos sobre todo si se formalizan. las personas. A veces ante la existencia de escapes en las comunicaciones en la organización. No son infalibles cada persona en la organización tendrá que recurrir a una de ellas o a más de una. Los diversos estudios realizados al respecto permiten explicar la conflictividad diferencial de los empleados de cuello blanco en virtud de un mecanismo de desclasamiento derivado del hecho de que o son como los obreros. etc. La selección de personal puede prevenir el conflicto y disminuir su impacto cuando. resulta extensible a empresas de servicios. como sucede cuando la misma frase posee diferente significado para grupos diversos. También son causa de conflicto las comunicaciones ambiguas entre grupos.  Los cauces de comunicación informales. personal dirigido para producir. se recurre al extremo opuesto: comunicar lo menos posible. Su carácter subordinado estaría en tensión con la cúspide de la organización.

es una forma fácil de hacer frente al conflicto. No obstante. Esta táctica permite que la situación se calme y las personas tengan una perspectiva más serena. Las diversas actitudes para la resolución del conflicto definen a partir de la asertividad (capacidad del directivo de plantear objeciones. Por otro lado. la estrategia de negociación del conflicto resulta útil cuando los problemas no son importantes. pero no se pueden fijar reglas para todas las situaciones y hay que considerar los riesgos de una excesiva formalización. y cuando los costes de continuar con el conflicto sobrepasan los beneficios de la victoria. Aunque si el asunto no queda resuelto volverá a hacerse presente. En general. Cuando el conflicto se puede localizar es posible reducirlo modificando el flujo del trabajo en la organización. Clases de estrategias de evitación de conflictos: . procuran abiertamente encontrar una solución aceptable para todos. del conflicto: ASERTIVO NO ASERTIVO NO COOPERATIVO COOPERATIVO Ocultar el conflicto o relativizar su gravedad esperando que desaparezca.  DURANTE EL CONFLICTO: POSIBLES ALTERNATIVAS PARA SOLUCIONARLO: El conflicto puede resolverse a través de soluciones no integrativas (una parte cede) y soluciones integrativas (las partes en conflicto tratan juntas de encontrar la solución). puede ser un indicio de existencia de las denominadas como rutinas defensivas en la organización. que pueden ser nefastas para la organización. o definiéndolas con mayor claridad.  Evitarlo o la negociación. Evitar el conflicto en el presente puede conducir a la solución en un futuro.  Anticiparse y establecer normas para canalizar los conflictos: El establecimiento de normas con vistas a encauzar adecuadamente situaciones conflictivas no cabe duda que reduce el impacto del conflicto sobre la organización. por tanto. cuando de todos modos hay pocas esperanzas de ganar. Creación y modificación de los puestos y flujos de trabajo: La creación de puestos de enlace es una forma de resolver conflictos y mejorar la coordinación interdepartamental. También existen puestos que por su diseño pueden originar situaciones conflictivas. aumentan la previsibilidad en las relaciones entre las personas y los grupos. Además se ha demostrado que el no enfrentarse a situaciones conflictivas lleva al grupo a decisiones menos óptimas que lo contrario. ya sea separando o unificando las tareas. de hacer prevalecer su opinión) y de la cooperación (capacidad del directivo de intentar satisfacer los intereses de la otra parte). si evitar el conflicto constituye una práctica frecuente. En vez de suprimirlo o intentar llegar a un compromiso.

La negociación colectiva entre empresarios y sindicatos. Esa supresión autocrática puede dar origen a expresiones indirectas como por ejemplo. Lo que ocurre con esta estrategia es que resulta inútil si se utiliza para distraer a los miembros de la organización. convenciendo a todos los que participan en la disputa de que sacrifiquen algunos objetivos a fin de lograr otros.  La negociación y cooperación: La negociación requiere confrontación. amenudo se llega a una solución razonable si se cuenta con un líder hábil y se está dispuesto a aceptar el estrés que sienten todos los interesados. en vez de hacerlo entre sí. La ausencia de liderazgo puede motivar este comportamiento y.). reducciones del presupuesto. se ordena simplemente que haya un acuerdo.  Elevación del conflicto o que lo resuelvan otros: Cuando las personas no se pueden poner de acuerdo. muy común de resolver un conflicto. tratando de convencer a las partes de que cedan. aunque sus consecuencias sean negativas para la organización). Se examinan las causas del conflicto y se buscan los métodos para resolverlo. yo soy el jefe y tienes que hacerlo a mi manera”. tal vez aún peor. Relativización o en el fondo hay acuerdo: Se trata de la forma más diplomática de suprimir el conflicto: en ella se minimiza el grado de importancia del desacuerdo. la solución más fácil es dejar que el jefe decida. aunque la solución será simplemente aquella con la que se puedan conformar las partes. o a la unidad organizativa que corresponda. o dirección y empleados. tales personas investigan la situación y recomiendan soluciones. dejar a la organización.  La denominación o el acuerdo a la fuerza: En esta estrategia.  Apelar a personas neutrales o se necesita un árbitro: Se somete el conflicto a la consideración de terceras personas.  Condescender ante planteamientos que pueden generar confrontación : Una alternativa posible ante el conflicto es simplemente condescender: sonreír a pesar de todo y mostrarse conforme aunque no se esté. no se permite la discusión. la obediencia maliciosa (obedecer una orden a rajatabla. Cuando las aguas vuelven a su cauce. etc.  Deslocalizar el conflicto hacia el exterior: Una de las mejores formas de hacer frente al conflicto consiste en buscar algún enemigo mayor contra el cual se pueda luchar. totalmente a la deriva de las circunstancias. Puede afirmarse que en la negociación las partes en conflicto se reúnen para encontrar la solución óptima de su problema (consenso). Las decisiones a que se llega a través del compromiso tienden a dejar un sentimiento de frustración y hostilidad en las personas. por lo que el compromiso es un método débil de resolver el conflicto. “Basta. . Sólo resulta útil en situaciones de emergencia. el conflicto rebrota. es una muestra de esta estrategia de manejo del conflicto. cuando la acción rápida es vital o cuando es preciso tomar decisiones impopulares (despidos. por tanto.  La solución del conflicto por compromiso: Se intenta resolver el conflicto.

por ejemplo. reducción de costes o imposición de normas disciplinarias.  Para que los subordinados puedan desarrollarse aprendiendo de sus errores.  Cuando las cuestiones son más importantes para otros que para uno mismo. para aprender y para mostrar que se es razonable. Condescender  Cada uno se da cuenta de que está equivocado: para permitir que se escuche una mejor propuesta. fin de satisfacer a los demás y mantener la cooperación. .  Cuando no se perciben posibilidades de satisfacer los intereses personales. Imponer la solución  Cuando es indispensable una acción inmediata y decisiva. mutuamente excluyentes.  Cuando las cuestiones parecen o son síntoma de otros problemas. pero no compensan el esfuerzo ni la posible desaparición de modos más asertivos. información suficiente. a  Para conseguir la aceptación social en cuestiones posteriores.  Cuando la armonía y la estabilidad son especialmente importantes.  Para lograr que la gente se tranquilice y recobre la objetividad.  En cuestiones importantes donde hay que tomar medidas poco populares. en caso de urgencia.  Cuando las consecuencias negativas superan los beneficios de la solución del conflicto.  Cuando la obtención de información es más importante que tomar una decisión inmediata.  Para reducir al mínimo la pérdida cuando uno está en minoría y pierde.  Cuando oponentes con igual poder se comprometen a obtener metas  Para lograr arreglos ante cuestiones complejas.  En cuestiones vitales para la organización cuando los directivos disponen de  En contra de personas que aprovechan posturas condescendientes.Cuando utilizar las diferentes estrategias de solución de conflictos Evitar el conflicto  Cuando una cuestión es insignificante o bien urgen otras más relevantes.  Cuando otros pueden resolver mejor el conflicto. por ejemplo. Llegar a un compromiso  Cuando las metas son importantes.

 Como posible alternativa cuando no tiene éxito la negociación ni la imposición de una solución al conflicto. Conflictos en la organización. y disculpan sus limitaciones aumentando las de los otros. 1 1 Dominar Cooperar Dimensión Dimensión Distributiva Integrativa Participar Evitar Condescender Menor desempeño del grupo Mayor desempeño del grupo Conflicto manifiesto . Para llegar a una solución satisfactoria bajo la presión del tiempo. Negociación  Encontrar una solución integrativa cuando ambos grupos de intereses son demasiado importantes para llegar a una solución de compromiso. no cederán ante la presión del otro.  Surgimiento de líderes: Las personas que más contribuyen a la victoria se vuelven más importantes y disminuye la rivalidad del liderazgo.  DESPUÉS DEL CONFLICTO: SUS CONSECUENCIAS: Es un conflicto intergrupal. a su juicio.  Cuando el objetivo es aprender.  Resolver los sentimientos que han obstaculizado una relación.  Selección de representantes fuertes: Cada grupo selecciona a representantes  Aparición de prejuicios: La lucha afecta negativamente a la capacidad de los rivales para entender e interpretar sus posturas respectivas.  Mayor cohesión: Los miembros del grupo muestran mayor solidaridad y dejaban de lado sus antiguos desacuerdos.  Lograr la adhesión al incorporar los intereses en un consenso. que.  Distorsión de las percepciones y aumento de los estereotipos negativos : Por lo general se consideran con una capacidad superior. se producen cambios en el comportamiento del grupo.  Combinar las ideas personales con diferentes puntos de vista.

La mayoría de las interacciones humanas se caracterizan por el desacuerdo y el conflicto. creado deliberadamente con carácter permanente para el logro de unos objetivos. QUÉ ES CONFLICTO: Hemos de precisar que entendemos por conflicto. El conflicto es inherente a la vida de toda organización. también puede originarse del hecho de que poseen estatus. esta definición no implica que las organizaciones funcionen a la perfección. y que implica unos procesos intraorganizativos e interorganizativos y una cultura específica. El conflicto organizativo es un desacuerdo entre dos o más miembros de una empresa debido al hecho de que han de compartir recursos escasos o realizar actividades. y de todo individuo. Conflicto sentido Percepción de conflicto Condiciones previas • • • Comunicación Estructura Variables personales CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN: Entendemos por organización un sistema social con unos límites relativamente definidos. y las que tienen lugar en el contexto de las organizaciones no son una excepción. valores o ideas diferentes. que combina recursos humanos y materiales.Etapa I Etapa II Etapa III Etapa IV Oposición potencial Cognición y personalización Comportamiento Resultado Conductas de manejo del conflicto • • • • • • Competencia Colaboración Compromiso Evitación Adecuación. No hay crecimiento organizativo sin conflicto. metas. Sin embargo. ya que este término puede utilizarse referido a distintas realidades y situaciones. Lo normal es vivir en medio del conflicto interno o externo. También puede concebirse como el proceso que comienza . cuya esencia es la división del trabajo y la coordinación. y toda situación de aparente falta de conflictividad no es otra cosa que un breve paréntesis en el transcurso de la vida organizativa hacia otra situación más o menos conflictiva.

las perspectivas del personal operativo protagonista de conflictos difieren de los del personal directivo. TIPOS DE CONFLICTO ORGANIZATIVO: Un conflicto puede afectar de tal forma a una organización que le suponga la muerte. tratado adecuadamente.cuando una de las partes se da cuenta de que la otra ha frustrado o va a frustrar alguno de sus intereses. lo grave no es que existan. llegando incluso a provocarlos en situaciones donde su ausencia pueda obstaculizar la eficacia de la organización. o de una parte de la misma. este tipo de conflicto influye en la manera en que el individuo responde a otros tipos de conflicto organizativo. Lo que postula es que el conflicto. el conflicto puede considerarse como un instrumento de innovación. Los conflictos tienen el potencial de mejorar o deteriorar el desarrollo de la actividad organizativa según la forma de gestionarlos. sin importar la actividad que realicen. Determinar si el conflicto será funcional (hacer crecer) o disfuncional (paraliza la vida organizativa). sino que existan sin solucionarse. prevalezca sobre la de los demás. Esta actitud ante el conflicto no implica que un exceso de situaciones conflictivas se considere como funcional para la organización: puede perjudicar a los individuos e impedir la obtención de los objetivos organizativos. Con frecuencia. una valoración negativa lo situaría en responsable de la situación. Ante un conflicto. dado que sufre las consecuencias directas de un tratamiento no adecuado del conflicto. En esta situación. la tarea directiva no consiste en suprimir ni resolver todos los conflictos. sino en gestionarlos correctamente y sacarles el máximo provecho para la organización. La concepción del conflicto como algo inherente a la vida de las organizaciones puede considerarse relativamente reciente. El segundo contesta a lo que debería ser. siendo conscientes de su existencia. El concepto actual sostiene que el conflicto es inevitable en las organizaciones y hasta necesario. procuran hacer que su causa. No todos los conflictos tienen la misma importancia. el primero realiza una ponderación más próxima a la realidad. . distinguimos diversos tipos de conflicto según el ámbito en el que se sitúa:  Conflicto intraindividual: El conflicto dentro del individuo ocurre cuando una persona persigue objetivos divergentes con los de la organización. puede conducir a la búsqueda de mejores soluciones a los problemas. lo más importante es cómo se maneja el conflicto y cuáles son los resultados. generalmente solucionador de conflictos. La consecuencia es que los miembros de la organización en desacuerdo. de cambio en la empresa. o punto de vista. Desde esta perspectiva. o no sabe qué trabajo debe realizar. o cuando la persona debe hacer más de lo que es capaz de realizar. Además del impacto que el conflicto ocasiona a la organización (funcional y disfuncional ). ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO: Existen diversas actitudes ante el conflicto organizativo cuyo cambio en las últimas cuatro décadas resulta bastante significativo.

 Conflicto intraorganizativo: Todos los conflictos anteriores tienen. el factor que determina el interés o rechazo de la gente por la actividad que realiza en el trabajo es la retribución. En un sentido estricto. dado que se coarta su libertad.  Organizaciones de carácter normativo (integración moral). Conflicto interindividual: El conflicto entre individuos de la misma organización se debe a diferencias de personalidad o provienen de las presiones referentes a los roles.  Conflicto intragrupal: El conflicto entre individuos y grupos frecuentemente se relaciona con la manera en que las personas afrontan las presiones de conformidad que les impone su grupo de trabajo. lo que supone una situación de alienación del individuo. nos referimos a los ocasionados cuando su configuración organizativa provoca una serie de debilidades. esta naturaleza. Se ha reconocido que lleva al desarrollo de nuevos productos. con los valores que persigue dicha organización.  CONFLICTOS VINCULADOS A LA NATURALEZA DE LAS INSTITUCIONES:  Organizaciones de carácter coercitivo (integración alienante). CONFLICTOS INTRAORGANIZATIVOS: CLASES DE CONFLICTOS INTRAORGANIZATIVOS SEGÚN LA NATURALEZA DE LA COMPONENTE ORGANIZATIVA A LA QUE ESTÁN VINCULADOS:  CONFLICTOS VINCULADOS A LOS OBJETIVOS: Las organizaciones están compuestas por personas que como tales. en donde los individuos se integran a la fuerza.  Organizaciones de carácter remunerativo (integración utilitaria). La interpretación que cada persona hace de los objetivos. Las denominadas asociaciones voluntarias son un claro ejemplo de este tipo de organizaciones. tecnologías y servicios. constituye una fuente habitual de fricciones. en este caso los individuos se integran por identificarse con los objetivos.  LA FORMA JURÍDICA Y LA DIVERSIDAD DE POSICIONES: . Los objetivos organizativos prevalecen en caso de conflicto sobre los individuales. El conflicto en estas organizaciones es intrínseco a su constitución.  Conflicto intergrupal: El conflicto entre grupos dentro de la misma organización proviene de diferencias de perspectivas temporales o de colisión en los subobjetivos que persiguen los departamentos.  Conflicto interorganizativo: El conflicto normal entre organizaciones recibe el nombre de competencia. pretenden unos objetivos individuales que pueden coincidir o no con los propuestos por la organización. en un sentido amplio. así como a una utilización más eficiente de los recursos. en las que los individuos se integran en función de la remuneración que reciben por la prestación de un determinado servicio o utilidad en la organización. y la forma de conseguirlos.

etc. reglamentos. Un caso extremo son los denominados puestos de enlace que implican la relación entre dos departamentos y que por definición suponen una ocasión de conflictos frecuentes. y en algún caso en las personas que por circunstancias objetivas han de desarrollarlo.). el trabajo está distribuido uniformemente y no así las recompensas. con fuerte demanda unas veces y poca demanda en otras. la forma jurídica establece posiciones sociales diferenciadas en el interior de la empresa. Los estatutos y posiciones se vinculan entre sí por necesidad mutua . Una empresa que persiga un beneficio tendrá una forma institucional de carácter lucrativo (sociedad anónima). sociedad anónima laboral. En el diseño de tareas existentes muchas responsabilidades compartidas entre puestos que suponen la cooperación a pesar de la existencia de intereses conflictivos. etc. En suma. un exceso de trabajo. si las personas no pueden obtener la información que necesitan para hacer su trabajo.a los objetivos contrapuestos de ambos departamentos. La labor de inspección o de control de requisitos formales supone entrar en conflicto cuando hay que interpretar las normas.-.el capital necesita a la gestión. para algunas posiciones contrapuestos. el flujo de trabajo puede causar conflicto cuando existen interdependencias. la mano de obra un salario.). También la falta de previsibilidad puede generar conflicto. Cuando el trabajo llega por oleadas. convenios. mientras que otra benéfica seguirá un estatuto que salvaguarde sus objetivos de beneficencia (fundación). etc. por la normativa general correspondiente a dichas instituciones jurídicas (ley de sociedades anónimas. imprevisibilidad e información insuficiente.La forma institucional se corresponde normalmente con instituciones jurídicas generales (sociedad anónima. Consecuencia más palpable. . Un puesto de enlace entre departamentos tendrá que hacer frente -y posicionarse en su caso . son claros ejemplos de situaciones conflictivas. la forma en que fluye el trabajo puede resultar a menudo una posible causa de conflicto. en primer lugar. cuando una unidad es incapaz de iniciar su trabajo mientras la otra no haya terminado el suyo. el conflicto.  CONFLICTOS RELACIONADOS CON LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA:  Puestos organizativos conflictivos: Ciertos conflictos son más o menos connaturales a la vida organizativa. La causa primordial del conflicto radica fundamentalmente en el puesto de trabajo como conjunto de tareas y responsabilidades. Además de definir el objeto de la organización y la naturaleza jurídica. los conflictos laborales. etc. ley de sociedades cooperativas.  EL flujo de trabajo como causa de conflicto: Además de la naturaleza de las relaciones entre los miembros de la organización. cuando existe incertidumbre. tarde o temprano. surgirá. pero dicha relación se establece desde intereses distintos y. como ocurre con los puestos. fundación. en segundo término. la gestión a la mano de obra.) y. El estatuto jurídico de cada organización viene regulado. El resultado será obvio: aunque la persona cumpla con su parte. cooperativa. por normas y acuerdos particulares (estatutos.

 Autoridad “jerárquica” y autoridad “personal”: El establecimiento del mecanismo de coordinación de la supervisión o mando en las organizaciones. Las organizaciones excesivamente burocratizadas son en sí mismas una fuente de conflictos. por tanto. dinero. sino también a unas relaciones entre los componentes de la organización. Todas las solicitudes de dinero suman normalmente mucho más de lo que la empresa puede gastar. y en lugar de mitigarlos. puesto que la empresa cuenta con recursos limitados. siendo el aumento de la formalización una forma de agravarlos más que resolverlos. intragrupales e intergrupales.  La competencia por los recursos escasos: Existe una condición normal en todas las organizaciones que constituye una fuente básica de conflictos: los recursos (personas. la falta de creatividad y. Ejemplo: El proceso presupuestario a menudo hace brotar este conflicto. Merton pone de manifiesto. el proceso de recorte e inevitablemente habrá ganadores y perdedores. surge el conflicto en su reparto. En las organizaciones muy formalizadas. reducen la incertidumbre (por conflicto de roles). aspectos que conducen a toda una serie de conflictos interindividuales. Hablamos de la autoridad establecida por la organización como aquella que una persona ejercita en virtud de su cargo o de la posición que ocupa. es transitoria. También existe una autoridad surgida a partir de una situación. hay muchas veces competencia entre los directivos que solicitan a las mejores personas para que trabajen en su proyecto. hablamos que tiene una estructura jerárquica. la reducción de las relaciones personales. un aumento de la rigidez de la organización. En una empresa matricial. Comienza. de su competencia. se originan otros aún más graves. materiales. Las relaciones de autoridad establecen roles esperados. independientemente del individuo que la ostente. temporal y contingente. . en definitiva. denominadas de autoridad jerárquica o en línea. experiencia y preparación.o autoridad personal es aquella que adquiere el directivo a causa de sus cualidades u capacidad. tiempo) son insuficientes para satisfacer todas las necesidades. por tanto. dura hasta que cesa la situación imprevista o hasta que una persona investida con la autoridad jerárquica se hace cargo de ella. Las disfunciones generadas por una excesiva burocratización : La excesiva burocratización puede ser una fuente de conflictos disfuncionales considerable. se pretenden resolver mediante normas (aumentar la burocratización) los problemas. Otra autoridad sería aquella que surge de la persona que tiene un cargo determinado -capacidad de liderazgo. Cuando en una organización sólo existe este tipo de relaciones. la prioridad en el cumplimiento de las normas sobre el complimiento de los objetivos. entre los efectos imprevistos de la excesiva formalización. En conclusión. en las organización en la medida que están más delimitados y definidos. no sólo conduce a una división del trabajo (los que mandan y los que ejecutan).

Es esencial: la aceptación plena de su ejercicio por parte de quienes le están sujetos. ni las decisiones siguen procedimientos totalmente objetivos. pueden resaltarse los producidos por incumplimiento de las órdenes establecidas por el mando. estatus. respecto al cumplimiento del horario. normas y amistad creadas para satisfacer las necesidades sociales de los miembros de la organización. autoridad respecto a aquellos asuntos relacionados con los procesos. Las relaciones funcionales deben restringirse y delimitarse correctamente debido a que pueden destruir o entrar en conflicto con la posición del jefe jerárquico. las instrucciones y la asistencia que necesita directamente de varios jefes diferentes. una cosa es la autoridad pretendida y otra la efectivamente conseguida. mientras que con otro tiene una relación funcional (ingeniería de procesos de la central). Respecto a los conflictos generados por la falta de autoridad personal (ausencia de liderazgo).en un determinado . Cortocircuito descendente: un directivo da instrucciones a una persona saltando el mando intermedio inmediato. Por tanto. Por ejemplo. que podemos denominar funcional. ni el directivo impuesto por la organización en un determinado nivel es el que verdaderamente tiene autoridad . que la organización no ataja porque comprende que ella misma se ha equivocado al conferir autoridad a un sujeto sin capacidad o con poca para desarrollar las labores encomendadas. el responsable de mantenimiento tiene dos jefes: con uno mantiene una relación de dependencia jerárquica o en línea (el director de fábrica). •  Autoridad funcional: Existen en las organizaciones determinados asuntos especializados que adoptan otro tipo de autoridad. cada uno de los cuales desarrolla una función particular. dos tipos: • Cortocircuito ascendente: un subordinado que para resolver un problema no recurre al directivo inmediato.liderazgo . sino a otro de mayor rango. El jefe tiene autoridad sólo en la medida en que los subordinados están dispuestos a aceptar su poder de tomar y de ejecutar decisiones. La legitimación procedente del derecho de la propiedad no es suficiente para que la autoridad jerárquica sea efectiva. cada subordinado recibe las órdenes. cuya influencia es decisiva para explicar cualquier proceso (el conflicto. Entre los conflictos más frecuentes en las organizaciones referidos a las relaciones de autoridad jerárquica pueden destacarse los denominados cortocircuitos o saltarse en alguno de sus puntos la cadena de autoridad establecida. esta relación que hemos denominado funcional nace del tipo particular de trabajo desarrollado y de las decisiones que han de tomarse.  CONFLICTOS EN LA DIMENSIÓN INFORMAL DE LAS ORGANIZACIONES: La dirección puede diseñar la dimensión formal de la organización pero existen modelos informales de comunicación. En la estructura funcional. estos conflictos están más relacionados con la dimensión informal de la organización. El conflicto aparece cuando esta situación es consentida por el directivo al que no le corresponde atender la situación demandada. en nuestro caso) en el seno de la organización. Ni las informaciones siguen los cauces propuestos por la organización.Por lo tanto.

hay que considerar que existen personas a quienes les gusta el conflicto. es decir. pudiendo existir varios en uno solo) ejercen un control sobre la conducta de sus miembros estableciendo. Su carácter subordinado estaría en tensión con la cúspide de la organización.). La posibilidad del conflicto entre grupos es máxima cuando sus integrantes difieren mucho en características tales como actitudes ante el trabajo.  Control de los grupos informales. Los diversos estudios realizados al respecto permiten explicar la conflictividad diferencial de los empleados de cuello blanco en virtud de un mecanismo de desclasamiento derivado del hecho de que o son como los obreros. resulta extensible a empresas de servicios. la simpatía. de los oficinistas respecto a los obreros (personal de fábrica).grupo. A través de estas sanciones. con evidentes influencias recíprocas. La enemistad e incompatibilidad entre individuos constituyen una fuente permanente de conflictos interindividuales. Esto induce a la coexistencia de las dos dimensiones ya comentadas: la formal y la informal. el debate y la discusión. si la dimensión formal reconoce su existencia. ya que no se han respetado las vías previstas. y en conflicto. no importándoles que degeneren en un principio. control. entre el personal operativoadministrativo (cuello azul) y el personal comercial (cuello blanco). En el organigrama se establecen unos cauces de comunicación que muchas veces son ignorados por las personas. edad y escolaridad. es decir. Los rumores vía de información sesgada por determinados intereses son en muchas ocasiones una fuente de conflicto tanto entre individuos como entre departamentos. las pertinentes sanciones (aislamiento. no son las variables puramente técnicas.-. Todo conjunto de personas crea un sistema de relaciones no planeado en coincidencia o no con el planeado desde la organización. etc. . apodos. Se producen múltiples posibilidades de comunicación en todas las direcciones que pueden ser causa de múltiples conflictos sobre todo si se formalizan. sino las psicosociológicas las que entran en juego. personal dirigido para producir. sino personal dirigido para colaborar con la dirección -en sentido amplio: administración.  Los cauces de comunicación informales. etc. ya que ello representaría una dilución u oscurecimiento de la diferencia que existe entre su estatus distinguido por participar en cierto modo de la dirección y el estatus común de los trabajadores de producción. el grupo afirma su superioridad sobre la individualidad de los miembros ejerciendo una presión que puede desencadenar un conflicto intragrupal. Personas muy autoritarias o con poca autoestima irritan a sus colegas cuando reaccionan desproporcionalmente ante pequeñas discrepancias. Entre los conflictos que pueden considerarse en el ámbito de la dimensión informal destacamos los siguientes:  Relaciones interpersonales: En el nivel de colaboración intervienen factores psicosociológicos tales como la afectividad. En este caso. etc. en caso de transgresión de las normas internas. Por otra parte. peculiar en empresas de fabricación de productos. Los grupos informales (que no coinciden con los departamentos. pero no en solidaridad con los obreros. Esta situación conflictiva. por ejemplo entidades bancarias. planificación. Merece una mención especial las diferencias en la conducta laboral de los trabajadores de cuello blanco respecto a los de cuello azul.

dada la naturaleza de la tarea. También existen puestos que por su diseño pueden originar situaciones conflictivas.  Creación y modificación de los puestos y flujos de trabajo: La creación de puestos de enlace es una forma de resolver conflictos y mejorar la coordinación interdepartamental. procuran abiertamente encontrar una solución aceptable para todos. pero no se pueden fijar reglas para todas las situaciones y hay que considerar los riesgos de una excesiva formalización.  DURANTE EL CONFLICTO: POSIBLES ALTERNATIVAS PARA SOLUCIONARLO: El conflicto puede resolverse a través de soluciones no integrativas (una parte cede) y soluciones integrativas (las partes en conflicto tratan juntas de encontrar la solución).  Anticiparse y establecer normas para canalizar los conflictos: El establecimiento de normas con vistas a encauzar adecuadamente situaciones conflictivas no cabe duda que reduce el impacto del conflicto sobre la organización. Cuando el conflicto se puede localizar es posible reducirlo modificando el flujo del trabajo en la organización. o definiéndolas con mayor claridad. En general. atenuándolas o resolviéndolas. surgen conflictos. como sucede cuando la misma frase posee diferente significado para grupos diversos. La selección de personal puede prevenir el conflicto y disminuir su impacto cuando. En vez de suprimirlo o intentar llegar a un compromiso. También son causa de conflicto las comunicaciones ambiguas entre grupos. ya sea separando o unificando las tareas. La formación permite el aprendizaje de aptitudes y técnicas para manejar y saber enfrentarse a situaciones conflictivas. aumentan la previsibilidad en las relaciones entre las personas y los grupos.A veces ante la existencia de escapes en las comunicaciones en la organización. Las diversas actitudes para la resolución del conflicto definen a partir de . descontento y. ESTRATEGIAS PARA ENFRENTARSE AL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES: Presentamos varias estrategias de enfrentar el conflicto en tres momentos distintos: antes de que ocurra.  ANTES DEL CONFLICTO: PREVENCIÓN DEL CONFLICTO:  La selección y formación de personal: La selección y la formación hacen frente al conflicto cambiando a sus protagonistas. Se produce de esta forma una situación de incertidumbre en el personal que provoca tensión. también la formación de las personas en las tareas y responsabilidades propias del puesto de trabajo ha desempeñar. su probabilidad de aparición puede ser significativa. supone una mejora de la actividad individual y una reducción de las fuentes que originan conflictos. dependiendo de la situación en la cual se encuentre. se recurre al extremo opuesto: comunicar lo menos posible. las personas. cuando sucede y después de que acontezca. No son infalibles cada persona en la organización tendrá que recurrir a una de ellas o a más de una.

Aunque si el asunto no queda resuelto volverá a hacerse presente.  Deslocalizar el conflicto hacia el exterior: Una de las mejores formas de hacer frente al conflicto consiste en buscar algún enemigo mayor contra el cual se pueda luchar. Clases de estrategias de evitación de conflictos:  Relativización o en el fondo hay acuerdo: Se trata de la forma más diplomática de suprimir el conflicto: en ella se minimiza el grado de importancia del desacuerdo. por tanto. Evitar el conflicto en el presente puede conducir a la solución en un futuro.la asertividad (capacidad del directivo de plantear objeciones.  Apelar a personas neutrales o se necesita un árbitro: Se somete el conflicto a la consideración de terceras personas. tratando de convencer a las partes de que cedan. es una forma fácil de hacer frente al conflicto. por tanto. Además se ha demostrado que el no enfrentarse a situaciones conflictivas lleva al grupo a decisiones menos óptimas que lo contrario. del conflicto: ASERTIVO NO ASERTIVO NO COOPERATIVO COOPERATIVO Ocultar el conflicto o relativizar su gravedad esperando que desaparezca. la estrategia de negociación del conflicto resulta útil cuando los problemas no son importantes. cuando de todos modos hay pocas esperanzas de ganar. Cuando las aguas vuelven a su cauce.  Elevación del conflicto o que lo resuelvan otros: Cuando las personas no se pueden poner de acuerdo. la solución más fácil es dejar que el jefe decida. de hacer prevalecer su opinión) y de la cooperación (capacidad del directivo de intentar satisfacer los intereses de la otra parte).  Evitarlo o la negociación. La ausencia de liderazgo puede motivar este comportamiento y. totalmente a la deriva de las circunstancias. que pueden ser nefastas para la organización. el conflicto rebrota. tal vez aún peor. en vez de hacerlo entre sí. Esta táctica permite que la situación se calme y las personas tengan una perspectiva más serena. Lo que ocurre con esta estrategia es que resulta inútil si se utiliza para distraer a los miembros de la organización. No obstante. tales personas investigan la situación y recomiendan soluciones. dejar a la organización. . y cuando los costes de continuar con el conflicto sobrepasan los beneficios de la victoria. puede ser un indicio de existencia de las denominadas como rutinas defensivas en la organización.  Condescender ante planteamientos que pueden generar confrontación : Una alternativa posible ante el conflicto es simplemente condescender: sonreír a pesar de todo y mostrarse conforme aunque no se esté. Por otro lado. si evitar el conflicto constituye una práctica frecuente. o a la unidad organizativa que corresponda.

la obediencia maliciosa (obedecer una orden a rajatabla. por lo que el compromiso es un método débil de resolver el conflicto.  Cuando la obtención de información es más importante que tomar una decisión inmediata. Esa supresión autocrática puede dar origen a expresiones indirectas como por ejemplo.  Cuando no se perciben posibilidades de satisfacer los intereses personales. Puede afirmarse que en la negociación las partes en conflicto se reúnen para encontrar la solución óptima de su problema (consenso). es una muestra de esta estrategia de manejo del conflicto. La negociación colectiva entre empresarios y sindicatos. muy común de resolver un conflicto. amenudo se llega a una solución razonable si se cuenta con un líder hábil y se está dispuesto a aceptar el estrés que sienten todos los interesados. Las decisiones a que se llega a través del compromiso tienden a dejar un sentimiento de frustración y hostilidad en las personas. aunque sus consecuencias sean negativas para la organización). en caso de urgencia. o dirección y empleados. La denominación o el acuerdo a la fuerza: En esta estrategia.  Para lograr que la gente se tranquilice y recobre la objetividad. Cuando utilizar las diferentes estrategias de solución de conflictos Evitar el conflicto  Cuando una cuestión es insignificante o bien urgen otras más relevantes. se ordena simplemente que haya un acuerdo. “Basta. Se examinan las causas del conflicto y se buscan los métodos para resolverlo. Imponer la solución  Cuando es indispensable una acción inmediata y decisiva. por ejemplo. reducciones del presupuesto. etc.). yo soy el jefe y tienes que hacerlo a mi manera”. aunque la solución será simplemente aquella con la que se puedan conformar las partes.  Cuando otros pueden resolver mejor el conflicto. Sólo resulta útil en situaciones de emergencia.  Cuando las cuestiones parecen o son síntoma de otros problemas.  La negociación y cooperación: La negociación requiere confrontación. no se permite la discusión. convenciendo a todos los que participan en la disputa de que sacrifiquen algunos objetivos a fin de lograr otros.  La solución del conflicto por compromiso: Se intenta resolver el conflicto. cuando la acción rápida es vital o cuando es preciso tomar decisiones impopulares (despidos.  Cuando las consecuencias negativas superan los beneficios de la solución del conflicto. .

 Cuando las cuestiones son más importantes para otros que para uno mismo. pero no compensan el esfuerzo ni la posible desaparición de modos más asertivos.  Para que los subordinados puedan desarrollarse aprendiendo de sus errores.  Cuando el objetivo es aprender. información suficiente.  En cuestiones vitales para la organización cuando los directivos disponen de  En contra de personas que aprovechan posturas condescendientes.  Cuando la armonía y la estabilidad son especialmente importantes. Llegar a un compromiso  Cuando las metas son importantes. Negociación  Encontrar una solución integrativa cuando ambos grupos de intereses son demasiado importantes para llegar a una solución de compromiso.  Mayor cohesión: Los miembros del grupo muestran mayor solidaridad y dejaban de lado sus antiguos desacuerdos.  Combinar las ideas personales con diferentes puntos de vista.  Como posible alternativa cuando no tiene éxito la negociación ni la imposición de una solución al conflicto. por ejemplo. En cuestiones importantes donde hay que tomar medidas poco populares. para aprender y para mostrar que se es razonable. mutuamente excluyentes.  Resolver los sentimientos que han obstaculizado una relación.  Lograr la adhesión al incorporar los intereses en un consenso. fin de satisfacer a los demás y mantener la cooperación. reducción de costes o imposición de normas disciplinarias. se producen cambios en el comportamiento del grupo.  Para reducir al mínimo la pérdida cuando uno está en minoría y pierde. a  Para conseguir la aceptación social en cuestiones posteriores. Condescender  Cada uno se da cuenta de que está equivocado: para permitir que se escuche una mejor propuesta.  DESPUÉS DEL CONFLICTO: SUS CONSECUENCIAS: Es un conflicto intergrupal.  Para llegar a una solución satisfactoria bajo la presión del tiempo. .  Cuando oponentes con igual poder se comprometen a obtener metas  Para lograr arreglos ante cuestiones complejas.

y disculpan sus limitaciones aumentando las de los otros. que. Surgimiento de líderes: Las personas que más contribuyen a la victoria se vuelven más importantes y disminuye la rivalidad del liderazgo.  Distorsión de las percepciones y aumento de los estereotipos negativos : Por lo general se consideran con una capacidad superior. no cederán ante la presión del otro. a su juicio.  Selección de representantes fuertes: Cada grupo selecciona a representantes  Aparición de prejuicios: La lucha afecta negativamente a la capacidad de los rivales para entender e interpretar sus posturas respectivas. 1 1 Dominar Cooperar Dimensión Dimensión Distributiva Integrativa Participar Evitar Condescender Menor desempeño del grupo Mayor desempeño del grupo Conflicto manifiesto Etapa I Etapa II Etapa III Etapa IV Oposición potencial Cognición y personalización Comportamiento Resultado Conductas de manejo del conflicto • • • • • • Competencia Colaboración Compromiso Evitación Adecuación. Conflicto sentido Percepción de conflicto Condiciones previas • Comunicación . Conflictos en la organización.

• • Estructura Variables personales .

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