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Conflicto en Las Organizaciones

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CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN: Entendemos por organización un sistema social con unos límites relativamente

definidos, creado deliberadamente con carácter permanente para el logro de unos objetivos, que combina recursos humanos y materiales, cuya esencia es la división del trabajo y la coordinación, y que implica unos procesos intraorganizativos e interorganizativos y una cultura específica. Sin embargo, esta definición no implica que las organizaciones funcionen a la perfección. No hay crecimiento organizativo sin conflicto, y toda situación de aparente falta de conflictividad no es otra cosa que un breve paréntesis en el transcurso de la vida organizativa hacia otra situación más o menos conflictiva. La mayoría de las interacciones humanas se caracterizan por el desacuerdo y el conflicto, y las que tienen lugar en el contexto de las organizaciones no son una excepción. Lo normal es vivir en medio del conflicto interno o externo. El conflicto es inherente a la vida de toda organización, y de todo individuo. QUÉ ES CONFLICTO: Hemos de precisar que entendemos por conflicto, ya que este término puede utilizarse referido a distintas realidades y situaciones. El conflicto organizativo es un desacuerdo entre dos o más miembros de una empresa debido al hecho de que han de compartir recursos escasos o realizar actividades; también puede originarse del hecho de que poseen estatus, metas, valores o ideas diferentes. También puede concebirse como el proceso que comienza cuando una de las partes se da cuenta de que la otra ha frustrado o va a frustrar alguno de sus intereses. La consecuencia es que los miembros de la organización en desacuerdo, o de una parte de la misma, procuran hacer que su causa, o punto de vista, prevalezca sobre la de los demás. En esta situación, lo más importante es cómo se maneja el conflicto y cuáles son los resultados. Determinar si el conflicto será funcional (hacer crecer) o disfuncional (paraliza la vida organizativa). ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO: Existen diversas actitudes ante el conflicto organizativo cuyo cambio en las últimas cuatro décadas resulta bastante significativo. La concepción del conflicto como algo inherente a la vida de las organizaciones puede considerarse relativamente reciente. Ante un conflicto, las perspectivas del personal operativo protagonista de conflictos difieren de los del personal directivo, generalmente solucionador de conflictos. El segundo contesta a lo que debería ser, una valoración negativa lo situaría en responsable de la situación, el primero realiza una ponderación más próxima a la realidad, dado que sufre las consecuencias directas de un tratamiento no adecuado del conflicto. El concepto actual sostiene que el conflicto es inevitable en las organizaciones y hasta necesario, sin importar la actividad que realicen. Esta actitud ante el conflicto no implica que un exceso de situaciones conflictivas se considere como funcional para la organización: puede perjudicar a los individuos e impedir la obtención de los objetivos organizativos. Lo que postula

es que el conflicto, tratado adecuadamente, puede conducir a la búsqueda de mejores soluciones a los problemas, el conflicto puede considerarse como un instrumento de innovación, de cambio en la empresa. Desde esta perspectiva, la tarea directiva no consiste en suprimir ni resolver todos los conflictos, sino en gestionarlos correctamente y sacarles el máximo provecho para la organización, llegando incluso a provocarlos en situaciones donde su ausencia pueda obstaculizar la eficacia de la organización. TIPOS DE CONFLICTO ORGANIZATIVO: Un conflicto puede afectar de tal forma a una organización que le suponga la muerte. No todos los conflictos tienen la misma importancia, lo grave no es que existan, sino que existan sin solucionarse, siendo conscientes de su existencia. Los conflictos tienen el potencial de mejorar o deteriorar el desarrollo de la actividad organizativa según la forma de gestionarlos. Además del impacto que el conflicto ocasiona a la organización (funcional y disfuncional ), distinguimos diversos tipos de conflicto según el ámbito en el que se sitúa:

 Conflicto intraindividual: El conflicto dentro del individuo ocurre cuando una

persona persigue objetivos divergentes con los de la organización, o no sabe qué trabajo debe realizar, o cuando la persona debe hacer más de lo que es capaz de realizar. Con frecuencia, este tipo de conflicto influye en la manera en que el individuo responde a otros tipos de conflicto organizativo.

 Conflicto interindividual: El conflicto entre individuos de la misma organización

se debe a diferencias de personalidad o provienen de las presiones referentes a los roles.

 Conflicto intragrupal: El conflicto entre individuos y grupos frecuentemente se
relaciona con la manera en que las personas afrontan las presiones de conformidad que les impone su grupo de trabajo.

 Conflicto intergrupal: El conflicto entre grupos dentro de la misma organización
proviene de diferencias de perspectivas temporales o de colisión en los subobjetivos que persiguen los departamentos.

 Conflicto intraorganizativo: Todos los conflictos anteriores tienen, en un sentido
amplio, esta naturaleza. En un sentido estricto, nos referimos a los ocasionados cuando su configuración organizativa provoca una serie de debilidades.

 Conflicto interorganizativo: El conflicto normal entre organizaciones recibe el

nombre de competencia. Se ha reconocido que lleva al desarrollo de nuevos productos, tecnologías y servicios, así como a una utilización más eficiente de los recursos. CONFLICTOS INTRAORGANIZATIVOS: CLASES DE CONFLICTOS INTRAORGANIZATIVOS SEGÚN LA NATURALEZA DE LA COMPONENTE ORGANIZATIVA A LA QUE ESTÁN VINCULADOS:

 CONFLICTOS VINCULADOS A LOS OBJETIVOS:

La labor de inspección o de control de requisitos formales supone entrar en conflicto cuando hay que interpretar las normas. reglamentos. con los valores que persigue dicha organización. Además de definir el objeto de la organización y la naturaleza jurídica. sociedad anónima laboral. Las denominadas asociaciones voluntarias son un claro ejemplo de este tipo de organizaciones. en donde los individuos se integran a la fuerza.  LA FORMA JURÍDICA Y LA DIVERSIDAD DE POSICIONES: La forma institucional se corresponde normalmente con instituciones jurídicas generales (sociedad anónima. Los objetivos organizativos prevalecen en caso de conflicto sobre los individuales. en este caso los individuos se integran por identificarse con los objetivos. como ocurre con los puestos. los conflictos laborales.). Los estatutos y posiciones se vinculan entre sí por necesidad mutua . ley de sociedades cooperativas.  CONFLICTOS RELACIONADOS CON LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA:  Puestos organizativos conflictivos: Ciertos conflictos son más o menos connaturales a la vida organizativa. etc. El conflicto en estas organizaciones es intrínseco a su constitución. por normas y acuerdos particulares (estatutos. el factor que determina el interés o rechazo de la gente por la actividad que realiza en el trabajo es la retribución.  CONFLICTOS VINCULADOS A LA NATURALEZA DE LAS INSTITUCIONES:  Organizaciones de carácter coercitivo (integración alienante). en segundo término. la forma jurídica establece posiciones sociales diferenciadas en el interior de la empresa. por la normativa general correspondiente a dichas instituciones jurídicas (ley de sociedades anónimas.Las organizaciones están compuestas por personas que como tales.). en primer lugar. cooperativa. etc.-. La interpretación que cada persona hace de los objetivos. convenios. pero dicha relación se establece desde intereses distintos y. constituye una fuente habitual de fricciones. pretenden unos objetivos individuales que pueden coincidir o no con los propuestos por la organización.) y. y la forma de conseguirlos. dado que se coarta su libertad.  Organizaciones de carácter remunerativo (integración utilitaria). etc. etc. la gestión a la mano de obra. lo que supone una situación de alienación del individuo.el capital necesita a la gestión. en las que los individuos se integran en función de la remuneración que reciben por la prestación de un determinado servicio o utilidad en la organización. Una empresa que persiga un beneficio tendrá una forma institucional de carácter lucrativo (sociedad anónima). para algunas posiciones contrapuestos.  Organizaciones de carácter normativo (integración moral). la mano de obra un salario. fundación. . Consecuencia más palpable. mientras que otra benéfica seguirá un estatuto que salvaguarde sus objetivos de beneficencia (fundación). El estatuto jurídico de cada organización viene regulado.

se pretenden resolver mediante normas (aumentar la burocratización) los problemas. materiales. y en algún caso en las personas que por circunstancias objetivas han de desarrollarlo. hay muchas veces competencia entre los directivos que solicitan a las . la reducción de las relaciones personales. siendo el aumento de la formalización una forma de agravarlos más que resolverlos. La causa primordial del conflicto radica fundamentalmente en el puesto de trabajo como conjunto de tareas y responsabilidades. En una empresa matricial. con fuerte demanda unas veces y poca demanda en otras. un aumento de la rigidez de la organización. dinero. tarde o temprano.En el diseño de tareas existentes muchas responsabilidades compartidas entre puestos que suponen la cooperación a pesar de la existencia de intereses conflictivos. el flujo de trabajo puede causar conflicto cuando existen interdependencias. un exceso de trabajo. la falta de creatividad y.  Las disfunciones generadas por una excesiva burocratización : La excesiva burocratización puede ser una fuente de conflictos disfuncionales considerable. tiempo) son insuficientes para satisfacer todas las necesidades. la prioridad en el cumplimiento de las normas sobre el complimiento de los objetivos.  La competencia por los recursos escasos: Existe una condición normal en todas las organizaciones que constituye una fuente básica de conflictos: los recursos (personas. y en lugar de mitigarlos. Un puesto de enlace entre departamentos tendrá que hacer frente -y posicionarse en su caso . por tanto. En suma. Todas las solicitudes de dinero suman normalmente mucho más de lo que la empresa puede gastar. También la falta de previsibilidad puede generar conflicto. el trabajo está distribuido uniformemente y no así las recompensas.a los objetivos contrapuestos de ambos departamentos. Cuando el trabajo llega por oleadas. el proceso de recorte e inevitablemente habrá ganadores y perdedores. si las personas no pueden obtener la información que necesitan para hacer su trabajo. surgirá. Las organizaciones excesivamente burocratizadas son en sí mismas una fuente de conflictos. el conflicto. Ejemplo: El proceso presupuestario a menudo hace brotar este conflicto. imprevisibilidad e información insuficiente. la forma en que fluye el trabajo puede resultar a menudo una posible causa de conflicto. Un caso extremo son los denominados puestos de enlace que implican la relación entre dos departamentos y que por definición suponen una ocasión de conflictos frecuentes. En las organizaciones muy formalizadas.  EL flujo de trabajo como causa de conflicto: Además de la naturaleza de las relaciones entre los miembros de la organización. El resultado será obvio: aunque la persona cumpla con su parte. entre los efectos imprevistos de la excesiva formalización. Merton pone de manifiesto. son claros ejemplos de situaciones conflictivas. se originan otros aún más graves. intragrupales e intergrupales. cuando una unidad es incapaz de iniciar su trabajo mientras la otra no haya terminado el suyo. Comienza. aspectos que conducen a toda una serie de conflictos interindividuales. cuando existe incertidumbre. en definitiva.

En conclusión. reducen la incertidumbre (por conflicto de roles). Cortocircuito descendente: un directivo da instrucciones a una persona saltando el mando intermedio inmediato. una cosa es la autoridad pretendida y otra la efectivamente conseguida. También existe una autoridad surgida a partir de una situación. hablamos que tiene una estructura jerárquica. es transitoria. Otra autoridad sería aquella que surge de la persona que tiene un cargo determinado -capacidad de liderazgo.mejores personas para que trabajen en su proyecto. Las relaciones de autoridad establecen roles esperados. surge el conflicto en su reparto. sino también a unas relaciones entre los componentes de la organización. dos tipos: • Cortocircuito ascendente: un subordinado que para resolver un problema no recurre al directivo inmediato. Es esencial: la aceptación plena de su ejercicio por parte de quienes le están sujetos. experiencia y preparación. El conflicto aparece cuando esta situación es consentida por el directivo al que no le corresponde atender la situación demandada. Por lo tanto. no sólo conduce a una división del trabajo (los que mandan y los que ejecutan). denominadas de autoridad jerárquica o en línea. puesto que la empresa cuenta con recursos limitados. Cuando en una organización sólo existe este tipo de relaciones. •  Autoridad funcional: . estos conflictos están más relacionados con la dimensión informal de la organización. que la organización no ataja porque comprende que ella misma se ha equivocado al conferir autoridad a un sujeto sin capacidad o con poca para desarrollar las labores encomendadas. El jefe tiene autoridad sólo en la medida en que los subordinados están dispuestos a aceptar su poder de tomar y de ejecutar decisiones. sino a otro de mayor rango. de su competencia. en las organización en la medida que están más delimitados y definidos.  Autoridad “jerárquica” y autoridad “personal”: El establecimiento del mecanismo de coordinación de la supervisión o mando en las organizaciones. temporal y contingente.o autoridad personal es aquella que adquiere el directivo a causa de sus cualidades u capacidad. La legitimación procedente del derecho de la propiedad no es suficiente para que la autoridad jerárquica sea efectiva. por tanto. Entre los conflictos más frecuentes en las organizaciones referidos a las relaciones de autoridad jerárquica pueden destacarse los denominados cortocircuitos o saltarse en alguno de sus puntos la cadena de autoridad establecida. pueden resaltarse los producidos por incumplimiento de las órdenes establecidas por el mando. Respecto a los conflictos generados por la falta de autoridad personal (ausencia de liderazgo). Hablamos de la autoridad establecida por la organización como aquella que una persona ejercita en virtud de su cargo o de la posición que ocupa. independientemente del individuo que la ostente. dura hasta que cesa la situación imprevista o hasta que una persona investida con la autoridad jerárquica se hace cargo de ella.

A través de estas sanciones.). sino las psicosociológicas las que entran en juego. esta relación que hemos denominado funcional nace del tipo particular de trabajo desarrollado y de las decisiones que han de tomarse.liderazgo .  CONFLICTOS EN LA DIMENSIÓN INFORMAL DE LAS ORGANIZACIONES: La dirección puede diseñar la dimensión formal de la organización pero existen modelos informales de comunicación. el responsable de mantenimiento tiene dos jefes: con uno mantiene una relación de dependencia jerárquica o en línea (el director de fábrica). Personas muy autoritarias o con poca autoestima irritan a sus colegas cuando reaccionan desproporcionalmente ante pequeñas discrepancias. en nuestro caso) en el seno de la organización.Existen en las organizaciones determinados asuntos especializados que adoptan otro tipo de autoridad. La enemistad e incompatibilidad entre individuos constituyen una fuente permanente de conflictos interindividuales. el debate y la discusión. hay que considerar que existen personas a quienes les gusta el conflicto. con evidentes influencias recíprocas. En la estructura funcional. autoridad respecto a aquellos asuntos relacionados con los procesos. cada uno de los cuales desarrolla una función particular.  Control de los grupos informales. es decir. Las relaciones funcionales deben restringirse y delimitarse correctamente debido a que pueden destruir o entrar en conflicto con la posición del jefe jerárquico. cada subordinado recibe las órdenes.en un determinado grupo. etc. etc. Por tanto. que podemos denominar funcional. Merece una mención especial las diferencias en la conducta laboral de los trabajadores de cuello blanco respecto a los de cuello azul. Esto induce a la coexistencia de las dos dimensiones ya comentadas: la formal y la informal. estatus. las pertinentes sanciones (aislamiento. Por ejemplo. Todo conjunto de personas crea un sistema de relaciones no planeado en coincidencia o no con el planeado desde la organización. y en conflicto. la simpatía. en caso de transgresión de las normas internas. las instrucciones y la asistencia que necesita directamente de varios jefes diferentes. normas y amistad creadas para satisfacer las necesidades sociales de los miembros de la organización. respecto al cumplimiento del horario. Entre los conflictos que pueden considerarse en el ámbito de la dimensión informal destacamos los siguientes:  Relaciones interpersonales: En el nivel de colaboración intervienen factores psicosociológicos tales como la afectividad. mientras que con otro tiene una relación funcional (ingeniería de procesos de la central). Por otra parte. apodos. pudiendo existir varios en uno solo) ejercen un control sobre la conducta de sus miembros estableciendo. ni las decisiones siguen procedimientos totalmente objetivos. Ni las informaciones siguen los cauces propuestos por la organización. no importándoles que degeneren en un principio. En este caso. ni el directivo impuesto por la organización en un determinado nivel es el que verdaderamente tiene autoridad . el grupo afirma su superioridad sobre la individualidad de los miembros ejerciendo una presión que puede desencadenar un conflicto intragrupal. no son las variables puramente técnicas. de los oficinistas respecto a los obreros . Los grupos informales (que no coinciden con los departamentos. cuya influencia es decisiva para explicar cualquier proceso (el conflicto.

su probabilidad de aparición puede ser significativa. Se producen múltiples posibilidades de comunicación en todas las direcciones que pueden ser causa de múltiples conflictos sobre todo si se formalizan. atenuándolas o resolviéndolas. si la dimensión formal reconoce su existencia. control. A veces ante la existencia de escapes en las comunicaciones en la organización. personal dirigido para producir. las personas. La posibilidad del conflicto entre grupos es máxima cuando sus integrantes difieren mucho en características tales como actitudes ante el trabajo.(personal de fábrica). sino personal dirigido para colaborar con la dirección -en sentido amplio: administración. resulta extensible a empresas de servicios. etc. También son causa de conflicto las comunicaciones ambiguas entre grupos. peculiar en empresas de fabricación de productos. La selección de personal puede prevenir el conflicto y disminuir su impacto cuando. Esta situación conflictiva. dependiendo de la situación en la cual se encuentre. No son infalibles cada persona en la organización tendrá que recurrir a una de ellas o a más de una. por ejemplo entidades bancarias. entre el personal operativoadministrativo (cuello azul) y el personal comercial (cuello blanco). cuando sucede y después de que acontezca. . es decir. La formación permite el aprendizaje de aptitudes y técnicas para manejar y saber enfrentarse a situaciones conflictivas. se recurre al extremo opuesto: comunicar lo menos posible. también la formación de las personas en las tareas y responsabilidades propias del puesto de trabajo ha desempeñar.-. dada la naturaleza de la tarea.  Los cauces de comunicación informales. Los rumores vía de información sesgada por determinados intereses son en muchas ocasiones una fuente de conflicto tanto entre individuos como entre departamentos. Los diversos estudios realizados al respecto permiten explicar la conflictividad diferencial de los empleados de cuello blanco en virtud de un mecanismo de desclasamiento derivado del hecho de que o son como los obreros.  ANTES DEL CONFLICTO: PREVENCIÓN DEL CONFLICTO:  La selección y formación de personal: La selección y la formación hacen frente al conflicto cambiando a sus protagonistas. ya que ello representaría una dilución u oscurecimiento de la diferencia que existe entre su estatus distinguido por participar en cierto modo de la dirección y el estatus común de los trabajadores de producción. descontento y. Se produce de esta forma una situación de incertidumbre en el personal que provoca tensión. como sucede cuando la misma frase posee diferente significado para grupos diversos. surgen conflictos. edad y escolaridad. pero no en solidaridad con los obreros. supone una mejora de la actividad individual y una reducción de las fuentes que originan conflictos. ya que no se han respetado las vías previstas. En el organigrama se establecen unos cauces de comunicación que muchas veces son ignorados por las personas. ESTRATEGIAS PARA ENFRENTARSE AL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES: Presentamos varias estrategias de enfrentar el conflicto en tres momentos distintos: antes de que ocurra. Su carácter subordinado estaría en tensión con la cúspide de la organización. planificación.

puede ser un indicio de existencia de las denominadas como rutinas defensivas en la organización. No obstante. es una forma fácil de hacer frente al conflicto. procuran abiertamente encontrar una solución aceptable para todos. También existen puestos que por su diseño pueden originar situaciones conflictivas. aumentan la previsibilidad en las relaciones entre las personas y los grupos.  Anticiparse y establecer normas para canalizar los conflictos: El establecimiento de normas con vistas a encauzar adecuadamente situaciones conflictivas no cabe duda que reduce el impacto del conflicto sobre la organización. Evitar el conflicto en el presente puede conducir a la solución en un futuro. o definiéndolas con mayor claridad. del conflicto: ASERTIVO NO ASERTIVO NO COOPERATIVO COOPERATIVO Ocultar el conflicto o relativizar su gravedad esperando que desaparezca.  Evitarlo o la negociación. que pueden ser nefastas para la organización. por tanto. y cuando los costes de continuar con el conflicto sobrepasan los beneficios de la victoria. la estrategia de negociación del conflicto resulta útil cuando los problemas no son importantes. En general. Cuando el conflicto se puede localizar es posible reducirlo modificando el flujo del trabajo en la organización. Esta táctica permite que la situación se calme y las personas tengan una perspectiva más serena. En vez de suprimirlo o intentar llegar a un compromiso. Las diversas actitudes para la resolución del conflicto definen a partir de la asertividad (capacidad del directivo de plantear objeciones. Además se ha demostrado que el no enfrentarse a situaciones conflictivas lleva al grupo a decisiones menos óptimas que lo contrario. pero no se pueden fijar reglas para todas las situaciones y hay que considerar los riesgos de una excesiva formalización. Por otro lado. Clases de estrategias de evitación de conflictos: . ya sea separando o unificando las tareas. cuando de todos modos hay pocas esperanzas de ganar.  DURANTE EL CONFLICTO: POSIBLES ALTERNATIVAS PARA SOLUCIONARLO: El conflicto puede resolverse a través de soluciones no integrativas (una parte cede) y soluciones integrativas (las partes en conflicto tratan juntas de encontrar la solución). Creación y modificación de los puestos y flujos de trabajo: La creación de puestos de enlace es una forma de resolver conflictos y mejorar la coordinación interdepartamental. de hacer prevalecer su opinión) y de la cooperación (capacidad del directivo de intentar satisfacer los intereses de la otra parte). Aunque si el asunto no queda resuelto volverá a hacerse presente. si evitar el conflicto constituye una práctica frecuente.

amenudo se llega a una solución razonable si se cuenta con un líder hábil y se está dispuesto a aceptar el estrés que sienten todos los interesados. Lo que ocurre con esta estrategia es que resulta inútil si se utiliza para distraer a los miembros de la organización. la solución más fácil es dejar que el jefe decida. Relativización o en el fondo hay acuerdo: Se trata de la forma más diplomática de suprimir el conflicto: en ella se minimiza el grado de importancia del desacuerdo. Las decisiones a que se llega a través del compromiso tienden a dejar un sentimiento de frustración y hostilidad en las personas.  Condescender ante planteamientos que pueden generar confrontación : Una alternativa posible ante el conflicto es simplemente condescender: sonreír a pesar de todo y mostrarse conforme aunque no se esté. La ausencia de liderazgo puede motivar este comportamiento y. convenciendo a todos los que participan en la disputa de que sacrifiquen algunos objetivos a fin de lograr otros. es una muestra de esta estrategia de manejo del conflicto. “Basta.  Apelar a personas neutrales o se necesita un árbitro: Se somete el conflicto a la consideración de terceras personas. totalmente a la deriva de las circunstancias. o dirección y empleados. tal vez aún peor. reducciones del presupuesto.). o a la unidad organizativa que corresponda.  La denominación o el acuerdo a la fuerza: En esta estrategia. Sólo resulta útil en situaciones de emergencia. Puede afirmarse que en la negociación las partes en conflicto se reúnen para encontrar la solución óptima de su problema (consenso). Se examinan las causas del conflicto y se buscan los métodos para resolverlo. no se permite la discusión. muy común de resolver un conflicto.  La negociación y cooperación: La negociación requiere confrontación. tratando de convencer a las partes de que cedan. . la obediencia maliciosa (obedecer una orden a rajatabla. en vez de hacerlo entre sí.  Deslocalizar el conflicto hacia el exterior: Una de las mejores formas de hacer frente al conflicto consiste en buscar algún enemigo mayor contra el cual se pueda luchar. tales personas investigan la situación y recomiendan soluciones. dejar a la organización. Esa supresión autocrática puede dar origen a expresiones indirectas como por ejemplo. La negociación colectiva entre empresarios y sindicatos. por tanto. yo soy el jefe y tienes que hacerlo a mi manera”.  La solución del conflicto por compromiso: Se intenta resolver el conflicto. el conflicto rebrota. etc. se ordena simplemente que haya un acuerdo. aunque sus consecuencias sean negativas para la organización). aunque la solución será simplemente aquella con la que se puedan conformar las partes. cuando la acción rápida es vital o cuando es preciso tomar decisiones impopulares (despidos.  Elevación del conflicto o que lo resuelvan otros: Cuando las personas no se pueden poner de acuerdo. Cuando las aguas vuelven a su cauce. por lo que el compromiso es un método débil de resolver el conflicto.

 En cuestiones vitales para la organización cuando los directivos disponen de  En contra de personas que aprovechan posturas condescendientes.  Para reducir al mínimo la pérdida cuando uno está en minoría y pierde.  Cuando oponentes con igual poder se comprometen a obtener metas  Para lograr arreglos ante cuestiones complejas. para aprender y para mostrar que se es razonable. Llegar a un compromiso  Cuando las metas son importantes. a  Para conseguir la aceptación social en cuestiones posteriores. Condescender  Cada uno se da cuenta de que está equivocado: para permitir que se escuche una mejor propuesta.  Cuando la armonía y la estabilidad son especialmente importantes.  Cuando las consecuencias negativas superan los beneficios de la solución del conflicto.  Cuando las cuestiones parecen o son síntoma de otros problemas.  En cuestiones importantes donde hay que tomar medidas poco populares. fin de satisfacer a los demás y mantener la cooperación.  Cuando la obtención de información es más importante que tomar una decisión inmediata.Cuando utilizar las diferentes estrategias de solución de conflictos Evitar el conflicto  Cuando una cuestión es insignificante o bien urgen otras más relevantes. por ejemplo. mutuamente excluyentes. reducción de costes o imposición de normas disciplinarias. información suficiente. en caso de urgencia.  Cuando no se perciben posibilidades de satisfacer los intereses personales.  Cuando las cuestiones son más importantes para otros que para uno mismo.  Para lograr que la gente se tranquilice y recobre la objetividad. .  Para que los subordinados puedan desarrollarse aprendiendo de sus errores.  Cuando otros pueden resolver mejor el conflicto. por ejemplo. Imponer la solución  Cuando es indispensable una acción inmediata y decisiva. pero no compensan el esfuerzo ni la posible desaparición de modos más asertivos.

Conflictos en la organización.  Lograr la adhesión al incorporar los intereses en un consenso.  DESPUÉS DEL CONFLICTO: SUS CONSECUENCIAS: Es un conflicto intergrupal.  Cuando el objetivo es aprender.  Distorsión de las percepciones y aumento de los estereotipos negativos : Por lo general se consideran con una capacidad superior. que.  Como posible alternativa cuando no tiene éxito la negociación ni la imposición de una solución al conflicto.  Selección de representantes fuertes: Cada grupo selecciona a representantes  Aparición de prejuicios: La lucha afecta negativamente a la capacidad de los rivales para entender e interpretar sus posturas respectivas. se producen cambios en el comportamiento del grupo.  Surgimiento de líderes: Las personas que más contribuyen a la victoria se vuelven más importantes y disminuye la rivalidad del liderazgo.  Combinar las ideas personales con diferentes puntos de vista.  Mayor cohesión: Los miembros del grupo muestran mayor solidaridad y dejaban de lado sus antiguos desacuerdos. y disculpan sus limitaciones aumentando las de los otros. 1 1 Dominar Cooperar Dimensión Dimensión Distributiva Integrativa Participar Evitar Condescender Menor desempeño del grupo Mayor desempeño del grupo Conflicto manifiesto . Negociación  Encontrar una solución integrativa cuando ambos grupos de intereses son demasiado importantes para llegar a una solución de compromiso. a su juicio.  Resolver los sentimientos que han obstaculizado una relación. Para llegar a una solución satisfactoria bajo la presión del tiempo. no cederán ante la presión del otro.

esta definición no implica que las organizaciones funcionen a la perfección.Etapa I Etapa II Etapa III Etapa IV Oposición potencial Cognición y personalización Comportamiento Resultado Conductas de manejo del conflicto • • • • • • Competencia Colaboración Compromiso Evitación Adecuación. El conflicto es inherente a la vida de toda organización. ya que este término puede utilizarse referido a distintas realidades y situaciones. que combina recursos humanos y materiales. Lo normal es vivir en medio del conflicto interno o externo. El conflicto organizativo es un desacuerdo entre dos o más miembros de una empresa debido al hecho de que han de compartir recursos escasos o realizar actividades. y las que tienen lugar en el contexto de las organizaciones no son una excepción. cuya esencia es la división del trabajo y la coordinación. También puede concebirse como el proceso que comienza . Conflicto sentido Percepción de conflicto Condiciones previas • • • Comunicación Estructura Variables personales CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN: Entendemos por organización un sistema social con unos límites relativamente definidos. y toda situación de aparente falta de conflictividad no es otra cosa que un breve paréntesis en el transcurso de la vida organizativa hacia otra situación más o menos conflictiva. creado deliberadamente con carácter permanente para el logro de unos objetivos. y de todo individuo. Sin embargo. La mayoría de las interacciones humanas se caracterizan por el desacuerdo y el conflicto. No hay crecimiento organizativo sin conflicto. QUÉ ES CONFLICTO: Hemos de precisar que entendemos por conflicto. valores o ideas diferentes. también puede originarse del hecho de que poseen estatus. y que implica unos procesos intraorganizativos e interorganizativos y una cultura específica. metas.

el conflicto puede considerarse como un instrumento de innovación. el primero realiza una ponderación más próxima a la realidad. El concepto actual sostiene que el conflicto es inevitable en las organizaciones y hasta necesario. El segundo contesta a lo que debería ser. lo grave no es que existan. Además del impacto que el conflicto ocasiona a la organización (funcional y disfuncional ). tratado adecuadamente. generalmente solucionador de conflictos. llegando incluso a provocarlos en situaciones donde su ausencia pueda obstaculizar la eficacia de la organización. Ante un conflicto. sino en gestionarlos correctamente y sacarles el máximo provecho para la organización. Esta actitud ante el conflicto no implica que un exceso de situaciones conflictivas se considere como funcional para la organización: puede perjudicar a los individuos e impedir la obtención de los objetivos organizativos. Determinar si el conflicto será funcional (hacer crecer) o disfuncional (paraliza la vida organizativa). o no sabe qué trabajo debe realizar. No todos los conflictos tienen la misma importancia. o punto de vista. prevalezca sobre la de los demás. las perspectivas del personal operativo protagonista de conflictos difieren de los del personal directivo. puede conducir a la búsqueda de mejores soluciones a los problemas. lo más importante es cómo se maneja el conflicto y cuáles son los resultados. TIPOS DE CONFLICTO ORGANIZATIVO: Un conflicto puede afectar de tal forma a una organización que le suponga la muerte. siendo conscientes de su existencia. o cuando la persona debe hacer más de lo que es capaz de realizar. de cambio en la empresa. dado que sufre las consecuencias directas de un tratamiento no adecuado del conflicto. Los conflictos tienen el potencial de mejorar o deteriorar el desarrollo de la actividad organizativa según la forma de gestionarlos. Desde esta perspectiva. La consecuencia es que los miembros de la organización en desacuerdo. este tipo de conflicto influye en la manera en que el individuo responde a otros tipos de conflicto organizativo. En esta situación. Lo que postula es que el conflicto. distinguimos diversos tipos de conflicto según el ámbito en el que se sitúa:  Conflicto intraindividual: El conflicto dentro del individuo ocurre cuando una persona persigue objetivos divergentes con los de la organización. . Con frecuencia. una valoración negativa lo situaría en responsable de la situación. sin importar la actividad que realicen. procuran hacer que su causa. sino que existan sin solucionarse. La concepción del conflicto como algo inherente a la vida de las organizaciones puede considerarse relativamente reciente. la tarea directiva no consiste en suprimir ni resolver todos los conflictos. ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO: Existen diversas actitudes ante el conflicto organizativo cuyo cambio en las últimas cuatro décadas resulta bastante significativo.cuando una de las partes se da cuenta de que la otra ha frustrado o va a frustrar alguno de sus intereses. o de una parte de la misma.

 LA FORMA JURÍDICA Y LA DIVERSIDAD DE POSICIONES: . El conflicto en estas organizaciones es intrínseco a su constitución. La interpretación que cada persona hace de los objetivos. esta naturaleza. nos referimos a los ocasionados cuando su configuración organizativa provoca una serie de debilidades. lo que supone una situación de alienación del individuo. en un sentido amplio.  Organizaciones de carácter normativo (integración moral). constituye una fuente habitual de fricciones. así como a una utilización más eficiente de los recursos. dado que se coarta su libertad. En un sentido estricto. en este caso los individuos se integran por identificarse con los objetivos. con los valores que persigue dicha organización. el factor que determina el interés o rechazo de la gente por la actividad que realiza en el trabajo es la retribución. Conflicto interindividual: El conflicto entre individuos de la misma organización se debe a diferencias de personalidad o provienen de las presiones referentes a los roles.  Conflicto intragrupal: El conflicto entre individuos y grupos frecuentemente se relaciona con la manera en que las personas afrontan las presiones de conformidad que les impone su grupo de trabajo.  CONFLICTOS VINCULADOS A LA NATURALEZA DE LAS INSTITUCIONES:  Organizaciones de carácter coercitivo (integración alienante). en las que los individuos se integran en función de la remuneración que reciben por la prestación de un determinado servicio o utilidad en la organización.  Conflicto intraorganizativo: Todos los conflictos anteriores tienen. tecnologías y servicios.  Conflicto interorganizativo: El conflicto normal entre organizaciones recibe el nombre de competencia. Las denominadas asociaciones voluntarias son un claro ejemplo de este tipo de organizaciones. CONFLICTOS INTRAORGANIZATIVOS: CLASES DE CONFLICTOS INTRAORGANIZATIVOS SEGÚN LA NATURALEZA DE LA COMPONENTE ORGANIZATIVA A LA QUE ESTÁN VINCULADOS:  CONFLICTOS VINCULADOS A LOS OBJETIVOS: Las organizaciones están compuestas por personas que como tales. y la forma de conseguirlos. Los objetivos organizativos prevalecen en caso de conflicto sobre los individuales.  Organizaciones de carácter remunerativo (integración utilitaria). Se ha reconocido que lleva al desarrollo de nuevos productos. en donde los individuos se integran a la fuerza.  Conflicto intergrupal: El conflicto entre grupos dentro de la misma organización proviene de diferencias de perspectivas temporales o de colisión en los subobjetivos que persiguen los departamentos. pretenden unos objetivos individuales que pueden coincidir o no con los propuestos por la organización.

etc. pero dicha relación se establece desde intereses distintos y. cooperativa. etc. Los estatutos y posiciones se vinculan entre sí por necesidad mutua . sociedad anónima laboral. etc. fundación.  CONFLICTOS RELACIONADOS CON LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA:  Puestos organizativos conflictivos: Ciertos conflictos son más o menos connaturales a la vida organizativa. para algunas posiciones contrapuestos.) y. y en algún caso en las personas que por circunstancias objetivas han de desarrollarlo. la mano de obra un salario. surgirá. El resultado será obvio: aunque la persona cumpla con su parte.a los objetivos contrapuestos de ambos departamentos. También la falta de previsibilidad puede generar conflicto. En el diseño de tareas existentes muchas responsabilidades compartidas entre puestos que suponen la cooperación a pesar de la existencia de intereses conflictivos. la forma jurídica establece posiciones sociales diferenciadas en el interior de la empresa. tarde o temprano. imprevisibilidad e información insuficiente. el conflicto. por la normativa general correspondiente a dichas instituciones jurídicas (ley de sociedades anónimas.).el capital necesita a la gestión. en primer lugar. la gestión a la mano de obra. La labor de inspección o de control de requisitos formales supone entrar en conflicto cuando hay que interpretar las normas. si las personas no pueden obtener la información que necesitan para hacer su trabajo.  EL flujo de trabajo como causa de conflicto: Además de la naturaleza de las relaciones entre los miembros de la organización. Una empresa que persiga un beneficio tendrá una forma institucional de carácter lucrativo (sociedad anónima).-. convenios. mientras que otra benéfica seguirá un estatuto que salvaguarde sus objetivos de beneficencia (fundación). El estatuto jurídico de cada organización viene regulado. cuando existe incertidumbre. en segundo término. .). Cuando el trabajo llega por oleadas. con fuerte demanda unas veces y poca demanda en otras. un exceso de trabajo. Un caso extremo son los denominados puestos de enlace que implican la relación entre dos departamentos y que por definición suponen una ocasión de conflictos frecuentes. Consecuencia más palpable. el trabajo está distribuido uniformemente y no así las recompensas. la forma en que fluye el trabajo puede resultar a menudo una posible causa de conflicto. La causa primordial del conflicto radica fundamentalmente en el puesto de trabajo como conjunto de tareas y responsabilidades. ley de sociedades cooperativas. el flujo de trabajo puede causar conflicto cuando existen interdependencias. los conflictos laborales. como ocurre con los puestos. por normas y acuerdos particulares (estatutos. reglamentos. cuando una unidad es incapaz de iniciar su trabajo mientras la otra no haya terminado el suyo. Un puesto de enlace entre departamentos tendrá que hacer frente -y posicionarse en su caso .La forma institucional se corresponde normalmente con instituciones jurídicas generales (sociedad anónima. etc. son claros ejemplos de situaciones conflictivas. Además de definir el objeto de la organización y la naturaleza jurídica. En suma.

 Las disfunciones generadas por una excesiva burocratización : La excesiva burocratización puede ser una fuente de conflictos disfuncionales considerable. . También existe una autoridad surgida a partir de una situación. temporal y contingente. siendo el aumento de la formalización una forma de agravarlos más que resolverlos. no sólo conduce a una división del trabajo (los que mandan y los que ejecutan). Todas las solicitudes de dinero suman normalmente mucho más de lo que la empresa puede gastar. dinero. denominadas de autoridad jerárquica o en línea. se originan otros aún más graves. independientemente del individuo que la ostente. En una empresa matricial. Las relaciones de autoridad establecen roles esperados. de su competencia. tiempo) son insuficientes para satisfacer todas las necesidades. y en lugar de mitigarlos. es transitoria. puesto que la empresa cuenta con recursos limitados. por tanto. el proceso de recorte e inevitablemente habrá ganadores y perdedores. Ejemplo: El proceso presupuestario a menudo hace brotar este conflicto. reducen la incertidumbre (por conflicto de roles). En las organizaciones muy formalizadas. la prioridad en el cumplimiento de las normas sobre el complimiento de los objetivos. sino también a unas relaciones entre los componentes de la organización. en las organización en la medida que están más delimitados y definidos. entre los efectos imprevistos de la excesiva formalización. Hablamos de la autoridad establecida por la organización como aquella que una persona ejercita en virtud de su cargo o de la posición que ocupa. experiencia y preparación. un aumento de la rigidez de la organización. En conclusión. intragrupales e intergrupales. Comienza. hablamos que tiene una estructura jerárquica. Las organizaciones excesivamente burocratizadas son en sí mismas una fuente de conflictos. hay muchas veces competencia entre los directivos que solicitan a las mejores personas para que trabajen en su proyecto. Cuando en una organización sólo existe este tipo de relaciones. dura hasta que cesa la situación imprevista o hasta que una persona investida con la autoridad jerárquica se hace cargo de ella. por tanto. se pretenden resolver mediante normas (aumentar la burocratización) los problemas.o autoridad personal es aquella que adquiere el directivo a causa de sus cualidades u capacidad. en definitiva.  Autoridad “jerárquica” y autoridad “personal”: El establecimiento del mecanismo de coordinación de la supervisión o mando en las organizaciones. Otra autoridad sería aquella que surge de la persona que tiene un cargo determinado -capacidad de liderazgo. la reducción de las relaciones personales.  La competencia por los recursos escasos: Existe una condición normal en todas las organizaciones que constituye una fuente básica de conflictos: los recursos (personas. la falta de creatividad y. materiales. surge el conflicto en su reparto. aspectos que conducen a toda una serie de conflictos interindividuales. Merton pone de manifiesto.

esta relación que hemos denominado funcional nace del tipo particular de trabajo desarrollado y de las decisiones que han de tomarse. estos conflictos están más relacionados con la dimensión informal de la organización. el responsable de mantenimiento tiene dos jefes: con uno mantiene una relación de dependencia jerárquica o en línea (el director de fábrica). estatus. las instrucciones y la asistencia que necesita directamente de varios jefes diferentes.Por lo tanto. que la organización no ataja porque comprende que ella misma se ha equivocado al conferir autoridad a un sujeto sin capacidad o con poca para desarrollar las labores encomendadas. en nuestro caso) en el seno de la organización. ni el directivo impuesto por la organización en un determinado nivel es el que verdaderamente tiene autoridad . normas y amistad creadas para satisfacer las necesidades sociales de los miembros de la organización. cada subordinado recibe las órdenes. ni las decisiones siguen procedimientos totalmente objetivos. Entre los conflictos más frecuentes en las organizaciones referidos a las relaciones de autoridad jerárquica pueden destacarse los denominados cortocircuitos o saltarse en alguno de sus puntos la cadena de autoridad establecida. sino a otro de mayor rango. mientras que con otro tiene una relación funcional (ingeniería de procesos de la central). dos tipos: • Cortocircuito ascendente: un subordinado que para resolver un problema no recurre al directivo inmediato. Es esencial: la aceptación plena de su ejercicio por parte de quienes le están sujetos. respecto al cumplimiento del horario. Por ejemplo. El conflicto aparece cuando esta situación es consentida por el directivo al que no le corresponde atender la situación demandada. pueden resaltarse los producidos por incumplimiento de las órdenes establecidas por el mando.  CONFLICTOS EN LA DIMENSIÓN INFORMAL DE LAS ORGANIZACIONES: La dirección puede diseñar la dimensión formal de la organización pero existen modelos informales de comunicación. Las relaciones funcionales deben restringirse y delimitarse correctamente debido a que pueden destruir o entrar en conflicto con la posición del jefe jerárquico. •  Autoridad funcional: Existen en las organizaciones determinados asuntos especializados que adoptan otro tipo de autoridad. cuya influencia es decisiva para explicar cualquier proceso (el conflicto. Cortocircuito descendente: un directivo da instrucciones a una persona saltando el mando intermedio inmediato. En la estructura funcional. Ni las informaciones siguen los cauces propuestos por la organización. autoridad respecto a aquellos asuntos relacionados con los procesos. Respecto a los conflictos generados por la falta de autoridad personal (ausencia de liderazgo). una cosa es la autoridad pretendida y otra la efectivamente conseguida.en un determinado . La legitimación procedente del derecho de la propiedad no es suficiente para que la autoridad jerárquica sea efectiva. El jefe tiene autoridad sólo en la medida en que los subordinados están dispuestos a aceptar su poder de tomar y de ejecutar decisiones.liderazgo . Por tanto. cada uno de los cuales desarrolla una función particular. que podemos denominar funcional.

La posibilidad del conflicto entre grupos es máxima cuando sus integrantes difieren mucho en características tales como actitudes ante el trabajo. la simpatía. etc. Se producen múltiples posibilidades de comunicación en todas las direcciones que pueden ser causa de múltiples conflictos sobre todo si se formalizan. y en conflicto. Merece una mención especial las diferencias en la conducta laboral de los trabajadores de cuello blanco respecto a los de cuello azul. sino las psicosociológicas las que entran en juego. el debate y la discusión. peculiar en empresas de fabricación de productos. La enemistad e incompatibilidad entre individuos constituyen una fuente permanente de conflictos interindividuales. planificación. Esta situación conflictiva. no importándoles que degeneren en un principio.-. en caso de transgresión de las normas internas. En el organigrama se establecen unos cauces de comunicación que muchas veces son ignorados por las personas. Esto induce a la coexistencia de las dos dimensiones ya comentadas: la formal y la informal. es decir. etc. no son las variables puramente técnicas. Por otra parte. . apodos. personal dirigido para producir. sino personal dirigido para colaborar con la dirección -en sentido amplio: administración. resulta extensible a empresas de servicios. con evidentes influencias recíprocas. Entre los conflictos que pueden considerarse en el ámbito de la dimensión informal destacamos los siguientes:  Relaciones interpersonales: En el nivel de colaboración intervienen factores psicosociológicos tales como la afectividad. por ejemplo entidades bancarias. hay que considerar que existen personas a quienes les gusta el conflicto. de los oficinistas respecto a los obreros (personal de fábrica). el grupo afirma su superioridad sobre la individualidad de los miembros ejerciendo una presión que puede desencadenar un conflicto intragrupal. las pertinentes sanciones (aislamiento. pero no en solidaridad con los obreros.  Control de los grupos informales. pudiendo existir varios en uno solo) ejercen un control sobre la conducta de sus miembros estableciendo. ya que no se han respetado las vías previstas. entre el personal operativoadministrativo (cuello azul) y el personal comercial (cuello blanco). A través de estas sanciones. etc. Los grupos informales (que no coinciden con los departamentos. Todo conjunto de personas crea un sistema de relaciones no planeado en coincidencia o no con el planeado desde la organización. es decir. Su carácter subordinado estaría en tensión con la cúspide de la organización. ya que ello representaría una dilución u oscurecimiento de la diferencia que existe entre su estatus distinguido por participar en cierto modo de la dirección y el estatus común de los trabajadores de producción. Los rumores vía de información sesgada por determinados intereses son en muchas ocasiones una fuente de conflicto tanto entre individuos como entre departamentos. En este caso. Personas muy autoritarias o con poca autoestima irritan a sus colegas cuando reaccionan desproporcionalmente ante pequeñas discrepancias.  Los cauces de comunicación informales.grupo. si la dimensión formal reconoce su existencia.). control. Los diversos estudios realizados al respecto permiten explicar la conflictividad diferencial de los empleados de cuello blanco en virtud de un mecanismo de desclasamiento derivado del hecho de que o son como los obreros. edad y escolaridad.

Se produce de esta forma una situación de incertidumbre en el personal que provoca tensión. procuran abiertamente encontrar una solución aceptable para todos. descontento y. En general. también la formación de las personas en las tareas y responsabilidades propias del puesto de trabajo ha desempeñar. También existen puestos que por su diseño pueden originar situaciones conflictivas. las personas. En vez de suprimirlo o intentar llegar a un compromiso. aumentan la previsibilidad en las relaciones entre las personas y los grupos. Cuando el conflicto se puede localizar es posible reducirlo modificando el flujo del trabajo en la organización. No son infalibles cada persona en la organización tendrá que recurrir a una de ellas o a más de una.  ANTES DEL CONFLICTO: PREVENCIÓN DEL CONFLICTO:  La selección y formación de personal: La selección y la formación hacen frente al conflicto cambiando a sus protagonistas. su probabilidad de aparición puede ser significativa.  DURANTE EL CONFLICTO: POSIBLES ALTERNATIVAS PARA SOLUCIONARLO: El conflicto puede resolverse a través de soluciones no integrativas (una parte cede) y soluciones integrativas (las partes en conflicto tratan juntas de encontrar la solución). La formación permite el aprendizaje de aptitudes y técnicas para manejar y saber enfrentarse a situaciones conflictivas. dada la naturaleza de la tarea. pero no se pueden fijar reglas para todas las situaciones y hay que considerar los riesgos de una excesiva formalización. o definiéndolas con mayor claridad. supone una mejora de la actividad individual y una reducción de las fuentes que originan conflictos. como sucede cuando la misma frase posee diferente significado para grupos diversos. dependiendo de la situación en la cual se encuentre.A veces ante la existencia de escapes en las comunicaciones en la organización.  Anticiparse y establecer normas para canalizar los conflictos: El establecimiento de normas con vistas a encauzar adecuadamente situaciones conflictivas no cabe duda que reduce el impacto del conflicto sobre la organización. También son causa de conflicto las comunicaciones ambiguas entre grupos. ya sea separando o unificando las tareas. cuando sucede y después de que acontezca. Las diversas actitudes para la resolución del conflicto definen a partir de . surgen conflictos. La selección de personal puede prevenir el conflicto y disminuir su impacto cuando.  Creación y modificación de los puestos y flujos de trabajo: La creación de puestos de enlace es una forma de resolver conflictos y mejorar la coordinación interdepartamental. ESTRATEGIAS PARA ENFRENTARSE AL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES: Presentamos varias estrategias de enfrentar el conflicto en tres momentos distintos: antes de que ocurra. se recurre al extremo opuesto: comunicar lo menos posible. atenuándolas o resolviéndolas.

 Apelar a personas neutrales o se necesita un árbitro: Se somete el conflicto a la consideración de terceras personas. es una forma fácil de hacer frente al conflicto. de hacer prevalecer su opinión) y de la cooperación (capacidad del directivo de intentar satisfacer los intereses de la otra parte). No obstante. si evitar el conflicto constituye una práctica frecuente. Evitar el conflicto en el presente puede conducir a la solución en un futuro. la estrategia de negociación del conflicto resulta útil cuando los problemas no son importantes. Además se ha demostrado que el no enfrentarse a situaciones conflictivas lleva al grupo a decisiones menos óptimas que lo contrario. La ausencia de liderazgo puede motivar este comportamiento y. totalmente a la deriva de las circunstancias. cuando de todos modos hay pocas esperanzas de ganar. .la asertividad (capacidad del directivo de plantear objeciones. Por otro lado. Clases de estrategias de evitación de conflictos:  Relativización o en el fondo hay acuerdo: Se trata de la forma más diplomática de suprimir el conflicto: en ella se minimiza el grado de importancia del desacuerdo.  Condescender ante planteamientos que pueden generar confrontación : Una alternativa posible ante el conflicto es simplemente condescender: sonreír a pesar de todo y mostrarse conforme aunque no se esté. por tanto. Cuando las aguas vuelven a su cauce. puede ser un indicio de existencia de las denominadas como rutinas defensivas en la organización.  Evitarlo o la negociación. que pueden ser nefastas para la organización. la solución más fácil es dejar que el jefe decida. dejar a la organización. en vez de hacerlo entre sí. Lo que ocurre con esta estrategia es que resulta inútil si se utiliza para distraer a los miembros de la organización. y cuando los costes de continuar con el conflicto sobrepasan los beneficios de la victoria. o a la unidad organizativa que corresponda. tales personas investigan la situación y recomiendan soluciones. Esta táctica permite que la situación se calme y las personas tengan una perspectiva más serena. tal vez aún peor. Aunque si el asunto no queda resuelto volverá a hacerse presente. el conflicto rebrota. por tanto. tratando de convencer a las partes de que cedan.  Deslocalizar el conflicto hacia el exterior: Una de las mejores formas de hacer frente al conflicto consiste en buscar algún enemigo mayor contra el cual se pueda luchar. del conflicto: ASERTIVO NO ASERTIVO NO COOPERATIVO COOPERATIVO Ocultar el conflicto o relativizar su gravedad esperando que desaparezca.  Elevación del conflicto o que lo resuelvan otros: Cuando las personas no se pueden poner de acuerdo.

. La negociación colectiva entre empresarios y sindicatos. convenciendo a todos los que participan en la disputa de que sacrifiquen algunos objetivos a fin de lograr otros.  Cuando otros pueden resolver mejor el conflicto. se ordena simplemente que haya un acuerdo. La denominación o el acuerdo a la fuerza: En esta estrategia. por lo que el compromiso es un método débil de resolver el conflicto. aunque sus consecuencias sean negativas para la organización). cuando la acción rápida es vital o cuando es preciso tomar decisiones impopulares (despidos. Sólo resulta útil en situaciones de emergencia. “Basta. no se permite la discusión.  La negociación y cooperación: La negociación requiere confrontación. Las decisiones a que se llega a través del compromiso tienden a dejar un sentimiento de frustración y hostilidad en las personas. muy común de resolver un conflicto. Cuando utilizar las diferentes estrategias de solución de conflictos Evitar el conflicto  Cuando una cuestión es insignificante o bien urgen otras más relevantes.  La solución del conflicto por compromiso: Se intenta resolver el conflicto. Esa supresión autocrática puede dar origen a expresiones indirectas como por ejemplo. aunque la solución será simplemente aquella con la que se puedan conformar las partes. por ejemplo. Se examinan las causas del conflicto y se buscan los métodos para resolverlo. Imponer la solución  Cuando es indispensable una acción inmediata y decisiva. o dirección y empleados.  Para lograr que la gente se tranquilice y recobre la objetividad. Puede afirmarse que en la negociación las partes en conflicto se reúnen para encontrar la solución óptima de su problema (consenso). es una muestra de esta estrategia de manejo del conflicto.  Cuando las consecuencias negativas superan los beneficios de la solución del conflicto.). reducciones del presupuesto. amenudo se llega a una solución razonable si se cuenta con un líder hábil y se está dispuesto a aceptar el estrés que sienten todos los interesados. en caso de urgencia.  Cuando las cuestiones parecen o son síntoma de otros problemas. etc.  Cuando no se perciben posibilidades de satisfacer los intereses personales. yo soy el jefe y tienes que hacerlo a mi manera”.  Cuando la obtención de información es más importante que tomar una decisión inmediata. la obediencia maliciosa (obedecer una orden a rajatabla.

 Mayor cohesión: Los miembros del grupo muestran mayor solidaridad y dejaban de lado sus antiguos desacuerdos.  Lograr la adhesión al incorporar los intereses en un consenso. a  Para conseguir la aceptación social en cuestiones posteriores. información suficiente.  Cuando oponentes con igual poder se comprometen a obtener metas  Para lograr arreglos ante cuestiones complejas.  En cuestiones vitales para la organización cuando los directivos disponen de  En contra de personas que aprovechan posturas condescendientes.  DESPUÉS DEL CONFLICTO: SUS CONSECUENCIAS: Es un conflicto intergrupal. para aprender y para mostrar que se es razonable. . Condescender  Cada uno se da cuenta de que está equivocado: para permitir que se escuche una mejor propuesta. mutuamente excluyentes.  Cuando el objetivo es aprender.  Cuando las cuestiones son más importantes para otros que para uno mismo. fin de satisfacer a los demás y mantener la cooperación.  Resolver los sentimientos que han obstaculizado una relación. En cuestiones importantes donde hay que tomar medidas poco populares. se producen cambios en el comportamiento del grupo. pero no compensan el esfuerzo ni la posible desaparición de modos más asertivos.  Cuando la armonía y la estabilidad son especialmente importantes. Llegar a un compromiso  Cuando las metas son importantes.  Para llegar a una solución satisfactoria bajo la presión del tiempo. por ejemplo.  Para que los subordinados puedan desarrollarse aprendiendo de sus errores. reducción de costes o imposición de normas disciplinarias.  Combinar las ideas personales con diferentes puntos de vista.  Para reducir al mínimo la pérdida cuando uno está en minoría y pierde.  Como posible alternativa cuando no tiene éxito la negociación ni la imposición de una solución al conflicto. Negociación  Encontrar una solución integrativa cuando ambos grupos de intereses son demasiado importantes para llegar a una solución de compromiso.

que. Surgimiento de líderes: Las personas que más contribuyen a la victoria se vuelven más importantes y disminuye la rivalidad del liderazgo. a su juicio. 1 1 Dominar Cooperar Dimensión Dimensión Distributiva Integrativa Participar Evitar Condescender Menor desempeño del grupo Mayor desempeño del grupo Conflicto manifiesto Etapa I Etapa II Etapa III Etapa IV Oposición potencial Cognición y personalización Comportamiento Resultado Conductas de manejo del conflicto • • • • • • Competencia Colaboración Compromiso Evitación Adecuación.  Distorsión de las percepciones y aumento de los estereotipos negativos : Por lo general se consideran con una capacidad superior. Conflictos en la organización. y disculpan sus limitaciones aumentando las de los otros.  Selección de representantes fuertes: Cada grupo selecciona a representantes  Aparición de prejuicios: La lucha afecta negativamente a la capacidad de los rivales para entender e interpretar sus posturas respectivas. Conflicto sentido Percepción de conflicto Condiciones previas • Comunicación . no cederán ante la presión del otro.

• • Estructura Variables personales .

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