CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN: Entendemos por organización un sistema social con unos límites relativamente

definidos, creado deliberadamente con carácter permanente para el logro de unos objetivos, que combina recursos humanos y materiales, cuya esencia es la división del trabajo y la coordinación, y que implica unos procesos intraorganizativos e interorganizativos y una cultura específica. Sin embargo, esta definición no implica que las organizaciones funcionen a la perfección. No hay crecimiento organizativo sin conflicto, y toda situación de aparente falta de conflictividad no es otra cosa que un breve paréntesis en el transcurso de la vida organizativa hacia otra situación más o menos conflictiva. La mayoría de las interacciones humanas se caracterizan por el desacuerdo y el conflicto, y las que tienen lugar en el contexto de las organizaciones no son una excepción. Lo normal es vivir en medio del conflicto interno o externo. El conflicto es inherente a la vida de toda organización, y de todo individuo. QUÉ ES CONFLICTO: Hemos de precisar que entendemos por conflicto, ya que este término puede utilizarse referido a distintas realidades y situaciones. El conflicto organizativo es un desacuerdo entre dos o más miembros de una empresa debido al hecho de que han de compartir recursos escasos o realizar actividades; también puede originarse del hecho de que poseen estatus, metas, valores o ideas diferentes. También puede concebirse como el proceso que comienza cuando una de las partes se da cuenta de que la otra ha frustrado o va a frustrar alguno de sus intereses. La consecuencia es que los miembros de la organización en desacuerdo, o de una parte de la misma, procuran hacer que su causa, o punto de vista, prevalezca sobre la de los demás. En esta situación, lo más importante es cómo se maneja el conflicto y cuáles son los resultados. Determinar si el conflicto será funcional (hacer crecer) o disfuncional (paraliza la vida organizativa). ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO: Existen diversas actitudes ante el conflicto organizativo cuyo cambio en las últimas cuatro décadas resulta bastante significativo. La concepción del conflicto como algo inherente a la vida de las organizaciones puede considerarse relativamente reciente. Ante un conflicto, las perspectivas del personal operativo protagonista de conflictos difieren de los del personal directivo, generalmente solucionador de conflictos. El segundo contesta a lo que debería ser, una valoración negativa lo situaría en responsable de la situación, el primero realiza una ponderación más próxima a la realidad, dado que sufre las consecuencias directas de un tratamiento no adecuado del conflicto. El concepto actual sostiene que el conflicto es inevitable en las organizaciones y hasta necesario, sin importar la actividad que realicen. Esta actitud ante el conflicto no implica que un exceso de situaciones conflictivas se considere como funcional para la organización: puede perjudicar a los individuos e impedir la obtención de los objetivos organizativos. Lo que postula

es que el conflicto, tratado adecuadamente, puede conducir a la búsqueda de mejores soluciones a los problemas, el conflicto puede considerarse como un instrumento de innovación, de cambio en la empresa. Desde esta perspectiva, la tarea directiva no consiste en suprimir ni resolver todos los conflictos, sino en gestionarlos correctamente y sacarles el máximo provecho para la organización, llegando incluso a provocarlos en situaciones donde su ausencia pueda obstaculizar la eficacia de la organización. TIPOS DE CONFLICTO ORGANIZATIVO: Un conflicto puede afectar de tal forma a una organización que le suponga la muerte. No todos los conflictos tienen la misma importancia, lo grave no es que existan, sino que existan sin solucionarse, siendo conscientes de su existencia. Los conflictos tienen el potencial de mejorar o deteriorar el desarrollo de la actividad organizativa según la forma de gestionarlos. Además del impacto que el conflicto ocasiona a la organización (funcional y disfuncional ), distinguimos diversos tipos de conflicto según el ámbito en el que se sitúa:

 Conflicto intraindividual: El conflicto dentro del individuo ocurre cuando una

persona persigue objetivos divergentes con los de la organización, o no sabe qué trabajo debe realizar, o cuando la persona debe hacer más de lo que es capaz de realizar. Con frecuencia, este tipo de conflicto influye en la manera en que el individuo responde a otros tipos de conflicto organizativo.

 Conflicto interindividual: El conflicto entre individuos de la misma organización

se debe a diferencias de personalidad o provienen de las presiones referentes a los roles.

 Conflicto intragrupal: El conflicto entre individuos y grupos frecuentemente se
relaciona con la manera en que las personas afrontan las presiones de conformidad que les impone su grupo de trabajo.

 Conflicto intergrupal: El conflicto entre grupos dentro de la misma organización
proviene de diferencias de perspectivas temporales o de colisión en los subobjetivos que persiguen los departamentos.

 Conflicto intraorganizativo: Todos los conflictos anteriores tienen, en un sentido
amplio, esta naturaleza. En un sentido estricto, nos referimos a los ocasionados cuando su configuración organizativa provoca una serie de debilidades.

 Conflicto interorganizativo: El conflicto normal entre organizaciones recibe el

nombre de competencia. Se ha reconocido que lleva al desarrollo de nuevos productos, tecnologías y servicios, así como a una utilización más eficiente de los recursos. CONFLICTOS INTRAORGANIZATIVOS: CLASES DE CONFLICTOS INTRAORGANIZATIVOS SEGÚN LA NATURALEZA DE LA COMPONENTE ORGANIZATIVA A LA QUE ESTÁN VINCULADOS:

 CONFLICTOS VINCULADOS A LOS OBJETIVOS:

) y. en primer lugar. la mano de obra un salario. sociedad anónima laboral. mientras que otra benéfica seguirá un estatuto que salvaguarde sus objetivos de beneficencia (fundación).  Organizaciones de carácter remunerativo (integración utilitaria). lo que supone una situación de alienación del individuo. la forma jurídica establece posiciones sociales diferenciadas en el interior de la empresa.-. etc. en donde los individuos se integran a la fuerza. y la forma de conseguirlos.  CONFLICTOS RELACIONADOS CON LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA:  Puestos organizativos conflictivos: Ciertos conflictos son más o menos connaturales a la vida organizativa. Las denominadas asociaciones voluntarias son un claro ejemplo de este tipo de organizaciones.). Además de definir el objeto de la organización y la naturaleza jurídica.). ley de sociedades cooperativas. dado que se coarta su libertad. en segundo término.el capital necesita a la gestión. Los estatutos y posiciones se vinculan entre sí por necesidad mutua . Consecuencia más palpable. reglamentos. con los valores que persigue dicha organización. la gestión a la mano de obra.  CONFLICTOS VINCULADOS A LA NATURALEZA DE LAS INSTITUCIONES:  Organizaciones de carácter coercitivo (integración alienante). constituye una fuente habitual de fricciones. el factor que determina el interés o rechazo de la gente por la actividad que realiza en el trabajo es la retribución. los conflictos laborales. El conflicto en estas organizaciones es intrínseco a su constitución. por normas y acuerdos particulares (estatutos. etc. La interpretación que cada persona hace de los objetivos. El estatuto jurídico de cada organización viene regulado. Los objetivos organizativos prevalecen en caso de conflicto sobre los individuales. etc. cooperativa. La labor de inspección o de control de requisitos formales supone entrar en conflicto cuando hay que interpretar las normas. en este caso los individuos se integran por identificarse con los objetivos. para algunas posiciones contrapuestos.  LA FORMA JURÍDICA Y LA DIVERSIDAD DE POSICIONES: La forma institucional se corresponde normalmente con instituciones jurídicas generales (sociedad anónima. por la normativa general correspondiente a dichas instituciones jurídicas (ley de sociedades anónimas.Las organizaciones están compuestas por personas que como tales. . convenios. fundación. pretenden unos objetivos individuales que pueden coincidir o no con los propuestos por la organización. pero dicha relación se establece desde intereses distintos y. en las que los individuos se integran en función de la remuneración que reciben por la prestación de un determinado servicio o utilidad en la organización.  Organizaciones de carácter normativo (integración moral). como ocurre con los puestos. Una empresa que persiga un beneficio tendrá una forma institucional de carácter lucrativo (sociedad anónima). etc.

Cuando el trabajo llega por oleadas. En las organizaciones muy formalizadas. La causa primordial del conflicto radica fundamentalmente en el puesto de trabajo como conjunto de tareas y responsabilidades. También la falta de previsibilidad puede generar conflicto. en definitiva. Merton pone de manifiesto. Un puesto de enlace entre departamentos tendrá que hacer frente -y posicionarse en su caso . con fuerte demanda unas veces y poca demanda en otras. En una empresa matricial. hay muchas veces competencia entre los directivos que solicitan a las . son claros ejemplos de situaciones conflictivas. si las personas no pueden obtener la información que necesitan para hacer su trabajo. materiales. Ejemplo: El proceso presupuestario a menudo hace brotar este conflicto. un aumento de la rigidez de la organización. entre los efectos imprevistos de la excesiva formalización. el proceso de recorte e inevitablemente habrá ganadores y perdedores.  Las disfunciones generadas por una excesiva burocratización : La excesiva burocratización puede ser una fuente de conflictos disfuncionales considerable. se pretenden resolver mediante normas (aumentar la burocratización) los problemas. tiempo) son insuficientes para satisfacer todas las necesidades. Las organizaciones excesivamente burocratizadas son en sí mismas una fuente de conflictos. el conflicto. cuando una unidad es incapaz de iniciar su trabajo mientras la otra no haya terminado el suyo.a los objetivos contrapuestos de ambos departamentos. la reducción de las relaciones personales. El resultado será obvio: aunque la persona cumpla con su parte. siendo el aumento de la formalización una forma de agravarlos más que resolverlos. el flujo de trabajo puede causar conflicto cuando existen interdependencias. tarde o temprano. Comienza.  La competencia por los recursos escasos: Existe una condición normal en todas las organizaciones que constituye una fuente básica de conflictos: los recursos (personas. por tanto. imprevisibilidad e información insuficiente.  EL flujo de trabajo como causa de conflicto: Además de la naturaleza de las relaciones entre los miembros de la organización. la forma en que fluye el trabajo puede resultar a menudo una posible causa de conflicto. aspectos que conducen a toda una serie de conflictos interindividuales.En el diseño de tareas existentes muchas responsabilidades compartidas entre puestos que suponen la cooperación a pesar de la existencia de intereses conflictivos. y en algún caso en las personas que por circunstancias objetivas han de desarrollarlo. intragrupales e intergrupales. surgirá. En suma. se originan otros aún más graves. la prioridad en el cumplimiento de las normas sobre el complimiento de los objetivos. dinero. y en lugar de mitigarlos. Todas las solicitudes de dinero suman normalmente mucho más de lo que la empresa puede gastar. Un caso extremo son los denominados puestos de enlace que implican la relación entre dos departamentos y que por definición suponen una ocasión de conflictos frecuentes. el trabajo está distribuido uniformemente y no así las recompensas. la falta de creatividad y. cuando existe incertidumbre. un exceso de trabajo.

En conclusión. puesto que la empresa cuenta con recursos limitados. dos tipos: • Cortocircuito ascendente: un subordinado que para resolver un problema no recurre al directivo inmediato. El jefe tiene autoridad sólo en la medida en que los subordinados están dispuestos a aceptar su poder de tomar y de ejecutar decisiones. •  Autoridad funcional: . en las organización en la medida que están más delimitados y definidos. denominadas de autoridad jerárquica o en línea. de su competencia.o autoridad personal es aquella que adquiere el directivo a causa de sus cualidades u capacidad. La legitimación procedente del derecho de la propiedad no es suficiente para que la autoridad jerárquica sea efectiva. temporal y contingente. reducen la incertidumbre (por conflicto de roles). pueden resaltarse los producidos por incumplimiento de las órdenes establecidas por el mando. que la organización no ataja porque comprende que ella misma se ha equivocado al conferir autoridad a un sujeto sin capacidad o con poca para desarrollar las labores encomendadas. Cuando en una organización sólo existe este tipo de relaciones. independientemente del individuo que la ostente. Otra autoridad sería aquella que surge de la persona que tiene un cargo determinado -capacidad de liderazgo. es transitoria. estos conflictos están más relacionados con la dimensión informal de la organización. no sólo conduce a una división del trabajo (los que mandan y los que ejecutan). sino también a unas relaciones entre los componentes de la organización.mejores personas para que trabajen en su proyecto. experiencia y preparación. Respecto a los conflictos generados por la falta de autoridad personal (ausencia de liderazgo). El conflicto aparece cuando esta situación es consentida por el directivo al que no le corresponde atender la situación demandada. por tanto. dura hasta que cesa la situación imprevista o hasta que una persona investida con la autoridad jerárquica se hace cargo de ella. Entre los conflictos más frecuentes en las organizaciones referidos a las relaciones de autoridad jerárquica pueden destacarse los denominados cortocircuitos o saltarse en alguno de sus puntos la cadena de autoridad establecida. hablamos que tiene una estructura jerárquica. Por lo tanto. surge el conflicto en su reparto. Es esencial: la aceptación plena de su ejercicio por parte de quienes le están sujetos. Las relaciones de autoridad establecen roles esperados. Hablamos de la autoridad establecida por la organización como aquella que una persona ejercita en virtud de su cargo o de la posición que ocupa. una cosa es la autoridad pretendida y otra la efectivamente conseguida. sino a otro de mayor rango.  Autoridad “jerárquica” y autoridad “personal”: El establecimiento del mecanismo de coordinación de la supervisión o mando en las organizaciones. También existe una autoridad surgida a partir de una situación. Cortocircuito descendente: un directivo da instrucciones a una persona saltando el mando intermedio inmediato.

en caso de transgresión de las normas internas. Todo conjunto de personas crea un sistema de relaciones no planeado en coincidencia o no con el planeado desde la organización. en nuestro caso) en el seno de la organización. y en conflicto. pudiendo existir varios en uno solo) ejercen un control sobre la conducta de sus miembros estableciendo. apodos. etc. sino las psicosociológicas las que entran en juego. autoridad respecto a aquellos asuntos relacionados con los procesos. ni las decisiones siguen procedimientos totalmente objetivos. En la estructura funcional.  Control de los grupos informales. de los oficinistas respecto a los obreros . esta relación que hemos denominado funcional nace del tipo particular de trabajo desarrollado y de las decisiones que han de tomarse. Personas muy autoritarias o con poca autoestima irritan a sus colegas cuando reaccionan desproporcionalmente ante pequeñas discrepancias. con evidentes influencias recíprocas.  CONFLICTOS EN LA DIMENSIÓN INFORMAL DE LAS ORGANIZACIONES: La dirección puede diseñar la dimensión formal de la organización pero existen modelos informales de comunicación. que podemos denominar funcional. las pertinentes sanciones (aislamiento. etc. es decir. mientras que con otro tiene una relación funcional (ingeniería de procesos de la central).).Existen en las organizaciones determinados asuntos especializados que adoptan otro tipo de autoridad.liderazgo . el responsable de mantenimiento tiene dos jefes: con uno mantiene una relación de dependencia jerárquica o en línea (el director de fábrica). no importándoles que degeneren en un principio. no son las variables puramente técnicas. Merece una mención especial las diferencias en la conducta laboral de los trabajadores de cuello blanco respecto a los de cuello azul. el debate y la discusión. cada uno de los cuales desarrolla una función particular. la simpatía. Por tanto. En este caso. Por otra parte. Entre los conflictos que pueden considerarse en el ámbito de la dimensión informal destacamos los siguientes:  Relaciones interpersonales: En el nivel de colaboración intervienen factores psicosociológicos tales como la afectividad. normas y amistad creadas para satisfacer las necesidades sociales de los miembros de la organización. cada subordinado recibe las órdenes. Los grupos informales (que no coinciden con los departamentos.en un determinado grupo. Las relaciones funcionales deben restringirse y delimitarse correctamente debido a que pueden destruir o entrar en conflicto con la posición del jefe jerárquico. Esto induce a la coexistencia de las dos dimensiones ya comentadas: la formal y la informal. el grupo afirma su superioridad sobre la individualidad de los miembros ejerciendo una presión que puede desencadenar un conflicto intragrupal. A través de estas sanciones. Por ejemplo. Ni las informaciones siguen los cauces propuestos por la organización. estatus. hay que considerar que existen personas a quienes les gusta el conflicto. ni el directivo impuesto por la organización en un determinado nivel es el que verdaderamente tiene autoridad . La enemistad e incompatibilidad entre individuos constituyen una fuente permanente de conflictos interindividuales. las instrucciones y la asistencia que necesita directamente de varios jefes diferentes. cuya influencia es decisiva para explicar cualquier proceso (el conflicto. respecto al cumplimiento del horario.

resulta extensible a empresas de servicios. cuando sucede y después de que acontezca. las personas. Se producen múltiples posibilidades de comunicación en todas las direcciones que pueden ser causa de múltiples conflictos sobre todo si se formalizan. dada la naturaleza de la tarea. es decir. por ejemplo entidades bancarias. Esta situación conflictiva. personal dirigido para producir. planificación. En el organigrama se establecen unos cauces de comunicación que muchas veces son ignorados por las personas. ESTRATEGIAS PARA ENFRENTARSE AL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES: Presentamos varias estrategias de enfrentar el conflicto en tres momentos distintos: antes de que ocurra.  ANTES DEL CONFLICTO: PREVENCIÓN DEL CONFLICTO:  La selección y formación de personal: La selección y la formación hacen frente al conflicto cambiando a sus protagonistas.-. surgen conflictos.  Los cauces de comunicación informales. Los diversos estudios realizados al respecto permiten explicar la conflictividad diferencial de los empleados de cuello blanco en virtud de un mecanismo de desclasamiento derivado del hecho de que o son como los obreros. descontento y. entre el personal operativoadministrativo (cuello azul) y el personal comercial (cuello blanco). La posibilidad del conflicto entre grupos es máxima cuando sus integrantes difieren mucho en características tales como actitudes ante el trabajo. La formación permite el aprendizaje de aptitudes y técnicas para manejar y saber enfrentarse a situaciones conflictivas. . supone una mejora de la actividad individual y una reducción de las fuentes que originan conflictos. edad y escolaridad. también la formación de las personas en las tareas y responsabilidades propias del puesto de trabajo ha desempeñar. sino personal dirigido para colaborar con la dirección -en sentido amplio: administración. Su carácter subordinado estaría en tensión con la cúspide de la organización. También son causa de conflicto las comunicaciones ambiguas entre grupos. La selección de personal puede prevenir el conflicto y disminuir su impacto cuando. Se produce de esta forma una situación de incertidumbre en el personal que provoca tensión. dependiendo de la situación en la cual se encuentre. A veces ante la existencia de escapes en las comunicaciones en la organización. control. atenuándolas o resolviéndolas. ya que no se han respetado las vías previstas. peculiar en empresas de fabricación de productos. se recurre al extremo opuesto: comunicar lo menos posible. Los rumores vía de información sesgada por determinados intereses son en muchas ocasiones una fuente de conflicto tanto entre individuos como entre departamentos. ya que ello representaría una dilución u oscurecimiento de la diferencia que existe entre su estatus distinguido por participar en cierto modo de la dirección y el estatus común de los trabajadores de producción. etc. como sucede cuando la misma frase posee diferente significado para grupos diversos. si la dimensión formal reconoce su existencia. pero no en solidaridad con los obreros. su probabilidad de aparición puede ser significativa.(personal de fábrica). No son infalibles cada persona en la organización tendrá que recurrir a una de ellas o a más de una.

la estrategia de negociación del conflicto resulta útil cuando los problemas no son importantes. Aunque si el asunto no queda resuelto volverá a hacerse presente. Cuando el conflicto se puede localizar es posible reducirlo modificando el flujo del trabajo en la organización. Además se ha demostrado que el no enfrentarse a situaciones conflictivas lleva al grupo a decisiones menos óptimas que lo contrario. es una forma fácil de hacer frente al conflicto. si evitar el conflicto constituye una práctica frecuente. del conflicto: ASERTIVO NO ASERTIVO NO COOPERATIVO COOPERATIVO Ocultar el conflicto o relativizar su gravedad esperando que desaparezca. pero no se pueden fijar reglas para todas las situaciones y hay que considerar los riesgos de una excesiva formalización. Esta táctica permite que la situación se calme y las personas tengan una perspectiva más serena. de hacer prevalecer su opinión) y de la cooperación (capacidad del directivo de intentar satisfacer los intereses de la otra parte). y cuando los costes de continuar con el conflicto sobrepasan los beneficios de la victoria. Clases de estrategias de evitación de conflictos: . Creación y modificación de los puestos y flujos de trabajo: La creación de puestos de enlace es una forma de resolver conflictos y mejorar la coordinación interdepartamental. Las diversas actitudes para la resolución del conflicto definen a partir de la asertividad (capacidad del directivo de plantear objeciones.  Evitarlo o la negociación. ya sea separando o unificando las tareas. En vez de suprimirlo o intentar llegar a un compromiso. No obstante. que pueden ser nefastas para la organización. cuando de todos modos hay pocas esperanzas de ganar. o definiéndolas con mayor claridad. También existen puestos que por su diseño pueden originar situaciones conflictivas.  Anticiparse y establecer normas para canalizar los conflictos: El establecimiento de normas con vistas a encauzar adecuadamente situaciones conflictivas no cabe duda que reduce el impacto del conflicto sobre la organización. puede ser un indicio de existencia de las denominadas como rutinas defensivas en la organización. por tanto.  DURANTE EL CONFLICTO: POSIBLES ALTERNATIVAS PARA SOLUCIONARLO: El conflicto puede resolverse a través de soluciones no integrativas (una parte cede) y soluciones integrativas (las partes en conflicto tratan juntas de encontrar la solución). aumentan la previsibilidad en las relaciones entre las personas y los grupos. Por otro lado. procuran abiertamente encontrar una solución aceptable para todos. Evitar el conflicto en el presente puede conducir a la solución en un futuro. En general.

se ordena simplemente que haya un acuerdo. el conflicto rebrota. aunque la solución será simplemente aquella con la que se puedan conformar las partes.  Elevación del conflicto o que lo resuelvan otros: Cuando las personas no se pueden poner de acuerdo. La negociación colectiva entre empresarios y sindicatos. Relativización o en el fondo hay acuerdo: Se trata de la forma más diplomática de suprimir el conflicto: en ella se minimiza el grado de importancia del desacuerdo. aunque sus consecuencias sean negativas para la organización).  La negociación y cooperación: La negociación requiere confrontación. tal vez aún peor. no se permite la discusión. es una muestra de esta estrategia de manejo del conflicto. Cuando las aguas vuelven a su cauce.  Apelar a personas neutrales o se necesita un árbitro: Se somete el conflicto a la consideración de terceras personas. Se examinan las causas del conflicto y se buscan los métodos para resolverlo.). por tanto. La ausencia de liderazgo puede motivar este comportamiento y. Las decisiones a que se llega a través del compromiso tienden a dejar un sentimiento de frustración y hostilidad en las personas. . amenudo se llega a una solución razonable si se cuenta con un líder hábil y se está dispuesto a aceptar el estrés que sienten todos los interesados. la solución más fácil es dejar que el jefe decida. muy común de resolver un conflicto. la obediencia maliciosa (obedecer una orden a rajatabla. “Basta.  La denominación o el acuerdo a la fuerza: En esta estrategia. tales personas investigan la situación y recomiendan soluciones. Esa supresión autocrática puede dar origen a expresiones indirectas como por ejemplo. o dirección y empleados. etc. totalmente a la deriva de las circunstancias. reducciones del presupuesto. Sólo resulta útil en situaciones de emergencia. por lo que el compromiso es un método débil de resolver el conflicto. dejar a la organización. cuando la acción rápida es vital o cuando es preciso tomar decisiones impopulares (despidos. Lo que ocurre con esta estrategia es que resulta inútil si se utiliza para distraer a los miembros de la organización.  La solución del conflicto por compromiso: Se intenta resolver el conflicto.  Deslocalizar el conflicto hacia el exterior: Una de las mejores formas de hacer frente al conflicto consiste en buscar algún enemigo mayor contra el cual se pueda luchar.  Condescender ante planteamientos que pueden generar confrontación : Una alternativa posible ante el conflicto es simplemente condescender: sonreír a pesar de todo y mostrarse conforme aunque no se esté. tratando de convencer a las partes de que cedan. o a la unidad organizativa que corresponda. en vez de hacerlo entre sí. convenciendo a todos los que participan en la disputa de que sacrifiquen algunos objetivos a fin de lograr otros. Puede afirmarse que en la negociación las partes en conflicto se reúnen para encontrar la solución óptima de su problema (consenso). yo soy el jefe y tienes que hacerlo a mi manera”.

por ejemplo.  Cuando oponentes con igual poder se comprometen a obtener metas  Para lograr arreglos ante cuestiones complejas.  Para reducir al mínimo la pérdida cuando uno está en minoría y pierde.  Cuando otros pueden resolver mejor el conflicto. mutuamente excluyentes.  Para que los subordinados puedan desarrollarse aprendiendo de sus errores.  Cuando las consecuencias negativas superan los beneficios de la solución del conflicto. fin de satisfacer a los demás y mantener la cooperación.  Cuando la obtención de información es más importante que tomar una decisión inmediata. Llegar a un compromiso  Cuando las metas son importantes. en caso de urgencia.  Cuando las cuestiones parecen o son síntoma de otros problemas.  Cuando las cuestiones son más importantes para otros que para uno mismo. pero no compensan el esfuerzo ni la posible desaparición de modos más asertivos.Cuando utilizar las diferentes estrategias de solución de conflictos Evitar el conflicto  Cuando una cuestión es insignificante o bien urgen otras más relevantes. por ejemplo.  Cuando no se perciben posibilidades de satisfacer los intereses personales. información suficiente.  En cuestiones importantes donde hay que tomar medidas poco populares. reducción de costes o imposición de normas disciplinarias.  En cuestiones vitales para la organización cuando los directivos disponen de  En contra de personas que aprovechan posturas condescendientes. para aprender y para mostrar que se es razonable.  Cuando la armonía y la estabilidad son especialmente importantes. a  Para conseguir la aceptación social en cuestiones posteriores.  Para lograr que la gente se tranquilice y recobre la objetividad. Imponer la solución  Cuando es indispensable una acción inmediata y decisiva. Condescender  Cada uno se da cuenta de que está equivocado: para permitir que se escuche una mejor propuesta. .

a su juicio. Conflictos en la organización.  Resolver los sentimientos que han obstaculizado una relación.  Selección de representantes fuertes: Cada grupo selecciona a representantes  Aparición de prejuicios: La lucha afecta negativamente a la capacidad de los rivales para entender e interpretar sus posturas respectivas.  Combinar las ideas personales con diferentes puntos de vista.  Como posible alternativa cuando no tiene éxito la negociación ni la imposición de una solución al conflicto. Negociación  Encontrar una solución integrativa cuando ambos grupos de intereses son demasiado importantes para llegar a una solución de compromiso.  DESPUÉS DEL CONFLICTO: SUS CONSECUENCIAS: Es un conflicto intergrupal. que. y disculpan sus limitaciones aumentando las de los otros.  Cuando el objetivo es aprender. Para llegar a una solución satisfactoria bajo la presión del tiempo. se producen cambios en el comportamiento del grupo. no cederán ante la presión del otro.  Lograr la adhesión al incorporar los intereses en un consenso. 1 1 Dominar Cooperar Dimensión Dimensión Distributiva Integrativa Participar Evitar Condescender Menor desempeño del grupo Mayor desempeño del grupo Conflicto manifiesto .  Surgimiento de líderes: Las personas que más contribuyen a la victoria se vuelven más importantes y disminuye la rivalidad del liderazgo.  Distorsión de las percepciones y aumento de los estereotipos negativos : Por lo general se consideran con una capacidad superior.  Mayor cohesión: Los miembros del grupo muestran mayor solidaridad y dejaban de lado sus antiguos desacuerdos.

No hay crecimiento organizativo sin conflicto. Conflicto sentido Percepción de conflicto Condiciones previas • • • Comunicación Estructura Variables personales CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN: Entendemos por organización un sistema social con unos límites relativamente definidos. Lo normal es vivir en medio del conflicto interno o externo. ya que este término puede utilizarse referido a distintas realidades y situaciones. cuya esencia es la división del trabajo y la coordinación. Sin embargo. esta definición no implica que las organizaciones funcionen a la perfección. creado deliberadamente con carácter permanente para el logro de unos objetivos.Etapa I Etapa II Etapa III Etapa IV Oposición potencial Cognición y personalización Comportamiento Resultado Conductas de manejo del conflicto • • • • • • Competencia Colaboración Compromiso Evitación Adecuación. y que implica unos procesos intraorganizativos e interorganizativos y una cultura específica. metas. La mayoría de las interacciones humanas se caracterizan por el desacuerdo y el conflicto. que combina recursos humanos y materiales. y las que tienen lugar en el contexto de las organizaciones no son una excepción. también puede originarse del hecho de que poseen estatus. QUÉ ES CONFLICTO: Hemos de precisar que entendemos por conflicto. El conflicto es inherente a la vida de toda organización. El conflicto organizativo es un desacuerdo entre dos o más miembros de una empresa debido al hecho de que han de compartir recursos escasos o realizar actividades. y de todo individuo. y toda situación de aparente falta de conflictividad no es otra cosa que un breve paréntesis en el transcurso de la vida organizativa hacia otra situación más o menos conflictiva. También puede concebirse como el proceso que comienza . valores o ideas diferentes.

o cuando la persona debe hacer más de lo que es capaz de realizar.cuando una de las partes se da cuenta de que la otra ha frustrado o va a frustrar alguno de sus intereses. ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO: Existen diversas actitudes ante el conflicto organizativo cuyo cambio en las últimas cuatro décadas resulta bastante significativo. el conflicto puede considerarse como un instrumento de innovación. lo más importante es cómo se maneja el conflicto y cuáles son los resultados. llegando incluso a provocarlos en situaciones donde su ausencia pueda obstaculizar la eficacia de la organización. El segundo contesta a lo que debería ser. No todos los conflictos tienen la misma importancia. sin importar la actividad que realicen. o de una parte de la misma. las perspectivas del personal operativo protagonista de conflictos difieren de los del personal directivo. . o no sabe qué trabajo debe realizar. prevalezca sobre la de los demás. TIPOS DE CONFLICTO ORGANIZATIVO: Un conflicto puede afectar de tal forma a una organización que le suponga la muerte. la tarea directiva no consiste en suprimir ni resolver todos los conflictos. generalmente solucionador de conflictos. o punto de vista. El concepto actual sostiene que el conflicto es inevitable en las organizaciones y hasta necesario. distinguimos diversos tipos de conflicto según el ámbito en el que se sitúa:  Conflicto intraindividual: El conflicto dentro del individuo ocurre cuando una persona persigue objetivos divergentes con los de la organización. puede conducir a la búsqueda de mejores soluciones a los problemas. Ante un conflicto. sino en gestionarlos correctamente y sacarles el máximo provecho para la organización. de cambio en la empresa. La concepción del conflicto como algo inherente a la vida de las organizaciones puede considerarse relativamente reciente. dado que sufre las consecuencias directas de un tratamiento no adecuado del conflicto. procuran hacer que su causa. Lo que postula es que el conflicto. Los conflictos tienen el potencial de mejorar o deteriorar el desarrollo de la actividad organizativa según la forma de gestionarlos. Determinar si el conflicto será funcional (hacer crecer) o disfuncional (paraliza la vida organizativa). La consecuencia es que los miembros de la organización en desacuerdo. el primero realiza una ponderación más próxima a la realidad. este tipo de conflicto influye en la manera en que el individuo responde a otros tipos de conflicto organizativo. una valoración negativa lo situaría en responsable de la situación. Esta actitud ante el conflicto no implica que un exceso de situaciones conflictivas se considere como funcional para la organización: puede perjudicar a los individuos e impedir la obtención de los objetivos organizativos. sino que existan sin solucionarse. Además del impacto que el conflicto ocasiona a la organización (funcional y disfuncional ). Desde esta perspectiva. tratado adecuadamente. En esta situación. Con frecuencia. siendo conscientes de su existencia. lo grave no es que existan.

en este caso los individuos se integran por identificarse con los objetivos. Las denominadas asociaciones voluntarias son un claro ejemplo de este tipo de organizaciones.  Organizaciones de carácter remunerativo (integración utilitaria). en un sentido amplio. dado que se coarta su libertad. el factor que determina el interés o rechazo de la gente por la actividad que realiza en el trabajo es la retribución.  Conflicto intergrupal: El conflicto entre grupos dentro de la misma organización proviene de diferencias de perspectivas temporales o de colisión en los subobjetivos que persiguen los departamentos.  Organizaciones de carácter normativo (integración moral). Se ha reconocido que lleva al desarrollo de nuevos productos. En un sentido estricto.  Conflicto interorganizativo: El conflicto normal entre organizaciones recibe el nombre de competencia. así como a una utilización más eficiente de los recursos. Conflicto interindividual: El conflicto entre individuos de la misma organización se debe a diferencias de personalidad o provienen de las presiones referentes a los roles.  LA FORMA JURÍDICA Y LA DIVERSIDAD DE POSICIONES: . con los valores que persigue dicha organización. La interpretación que cada persona hace de los objetivos. CONFLICTOS INTRAORGANIZATIVOS: CLASES DE CONFLICTOS INTRAORGANIZATIVOS SEGÚN LA NATURALEZA DE LA COMPONENTE ORGANIZATIVA A LA QUE ESTÁN VINCULADOS:  CONFLICTOS VINCULADOS A LOS OBJETIVOS: Las organizaciones están compuestas por personas que como tales.  CONFLICTOS VINCULADOS A LA NATURALEZA DE LAS INSTITUCIONES:  Organizaciones de carácter coercitivo (integración alienante). esta naturaleza. en las que los individuos se integran en función de la remuneración que reciben por la prestación de un determinado servicio o utilidad en la organización. pretenden unos objetivos individuales que pueden coincidir o no con los propuestos por la organización. tecnologías y servicios. en donde los individuos se integran a la fuerza.  Conflicto intragrupal: El conflicto entre individuos y grupos frecuentemente se relaciona con la manera en que las personas afrontan las presiones de conformidad que les impone su grupo de trabajo. nos referimos a los ocasionados cuando su configuración organizativa provoca una serie de debilidades. El conflicto en estas organizaciones es intrínseco a su constitución. Los objetivos organizativos prevalecen en caso de conflicto sobre los individuales. y la forma de conseguirlos. lo que supone una situación de alienación del individuo. constituye una fuente habitual de fricciones.  Conflicto intraorganizativo: Todos los conflictos anteriores tienen.

convenios. para algunas posiciones contrapuestos. También la falta de previsibilidad puede generar conflicto. Un puesto de enlace entre departamentos tendrá que hacer frente -y posicionarse en su caso . etc. la mano de obra un salario.a los objetivos contrapuestos de ambos departamentos. Una empresa que persiga un beneficio tendrá una forma institucional de carácter lucrativo (sociedad anónima). El estatuto jurídico de cada organización viene regulado. pero dicha relación se establece desde intereses distintos y. imprevisibilidad e información insuficiente. ley de sociedades cooperativas. si las personas no pueden obtener la información que necesitan para hacer su trabajo. etc. Consecuencia más palpable. surgirá. cuando existe incertidumbre. el trabajo está distribuido uniformemente y no así las recompensas. Además de definir el objeto de la organización y la naturaleza jurídica.La forma institucional se corresponde normalmente con instituciones jurídicas generales (sociedad anónima.-. En suma. En el diseño de tareas existentes muchas responsabilidades compartidas entre puestos que suponen la cooperación a pesar de la existencia de intereses conflictivos.). con fuerte demanda unas veces y poca demanda en otras.) y. un exceso de trabajo. sociedad anónima laboral. mientras que otra benéfica seguirá un estatuto que salvaguarde sus objetivos de beneficencia (fundación). y en algún caso en las personas que por circunstancias objetivas han de desarrollarlo. por la normativa general correspondiente a dichas instituciones jurídicas (ley de sociedades anónimas. cuando una unidad es incapaz de iniciar su trabajo mientras la otra no haya terminado el suyo. Los estatutos y posiciones se vinculan entre sí por necesidad mutua . etc.el capital necesita a la gestión.  CONFLICTOS RELACIONADOS CON LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA:  Puestos organizativos conflictivos: Ciertos conflictos son más o menos connaturales a la vida organizativa. reglamentos. son claros ejemplos de situaciones conflictivas. el conflicto. la gestión a la mano de obra. en primer lugar.  EL flujo de trabajo como causa de conflicto: Además de la naturaleza de las relaciones entre los miembros de la organización. la forma jurídica establece posiciones sociales diferenciadas en el interior de la empresa. La causa primordial del conflicto radica fundamentalmente en el puesto de trabajo como conjunto de tareas y responsabilidades. La labor de inspección o de control de requisitos formales supone entrar en conflicto cuando hay que interpretar las normas.). tarde o temprano. en segundo término. cooperativa. la forma en que fluye el trabajo puede resultar a menudo una posible causa de conflicto. por normas y acuerdos particulares (estatutos. . el flujo de trabajo puede causar conflicto cuando existen interdependencias. El resultado será obvio: aunque la persona cumpla con su parte. los conflictos laborales. Un caso extremo son los denominados puestos de enlace que implican la relación entre dos departamentos y que por definición suponen una ocasión de conflictos frecuentes. Cuando el trabajo llega por oleadas. etc. como ocurre con los puestos. fundación.

Las relaciones de autoridad establecen roles esperados.o autoridad personal es aquella que adquiere el directivo a causa de sus cualidades u capacidad. independientemente del individuo que la ostente. por tanto. la reducción de las relaciones personales. Ejemplo: El proceso presupuestario a menudo hace brotar este conflicto. temporal y contingente. materiales. sino también a unas relaciones entre los componentes de la organización. es transitoria. Hablamos de la autoridad establecida por la organización como aquella que una persona ejercita en virtud de su cargo o de la posición que ocupa. Todas las solicitudes de dinero suman normalmente mucho más de lo que la empresa puede gastar. En conclusión. por tanto. En una empresa matricial. Merton pone de manifiesto. hay muchas veces competencia entre los directivos que solicitan a las mejores personas para que trabajen en su proyecto. intragrupales e intergrupales. tiempo) son insuficientes para satisfacer todas las necesidades. dura hasta que cesa la situación imprevista o hasta que una persona investida con la autoridad jerárquica se hace cargo de ella.  Autoridad “jerárquica” y autoridad “personal”: El establecimiento del mecanismo de coordinación de la supervisión o mando en las organizaciones. en las organización en la medida que están más delimitados y definidos. Comienza. Otra autoridad sería aquella que surge de la persona que tiene un cargo determinado -capacidad de liderazgo. la prioridad en el cumplimiento de las normas sobre el complimiento de los objetivos. denominadas de autoridad jerárquica o en línea. y en lugar de mitigarlos. entre los efectos imprevistos de la excesiva formalización. siendo el aumento de la formalización una forma de agravarlos más que resolverlos. reducen la incertidumbre (por conflicto de roles). También existe una autoridad surgida a partir de una situación. aspectos que conducen a toda una serie de conflictos interindividuales. hablamos que tiene una estructura jerárquica. En las organizaciones muy formalizadas. Cuando en una organización sólo existe este tipo de relaciones. Las organizaciones excesivamente burocratizadas son en sí mismas una fuente de conflictos. se originan otros aún más graves. la falta de creatividad y. de su competencia. dinero. un aumento de la rigidez de la organización. surge el conflicto en su reparto. . Las disfunciones generadas por una excesiva burocratización : La excesiva burocratización puede ser una fuente de conflictos disfuncionales considerable. en definitiva. no sólo conduce a una división del trabajo (los que mandan y los que ejecutan).  La competencia por los recursos escasos: Existe una condición normal en todas las organizaciones que constituye una fuente básica de conflictos: los recursos (personas. puesto que la empresa cuenta con recursos limitados. experiencia y preparación. el proceso de recorte e inevitablemente habrá ganadores y perdedores. se pretenden resolver mediante normas (aumentar la burocratización) los problemas.

ni las decisiones siguen procedimientos totalmente objetivos. mientras que con otro tiene una relación funcional (ingeniería de procesos de la central). Es esencial: la aceptación plena de su ejercicio por parte de quienes le están sujetos.  CONFLICTOS EN LA DIMENSIÓN INFORMAL DE LAS ORGANIZACIONES: La dirección puede diseñar la dimensión formal de la organización pero existen modelos informales de comunicación. pueden resaltarse los producidos por incumplimiento de las órdenes establecidas por el mando. estatus. Las relaciones funcionales deben restringirse y delimitarse correctamente debido a que pueden destruir o entrar en conflicto con la posición del jefe jerárquico. autoridad respecto a aquellos asuntos relacionados con los procesos. que la organización no ataja porque comprende que ella misma se ha equivocado al conferir autoridad a un sujeto sin capacidad o con poca para desarrollar las labores encomendadas. El conflicto aparece cuando esta situación es consentida por el directivo al que no le corresponde atender la situación demandada.Por lo tanto. Por tanto. •  Autoridad funcional: Existen en las organizaciones determinados asuntos especializados que adoptan otro tipo de autoridad. La legitimación procedente del derecho de la propiedad no es suficiente para que la autoridad jerárquica sea efectiva. esta relación que hemos denominado funcional nace del tipo particular de trabajo desarrollado y de las decisiones que han de tomarse. Entre los conflictos más frecuentes en las organizaciones referidos a las relaciones de autoridad jerárquica pueden destacarse los denominados cortocircuitos o saltarse en alguno de sus puntos la cadena de autoridad establecida. respecto al cumplimiento del horario. cuya influencia es decisiva para explicar cualquier proceso (el conflicto. normas y amistad creadas para satisfacer las necesidades sociales de los miembros de la organización. cada uno de los cuales desarrolla una función particular.liderazgo . Por ejemplo. estos conflictos están más relacionados con la dimensión informal de la organización. En la estructura funcional. cada subordinado recibe las órdenes. El jefe tiene autoridad sólo en la medida en que los subordinados están dispuestos a aceptar su poder de tomar y de ejecutar decisiones. una cosa es la autoridad pretendida y otra la efectivamente conseguida. sino a otro de mayor rango. dos tipos: • Cortocircuito ascendente: un subordinado que para resolver un problema no recurre al directivo inmediato. ni el directivo impuesto por la organización en un determinado nivel es el que verdaderamente tiene autoridad . Respecto a los conflictos generados por la falta de autoridad personal (ausencia de liderazgo). el responsable de mantenimiento tiene dos jefes: con uno mantiene una relación de dependencia jerárquica o en línea (el director de fábrica). en nuestro caso) en el seno de la organización. Ni las informaciones siguen los cauces propuestos por la organización. que podemos denominar funcional. Cortocircuito descendente: un directivo da instrucciones a una persona saltando el mando intermedio inmediato. las instrucciones y la asistencia que necesita directamente de varios jefes diferentes.en un determinado .

edad y escolaridad. hay que considerar que existen personas a quienes les gusta el conflicto. y en conflicto. personal dirigido para producir. ya que ello representaría una dilución u oscurecimiento de la diferencia que existe entre su estatus distinguido por participar en cierto modo de la dirección y el estatus común de los trabajadores de producción. En este caso. no son las variables puramente técnicas. apodos. etc. Todo conjunto de personas crea un sistema de relaciones no planeado en coincidencia o no con el planeado desde la organización. pudiendo existir varios en uno solo) ejercen un control sobre la conducta de sus miembros estableciendo. Por otra parte. Los diversos estudios realizados al respecto permiten explicar la conflictividad diferencial de los empleados de cuello blanco en virtud de un mecanismo de desclasamiento derivado del hecho de que o son como los obreros. Entre los conflictos que pueden considerarse en el ámbito de la dimensión informal destacamos los siguientes:  Relaciones interpersonales: En el nivel de colaboración intervienen factores psicosociológicos tales como la afectividad. de los oficinistas respecto a los obreros (personal de fábrica). control. ya que no se han respetado las vías previstas. A través de estas sanciones. Esto induce a la coexistencia de las dos dimensiones ya comentadas: la formal y la informal. el grupo afirma su superioridad sobre la individualidad de los miembros ejerciendo una presión que puede desencadenar un conflicto intragrupal. el debate y la discusión. Esta situación conflictiva. en caso de transgresión de las normas internas. resulta extensible a empresas de servicios. Los grupos informales (que no coinciden con los departamentos.  Control de los grupos informales. es decir. En el organigrama se establecen unos cauces de comunicación que muchas veces son ignorados por las personas. no importándoles que degeneren en un principio.  Los cauces de comunicación informales.). por ejemplo entidades bancarias. si la dimensión formal reconoce su existencia. Personas muy autoritarias o con poca autoestima irritan a sus colegas cuando reaccionan desproporcionalmente ante pequeñas discrepancias. sino personal dirigido para colaborar con la dirección -en sentido amplio: administración.grupo. etc. peculiar en empresas de fabricación de productos. Se producen múltiples posibilidades de comunicación en todas las direcciones que pueden ser causa de múltiples conflictos sobre todo si se formalizan. La enemistad e incompatibilidad entre individuos constituyen una fuente permanente de conflictos interindividuales. La posibilidad del conflicto entre grupos es máxima cuando sus integrantes difieren mucho en características tales como actitudes ante el trabajo. la simpatía.-. es decir. con evidentes influencias recíprocas. etc. entre el personal operativoadministrativo (cuello azul) y el personal comercial (cuello blanco). sino las psicosociológicas las que entran en juego. . las pertinentes sanciones (aislamiento. pero no en solidaridad con los obreros. Merece una mención especial las diferencias en la conducta laboral de los trabajadores de cuello blanco respecto a los de cuello azul. planificación. Su carácter subordinado estaría en tensión con la cúspide de la organización. Los rumores vía de información sesgada por determinados intereses son en muchas ocasiones una fuente de conflicto tanto entre individuos como entre departamentos.

supone una mejora de la actividad individual y una reducción de las fuentes que originan conflictos. En general. ESTRATEGIAS PARA ENFRENTARSE AL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES: Presentamos varias estrategias de enfrentar el conflicto en tres momentos distintos: antes de que ocurra. También son causa de conflicto las comunicaciones ambiguas entre grupos. cuando sucede y después de que acontezca. pero no se pueden fijar reglas para todas las situaciones y hay que considerar los riesgos de una excesiva formalización. o definiéndolas con mayor claridad. procuran abiertamente encontrar una solución aceptable para todos. atenuándolas o resolviéndolas. como sucede cuando la misma frase posee diferente significado para grupos diversos. La selección de personal puede prevenir el conflicto y disminuir su impacto cuando. descontento y. también la formación de las personas en las tareas y responsabilidades propias del puesto de trabajo ha desempeñar. No son infalibles cada persona en la organización tendrá que recurrir a una de ellas o a más de una. Las diversas actitudes para la resolución del conflicto definen a partir de . aumentan la previsibilidad en las relaciones entre las personas y los grupos. se recurre al extremo opuesto: comunicar lo menos posible. En vez de suprimirlo o intentar llegar a un compromiso. También existen puestos que por su diseño pueden originar situaciones conflictivas.A veces ante la existencia de escapes en las comunicaciones en la organización. su probabilidad de aparición puede ser significativa.  Creación y modificación de los puestos y flujos de trabajo: La creación de puestos de enlace es una forma de resolver conflictos y mejorar la coordinación interdepartamental. dependiendo de la situación en la cual se encuentre.  ANTES DEL CONFLICTO: PREVENCIÓN DEL CONFLICTO:  La selección y formación de personal: La selección y la formación hacen frente al conflicto cambiando a sus protagonistas. las personas.  DURANTE EL CONFLICTO: POSIBLES ALTERNATIVAS PARA SOLUCIONARLO: El conflicto puede resolverse a través de soluciones no integrativas (una parte cede) y soluciones integrativas (las partes en conflicto tratan juntas de encontrar la solución). surgen conflictos. dada la naturaleza de la tarea.  Anticiparse y establecer normas para canalizar los conflictos: El establecimiento de normas con vistas a encauzar adecuadamente situaciones conflictivas no cabe duda que reduce el impacto del conflicto sobre la organización. Se produce de esta forma una situación de incertidumbre en el personal que provoca tensión. La formación permite el aprendizaje de aptitudes y técnicas para manejar y saber enfrentarse a situaciones conflictivas. ya sea separando o unificando las tareas. Cuando el conflicto se puede localizar es posible reducirlo modificando el flujo del trabajo en la organización.

el conflicto rebrota. y cuando los costes de continuar con el conflicto sobrepasan los beneficios de la victoria. por tanto. por tanto.  Apelar a personas neutrales o se necesita un árbitro: Se somete el conflicto a la consideración de terceras personas.la asertividad (capacidad del directivo de plantear objeciones. . o a la unidad organizativa que corresponda. Evitar el conflicto en el presente puede conducir a la solución en un futuro. Cuando las aguas vuelven a su cauce.  Deslocalizar el conflicto hacia el exterior: Una de las mejores formas de hacer frente al conflicto consiste en buscar algún enemigo mayor contra el cual se pueda luchar. Lo que ocurre con esta estrategia es que resulta inútil si se utiliza para distraer a los miembros de la organización. la solución más fácil es dejar que el jefe decida. dejar a la organización.  Condescender ante planteamientos que pueden generar confrontación : Una alternativa posible ante el conflicto es simplemente condescender: sonreír a pesar de todo y mostrarse conforme aunque no se esté. Por otro lado. Esta táctica permite que la situación se calme y las personas tengan una perspectiva más serena. tales personas investigan la situación y recomiendan soluciones. si evitar el conflicto constituye una práctica frecuente. totalmente a la deriva de las circunstancias. la estrategia de negociación del conflicto resulta útil cuando los problemas no son importantes. es una forma fácil de hacer frente al conflicto. que pueden ser nefastas para la organización. de hacer prevalecer su opinión) y de la cooperación (capacidad del directivo de intentar satisfacer los intereses de la otra parte). tal vez aún peor. cuando de todos modos hay pocas esperanzas de ganar. No obstante. en vez de hacerlo entre sí. Clases de estrategias de evitación de conflictos:  Relativización o en el fondo hay acuerdo: Se trata de la forma más diplomática de suprimir el conflicto: en ella se minimiza el grado de importancia del desacuerdo. Además se ha demostrado que el no enfrentarse a situaciones conflictivas lleva al grupo a decisiones menos óptimas que lo contrario.  Elevación del conflicto o que lo resuelvan otros: Cuando las personas no se pueden poner de acuerdo. del conflicto: ASERTIVO NO ASERTIVO NO COOPERATIVO COOPERATIVO Ocultar el conflicto o relativizar su gravedad esperando que desaparezca. Aunque si el asunto no queda resuelto volverá a hacerse presente.  Evitarlo o la negociación. tratando de convencer a las partes de que cedan. puede ser un indicio de existencia de las denominadas como rutinas defensivas en la organización. La ausencia de liderazgo puede motivar este comportamiento y.

). Sólo resulta útil en situaciones de emergencia.  Para lograr que la gente se tranquilice y recobre la objetividad. por lo que el compromiso es un método débil de resolver el conflicto. es una muestra de esta estrategia de manejo del conflicto. “Basta. amenudo se llega a una solución razonable si se cuenta con un líder hábil y se está dispuesto a aceptar el estrés que sienten todos los interesados. muy común de resolver un conflicto. Esa supresión autocrática puede dar origen a expresiones indirectas como por ejemplo.  Cuando las cuestiones parecen o son síntoma de otros problemas. Cuando utilizar las diferentes estrategias de solución de conflictos Evitar el conflicto  Cuando una cuestión es insignificante o bien urgen otras más relevantes.  Cuando no se perciben posibilidades de satisfacer los intereses personales. convenciendo a todos los que participan en la disputa de que sacrifiquen algunos objetivos a fin de lograr otros. Se examinan las causas del conflicto y se buscan los métodos para resolverlo. la obediencia maliciosa (obedecer una orden a rajatabla. aunque sus consecuencias sean negativas para la organización). aunque la solución será simplemente aquella con la que se puedan conformar las partes. La denominación o el acuerdo a la fuerza: En esta estrategia.  Cuando otros pueden resolver mejor el conflicto. Las decisiones a que se llega a través del compromiso tienden a dejar un sentimiento de frustración y hostilidad en las personas. en caso de urgencia. . etc. se ordena simplemente que haya un acuerdo. cuando la acción rápida es vital o cuando es preciso tomar decisiones impopulares (despidos. reducciones del presupuesto. yo soy el jefe y tienes que hacerlo a mi manera”. por ejemplo.  La negociación y cooperación: La negociación requiere confrontación.  Cuando la obtención de información es más importante que tomar una decisión inmediata. no se permite la discusión. Imponer la solución  Cuando es indispensable una acción inmediata y decisiva. Puede afirmarse que en la negociación las partes en conflicto se reúnen para encontrar la solución óptima de su problema (consenso). o dirección y empleados. La negociación colectiva entre empresarios y sindicatos.  La solución del conflicto por compromiso: Se intenta resolver el conflicto.  Cuando las consecuencias negativas superan los beneficios de la solución del conflicto.

mutuamente excluyentes.  Lograr la adhesión al incorporar los intereses en un consenso.  Resolver los sentimientos que han obstaculizado una relación.  Como posible alternativa cuando no tiene éxito la negociación ni la imposición de una solución al conflicto.  Cuando la armonía y la estabilidad son especialmente importantes. En cuestiones importantes donde hay que tomar medidas poco populares. para aprender y para mostrar que se es razonable.  Mayor cohesión: Los miembros del grupo muestran mayor solidaridad y dejaban de lado sus antiguos desacuerdos.  En cuestiones vitales para la organización cuando los directivos disponen de  En contra de personas que aprovechan posturas condescendientes.  Combinar las ideas personales con diferentes puntos de vista.  Para reducir al mínimo la pérdida cuando uno está en minoría y pierde.  Cuando las cuestiones son más importantes para otros que para uno mismo. por ejemplo. información suficiente.  Cuando oponentes con igual poder se comprometen a obtener metas  Para lograr arreglos ante cuestiones complejas. . fin de satisfacer a los demás y mantener la cooperación.  DESPUÉS DEL CONFLICTO: SUS CONSECUENCIAS: Es un conflicto intergrupal. pero no compensan el esfuerzo ni la posible desaparición de modos más asertivos. Condescender  Cada uno se da cuenta de que está equivocado: para permitir que se escuche una mejor propuesta. reducción de costes o imposición de normas disciplinarias. Llegar a un compromiso  Cuando las metas son importantes.  Para llegar a una solución satisfactoria bajo la presión del tiempo. se producen cambios en el comportamiento del grupo.  Para que los subordinados puedan desarrollarse aprendiendo de sus errores.  Cuando el objetivo es aprender. a  Para conseguir la aceptación social en cuestiones posteriores. Negociación  Encontrar una solución integrativa cuando ambos grupos de intereses son demasiado importantes para llegar a una solución de compromiso.

 Selección de representantes fuertes: Cada grupo selecciona a representantes  Aparición de prejuicios: La lucha afecta negativamente a la capacidad de los rivales para entender e interpretar sus posturas respectivas. 1 1 Dominar Cooperar Dimensión Dimensión Distributiva Integrativa Participar Evitar Condescender Menor desempeño del grupo Mayor desempeño del grupo Conflicto manifiesto Etapa I Etapa II Etapa III Etapa IV Oposición potencial Cognición y personalización Comportamiento Resultado Conductas de manejo del conflicto • • • • • • Competencia Colaboración Compromiso Evitación Adecuación. a su juicio. Surgimiento de líderes: Las personas que más contribuyen a la victoria se vuelven más importantes y disminuye la rivalidad del liderazgo.  Distorsión de las percepciones y aumento de los estereotipos negativos : Por lo general se consideran con una capacidad superior. no cederán ante la presión del otro. Conflictos en la organización. y disculpan sus limitaciones aumentando las de los otros. Conflicto sentido Percepción de conflicto Condiciones previas • Comunicación . que.

• • Estructura Variables personales .

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