CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN: Entendemos por organización un sistema social con unos límites relativamente

definidos, creado deliberadamente con carácter permanente para el logro de unos objetivos, que combina recursos humanos y materiales, cuya esencia es la división del trabajo y la coordinación, y que implica unos procesos intraorganizativos e interorganizativos y una cultura específica. Sin embargo, esta definición no implica que las organizaciones funcionen a la perfección. No hay crecimiento organizativo sin conflicto, y toda situación de aparente falta de conflictividad no es otra cosa que un breve paréntesis en el transcurso de la vida organizativa hacia otra situación más o menos conflictiva. La mayoría de las interacciones humanas se caracterizan por el desacuerdo y el conflicto, y las que tienen lugar en el contexto de las organizaciones no son una excepción. Lo normal es vivir en medio del conflicto interno o externo. El conflicto es inherente a la vida de toda organización, y de todo individuo. QUÉ ES CONFLICTO: Hemos de precisar que entendemos por conflicto, ya que este término puede utilizarse referido a distintas realidades y situaciones. El conflicto organizativo es un desacuerdo entre dos o más miembros de una empresa debido al hecho de que han de compartir recursos escasos o realizar actividades; también puede originarse del hecho de que poseen estatus, metas, valores o ideas diferentes. También puede concebirse como el proceso que comienza cuando una de las partes se da cuenta de que la otra ha frustrado o va a frustrar alguno de sus intereses. La consecuencia es que los miembros de la organización en desacuerdo, o de una parte de la misma, procuran hacer que su causa, o punto de vista, prevalezca sobre la de los demás. En esta situación, lo más importante es cómo se maneja el conflicto y cuáles son los resultados. Determinar si el conflicto será funcional (hacer crecer) o disfuncional (paraliza la vida organizativa). ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO: Existen diversas actitudes ante el conflicto organizativo cuyo cambio en las últimas cuatro décadas resulta bastante significativo. La concepción del conflicto como algo inherente a la vida de las organizaciones puede considerarse relativamente reciente. Ante un conflicto, las perspectivas del personal operativo protagonista de conflictos difieren de los del personal directivo, generalmente solucionador de conflictos. El segundo contesta a lo que debería ser, una valoración negativa lo situaría en responsable de la situación, el primero realiza una ponderación más próxima a la realidad, dado que sufre las consecuencias directas de un tratamiento no adecuado del conflicto. El concepto actual sostiene que el conflicto es inevitable en las organizaciones y hasta necesario, sin importar la actividad que realicen. Esta actitud ante el conflicto no implica que un exceso de situaciones conflictivas se considere como funcional para la organización: puede perjudicar a los individuos e impedir la obtención de los objetivos organizativos. Lo que postula

es que el conflicto, tratado adecuadamente, puede conducir a la búsqueda de mejores soluciones a los problemas, el conflicto puede considerarse como un instrumento de innovación, de cambio en la empresa. Desde esta perspectiva, la tarea directiva no consiste en suprimir ni resolver todos los conflictos, sino en gestionarlos correctamente y sacarles el máximo provecho para la organización, llegando incluso a provocarlos en situaciones donde su ausencia pueda obstaculizar la eficacia de la organización. TIPOS DE CONFLICTO ORGANIZATIVO: Un conflicto puede afectar de tal forma a una organización que le suponga la muerte. No todos los conflictos tienen la misma importancia, lo grave no es que existan, sino que existan sin solucionarse, siendo conscientes de su existencia. Los conflictos tienen el potencial de mejorar o deteriorar el desarrollo de la actividad organizativa según la forma de gestionarlos. Además del impacto que el conflicto ocasiona a la organización (funcional y disfuncional ), distinguimos diversos tipos de conflicto según el ámbito en el que se sitúa:

 Conflicto intraindividual: El conflicto dentro del individuo ocurre cuando una

persona persigue objetivos divergentes con los de la organización, o no sabe qué trabajo debe realizar, o cuando la persona debe hacer más de lo que es capaz de realizar. Con frecuencia, este tipo de conflicto influye en la manera en que el individuo responde a otros tipos de conflicto organizativo.

 Conflicto interindividual: El conflicto entre individuos de la misma organización

se debe a diferencias de personalidad o provienen de las presiones referentes a los roles.

 Conflicto intragrupal: El conflicto entre individuos y grupos frecuentemente se
relaciona con la manera en que las personas afrontan las presiones de conformidad que les impone su grupo de trabajo.

 Conflicto intergrupal: El conflicto entre grupos dentro de la misma organización
proviene de diferencias de perspectivas temporales o de colisión en los subobjetivos que persiguen los departamentos.

 Conflicto intraorganizativo: Todos los conflictos anteriores tienen, en un sentido
amplio, esta naturaleza. En un sentido estricto, nos referimos a los ocasionados cuando su configuración organizativa provoca una serie de debilidades.

 Conflicto interorganizativo: El conflicto normal entre organizaciones recibe el

nombre de competencia. Se ha reconocido que lleva al desarrollo de nuevos productos, tecnologías y servicios, así como a una utilización más eficiente de los recursos. CONFLICTOS INTRAORGANIZATIVOS: CLASES DE CONFLICTOS INTRAORGANIZATIVOS SEGÚN LA NATURALEZA DE LA COMPONENTE ORGANIZATIVA A LA QUE ESTÁN VINCULADOS:

 CONFLICTOS VINCULADOS A LOS OBJETIVOS:

Una empresa que persiga un beneficio tendrá una forma institucional de carácter lucrativo (sociedad anónima). ley de sociedades cooperativas. etc. reglamentos. con los valores que persigue dicha organización. por normas y acuerdos particulares (estatutos. la mano de obra un salario. .) y. en primer lugar. la gestión a la mano de obra. mientras que otra benéfica seguirá un estatuto que salvaguarde sus objetivos de beneficencia (fundación). Las denominadas asociaciones voluntarias son un claro ejemplo de este tipo de organizaciones. la forma jurídica establece posiciones sociales diferenciadas en el interior de la empresa.Las organizaciones están compuestas por personas que como tales. Consecuencia más palpable.  Organizaciones de carácter normativo (integración moral). en segundo término. los conflictos laborales. lo que supone una situación de alienación del individuo.el capital necesita a la gestión. dado que se coarta su libertad. etc. pretenden unos objetivos individuales que pueden coincidir o no con los propuestos por la organización.). La interpretación que cada persona hace de los objetivos. El estatuto jurídico de cada organización viene regulado. en las que los individuos se integran en función de la remuneración que reciben por la prestación de un determinado servicio o utilidad en la organización. para algunas posiciones contrapuestos. etc. La labor de inspección o de control de requisitos formales supone entrar en conflicto cuando hay que interpretar las normas. en donde los individuos se integran a la fuerza. fundación. El conflicto en estas organizaciones es intrínseco a su constitución. Los objetivos organizativos prevalecen en caso de conflicto sobre los individuales. cooperativa. etc. convenios. el factor que determina el interés o rechazo de la gente por la actividad que realiza en el trabajo es la retribución. Además de definir el objeto de la organización y la naturaleza jurídica. como ocurre con los puestos. sociedad anónima laboral.  LA FORMA JURÍDICA Y LA DIVERSIDAD DE POSICIONES: La forma institucional se corresponde normalmente con instituciones jurídicas generales (sociedad anónima.-. Los estatutos y posiciones se vinculan entre sí por necesidad mutua .). y la forma de conseguirlos.  CONFLICTOS RELACIONADOS CON LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA:  Puestos organizativos conflictivos: Ciertos conflictos son más o menos connaturales a la vida organizativa. en este caso los individuos se integran por identificarse con los objetivos. constituye una fuente habitual de fricciones.  CONFLICTOS VINCULADOS A LA NATURALEZA DE LAS INSTITUCIONES:  Organizaciones de carácter coercitivo (integración alienante). por la normativa general correspondiente a dichas instituciones jurídicas (ley de sociedades anónimas. pero dicha relación se establece desde intereses distintos y.  Organizaciones de carácter remunerativo (integración utilitaria).

materiales. el flujo de trabajo puede causar conflicto cuando existen interdependencias. intragrupales e intergrupales. La causa primordial del conflicto radica fundamentalmente en el puesto de trabajo como conjunto de tareas y responsabilidades. cuando existe incertidumbre. se pretenden resolver mediante normas (aumentar la burocratización) los problemas.  La competencia por los recursos escasos: Existe una condición normal en todas las organizaciones que constituye una fuente básica de conflictos: los recursos (personas. Un caso extremo son los denominados puestos de enlace que implican la relación entre dos departamentos y que por definición suponen una ocasión de conflictos frecuentes. la prioridad en el cumplimiento de las normas sobre el complimiento de los objetivos. en definitiva. se originan otros aún más graves. Comienza. En una empresa matricial. el proceso de recorte e inevitablemente habrá ganadores y perdedores. Las organizaciones excesivamente burocratizadas son en sí mismas una fuente de conflictos.En el diseño de tareas existentes muchas responsabilidades compartidas entre puestos que suponen la cooperación a pesar de la existencia de intereses conflictivos. Un puesto de enlace entre departamentos tendrá que hacer frente -y posicionarse en su caso . y en lugar de mitigarlos. En las organizaciones muy formalizadas. cuando una unidad es incapaz de iniciar su trabajo mientras la otra no haya terminado el suyo. imprevisibilidad e información insuficiente. el trabajo está distribuido uniformemente y no así las recompensas. hay muchas veces competencia entre los directivos que solicitan a las . aspectos que conducen a toda una serie de conflictos interindividuales. el conflicto. Merton pone de manifiesto. un exceso de trabajo. tiempo) son insuficientes para satisfacer todas las necesidades. Cuando el trabajo llega por oleadas. por tanto. Todas las solicitudes de dinero suman normalmente mucho más de lo que la empresa puede gastar. si las personas no pueden obtener la información que necesitan para hacer su trabajo. la falta de creatividad y. y en algún caso en las personas que por circunstancias objetivas han de desarrollarlo.a los objetivos contrapuestos de ambos departamentos. son claros ejemplos de situaciones conflictivas. siendo el aumento de la formalización una forma de agravarlos más que resolverlos.  EL flujo de trabajo como causa de conflicto: Además de la naturaleza de las relaciones entre los miembros de la organización. la forma en que fluye el trabajo puede resultar a menudo una posible causa de conflicto. En suma. También la falta de previsibilidad puede generar conflicto. dinero. con fuerte demanda unas veces y poca demanda en otras. un aumento de la rigidez de la organización. tarde o temprano. la reducción de las relaciones personales. Ejemplo: El proceso presupuestario a menudo hace brotar este conflicto. entre los efectos imprevistos de la excesiva formalización. surgirá.  Las disfunciones generadas por una excesiva burocratización : La excesiva burocratización puede ser una fuente de conflictos disfuncionales considerable. El resultado será obvio: aunque la persona cumpla con su parte.

Respecto a los conflictos generados por la falta de autoridad personal (ausencia de liderazgo). una cosa es la autoridad pretendida y otra la efectivamente conseguida. temporal y contingente. por tanto. Por lo tanto. El conflicto aparece cuando esta situación es consentida por el directivo al que no le corresponde atender la situación demandada. Otra autoridad sería aquella que surge de la persona que tiene un cargo determinado -capacidad de liderazgo. Las relaciones de autoridad establecen roles esperados.mejores personas para que trabajen en su proyecto. independientemente del individuo que la ostente. Es esencial: la aceptación plena de su ejercicio por parte de quienes le están sujetos. dura hasta que cesa la situación imprevista o hasta que una persona investida con la autoridad jerárquica se hace cargo de ella.  Autoridad “jerárquica” y autoridad “personal”: El establecimiento del mecanismo de coordinación de la supervisión o mando en las organizaciones. denominadas de autoridad jerárquica o en línea. sino a otro de mayor rango. pueden resaltarse los producidos por incumplimiento de las órdenes establecidas por el mando. estos conflictos están más relacionados con la dimensión informal de la organización. También existe una autoridad surgida a partir de una situación. Cuando en una organización sólo existe este tipo de relaciones. En conclusión. experiencia y preparación. sino también a unas relaciones entre los componentes de la organización. de su competencia. no sólo conduce a una división del trabajo (los que mandan y los que ejecutan). puesto que la empresa cuenta con recursos limitados. La legitimación procedente del derecho de la propiedad no es suficiente para que la autoridad jerárquica sea efectiva.o autoridad personal es aquella que adquiere el directivo a causa de sus cualidades u capacidad. dos tipos: • Cortocircuito ascendente: un subordinado que para resolver un problema no recurre al directivo inmediato. reducen la incertidumbre (por conflicto de roles). •  Autoridad funcional: . Entre los conflictos más frecuentes en las organizaciones referidos a las relaciones de autoridad jerárquica pueden destacarse los denominados cortocircuitos o saltarse en alguno de sus puntos la cadena de autoridad establecida. Hablamos de la autoridad establecida por la organización como aquella que una persona ejercita en virtud de su cargo o de la posición que ocupa. hablamos que tiene una estructura jerárquica. surge el conflicto en su reparto. que la organización no ataja porque comprende que ella misma se ha equivocado al conferir autoridad a un sujeto sin capacidad o con poca para desarrollar las labores encomendadas. Cortocircuito descendente: un directivo da instrucciones a una persona saltando el mando intermedio inmediato. en las organización en la medida que están más delimitados y definidos. es transitoria. El jefe tiene autoridad sólo en la medida en que los subordinados están dispuestos a aceptar su poder de tomar y de ejecutar decisiones.

la simpatía. mientras que con otro tiene una relación funcional (ingeniería de procesos de la central). Entre los conflictos que pueden considerarse en el ámbito de la dimensión informal destacamos los siguientes:  Relaciones interpersonales: En el nivel de colaboración intervienen factores psicosociológicos tales como la afectividad. no importándoles que degeneren en un principio. normas y amistad creadas para satisfacer las necesidades sociales de los miembros de la organización. Las relaciones funcionales deben restringirse y delimitarse correctamente debido a que pueden destruir o entrar en conflicto con la posición del jefe jerárquico. de los oficinistas respecto a los obreros . La enemistad e incompatibilidad entre individuos constituyen una fuente permanente de conflictos interindividuales. el debate y la discusión. es decir. en nuestro caso) en el seno de la organización. y en conflicto. con evidentes influencias recíprocas. no son las variables puramente técnicas. autoridad respecto a aquellos asuntos relacionados con los procesos. el grupo afirma su superioridad sobre la individualidad de los miembros ejerciendo una presión que puede desencadenar un conflicto intragrupal. respecto al cumplimiento del horario.  CONFLICTOS EN LA DIMENSIÓN INFORMAL DE LAS ORGANIZACIONES: La dirección puede diseñar la dimensión formal de la organización pero existen modelos informales de comunicación. ni las decisiones siguen procedimientos totalmente objetivos. esta relación que hemos denominado funcional nace del tipo particular de trabajo desarrollado y de las decisiones que han de tomarse. en caso de transgresión de las normas internas. Los grupos informales (que no coinciden con los departamentos. Personas muy autoritarias o con poca autoestima irritan a sus colegas cuando reaccionan desproporcionalmente ante pequeñas discrepancias. En este caso. estatus. Por tanto. cada uno de los cuales desarrolla una función particular. En la estructura funcional. sino las psicosociológicas las que entran en juego.Existen en las organizaciones determinados asuntos especializados que adoptan otro tipo de autoridad.liderazgo . cada subordinado recibe las órdenes. A través de estas sanciones. apodos. Merece una mención especial las diferencias en la conducta laboral de los trabajadores de cuello blanco respecto a los de cuello azul. Esto induce a la coexistencia de las dos dimensiones ya comentadas: la formal y la informal. etc. cuya influencia es decisiva para explicar cualquier proceso (el conflicto. Por otra parte. pudiendo existir varios en uno solo) ejercen un control sobre la conducta de sus miembros estableciendo. las pertinentes sanciones (aislamiento.). que podemos denominar funcional. etc. el responsable de mantenimiento tiene dos jefes: con uno mantiene una relación de dependencia jerárquica o en línea (el director de fábrica). Ni las informaciones siguen los cauces propuestos por la organización. ni el directivo impuesto por la organización en un determinado nivel es el que verdaderamente tiene autoridad . Por ejemplo.  Control de los grupos informales. las instrucciones y la asistencia que necesita directamente de varios jefes diferentes. Todo conjunto de personas crea un sistema de relaciones no planeado en coincidencia o no con el planeado desde la organización. hay que considerar que existen personas a quienes les gusta el conflicto.en un determinado grupo.

dependiendo de la situación en la cual se encuentre. las personas. Esta situación conflictiva. sino personal dirigido para colaborar con la dirección -en sentido amplio: administración. planificación. La selección de personal puede prevenir el conflicto y disminuir su impacto cuando. edad y escolaridad. Su carácter subordinado estaría en tensión con la cúspide de la organización. Los diversos estudios realizados al respecto permiten explicar la conflictividad diferencial de los empleados de cuello blanco en virtud de un mecanismo de desclasamiento derivado del hecho de que o son como los obreros. su probabilidad de aparición puede ser significativa. Se producen múltiples posibilidades de comunicación en todas las direcciones que pueden ser causa de múltiples conflictos sobre todo si se formalizan. como sucede cuando la misma frase posee diferente significado para grupos diversos. supone una mejora de la actividad individual y una reducción de las fuentes que originan conflictos. entre el personal operativoadministrativo (cuello azul) y el personal comercial (cuello blanco). ESTRATEGIAS PARA ENFRENTARSE AL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES: Presentamos varias estrategias de enfrentar el conflicto en tres momentos distintos: antes de que ocurra.(personal de fábrica). se recurre al extremo opuesto: comunicar lo menos posible. control. si la dimensión formal reconoce su existencia. ya que ello representaría una dilución u oscurecimiento de la diferencia que existe entre su estatus distinguido por participar en cierto modo de la dirección y el estatus común de los trabajadores de producción. No son infalibles cada persona en la organización tendrá que recurrir a una de ellas o a más de una. es decir. cuando sucede y después de que acontezca. atenuándolas o resolviéndolas. ya que no se han respetado las vías previstas. por ejemplo entidades bancarias. La posibilidad del conflicto entre grupos es máxima cuando sus integrantes difieren mucho en características tales como actitudes ante el trabajo. resulta extensible a empresas de servicios. La formación permite el aprendizaje de aptitudes y técnicas para manejar y saber enfrentarse a situaciones conflictivas. A veces ante la existencia de escapes en las comunicaciones en la organización.  Los cauces de comunicación informales. dada la naturaleza de la tarea.-. surgen conflictos. También son causa de conflicto las comunicaciones ambiguas entre grupos. Se produce de esta forma una situación de incertidumbre en el personal que provoca tensión. peculiar en empresas de fabricación de productos.  ANTES DEL CONFLICTO: PREVENCIÓN DEL CONFLICTO:  La selección y formación de personal: La selección y la formación hacen frente al conflicto cambiando a sus protagonistas. pero no en solidaridad con los obreros. . personal dirigido para producir. descontento y. también la formación de las personas en las tareas y responsabilidades propias del puesto de trabajo ha desempeñar. En el organigrama se establecen unos cauces de comunicación que muchas veces son ignorados por las personas. Los rumores vía de información sesgada por determinados intereses son en muchas ocasiones una fuente de conflicto tanto entre individuos como entre departamentos. etc.

También existen puestos que por su diseño pueden originar situaciones conflictivas. ya sea separando o unificando las tareas. Además se ha demostrado que el no enfrentarse a situaciones conflictivas lleva al grupo a decisiones menos óptimas que lo contrario.  Evitarlo o la negociación. puede ser un indicio de existencia de las denominadas como rutinas defensivas en la organización. del conflicto: ASERTIVO NO ASERTIVO NO COOPERATIVO COOPERATIVO Ocultar el conflicto o relativizar su gravedad esperando que desaparezca. En general. de hacer prevalecer su opinión) y de la cooperación (capacidad del directivo de intentar satisfacer los intereses de la otra parte). Por otro lado. es una forma fácil de hacer frente al conflicto.  DURANTE EL CONFLICTO: POSIBLES ALTERNATIVAS PARA SOLUCIONARLO: El conflicto puede resolverse a través de soluciones no integrativas (una parte cede) y soluciones integrativas (las partes en conflicto tratan juntas de encontrar la solución). Clases de estrategias de evitación de conflictos: . pero no se pueden fijar reglas para todas las situaciones y hay que considerar los riesgos de una excesiva formalización. la estrategia de negociación del conflicto resulta útil cuando los problemas no son importantes. Las diversas actitudes para la resolución del conflicto definen a partir de la asertividad (capacidad del directivo de plantear objeciones.  Anticiparse y establecer normas para canalizar los conflictos: El establecimiento de normas con vistas a encauzar adecuadamente situaciones conflictivas no cabe duda que reduce el impacto del conflicto sobre la organización. aumentan la previsibilidad en las relaciones entre las personas y los grupos. y cuando los costes de continuar con el conflicto sobrepasan los beneficios de la victoria. Esta táctica permite que la situación se calme y las personas tengan una perspectiva más serena. si evitar el conflicto constituye una práctica frecuente. En vez de suprimirlo o intentar llegar a un compromiso. Creación y modificación de los puestos y flujos de trabajo: La creación de puestos de enlace es una forma de resolver conflictos y mejorar la coordinación interdepartamental. Evitar el conflicto en el presente puede conducir a la solución en un futuro. que pueden ser nefastas para la organización. Aunque si el asunto no queda resuelto volverá a hacerse presente. o definiéndolas con mayor claridad. Cuando el conflicto se puede localizar es posible reducirlo modificando el flujo del trabajo en la organización. cuando de todos modos hay pocas esperanzas de ganar. por tanto. No obstante. procuran abiertamente encontrar una solución aceptable para todos.

tratando de convencer a las partes de que cedan. Se examinan las causas del conflicto y se buscan los métodos para resolverlo. aunque la solución será simplemente aquella con la que se puedan conformar las partes. aunque sus consecuencias sean negativas para la organización). tal vez aún peor.  Condescender ante planteamientos que pueden generar confrontación : Una alternativa posible ante el conflicto es simplemente condescender: sonreír a pesar de todo y mostrarse conforme aunque no se esté. o dirección y empleados.  La negociación y cooperación: La negociación requiere confrontación.). “Basta. totalmente a la deriva de las circunstancias. por lo que el compromiso es un método débil de resolver el conflicto. . Sólo resulta útil en situaciones de emergencia. la solución más fácil es dejar que el jefe decida. Puede afirmarse que en la negociación las partes en conflicto se reúnen para encontrar la solución óptima de su problema (consenso). Las decisiones a que se llega a través del compromiso tienden a dejar un sentimiento de frustración y hostilidad en las personas. por tanto. Lo que ocurre con esta estrategia es que resulta inútil si se utiliza para distraer a los miembros de la organización. se ordena simplemente que haya un acuerdo.  La denominación o el acuerdo a la fuerza: En esta estrategia. cuando la acción rápida es vital o cuando es preciso tomar decisiones impopulares (despidos. reducciones del presupuesto. La ausencia de liderazgo puede motivar este comportamiento y. amenudo se llega a una solución razonable si se cuenta con un líder hábil y se está dispuesto a aceptar el estrés que sienten todos los interesados. convenciendo a todos los que participan en la disputa de que sacrifiquen algunos objetivos a fin de lograr otros. es una muestra de esta estrategia de manejo del conflicto. tales personas investigan la situación y recomiendan soluciones. la obediencia maliciosa (obedecer una orden a rajatabla. el conflicto rebrota.  Deslocalizar el conflicto hacia el exterior: Una de las mejores formas de hacer frente al conflicto consiste en buscar algún enemigo mayor contra el cual se pueda luchar. yo soy el jefe y tienes que hacerlo a mi manera”.  Elevación del conflicto o que lo resuelvan otros: Cuando las personas no se pueden poner de acuerdo. muy común de resolver un conflicto. en vez de hacerlo entre sí.  Apelar a personas neutrales o se necesita un árbitro: Se somete el conflicto a la consideración de terceras personas. Relativización o en el fondo hay acuerdo: Se trata de la forma más diplomática de suprimir el conflicto: en ella se minimiza el grado de importancia del desacuerdo. no se permite la discusión. etc. o a la unidad organizativa que corresponda. Esa supresión autocrática puede dar origen a expresiones indirectas como por ejemplo. La negociación colectiva entre empresarios y sindicatos.  La solución del conflicto por compromiso: Se intenta resolver el conflicto. Cuando las aguas vuelven a su cauce. dejar a la organización.

por ejemplo. pero no compensan el esfuerzo ni la posible desaparición de modos más asertivos.  Para reducir al mínimo la pérdida cuando uno está en minoría y pierde.  Cuando la obtención de información es más importante que tomar una decisión inmediata. . fin de satisfacer a los demás y mantener la cooperación.  Cuando oponentes con igual poder se comprometen a obtener metas  Para lograr arreglos ante cuestiones complejas. Llegar a un compromiso  Cuando las metas son importantes.Cuando utilizar las diferentes estrategias de solución de conflictos Evitar el conflicto  Cuando una cuestión es insignificante o bien urgen otras más relevantes.  Cuando no se perciben posibilidades de satisfacer los intereses personales.  Cuando otros pueden resolver mejor el conflicto.  Cuando las cuestiones son más importantes para otros que para uno mismo. información suficiente.  En cuestiones importantes donde hay que tomar medidas poco populares. en caso de urgencia.  Cuando las cuestiones parecen o son síntoma de otros problemas. Condescender  Cada uno se da cuenta de que está equivocado: para permitir que se escuche una mejor propuesta.  En cuestiones vitales para la organización cuando los directivos disponen de  En contra de personas que aprovechan posturas condescendientes.  Cuando las consecuencias negativas superan los beneficios de la solución del conflicto.  Para que los subordinados puedan desarrollarse aprendiendo de sus errores. a  Para conseguir la aceptación social en cuestiones posteriores.  Para lograr que la gente se tranquilice y recobre la objetividad.  Cuando la armonía y la estabilidad son especialmente importantes. Imponer la solución  Cuando es indispensable una acción inmediata y decisiva. para aprender y para mostrar que se es razonable. mutuamente excluyentes. por ejemplo. reducción de costes o imposición de normas disciplinarias.

 Mayor cohesión: Los miembros del grupo muestran mayor solidaridad y dejaban de lado sus antiguos desacuerdos. a su juicio.  Resolver los sentimientos que han obstaculizado una relación.  Como posible alternativa cuando no tiene éxito la negociación ni la imposición de una solución al conflicto. 1 1 Dominar Cooperar Dimensión Dimensión Distributiva Integrativa Participar Evitar Condescender Menor desempeño del grupo Mayor desempeño del grupo Conflicto manifiesto .  Distorsión de las percepciones y aumento de los estereotipos negativos : Por lo general se consideran con una capacidad superior.  Combinar las ideas personales con diferentes puntos de vista. se producen cambios en el comportamiento del grupo. Para llegar a una solución satisfactoria bajo la presión del tiempo. que.  Surgimiento de líderes: Las personas que más contribuyen a la victoria se vuelven más importantes y disminuye la rivalidad del liderazgo. Negociación  Encontrar una solución integrativa cuando ambos grupos de intereses son demasiado importantes para llegar a una solución de compromiso.  Lograr la adhesión al incorporar los intereses en un consenso.  Cuando el objetivo es aprender. Conflictos en la organización.  Selección de representantes fuertes: Cada grupo selecciona a representantes  Aparición de prejuicios: La lucha afecta negativamente a la capacidad de los rivales para entender e interpretar sus posturas respectivas. no cederán ante la presión del otro. y disculpan sus limitaciones aumentando las de los otros.  DESPUÉS DEL CONFLICTO: SUS CONSECUENCIAS: Es un conflicto intergrupal.

también puede originarse del hecho de que poseen estatus. valores o ideas diferentes. El conflicto es inherente a la vida de toda organización. La mayoría de las interacciones humanas se caracterizan por el desacuerdo y el conflicto. esta definición no implica que las organizaciones funcionen a la perfección. Sin embargo. que combina recursos humanos y materiales. y las que tienen lugar en el contexto de las organizaciones no son una excepción. y de todo individuo. Conflicto sentido Percepción de conflicto Condiciones previas • • • Comunicación Estructura Variables personales CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN: Entendemos por organización un sistema social con unos límites relativamente definidos. No hay crecimiento organizativo sin conflicto. También puede concebirse como el proceso que comienza . y que implica unos procesos intraorganizativos e interorganizativos y una cultura específica. El conflicto organizativo es un desacuerdo entre dos o más miembros de una empresa debido al hecho de que han de compartir recursos escasos o realizar actividades. QUÉ ES CONFLICTO: Hemos de precisar que entendemos por conflicto. ya que este término puede utilizarse referido a distintas realidades y situaciones. metas. y toda situación de aparente falta de conflictividad no es otra cosa que un breve paréntesis en el transcurso de la vida organizativa hacia otra situación más o menos conflictiva. creado deliberadamente con carácter permanente para el logro de unos objetivos. Lo normal es vivir en medio del conflicto interno o externo. cuya esencia es la división del trabajo y la coordinación.Etapa I Etapa II Etapa III Etapa IV Oposición potencial Cognición y personalización Comportamiento Resultado Conductas de manejo del conflicto • • • • • • Competencia Colaboración Compromiso Evitación Adecuación.

distinguimos diversos tipos de conflicto según el ámbito en el que se sitúa:  Conflicto intraindividual: El conflicto dentro del individuo ocurre cuando una persona persigue objetivos divergentes con los de la organización. el conflicto puede considerarse como un instrumento de innovación. sino que existan sin solucionarse. lo más importante es cómo se maneja el conflicto y cuáles son los resultados. La concepción del conflicto como algo inherente a la vida de las organizaciones puede considerarse relativamente reciente. sin importar la actividad que realicen. Esta actitud ante el conflicto no implica que un exceso de situaciones conflictivas se considere como funcional para la organización: puede perjudicar a los individuos e impedir la obtención de los objetivos organizativos. la tarea directiva no consiste en suprimir ni resolver todos los conflictos.cuando una de las partes se da cuenta de que la otra ha frustrado o va a frustrar alguno de sus intereses. este tipo de conflicto influye en la manera en que el individuo responde a otros tipos de conflicto organizativo. generalmente solucionador de conflictos. siendo conscientes de su existencia. puede conducir a la búsqueda de mejores soluciones a los problemas. TIPOS DE CONFLICTO ORGANIZATIVO: Un conflicto puede afectar de tal forma a una organización que le suponga la muerte. Ante un conflicto. tratado adecuadamente. procuran hacer que su causa. o no sabe qué trabajo debe realizar. o cuando la persona debe hacer más de lo que es capaz de realizar. Lo que postula es que el conflicto. Determinar si el conflicto será funcional (hacer crecer) o disfuncional (paraliza la vida organizativa). dado que sufre las consecuencias directas de un tratamiento no adecuado del conflicto. las perspectivas del personal operativo protagonista de conflictos difieren de los del personal directivo. Con frecuencia. Desde esta perspectiva. sino en gestionarlos correctamente y sacarles el máximo provecho para la organización. prevalezca sobre la de los demás. . o de una parte de la misma. o punto de vista. lo grave no es que existan. El segundo contesta a lo que debería ser. Los conflictos tienen el potencial de mejorar o deteriorar el desarrollo de la actividad organizativa según la forma de gestionarlos. El concepto actual sostiene que el conflicto es inevitable en las organizaciones y hasta necesario. de cambio en la empresa. ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO: Existen diversas actitudes ante el conflicto organizativo cuyo cambio en las últimas cuatro décadas resulta bastante significativo. llegando incluso a provocarlos en situaciones donde su ausencia pueda obstaculizar la eficacia de la organización. En esta situación. Además del impacto que el conflicto ocasiona a la organización (funcional y disfuncional ). La consecuencia es que los miembros de la organización en desacuerdo. No todos los conflictos tienen la misma importancia. una valoración negativa lo situaría en responsable de la situación. el primero realiza una ponderación más próxima a la realidad.

el factor que determina el interés o rechazo de la gente por la actividad que realiza en el trabajo es la retribución.  Conflicto intergrupal: El conflicto entre grupos dentro de la misma organización proviene de diferencias de perspectivas temporales o de colisión en los subobjetivos que persiguen los departamentos. Las denominadas asociaciones voluntarias son un claro ejemplo de este tipo de organizaciones. En un sentido estricto. tecnologías y servicios. así como a una utilización más eficiente de los recursos. CONFLICTOS INTRAORGANIZATIVOS: CLASES DE CONFLICTOS INTRAORGANIZATIVOS SEGÚN LA NATURALEZA DE LA COMPONENTE ORGANIZATIVA A LA QUE ESTÁN VINCULADOS:  CONFLICTOS VINCULADOS A LOS OBJETIVOS: Las organizaciones están compuestas por personas que como tales.  Conflicto intragrupal: El conflicto entre individuos y grupos frecuentemente se relaciona con la manera en que las personas afrontan las presiones de conformidad que les impone su grupo de trabajo. lo que supone una situación de alienación del individuo. constituye una fuente habitual de fricciones. con los valores que persigue dicha organización. y la forma de conseguirlos. en un sentido amplio.  Conflicto intraorganizativo: Todos los conflictos anteriores tienen. El conflicto en estas organizaciones es intrínseco a su constitución. esta naturaleza. La interpretación que cada persona hace de los objetivos.  CONFLICTOS VINCULADOS A LA NATURALEZA DE LAS INSTITUCIONES:  Organizaciones de carácter coercitivo (integración alienante). Los objetivos organizativos prevalecen en caso de conflicto sobre los individuales. en este caso los individuos se integran por identificarse con los objetivos.  Organizaciones de carácter normativo (integración moral). en las que los individuos se integran en función de la remuneración que reciben por la prestación de un determinado servicio o utilidad en la organización. en donde los individuos se integran a la fuerza. Conflicto interindividual: El conflicto entre individuos de la misma organización se debe a diferencias de personalidad o provienen de las presiones referentes a los roles. Se ha reconocido que lleva al desarrollo de nuevos productos.  Conflicto interorganizativo: El conflicto normal entre organizaciones recibe el nombre de competencia.  Organizaciones de carácter remunerativo (integración utilitaria). nos referimos a los ocasionados cuando su configuración organizativa provoca una serie de debilidades.  LA FORMA JURÍDICA Y LA DIVERSIDAD DE POSICIONES: . pretenden unos objetivos individuales que pueden coincidir o no con los propuestos por la organización. dado que se coarta su libertad.

cooperativa.  EL flujo de trabajo como causa de conflicto: Además de la naturaleza de las relaciones entre los miembros de la organización. si las personas no pueden obtener la información que necesitan para hacer su trabajo. Un caso extremo son los denominados puestos de enlace que implican la relación entre dos departamentos y que por definición suponen una ocasión de conflictos frecuentes. el flujo de trabajo puede causar conflicto cuando existen interdependencias. La labor de inspección o de control de requisitos formales supone entrar en conflicto cuando hay que interpretar las normas. en primer lugar. cuando una unidad es incapaz de iniciar su trabajo mientras la otra no haya terminado el suyo. fundación. el conflicto.) y.La forma institucional se corresponde normalmente con instituciones jurídicas generales (sociedad anónima.). En el diseño de tareas existentes muchas responsabilidades compartidas entre puestos que suponen la cooperación a pesar de la existencia de intereses conflictivos. con fuerte demanda unas veces y poca demanda en otras. . También la falta de previsibilidad puede generar conflicto. la forma jurídica establece posiciones sociales diferenciadas en el interior de la empresa. pero dicha relación se establece desde intereses distintos y. Los estatutos y posiciones se vinculan entre sí por necesidad mutua . los conflictos laborales. surgirá. por la normativa general correspondiente a dichas instituciones jurídicas (ley de sociedades anónimas. En suma. etc. etc. por normas y acuerdos particulares (estatutos. Además de definir el objeto de la organización y la naturaleza jurídica. El estatuto jurídico de cada organización viene regulado. ley de sociedades cooperativas. La causa primordial del conflicto radica fundamentalmente en el puesto de trabajo como conjunto de tareas y responsabilidades. El resultado será obvio: aunque la persona cumpla con su parte. y en algún caso en las personas que por circunstancias objetivas han de desarrollarlo. convenios. en segundo término. tarde o temprano. Consecuencia más palpable. como ocurre con los puestos.-. el trabajo está distribuido uniformemente y no así las recompensas. Cuando el trabajo llega por oleadas.el capital necesita a la gestión. Una empresa que persiga un beneficio tendrá una forma institucional de carácter lucrativo (sociedad anónima). imprevisibilidad e información insuficiente. etc. reglamentos.  CONFLICTOS RELACIONADOS CON LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA:  Puestos organizativos conflictivos: Ciertos conflictos son más o menos connaturales a la vida organizativa. mientras que otra benéfica seguirá un estatuto que salvaguarde sus objetivos de beneficencia (fundación). un exceso de trabajo. la gestión a la mano de obra. Un puesto de enlace entre departamentos tendrá que hacer frente -y posicionarse en su caso . la forma en que fluye el trabajo puede resultar a menudo una posible causa de conflicto. sociedad anónima laboral.a los objetivos contrapuestos de ambos departamentos. etc. cuando existe incertidumbre. la mano de obra un salario. para algunas posiciones contrapuestos. son claros ejemplos de situaciones conflictivas.).

reducen la incertidumbre (por conflicto de roles). hay muchas veces competencia entre los directivos que solicitan a las mejores personas para que trabajen en su proyecto. . tiempo) son insuficientes para satisfacer todas las necesidades. entre los efectos imprevistos de la excesiva formalización.  La competencia por los recursos escasos: Existe una condición normal en todas las organizaciones que constituye una fuente básica de conflictos: los recursos (personas. sino también a unas relaciones entre los componentes de la organización. Merton pone de manifiesto. Cuando en una organización sólo existe este tipo de relaciones. el proceso de recorte e inevitablemente habrá ganadores y perdedores. un aumento de la rigidez de la organización. siendo el aumento de la formalización una forma de agravarlos más que resolverlos. Las relaciones de autoridad establecen roles esperados.  Autoridad “jerárquica” y autoridad “personal”: El establecimiento del mecanismo de coordinación de la supervisión o mando en las organizaciones.o autoridad personal es aquella que adquiere el directivo a causa de sus cualidades u capacidad. En conclusión. Ejemplo: El proceso presupuestario a menudo hace brotar este conflicto. se originan otros aún más graves. por tanto. Comienza. materiales. es transitoria. puesto que la empresa cuenta con recursos limitados. dinero. También existe una autoridad surgida a partir de una situación. En una empresa matricial. la prioridad en el cumplimiento de las normas sobre el complimiento de los objetivos. la falta de creatividad y. aspectos que conducen a toda una serie de conflictos interindividuales. de su competencia. Hablamos de la autoridad establecida por la organización como aquella que una persona ejercita en virtud de su cargo o de la posición que ocupa. denominadas de autoridad jerárquica o en línea. no sólo conduce a una división del trabajo (los que mandan y los que ejecutan). temporal y contingente. independientemente del individuo que la ostente. experiencia y preparación. se pretenden resolver mediante normas (aumentar la burocratización) los problemas. Todas las solicitudes de dinero suman normalmente mucho más de lo que la empresa puede gastar. Las disfunciones generadas por una excesiva burocratización : La excesiva burocratización puede ser una fuente de conflictos disfuncionales considerable. surge el conflicto en su reparto. y en lugar de mitigarlos. por tanto. hablamos que tiene una estructura jerárquica. dura hasta que cesa la situación imprevista o hasta que una persona investida con la autoridad jerárquica se hace cargo de ella. intragrupales e intergrupales. en definitiva. en las organización en la medida que están más delimitados y definidos. Las organizaciones excesivamente burocratizadas son en sí mismas una fuente de conflictos. la reducción de las relaciones personales. Otra autoridad sería aquella que surge de la persona que tiene un cargo determinado -capacidad de liderazgo. En las organizaciones muy formalizadas.

cada uno de los cuales desarrolla una función particular. autoridad respecto a aquellos asuntos relacionados con los procesos.  CONFLICTOS EN LA DIMENSIÓN INFORMAL DE LAS ORGANIZACIONES: La dirección puede diseñar la dimensión formal de la organización pero existen modelos informales de comunicación. dos tipos: • Cortocircuito ascendente: un subordinado que para resolver un problema no recurre al directivo inmediato. pueden resaltarse los producidos por incumplimiento de las órdenes establecidas por el mando. Es esencial: la aceptación plena de su ejercicio por parte de quienes le están sujetos. esta relación que hemos denominado funcional nace del tipo particular de trabajo desarrollado y de las decisiones que han de tomarse. En la estructura funcional. Respecto a los conflictos generados por la falta de autoridad personal (ausencia de liderazgo). El conflicto aparece cuando esta situación es consentida por el directivo al que no le corresponde atender la situación demandada.en un determinado . Las relaciones funcionales deben restringirse y delimitarse correctamente debido a que pueden destruir o entrar en conflicto con la posición del jefe jerárquico.Por lo tanto. estos conflictos están más relacionados con la dimensión informal de la organización. cada subordinado recibe las órdenes. Cortocircuito descendente: un directivo da instrucciones a una persona saltando el mando intermedio inmediato. normas y amistad creadas para satisfacer las necesidades sociales de los miembros de la organización. que la organización no ataja porque comprende que ella misma se ha equivocado al conferir autoridad a un sujeto sin capacidad o con poca para desarrollar las labores encomendadas. Entre los conflictos más frecuentes en las organizaciones referidos a las relaciones de autoridad jerárquica pueden destacarse los denominados cortocircuitos o saltarse en alguno de sus puntos la cadena de autoridad establecida. El jefe tiene autoridad sólo en la medida en que los subordinados están dispuestos a aceptar su poder de tomar y de ejecutar decisiones. Por ejemplo. el responsable de mantenimiento tiene dos jefes: con uno mantiene una relación de dependencia jerárquica o en línea (el director de fábrica). en nuestro caso) en el seno de la organización. que podemos denominar funcional. Por tanto. cuya influencia es decisiva para explicar cualquier proceso (el conflicto. •  Autoridad funcional: Existen en las organizaciones determinados asuntos especializados que adoptan otro tipo de autoridad.liderazgo . una cosa es la autoridad pretendida y otra la efectivamente conseguida. estatus. sino a otro de mayor rango. ni el directivo impuesto por la organización en un determinado nivel es el que verdaderamente tiene autoridad . Ni las informaciones siguen los cauces propuestos por la organización. respecto al cumplimiento del horario. mientras que con otro tiene una relación funcional (ingeniería de procesos de la central). La legitimación procedente del derecho de la propiedad no es suficiente para que la autoridad jerárquica sea efectiva. ni las decisiones siguen procedimientos totalmente objetivos. las instrucciones y la asistencia que necesita directamente de varios jefes diferentes.

Los diversos estudios realizados al respecto permiten explicar la conflictividad diferencial de los empleados de cuello blanco en virtud de un mecanismo de desclasamiento derivado del hecho de que o son como los obreros. el grupo afirma su superioridad sobre la individualidad de los miembros ejerciendo una presión que puede desencadenar un conflicto intragrupal. las pertinentes sanciones (aislamiento. Se producen múltiples posibilidades de comunicación en todas las direcciones que pueden ser causa de múltiples conflictos sobre todo si se formalizan. Su carácter subordinado estaría en tensión con la cúspide de la organización. Esta situación conflictiva. sino personal dirigido para colaborar con la dirección -en sentido amplio: administración. apodos. Esto induce a la coexistencia de las dos dimensiones ya comentadas: la formal y la informal. por ejemplo entidades bancarias. Merece una mención especial las diferencias en la conducta laboral de los trabajadores de cuello blanco respecto a los de cuello azul. resulta extensible a empresas de servicios. no son las variables puramente técnicas. control. En el organigrama se establecen unos cauces de comunicación que muchas veces son ignorados por las personas. peculiar en empresas de fabricación de productos. personal dirigido para producir. es decir. y en conflicto. Entre los conflictos que pueden considerarse en el ámbito de la dimensión informal destacamos los siguientes:  Relaciones interpersonales: En el nivel de colaboración intervienen factores psicosociológicos tales como la afectividad.  Control de los grupos informales. el debate y la discusión. la simpatía. pero no en solidaridad con los obreros. es decir. Personas muy autoritarias o con poca autoestima irritan a sus colegas cuando reaccionan desproporcionalmente ante pequeñas discrepancias. La posibilidad del conflicto entre grupos es máxima cuando sus integrantes difieren mucho en características tales como actitudes ante el trabajo. con evidentes influencias recíprocas. Por otra parte. no importándoles que degeneren en un principio. si la dimensión formal reconoce su existencia.). planificación.grupo. sino las psicosociológicas las que entran en juego. La enemistad e incompatibilidad entre individuos constituyen una fuente permanente de conflictos interindividuales. etc. . ya que no se han respetado las vías previstas. de los oficinistas respecto a los obreros (personal de fábrica). en caso de transgresión de las normas internas. Los grupos informales (que no coinciden con los departamentos. ya que ello representaría una dilución u oscurecimiento de la diferencia que existe entre su estatus distinguido por participar en cierto modo de la dirección y el estatus común de los trabajadores de producción. pudiendo existir varios en uno solo) ejercen un control sobre la conducta de sus miembros estableciendo. edad y escolaridad. Todo conjunto de personas crea un sistema de relaciones no planeado en coincidencia o no con el planeado desde la organización. Los rumores vía de información sesgada por determinados intereses son en muchas ocasiones una fuente de conflicto tanto entre individuos como entre departamentos. etc. En este caso. etc. entre el personal operativoadministrativo (cuello azul) y el personal comercial (cuello blanco).  Los cauces de comunicación informales. A través de estas sanciones. hay que considerar que existen personas a quienes les gusta el conflicto.-.

ya sea separando o unificando las tareas. como sucede cuando la misma frase posee diferente significado para grupos diversos. En general. pero no se pueden fijar reglas para todas las situaciones y hay que considerar los riesgos de una excesiva formalización.  Anticiparse y establecer normas para canalizar los conflictos: El establecimiento de normas con vistas a encauzar adecuadamente situaciones conflictivas no cabe duda que reduce el impacto del conflicto sobre la organización. también la formación de las personas en las tareas y responsabilidades propias del puesto de trabajo ha desempeñar. cuando sucede y después de que acontezca. supone una mejora de la actividad individual y una reducción de las fuentes que originan conflictos. atenuándolas o resolviéndolas. La formación permite el aprendizaje de aptitudes y técnicas para manejar y saber enfrentarse a situaciones conflictivas.  Creación y modificación de los puestos y flujos de trabajo: La creación de puestos de enlace es una forma de resolver conflictos y mejorar la coordinación interdepartamental. No son infalibles cada persona en la organización tendrá que recurrir a una de ellas o a más de una. descontento y. La selección de personal puede prevenir el conflicto y disminuir su impacto cuando.A veces ante la existencia de escapes en las comunicaciones en la organización. se recurre al extremo opuesto: comunicar lo menos posible. surgen conflictos. o definiéndolas con mayor claridad. También son causa de conflicto las comunicaciones ambiguas entre grupos. dependiendo de la situación en la cual se encuentre.  ANTES DEL CONFLICTO: PREVENCIÓN DEL CONFLICTO:  La selección y formación de personal: La selección y la formación hacen frente al conflicto cambiando a sus protagonistas. Se produce de esta forma una situación de incertidumbre en el personal que provoca tensión. procuran abiertamente encontrar una solución aceptable para todos. ESTRATEGIAS PARA ENFRENTARSE AL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES: Presentamos varias estrategias de enfrentar el conflicto en tres momentos distintos: antes de que ocurra. Cuando el conflicto se puede localizar es posible reducirlo modificando el flujo del trabajo en la organización. También existen puestos que por su diseño pueden originar situaciones conflictivas. las personas. En vez de suprimirlo o intentar llegar a un compromiso. su probabilidad de aparición puede ser significativa. dada la naturaleza de la tarea. Las diversas actitudes para la resolución del conflicto definen a partir de . aumentan la previsibilidad en las relaciones entre las personas y los grupos.  DURANTE EL CONFLICTO: POSIBLES ALTERNATIVAS PARA SOLUCIONARLO: El conflicto puede resolverse a través de soluciones no integrativas (una parte cede) y soluciones integrativas (las partes en conflicto tratan juntas de encontrar la solución).

y cuando los costes de continuar con el conflicto sobrepasan los beneficios de la victoria.la asertividad (capacidad del directivo de plantear objeciones. Aunque si el asunto no queda resuelto volverá a hacerse presente. dejar a la organización. es una forma fácil de hacer frente al conflicto. Cuando las aguas vuelven a su cauce. de hacer prevalecer su opinión) y de la cooperación (capacidad del directivo de intentar satisfacer los intereses de la otra parte). por tanto. No obstante. tal vez aún peor. totalmente a la deriva de las circunstancias. cuando de todos modos hay pocas esperanzas de ganar. Además se ha demostrado que el no enfrentarse a situaciones conflictivas lleva al grupo a decisiones menos óptimas que lo contrario. o a la unidad organizativa que corresponda. por tanto. Esta táctica permite que la situación se calme y las personas tengan una perspectiva más serena. que pueden ser nefastas para la organización.  Evitarlo o la negociación. . del conflicto: ASERTIVO NO ASERTIVO NO COOPERATIVO COOPERATIVO Ocultar el conflicto o relativizar su gravedad esperando que desaparezca. si evitar el conflicto constituye una práctica frecuente.  Elevación del conflicto o que lo resuelvan otros: Cuando las personas no se pueden poner de acuerdo. Evitar el conflicto en el presente puede conducir a la solución en un futuro. en vez de hacerlo entre sí. tratando de convencer a las partes de que cedan. la solución más fácil es dejar que el jefe decida.  Deslocalizar el conflicto hacia el exterior: Una de las mejores formas de hacer frente al conflicto consiste en buscar algún enemigo mayor contra el cual se pueda luchar. el conflicto rebrota. Por otro lado.  Condescender ante planteamientos que pueden generar confrontación : Una alternativa posible ante el conflicto es simplemente condescender: sonreír a pesar de todo y mostrarse conforme aunque no se esté. tales personas investigan la situación y recomiendan soluciones.  Apelar a personas neutrales o se necesita un árbitro: Se somete el conflicto a la consideración de terceras personas. puede ser un indicio de existencia de las denominadas como rutinas defensivas en la organización. la estrategia de negociación del conflicto resulta útil cuando los problemas no son importantes. Lo que ocurre con esta estrategia es que resulta inútil si se utiliza para distraer a los miembros de la organización. Clases de estrategias de evitación de conflictos:  Relativización o en el fondo hay acuerdo: Se trata de la forma más diplomática de suprimir el conflicto: en ella se minimiza el grado de importancia del desacuerdo. La ausencia de liderazgo puede motivar este comportamiento y.

 Cuando las cuestiones parecen o son síntoma de otros problemas.  La solución del conflicto por compromiso: Se intenta resolver el conflicto. Se examinan las causas del conflicto y se buscan los métodos para resolverlo. en caso de urgencia. o dirección y empleados.  Cuando la obtención de información es más importante que tomar una decisión inmediata. etc. muy común de resolver un conflicto. yo soy el jefe y tienes que hacerlo a mi manera”. no se permite la discusión. reducciones del presupuesto. Las decisiones a que se llega a través del compromiso tienden a dejar un sentimiento de frustración y hostilidad en las personas. convenciendo a todos los que participan en la disputa de que sacrifiquen algunos objetivos a fin de lograr otros. . Puede afirmarse que en la negociación las partes en conflicto se reúnen para encontrar la solución óptima de su problema (consenso). La negociación colectiva entre empresarios y sindicatos. Cuando utilizar las diferentes estrategias de solución de conflictos Evitar el conflicto  Cuando una cuestión es insignificante o bien urgen otras más relevantes. “Basta. la obediencia maliciosa (obedecer una orden a rajatabla.  La negociación y cooperación: La negociación requiere confrontación.  Cuando las consecuencias negativas superan los beneficios de la solución del conflicto. es una muestra de esta estrategia de manejo del conflicto. Imponer la solución  Cuando es indispensable una acción inmediata y decisiva.). por ejemplo. amenudo se llega a una solución razonable si se cuenta con un líder hábil y se está dispuesto a aceptar el estrés que sienten todos los interesados. aunque sus consecuencias sean negativas para la organización). Esa supresión autocrática puede dar origen a expresiones indirectas como por ejemplo. Sólo resulta útil en situaciones de emergencia.  Cuando otros pueden resolver mejor el conflicto. cuando la acción rápida es vital o cuando es preciso tomar decisiones impopulares (despidos.  Cuando no se perciben posibilidades de satisfacer los intereses personales.  Para lograr que la gente se tranquilice y recobre la objetividad. aunque la solución será simplemente aquella con la que se puedan conformar las partes. La denominación o el acuerdo a la fuerza: En esta estrategia. por lo que el compromiso es un método débil de resolver el conflicto. se ordena simplemente que haya un acuerdo.

 Cuando oponentes con igual poder se comprometen a obtener metas  Para lograr arreglos ante cuestiones complejas.  Resolver los sentimientos que han obstaculizado una relación.  Mayor cohesión: Los miembros del grupo muestran mayor solidaridad y dejaban de lado sus antiguos desacuerdos. mutuamente excluyentes. fin de satisfacer a los demás y mantener la cooperación. reducción de costes o imposición de normas disciplinarias.  Lograr la adhesión al incorporar los intereses en un consenso.  Combinar las ideas personales con diferentes puntos de vista.  Para reducir al mínimo la pérdida cuando uno está en minoría y pierde.  Cuando el objetivo es aprender. Negociación  Encontrar una solución integrativa cuando ambos grupos de intereses son demasiado importantes para llegar a una solución de compromiso.  En cuestiones vitales para la organización cuando los directivos disponen de  En contra de personas que aprovechan posturas condescendientes.  DESPUÉS DEL CONFLICTO: SUS CONSECUENCIAS: Es un conflicto intergrupal.  Para que los subordinados puedan desarrollarse aprendiendo de sus errores. a  Para conseguir la aceptación social en cuestiones posteriores. por ejemplo. Condescender  Cada uno se da cuenta de que está equivocado: para permitir que se escuche una mejor propuesta. para aprender y para mostrar que se es razonable.  Cuando las cuestiones son más importantes para otros que para uno mismo.  Para llegar a una solución satisfactoria bajo la presión del tiempo. pero no compensan el esfuerzo ni la posible desaparición de modos más asertivos. se producen cambios en el comportamiento del grupo. En cuestiones importantes donde hay que tomar medidas poco populares. Llegar a un compromiso  Cuando las metas son importantes.  Como posible alternativa cuando no tiene éxito la negociación ni la imposición de una solución al conflicto. . información suficiente.  Cuando la armonía y la estabilidad son especialmente importantes.

 Distorsión de las percepciones y aumento de los estereotipos negativos : Por lo general se consideran con una capacidad superior. que. 1 1 Dominar Cooperar Dimensión Dimensión Distributiva Integrativa Participar Evitar Condescender Menor desempeño del grupo Mayor desempeño del grupo Conflicto manifiesto Etapa I Etapa II Etapa III Etapa IV Oposición potencial Cognición y personalización Comportamiento Resultado Conductas de manejo del conflicto • • • • • • Competencia Colaboración Compromiso Evitación Adecuación. Surgimiento de líderes: Las personas que más contribuyen a la victoria se vuelven más importantes y disminuye la rivalidad del liderazgo. Conflicto sentido Percepción de conflicto Condiciones previas • Comunicación . no cederán ante la presión del otro.  Selección de representantes fuertes: Cada grupo selecciona a representantes  Aparición de prejuicios: La lucha afecta negativamente a la capacidad de los rivales para entender e interpretar sus posturas respectivas. y disculpan sus limitaciones aumentando las de los otros. Conflictos en la organización. a su juicio.

• • Estructura Variables personales .