CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN: Entendemos por organización un sistema social con unos límites relativamente

definidos, creado deliberadamente con carácter permanente para el logro de unos objetivos, que combina recursos humanos y materiales, cuya esencia es la división del trabajo y la coordinación, y que implica unos procesos intraorganizativos e interorganizativos y una cultura específica. Sin embargo, esta definición no implica que las organizaciones funcionen a la perfección. No hay crecimiento organizativo sin conflicto, y toda situación de aparente falta de conflictividad no es otra cosa que un breve paréntesis en el transcurso de la vida organizativa hacia otra situación más o menos conflictiva. La mayoría de las interacciones humanas se caracterizan por el desacuerdo y el conflicto, y las que tienen lugar en el contexto de las organizaciones no son una excepción. Lo normal es vivir en medio del conflicto interno o externo. El conflicto es inherente a la vida de toda organización, y de todo individuo. QUÉ ES CONFLICTO: Hemos de precisar que entendemos por conflicto, ya que este término puede utilizarse referido a distintas realidades y situaciones. El conflicto organizativo es un desacuerdo entre dos o más miembros de una empresa debido al hecho de que han de compartir recursos escasos o realizar actividades; también puede originarse del hecho de que poseen estatus, metas, valores o ideas diferentes. También puede concebirse como el proceso que comienza cuando una de las partes se da cuenta de que la otra ha frustrado o va a frustrar alguno de sus intereses. La consecuencia es que los miembros de la organización en desacuerdo, o de una parte de la misma, procuran hacer que su causa, o punto de vista, prevalezca sobre la de los demás. En esta situación, lo más importante es cómo se maneja el conflicto y cuáles son los resultados. Determinar si el conflicto será funcional (hacer crecer) o disfuncional (paraliza la vida organizativa). ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO: Existen diversas actitudes ante el conflicto organizativo cuyo cambio en las últimas cuatro décadas resulta bastante significativo. La concepción del conflicto como algo inherente a la vida de las organizaciones puede considerarse relativamente reciente. Ante un conflicto, las perspectivas del personal operativo protagonista de conflictos difieren de los del personal directivo, generalmente solucionador de conflictos. El segundo contesta a lo que debería ser, una valoración negativa lo situaría en responsable de la situación, el primero realiza una ponderación más próxima a la realidad, dado que sufre las consecuencias directas de un tratamiento no adecuado del conflicto. El concepto actual sostiene que el conflicto es inevitable en las organizaciones y hasta necesario, sin importar la actividad que realicen. Esta actitud ante el conflicto no implica que un exceso de situaciones conflictivas se considere como funcional para la organización: puede perjudicar a los individuos e impedir la obtención de los objetivos organizativos. Lo que postula

es que el conflicto, tratado adecuadamente, puede conducir a la búsqueda de mejores soluciones a los problemas, el conflicto puede considerarse como un instrumento de innovación, de cambio en la empresa. Desde esta perspectiva, la tarea directiva no consiste en suprimir ni resolver todos los conflictos, sino en gestionarlos correctamente y sacarles el máximo provecho para la organización, llegando incluso a provocarlos en situaciones donde su ausencia pueda obstaculizar la eficacia de la organización. TIPOS DE CONFLICTO ORGANIZATIVO: Un conflicto puede afectar de tal forma a una organización que le suponga la muerte. No todos los conflictos tienen la misma importancia, lo grave no es que existan, sino que existan sin solucionarse, siendo conscientes de su existencia. Los conflictos tienen el potencial de mejorar o deteriorar el desarrollo de la actividad organizativa según la forma de gestionarlos. Además del impacto que el conflicto ocasiona a la organización (funcional y disfuncional ), distinguimos diversos tipos de conflicto según el ámbito en el que se sitúa:

 Conflicto intraindividual: El conflicto dentro del individuo ocurre cuando una

persona persigue objetivos divergentes con los de la organización, o no sabe qué trabajo debe realizar, o cuando la persona debe hacer más de lo que es capaz de realizar. Con frecuencia, este tipo de conflicto influye en la manera en que el individuo responde a otros tipos de conflicto organizativo.

 Conflicto interindividual: El conflicto entre individuos de la misma organización

se debe a diferencias de personalidad o provienen de las presiones referentes a los roles.

 Conflicto intragrupal: El conflicto entre individuos y grupos frecuentemente se
relaciona con la manera en que las personas afrontan las presiones de conformidad que les impone su grupo de trabajo.

 Conflicto intergrupal: El conflicto entre grupos dentro de la misma organización
proviene de diferencias de perspectivas temporales o de colisión en los subobjetivos que persiguen los departamentos.

 Conflicto intraorganizativo: Todos los conflictos anteriores tienen, en un sentido
amplio, esta naturaleza. En un sentido estricto, nos referimos a los ocasionados cuando su configuración organizativa provoca una serie de debilidades.

 Conflicto interorganizativo: El conflicto normal entre organizaciones recibe el

nombre de competencia. Se ha reconocido que lleva al desarrollo de nuevos productos, tecnologías y servicios, así como a una utilización más eficiente de los recursos. CONFLICTOS INTRAORGANIZATIVOS: CLASES DE CONFLICTOS INTRAORGANIZATIVOS SEGÚN LA NATURALEZA DE LA COMPONENTE ORGANIZATIVA A LA QUE ESTÁN VINCULADOS:

 CONFLICTOS VINCULADOS A LOS OBJETIVOS:

en primer lugar. Además de definir el objeto de la organización y la naturaleza jurídica.el capital necesita a la gestión. etc.  CONFLICTOS VINCULADOS A LA NATURALEZA DE LAS INSTITUCIONES:  Organizaciones de carácter coercitivo (integración alienante). etc. fundación.  CONFLICTOS RELACIONADOS CON LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA:  Puestos organizativos conflictivos: Ciertos conflictos son más o menos connaturales a la vida organizativa. .  Organizaciones de carácter normativo (integración moral). en donde los individuos se integran a la fuerza. El conflicto en estas organizaciones es intrínseco a su constitución. La labor de inspección o de control de requisitos formales supone entrar en conflicto cuando hay que interpretar las normas.). etc. Los estatutos y posiciones se vinculan entre sí por necesidad mutua . dado que se coarta su libertad. en este caso los individuos se integran por identificarse con los objetivos.  LA FORMA JURÍDICA Y LA DIVERSIDAD DE POSICIONES: La forma institucional se corresponde normalmente con instituciones jurídicas generales (sociedad anónima.-. Las denominadas asociaciones voluntarias son un claro ejemplo de este tipo de organizaciones. la gestión a la mano de obra. sociedad anónima laboral. con los valores que persigue dicha organización.Las organizaciones están compuestas por personas que como tales. pero dicha relación se establece desde intereses distintos y. la mano de obra un salario. por normas y acuerdos particulares (estatutos. el factor que determina el interés o rechazo de la gente por la actividad que realiza en el trabajo es la retribución.) y. y la forma de conseguirlos. cooperativa. mientras que otra benéfica seguirá un estatuto que salvaguarde sus objetivos de beneficencia (fundación). ley de sociedades cooperativas. para algunas posiciones contrapuestos. la forma jurídica establece posiciones sociales diferenciadas en el interior de la empresa. pretenden unos objetivos individuales que pueden coincidir o no con los propuestos por la organización.  Organizaciones de carácter remunerativo (integración utilitaria). los conflictos laborales.). en segundo término. reglamentos. en las que los individuos se integran en función de la remuneración que reciben por la prestación de un determinado servicio o utilidad en la organización. lo que supone una situación de alienación del individuo. por la normativa general correspondiente a dichas instituciones jurídicas (ley de sociedades anónimas. Consecuencia más palpable. constituye una fuente habitual de fricciones. Una empresa que persiga un beneficio tendrá una forma institucional de carácter lucrativo (sociedad anónima). Los objetivos organizativos prevalecen en caso de conflicto sobre los individuales. como ocurre con los puestos. convenios. etc. La interpretación que cada persona hace de los objetivos. El estatuto jurídico de cada organización viene regulado.

siendo el aumento de la formalización una forma de agravarlos más que resolverlos. la falta de creatividad y. surgirá. por tanto. un exceso de trabajo. La causa primordial del conflicto radica fundamentalmente en el puesto de trabajo como conjunto de tareas y responsabilidades.En el diseño de tareas existentes muchas responsabilidades compartidas entre puestos que suponen la cooperación a pesar de la existencia de intereses conflictivos. y en lugar de mitigarlos. En suma. cuando existe incertidumbre. el conflicto. son claros ejemplos de situaciones conflictivas. El resultado será obvio: aunque la persona cumpla con su parte. materiales. Merton pone de manifiesto. si las personas no pueden obtener la información que necesitan para hacer su trabajo. intragrupales e intergrupales. tiempo) son insuficientes para satisfacer todas las necesidades.a los objetivos contrapuestos de ambos departamentos.  EL flujo de trabajo como causa de conflicto: Además de la naturaleza de las relaciones entre los miembros de la organización. dinero. el flujo de trabajo puede causar conflicto cuando existen interdependencias. En una empresa matricial.  La competencia por los recursos escasos: Existe una condición normal en todas las organizaciones que constituye una fuente básica de conflictos: los recursos (personas. el trabajo está distribuido uniformemente y no así las recompensas. También la falta de previsibilidad puede generar conflicto. Un caso extremo son los denominados puestos de enlace que implican la relación entre dos departamentos y que por definición suponen una ocasión de conflictos frecuentes. la reducción de las relaciones personales. y en algún caso en las personas que por circunstancias objetivas han de desarrollarlo. se pretenden resolver mediante normas (aumentar la burocratización) los problemas. el proceso de recorte e inevitablemente habrá ganadores y perdedores. un aumento de la rigidez de la organización. Las organizaciones excesivamente burocratizadas son en sí mismas una fuente de conflictos. la forma en que fluye el trabajo puede resultar a menudo una posible causa de conflicto. imprevisibilidad e información insuficiente. tarde o temprano. Cuando el trabajo llega por oleadas. aspectos que conducen a toda una serie de conflictos interindividuales. en definitiva. entre los efectos imprevistos de la excesiva formalización. la prioridad en el cumplimiento de las normas sobre el complimiento de los objetivos. Ejemplo: El proceso presupuestario a menudo hace brotar este conflicto. En las organizaciones muy formalizadas.  Las disfunciones generadas por una excesiva burocratización : La excesiva burocratización puede ser una fuente de conflictos disfuncionales considerable. hay muchas veces competencia entre los directivos que solicitan a las . se originan otros aún más graves. Todas las solicitudes de dinero suman normalmente mucho más de lo que la empresa puede gastar. con fuerte demanda unas veces y poca demanda en otras. cuando una unidad es incapaz de iniciar su trabajo mientras la otra no haya terminado el suyo. Un puesto de enlace entre departamentos tendrá que hacer frente -y posicionarse en su caso . Comienza.

independientemente del individuo que la ostente. Otra autoridad sería aquella que surge de la persona que tiene un cargo determinado -capacidad de liderazgo. surge el conflicto en su reparto. denominadas de autoridad jerárquica o en línea. dos tipos: • Cortocircuito ascendente: un subordinado que para resolver un problema no recurre al directivo inmediato. en las organización en la medida que están más delimitados y definidos. experiencia y preparación. Respecto a los conflictos generados por la falta de autoridad personal (ausencia de liderazgo). puesto que la empresa cuenta con recursos limitados. La legitimación procedente del derecho de la propiedad no es suficiente para que la autoridad jerárquica sea efectiva. Las relaciones de autoridad establecen roles esperados. reducen la incertidumbre (por conflicto de roles). dura hasta que cesa la situación imprevista o hasta que una persona investida con la autoridad jerárquica se hace cargo de ella. estos conflictos están más relacionados con la dimensión informal de la organización. El conflicto aparece cuando esta situación es consentida por el directivo al que no le corresponde atender la situación demandada. de su competencia. Cortocircuito descendente: un directivo da instrucciones a una persona saltando el mando intermedio inmediato. pueden resaltarse los producidos por incumplimiento de las órdenes establecidas por el mando. También existe una autoridad surgida a partir de una situación.mejores personas para que trabajen en su proyecto. Cuando en una organización sólo existe este tipo de relaciones. una cosa es la autoridad pretendida y otra la efectivamente conseguida. •  Autoridad funcional: . que la organización no ataja porque comprende que ella misma se ha equivocado al conferir autoridad a un sujeto sin capacidad o con poca para desarrollar las labores encomendadas. El jefe tiene autoridad sólo en la medida en que los subordinados están dispuestos a aceptar su poder de tomar y de ejecutar decisiones. Por lo tanto. no sólo conduce a una división del trabajo (los que mandan y los que ejecutan). Entre los conflictos más frecuentes en las organizaciones referidos a las relaciones de autoridad jerárquica pueden destacarse los denominados cortocircuitos o saltarse en alguno de sus puntos la cadena de autoridad establecida. por tanto. sino a otro de mayor rango. hablamos que tiene una estructura jerárquica. Hablamos de la autoridad establecida por la organización como aquella que una persona ejercita en virtud de su cargo o de la posición que ocupa. temporal y contingente.  Autoridad “jerárquica” y autoridad “personal”: El establecimiento del mecanismo de coordinación de la supervisión o mando en las organizaciones. Es esencial: la aceptación plena de su ejercicio por parte de quienes le están sujetos. es transitoria. sino también a unas relaciones entre los componentes de la organización. En conclusión.o autoridad personal es aquella que adquiere el directivo a causa de sus cualidades u capacidad.

Existen en las organizaciones determinados asuntos especializados que adoptan otro tipo de autoridad. A través de estas sanciones. estatus. el debate y la discusión. etc. las instrucciones y la asistencia que necesita directamente de varios jefes diferentes. la simpatía. Entre los conflictos que pueden considerarse en el ámbito de la dimensión informal destacamos los siguientes:  Relaciones interpersonales: En el nivel de colaboración intervienen factores psicosociológicos tales como la afectividad. de los oficinistas respecto a los obreros . cuya influencia es decisiva para explicar cualquier proceso (el conflicto. Ni las informaciones siguen los cauces propuestos por la organización. En la estructura funcional. autoridad respecto a aquellos asuntos relacionados con los procesos. Merece una mención especial las diferencias en la conducta laboral de los trabajadores de cuello blanco respecto a los de cuello azul. mientras que con otro tiene una relación funcional (ingeniería de procesos de la central). es decir.  Control de los grupos informales.en un determinado grupo. respecto al cumplimiento del horario. las pertinentes sanciones (aislamiento. con evidentes influencias recíprocas. en caso de transgresión de las normas internas. y en conflicto. En este caso. Por ejemplo. cada uno de los cuales desarrolla una función particular. no importándoles que degeneren en un principio. pudiendo existir varios en uno solo) ejercen un control sobre la conducta de sus miembros estableciendo. no son las variables puramente técnicas.). Esto induce a la coexistencia de las dos dimensiones ya comentadas: la formal y la informal. Las relaciones funcionales deben restringirse y delimitarse correctamente debido a que pueden destruir o entrar en conflicto con la posición del jefe jerárquico.  CONFLICTOS EN LA DIMENSIÓN INFORMAL DE LAS ORGANIZACIONES: La dirección puede diseñar la dimensión formal de la organización pero existen modelos informales de comunicación. esta relación que hemos denominado funcional nace del tipo particular de trabajo desarrollado y de las decisiones que han de tomarse. el responsable de mantenimiento tiene dos jefes: con uno mantiene una relación de dependencia jerárquica o en línea (el director de fábrica). Por otra parte. sino las psicosociológicas las que entran en juego. La enemistad e incompatibilidad entre individuos constituyen una fuente permanente de conflictos interindividuales. que podemos denominar funcional. cada subordinado recibe las órdenes. normas y amistad creadas para satisfacer las necesidades sociales de los miembros de la organización. en nuestro caso) en el seno de la organización.liderazgo . Personas muy autoritarias o con poca autoestima irritan a sus colegas cuando reaccionan desproporcionalmente ante pequeñas discrepancias. hay que considerar que existen personas a quienes les gusta el conflicto. Por tanto. apodos. Los grupos informales (que no coinciden con los departamentos. ni el directivo impuesto por la organización en un determinado nivel es el que verdaderamente tiene autoridad . el grupo afirma su superioridad sobre la individualidad de los miembros ejerciendo una presión que puede desencadenar un conflicto intragrupal. ni las decisiones siguen procedimientos totalmente objetivos. Todo conjunto de personas crea un sistema de relaciones no planeado en coincidencia o no con el planeado desde la organización. etc.

su probabilidad de aparición puede ser significativa. entre el personal operativoadministrativo (cuello azul) y el personal comercial (cuello blanco). En el organigrama se establecen unos cauces de comunicación que muchas veces son ignorados por las personas. También son causa de conflicto las comunicaciones ambiguas entre grupos. edad y escolaridad.  Los cauces de comunicación informales. A veces ante la existencia de escapes en las comunicaciones en la organización. La posibilidad del conflicto entre grupos es máxima cuando sus integrantes difieren mucho en características tales como actitudes ante el trabajo. peculiar en empresas de fabricación de productos. Se produce de esta forma una situación de incertidumbre en el personal que provoca tensión. control. supone una mejora de la actividad individual y una reducción de las fuentes que originan conflictos. cuando sucede y después de que acontezca. ESTRATEGIAS PARA ENFRENTARSE AL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES: Presentamos varias estrategias de enfrentar el conflicto en tres momentos distintos: antes de que ocurra. Los diversos estudios realizados al respecto permiten explicar la conflictividad diferencial de los empleados de cuello blanco en virtud de un mecanismo de desclasamiento derivado del hecho de que o son como los obreros. Esta situación conflictiva. resulta extensible a empresas de servicios. atenuándolas o resolviéndolas. surgen conflictos. La selección de personal puede prevenir el conflicto y disminuir su impacto cuando.  ANTES DEL CONFLICTO: PREVENCIÓN DEL CONFLICTO:  La selección y formación de personal: La selección y la formación hacen frente al conflicto cambiando a sus protagonistas.-. . dependiendo de la situación en la cual se encuentre. La formación permite el aprendizaje de aptitudes y técnicas para manejar y saber enfrentarse a situaciones conflictivas. personal dirigido para producir. por ejemplo entidades bancarias. pero no en solidaridad con los obreros. ya que ello representaría una dilución u oscurecimiento de la diferencia que existe entre su estatus distinguido por participar en cierto modo de la dirección y el estatus común de los trabajadores de producción. Se producen múltiples posibilidades de comunicación en todas las direcciones que pueden ser causa de múltiples conflictos sobre todo si se formalizan.(personal de fábrica). planificación. descontento y. se recurre al extremo opuesto: comunicar lo menos posible. etc. como sucede cuando la misma frase posee diferente significado para grupos diversos. también la formación de las personas en las tareas y responsabilidades propias del puesto de trabajo ha desempeñar. Su carácter subordinado estaría en tensión con la cúspide de la organización. ya que no se han respetado las vías previstas. las personas. sino personal dirigido para colaborar con la dirección -en sentido amplio: administración. es decir. No son infalibles cada persona en la organización tendrá que recurrir a una de ellas o a más de una. Los rumores vía de información sesgada por determinados intereses son en muchas ocasiones una fuente de conflicto tanto entre individuos como entre departamentos. dada la naturaleza de la tarea. si la dimensión formal reconoce su existencia.

En general. puede ser un indicio de existencia de las denominadas como rutinas defensivas en la organización. la estrategia de negociación del conflicto resulta útil cuando los problemas no son importantes. También existen puestos que por su diseño pueden originar situaciones conflictivas. procuran abiertamente encontrar una solución aceptable para todos. cuando de todos modos hay pocas esperanzas de ganar. No obstante. y cuando los costes de continuar con el conflicto sobrepasan los beneficios de la victoria. de hacer prevalecer su opinión) y de la cooperación (capacidad del directivo de intentar satisfacer los intereses de la otra parte). si evitar el conflicto constituye una práctica frecuente. Por otro lado. Además se ha demostrado que el no enfrentarse a situaciones conflictivas lleva al grupo a decisiones menos óptimas que lo contrario. del conflicto: ASERTIVO NO ASERTIVO NO COOPERATIVO COOPERATIVO Ocultar el conflicto o relativizar su gravedad esperando que desaparezca. aumentan la previsibilidad en las relaciones entre las personas y los grupos. En vez de suprimirlo o intentar llegar a un compromiso. Cuando el conflicto se puede localizar es posible reducirlo modificando el flujo del trabajo en la organización. Esta táctica permite que la situación se calme y las personas tengan una perspectiva más serena.  DURANTE EL CONFLICTO: POSIBLES ALTERNATIVAS PARA SOLUCIONARLO: El conflicto puede resolverse a través de soluciones no integrativas (una parte cede) y soluciones integrativas (las partes en conflicto tratan juntas de encontrar la solución). es una forma fácil de hacer frente al conflicto. Aunque si el asunto no queda resuelto volverá a hacerse presente. ya sea separando o unificando las tareas. por tanto.  Anticiparse y establecer normas para canalizar los conflictos: El establecimiento de normas con vistas a encauzar adecuadamente situaciones conflictivas no cabe duda que reduce el impacto del conflicto sobre la organización. Creación y modificación de los puestos y flujos de trabajo: La creación de puestos de enlace es una forma de resolver conflictos y mejorar la coordinación interdepartamental. Evitar el conflicto en el presente puede conducir a la solución en un futuro. Clases de estrategias de evitación de conflictos: . Las diversas actitudes para la resolución del conflicto definen a partir de la asertividad (capacidad del directivo de plantear objeciones. pero no se pueden fijar reglas para todas las situaciones y hay que considerar los riesgos de una excesiva formalización. que pueden ser nefastas para la organización.  Evitarlo o la negociación. o definiéndolas con mayor claridad.

. la solución más fácil es dejar que el jefe decida. dejar a la organización. Lo que ocurre con esta estrategia es que resulta inútil si se utiliza para distraer a los miembros de la organización.  Elevación del conflicto o que lo resuelvan otros: Cuando las personas no se pueden poner de acuerdo. muy común de resolver un conflicto.  La denominación o el acuerdo a la fuerza: En esta estrategia. es una muestra de esta estrategia de manejo del conflicto.  La negociación y cooperación: La negociación requiere confrontación. aunque sus consecuencias sean negativas para la organización). por lo que el compromiso es un método débil de resolver el conflicto.  Apelar a personas neutrales o se necesita un árbitro: Se somete el conflicto a la consideración de terceras personas. Cuando las aguas vuelven a su cauce.). cuando la acción rápida es vital o cuando es preciso tomar decisiones impopulares (despidos. no se permite la discusión. la obediencia maliciosa (obedecer una orden a rajatabla. se ordena simplemente que haya un acuerdo. o a la unidad organizativa que corresponda. o dirección y empleados. Puede afirmarse que en la negociación las partes en conflicto se reúnen para encontrar la solución óptima de su problema (consenso). por tanto. convenciendo a todos los que participan en la disputa de que sacrifiquen algunos objetivos a fin de lograr otros.  Deslocalizar el conflicto hacia el exterior: Una de las mejores formas de hacer frente al conflicto consiste en buscar algún enemigo mayor contra el cual se pueda luchar. en vez de hacerlo entre sí. tales personas investigan la situación y recomiendan soluciones. Sólo resulta útil en situaciones de emergencia. etc. yo soy el jefe y tienes que hacerlo a mi manera”. Relativización o en el fondo hay acuerdo: Se trata de la forma más diplomática de suprimir el conflicto: en ella se minimiza el grado de importancia del desacuerdo. tal vez aún peor. aunque la solución será simplemente aquella con la que se puedan conformar las partes. tratando de convencer a las partes de que cedan. Se examinan las causas del conflicto y se buscan los métodos para resolverlo.  Condescender ante planteamientos que pueden generar confrontación : Una alternativa posible ante el conflicto es simplemente condescender: sonreír a pesar de todo y mostrarse conforme aunque no se esté. reducciones del presupuesto. “Basta. La negociación colectiva entre empresarios y sindicatos. totalmente a la deriva de las circunstancias. el conflicto rebrota.  La solución del conflicto por compromiso: Se intenta resolver el conflicto. Las decisiones a que se llega a través del compromiso tienden a dejar un sentimiento de frustración y hostilidad en las personas. La ausencia de liderazgo puede motivar este comportamiento y. Esa supresión autocrática puede dar origen a expresiones indirectas como por ejemplo. amenudo se llega a una solución razonable si se cuenta con un líder hábil y se está dispuesto a aceptar el estrés que sienten todos los interesados.

 Cuando las cuestiones parecen o son síntoma de otros problemas.  Cuando no se perciben posibilidades de satisfacer los intereses personales. Condescender  Cada uno se da cuenta de que está equivocado: para permitir que se escuche una mejor propuesta. a  Para conseguir la aceptación social en cuestiones posteriores. mutuamente excluyentes. Imponer la solución  Cuando es indispensable una acción inmediata y decisiva.  Cuando las consecuencias negativas superan los beneficios de la solución del conflicto.  Cuando las cuestiones son más importantes para otros que para uno mismo. reducción de costes o imposición de normas disciplinarias.  Cuando oponentes con igual poder se comprometen a obtener metas  Para lograr arreglos ante cuestiones complejas. información suficiente. por ejemplo. para aprender y para mostrar que se es razonable.  Cuando la armonía y la estabilidad son especialmente importantes.  Para que los subordinados puedan desarrollarse aprendiendo de sus errores. en caso de urgencia.  En cuestiones vitales para la organización cuando los directivos disponen de  En contra de personas que aprovechan posturas condescendientes. por ejemplo.  Para reducir al mínimo la pérdida cuando uno está en minoría y pierde.  En cuestiones importantes donde hay que tomar medidas poco populares. . Llegar a un compromiso  Cuando las metas son importantes.  Para lograr que la gente se tranquilice y recobre la objetividad.Cuando utilizar las diferentes estrategias de solución de conflictos Evitar el conflicto  Cuando una cuestión es insignificante o bien urgen otras más relevantes. fin de satisfacer a los demás y mantener la cooperación.  Cuando la obtención de información es más importante que tomar una decisión inmediata.  Cuando otros pueden resolver mejor el conflicto. pero no compensan el esfuerzo ni la posible desaparición de modos más asertivos.

 Combinar las ideas personales con diferentes puntos de vista. que.  Cuando el objetivo es aprender.  Distorsión de las percepciones y aumento de los estereotipos negativos : Por lo general se consideran con una capacidad superior. a su juicio. no cederán ante la presión del otro.  Como posible alternativa cuando no tiene éxito la negociación ni la imposición de una solución al conflicto.  Mayor cohesión: Los miembros del grupo muestran mayor solidaridad y dejaban de lado sus antiguos desacuerdos. se producen cambios en el comportamiento del grupo.  Surgimiento de líderes: Las personas que más contribuyen a la victoria se vuelven más importantes y disminuye la rivalidad del liderazgo. Negociación  Encontrar una solución integrativa cuando ambos grupos de intereses son demasiado importantes para llegar a una solución de compromiso. 1 1 Dominar Cooperar Dimensión Dimensión Distributiva Integrativa Participar Evitar Condescender Menor desempeño del grupo Mayor desempeño del grupo Conflicto manifiesto .  DESPUÉS DEL CONFLICTO: SUS CONSECUENCIAS: Es un conflicto intergrupal. Para llegar a una solución satisfactoria bajo la presión del tiempo. y disculpan sus limitaciones aumentando las de los otros.  Lograr la adhesión al incorporar los intereses en un consenso.  Resolver los sentimientos que han obstaculizado una relación.  Selección de representantes fuertes: Cada grupo selecciona a representantes  Aparición de prejuicios: La lucha afecta negativamente a la capacidad de los rivales para entender e interpretar sus posturas respectivas. Conflictos en la organización.

metas. ya que este término puede utilizarse referido a distintas realidades y situaciones. No hay crecimiento organizativo sin conflicto. Lo normal es vivir en medio del conflicto interno o externo. creado deliberadamente con carácter permanente para el logro de unos objetivos. y de todo individuo. cuya esencia es la división del trabajo y la coordinación. QUÉ ES CONFLICTO: Hemos de precisar que entendemos por conflicto. y toda situación de aparente falta de conflictividad no es otra cosa que un breve paréntesis en el transcurso de la vida organizativa hacia otra situación más o menos conflictiva. Sin embargo. también puede originarse del hecho de que poseen estatus. y que implica unos procesos intraorganizativos e interorganizativos y una cultura específica. valores o ideas diferentes. También puede concebirse como el proceso que comienza . y las que tienen lugar en el contexto de las organizaciones no son una excepción. El conflicto es inherente a la vida de toda organización.Etapa I Etapa II Etapa III Etapa IV Oposición potencial Cognición y personalización Comportamiento Resultado Conductas de manejo del conflicto • • • • • • Competencia Colaboración Compromiso Evitación Adecuación. esta definición no implica que las organizaciones funcionen a la perfección. El conflicto organizativo es un desacuerdo entre dos o más miembros de una empresa debido al hecho de que han de compartir recursos escasos o realizar actividades. Conflicto sentido Percepción de conflicto Condiciones previas • • • Comunicación Estructura Variables personales CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN: Entendemos por organización un sistema social con unos límites relativamente definidos. que combina recursos humanos y materiales. La mayoría de las interacciones humanas se caracterizan por el desacuerdo y el conflicto.

la tarea directiva no consiste en suprimir ni resolver todos los conflictos. el primero realiza una ponderación más próxima a la realidad. sin importar la actividad que realicen. Los conflictos tienen el potencial de mejorar o deteriorar el desarrollo de la actividad organizativa según la forma de gestionarlos. siendo conscientes de su existencia. El concepto actual sostiene que el conflicto es inevitable en las organizaciones y hasta necesario. o no sabe qué trabajo debe realizar. La concepción del conflicto como algo inherente a la vida de las organizaciones puede considerarse relativamente reciente. de cambio en la empresa. . dado que sufre las consecuencias directas de un tratamiento no adecuado del conflicto. o punto de vista. o cuando la persona debe hacer más de lo que es capaz de realizar. el conflicto puede considerarse como un instrumento de innovación. procuran hacer que su causa. distinguimos diversos tipos de conflicto según el ámbito en el que se sitúa:  Conflicto intraindividual: El conflicto dentro del individuo ocurre cuando una persona persigue objetivos divergentes con los de la organización. prevalezca sobre la de los demás. Lo que postula es que el conflicto. Además del impacto que el conflicto ocasiona a la organización (funcional y disfuncional ). este tipo de conflicto influye en la manera en que el individuo responde a otros tipos de conflicto organizativo. sino que existan sin solucionarse. tratado adecuadamente. las perspectivas del personal operativo protagonista de conflictos difieren de los del personal directivo. o de una parte de la misma. lo grave no es que existan. Ante un conflicto. llegando incluso a provocarlos en situaciones donde su ausencia pueda obstaculizar la eficacia de la organización. La consecuencia es que los miembros de la organización en desacuerdo. El segundo contesta a lo que debería ser. Determinar si el conflicto será funcional (hacer crecer) o disfuncional (paraliza la vida organizativa). ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO: Existen diversas actitudes ante el conflicto organizativo cuyo cambio en las últimas cuatro décadas resulta bastante significativo. sino en gestionarlos correctamente y sacarles el máximo provecho para la organización. En esta situación. Desde esta perspectiva. No todos los conflictos tienen la misma importancia. generalmente solucionador de conflictos. puede conducir a la búsqueda de mejores soluciones a los problemas. Con frecuencia.cuando una de las partes se da cuenta de que la otra ha frustrado o va a frustrar alguno de sus intereses. Esta actitud ante el conflicto no implica que un exceso de situaciones conflictivas se considere como funcional para la organización: puede perjudicar a los individuos e impedir la obtención de los objetivos organizativos. lo más importante es cómo se maneja el conflicto y cuáles son los resultados. TIPOS DE CONFLICTO ORGANIZATIVO: Un conflicto puede afectar de tal forma a una organización que le suponga la muerte. una valoración negativa lo situaría en responsable de la situación.

en un sentido amplio. Los objetivos organizativos prevalecen en caso de conflicto sobre los individuales.  CONFLICTOS VINCULADOS A LA NATURALEZA DE LAS INSTITUCIONES:  Organizaciones de carácter coercitivo (integración alienante). el factor que determina el interés o rechazo de la gente por la actividad que realiza en el trabajo es la retribución. dado que se coarta su libertad. constituye una fuente habitual de fricciones. Las denominadas asociaciones voluntarias son un claro ejemplo de este tipo de organizaciones. esta naturaleza. lo que supone una situación de alienación del individuo. Se ha reconocido que lleva al desarrollo de nuevos productos. La interpretación que cada persona hace de los objetivos. en las que los individuos se integran en función de la remuneración que reciben por la prestación de un determinado servicio o utilidad en la organización. El conflicto en estas organizaciones es intrínseco a su constitución.  Conflicto intergrupal: El conflicto entre grupos dentro de la misma organización proviene de diferencias de perspectivas temporales o de colisión en los subobjetivos que persiguen los departamentos.  Conflicto intragrupal: El conflicto entre individuos y grupos frecuentemente se relaciona con la manera en que las personas afrontan las presiones de conformidad que les impone su grupo de trabajo. En un sentido estricto.  Organizaciones de carácter remunerativo (integración utilitaria).  LA FORMA JURÍDICA Y LA DIVERSIDAD DE POSICIONES: .  Organizaciones de carácter normativo (integración moral). nos referimos a los ocasionados cuando su configuración organizativa provoca una serie de debilidades. y la forma de conseguirlos. pretenden unos objetivos individuales que pueden coincidir o no con los propuestos por la organización.  Conflicto intraorganizativo: Todos los conflictos anteriores tienen.  Conflicto interorganizativo: El conflicto normal entre organizaciones recibe el nombre de competencia. Conflicto interindividual: El conflicto entre individuos de la misma organización se debe a diferencias de personalidad o provienen de las presiones referentes a los roles. en este caso los individuos se integran por identificarse con los objetivos. con los valores que persigue dicha organización. CONFLICTOS INTRAORGANIZATIVOS: CLASES DE CONFLICTOS INTRAORGANIZATIVOS SEGÚN LA NATURALEZA DE LA COMPONENTE ORGANIZATIVA A LA QUE ESTÁN VINCULADOS:  CONFLICTOS VINCULADOS A LOS OBJETIVOS: Las organizaciones están compuestas por personas que como tales. así como a una utilización más eficiente de los recursos. tecnologías y servicios. en donde los individuos se integran a la fuerza.

en segundo término. ley de sociedades cooperativas. para algunas posiciones contrapuestos. En suma.) y. etc. Consecuencia más palpable.  EL flujo de trabajo como causa de conflicto: Además de la naturaleza de las relaciones entre los miembros de la organización. . reglamentos. Un caso extremo son los denominados puestos de enlace que implican la relación entre dos departamentos y que por definición suponen una ocasión de conflictos frecuentes. etc. en primer lugar. el conflicto. etc. los conflictos laborales. el flujo de trabajo puede causar conflicto cuando existen interdependencias.La forma institucional se corresponde normalmente con instituciones jurídicas generales (sociedad anónima.-. con fuerte demanda unas veces y poca demanda en otras. por normas y acuerdos particulares (estatutos. fundación. por la normativa general correspondiente a dichas instituciones jurídicas (ley de sociedades anónimas. mientras que otra benéfica seguirá un estatuto que salvaguarde sus objetivos de beneficencia (fundación). En el diseño de tareas existentes muchas responsabilidades compartidas entre puestos que suponen la cooperación a pesar de la existencia de intereses conflictivos. etc. pero dicha relación se establece desde intereses distintos y. son claros ejemplos de situaciones conflictivas. cuando una unidad es incapaz de iniciar su trabajo mientras la otra no haya terminado el suyo. También la falta de previsibilidad puede generar conflicto. el trabajo está distribuido uniformemente y no así las recompensas. El estatuto jurídico de cada organización viene regulado. Una empresa que persiga un beneficio tendrá una forma institucional de carácter lucrativo (sociedad anónima).). un exceso de trabajo. si las personas no pueden obtener la información que necesitan para hacer su trabajo. cuando existe incertidumbre. El resultado será obvio: aunque la persona cumpla con su parte. Cuando el trabajo llega por oleadas. Un puesto de enlace entre departamentos tendrá que hacer frente -y posicionarse en su caso . la forma en que fluye el trabajo puede resultar a menudo una posible causa de conflicto. La labor de inspección o de control de requisitos formales supone entrar en conflicto cuando hay que interpretar las normas.  CONFLICTOS RELACIONADOS CON LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA:  Puestos organizativos conflictivos: Ciertos conflictos son más o menos connaturales a la vida organizativa. y en algún caso en las personas que por circunstancias objetivas han de desarrollarlo. sociedad anónima laboral. la gestión a la mano de obra.el capital necesita a la gestión. Además de definir el objeto de la organización y la naturaleza jurídica. la forma jurídica establece posiciones sociales diferenciadas en el interior de la empresa. tarde o temprano. La causa primordial del conflicto radica fundamentalmente en el puesto de trabajo como conjunto de tareas y responsabilidades.a los objetivos contrapuestos de ambos departamentos. imprevisibilidad e información insuficiente. la mano de obra un salario. cooperativa.). convenios. Los estatutos y posiciones se vinculan entre sí por necesidad mutua . como ocurre con los puestos. surgirá.

puesto que la empresa cuenta con recursos limitados. aspectos que conducen a toda una serie de conflictos interindividuales. Otra autoridad sería aquella que surge de la persona que tiene un cargo determinado -capacidad de liderazgo. el proceso de recorte e inevitablemente habrá ganadores y perdedores. es transitoria. dura hasta que cesa la situación imprevista o hasta que una persona investida con la autoridad jerárquica se hace cargo de ella. denominadas de autoridad jerárquica o en línea. Todas las solicitudes de dinero suman normalmente mucho más de lo que la empresa puede gastar.  La competencia por los recursos escasos: Existe una condición normal en todas las organizaciones que constituye una fuente básica de conflictos: los recursos (personas. se pretenden resolver mediante normas (aumentar la burocratización) los problemas. tiempo) son insuficientes para satisfacer todas las necesidades. Comienza. En una empresa matricial. materiales. entre los efectos imprevistos de la excesiva formalización. surge el conflicto en su reparto. por tanto. la reducción de las relaciones personales. un aumento de la rigidez de la organización. En conclusión. Cuando en una organización sólo existe este tipo de relaciones. en las organización en la medida que están más delimitados y definidos. En las organizaciones muy formalizadas. Ejemplo: El proceso presupuestario a menudo hace brotar este conflicto. Las relaciones de autoridad establecen roles esperados. Hablamos de la autoridad establecida por la organización como aquella que una persona ejercita en virtud de su cargo o de la posición que ocupa. por tanto. se originan otros aún más graves. . experiencia y preparación. intragrupales e intergrupales. en definitiva. independientemente del individuo que la ostente. También existe una autoridad surgida a partir de una situación. hay muchas veces competencia entre los directivos que solicitan a las mejores personas para que trabajen en su proyecto. Las disfunciones generadas por una excesiva burocratización : La excesiva burocratización puede ser una fuente de conflictos disfuncionales considerable.  Autoridad “jerárquica” y autoridad “personal”: El establecimiento del mecanismo de coordinación de la supervisión o mando en las organizaciones. siendo el aumento de la formalización una forma de agravarlos más que resolverlos. la prioridad en el cumplimiento de las normas sobre el complimiento de los objetivos. hablamos que tiene una estructura jerárquica. de su competencia. no sólo conduce a una división del trabajo (los que mandan y los que ejecutan). dinero. reducen la incertidumbre (por conflicto de roles). temporal y contingente. la falta de creatividad y. Las organizaciones excesivamente burocratizadas son en sí mismas una fuente de conflictos.o autoridad personal es aquella que adquiere el directivo a causa de sus cualidades u capacidad. y en lugar de mitigarlos. sino también a unas relaciones entre los componentes de la organización. Merton pone de manifiesto.

 CONFLICTOS EN LA DIMENSIÓN INFORMAL DE LAS ORGANIZACIONES: La dirección puede diseñar la dimensión formal de la organización pero existen modelos informales de comunicación. que podemos denominar funcional. que la organización no ataja porque comprende que ella misma se ha equivocado al conferir autoridad a un sujeto sin capacidad o con poca para desarrollar las labores encomendadas. el responsable de mantenimiento tiene dos jefes: con uno mantiene una relación de dependencia jerárquica o en línea (el director de fábrica). esta relación que hemos denominado funcional nace del tipo particular de trabajo desarrollado y de las decisiones que han de tomarse. Entre los conflictos más frecuentes en las organizaciones referidos a las relaciones de autoridad jerárquica pueden destacarse los denominados cortocircuitos o saltarse en alguno de sus puntos la cadena de autoridad establecida. cuya influencia es decisiva para explicar cualquier proceso (el conflicto.liderazgo . •  Autoridad funcional: Existen en las organizaciones determinados asuntos especializados que adoptan otro tipo de autoridad. La legitimación procedente del derecho de la propiedad no es suficiente para que la autoridad jerárquica sea efectiva. Las relaciones funcionales deben restringirse y delimitarse correctamente debido a que pueden destruir o entrar en conflicto con la posición del jefe jerárquico. Respecto a los conflictos generados por la falta de autoridad personal (ausencia de liderazgo). estatus. Ni las informaciones siguen los cauces propuestos por la organización. en nuestro caso) en el seno de la organización. El jefe tiene autoridad sólo en la medida en que los subordinados están dispuestos a aceptar su poder de tomar y de ejecutar decisiones. ni el directivo impuesto por la organización en un determinado nivel es el que verdaderamente tiene autoridad . una cosa es la autoridad pretendida y otra la efectivamente conseguida. ni las decisiones siguen procedimientos totalmente objetivos. En la estructura funcional.en un determinado . dos tipos: • Cortocircuito ascendente: un subordinado que para resolver un problema no recurre al directivo inmediato. autoridad respecto a aquellos asuntos relacionados con los procesos. cada uno de los cuales desarrolla una función particular. sino a otro de mayor rango. Por tanto. cada subordinado recibe las órdenes. Es esencial: la aceptación plena de su ejercicio por parte de quienes le están sujetos. El conflicto aparece cuando esta situación es consentida por el directivo al que no le corresponde atender la situación demandada. estos conflictos están más relacionados con la dimensión informal de la organización. Por ejemplo. pueden resaltarse los producidos por incumplimiento de las órdenes establecidas por el mando. Cortocircuito descendente: un directivo da instrucciones a una persona saltando el mando intermedio inmediato.Por lo tanto. las instrucciones y la asistencia que necesita directamente de varios jefes diferentes. normas y amistad creadas para satisfacer las necesidades sociales de los miembros de la organización. mientras que con otro tiene una relación funcional (ingeniería de procesos de la central). respecto al cumplimiento del horario.

sino las psicosociológicas las que entran en juego. En el organigrama se establecen unos cauces de comunicación que muchas veces son ignorados por las personas.). planificación. etc. etc. edad y escolaridad.  Los cauces de comunicación informales. A través de estas sanciones. no son las variables puramente técnicas. las pertinentes sanciones (aislamiento. el grupo afirma su superioridad sobre la individualidad de los miembros ejerciendo una presión que puede desencadenar un conflicto intragrupal. La enemistad e incompatibilidad entre individuos constituyen una fuente permanente de conflictos interindividuales. Por otra parte. etc. por ejemplo entidades bancarias. La posibilidad del conflicto entre grupos es máxima cuando sus integrantes difieren mucho en características tales como actitudes ante el trabajo. ya que no se han respetado las vías previstas. control. entre el personal operativoadministrativo (cuello azul) y el personal comercial (cuello blanco). apodos. En este caso. Esta situación conflictiva. Su carácter subordinado estaría en tensión con la cúspide de la organización. ya que ello representaría una dilución u oscurecimiento de la diferencia que existe entre su estatus distinguido por participar en cierto modo de la dirección y el estatus común de los trabajadores de producción. Los diversos estudios realizados al respecto permiten explicar la conflictividad diferencial de los empleados de cuello blanco en virtud de un mecanismo de desclasamiento derivado del hecho de que o son como los obreros. Se producen múltiples posibilidades de comunicación en todas las direcciones que pueden ser causa de múltiples conflictos sobre todo si se formalizan. sino personal dirigido para colaborar con la dirección -en sentido amplio: administración. el debate y la discusión. pero no en solidaridad con los obreros. y en conflicto. de los oficinistas respecto a los obreros (personal de fábrica). Todo conjunto de personas crea un sistema de relaciones no planeado en coincidencia o no con el planeado desde la organización. Los grupos informales (que no coinciden con los departamentos. si la dimensión formal reconoce su existencia. peculiar en empresas de fabricación de productos. es decir. la simpatía. resulta extensible a empresas de servicios. en caso de transgresión de las normas internas. es decir. pudiendo existir varios en uno solo) ejercen un control sobre la conducta de sus miembros estableciendo. Entre los conflictos que pueden considerarse en el ámbito de la dimensión informal destacamos los siguientes:  Relaciones interpersonales: En el nivel de colaboración intervienen factores psicosociológicos tales como la afectividad. personal dirigido para producir. .grupo. con evidentes influencias recíprocas. Merece una mención especial las diferencias en la conducta laboral de los trabajadores de cuello blanco respecto a los de cuello azul.-. no importándoles que degeneren en un principio. Personas muy autoritarias o con poca autoestima irritan a sus colegas cuando reaccionan desproporcionalmente ante pequeñas discrepancias. hay que considerar que existen personas a quienes les gusta el conflicto.  Control de los grupos informales. Esto induce a la coexistencia de las dos dimensiones ya comentadas: la formal y la informal. Los rumores vía de información sesgada por determinados intereses son en muchas ocasiones una fuente de conflicto tanto entre individuos como entre departamentos.

No son infalibles cada persona en la organización tendrá que recurrir a una de ellas o a más de una. Las diversas actitudes para la resolución del conflicto definen a partir de . pero no se pueden fijar reglas para todas las situaciones y hay que considerar los riesgos de una excesiva formalización. descontento y. su probabilidad de aparición puede ser significativa. también la formación de las personas en las tareas y responsabilidades propias del puesto de trabajo ha desempeñar.A veces ante la existencia de escapes en las comunicaciones en la organización. ESTRATEGIAS PARA ENFRENTARSE AL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES: Presentamos varias estrategias de enfrentar el conflicto en tres momentos distintos: antes de que ocurra. supone una mejora de la actividad individual y una reducción de las fuentes que originan conflictos. atenuándolas o resolviéndolas.  DURANTE EL CONFLICTO: POSIBLES ALTERNATIVAS PARA SOLUCIONARLO: El conflicto puede resolverse a través de soluciones no integrativas (una parte cede) y soluciones integrativas (las partes en conflicto tratan juntas de encontrar la solución). surgen conflictos. aumentan la previsibilidad en las relaciones entre las personas y los grupos. dada la naturaleza de la tarea. La selección de personal puede prevenir el conflicto y disminuir su impacto cuando. cuando sucede y después de que acontezca. las personas. ya sea separando o unificando las tareas. En vez de suprimirlo o intentar llegar a un compromiso. También son causa de conflicto las comunicaciones ambiguas entre grupos. La formación permite el aprendizaje de aptitudes y técnicas para manejar y saber enfrentarse a situaciones conflictivas.  ANTES DEL CONFLICTO: PREVENCIÓN DEL CONFLICTO:  La selección y formación de personal: La selección y la formación hacen frente al conflicto cambiando a sus protagonistas. dependiendo de la situación en la cual se encuentre.  Anticiparse y establecer normas para canalizar los conflictos: El establecimiento de normas con vistas a encauzar adecuadamente situaciones conflictivas no cabe duda que reduce el impacto del conflicto sobre la organización. o definiéndolas con mayor claridad. como sucede cuando la misma frase posee diferente significado para grupos diversos. Cuando el conflicto se puede localizar es posible reducirlo modificando el flujo del trabajo en la organización. En general.  Creación y modificación de los puestos y flujos de trabajo: La creación de puestos de enlace es una forma de resolver conflictos y mejorar la coordinación interdepartamental. También existen puestos que por su diseño pueden originar situaciones conflictivas. Se produce de esta forma una situación de incertidumbre en el personal que provoca tensión. se recurre al extremo opuesto: comunicar lo menos posible. procuran abiertamente encontrar una solución aceptable para todos.

si evitar el conflicto constituye una práctica frecuente. del conflicto: ASERTIVO NO ASERTIVO NO COOPERATIVO COOPERATIVO Ocultar el conflicto o relativizar su gravedad esperando que desaparezca. en vez de hacerlo entre sí. que pueden ser nefastas para la organización.  Deslocalizar el conflicto hacia el exterior: Una de las mejores formas de hacer frente al conflicto consiste en buscar algún enemigo mayor contra el cual se pueda luchar. tales personas investigan la situación y recomiendan soluciones. Esta táctica permite que la situación se calme y las personas tengan una perspectiva más serena. No obstante. tal vez aún peor.  Elevación del conflicto o que lo resuelvan otros: Cuando las personas no se pueden poner de acuerdo. Lo que ocurre con esta estrategia es que resulta inútil si se utiliza para distraer a los miembros de la organización. de hacer prevalecer su opinión) y de la cooperación (capacidad del directivo de intentar satisfacer los intereses de la otra parte).  Condescender ante planteamientos que pueden generar confrontación : Una alternativa posible ante el conflicto es simplemente condescender: sonreír a pesar de todo y mostrarse conforme aunque no se esté. la solución más fácil es dejar que el jefe decida.la asertividad (capacidad del directivo de plantear objeciones. Por otro lado. puede ser un indicio de existencia de las denominadas como rutinas defensivas en la organización. por tanto. cuando de todos modos hay pocas esperanzas de ganar. la estrategia de negociación del conflicto resulta útil cuando los problemas no son importantes. o a la unidad organizativa que corresponda.  Apelar a personas neutrales o se necesita un árbitro: Se somete el conflicto a la consideración de terceras personas. dejar a la organización. Cuando las aguas vuelven a su cauce. La ausencia de liderazgo puede motivar este comportamiento y. es una forma fácil de hacer frente al conflicto. Evitar el conflicto en el presente puede conducir a la solución en un futuro. totalmente a la deriva de las circunstancias. tratando de convencer a las partes de que cedan. el conflicto rebrota. Clases de estrategias de evitación de conflictos:  Relativización o en el fondo hay acuerdo: Se trata de la forma más diplomática de suprimir el conflicto: en ella se minimiza el grado de importancia del desacuerdo. Además se ha demostrado que el no enfrentarse a situaciones conflictivas lleva al grupo a decisiones menos óptimas que lo contrario. por tanto. .  Evitarlo o la negociación. y cuando los costes de continuar con el conflicto sobrepasan los beneficios de la victoria. Aunque si el asunto no queda resuelto volverá a hacerse presente.

la obediencia maliciosa (obedecer una orden a rajatabla.  Cuando no se perciben posibilidades de satisfacer los intereses personales. reducciones del presupuesto.  Para lograr que la gente se tranquilice y recobre la objetividad. La negociación colectiva entre empresarios y sindicatos. etc. se ordena simplemente que haya un acuerdo. muy común de resolver un conflicto. Esa supresión autocrática puede dar origen a expresiones indirectas como por ejemplo. Cuando utilizar las diferentes estrategias de solución de conflictos Evitar el conflicto  Cuando una cuestión es insignificante o bien urgen otras más relevantes. . Puede afirmarse que en la negociación las partes en conflicto se reúnen para encontrar la solución óptima de su problema (consenso). Las decisiones a que se llega a través del compromiso tienden a dejar un sentimiento de frustración y hostilidad en las personas. o dirección y empleados. cuando la acción rápida es vital o cuando es preciso tomar decisiones impopulares (despidos. La denominación o el acuerdo a la fuerza: En esta estrategia.  Cuando otros pueden resolver mejor el conflicto. yo soy el jefe y tienes que hacerlo a mi manera”.  La solución del conflicto por compromiso: Se intenta resolver el conflicto. por ejemplo. Imponer la solución  Cuando es indispensable una acción inmediata y decisiva. “Basta. Sólo resulta útil en situaciones de emergencia. amenudo se llega a una solución razonable si se cuenta con un líder hábil y se está dispuesto a aceptar el estrés que sienten todos los interesados.).  La negociación y cooperación: La negociación requiere confrontación. no se permite la discusión.  Cuando la obtención de información es más importante que tomar una decisión inmediata. aunque la solución será simplemente aquella con la que se puedan conformar las partes. Se examinan las causas del conflicto y se buscan los métodos para resolverlo.  Cuando las consecuencias negativas superan los beneficios de la solución del conflicto. por lo que el compromiso es un método débil de resolver el conflicto. es una muestra de esta estrategia de manejo del conflicto. convenciendo a todos los que participan en la disputa de que sacrifiquen algunos objetivos a fin de lograr otros.  Cuando las cuestiones parecen o son síntoma de otros problemas. en caso de urgencia. aunque sus consecuencias sean negativas para la organización).

 Para que los subordinados puedan desarrollarse aprendiendo de sus errores.  Para reducir al mínimo la pérdida cuando uno está en minoría y pierde. Condescender  Cada uno se da cuenta de que está equivocado: para permitir que se escuche una mejor propuesta.  Cuando el objetivo es aprender. se producen cambios en el comportamiento del grupo.  Resolver los sentimientos que han obstaculizado una relación. fin de satisfacer a los demás y mantener la cooperación.  DESPUÉS DEL CONFLICTO: SUS CONSECUENCIAS: Es un conflicto intergrupal. mutuamente excluyentes.  Cuando la armonía y la estabilidad son especialmente importantes.  Cuando las cuestiones son más importantes para otros que para uno mismo. . En cuestiones importantes donde hay que tomar medidas poco populares. Llegar a un compromiso  Cuando las metas son importantes.  Combinar las ideas personales con diferentes puntos de vista. información suficiente. pero no compensan el esfuerzo ni la posible desaparición de modos más asertivos. para aprender y para mostrar que se es razonable.  Como posible alternativa cuando no tiene éxito la negociación ni la imposición de una solución al conflicto. Negociación  Encontrar una solución integrativa cuando ambos grupos de intereses son demasiado importantes para llegar a una solución de compromiso. reducción de costes o imposición de normas disciplinarias.  En cuestiones vitales para la organización cuando los directivos disponen de  En contra de personas que aprovechan posturas condescendientes.  Mayor cohesión: Los miembros del grupo muestran mayor solidaridad y dejaban de lado sus antiguos desacuerdos.  Lograr la adhesión al incorporar los intereses en un consenso. por ejemplo. a  Para conseguir la aceptación social en cuestiones posteriores.  Para llegar a una solución satisfactoria bajo la presión del tiempo.  Cuando oponentes con igual poder se comprometen a obtener metas  Para lograr arreglos ante cuestiones complejas.

 Distorsión de las percepciones y aumento de los estereotipos negativos : Por lo general se consideran con una capacidad superior. Conflictos en la organización. Surgimiento de líderes: Las personas que más contribuyen a la victoria se vuelven más importantes y disminuye la rivalidad del liderazgo. no cederán ante la presión del otro. que. a su juicio. 1 1 Dominar Cooperar Dimensión Dimensión Distributiva Integrativa Participar Evitar Condescender Menor desempeño del grupo Mayor desempeño del grupo Conflicto manifiesto Etapa I Etapa II Etapa III Etapa IV Oposición potencial Cognición y personalización Comportamiento Resultado Conductas de manejo del conflicto • • • • • • Competencia Colaboración Compromiso Evitación Adecuación. y disculpan sus limitaciones aumentando las de los otros.  Selección de representantes fuertes: Cada grupo selecciona a representantes  Aparición de prejuicios: La lucha afecta negativamente a la capacidad de los rivales para entender e interpretar sus posturas respectivas. Conflicto sentido Percepción de conflicto Condiciones previas • Comunicación .

• • Estructura Variables personales .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful