CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN: Entendemos por organización un sistema social con unos límites relativamente

definidos, creado deliberadamente con carácter permanente para el logro de unos objetivos, que combina recursos humanos y materiales, cuya esencia es la división del trabajo y la coordinación, y que implica unos procesos intraorganizativos e interorganizativos y una cultura específica. Sin embargo, esta definición no implica que las organizaciones funcionen a la perfección. No hay crecimiento organizativo sin conflicto, y toda situación de aparente falta de conflictividad no es otra cosa que un breve paréntesis en el transcurso de la vida organizativa hacia otra situación más o menos conflictiva. La mayoría de las interacciones humanas se caracterizan por el desacuerdo y el conflicto, y las que tienen lugar en el contexto de las organizaciones no son una excepción. Lo normal es vivir en medio del conflicto interno o externo. El conflicto es inherente a la vida de toda organización, y de todo individuo. QUÉ ES CONFLICTO: Hemos de precisar que entendemos por conflicto, ya que este término puede utilizarse referido a distintas realidades y situaciones. El conflicto organizativo es un desacuerdo entre dos o más miembros de una empresa debido al hecho de que han de compartir recursos escasos o realizar actividades; también puede originarse del hecho de que poseen estatus, metas, valores o ideas diferentes. También puede concebirse como el proceso que comienza cuando una de las partes se da cuenta de que la otra ha frustrado o va a frustrar alguno de sus intereses. La consecuencia es que los miembros de la organización en desacuerdo, o de una parte de la misma, procuran hacer que su causa, o punto de vista, prevalezca sobre la de los demás. En esta situación, lo más importante es cómo se maneja el conflicto y cuáles son los resultados. Determinar si el conflicto será funcional (hacer crecer) o disfuncional (paraliza la vida organizativa). ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO: Existen diversas actitudes ante el conflicto organizativo cuyo cambio en las últimas cuatro décadas resulta bastante significativo. La concepción del conflicto como algo inherente a la vida de las organizaciones puede considerarse relativamente reciente. Ante un conflicto, las perspectivas del personal operativo protagonista de conflictos difieren de los del personal directivo, generalmente solucionador de conflictos. El segundo contesta a lo que debería ser, una valoración negativa lo situaría en responsable de la situación, el primero realiza una ponderación más próxima a la realidad, dado que sufre las consecuencias directas de un tratamiento no adecuado del conflicto. El concepto actual sostiene que el conflicto es inevitable en las organizaciones y hasta necesario, sin importar la actividad que realicen. Esta actitud ante el conflicto no implica que un exceso de situaciones conflictivas se considere como funcional para la organización: puede perjudicar a los individuos e impedir la obtención de los objetivos organizativos. Lo que postula

es que el conflicto, tratado adecuadamente, puede conducir a la búsqueda de mejores soluciones a los problemas, el conflicto puede considerarse como un instrumento de innovación, de cambio en la empresa. Desde esta perspectiva, la tarea directiva no consiste en suprimir ni resolver todos los conflictos, sino en gestionarlos correctamente y sacarles el máximo provecho para la organización, llegando incluso a provocarlos en situaciones donde su ausencia pueda obstaculizar la eficacia de la organización. TIPOS DE CONFLICTO ORGANIZATIVO: Un conflicto puede afectar de tal forma a una organización que le suponga la muerte. No todos los conflictos tienen la misma importancia, lo grave no es que existan, sino que existan sin solucionarse, siendo conscientes de su existencia. Los conflictos tienen el potencial de mejorar o deteriorar el desarrollo de la actividad organizativa según la forma de gestionarlos. Además del impacto que el conflicto ocasiona a la organización (funcional y disfuncional ), distinguimos diversos tipos de conflicto según el ámbito en el que se sitúa:

 Conflicto intraindividual: El conflicto dentro del individuo ocurre cuando una

persona persigue objetivos divergentes con los de la organización, o no sabe qué trabajo debe realizar, o cuando la persona debe hacer más de lo que es capaz de realizar. Con frecuencia, este tipo de conflicto influye en la manera en que el individuo responde a otros tipos de conflicto organizativo.

 Conflicto interindividual: El conflicto entre individuos de la misma organización

se debe a diferencias de personalidad o provienen de las presiones referentes a los roles.

 Conflicto intragrupal: El conflicto entre individuos y grupos frecuentemente se
relaciona con la manera en que las personas afrontan las presiones de conformidad que les impone su grupo de trabajo.

 Conflicto intergrupal: El conflicto entre grupos dentro de la misma organización
proviene de diferencias de perspectivas temporales o de colisión en los subobjetivos que persiguen los departamentos.

 Conflicto intraorganizativo: Todos los conflictos anteriores tienen, en un sentido
amplio, esta naturaleza. En un sentido estricto, nos referimos a los ocasionados cuando su configuración organizativa provoca una serie de debilidades.

 Conflicto interorganizativo: El conflicto normal entre organizaciones recibe el

nombre de competencia. Se ha reconocido que lleva al desarrollo de nuevos productos, tecnologías y servicios, así como a una utilización más eficiente de los recursos. CONFLICTOS INTRAORGANIZATIVOS: CLASES DE CONFLICTOS INTRAORGANIZATIVOS SEGÚN LA NATURALEZA DE LA COMPONENTE ORGANIZATIVA A LA QUE ESTÁN VINCULADOS:

 CONFLICTOS VINCULADOS A LOS OBJETIVOS:

). cooperativa. Una empresa que persiga un beneficio tendrá una forma institucional de carácter lucrativo (sociedad anónima).Las organizaciones están compuestas por personas que como tales. pero dicha relación se establece desde intereses distintos y. . en segundo término.). como ocurre con los puestos. con los valores que persigue dicha organización.  CONFLICTOS VINCULADOS A LA NATURALEZA DE LAS INSTITUCIONES:  Organizaciones de carácter coercitivo (integración alienante). La labor de inspección o de control de requisitos formales supone entrar en conflicto cuando hay que interpretar las normas. lo que supone una situación de alienación del individuo. el factor que determina el interés o rechazo de la gente por la actividad que realiza en el trabajo es la retribución. por la normativa general correspondiente a dichas instituciones jurídicas (ley de sociedades anónimas. dado que se coarta su libertad. Los objetivos organizativos prevalecen en caso de conflicto sobre los individuales. convenios. para algunas posiciones contrapuestos. y la forma de conseguirlos. etc.  Organizaciones de carácter normativo (integración moral). la gestión a la mano de obra. El estatuto jurídico de cada organización viene regulado. la mano de obra un salario. en primer lugar. por normas y acuerdos particulares (estatutos. la forma jurídica establece posiciones sociales diferenciadas en el interior de la empresa. constituye una fuente habitual de fricciones. en este caso los individuos se integran por identificarse con los objetivos. etc. mientras que otra benéfica seguirá un estatuto que salvaguarde sus objetivos de beneficencia (fundación).  CONFLICTOS RELACIONADOS CON LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA:  Puestos organizativos conflictivos: Ciertos conflictos son más o menos connaturales a la vida organizativa. fundación. Los estatutos y posiciones se vinculan entre sí por necesidad mutua . ley de sociedades cooperativas. La interpretación que cada persona hace de los objetivos.  Organizaciones de carácter remunerativo (integración utilitaria). pretenden unos objetivos individuales que pueden coincidir o no con los propuestos por la organización. etc. en las que los individuos se integran en función de la remuneración que reciben por la prestación de un determinado servicio o utilidad en la organización. en donde los individuos se integran a la fuerza. Las denominadas asociaciones voluntarias son un claro ejemplo de este tipo de organizaciones. reglamentos. los conflictos laborales. Consecuencia más palpable.  LA FORMA JURÍDICA Y LA DIVERSIDAD DE POSICIONES: La forma institucional se corresponde normalmente con instituciones jurídicas generales (sociedad anónima. Además de definir el objeto de la organización y la naturaleza jurídica.) y. El conflicto en estas organizaciones es intrínseco a su constitución. etc. sociedad anónima laboral.el capital necesita a la gestión.-.

la falta de creatividad y. son claros ejemplos de situaciones conflictivas. En las organizaciones muy formalizadas. el conflicto. Cuando el trabajo llega por oleadas. La causa primordial del conflicto radica fundamentalmente en el puesto de trabajo como conjunto de tareas y responsabilidades. cuando una unidad es incapaz de iniciar su trabajo mientras la otra no haya terminado el suyo. Comienza. entre los efectos imprevistos de la excesiva formalización. tiempo) son insuficientes para satisfacer todas las necesidades. se originan otros aún más graves. Las organizaciones excesivamente burocratizadas son en sí mismas una fuente de conflictos. el flujo de trabajo puede causar conflicto cuando existen interdependencias. En una empresa matricial. Merton pone de manifiesto. También la falta de previsibilidad puede generar conflicto. tarde o temprano. Un puesto de enlace entre departamentos tendrá que hacer frente -y posicionarse en su caso . y en algún caso en las personas que por circunstancias objetivas han de desarrollarlo. surgirá. si las personas no pueden obtener la información que necesitan para hacer su trabajo. con fuerte demanda unas veces y poca demanda en otras.  EL flujo de trabajo como causa de conflicto: Además de la naturaleza de las relaciones entre los miembros de la organización. dinero. intragrupales e intergrupales. el proceso de recorte e inevitablemente habrá ganadores y perdedores.En el diseño de tareas existentes muchas responsabilidades compartidas entre puestos que suponen la cooperación a pesar de la existencia de intereses conflictivos. Ejemplo: El proceso presupuestario a menudo hace brotar este conflicto. materiales. un aumento de la rigidez de la organización. se pretenden resolver mediante normas (aumentar la burocratización) los problemas. aspectos que conducen a toda una serie de conflictos interindividuales. por tanto. la reducción de las relaciones personales. el trabajo está distribuido uniformemente y no así las recompensas.a los objetivos contrapuestos de ambos departamentos. Un caso extremo son los denominados puestos de enlace que implican la relación entre dos departamentos y que por definición suponen una ocasión de conflictos frecuentes. y en lugar de mitigarlos. cuando existe incertidumbre.  La competencia por los recursos escasos: Existe una condición normal en todas las organizaciones que constituye una fuente básica de conflictos: los recursos (personas. un exceso de trabajo. imprevisibilidad e información insuficiente. El resultado será obvio: aunque la persona cumpla con su parte. siendo el aumento de la formalización una forma de agravarlos más que resolverlos. la prioridad en el cumplimiento de las normas sobre el complimiento de los objetivos. En suma. la forma en que fluye el trabajo puede resultar a menudo una posible causa de conflicto. hay muchas veces competencia entre los directivos que solicitan a las . en definitiva.  Las disfunciones generadas por una excesiva burocratización : La excesiva burocratización puede ser una fuente de conflictos disfuncionales considerable. Todas las solicitudes de dinero suman normalmente mucho más de lo que la empresa puede gastar.

sino también a unas relaciones entre los componentes de la organización. En conclusión. sino a otro de mayor rango. una cosa es la autoridad pretendida y otra la efectivamente conseguida. El jefe tiene autoridad sólo en la medida en que los subordinados están dispuestos a aceptar su poder de tomar y de ejecutar decisiones. experiencia y preparación. estos conflictos están más relacionados con la dimensión informal de la organización. es transitoria. Otra autoridad sería aquella que surge de la persona que tiene un cargo determinado -capacidad de liderazgo. Respecto a los conflictos generados por la falta de autoridad personal (ausencia de liderazgo). no sólo conduce a una división del trabajo (los que mandan y los que ejecutan). de su competencia.o autoridad personal es aquella que adquiere el directivo a causa de sus cualidades u capacidad. temporal y contingente. dura hasta que cesa la situación imprevista o hasta que una persona investida con la autoridad jerárquica se hace cargo de ella. Por lo tanto. El conflicto aparece cuando esta situación es consentida por el directivo al que no le corresponde atender la situación demandada. independientemente del individuo que la ostente. dos tipos: • Cortocircuito ascendente: un subordinado que para resolver un problema no recurre al directivo inmediato. Hablamos de la autoridad establecida por la organización como aquella que una persona ejercita en virtud de su cargo o de la posición que ocupa.  Autoridad “jerárquica” y autoridad “personal”: El establecimiento del mecanismo de coordinación de la supervisión o mando en las organizaciones. surge el conflicto en su reparto. reducen la incertidumbre (por conflicto de roles). por tanto. Entre los conflictos más frecuentes en las organizaciones referidos a las relaciones de autoridad jerárquica pueden destacarse los denominados cortocircuitos o saltarse en alguno de sus puntos la cadena de autoridad establecida. Las relaciones de autoridad establecen roles esperados. Cuando en una organización sólo existe este tipo de relaciones. hablamos que tiene una estructura jerárquica. La legitimación procedente del derecho de la propiedad no es suficiente para que la autoridad jerárquica sea efectiva. que la organización no ataja porque comprende que ella misma se ha equivocado al conferir autoridad a un sujeto sin capacidad o con poca para desarrollar las labores encomendadas. Cortocircuito descendente: un directivo da instrucciones a una persona saltando el mando intermedio inmediato. Es esencial: la aceptación plena de su ejercicio por parte de quienes le están sujetos. También existe una autoridad surgida a partir de una situación. puesto que la empresa cuenta con recursos limitados. •  Autoridad funcional: .mejores personas para que trabajen en su proyecto. en las organización en la medida que están más delimitados y definidos. pueden resaltarse los producidos por incumplimiento de las órdenes establecidas por el mando. denominadas de autoridad jerárquica o en línea.

hay que considerar que existen personas a quienes les gusta el conflicto. mientras que con otro tiene una relación funcional (ingeniería de procesos de la central). las instrucciones y la asistencia que necesita directamente de varios jefes diferentes. etc. autoridad respecto a aquellos asuntos relacionados con los procesos. Esto induce a la coexistencia de las dos dimensiones ya comentadas: la formal y la informal. el debate y la discusión. cada subordinado recibe las órdenes. La enemistad e incompatibilidad entre individuos constituyen una fuente permanente de conflictos interindividuales. Personas muy autoritarias o con poca autoestima irritan a sus colegas cuando reaccionan desproporcionalmente ante pequeñas discrepancias. normas y amistad creadas para satisfacer las necesidades sociales de los miembros de la organización. de los oficinistas respecto a los obreros . Por tanto.). A través de estas sanciones. cuya influencia es decisiva para explicar cualquier proceso (el conflicto. sino las psicosociológicas las que entran en juego. apodos. Entre los conflictos que pueden considerarse en el ámbito de la dimensión informal destacamos los siguientes:  Relaciones interpersonales: En el nivel de colaboración intervienen factores psicosociológicos tales como la afectividad.  CONFLICTOS EN LA DIMENSIÓN INFORMAL DE LAS ORGANIZACIONES: La dirección puede diseñar la dimensión formal de la organización pero existen modelos informales de comunicación. Por ejemplo. En este caso. no son las variables puramente técnicas. etc. Merece una mención especial las diferencias en la conducta laboral de los trabajadores de cuello blanco respecto a los de cuello azul. pudiendo existir varios en uno solo) ejercen un control sobre la conducta de sus miembros estableciendo.liderazgo . En la estructura funcional.Existen en las organizaciones determinados asuntos especializados que adoptan otro tipo de autoridad. es decir. las pertinentes sanciones (aislamiento. Los grupos informales (que no coinciden con los departamentos. en nuestro caso) en el seno de la organización. y en conflicto. el responsable de mantenimiento tiene dos jefes: con uno mantiene una relación de dependencia jerárquica o en línea (el director de fábrica). el grupo afirma su superioridad sobre la individualidad de los miembros ejerciendo una presión que puede desencadenar un conflicto intragrupal. estatus. en caso de transgresión de las normas internas. respecto al cumplimiento del horario. Ni las informaciones siguen los cauces propuestos por la organización. ni el directivo impuesto por la organización en un determinado nivel es el que verdaderamente tiene autoridad . esta relación que hemos denominado funcional nace del tipo particular de trabajo desarrollado y de las decisiones que han de tomarse. que podemos denominar funcional. Las relaciones funcionales deben restringirse y delimitarse correctamente debido a que pueden destruir o entrar en conflicto con la posición del jefe jerárquico. cada uno de los cuales desarrolla una función particular.en un determinado grupo. Por otra parte. con evidentes influencias recíprocas. Todo conjunto de personas crea un sistema de relaciones no planeado en coincidencia o no con el planeado desde la organización. ni las decisiones siguen procedimientos totalmente objetivos.  Control de los grupos informales. no importándoles que degeneren en un principio. la simpatía.

(personal de fábrica). dependiendo de la situación en la cual se encuentre. ESTRATEGIAS PARA ENFRENTARSE AL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES: Presentamos varias estrategias de enfrentar el conflicto en tres momentos distintos: antes de que ocurra. atenuándolas o resolviéndolas. por ejemplo entidades bancarias. su probabilidad de aparición puede ser significativa.  Los cauces de comunicación informales. entre el personal operativoadministrativo (cuello azul) y el personal comercial (cuello blanco). peculiar en empresas de fabricación de productos. es decir. También son causa de conflicto las comunicaciones ambiguas entre grupos. resulta extensible a empresas de servicios. planificación. pero no en solidaridad con los obreros. . Su carácter subordinado estaría en tensión con la cúspide de la organización. ya que no se han respetado las vías previstas. Se producen múltiples posibilidades de comunicación en todas las direcciones que pueden ser causa de múltiples conflictos sobre todo si se formalizan. etc. La posibilidad del conflicto entre grupos es máxima cuando sus integrantes difieren mucho en características tales como actitudes ante el trabajo. dada la naturaleza de la tarea. como sucede cuando la misma frase posee diferente significado para grupos diversos. Se produce de esta forma una situación de incertidumbre en el personal que provoca tensión. edad y escolaridad. las personas. descontento y. sino personal dirigido para colaborar con la dirección -en sentido amplio: administración.-. Los rumores vía de información sesgada por determinados intereses son en muchas ocasiones una fuente de conflicto tanto entre individuos como entre departamentos. A veces ante la existencia de escapes en las comunicaciones en la organización. control. también la formación de las personas en las tareas y responsabilidades propias del puesto de trabajo ha desempeñar. ya que ello representaría una dilución u oscurecimiento de la diferencia que existe entre su estatus distinguido por participar en cierto modo de la dirección y el estatus común de los trabajadores de producción. La formación permite el aprendizaje de aptitudes y técnicas para manejar y saber enfrentarse a situaciones conflictivas. Esta situación conflictiva. Los diversos estudios realizados al respecto permiten explicar la conflictividad diferencial de los empleados de cuello blanco en virtud de un mecanismo de desclasamiento derivado del hecho de que o son como los obreros. cuando sucede y después de que acontezca. surgen conflictos. personal dirigido para producir. La selección de personal puede prevenir el conflicto y disminuir su impacto cuando. se recurre al extremo opuesto: comunicar lo menos posible. supone una mejora de la actividad individual y una reducción de las fuentes que originan conflictos.  ANTES DEL CONFLICTO: PREVENCIÓN DEL CONFLICTO:  La selección y formación de personal: La selección y la formación hacen frente al conflicto cambiando a sus protagonistas. si la dimensión formal reconoce su existencia. En el organigrama se establecen unos cauces de comunicación que muchas veces son ignorados por las personas. No son infalibles cada persona en la organización tendrá que recurrir a una de ellas o a más de una.

puede ser un indicio de existencia de las denominadas como rutinas defensivas en la organización. Evitar el conflicto en el presente puede conducir a la solución en un futuro. Cuando el conflicto se puede localizar es posible reducirlo modificando el flujo del trabajo en la organización. y cuando los costes de continuar con el conflicto sobrepasan los beneficios de la victoria. es una forma fácil de hacer frente al conflicto. o definiéndolas con mayor claridad. aumentan la previsibilidad en las relaciones entre las personas y los grupos.  Evitarlo o la negociación. procuran abiertamente encontrar una solución aceptable para todos. del conflicto: ASERTIVO NO ASERTIVO NO COOPERATIVO COOPERATIVO Ocultar el conflicto o relativizar su gravedad esperando que desaparezca. Por otro lado. Aunque si el asunto no queda resuelto volverá a hacerse presente. ya sea separando o unificando las tareas. Además se ha demostrado que el no enfrentarse a situaciones conflictivas lleva al grupo a decisiones menos óptimas que lo contrario.  DURANTE EL CONFLICTO: POSIBLES ALTERNATIVAS PARA SOLUCIONARLO: El conflicto puede resolverse a través de soluciones no integrativas (una parte cede) y soluciones integrativas (las partes en conflicto tratan juntas de encontrar la solución). por tanto. la estrategia de negociación del conflicto resulta útil cuando los problemas no son importantes. si evitar el conflicto constituye una práctica frecuente.  Anticiparse y establecer normas para canalizar los conflictos: El establecimiento de normas con vistas a encauzar adecuadamente situaciones conflictivas no cabe duda que reduce el impacto del conflicto sobre la organización. Creación y modificación de los puestos y flujos de trabajo: La creación de puestos de enlace es una forma de resolver conflictos y mejorar la coordinación interdepartamental. cuando de todos modos hay pocas esperanzas de ganar. Las diversas actitudes para la resolución del conflicto definen a partir de la asertividad (capacidad del directivo de plantear objeciones. pero no se pueden fijar reglas para todas las situaciones y hay que considerar los riesgos de una excesiva formalización. que pueden ser nefastas para la organización. Clases de estrategias de evitación de conflictos: . de hacer prevalecer su opinión) y de la cooperación (capacidad del directivo de intentar satisfacer los intereses de la otra parte). En general. No obstante. También existen puestos que por su diseño pueden originar situaciones conflictivas. En vez de suprimirlo o intentar llegar a un compromiso. Esta táctica permite que la situación se calme y las personas tengan una perspectiva más serena.

Las decisiones a que se llega a través del compromiso tienden a dejar un sentimiento de frustración y hostilidad en las personas. etc. Relativización o en el fondo hay acuerdo: Se trata de la forma más diplomática de suprimir el conflicto: en ella se minimiza el grado de importancia del desacuerdo. o dirección y empleados. aunque la solución será simplemente aquella con la que se puedan conformar las partes. La ausencia de liderazgo puede motivar este comportamiento y. es una muestra de esta estrategia de manejo del conflicto.). . en vez de hacerlo entre sí. totalmente a la deriva de las circunstancias. el conflicto rebrota. aunque sus consecuencias sean negativas para la organización).  Elevación del conflicto o que lo resuelvan otros: Cuando las personas no se pueden poner de acuerdo. tratando de convencer a las partes de que cedan. dejar a la organización. Lo que ocurre con esta estrategia es que resulta inútil si se utiliza para distraer a los miembros de la organización. amenudo se llega a una solución razonable si se cuenta con un líder hábil y se está dispuesto a aceptar el estrés que sienten todos los interesados.  La negociación y cooperación: La negociación requiere confrontación. o a la unidad organizativa que corresponda. por tanto. la obediencia maliciosa (obedecer una orden a rajatabla. por lo que el compromiso es un método débil de resolver el conflicto. tal vez aún peor.  La denominación o el acuerdo a la fuerza: En esta estrategia. tales personas investigan la situación y recomiendan soluciones. no se permite la discusión. cuando la acción rápida es vital o cuando es preciso tomar decisiones impopulares (despidos.  La solución del conflicto por compromiso: Se intenta resolver el conflicto.  Condescender ante planteamientos que pueden generar confrontación : Una alternativa posible ante el conflicto es simplemente condescender: sonreír a pesar de todo y mostrarse conforme aunque no se esté.  Deslocalizar el conflicto hacia el exterior: Una de las mejores formas de hacer frente al conflicto consiste en buscar algún enemigo mayor contra el cual se pueda luchar. Cuando las aguas vuelven a su cauce. reducciones del presupuesto. Sólo resulta útil en situaciones de emergencia. “Basta. Puede afirmarse que en la negociación las partes en conflicto se reúnen para encontrar la solución óptima de su problema (consenso). Se examinan las causas del conflicto y se buscan los métodos para resolverlo. yo soy el jefe y tienes que hacerlo a mi manera”. la solución más fácil es dejar que el jefe decida. se ordena simplemente que haya un acuerdo. muy común de resolver un conflicto. La negociación colectiva entre empresarios y sindicatos. convenciendo a todos los que participan en la disputa de que sacrifiquen algunos objetivos a fin de lograr otros. Esa supresión autocrática puede dar origen a expresiones indirectas como por ejemplo.  Apelar a personas neutrales o se necesita un árbitro: Se somete el conflicto a la consideración de terceras personas.

información suficiente.  En cuestiones vitales para la organización cuando los directivos disponen de  En contra de personas que aprovechan posturas condescendientes.  Cuando las cuestiones parecen o son síntoma de otros problemas.  Para lograr que la gente se tranquilice y recobre la objetividad. mutuamente excluyentes. para aprender y para mostrar que se es razonable.  Cuando la armonía y la estabilidad son especialmente importantes. Condescender  Cada uno se da cuenta de que está equivocado: para permitir que se escuche una mejor propuesta.  En cuestiones importantes donde hay que tomar medidas poco populares. pero no compensan el esfuerzo ni la posible desaparición de modos más asertivos. reducción de costes o imposición de normas disciplinarias.  Cuando las cuestiones son más importantes para otros que para uno mismo.  Cuando no se perciben posibilidades de satisfacer los intereses personales.  Cuando las consecuencias negativas superan los beneficios de la solución del conflicto.  Cuando otros pueden resolver mejor el conflicto.  Para que los subordinados puedan desarrollarse aprendiendo de sus errores. en caso de urgencia. Llegar a un compromiso  Cuando las metas son importantes.Cuando utilizar las diferentes estrategias de solución de conflictos Evitar el conflicto  Cuando una cuestión es insignificante o bien urgen otras más relevantes. por ejemplo.  Cuando la obtención de información es más importante que tomar una decisión inmediata.  Para reducir al mínimo la pérdida cuando uno está en minoría y pierde. a  Para conseguir la aceptación social en cuestiones posteriores. Imponer la solución  Cuando es indispensable una acción inmediata y decisiva. fin de satisfacer a los demás y mantener la cooperación. por ejemplo.  Cuando oponentes con igual poder se comprometen a obtener metas  Para lograr arreglos ante cuestiones complejas. .

y disculpan sus limitaciones aumentando las de los otros.  Selección de representantes fuertes: Cada grupo selecciona a representantes  Aparición de prejuicios: La lucha afecta negativamente a la capacidad de los rivales para entender e interpretar sus posturas respectivas. 1 1 Dominar Cooperar Dimensión Dimensión Distributiva Integrativa Participar Evitar Condescender Menor desempeño del grupo Mayor desempeño del grupo Conflicto manifiesto .  Surgimiento de líderes: Las personas que más contribuyen a la victoria se vuelven más importantes y disminuye la rivalidad del liderazgo.  Lograr la adhesión al incorporar los intereses en un consenso. a su juicio. Para llegar a una solución satisfactoria bajo la presión del tiempo.  DESPUÉS DEL CONFLICTO: SUS CONSECUENCIAS: Es un conflicto intergrupal.  Cuando el objetivo es aprender.  Combinar las ideas personales con diferentes puntos de vista.  Mayor cohesión: Los miembros del grupo muestran mayor solidaridad y dejaban de lado sus antiguos desacuerdos. que.  Distorsión de las percepciones y aumento de los estereotipos negativos : Por lo general se consideran con una capacidad superior. Conflictos en la organización. no cederán ante la presión del otro. Negociación  Encontrar una solución integrativa cuando ambos grupos de intereses son demasiado importantes para llegar a una solución de compromiso. se producen cambios en el comportamiento del grupo.  Como posible alternativa cuando no tiene éxito la negociación ni la imposición de una solución al conflicto.  Resolver los sentimientos que han obstaculizado una relación.

que combina recursos humanos y materiales. También puede concebirse como el proceso que comienza . y de todo individuo. El conflicto es inherente a la vida de toda organización. No hay crecimiento organizativo sin conflicto. ya que este término puede utilizarse referido a distintas realidades y situaciones. QUÉ ES CONFLICTO: Hemos de precisar que entendemos por conflicto. y que implica unos procesos intraorganizativos e interorganizativos y una cultura específica. La mayoría de las interacciones humanas se caracterizan por el desacuerdo y el conflicto. también puede originarse del hecho de que poseen estatus. valores o ideas diferentes. El conflicto organizativo es un desacuerdo entre dos o más miembros de una empresa debido al hecho de que han de compartir recursos escasos o realizar actividades. creado deliberadamente con carácter permanente para el logro de unos objetivos. metas. esta definición no implica que las organizaciones funcionen a la perfección. Lo normal es vivir en medio del conflicto interno o externo. cuya esencia es la división del trabajo y la coordinación. y toda situación de aparente falta de conflictividad no es otra cosa que un breve paréntesis en el transcurso de la vida organizativa hacia otra situación más o menos conflictiva. y las que tienen lugar en el contexto de las organizaciones no son una excepción.Etapa I Etapa II Etapa III Etapa IV Oposición potencial Cognición y personalización Comportamiento Resultado Conductas de manejo del conflicto • • • • • • Competencia Colaboración Compromiso Evitación Adecuación. Conflicto sentido Percepción de conflicto Condiciones previas • • • Comunicación Estructura Variables personales CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN: Entendemos por organización un sistema social con unos límites relativamente definidos. Sin embargo.

ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO: Existen diversas actitudes ante el conflicto organizativo cuyo cambio en las últimas cuatro décadas resulta bastante significativo. este tipo de conflicto influye en la manera en que el individuo responde a otros tipos de conflicto organizativo. lo más importante es cómo se maneja el conflicto y cuáles son los resultados. TIPOS DE CONFLICTO ORGANIZATIVO: Un conflicto puede afectar de tal forma a una organización que le suponga la muerte. Determinar si el conflicto será funcional (hacer crecer) o disfuncional (paraliza la vida organizativa). generalmente solucionador de conflictos. o cuando la persona debe hacer más de lo que es capaz de realizar. Además del impacto que el conflicto ocasiona a la organización (funcional y disfuncional ). llegando incluso a provocarlos en situaciones donde su ausencia pueda obstaculizar la eficacia de la organización. prevalezca sobre la de los demás. Esta actitud ante el conflicto no implica que un exceso de situaciones conflictivas se considere como funcional para la organización: puede perjudicar a los individuos e impedir la obtención de los objetivos organizativos. lo grave no es que existan. El concepto actual sostiene que el conflicto es inevitable en las organizaciones y hasta necesario. Desde esta perspectiva. el primero realiza una ponderación más próxima a la realidad. distinguimos diversos tipos de conflicto según el ámbito en el que se sitúa:  Conflicto intraindividual: El conflicto dentro del individuo ocurre cuando una persona persigue objetivos divergentes con los de la organización. sino en gestionarlos correctamente y sacarles el máximo provecho para la organización. sino que existan sin solucionarse. procuran hacer que su causa. puede conducir a la búsqueda de mejores soluciones a los problemas. La concepción del conflicto como algo inherente a la vida de las organizaciones puede considerarse relativamente reciente. de cambio en la empresa. una valoración negativa lo situaría en responsable de la situación. o de una parte de la misma. las perspectivas del personal operativo protagonista de conflictos difieren de los del personal directivo. o no sabe qué trabajo debe realizar. No todos los conflictos tienen la misma importancia. el conflicto puede considerarse como un instrumento de innovación. La consecuencia es que los miembros de la organización en desacuerdo. Lo que postula es que el conflicto. dado que sufre las consecuencias directas de un tratamiento no adecuado del conflicto. Con frecuencia. la tarea directiva no consiste en suprimir ni resolver todos los conflictos. tratado adecuadamente. En esta situación. siendo conscientes de su existencia. El segundo contesta a lo que debería ser.cuando una de las partes se da cuenta de que la otra ha frustrado o va a frustrar alguno de sus intereses. sin importar la actividad que realicen. Ante un conflicto. . o punto de vista. Los conflictos tienen el potencial de mejorar o deteriorar el desarrollo de la actividad organizativa según la forma de gestionarlos.

en las que los individuos se integran en función de la remuneración que reciben por la prestación de un determinado servicio o utilidad en la organización. El conflicto en estas organizaciones es intrínseco a su constitución.  Organizaciones de carácter normativo (integración moral). con los valores que persigue dicha organización. así como a una utilización más eficiente de los recursos.  Organizaciones de carácter remunerativo (integración utilitaria).  LA FORMA JURÍDICA Y LA DIVERSIDAD DE POSICIONES: . en un sentido amplio. en donde los individuos se integran a la fuerza. esta naturaleza. lo que supone una situación de alienación del individuo. CONFLICTOS INTRAORGANIZATIVOS: CLASES DE CONFLICTOS INTRAORGANIZATIVOS SEGÚN LA NATURALEZA DE LA COMPONENTE ORGANIZATIVA A LA QUE ESTÁN VINCULADOS:  CONFLICTOS VINCULADOS A LOS OBJETIVOS: Las organizaciones están compuestas por personas que como tales. dado que se coarta su libertad. La interpretación que cada persona hace de los objetivos.  Conflicto intragrupal: El conflicto entre individuos y grupos frecuentemente se relaciona con la manera en que las personas afrontan las presiones de conformidad que les impone su grupo de trabajo.  Conflicto interorganizativo: El conflicto normal entre organizaciones recibe el nombre de competencia. el factor que determina el interés o rechazo de la gente por la actividad que realiza en el trabajo es la retribución. En un sentido estricto. nos referimos a los ocasionados cuando su configuración organizativa provoca una serie de debilidades.  CONFLICTOS VINCULADOS A LA NATURALEZA DE LAS INSTITUCIONES:  Organizaciones de carácter coercitivo (integración alienante).  Conflicto intraorganizativo: Todos los conflictos anteriores tienen. y la forma de conseguirlos. Los objetivos organizativos prevalecen en caso de conflicto sobre los individuales. constituye una fuente habitual de fricciones. tecnologías y servicios. Se ha reconocido que lleva al desarrollo de nuevos productos. pretenden unos objetivos individuales que pueden coincidir o no con los propuestos por la organización. Las denominadas asociaciones voluntarias son un claro ejemplo de este tipo de organizaciones. Conflicto interindividual: El conflicto entre individuos de la misma organización se debe a diferencias de personalidad o provienen de las presiones referentes a los roles.  Conflicto intergrupal: El conflicto entre grupos dentro de la misma organización proviene de diferencias de perspectivas temporales o de colisión en los subobjetivos que persiguen los departamentos. en este caso los individuos se integran por identificarse con los objetivos.

si las personas no pueden obtener la información que necesitan para hacer su trabajo. fundación. En el diseño de tareas existentes muchas responsabilidades compartidas entre puestos que suponen la cooperación a pesar de la existencia de intereses conflictivos. la forma jurídica establece posiciones sociales diferenciadas en el interior de la empresa. Una empresa que persiga un beneficio tendrá una forma institucional de carácter lucrativo (sociedad anónima). por normas y acuerdos particulares (estatutos. por la normativa general correspondiente a dichas instituciones jurídicas (ley de sociedades anónimas. ley de sociedades cooperativas. como ocurre con los puestos. pero dicha relación se establece desde intereses distintos y. etc. Cuando el trabajo llega por oleadas. la gestión a la mano de obra.) y. etc. . surgirá. También la falta de previsibilidad puede generar conflicto. Un puesto de enlace entre departamentos tendrá que hacer frente -y posicionarse en su caso . reglamentos. La labor de inspección o de control de requisitos formales supone entrar en conflicto cuando hay que interpretar las normas. con fuerte demanda unas veces y poca demanda en otras. La causa primordial del conflicto radica fundamentalmente en el puesto de trabajo como conjunto de tareas y responsabilidades. la forma en que fluye el trabajo puede resultar a menudo una posible causa de conflicto. tarde o temprano. cuando una unidad es incapaz de iniciar su trabajo mientras la otra no haya terminado el suyo.el capital necesita a la gestión. son claros ejemplos de situaciones conflictivas.-.  CONFLICTOS RELACIONADOS CON LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA:  Puestos organizativos conflictivos: Ciertos conflictos son más o menos connaturales a la vida organizativa. etc. El resultado será obvio: aunque la persona cumpla con su parte.a los objetivos contrapuestos de ambos departamentos. cuando existe incertidumbre. el flujo de trabajo puede causar conflicto cuando existen interdependencias. un exceso de trabajo. los conflictos laborales.  EL flujo de trabajo como causa de conflicto: Además de la naturaleza de las relaciones entre los miembros de la organización. el trabajo está distribuido uniformemente y no así las recompensas. para algunas posiciones contrapuestos. en primer lugar.). mientras que otra benéfica seguirá un estatuto que salvaguarde sus objetivos de beneficencia (fundación). imprevisibilidad e información insuficiente. sociedad anónima laboral. Los estatutos y posiciones se vinculan entre sí por necesidad mutua . etc. En suma. Consecuencia más palpable. en segundo término. convenios. y en algún caso en las personas que por circunstancias objetivas han de desarrollarlo.). el conflicto. la mano de obra un salario.La forma institucional se corresponde normalmente con instituciones jurídicas generales (sociedad anónima. Además de definir el objeto de la organización y la naturaleza jurídica. cooperativa. El estatuto jurídico de cada organización viene regulado. Un caso extremo son los denominados puestos de enlace que implican la relación entre dos departamentos y que por definición suponen una ocasión de conflictos frecuentes.

. aspectos que conducen a toda una serie de conflictos interindividuales. la falta de creatividad y. Cuando en una organización sólo existe este tipo de relaciones. dura hasta que cesa la situación imprevista o hasta que una persona investida con la autoridad jerárquica se hace cargo de ella. surge el conflicto en su reparto. hay muchas veces competencia entre los directivos que solicitan a las mejores personas para que trabajen en su proyecto. Merton pone de manifiesto. el proceso de recorte e inevitablemente habrá ganadores y perdedores. Las disfunciones generadas por una excesiva burocratización : La excesiva burocratización puede ser una fuente de conflictos disfuncionales considerable. experiencia y preparación. la reducción de las relaciones personales. y en lugar de mitigarlos. un aumento de la rigidez de la organización. Ejemplo: El proceso presupuestario a menudo hace brotar este conflicto. es transitoria. no sólo conduce a una división del trabajo (los que mandan y los que ejecutan). en definitiva. Las organizaciones excesivamente burocratizadas son en sí mismas una fuente de conflictos.  Autoridad “jerárquica” y autoridad “personal”: El establecimiento del mecanismo de coordinación de la supervisión o mando en las organizaciones.o autoridad personal es aquella que adquiere el directivo a causa de sus cualidades u capacidad. intragrupales e intergrupales. Comienza. En una empresa matricial. dinero. En conclusión. Todas las solicitudes de dinero suman normalmente mucho más de lo que la empresa puede gastar. denominadas de autoridad jerárquica o en línea. También existe una autoridad surgida a partir de una situación. entre los efectos imprevistos de la excesiva formalización. reducen la incertidumbre (por conflicto de roles). independientemente del individuo que la ostente. Hablamos de la autoridad establecida por la organización como aquella que una persona ejercita en virtud de su cargo o de la posición que ocupa. se originan otros aún más graves. la prioridad en el cumplimiento de las normas sobre el complimiento de los objetivos. Las relaciones de autoridad establecen roles esperados. por tanto. en las organización en la medida que están más delimitados y definidos. temporal y contingente. por tanto. materiales. Otra autoridad sería aquella que surge de la persona que tiene un cargo determinado -capacidad de liderazgo. hablamos que tiene una estructura jerárquica. de su competencia. sino también a unas relaciones entre los componentes de la organización. se pretenden resolver mediante normas (aumentar la burocratización) los problemas. puesto que la empresa cuenta con recursos limitados.  La competencia por los recursos escasos: Existe una condición normal en todas las organizaciones que constituye una fuente básica de conflictos: los recursos (personas. tiempo) son insuficientes para satisfacer todas las necesidades. siendo el aumento de la formalización una forma de agravarlos más que resolverlos. En las organizaciones muy formalizadas.

Las relaciones funcionales deben restringirse y delimitarse correctamente debido a que pueden destruir o entrar en conflicto con la posición del jefe jerárquico. El conflicto aparece cuando esta situación es consentida por el directivo al que no le corresponde atender la situación demandada. mientras que con otro tiene una relación funcional (ingeniería de procesos de la central). La legitimación procedente del derecho de la propiedad no es suficiente para que la autoridad jerárquica sea efectiva. estos conflictos están más relacionados con la dimensión informal de la organización. normas y amistad creadas para satisfacer las necesidades sociales de los miembros de la organización. pueden resaltarse los producidos por incumplimiento de las órdenes establecidas por el mando. cada uno de los cuales desarrolla una función particular.liderazgo . cada subordinado recibe las órdenes. sino a otro de mayor rango. En la estructura funcional. dos tipos: • Cortocircuito ascendente: un subordinado que para resolver un problema no recurre al directivo inmediato. Es esencial: la aceptación plena de su ejercicio por parte de quienes le están sujetos. autoridad respecto a aquellos asuntos relacionados con los procesos. que la organización no ataja porque comprende que ella misma se ha equivocado al conferir autoridad a un sujeto sin capacidad o con poca para desarrollar las labores encomendadas. •  Autoridad funcional: Existen en las organizaciones determinados asuntos especializados que adoptan otro tipo de autoridad. respecto al cumplimiento del horario. esta relación que hemos denominado funcional nace del tipo particular de trabajo desarrollado y de las decisiones que han de tomarse.  CONFLICTOS EN LA DIMENSIÓN INFORMAL DE LAS ORGANIZACIONES: La dirección puede diseñar la dimensión formal de la organización pero existen modelos informales de comunicación. Cortocircuito descendente: un directivo da instrucciones a una persona saltando el mando intermedio inmediato. estatus. Ni las informaciones siguen los cauces propuestos por la organización. las instrucciones y la asistencia que necesita directamente de varios jefes diferentes.en un determinado . Entre los conflictos más frecuentes en las organizaciones referidos a las relaciones de autoridad jerárquica pueden destacarse los denominados cortocircuitos o saltarse en alguno de sus puntos la cadena de autoridad establecida. en nuestro caso) en el seno de la organización. Por tanto.Por lo tanto. El jefe tiene autoridad sólo en la medida en que los subordinados están dispuestos a aceptar su poder de tomar y de ejecutar decisiones. ni las decisiones siguen procedimientos totalmente objetivos. una cosa es la autoridad pretendida y otra la efectivamente conseguida. cuya influencia es decisiva para explicar cualquier proceso (el conflicto. Respecto a los conflictos generados por la falta de autoridad personal (ausencia de liderazgo). ni el directivo impuesto por la organización en un determinado nivel es el que verdaderamente tiene autoridad . Por ejemplo. el responsable de mantenimiento tiene dos jefes: con uno mantiene una relación de dependencia jerárquica o en línea (el director de fábrica). que podemos denominar funcional.

 Control de los grupos informales. etc.-. entre el personal operativoadministrativo (cuello azul) y el personal comercial (cuello blanco).  Los cauces de comunicación informales. Esta situación conflictiva.).grupo. En el organigrama se establecen unos cauces de comunicación que muchas veces son ignorados por las personas. hay que considerar que existen personas a quienes les gusta el conflicto. etc. Esto induce a la coexistencia de las dos dimensiones ya comentadas: la formal y la informal. el debate y la discusión. Los grupos informales (que no coinciden con los departamentos. con evidentes influencias recíprocas. no importándoles que degeneren en un principio. sino las psicosociológicas las que entran en juego. Los rumores vía de información sesgada por determinados intereses son en muchas ocasiones una fuente de conflicto tanto entre individuos como entre departamentos. Todo conjunto de personas crea un sistema de relaciones no planeado en coincidencia o no con el planeado desde la organización. las pertinentes sanciones (aislamiento. Se producen múltiples posibilidades de comunicación en todas las direcciones que pueden ser causa de múltiples conflictos sobre todo si se formalizan. si la dimensión formal reconoce su existencia. . pero no en solidaridad con los obreros. la simpatía. En este caso. ya que ello representaría una dilución u oscurecimiento de la diferencia que existe entre su estatus distinguido por participar en cierto modo de la dirección y el estatus común de los trabajadores de producción. control. peculiar en empresas de fabricación de productos. planificación. y en conflicto. en caso de transgresión de las normas internas. resulta extensible a empresas de servicios. ya que no se han respetado las vías previstas. es decir. sino personal dirigido para colaborar con la dirección -en sentido amplio: administración. Merece una mención especial las diferencias en la conducta laboral de los trabajadores de cuello blanco respecto a los de cuello azul. no son las variables puramente técnicas. por ejemplo entidades bancarias. es decir. Entre los conflictos que pueden considerarse en el ámbito de la dimensión informal destacamos los siguientes:  Relaciones interpersonales: En el nivel de colaboración intervienen factores psicosociológicos tales como la afectividad. de los oficinistas respecto a los obreros (personal de fábrica). La posibilidad del conflicto entre grupos es máxima cuando sus integrantes difieren mucho en características tales como actitudes ante el trabajo. La enemistad e incompatibilidad entre individuos constituyen una fuente permanente de conflictos interindividuales. Los diversos estudios realizados al respecto permiten explicar la conflictividad diferencial de los empleados de cuello blanco en virtud de un mecanismo de desclasamiento derivado del hecho de que o son como los obreros. apodos. personal dirigido para producir. A través de estas sanciones. etc. Su carácter subordinado estaría en tensión con la cúspide de la organización. el grupo afirma su superioridad sobre la individualidad de los miembros ejerciendo una presión que puede desencadenar un conflicto intragrupal. pudiendo existir varios en uno solo) ejercen un control sobre la conducta de sus miembros estableciendo. edad y escolaridad. Por otra parte. Personas muy autoritarias o con poca autoestima irritan a sus colegas cuando reaccionan desproporcionalmente ante pequeñas discrepancias.

 Creación y modificación de los puestos y flujos de trabajo: La creación de puestos de enlace es una forma de resolver conflictos y mejorar la coordinación interdepartamental. Cuando el conflicto se puede localizar es posible reducirlo modificando el flujo del trabajo en la organización. también la formación de las personas en las tareas y responsabilidades propias del puesto de trabajo ha desempeñar. atenuándolas o resolviéndolas. Las diversas actitudes para la resolución del conflicto definen a partir de . descontento y. o definiéndolas con mayor claridad.  Anticiparse y establecer normas para canalizar los conflictos: El establecimiento de normas con vistas a encauzar adecuadamente situaciones conflictivas no cabe duda que reduce el impacto del conflicto sobre la organización. las personas. ya sea separando o unificando las tareas. ESTRATEGIAS PARA ENFRENTARSE AL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES: Presentamos varias estrategias de enfrentar el conflicto en tres momentos distintos: antes de que ocurra. La formación permite el aprendizaje de aptitudes y técnicas para manejar y saber enfrentarse a situaciones conflictivas. surgen conflictos.  DURANTE EL CONFLICTO: POSIBLES ALTERNATIVAS PARA SOLUCIONARLO: El conflicto puede resolverse a través de soluciones no integrativas (una parte cede) y soluciones integrativas (las partes en conflicto tratan juntas de encontrar la solución). aumentan la previsibilidad en las relaciones entre las personas y los grupos. La selección de personal puede prevenir el conflicto y disminuir su impacto cuando. En general. supone una mejora de la actividad individual y una reducción de las fuentes que originan conflictos. como sucede cuando la misma frase posee diferente significado para grupos diversos. dada la naturaleza de la tarea.A veces ante la existencia de escapes en las comunicaciones en la organización. También existen puestos que por su diseño pueden originar situaciones conflictivas. También son causa de conflicto las comunicaciones ambiguas entre grupos. su probabilidad de aparición puede ser significativa. se recurre al extremo opuesto: comunicar lo menos posible. cuando sucede y después de que acontezca.  ANTES DEL CONFLICTO: PREVENCIÓN DEL CONFLICTO:  La selección y formación de personal: La selección y la formación hacen frente al conflicto cambiando a sus protagonistas. procuran abiertamente encontrar una solución aceptable para todos. En vez de suprimirlo o intentar llegar a un compromiso. dependiendo de la situación en la cual se encuentre. No son infalibles cada persona en la organización tendrá que recurrir a una de ellas o a más de una. pero no se pueden fijar reglas para todas las situaciones y hay que considerar los riesgos de una excesiva formalización. Se produce de esta forma una situación de incertidumbre en el personal que provoca tensión.

Lo que ocurre con esta estrategia es que resulta inútil si se utiliza para distraer a los miembros de la organización. Por otro lado. Esta táctica permite que la situación se calme y las personas tengan una perspectiva más serena. o a la unidad organizativa que corresponda. puede ser un indicio de existencia de las denominadas como rutinas defensivas en la organización. dejar a la organización.  Deslocalizar el conflicto hacia el exterior: Una de las mejores formas de hacer frente al conflicto consiste en buscar algún enemigo mayor contra el cual se pueda luchar. el conflicto rebrota. tales personas investigan la situación y recomiendan soluciones. Cuando las aguas vuelven a su cauce.  Elevación del conflicto o que lo resuelvan otros: Cuando las personas no se pueden poner de acuerdo. . cuando de todos modos hay pocas esperanzas de ganar. tal vez aún peor. la estrategia de negociación del conflicto resulta útil cuando los problemas no son importantes. No obstante. totalmente a la deriva de las circunstancias.  Evitarlo o la negociación. de hacer prevalecer su opinión) y de la cooperación (capacidad del directivo de intentar satisfacer los intereses de la otra parte). tratando de convencer a las partes de que cedan. Además se ha demostrado que el no enfrentarse a situaciones conflictivas lleva al grupo a decisiones menos óptimas que lo contrario.  Apelar a personas neutrales o se necesita un árbitro: Se somete el conflicto a la consideración de terceras personas. por tanto. por tanto. del conflicto: ASERTIVO NO ASERTIVO NO COOPERATIVO COOPERATIVO Ocultar el conflicto o relativizar su gravedad esperando que desaparezca. Aunque si el asunto no queda resuelto volverá a hacerse presente. La ausencia de liderazgo puede motivar este comportamiento y.la asertividad (capacidad del directivo de plantear objeciones. es una forma fácil de hacer frente al conflicto. Evitar el conflicto en el presente puede conducir a la solución en un futuro. si evitar el conflicto constituye una práctica frecuente.  Condescender ante planteamientos que pueden generar confrontación : Una alternativa posible ante el conflicto es simplemente condescender: sonreír a pesar de todo y mostrarse conforme aunque no se esté. y cuando los costes de continuar con el conflicto sobrepasan los beneficios de la victoria. Clases de estrategias de evitación de conflictos:  Relativización o en el fondo hay acuerdo: Se trata de la forma más diplomática de suprimir el conflicto: en ella se minimiza el grado de importancia del desacuerdo. que pueden ser nefastas para la organización. en vez de hacerlo entre sí. la solución más fácil es dejar que el jefe decida.

Las decisiones a que se llega a través del compromiso tienden a dejar un sentimiento de frustración y hostilidad en las personas.  Cuando las consecuencias negativas superan los beneficios de la solución del conflicto. es una muestra de esta estrategia de manejo del conflicto. Se examinan las causas del conflicto y se buscan los métodos para resolverlo.  Cuando otros pueden resolver mejor el conflicto.). Sólo resulta útil en situaciones de emergencia. Puede afirmarse que en la negociación las partes en conflicto se reúnen para encontrar la solución óptima de su problema (consenso).  La negociación y cooperación: La negociación requiere confrontación. muy común de resolver un conflicto.  Cuando la obtención de información es más importante que tomar una decisión inmediata. yo soy el jefe y tienes que hacerlo a mi manera”.  Cuando no se perciben posibilidades de satisfacer los intereses personales. amenudo se llega a una solución razonable si se cuenta con un líder hábil y se está dispuesto a aceptar el estrés que sienten todos los interesados. aunque la solución será simplemente aquella con la que se puedan conformar las partes. Cuando utilizar las diferentes estrategias de solución de conflictos Evitar el conflicto  Cuando una cuestión es insignificante o bien urgen otras más relevantes. Esa supresión autocrática puede dar origen a expresiones indirectas como por ejemplo. La denominación o el acuerdo a la fuerza: En esta estrategia. se ordena simplemente que haya un acuerdo. convenciendo a todos los que participan en la disputa de que sacrifiquen algunos objetivos a fin de lograr otros. en caso de urgencia. o dirección y empleados.  Para lograr que la gente se tranquilice y recobre la objetividad. cuando la acción rápida es vital o cuando es preciso tomar decisiones impopulares (despidos. . “Basta. La negociación colectiva entre empresarios y sindicatos. por ejemplo. Imponer la solución  Cuando es indispensable una acción inmediata y decisiva. no se permite la discusión.  La solución del conflicto por compromiso: Se intenta resolver el conflicto. aunque sus consecuencias sean negativas para la organización). la obediencia maliciosa (obedecer una orden a rajatabla. reducciones del presupuesto. por lo que el compromiso es un método débil de resolver el conflicto. etc.  Cuando las cuestiones parecen o son síntoma de otros problemas.

 Para llegar a una solución satisfactoria bajo la presión del tiempo.  Mayor cohesión: Los miembros del grupo muestran mayor solidaridad y dejaban de lado sus antiguos desacuerdos. Condescender  Cada uno se da cuenta de que está equivocado: para permitir que se escuche una mejor propuesta.  Cuando el objetivo es aprender. .  Lograr la adhesión al incorporar los intereses en un consenso.  DESPUÉS DEL CONFLICTO: SUS CONSECUENCIAS: Es un conflicto intergrupal. se producen cambios en el comportamiento del grupo. reducción de costes o imposición de normas disciplinarias. por ejemplo.  Para reducir al mínimo la pérdida cuando uno está en minoría y pierde.  En cuestiones vitales para la organización cuando los directivos disponen de  En contra de personas que aprovechan posturas condescendientes. fin de satisfacer a los demás y mantener la cooperación.  Cuando las cuestiones son más importantes para otros que para uno mismo.  Como posible alternativa cuando no tiene éxito la negociación ni la imposición de una solución al conflicto.  Cuando oponentes con igual poder se comprometen a obtener metas  Para lograr arreglos ante cuestiones complejas. a  Para conseguir la aceptación social en cuestiones posteriores. pero no compensan el esfuerzo ni la posible desaparición de modos más asertivos.  Para que los subordinados puedan desarrollarse aprendiendo de sus errores.  Combinar las ideas personales con diferentes puntos de vista.  Cuando la armonía y la estabilidad son especialmente importantes. para aprender y para mostrar que se es razonable. Negociación  Encontrar una solución integrativa cuando ambos grupos de intereses son demasiado importantes para llegar a una solución de compromiso.  Resolver los sentimientos que han obstaculizado una relación. En cuestiones importantes donde hay que tomar medidas poco populares. información suficiente. Llegar a un compromiso  Cuando las metas son importantes. mutuamente excluyentes.

y disculpan sus limitaciones aumentando las de los otros. Conflicto sentido Percepción de conflicto Condiciones previas • Comunicación . no cederán ante la presión del otro. que. 1 1 Dominar Cooperar Dimensión Dimensión Distributiva Integrativa Participar Evitar Condescender Menor desempeño del grupo Mayor desempeño del grupo Conflicto manifiesto Etapa I Etapa II Etapa III Etapa IV Oposición potencial Cognición y personalización Comportamiento Resultado Conductas de manejo del conflicto • • • • • • Competencia Colaboración Compromiso Evitación Adecuación. Surgimiento de líderes: Las personas que más contribuyen a la victoria se vuelven más importantes y disminuye la rivalidad del liderazgo.  Distorsión de las percepciones y aumento de los estereotipos negativos : Por lo general se consideran con una capacidad superior. a su juicio.  Selección de representantes fuertes: Cada grupo selecciona a representantes  Aparición de prejuicios: La lucha afecta negativamente a la capacidad de los rivales para entender e interpretar sus posturas respectivas. Conflictos en la organización.

• • Estructura Variables personales .

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