Modelo del proceso de cambio

(Nacional Financiera, S.N.C, 2013) Qu es el desarrollo organizacional? Si existiera un empresario capaz de disear la organizacin perfecta para su empresa, si las condiciones del entorno fueran estables y predecibles y si la ciencia ya no avanzara y creara nueva tecnologa, seguramente no habra necesidad de hacer cambios en las empresas. Pero sta no es la situacin. Vivimos en un mundo cambiante y muchas veces la sobrevivencia de la empresa depende de que el empresario sepa detectar los momentos de crisis y de oportunidad para aprovecharlos, y sepa, sobre todo, planear y conducir los cambios que al interior de la empresa se requieran para su desarrollo y crecimiento. Los esfuerzos de cambio planeado que hace una empresa para ser ms efectiva, pueden estar dirigidos hacia la manera en que la empresa est estructurada, al comportamiento de sus trabajadores o a la tecnologa que utiliza para la transformacin de sus recursos. Al mtodo para planear y ejecutar cambios en la organizacin se le llama Desarrollo Organizacional. Concepto: el desarrollo organizacional es un mtodo que facilita el cambio, desarrollo y transformacin en las estructuras de la organizacin, en los procesos, en la gente y en la tecnologa. Es decir, el desarrollo organizacional es cualquier esfuerzo sistemticamente planeado de cambio en la empresa cuya finalidad sea lograr una mayor efectividad a travs de la utilizacin de estrategias, tcnicas, teoras, conceptos, etc. Puede tratar de cambiar las estructuras y procesos; a la gente; y la tecnologa. Cualquier cambio en la empresa genera resistencias en las personas. A continuacin, encontrars un modelo de proceso de cambio que incluye varias etapas con el fin de que puedas conducir los cambios en tu empresa de manera sistemtica. Modelo para ejecutar cambios en la empresa El modelo que te proponemos a continuacin consta de cinco pasos que siguen una secuencia lgica. 1. Reconocer la necesidad de cambio 2. Diagnostico de las reas problemticas 3. Plantear alternativas de cambio (estrategias y tcnicas) 4. Seleccionar la alternativa (la mejor tcnica o estrategia) 5. Ejecucin 6. Evaluacin En el primer paso, que es reconocer la necesidad de cambiar, es importante identificar los acontecimientos o fuerzas tanto internas como externas a la empresa, que te pueden hacer pensar en la necesidad de un cambio. Es igualmente importante poder reconocer cundo no se necesita cambiar. Una vez que reconociste la necesidad de un cambio, la siguiente etapa es diagnosticar el problema analizando los sntomas. Se trata de delimitar las reas problemticas.

El tercer paso es plantear varias alternativas de cambio, identificando diversas tcnicas y estrategias que puedan ayudarte a modificar las reas problemticas dentro de las condiciones limitantes. El cuarto paso es escoger una alternativa seleccionando la estrategia y las tcnicas que se pueden aplicar para resolver el problema dentro de las condiciones que limitan la situacin. El quinto paso es ejecutar el plan de cambio teniendo en cuenta el momento oportuno y la profundidad y duracin del proceso de cambio. El sexto paso es la evaluacin, en la que se revisa el proceso y los resultados del cambio. Tambin es importante la evaluacin que se efecta durante el proceso de cambio para hacer los ajustes convenientes. Este proceso es continuo y, cuando se resuelven algunos problemas, surgen otras situaciones que dan inicio nuevamente al proceso de cambio. Pasos para conducir los cambios en la empresa El modelo anterior supone que el proceso de cambio se puede dividir en cinco pasos o etapas para permitir al empresario conducir los cambios en su empresa. Las posibilidades de llevar a cabo un proceso de cambio exitoso aumentan cuando el empresario sigue cada uno de los pasos de manera formal y explcita. Por esto, veremos cada uno de ellos. Primer paso: reconocer la necesidad de cambio Todas las empresas estn sujetas a fuerzas que presionan para que la organizacin se transforme, cambie. Dichas fuerzas las podemos clasificar en externas e internas. Las externas, o del medio ambiente, estn por lo general fuera del control del empresario; en cambio, las fuerzas internas se encuentran actuando al interior de la empresa misma y generalmente son ms o menos controlables. Profundicemos en cada una de ellas. Fuerzas externas Por lo general, las empresas inician un proceso de cambio a partir del impacto que reciben del entorno. Estas fuerzas externas suelen provenir de: Cambios en el mercado. Cambios tecnolgicos. Cambios en la economa. Cambios en las leyes, etctera Cambios en el mercado son, por ejemplo, la aparicin de un nuevo competidor que ofrece los mismos productos que tu empresa pero, ms baratos o con facilidades. Pueden ser cambios en los gustos de los consumidores o en sus ingresos, que repercuten en un alza o baja de su poder adquisitivo. Otra fuente de fuerzas externas de cambio es la tecnologa. Las computadoras, nuevas mquinas o nuevos procesos han revolucionado la manera como se producen o distribuyen los productos. La tecnologa est transformando las empresas como nunca ya que permite bajar costos, reducir tiempos de produccin, aumentar la calidad de los productos y, tambin, mejorar la calidad de vida en el trabajo. Cambios en la economa promueven cambios en la empresa. Por ejemplo, actualmente la economa se est internacionalizando, lo que hace que productos nacionales tengan que competir con productos extranjeros y tambin que las empresas mexicanas empiecen a exportar. Otro tipo

de cambios econmicos son los periodos de inflacin o de estabilidad que tienen importantes repercusiones en las empresas. Algunos cambios en las leyes son, por ejemplo, la nueva reglamentacin que en materia de ecologa estableci el estado para proteger el medio ambiente, o bien, el Sistema de Ahorro para el Retiro (SAR), etctera. Fuerzas internas Otro tipo de fuerzas son las que ocurren al interior de las empresas y que son como seales que indican necesidades de cambio y que podemos agrupar en problemas de proceso y de gente. Todas estas fuerzas rompen el equilibrio de tu empresa y exigen una respuesta adaptativa a los cambios externos y una respuesta adaptativa y de planeacin a los cambios internos. Para iniciar el proceso de cambio, lo primero que necesitas es percatarte de la existencia de alguna de estas fuerzas y que decidas hacer algo. Si la empresa est sometida a algunas de las fuerzas descritas anteriormente, las debes interpretar tomando en cuenta la informacin ms importante de tu empresa. Por ejemplo, tus estados financieros, costos de operacin, controles de calidad, ndices de rotacin, etctera. Estos te indican qu tanto impacto estn teniendo dichas fuerzas sobre tu empresa y qu tan urgente es iniciar los cambios. Es ms, el proceso de cambio se puede ver como parte de la funcin de control. Consulta el Paquete de Administracin. Segundo paso: diagnstico de las reas problemticas Lo primero que debes hacer es analizar los sntomas de las reas problemticas a fin de determinar y precisar cul es el problema ya que no siempre es evidente y claro. No existe una frmula para definir y diagnosticar el problema. Sin embargo, contestar a las siguientes preguntas te puede ayudar: Cul piensas que es el problema y cules son los sntomas de los factores que le dan origen? Puedes distinguir el problema de los sntomas? Qu cambios tienes que hacer para resolver el problema? Qu vas a conseguir con esos cambios, es decir, cules son los objetivos del cambio? Cmo puedes dividir ese objetivo en varios pequeos para poderlos medir y para saber si ests logrando tu objetivo? Es probable que tengas a la mano la informacin que necesitas para responder a estas preguntas pero no siempre ser as: a veces tendrs que generarla. Puedes conseguir la informacin necesaria comparando los niveles de desempeo reales en la empresa con los niveles deseados, analizando la estructura de la empresa y del trabajo, los sistemas de salarios y compensaciones, estudiando las habilidades y conocimientos de los empleados, analizando la misin, los objetivos y el sistema de valores vigente en tu empresa, entre otros. Recuerda que es importante tener informacin de la mejor calidad. No olvides que el diagnstico es clave, ya que del problema que definas y especifiques, dependern los objetivos de cambio. Tercer paso: plantear varias alternativas de cambio (tcnicas y estrategias) Las tcnicas y estrategias han sido clasificadas de acuerdo con el rea o aspecto al que principalmente se enfocan, es decir, si lo hacen a la estructura, a la gente o a la tecnologa.

Esto no implica que exista una separacin entre las tres reas, al contrario, se debe conocer previamente la interrelacin entre estructura, gente y tecnologa, ya que cualquier esfuerzo de cambio en un rea repercute en las otras dos. Es ms, intentar un esfuerzo de cambio en slo una dimensin es restar posibilidades de xito.

Cambios en la estructura Los cambios en la estructura se refieren a los cambios que se introducen en la estructura de la tarea, en las relaciones de autoridad o distribucin del poder, para mejorar o incrementar la produccin. La estructura tambin crea la base para las relaciones humanas y sociales en la empresa. Y estas relaciones cuando son legitimizadas en la estructura introducen un elemento de estabilidad en la empresa. Generalmente, cambios en la estrategia de la empresa llevan a cambios en la estructura. Las empresas disean y especifican las tareas, las funciones, los niveles de responsabilidad, forman los diferentes departamentos y reas de trabajo, determinan las personas que trabajan juntas y que reportan a un mismo jefe, etctera. Es importante recordar que la estructura de una empresa pone el marco dentro del cual se dan las relaciones humanas y, por lo tanto, la estructura influye y modifica esas relaciones. Cambios en la gente En esta aproximacin se trata de introducir cambios en la empresa interviniendo directamente con las personas ya sea individualmente o como grupo para mejorar sus habilidades, conocimientos y actitudes. Cambios en la tecnologa En el sentido usual de la palabra, tecnologa significa mquinas como computadoras, robots, tornos, fresas, etctera. En el sentido amplio, la tecnologa se puede definir como los tipos y patrones de actividades, equipo, materiales, conocimientos y experiencias usados para efectuar las tareas de una empresa. Fjate en que pueden, o no, utilizarse mquinas. Los cambios en la tecnologa son aplicaciones de nuevas maneras de transformar los recursos en productos o en servicios. Las empresas deben ser capaces de usar la tecnologa para cambiar sus sistemas y no tanto limitarse a mecanizar los viejos procedimientos. Es importante recordar que los cambios tecnolgicos repercuten en la estructura de la empresa y en el comportamiento de las personas. La aplicacin de la mayor parte de las tcnicas que enumeramos en esta seccin requieren de un entrenamiento especial. Por ello, te sugerimos que consultes a un asesor especializado en desarrollo organizacional. Cuarto paso: seleccionar la alternativa (la mejor tcnica o estrategia) La forma en que vas a intervenir para promover el cambio en tu empresa depende del diagnstico que hiciste, de manera que la eleccin de la alternativa que tomes, debe ir orientada a resolver la problemtica que diagnosticaste. El diagnstico es siempre la gua para seleccionar la mejor tcnica o estrategia.

Siempre se tiene que elegir la alternativa o alternativas que tienen ms posibilidades de producir el resultado deseado. Para elegir la intervencin adecuada tambin debes tomar en cuenta ciertas limitaciones como las siguientes: Recursos, como son tu presupuesto, el tiempo, las personas que te van a ayudar, ya sea de la empresa o externas, etctera. El estilo de liderazgo en la empresa, ya que la manera como se ejerce afecta la aplicacin de las tcnicas. La organizacin formal, ya que las polticas de la empresa, su estructura, los sistemas de control, etctera, son fuerzas que repercuten sobre el proceso de cambio. La cultura de la empresa, es decir, la cultura organizacional que es el conjunto de creencias, valores, normas, actividades informales, etc., compartidas por las personas que integran la empresa. La cultura tiene un papel fundamental en el proceso de cambio. Aproximaciones para conducir un proceso de cambio Al conducir un proceso de cambio se pueden elegir diferentes aproximaciones que van desde asumir una posicin totalmente directiva, hasta lo contrario, es decir, asumir una posicin totalmente no-directiva. En este continuo podemos distinguir bsicamente tres modalidades que son las siguientes: Aproximacin unilateral, en la que el jefe toma todas las decisiones de cambio, simplemente las comunica a su gente y les asigna las responsabilidades que tienen en la ejecucin del proceso de cambio. Como es una aproximacin totalmente directiva o autoritaria, suele suscitar muchas resistencias, por lo que es la menos recomendable. Aproximacin compartida, en la que el jefe involucra a su gente, ya sea, desde la fase del diagnstico o, una vez delimitado el problema, puede pedir a sus subordinados que le ayuden a generar alternativas de solucin y a ejecutarlas. Aproximacin delegada, en la que el jefe da a los subordinados toda la autoridad y la responsabilidad para definir el problema, buscar las posibles soluciones y ejecutar los cambios. Todo proceso de cambio genera una serie de resistencias. Entre ms se involucre a la gente en el proceso de cambio, ms posibilidades existen de disminuir las resistencias y conducir con xito los cambios en la empresa. En este sentido, la mejor aproximacin es la que permite que la mayora de las personas afectadas por el cambio participe en el diagnstico, diseo y ejecucin del mismo. Quinto paso: ejecucin del cambio En la ejecucin del cambio es necesario planear las actividades, los tiempos, asignar responsabilidades a las personas encargadas del cambio, conseguir los recursos tanto humanos, tcnicos, econmicos, y de lugar fsico si se requiere, etc. Para esto, te puede ayudar la elaboracin de un diagrama de flujo. En la ejecucin del cambio es importante tomar en cuenta el tiempo oportuno para iniciar el proceso, el tiempo que durar dicho proceso y, el alcance y la profundidad del cambio. El tiempo oportuno es el momento ms adecuado para iniciar el proceso de cambio y depende de muchos factores, en particular, del ciclo de operacin de la empresa y de la motivacin y sensibilizacin del personal a la necesidad del cambio. No hay nada ms desmoralizante que iniciar un proceso de cambio y darse cuenta a la mitad del proyecto de que la empresa o un grupo

especfico al interior de ella no estaban listos o capacitados para el cambio. Tambin es inadecuado iniciar un proceso de cambio, por ejemplo, en la poca de ms trabajo en la empresa. El alcance se refiere a la seleccin de la escala apropiada, es decir, si el cambio se har en toda la empresa al mismo tiempo, o si se llevar a cabo por etapas, primero en un departamento, despus en otro, hasta abarcar a toda la empresa. La ventaja de esta segunda opcin es que se cuenta con retroalimentacin obtenida de la experiencia en un departamento para las intervenciones en los siguientes. La profundidad se refiere a la intensidad y extensin del cambio, como aspectos superficiales o relevantes, ya sea de los individuos, de los grupos o de toda la empresa. Por ejemplo, es mucho ms profundo el cambio que pretende cambiar actitudes y estilo de liderazgo en la empresa, que el cambio que pretende mejorar la imagen cambiando nicamente los uniformes del personal. La duracin del cambio se refiere al tiempo que durar el proceso de cambio y depende de las variables anteriores, es decir, de la profundidad, del alcance, de las resistencias al cambio, de la motivacin, etctera. Sexto paso: evaluacin Es crucial poder evaluar el proceso de cambio. Esencialmente debe hacerse comparando los resultados, con los objetivos y metas del cambio planeado. Es conveniente saber cul es el resultado obtenido en trminos de actitudes, productividad, eficacia, eficiencia y comportamiento. Por supuesto que esto no es nada fcil de evaluar. Algunos indicadores tiles son, por ejemplo, comparar la eficiencia de los empleados antes y despus del proceso de cambio, investigar los sentimientos que con respecto al cambio tienen las personas afectadas por l, si se estn usando en el trabajo las habilidades, conocimientos, herramientas, etc., que se adquirieron con el cambio, qu tan duraderos son los efectos del cambio. Tambin es un indicador el resultado obtenido de evaluar el costo total que tuvo para la empresa el proceso de cambio. Es conveniente no slo preguntar a las personas su opinin, sino monitorear sistemticamente los resultados del proceso de cambio en la empresa, en un periodo largo de tiempo. Si especificaste los objetivos de cambio de una manera concreta, clara y medible, ser ms fcil evaluar los resultados del cambio. No esperes a evaluar hasta que se haya terminado el proceso de cambio. Es muy importante ir evaluando durante el proceso a fin de ir efectuando correcciones sobre la marcha. Con la evaluacin terminamos la presentacin del modelo de cambio planeado y, como habrs notado, es un proceso complicado que requiere una capacitacin especial para conducirlo. Algunos cambios podrs conducirlos t mismo, sin embargo, cuando el proceso de cambio que quieras iniciar sea complejo o no te quede claro el problema, te recomendamos que pidas el asesoramiento de un consultor especializado. Causas por las que fracasa el proceso de cambio Algunas veces los procesos de cambio no producen los resultados esperados. Las causas ms comunes por las que tienen poco xito esos procesos son las siguientes: Objetivos de cambio insuficientemente definidos. Entonces los esfuerzos no se orientan hacia metas ntidas, ni se logra el compromiso de las personas. No hay posibilidad de una adecuada evaluacin de resultados. Resistencias al cambio no trabajadas, lo que lleva a querer ejecutar los cambios presionando u obligando a las personas.

Potencial insuficiente para llevar a cabo los cambios, es decir, que no se tenga el nmero suficiente de personas motivadas y capacitadas para ejecutar los cambios. Es necesario que existan suficientes agentes de cambio. Intervenciones parciales, en las que se pretende que trabajando un solo aspecto en la empresa (la gente, la estructura o la tecnologa) lgica y automticamente se lograr aumentar la productividad, eficiencia o eficacia. Recuerda que cualquier intervencin debe abordar todos los aspectos. Falta de apoyo del empresario o de los altos ejecutivos, que ocurre cuando se inicia un proceso de cambio sin que la directiva de la empresa est convencida y, por lo tanto, sin que proporcione el suficiente apoyo. Ausencia de diagnstico, en el que el proceso de cambio se inicia con un programa prefabricado que no toma en cuenta las necesidades reales de la empresa. Diagnstico inadecuado, que ocurre cuando no se dedica el suficiente tiempo a diagnosticar la problemtica de la empresa; resulta entonces un diagnstico incompleto, superficial o unilateral. No desarrollar opciones viables, porque se planean actividades inadecuadas ya sea en recursos, tiempo, personas, etctera. Las expectativas no son realistas; entonces se espera ms de lo que el proceso de cambio puede dar. O bien, no se calcularon adecuadamente los riesgos y costos. No dar seguimiento al esfuerzo de cambio. Conocer las causas que pueden hacer fallar un proceso de cambio permite estar atentos a esas dificultades y manejarlas adecuadamente incrementando las posibilidades de xito. Sugerencias adicionales Inicia el proceso de cambio cuando tengas informacin de calidad y vlida, cuando tu decisin est fundamentada y cuando tengas consenso interno. Informa a tu gente continuamente de los cambios y del proceso que se est siguiendo. Mantn siempre la comunicacin con ellos para conocer sus dudas e inquietudes. Programa las actividades, los tiempos y la secuencia que seguirn durante el proceso de cambio. Establece sesiones peridicas de evaluacin en las que se revise si no ha habido desviaciones, si se estn cumpliendo las expectativas, en las que las personas hablen de los sentimientos que experimentan, en las que se planeen las modificaciones necesarias, etctera. Involcrate directamente con los cambios en tu empresa. No inicies un cambio porque "est de moda".

TIPOS DE CAMBIO PLANEADO ( Cultura Empresarial, 2012)Diseo predeterminado y el establecimiento de una innovacin estructural, un nuevo plan de accin o nuevas metas, o un cambio en la filosofa de operacin, clima o estilo.
El proceso de cambio se realiza en muchos casos a costa de prdidas a corto plazo para unos pocos y de beneficios a largo plazo para la mayora. Formas de abordar un cambio planeado.

Mediante el Poder Son quienes determinar las condiciones de empleo, incluyendo promociones y ascensos, dado estos fundamentos los ejecutivos pueden ejercer una relevante influencia en la organizacin. Mediante la Razn Los participantes involucrados en el cambio harn una eleccin racional en funcin de la informacin recibida. Mediante la Reeducacin Este enfoque basa su confianza en la reducacin, con el fin de mejorar el funcionamiento organizacional, esto implica un conjunto de actividades por las que se reconoce que ni el poder ni la razn por si solo pueden generar cambios, constituyendo este enfoque en el desarrollo organizacional. El Proceso de Cambio Planeado El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas: Diagnstico de la situacin. Determinacin de la situacin deseada. Determinacin de los cauces de accin a seguir. Ejecucin de las acciones. Evaluacin de los resultados.

Diagnstico de la Situacin: Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visin clara de la situacin, de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que as sea, hacia dnde deben orientarse los esfuerzos de cambio.

(Cruz, 2012) DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Definiciones (Beckhard, 1973)El Desarrollo Organizacional (D.O.) es una disciplina de reciente creacin, por lo que se presenta en ella el fenmeno, poco frecuente en las ciencias sociales, de que la mayora de los autores coinciden en trminos generales en su definicin. As, Bennis, lo define como: una repuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya, finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tendencias, mercados retos as, como al ritmo vertiginoso del cambio mismo.1 Huse lo cataloga como: una disciplina de reciente aparicin dirigida hacia el uso del conocimiento de las ciencias de la conducta, con objeto ayudar a organizaciones a ajustarse ms rpidamente al cambio.2 Mientras que Beckhard lo considera: Un esfuerzo planificado de toda la organizacin y administrado desde la alta gerencia, para aumentar la efectividad y el bienestar de la organizacin por medio de intervenciones planificadas en los procesos de la entidad, los cuales aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento.3 De las anteriores definiciones, tomadas como ejemplo, y que se repiten con pocas variaciones en la mayora de los autores consultados, podemos llegar a las siguientes conclusiones generales acera del concepto de Desarrollo Organizacional: 1. Es una estrategia educacional compleja. Implica un diagnstico sistemtico de la organizacin, el desarrollo de un plan estratgico para su mejoramiento, y la movilizacin de recursos para llevar a cabo las acciones.

2. Dirigida a toda la Organizacin. El esfuerzo implica un cambio en toda la entidad, tal como una modificacin en su cultura o en la estrategia de su alta gerencia, lo que afecta a toda la organizacin. 3. Administrada desde la alta gerencia. Si bien en este punto discrepan algunos autores, la experiencia ha demostrado que si no se cuenta con el apoyo de los cuadros directivos superiores el programa de D.O. tiene pocas probabilidades de tener xito. 4. Sus objetivos son los de aumentar la efectividad y el bienestar de los miembros de la organizacin. Este es un punto fundamental en el que coinciden la mayora de los autores. 5. Se lleva a cabo mediante intervenciones planificadas. Estas intervenciones se dan en los procesos de la organizacin, usando bsicamente el conocimiento de las ciencias del comportamiento. Criterios de Intervencin En el apartado anterior se haca referencia a la discrepancia, existente entre los diferentes autores, sobre la conveniencia de iniciar las intervenciones de D.O. en los diferentes niveles de la organizacin. En trminos generales, los criterios se dividen en las siguientes opciones: 1.- Empezar en la gerencia (nivel organizacional ms alto). 2.- Empezar con las personas. 3.- Empezar donde haya problemas Beckhard, recomienda que se debe iniciar en la alta gerencia enfoque de produccin) mientras que Schein,recomienda el nivel personal (enfoque humano). En la prctica, sin embargo, ha sido el ltimo criterio mencionado (empezar por donde haya problemas), el que ha prevalecido, si bien contando siempre con el apoyo o la simpata de la alta gerencia, por las razones ya apuntadas en el captulo anterior.

Supuestos del D.O. Los modelos de D.O. parten de algunos supuestos bsicos, tanto acerca de los individuos como de las organizaciones y las relaciones que estos individuos establecen con ellas, con otros individuos con el medio ambiente que los rodea. En trminos generales, esos supuestos han sido clasificados por Ferrer 6 de la siguiente manera. 1. Acerca de los individuos La mayora de los individuos aspiran a un crecimiento y desarrollo personal, elementos ms susceptibles de ser actualizados en un ambiente de apoyo y de reto. La mayora de la gente desea contribuir, y tiene la capacidad de hacerlo, al logro de los objetivos de la organizacin que el ambiente organizacional permita. 2. Acerca de los grupos La mayora de la gente desea ser aceptada e interactuar cooperativamente por lo menos con un pequeo grupo de referencia, usualmente con ms de un grupo; por ejemplo, el grupo de trabajo, o el grupo familiar. Psicolgicamente, uno de los ms importantes grupos de referenciapara la mayora de la gente es el trabajo, incluyendo a los compaeros y al superior. As, pues, la mayora es capaz de incrementar su eficiencia, ayudados por sus grupos de referencia para resolver problemas y trabajar eficientemente en grupo. Para que un grupo pueda optimizar su efectividad, es menester que todos sus miembros se ayuden entre s con una direccin efectiva y compaerismo, dado que el lder principal no puede cumplir con todas las funciones en todas las circunstancias

3. Acerca de las personas en las organizaciones Las organizaciones tienden a ser caracterizadas por las interdependencias sobrepuestas del grupo de trabajo y por la funcin eslabonada de supervisores y otras necesidades, que deben ser comprendidas y facilitadas. Lo que sucede en la vasta organizacin afecta al grupo pequeo, y viceversa; as mismo, lo que sucede a un subsistema (social, tcnico y administrativo), afectar y ser afectado por otras de las partes del sistema. La cultura, en la mayora de las organizaciones, tiende a suprimir los sentimientos entre las personas y entre los que las mandan. La supresin de sentimientos afecta adversamente la solucin de problemas, el desarrollo personal y la satisfaccin en el trabajo. El nivel de confianza interpersonal, ayuda y cooperacin, es mucho ms bajo en la mayora de las organizaciones de lo que es deseable. Las estrategias "ganar-perder", aunque realistas y apropiadas en algunas situaciones, no son ptimas, a la larga, para la solucin de los problemas organizacionales. Los puntos de vista, como dato importante que son para la organizacin, tienden a abrir muchos caminos para mejorar la meta establecida, la direccin, la comunicacin, la solucin de problemas y la colaboracin intergrupal y moral. El esfuerzo por mejorar las bases del D. O. necesita estar sustentado por cambios apropiados en la valuacin, compensacin, entrenamiento, asesora y divisin del trabajo en los departamentos; en pocas palabras: en el sistema total del personal en los departamentos. Metas del D.O. Las metas del D.O. pueden resumirse, de manera no exhaustiva, en los siguientes grandes apartados: - Crear en toda la organizacin una "cultura abierta", orientada a la solucin de problemas. - Complementar la autoridad que comporta el papel o estatus, con la autoridad que proporciona el conocimiento y la competencia. - Situar las responsabilidades de toma de decisiones y solucin de problemas lo ms cerca posible de las fuentes de informacin. - Crear confianza entre personas y grupos de toda la organizacin. - Hacer que la competencia sea ms pertinente para las metas del trabajo y llevar al mximo los esfuerzos cooperativos. - Propiciar la elaboracin de un sistema de recompensas en el que se reconozca, tanto el logro de las metas de la organizacin, como el desarrollo de las personas. - Intensificar en las personas el sentimiento de que ellas son los dueos de los objetivos de la organizacin. - Aumentar el auto-control y la auto direccin de las personas que forman parte de la organizacin. Modelo de aplicacin En este punto, podra decirse que existen tantos modelos como intervenciones de D.O. se dan en las organizaciones. Sin embargo, la mayora de ellos obedecen a una estructura general similar a la mostrada a continuacin, que en mucho sigue los lineamientos de la metodologa de la investigacin cientfica (modelo de planificacin): 1.-Disonancia. Necesidad sentida de cambio 2.-Posibles alternativas: a). No hacer nada. b). Resolver el problema internamente. c). Solicitar ayuda. 3.-En el caso de solicitar ayuda externa se inicia propiamente el programa de D.0 con una fase de identificacin preliminar del problema. 4.- Recopilacin de informacin.

5.- Discusin de los hallazgos con las personas involucradas (sistema-cliente, como lo denominan algunos consultores), con objeto de establecer un compromiso de trabajo denominado, por la mayora de los autores, "contrato psicolgico". 6.- Diagnstico conjunto. 7.- Diseo de planes de accin. 8.-Implementacin de los planes. 9.- Seguimiento y evaluacin. 10.- Documentacin Entre la etapa de implementacin (8), y la de evaluacin (9), se va a dar una continua retroalimentacin al punto de diagnstico conjunto (6), hasta que el problema haya quedado solucionado. Ser hasta entonces que se pueda terminar el ciclo con el paso final de Para la aplicacin de estos modelos se requiere, adems, que se cumplan ciertas expectativas acerca, tanto de los participantes en el proceso (el sistema cliente), como del agente externo o facilitador, como es comn que se denominen a s mismos. Estas expectativas son las siguientes: a) Del participante: Se espera que sea un miembro activo en el proceso de enseanza aprendizaje, con nfasis en el aspecto de comprensin de conceptos o prctica de los mismos. b) Del facilitador: Lo mismo que el participante, pero con nfasis en el aspecto de clarificacin de conceptos o coordinacin de actividades. Tipos de Intervencin Las intervenciones de los programas de D.O. pueden darse a distintos niveles organizacionales y siguiendo tcnicas muy especficas, como se muestra en la siguiente tabla resumen, traducida del texto de Huse.

Una tipologa de cambios acorde a la profundidad de la intervencin.

1.- Sistema total - Teoras contingentes de diseo organizacional - "Survey feedback" - Reuniones de confrontacin organizacional - Desarrollo de "grid" organizacional 2.- Contactos individuo -organizacin - Diseo de trabajos - Centros de decisin - Anlisis de roles - Administracin por objetivos 3.- Estilo personal de trabajo - Consultora de procesos - Intervencin de terceros - "Team building" - Intervencin interdepartamental - Diagnostico de grupos familiares por reuniones 4.- Anlisis intrapersonal y relaciones - Planeacin de vida y carrera

- Entrenamiento en laboratorio - Grupos de encuentro - Consultora persona Conclusiones y Recomendaciones Si bien las tcnicas del D.O. provocaron una especie de "boom" administrativo desde el inicio de la dcada de los setenta, sobre do en los Estados Unidos de Norteamrica y en la parte norte de nuestro pas, notoriamente influido por las prcticas norteamericanas, el hecho es que an es muy pronto para asegurar cabalmente sus beneficios en la organizacin. Quizs sean pocas las personas que, habiendo participado en sus programas, puedan dudar de sus bondades. De hecho, todo parece indicar que sus efectos son altamente positivos, tanto a nivel personal como de la organizacin. Sin embargo, tampoco se dudaba de los beneficios que las teoras de las relaciones humanas propugnaban en su poca para el mejoramiento de las organizaciones, sin embargo, en la perspectiva actual no se tienen una valoracin tan positiva de sus efectos. Desde el punto de vista acadmico, su aceptacin ha llegado hasta a inclusin de los estudios de D.O. como materias comunes en las carreras y cursos de postgrado en Administracin, as como en la creacin de diversas maestras en el rea.9 No hay que pasar por alto el hecho de que la intensificacin de sus aplicaciones en nuestro pas, sobre todo a finales de los setenta y mediados de los ochenta, obedeci, en muchos de los casos, a una cierta "moda" en la alta gerencia. La ausencia de literatura seria y crtica sobre la aplicacin de estos programas en Mxico, no permite todava evaluar adecuadamente sus resultados a largo plazo. Su utilizacin, por otro lado, parece haberse restringido a los niveles superiores de la organizacin, y existen pocos datos acerca de sus aplicaciones y beneficios en los niveles operativos y en estructuras de ti o mecnico o burocrtico. Creemos, sinceramente, que sin restar ningn mrito a sus evidentes bondades, an es pronto para emitir un juicio certero sobre la eficacia de estas tcnicas de intervencin. Pero lo que s es seguro recomendar es el no implementar ninguna accin de D.O. en las organizaciones si no se cuenta con personal capacitado para coordinar las intervenciones y que haya demostrado, en sus experiencias anteriores, haberlas concluido con xito y satisfaccin para sus clientes. El D.O. es una estrategia educativa que descansa en valores personales y organizacionales de tal importancia y trascendencia, que sera criminal por ignorancia o negligencia dejarla en manos irresponsables que provocaran daos irreparables, por su mala utilizacin, en las personas o sistemas intervenidos (Galbraith, 1977), (Gross, 2010).

El efecto Pigmalin
El efecto Pigmalin es un suceso que ya sea en el mbito social, escolar, familiar y/o laboral, puede ser ms productivo o contra producente. Si se emplea de manera positiva puede ocasionar grandes expectativas en el o los sujetos a los cuales se les aplica este efecto. Por otra parte si se emplea de manera negativa de igual manera causa un gran dao en los individuos, hacindolos perder autoestima y por consiguiente no logran alcanzar metas o trabajos propuestos.

El Efecto Pigmalin requiere de tres aspectos: creer firmemente en un hecho, tener la expectativa de que se va a cumplir y acompaar con mensajes que animen su consecucin. El Efecto Pigmalin acta y reside en un rea de la conciencia humana, que es propensa a ser moldeable fcilmente, es decir, la auto confianza, que al sentirse estimulada, generar auto motivacin. Sobre el video visto en clase no puedo plantear mi opinin por no asistir en esa ocasin. En seguida planteo un ejemplo de efecto Pigmalin encontrado en internet. (Rosenthal Pigmalin, El poder de las expectativas) De la clase de una escuela primaria, se les realizo una prueba pero que no se tomaron los resultados en cuenta si no que solo se eligieron nios al azar, se les hizo saber a los profesores que seran los nios que seleccionaron los que sobresaldran. Pero sin dar a conocer esto a los nios, as despus de poco tiempo los profesores se empeaban y ponan especial atencin sobre dichos nios logrando as que estos nios en verdad lograran avances. Despus de un tiempo se volvi a realizar la misma prueba a esta clase y como resultado fue que los nios seleccionados al azar efectivamente salieron muy altos en sus resultados logrando as un efecto positivo sobre ellos. Esto es un ejemplo del poder de las expectativas, siendo estas positivas. Link: http://www.youtube.com/watch?v=vJd-59eNnos

Bibliografa

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