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CAPITULO 1 El potencial de beneficios de un negocio* Hemos comentado en la introduccin que este libro pretende mostrar por qu hay empresas mucho ms rentables que otras, y cmo se puede conseguir una posicin de rentabilidad duradera. Para ello, lo primero que necesitamos es un profundo anlisis de los factores que determinan las posibilidades de rentabilidad de los distintos negocios, y en este anlisis se centra el presente captulo. Y vamos a empezar de la peor manera posible, desde el punto de vista del lector: con unas consideraciones tericas. Pero sern muy breves, de modo que el lector slo deber aguantarlas durante una o dos pginas. A cambio, tendremos ocasin de comprobar cmo son extremadamente tiles, esto es, prcticas. Los economistas hablan de mercados de competencia perfecta. Estos son mercados -negocios, sectores- que tienen las siguientes caractersticas: El producto est estandarizado, de modo que a los compradores les da exactamente lo mismo comprar a un fabricante que a otro. En principio, cualquiera que quiera entrar a competir en el negocio puede hacerlo: no hay patentes, ni es necesaria una gran inversin de capital, ni hay legislacin que lo impida. La tecnologa de fabricacin es conocida y todos los fabricantes obtienen costes similares. Como el producto est muy estandrizado, los compradores deciden a quin comprar en funcin, exclusivamente, del precio: compran a aquel fabricante que ofrece un precio mejor. La informacin sobre precios de venta es perfecta: todos los compradores (y los propios fabricantes) conocen todos los precios, sin esfuerzo. Evidentemente, no hay ningn negocio que cumpla al pie de la letra estas condiciones: por ello hemos dicho que ste es un planteamiento terico. Pero no hace falta ser un gran economista para darse cuenta de que en un negocio que tuviese estas caractersticas sera imposible ganar mucho dinero. Veamos detenidamente por qu. Pensemos en el negocio de las tiendas de alquiler de cintas de vdeo. Hace unos aos, cuando empezaron a popularizarse los vdeos en Espaa, estaba claro que ste era un negocio de futuro: las ventas de aparatos de vdeo iban a ms, y la demanda de pelculas en alquiler no hara sino subir (la experiencia posterior ha mostrado lo correcto de estas previsiones). Hubo gente avispada que, por tanto, mont los primeros video-clubs. El resultado no se hizo esperar: los clientes empezaron a acudir en masa a los video-clubs, y los deseados beneficios aparecieron. Qu ocurri a los pocos meses? Pues que otras personas, deseosas de encontrar un negocio con futuro, y viendo los excelentes resultados que se estaban cosechando en el sector de los video-clubs, se aprestaron a abrir el suyo. Por supuesto, esto no implica necesariamente un descenso de los beneficios para los propietarios de los primeros video-clubs: es perfectamente posible que el mercado sea suficientemente grande como para sostener varios video-clubs, incluso relativamente prximos. Pero la cantidad de gente dispuesta a ganar dinero con un negocio de futuro es muy amplia, por lo que se siguen abriendo cada vez ms video-clubs. Y se abren hasta que llega un momento que, al abrir uno nuevo, el propietario se encuentra con que vienen menos clientes de los previstos, y los costes no se cubren. Por qu vienen pocos? Porque la totalidad de los clientes est ya siendo atendida convenientemente por los video-clubs ya existentes. Qu suele hacer un propietario en estas circunstancias? Bajar precios. En cuanto corre la voz (quiz ayudada por un poco de publicidad en el barrio) de que el nuevo video-club cobra menos por pelcula, u ofrece en general mejores condiciones, los clientes no tardan en llegar. (Es importante hacer notar que, si ste fuese un mercado realmente perfecto, como los que analizan los economistas, todos los clientes se iran al nuevo video-club, puesto que lo nico que les importara es el precio, y todos sabran que el nuevo video-club ha rebajado sus tarifas). La llegada de nuevos competidores y su bajada de precios provoca, antes o despus, que los antiguos video-clubs tengan que modificar tambin sus precios (recordemos, si el mercado fuese perfecto, la rebaja tendra que ser inmediata, o perderan todos sus clientes). Esto no quiere decir, necesariamente, que el negocio del video-club deje de ser rentable: es posible que la rentabilidad fuese tan alta que pudiese absorber un cierto retoque a la baja de los

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precios, manteniendo una ms que aceptable rentabilidad. Pero mientras el negocio siga siendo rentable, podemos estar seguros de que el proceso de entrada de nuevos competidores, con sus bajadas de precios, seguir adelante (de nuevo, la rapidez de este proceso depende de la perfeccin del mercado: si ste fuese perfecto, la entrada de todos los competidores posibles sera inmediata, pues todos sabran cunto dinero se est ganando, y veran que es rentable entrar). Cul es el final del proceso? Llega un momento que los precios han bajado tanto, que resulta difcil cubrir costes. Normalmente, hay competidores que tienen costes ms altos que la media, porque son ineficientes, o porque han alquilado un local muy lujoso, o por cualquier otra razn. Hay tambin competidores que tienen costes de oportunidad altos: gente que, en vez de estar con el video-club, podra estar ganando bastante dinero como asalariado en una empresa. En general, los competidores que tengan costes ms altos se encontrarn, antes o despus, con que no les interesa seguir adelante con el video-club: si el dinero que tienen invertido lo ponen en un banco y dedican su tiempo a trabajar en otra empresa, ganan ms dinero que con el video-club. Normalmente, estos competidores empezarn a cerrar su negocio. Con este cierre, la situacin de los que quedan mejora, al menos ligeramente, pues hay menos competencia. Esto podra provocar el que se abriese algn nuevo video-club, pero parece claro que, a medio plazo, el proceso de entrada y salida de competidores, y de subida y bajada de precios, alcanza un punto de equilibrio. Este punto es aqul en el que los beneficios obtenidos por los video-clubs igualan a lo que obtendra el propietario, en caso de depositar su dinero en el banco, ms un plus por riesgo. Efectivamente, si el propietario de un video-club sabe que puede obtener un 14 por 100 de rentabilidad a su inversin con absoluta seguridad comprando deuda pblica, no se va a meter en el trabajo y la incertidumbre de montar un video-club para obtener un 16 por 100. Como mnimo, exigir un 20 por 1001. Podemos afirmar que todo lo que no sea obtener una rentabilidad por encima de ese 20 por 1002 no son beneficios reales: si un propietario de vdeoclub obtiene un 15 por 100, no lo est obteniendo realmente como empresario, sino como simple inversor. A partir de ahora, denominaremos beneficios reales o beneficio empresarial a aquellos beneficios que superan esa cifra mnima. De este largo ejemplo se debe haber derivado ya una clara conclusin: en un mercado de competencia perfecta es absolutamente imposible obtener, a medio y largo plazo, beneficios reales. Siempre que stos aparezcan, la entrada de nuevos competidores, unida a la sensibilidad al precio de los clientes, se encargarn de rebajar los mrgenes hasta que desaparezcan los beneficios empresariales. Esta idea, tan simple, es absolutamente fundamental a la hora' de entender cmo y por qu se gana dinero, y estar constantemente presente a lo largo de este libro. Es importante recalcar que la imposibilidad de ganar dinero en un mercado de competencia perfecta es a medio y largo plazo. Hay circunstancias en las que, incluso en ese tipo de sectores, se puede ganar dinero a corto: recordemos el caso de los primeros vdeo-clubs. Ms adelante veremos cules son esas circunstancias, pero esos beneficios momentneos no deben engaar al empresario decidido a obtener una situacin slida y estable para su negocio. Ahora bien, es un hecho de todos conocido que s hay negocios que dan mucho dinero, ao tras ao. La industria farmacutica es altamente rentable, y lo ha sido durante dcadas, del mismo modo que lo son los fabricantes de ordenadores, o los consultores de alta direccin. Cmo se compagina esto con la argumentacin que acabamos de desarrollar? No es difcil de ver: por mucho dinero que Roche gane fabricando y vendiendo Valium, nadie puede competir con ellos, pues es una medicina patentada. Del mismo modo, es imposible obtener acceso a clientes para instalacin de grandes ordenadores si no se dispone de una base instalada importante, y una imagen de marca y servicio considerables, algo fuera del alcance de alguien que quiera empezar en el negocio. Por ltimo, los clientes de las empresas de consulto ra de alta direccin no estn en absoluto preocupados por el precio, pues ste es siempre una parte muy pequea de sus costes. Lo que quieren es una empresa de reconocido prestigio, que les d la confianza necesaria a priori para encargarles el diseo de la estrategia futura. Si no existiese una patente protegiendo la frmula del Valium, si los compradores de grandes ordenadores no insistiesen en una gran base instalada, si los clientes de las empresas de consulto ra estuviesen nica y exclusivamente preocupados por el
No incluimos aqu el salario del propietario: es evidente que, si el propietario est en condiciones de obtener ese mismo salario en otra empresa, esperar que tambin se 10 d el video-club. 2 Esta cifra es, por supuesto, arbitraria, y se basa sobre todo en el hecho de que una inversin sin riesgo (letras del Tesoro, por ejemplo) rinde en 1989 un 14 por 100. La rentabilidad mnima exigible a un negocio es la rentabilidad sin riesgo (letras del Tesoro) ms un plus (necesariamente subjetivo) por el riesgo que la inversin entraa. El potencial de beneficios de un negocio 2
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precio que les cargan los consultores, todos estos negocios no seran rentables. En una palabra, si tuviesen las caractersticas propias de los sectores de competencia perfecta, no ofreceran buenas perspectivas de futuro. Es precisamente porque no son perfectos por lo que se gana dinero en ellos. La base de la capacidad de obtener beneficios en un sector determinado est en las imperfecciones de ese sector, en aquellas caractersticas estructurales que lo diferencian de un mercado de competencia perfecta. A desarrollar cules son esas caractersticas vamos a dedicar el resto de este captulo. El resto del libro se dedicar a ilustrar, de un modo eminentemente prctico, cmo se pueden utilizar esas imperfecciones para asegurar beneficios empresariales duraderos. Recordemos las dos caractersticas bsicas de un producto que origina un mercado de competencia perfecta: est muy estandarizado, y la tecnologa es tal que todo posible competidor es capaz de obtener costes semejantes. Ya vimos cmo esas caractersticas se daban en el negocio de los vdeo-clubs, y ello haca que fuese imposible impedir la entrada de nuevos competidores, lo que, a medio plazo, haca desaparecer la rentabilidad del negocio. Pero hay muchos productos en los que no se da una o ninguna de esas circunstancias. Son productos respecto de los cuales los clientes tienen fuertes preferencias, o donde unos competidores estn en condiciones de obtener costes sustancialmente inferiores a los que obtendra quien quisiese entrar en el sector. Como hemos visto, es en estos casos cuando es posible obtener beneficios. En el resto de este captulo, vamos a analizar cmo las imperfecciones actan para posibilitar la obtencin continuada de beneficios. BARRERAS DE ENTRADA En primer lugar, las imperfecciones del mercado pueden originar verdaderas barreras de entrada que imposibilitan, o seriamente dificultan, el que nuevos competidores entren a participar de los beneficios del sector. Un consumidor no es indiferente a la hora de comprar un refresco de cola: entre una Coca-Cola y una marca totalmente desconocida, a igualdad de precios, casi siempre prefiere la Coca-Cola. Las implicaciones competitivas de esto son muy importantes, como veremos a continuacin. Es sobradamente conocido que Coca-Cola es una de las empresas ms rentables del mundo3, y lo viene siendo desde hace muchsimos aos. Sin embargo, no resulta fcil entrar a competir con ellos. Una empresa que quiera repartir se el mercado de los refrescos de cola se encuentra con serias dificultades. Estas dificultades no son de origen tcnico, pues es relativamente sencillo fabricar y distribuir un producto altamente similar a la Coca-Cola. El problema grave estriba en la diferenciacin de este producto en la mente del consumidor. Ya hemos visto como, a igualdad de precios, ste comprar normalmente Coca-Cola, lo que implica que el potencial competidor tendr que cargar un precio inferior, obteniendo lgicamente una rentabilidad inferior (para simplificar el ejemplo, asumimos por el momento que los costes de Coca-Cola y del posible competidor son idnticos). Si Coca-Cola quiere preservar su cuasi-monopolio, no tiene ms que rebajar un poco los precios, lo que hace que a cualquier competidor potencial no le salgan los nmeros. Esta es la esencia de una barrera de entrada: cualquier mecanismo por el cual la rentabilidad esperada por un entrante en el negocio es inferior a la que estn obteniendo los competidores ya presentes en l. Al haber un diferencial de rentabilidad, los competidores ya arraigados pueden disponer los precios de modo que el negocio no sea atractivo para los potenciales competidores. Obviamente, esta rebaja de precios afecta tambin a la rentabilidad de las empresas que ya estn en el sector. Pero si el diferencial de precios es grande, la rentabilidad que se puede mantener sin que nadie entre a competir ser tambin grande. Pensemos por un momento en la CocaCola. Imaginemos que, para poder competir con ellos, una nueva empresa tenga que vender un 20 por 100 ms barato (pues, de vender al mismo precio, la gente siempre comprara Coca-Cola, gracias a su diferenciacin). CocaCola puede bajar sus precios, de modo que el nuevo competidor, que tiene que vender un 20 por 100 ms barato, encuentre muy poco atractivo el negocio. De este modo, Coca-Cola puede ser rentable (tener precios por encima de sus costes) mientras sus competidores no lo son, porque, a costes similares, tienen que vender ms barato. Cuanto ms grande sea la prima de diferenciacin, mayor ser la rentabilidad que puede obtener Coca-Cola. En otras palabras, la rentabilidad esperable est en funcin directa de las barreras de entrada. Cuanto ms altas sean stas, ms dinero podrn ganar los competidores ya arraigados en el sector. La figura 1.1 muestra este fenmeno
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Segn Fortune 3

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esquemticamente.

Figura 1.1. Mrgenes esperables en un negocio segn la altura de las barreras de entrada. Coca-Cola puede asegurarse un margen de un 20 por 100, puesto que si se limita a obtener ese margen, su competidor potencial, que tiene que salvar una barrera del 20 por 100 para que le compren, no puede ganar dinero, con lo que no entra a competir. Si Coca-Cola pusiese un precio por encima de ese 20 por 100 de ms, por ejemplo, 60 pts. en el grfico de la izquierda de la figura 1.1, su competidor podra vender a 48 pts. (un 20 por 100 menos) y, dado que sus costes son slo 40 pts., ganar 8 pts., por lo que es de esperar que entre a competir. Pero entonces Coca-Cola ya no vendera tanto como antes, pues tendr un competidor nuevo, que le arrebatar ventas. Es de su inters, por tanto, mantenerse en ese margen del 20 por 100 o, en otras palabras: el precio de equilibrio, en el que Coca-Cola impide que entre nadie, es cuando su rentabilidad es de un 20 por 100, como se muestra en el grfico de la derecha. Este ejemplo nos ilustra muy grficamente cmo el beneficio esperable de un negocio depende directamente de lo protegido que est ese beneficio de posibles competidores. Si las barreras son altas, el beneficio podr ser alto antes de que entre nadie. Si son bajas, no hay buenas perspectivas de futuro. Este es justo el caso de nuestra tienda de alquiler de videos. Cuando Video-Primer se instal, era la nica, con lo que su margen era muy bueno. Pero ahora hay una nueva tienda (Nuevo-Vdeo) a la vuelta de la esquina. Como est 200 metros ms abajo, los clientes de Video-Primer prefieren seguir alquilando all sus videos, pero si Nuevo-Vdeo les descuenta ms de un 5 por 100, empezarn a ir all. Como es evidente, un 5 por 100 es todo lo que podr cargar Video-Primer por encima de sus costes si no quiere perder sus clientes. Si el mercado fuese perfecto, Video-Primer no podra ganar absolutamente nada, como ya vimos. Como ya dijimos, las dos imperfecciones bsicas, diferenciacin del producto y diferencia en costes, dan pie a sendos grupos de barreras de entrada. En el ejemplo anterior hemos visto una (diferenciacin de marca), pero ahora vamos a analizar en detalle las ms importantes. 1. Barreras de entrada derivadas de la diferenciacin de los productos Ya hemos visto cmo acta el prestigio de marca. Si estamos en un mercado en el que los competidores han conseguido una fuerte imagen, ser muy difcil para alguien de fuera el poder entrar. Este es el caso de muchos productos cuya calidad se presume importante, pero donde el comprador no puede fcilmente comprobar esa calidad antes de la compra. En situaciones as, no hay ms remedio que fiarse del prestigio. Ocurre esto en muchos productos alimenticios o en los sectores de servicios profesionales. El caso de las empresas de auditora es muy claro. Aunque la tecnologa no es compleja y resulta en principio fcil organizar un despacho de auditores, es casi imposible obtener un cliente importante. La razn es que la auditora, por su propia naturaleza, requiere credibilidad, y ninguna empresa importante est dispuesta a encargar su auditora a un recin llegado, desconocido por todos, aunque oferte un precio ms bajo. La diferenciacin del producto puede estar incluso protegida por la ley, en forma de patentes. Cuando Xerox inventa el sistema de fotocopia en papel normal y obtiene una patente que, de hecho, impide que nadie fabrique un producto semejante, se asegura un monopolio sobre un mercado. La rentabilidad de Xerox durante los aos en que dur la patente fue enorme. No es de extraar que, al expirar la misma, otros competidores hayan empezado a comer su cuota de mercado, forzando los precios del sector a la baja. En general, cuando un producto es susceptible de diferenciacin, la entrada de nuevos competidores es ms dificil. Esta posibilidad de diferenciacin es, en buena medida, estructural, esto es, intrnseca al producto en s. Por mucho

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que una empresa se gaste en promocionar una marca determinada de sal de mesa, es difcil que la gente est dispuesta a pagar mucho ms por ella, pues todos los consumidores saben que la sal es un producto muy simple, y que todas son iguales. De todos modos, s es cierto que la accin de las empresas puede incrementar la diferenciacin, y ese es uno de los usos claros de la publicidad o la investigacin, para ofrecer productos nuevos que ningn otro competidor pueda imitar. En el siguiente captulo estudiaremos cmo puede una empresa utilizar las posibilidades de diferenciacin existentes en su sector. Pero lo importante en este punto es darse cuenta de que esas posibilidades estn, en buena medida, determinadas por la propia naturaleza del sector, y es fundamental conocer a fondo esos datos objetivos antes de intentar competir en l. Se puede mencionar una ltima barrera de entrada que, aunque de carcter extraeconmico, tiene una gran incidencia all donde est presente: la actuacin del Gobierno, que puede crear monopolios o limitar de muchos modos la entrada de competidores a un negocio determinado. Aunque actualmente soplan vientos liberalizado res, es innegable que el Gobierno sigue jugando, y jugar en el futuro, un papel importante en la economa de las sociedades avanzadas, y es un factor que, obviamente, debe ser tenido en cuenta en aquellos sectores en que su presencia es importante. 2. Barreras de entrada derivadas de las diferencias de costes entre distintos competidores Vimos al principio que, en un mercado de competencia perfecta, todos los competidores obtienen costes similares, lo que les lleva a acabar poniendo precios similares para obtener rentabilidades nulas, en ausencia de diferenciacin. Pero no todos los negocios tienen estas caractersticas. Evidentemente, no es lo mismo, desde el punto de vista de los costes, fabricar un coche al ao que trescientos mil. Si, al observar que las empresas automovilsticas son muy rentables, alguien decidiese entrar a competir en el sector, se encontrara con un probjema muy serio: para poder tener unos costes similares a los de los competidores ya introducidos hay que fabricar muchsimos coches, lo que hace cualquier intento de entrada extremadamente arriesgado: no es lo mismo entrar en un nuevo negocio poco a poco, para probar, que entrar con una enorme inversin y con una capacidad de produccin igual a una parte muy importante del mercado total. El fenmeno segn el cual el coste unitario de producir algo disminuye al aumentar el volumen de produccin se denomina economas de escala. Hay economas de escala cuando hay unos costes fijos importantes (diseo, investigacin y desarrollo, publicidad, etc.), que se distribuyen as entre ms unidades. Pero tambin puede producirse porque hay distintos mtodos productivos, tiles a diferentes volmenes de produccin. Pensemos en la fabricacin de coches. Un coche podra montarse a mano, uno a uno, con un coste determinado. Pero tambin puede producirse en una cadena de montaje, con lo que su coste unitario disminuye. En este ltimo caso, sin embargo, nos encontramos con que, para poder amortizar la cadena de montaje, hay que producir varios cientos de miles de coches al ao. Hablamos, por tanto, de economas de escala: si se fabrican muchos (usando cadenas de montaje), cada uno sale ms barato que si se fabrican pocos a mano. Las economas de escala pueden darse en todos los distintos aspectos implicados en la elaboracin de un producto o servicios4. As, adems de la tecnologa de fabricacin, el proceso de compras puede ser origen de economas de escala: si una empresa que compra en gran volumen obtiene grandes descuentos, de modo que sus costes finales son muy inferiores a los de una empresa pequea, estamos ante un fenmeno de economas de escala en compras. Ya hemos adelantado cmo los gastos fijos de investigacin y desarrollo, si son importantes, requieren una produccin masiva, lo que da ventajas a las empresas grandes: desarrollar un nuevo coche, en estos momentos, cuesta ms de mil millones de dlares. Parece claro que, para poder amortizar esa cifra en los escasos aos de vida competitiva que tiene ahora un modelo, hay que ser capaz de fabricar y vender muchos coches al ao. Tambin pueden producirse economas de escala en las ventas (si un gran volumen abarata de algn modo esos costes), y, en general, en cualquier aspecto de la empresa. No todos los productos, sin embargo, dan origen a economas de escala. Cuesta lo mismo (unitariamente) pintar una
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Volveremos sobre este punto in extenso en el captulo 3. 5

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habitacin de una casa que pintar tres. Las nicas economas de escala que obtendra un pintor seran, quiz, las derivadas de obtener la pintura algo ms barata, en el caso de comprar muchsima. Pero como el coste fundamental es el de la mano de obra, no se producen apreciables diferencias en costes entre empresas de pintores de diferentes tamaos. Esto hace que, en el caso de que alguien quiera introducirse en el sector de la pintura de casas, pueda hacerlo con relativa facilidad: basta con empezar poco a poco, con una pequea inversin, y sin ninguna penalizacin en sus costes: puede ofertar un precio igual al de los pintores ya establecidos y obtener unos mrgenes semejantes. Este ltimo prrafo nos da la explicacin de por qu las economas de escala actan como barreras de entrada. A la empresa que quiere entrar en un sector en el que las economas de escala son importantes se le plantea una disyuntiva: o empieza poco a poco, con un coste muy superior al de los competidores ya arraigados; o monta una fbrica suficientemente grande como para obtener unos costes comparables a los de los dems competidores, esto es, para obtener todas las economas de escala. En el primer caso, la empresa tiene unos costes poco competitivos que le harn perder muchsimo dinero. En el segundo, el riesgo de la empresa es muy grande. En efecto, si para obtener las economas de escala necesarias para competir hay que fabricar (y, por supuesto, vender) una enorme cantidad de unidades (por ejemplo, el equivalente al 20 por 100 del mercado total), es evidente que tendremos que arrebatar ventas a los competidores ya arraigados, los cuales, es de prever, reaccionarn con dureza ante un nuevo competidor. Esta necesidad de empezar, ya desde el principio, como un competidor grande, incrementa mucho el riesgo para el potencial entrante, lo que constituye, en muchos casos, una efectiva barrera de entrada. De hecho, es relativamente fcil el calcular el tamao de esta barrera. Para ello introduciremos el concepto de tamao mnimo eficiente, un concepto absolutamente crucial para determinar el modo de competir en un negocio. Observemos la figura 1.2. En ella tenemos dos productos, cada uno con su curva de costes. Esta curva de costes, recordmoslo, es estructural, esto es, no depende de la voluntad de los directivos de las empresas en el sector, sino que es debida, fundamentalmente, a la tecnologa de produccin empleada para cada producto. En el primer caso, los costes unitarios bajan fuertemente hasta llegar a un punto, indicado por la flecha, en el que ya no bajan ms. Como vimos, es mucho ms barato ensamblar un coche si se hacen cien mil al ao que si se hacen cincuenta. Sin embargo, llega un momento a partir del cual ya da lo mismo: una vez que la cadena de montaje est trabajando a plena capacidad, la nica manera de incrementar el volumen de produccin es poniendo otra cadena, con lo que los costes unitarios ya no bajan ms. De hecho, pueden llegar a subir: si la direccin se empea en ensamblar una cantidad desproporcionada de coches puede empezar a haber serias ineficiencias logsticas, de ambiente laboral, comercial, etctera

Figura 1.2. Curvas de costes de dos productos con su respectivo tamao mnimo eficiente. En el caso de los pintores de casas no se da ese fenmeno, como vimos. Cuesta lo mismo pintar una habitacin, dos o doscientas. La curva es, por tanto, plana. En ambos casos hay un punto a partir del cual ya no bajan los costes. Ese es el tamao mnimo eficiente que tiene que tener una empresa que quiera competir en ese negocio. En el ensamblado de coches es, aproximadamente, unos trescientos mil al ao. En la pintura de casas, una habitacin. Tratar de competir, en un mercado abierto, ensamblando menos de trescientos mil coches al ao es suicida: habr competidores que tendrn costes mucho ms bajos, y podrn echamos del mercado siempre que quieran5. No se puede competir en un mercado por debajo
No estamos aqu, obviamente, haciendo referencia a aquellos coches especiales que no se compran por precio, como un Ferrari o un Aston-Martin, sino aquellos que compiten entre s en el mercado de coches corrientes. El potencial de beneficios de un negocio 6
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del tamao mnimo eficiente, a no ser que se tenga alguna otra caracterstica especial (diferenciacin, etc.). Esta regla nos facilita el clculo de cuntos competidores caben en un negocio. Si el tamao mnimo eficiente es de trescientos mil coches/ao, y las ventas totales por ao son, por ejemplo, de un milln, es evidente que no puede haber ms de tres competidores, pues de haber cuatro, habra uno que tendra unos costes no competitivos, lo que le llevara antes o despus a abandonar el sector. El nmero de competidores viables a largo plazo se puede calcular dividiendo el tamao total del mercado por el tamao mnimo eficiente que debe tener un competidor. En general, cuando nos encontramos con un sector con muy pocos competidores, debido a las economas de escala presentes en el negocio, sabemos que ser muy difcil entrar a competir all. Las economas de escala son un fenmeno muy importante. En concreto, es gracias a ellas que asciende el nivel de vida, al abaratar los productos de fabricacin industrial. En los captulos 7 y 10 veremos cmo influyen en las estrategias de empresas en mercados emergentes y en la estrategia internacional de la empresa. Adems de las economas de escala, hay otros factores que posibilitan las diferencias en costes entre los distintos competidores, actuando as como una barrera de entrada. Una empresa puede, por ejemplo, asegurarse un suministro de una materia clave a un precio por debajo de la competencia: es el caso de las industrias papeleras suecas o canadienses. O puede tener unos costes muy bajos derivados del hecho de que puede compartir esos costes con otros productos. Tomemos el ejemplo de Nestl. Es una empresa que fabrica y distribuye productos alimenticios con marca propia. Si otra empresa quiere entrar en el negocio, por ejemplo, de los yogures, se encuentra con que dos de los costes ms importantes, desarrollo de una marca y distribucin, Nestl los tiene compartidos entre muchas lneas, porque lo mismo cuesta repartir un producto que cinco. En consecuencia, una empresa que quiera participar en uno de esos negocios no ser realmente competitiva si no entra en todos ellos a la vez, lo que constituye una seria dificultad adicional. Puede ocurrir tambin que una o varias empresas tengan procesos de produccin propios, con tecnologas patentadas o muy difciles de imitar, que hacen que obtengan unos costes inalcanzable s para nuevos competidores. En muchos casos, la propia experiencia de los competidores ya arraigados acta como un mecanismo de bajada de costes frente a alguien nuevo en el negocio, como veremos en detalle en el captulo 5. Hay, como vemos, muchos tipos de barreras de entrada, y la tabla 1.1 recoge las ms importantes. Pero lo fundamental es entender bien el concepto, no quedarse en la mera enumeracin de unas cuantas. Un negocio slo ser rentable si la entrada de nuevos competidores no puede producirse con facilidad. Estas dificultades derivan de los dos tipos de imperfecciones que se pueden dar en un mercado: la diferenciacin, del tipo que sea, y las diferencias en costes entre los distintos competidores. Si no se dan estas imperfecciones (pensemos de nuevo en nuestros viejos conocidos, los vdeo-clubs), nuevos competidores se encargarn de rebajar los beneficios hasta un nivel mnimo. Tabla 1.1. Principales barreras de entrada
Barreras derivadas de la diferenciacin Imagen de marca Prestigio Patentes Actuacin del Gobierno Barreras derivadas de las diferencias en costes Economas de escala Costes compartidos Acceso privilegiado a materias primas Procesos productivos especiales

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RIV ALIDAD ENTRE COMPETIDORES Hemos visto cmo la existencia de unas ciertas barreras de entrada es una condicin necesaria para la obtencin de beneficios a largo plazo. Pero no es una condicin suficiente: cabe la posibilidad de que haya unas altas barreras de entrada (y, en consecuencia, no entre ningn competidor), pero los competidores ya presentes en el sector se vean envueltos constantemente en guerras de precios, luchas publicitarias, etc., que disminuyan en buena medida su rentabilidad. De hecho, todos conocemos sectores en los que la competencia es moderada, mientras que en otros es l matar. Hay una serie de factores estructurales, derivados de la naturaleza del producto o servicio, que determinan el grado de rivalidad. Recordemos que, en un mercado de competencia perfecta, la rivalidad es absoluta. No slo podan entrar competidores nuevos, sino que los ya presentes en el sector podan arrebatarse clientes unos a otros con slo hacer pequeos descuentos en los precios. Afortunadamente, desde el punto de vista del empresario, no todos los sectores tienen estas caractersticas. Ya hemos visto cmo hay mercados en los que el cliente no slo se orienta por el precio, sino que tambin da importancia a la marca, el prestigio, etc. En la medida en que los distintos competidores estn diferenciados en la mente del cliente la rivalidad es menor, puesto que no son realmente competidores directos: cada uno tiene su segmento al que dirigirse. Por tanto, aquellos productos que son diferenciables, esto es, no intrnsecamente estndar, ofrecen en principio una mejor expectativa de rentabilidad. En esta lnea de diferenciacin, hay una factor que disminuye grandemente la rivalidad, y es la existencia de costes de cambio. Pensemos en una empresa que tiene un sistema informtico que lleva utilizando durante aos, con excelentes resultados, pero que se le ha quedado pequeo. Se encuentran, por tanto, con la necesidad de cambiar el ordenador por uno ms grande y potente. El coste aproximado de una mquina de las caractersticas que necesitan es de treinta millones de pesetas. Pero, como es bien sabido, un ordenador sin programas no sirve para nada, y la empresa est ya acostumbrada a utilizar sus programas, desarrollados a la medida de sus necesidades durante aos. Si la empresa decide comprar un ordenador de una marca distinta a la que estaba utilizando, tiene que volver a escribir todos esos programas, con los enormes problemas que ello conlleva, y un coste de unos veinte millones de pesetas. En esas circunstancias, el proveedor habitual de ordenadores est en condiciones de cobrar ms por su producto que cualquier competidor (en el lmite, hasta 20 millones ms), pues al cliente le sigue siendo ms barato pagar ms por la mquina y conservar sus antiguos programas que acudir a un nuevo proveedor, por muy barato que ste le ofertase el ordenador6. Los costes de cambio se dan en bastantes sectores, y la imaginacin de los directivos puede hacer mucho por fomentados7: hay empresas que ofrecen facilidades o adaptaciones especiales a sus clientes, de modo que pasan a ser casi una parte de su propio negocio. En estas condiciones, no se da la competencia directa entre empresas del sector: cada uno tiene su pequeo mercado, dndose la competencia solamente a la hora de captar nuevos clientes. Adems de la diferenciacin del producto, la otra gran causa de disminucin (o aumento) de la rivalidad tiene que ver con la dinmica de los costes y los precios o, en otras palabras, a la adecuacin entre oferta y demanda. Si las ventas generales de un sector crecen a gran velocidad, los competidores presentes en l pueden tambin crecer sin necesidad de arrebatar clientes a ningn otro competidor. En unas circunstancias as, es lgico que la rivalidad sea moderada. Pero cuando las ventas se estabilizan, cualquier intento de incremento por parte de una empresa implica un decremento para alguna otra, la cual muy posiblemente plantar cara. Si las ventas globales disminuyen, la situacin es an peor: slo para mantener las ventas del ao anterior hay que quitar clientes a la competencia. El crecimiento del sector, por tanto, determina en gran medida el grado de rivalidad, especialmente en aquellos casos en que no hay otras imperfecciones, tales como barreras de entrada o diferenciacin del producto que ayuden a proteger las ventas de cada empresa.
No es de extraar que las empresas de ordenadores tengan mrgenes mucho ms altos en ordenadores grandes, incompatibles entre s, que en ordenadores personales, que s pueden utilizar los programas de cualquier fabricante. 7 Vase Cmo evitar que le roben clientes, La Actualidad Econmica, 12-V-1986, para una discusin detallada de este aspecto. El potencial de beneficios de un negocio 8
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Pero no slo influye el crecimiento de la demanda, sino la facilidad con que el sector puede adecuar la oferta a esa demanda. Pensemos en un sector en que la demanda es muy cambiante, y los costes de las empresas del sector son, fundamentalmente, fijos. Qu ocurre cuando baja la demanda? Que las empresas se ven forzadas a bajar los precios considerablemente, con tal de cubrir, en la medida de lo posible, esos costes fijos. Es lo que ocurre, por ejemplo, con la industria hotelera: si baja la demanda, hay que vender las habitaciones disponibles al precio que sea, puesto que ms vale recibir un 50 por 100 del precio que nada, ya que los costes son prcticamente los mismos, venga el cliente o no. En sectores con estas caractersticas, debemos esperar perodos de muy intensa rivalidad, con bajos beneficios. Hay sectores que se diferencian de los de competencia perfecta en un aspecto que los hace an menos atractivos: son los sectores que tienen barreras de salida. En efecto, vimos cmo, en un mercado de competencia perfecta, los competidores menos eficientes o con mayores costes de oportunidad abandonan el sector, permitiendo que los competidores eficientes obtengan, al menos, una tasa de retorno comparable a la que obtendran en el banco: no ganan dinero, pero tampoco lo pierden. Pero hay sectores en que algunos competidores estn dispuestos a perder dinero, sin abandonado. Esto puede ser porque tengan activos muy especializados, que no sirven para otra cosa, o personal tambin especializado al que no pueden despedir si no es con un gran coste, o porque el Estado subvenciona una empresa deficitaria por razones polticas. Puede ocurrir tambin que una gran empresa (o el propio. Estado) haya decidido que un sector es estratgico, esto es, que considera suficientemente importante el participar en l como para estar dispuesto a perder. Competir en mercados de estas caractersticas es muy arriesgado, pues es prcticamente imposible ganar dinero, ya que los competidores con altas barreras de salida estarn dispuestos a llevarse los clientes, aunque sea perdiendo dinero. Observemos, por tanto, que lo que determina el potencial de beneficio de un negocio no es el crecimiento de la demanda, sino las caractersticas estructurales que hacen que la demanda y la oferta se ajustan con mayor o menor facilidad. Un sector con gran demanda suele tener una rivalidad ms atenuada, como hemos comentado, pero, si no hay barreras de entrada, el propio crecimiento sumado a la moderada rivalidad atraer de seguro nuevos competidores que rebajarn sensiblemente la rentabilidad del negocio. Del mismo modo, un sector con demanda decreciente no es necesariamente ruinoso: si las barreras de salida son bajas, de modo que slo quedan los competidores ms eficientes, y stos son capaces de llegar a una cierta demanda, pueden ganar dinero durante mucho tiempo con la tranquilidad de que no es probable que nadie entre a competir (efectuando, quiz, grandes inversiones) en un mercado que se sabe a la baja. Esta situacin no es infrecuente en sectores como la qumica, los repuestos de aparatos que ya no se fabrican, pero necesitan piezas, etc. La tabla 1.2 muestra algunos de los factores que determinan el grado de rivalidad existente en un sector. Como hemos dicho, este grado no es producto del azar, sino de caractersticas estructurales del propio sector. Como en el caso de las barreras de entrada, lo importante no es la lista en s, sino el concepto y la habilidad para encontrar imperfecciones que disminuyan la rivalidad. Tabla 1.2. Principales factores que influyen en la rivalidad
Factores derivados de la diferenciacin Diferenciacin del producto Costes de cambio Factores derivados de la adecuacin oferta/demanda Crecimiento del sector Costes fijos Barreras de salida

POSICION RELATIVA DENTRO DE LA CADENA PRODUCTIVA La existencia de barreras de entrada y una baja rivalidad no son factores suficientes para asegurarse una buena rentabilidad: una empresa est siempre cogida entre sus proveedores y sus clientes. Si stos son capaces de extraer precios muy favorables para ellos, la rentabilidad de la empresa se resentir.

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Una vez ms, la posicin de la empresa en este respecto deriva de las caractersticas del sector: en un mercado de competencia perfecta, los clientes tienen una fuerza absoluta: si no les gusta el precio, se van inmediatamente a otro competidor, o buscan uno nuevo. Sin embargo, si hay imperfecciones, especialmente por la va de la diferenciacin, los clientes ya no estarn en las mismas condiciones. Es importante aqu superar el anlisis superficial que se suele hacer, consistente en considerar que la determinante de la fuerza competitiva respecto a los clientes (o los proveedores) tiene que ver con el tamao relativo de la empresa. Esto no es as. Una empresa muy pequea puede ser muy rentable vendiendo a una empresa muy grande, si lo que vende es algo absolutamente nico (est muy diferenciado) y la empresa grande lo necesita, del mismo modo que hay empresas grandes que encuentran dificultades a la hora de vender rentablemente a empresas ms pequeas, como le ocurre a muchas empresas siderrgicas integradas. Lo que realmente importa es el grado de defendibilidad de los mrgenes, basado en las imperfecciones del mercado que ya hemos comentado. De hecho, el cliente tiene una fuerza mxima cuando tiene la capacidad para autoabastecerse. En esos casos, conseguir siempre precios muy bajos, pues siempre tiene la amenaza de fabricar para s mismo. Pero observemos que esto no es sino una consecuencia de la ausencia de barreras de entrada, porque si hubiese altas barreras de entrada, el cliente no podra pasar a auto abastecerse. En otras palabras, El Corte Ingls puede fabricar ropa para vender en sus tiendas, lo que le ayuda a obtener precios muy bajos de los dems fabricantes de ropa, pero no puede pasar a fabricarse televisores en color, por las enormes barreras de entrada (tecnologa, economa de escala) que hay en ese sector. En este sentido, los fabricantes de televisores en color estn en mejor situacin que los fabricantes de ropa, pero no porque sean ms o menos grandes, sino porque su negocio es mucho ms defendible8 8. En definitiva, la fuerza relativa frente a los clientes est en funcin del grado de diferenciacin o de ventajas en costes que se pueden obtener en el sector. Cuanto ms cerca est ste de un mercado de competencia perfecta, ms fuerza tendrn los clientes, independientemente de su tamao relativo respecto al vendedor. El que el producto en cuestin sea ms o menos importante para el comprador es irrelevante: el agua que bebemos nos es absolutamente necesaria, pero como hay una gran rivalidad entre suministradores, no estamos dispuestos a pagada a ms del mnimo precio al que esa competencia la lleva. Por tanto, el temido fenmeno de la sensibilidad al precio de los clientes (segn el cual slo compran si el precio es muy favorable), se da segn la mayor o menor perfeccin del mercado en el que se mueve la empresa. Pero es que esa es una de las caractersticas con las que definimos tales mercados. Los clientes son muy sensibles al precio si ste representa una parte muy importante de sus costes, pero slo pueden ejercer una presin real si el producto en cuestin no est diferenciado, hay muchos competidores, no hay costes de cambio, etc. La relacin con los proveedores es simtrica: en la medida en que su producto est muy diferenciado (recordemos, como en el caso anterior, los costes de cambio!), estarn en disposicin de obtener mrgenes sustanciales, deteriorando la rentabilidad de sus compradores. Un ejemplo muy grfico nos ayudar a verlo: el sector de los bare_ y cafeteras no es especialmente rentable, pues no es fcil diferenciarse u obtener grandes ventajas en costes. Sin embargo, todos tenemos experiencia de que los bares de los aeropuertos son mucho ms caros que los dems. La razn es obvia: tienen un acceso exclusivo al lugar, por lo que pueden cobrar ms (estn diferenciados por el lugar). Sin embargo, su rentabilidad no es mucho ms alta que la normal. La razn es que hay un proveedor (el aeropuerto) que les cobra tan caro su producto (el local), que vende en exclusiva, que es l quien se lleva el margen obtenido por la especial diferenciacin de ese tipo de establecimientos.

Como una de las razones por las que el negocio es defendible son las enormes economas de escala presentes en la fabricacin de televisores en color (vase capitulo 7), se da la circunstancia de que los fabricantes de televisores son grandes. Pero esa no es la raz de su fuerza. Hay muchas empresas grandes que tienen serias dificultades para poder mantener unos buenos mrgenes, incluso ante clientes pequeos, como lo prueban muchas siderrgicas.
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EVOLUCION DE UN SECTOR Las caractersticas fundamentales que hacen un negocio ms o menos atractivo son, como venimos repitiendo, estructurales: dependen en buena medida de la propia naturaleza del producto o servicio en cuestin. Ello hace, lgicamente, que sean duraderas: no tendra mucho sentido considerar estructural algo que est cambiando constantemente. Sin embargo, duradero no quiere decir eterno. Las variables estructurales claves de un sector, las posibilidades que ofrece de diferenciacin o ventajas en costes pueden cambiar a lo largo de los aos, en ocasiones de modo espectacular. El factor de cambio ms importante es el progreso tecnolgico. Cuando Henry Ford inventa la cadena de montaje, las posibilidades de reducir costes en el negocio del automvil se incrementan extraordinariamente, y se produce una autntica conmocin entre las empresas del sector: de varias docenas se pasa, en Estados Unidos, a tres. El otro gran factor de cambio, ms o menos repentino, es la actuacin del Gobierno, que puede modificar radicalmente las reglas del juego. Pinsese, por ejemplo, en la entrada de nuestro pas en la Comunidad Europea y el impacto que ello tiene sobre el nivel de competencia en prcticamente todos los sectores econmicos. En los captulos 9 y 10 trataremos en detalle la evolucin de los distintos tipos de sectores, pero es importante insistir desde el principio en que el anlisis de la estructura de un sector debe ser un proceso continuo, Y a lo largo de este libro veremos ejemplos claros de cmo cambian en el tiempo todos los elementos estructurales de un sector. Se da, adems, la circunstancia de que las empresas, mediante su actuacin, pueden en ocasiones modificar la estructura del sector. As, el sector de las fotocopiadoras, controlado por Xerox hasta principio de los aos setenta, tema dos formidables barreras de entrada. La primera era la proteccin legal de las patentes de Xerox, que la haca prcticamente competidor nico. Pero, consciente de que las patentes expiraran, Xerox levant una barrera muy importante en el servicio: en primer lugar, con su poltica de alquilar las fotocopiadoras, en lugar de venderlas, incrementaba grandemente las necesidades financieras de competir en el mercado de las fotocopiadoras. Pero, adems el contrato de servicio, unido al alquiler y requerido por el diseo de las mquinas, haca que cualquier posible competidor necesitase una completsima red de asistencia tcnica por todo el mundo antes de empezar a competir, dado que el tamao mnimo eficiente de fabricacin es muy grande, y hay que vender por todo el mundo para poder rentabilizar la inversin en investigacin y en planta productiva. En estas circunstancias, un potencial competidor se encuentra con que, aunque caduquen las patentes, hay serias barreras de entrada, pues tiene que montar, casi simultneamente, una red de distribucin y servicio por todo el mundo. Y, observemos, esas barreras son en buena medida creacin de Xerox, que poda haber utilizado otras polticas de venta que dificultasen menos la entrada de competidores. Ante esta situacin, la estrategia de Canon fue disear una fotocopiadora que no necesita servicio tcnico, pues funciona mediante cartuchos que se tiran cada pocos miles de copias. La mquina fue diseada con unas caractersticas que la hiciesen vendible en todo el mundo, de modo que se pudiesen obtener enormes economas de escala en fabricacin, pudiendo as ofertar un precio de venta muy bajo. El xito de esta estrategia no se hizo esperar, habiendo Canon -y alguna otra firma japonesa que ha seguido una estrategia similar- copado el mercado de las fotocopiadoras pequeas. Las acciones estratgicas de una empresa cambiaron la estructura del sector, bajando las barreras de entrada.

COMO DEFINIR EL SECTOR EN QUE SE COMPITE

A lo largo de todo este captulo hemos dado por supuesto que una empresa sabe perfectamente en qu sector compite, quienes son sus competidores, etc. Esto no es siempre tan sencillo. Cuando A T &T, la empresa norteamericana de telfonos, comenz una fuerte campaa publicitaria, invitando al pblico a llamar a sus familiares para felicitarles por sus cumpleaos, Hallmark, fabricante de tarjetas de felicitacin, rescindi su contrato con su empresa de publicidad, pues era la misma que la de A T &T, alegando que haba empezado a trabajar para un competidor: la gente, con frecuencia, o enva una tarjeta o llama, con lo que una venta ms para A T &T es una venta menos para Hallmark. Aunque a simple vista

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parezca extrao, A T &T, con sus cientos de miles de empleados, altsima tecnologa, infraestructura de telecomunicaciones, etc., est, de alguna manera, en el mismo sector que Hallmark, dedicada a disear e imprimir tarjetas de cartulina. Esta situacin lleva a que, en ocasiones, las empresas definan su sector desde el punto de vista del mercado, pero de un modo muy vago <ocio, alimentacin), o en base a la tecnologa que domina la empresa <mecnica fina, distribucin). Este tipo de definiciones puede ser, sin duda, til en la medida en que amplan, a los ojos de la propia empresa, las posibilidades de actuacin de la misma, hacindole ver terrenos muy prximos en los que la empresa puede competir con xito. Pero no es una definicin que ayude a entender cmo tiene que competir la empresa, que es el terreno donde se deciden los beneficios. Hay que definir el sector, por tanto, desde el punto de vista competitivo: qu otras empresas compiten por las mismas ventas. En ese sentido, Hallmark estaba en lo cierto al considerar A T &T un competidor directo y, por tanto, parte de su sector, implcitamente definido como medios de felicitacin. Este es el nico tipo de definicin que enfrenta a la empresa a la realidad de la competencia: si no es capaz de ofrecer a sus clientes algo diferente a lo que ofrece A T &T, o a mejor precio (apoyado en costes inferiores), Hallmark no podr nunca obtener beneficios. Por ello, considero bizantina la discusin sobre si los productos sustitutivos son una amenaza para el sector, o, simplemente, parte del sector. Considerar la llamada telefnica, por seguir con el ejemplo, un sustituto de la tarjeta de felicitacin, o un competidor directo de la misma es irrelevante. Lo que es extraordinariamente importante en el anlisis del sector es no dejada fuera. Por un razonamiento anlogo, las empresas diversificadas (sobre las que volveremos en el captulo 5) no deben pensar que actan en un solo sector (telecomunicaciones, electrodomsticos, qumica), sino en tantos como juegos distintos de interrelaciones producto/cliente/competidores se den. CONCLUSIONES En un sector de competencia perfecta es imposible, a medio y largo plazo, ganar dinero por encima de la rentabilidad mnima del capital. Si se producen beneficios superiores, la entrada de nuevos competidores dispuestos a participar en ellos se encarga de rebajados hasta ese punto de equilibrio en el que los competidores menos eficientes se ven forzados a abandonar el sector. Pero hay sectores que no son de competencia perfecta. Es en ellos donde se puede obtener beneficios, gracias precisamente a esas imperfecciones. Los dos principales tipos de imperfecciones de un sector son la diferenciabilidad de los productos (o de los competidores) y las posibilidades de obtener costes inferiores a los de la competencia. Estas imperfecciones posibilitan la obtencin de beneficios porque: Bloquean la entrada de nuevos competidores, actuando como verdaderas barreras de entrada. Disminuyen la rivalidad entre los competidores del sector. Impiden que los clientes o los proveedores se puedan apropiar de los beneficios del sector. Estas imperfecciones son estructurales, dependiendo fundamentalmente de la tecnologa de fabricacin del producto, o del entorno legal en que se mueve el sector, y hacen que unos sectores sean ms atractivos que otros, esto es, su estructura sea ms favorable -por imperfecta- a las empresas del sector. Sectores en los que slo caben pocos competidores, porque las economas de escala son muy grandes, o en los que se pueden establecer segmentos muy diferenciados, o en los que resulta difcil incrementar la oferta (barreras de entrada), pero fcil disminuida, si la demanda cae (no hay barreras de salida), son sectores intrnsecamente atractivos, mientras que sectores de fcil acceso, con tecnologa madura, poca capacidad de diferenciacin, etc., no son, en principio, especialmente conducentes a la obtencin de saneados beneficios a largo plazo.
Jarillo, J.C. (1992): Direccin Estratgica, Mc Graw-Hill. Tomado del Captulo 1 y procesado electrnicamente solo para fines educativos.
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