Coaching para el aprendizaje organizacional

La perspectiva sistmica.
La perspectiva sistmica para el coaching organizacional radica en un cambio de enfoque: Ver totalidades y las interrelaciones entre las partes en vez de secuencias lineales de causa-efecto. Procesos de cambio en vez de instantneas. Tambin es un conjunto de patrones y herramientas que se han destilado a lo largo del siglo pasado de las ciencias fsicas y sociales, de la ingeniera y de las organizaciones. Cada vez ms se aplica a sistemas tan diversos como los empresariales, polticos, econmicos, urbanos, meteorolgicos, ecolgicos, fisiolgicos, evidentemente al aprendizaje y, por tanto, al coaching. La perspectiva sistmica es tambin una sensibilidad especial hacia las interconexiones sutiles que confiere a las personas su singularidad. Cuando una persona o una organizacin tienen problemas, un coach con perspectiva sistmica los ve originados por estructuras subyacentes y no solamente en errores individuales o mala voluntad. -Cul es la principal razn de que tantas personas del mundo empresarial se sientan ms apuradas que apoyadas por las nuevas tcnicas de gestin y los procesos de gran mejora en las empresas actuales? El olvido de lo que es genuinamente humano. Pienso que este olvido tiene que ver con la evolucin de la conciencia. No est a la altura de la realidad actual. Todava no hemos superado el egosmo, codicia, envidia, inseguridad y miopa que la dificultan. En la realidad actual, la empresa tiene una gran oportunidad para ofrecer otra manera de pensar. El potencial de la empresa para afrontar problemas sociales es muy grande. Y tiene que hacerlo con gran responsabilidad porque el trabajo es un valor definitivo en nuestra vida. El propsito del coaching corporativo, es aprovechar el compromiso de nuestros equipos. Y slo lo podemos hacer con un aprendizaje vlido basado continuamente en la realidad, en la experimentacin, dando ejemplo, no slo con buenas palabras, consejos, charlas y menos con discursos que muchas veces parecen sermones. -Estis de acuerdo que para que un equipo pueda competir en las nuevas realidades hay que aprovechar el potencial de aprendizaje y entusiasmo de todos sus componentes. Hablo con directivos .. y todos, tambin, estn de acuerdo. -En cambio, por qu sus equipos, algunos formados con persona de gran experiencia, excelentes preparacin, de mucho talento y grandes conocimientosde gran potencial, no lo consiguen. Porque aprenden mal. Si las personas, desde nios, tenemos graves problemas de aprendizaje, sobre todo cuando no nos damos cuenta, en las organizaciones son trgicos. Todava ms cuando pasan desapercibidos, que es lo ms frecuente.

-Cmo podemos afrontar, por tanto, un aprendizaje vlido y sostenible para que un equipo aprenda. Lo primero que hay que hacer es aflorar las rutinas que lo limitan. Las rutinas son hbitos mentales que nuestro inconsciente ha ido arraigando para protegernos de estados de amenaza que surgen cuando exponemos nuestros pensamientos. Lo peor es que estas rutinas se transforman en cultura organizacional. He experimentado en mis talleres y coaching real de equipos que la aplicacin del Arquetipo del desplazamiento de la carga -puede verse su estructura y estudiar este arquetipo en www.coachinglab.org/herramientas tema Arquetipos Sistemicos- ayuda mucho a entender cmo afrontar esta brecha. Todo cambio, SNTOMA, produce la necesidad de aprendizaje. Al principio puede ser una amenaza que genera rutinas defensivas. Estas nos llevan a la SOLUCIN SINTOMTICA, reducen la necesidad percibida de aprendizaje. Eliminan la brecha, pero no consiguen aprender. La SOLUCIN FUNDAMENTAL la conseguimos con el efecto lateral del Coaching reflexivo. Diagrama del arquetipo del desplazamiento de la carga

1 DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA

La reflexin y la indagacin conducen a una nueva comprensin y tambin una nueva conducta. En este proceso casi siempre hay demoras que determinan la duracin del Coaching. As se reduce la brecha de aprendizaje, se disuelven las rutinas y se resuelven los conflictos para transformarlos, casi siempre, en creativos. Esta es la verdadera marca de nuestro sistema. -Cul es el propsito del coaching de equipos. Es crear su espritu. Alentar un clima dnde los principios del dominio personal se usen ms que explicarlos. Un buen clima organizacional potencia el dominio personal. El propsito del coaching de equipos es crear visiones donde la indagacin y el compromiso sean lo habitual. Este propsito tiene que ser ms firme y a la vez sutil en aquellos aspectos borrosos que muchas personas de la organizacin quieren eludir. -Muy bienpero, cul es el proceso fundamental del Coaching de Equipos. El proceso fundamental del coaching de equipos es su alineacin con la visin compartida: Todos a una.

Como muy bien dice Peter M. Senge :La caracterstica fundamental de un equipo relativamente no alineado es el desperdicio de energa. Por el contrario cuando un equipo logra mayor alineamiento surge una direccin comn y las energas individuales se armonizan. -Cmo podemos crear la visin compartida. Para construir la visin compartida tenemos que alentarla partiendo de las visiones personales. El coaching de equipos es muy adecuado para identificar la visin personal y construir la visin compartida. La visin compartida no nace espontneamente, es un proceso de realimentacin, toma vida con las interacciones de visiones individuales. Debe abordarse con un trabajo cotidiano de los lderes. Se requiere una gran apertura para admitir una gran diversidad de visiones sin sacrificar la propia. La coexistencia de mltiples visiones trasciende y unifica todas las individuales.

-Cmo anclarla.
Los valores son los que nos permiten anclar los propsitos que determinan como el equipo desea que sea la vida cotidiana mientras se alcanza la visin. Si la visin no es coherente con los valores que las personas viven a diario no slo no lograr el entusiasmo sino que puede fomentar el cinismo. La construccin y sostenimiento de una visin compartida es, por tanto, solamente una parte de una actividad que impulsa y desarrolla las ideas rectoras que constituyen los valores centrales del equipo. -Cmo sostenerla. Para el sostenimiento de la visin son muy eficaces los procesos de realimentacin y especialmente el arquetipo de lmites de crecimiento que experimentaremos con multitud de nanoexperiencias. Considero su aplicacin una de las aportaciones ms vlidas al coaching de equipos y al aprendizaje organizacional. Reproduzco muy sintticamente una de ellas: En una nonoexperiencia conseguimos crear una visin compartida. Pero estbamos seguros de su arraigo y propagacin? Experimentamos si se propaga, adems de los mritos intrnsicos de la misma, por causa de un proceso reforzador de claridad, entusiasmo y autntico compromiso. A medida que las personas hablaban las visiones adquiran mayor nitidez. A medida que cobraban mayor nitidez creca el entusiasmo. Y, a medida que creca el entusiasmo el compromiso era ms autntico. Se produca un proceso de realimentacin reforzadora.Este reforzamiento aumentaba al REALIMENTACIN REFORZADORA POSITIVA producirse resultados iniciales. Cuando eso sucediese de manera continua cada vez el compromiso era mayor y se propagaba a ms personas. Pero muchos factores pueden interrumpir este proceso virtuoso. Es lo que le ocurri al Bara 2005/2006 las dos temporadas siguientes. Cuando esta visin afecta a nuevas personas: Su visin personal concuerda inmediatamente con la visin compartida? Parten de las mismas perspectivas? Pueden pensar que sus visiones personales no caben? LMITE DE Podemos entrar en una clsica estructura de lmites de crecimiento, cuyo diagrama tambin te reproducimos. El primer crculo, de las bolas, es el proceso reforzador. CRECIMIENTO Diagrama del Arquetipo Limites de Crecimiento

El punto de apalancamiento radica en comprender la condicin limitadora que implica el proceso compensador. En la temporada 2008/2009, Pep Guardiola lo ha conseguido nuevamente en el Bara. El proceso sigue. La condicin general en este caso consiste en la indagacin y reflexin acerca del futuro que queremos crear en esta nueva situacin. Si se transforma en un proceso de persuasin el resultado puede ser de acatamiento o alistamiento, nunca de compromiso. La accin, segundo circulo con la palanca, mediante un proceso de equilibrio o compensador debe dirigirse a que las personas nuevas no renuncien a sus propias visiones, al contrario pueden defenderlas enrgicamente. Al indagar una visin ms amplia abre ms posibilidades de evolucin a las individuales.

Qu ms puede impulsar el coaching de equipos.

Apertura Reflexiva.
Muchos directivos y organizaciones, creen que son abiertos. Pero en realidad slo estn practicando un estilo ms avanzado. La apertura no se produce hasta que se integran sus dos aspectos fundamentales: el participativo y el reflexivo. Esto requiere tiempo.

Aprendizaje del dilogo y la discusin con las aportaciones de Bhom.

El propsito del dilogo consiste en trascender la comprensin de un solo individuo. En el dilogo se pueden obtener una comprensin y aprendizaje que no puede generarse individualmente. Es una de las claves de la meta comunicacin y del aprendizaje en equipo. En una discusin se toman decisiones. En el dilogo se exploran asuntos complejos. Las discusiones productivas convergen en una conclusin. El dilogo y la discusin que se apoyan en la reflexin y la indagacin resultan siempre ms productivos. Resultan menos vulnerables a detalles circunstanciales como las simpatas o antipatas personales.

Control distribuido.
Cmo puede una organizacin distribuir su responsabilidad sin perder la coordinacin y el control. Es muy efectivo la aplicacin del arquetipo que llamamos Conflictos del Terreno Comn. Es un arquetipo que nos sirve para encontrar prototipos de control distribuido. Diagrama del Arquetipo Conflictos del Terreno Comn

Es muy til porque aborda decisiones aparentemente lgicas que pueden resultar totalmente contraproducentes para un sistema ms amplio.

Funciones de liderazgo para que un equipo aprenda.

En un equipo que aprenda, la funcin del liderazgo es ms sutil e importante. Es de diseo, servicio y coaching. La funcin esencial del lder es la de disear los procesos de aprendizaje que se desarrollan con el coaching. La funcin del lder supone una percepcin profunda de propsito detrs de su visin personal. Algo que Peter M. Senge denomina historia de propsito. Es un patrn de futuro que define un significado singular a sus aspiraciones personales y a sus esperanzas para la organizacin. Edward Simon, lo define como vivir en una orientacin ms creativa. Ray Stata, como la integracin del pensar y el hacer. La funcin del lder es desarrollar una singular relacin de su visin personal con esta historia de propsito. Entonces, el lder se transforma en servidor de su visin. Otra funcin del lder es la de alentar el aprendizaje y ayudar a las personas integrantes del equipo a ver la realidad de manera precisa y potenciadora, a desarrollar una comprensin sistmica. El lder como coach no es alguien que ensea a las personas cmo alcanzar su visin. Es alguien que asume la responsabilidad del antdoto contra uno de los defectos ms comunes de muchos lderes visionarios: la prdida del compromiso con la verdad.

Planificacin estratgica.
El coaching con perspectiva sistmica es muy adecuado para entender y aprender a disear la Planificacin Estratgica de manera participativa. Constituye parte de su esencia y sistema de aprendizaje. El enfoque de sus procesos es bsico para establecerla y, sobre todo, aplicarla con resultados vlidos. Entendemos que la Planificacin Estratgica y participativa es la indagacin, toma de consciencia y diseo de las mejores estrategia posibles que coordinen y sostengan las acciones prioritarias para alcanzar la visin compartida de la organizacin. Todo sistema de Planificacin Estratgica por sencillo que sea, es til, pues cumple con la misin de proporcionar un apoyo metodolgico, poner fecha y orden a la tarea estratgica. Especifica la relacin de la organizacin con su entorno en funcin de la visin, los objetivos, las estrategias y el plan de accin. La planificacin por escenarios del Grupo Shell ha sido pionera y es uno de los mejores ejemplos de Planificacin Estratgica y participativa. Su objetivo fundamental era el microcosmos, la palabra con que Wack y sus compaeros de Planificacin de Grupo designaban los modelos mentales de sus directivos. Tambin la utiliza Senge en su Quinta Disciplina. Si antes la funcin de planificacin era brindar informacin a los directivos ahora es la de ayudarles a repensar perspectivas del mundo y de su organizacin. A partir de los 80 trabajar con modelos mentales constituy una parte crucial del proceso de planificacin.

Utilizacin de herramientas sistmicas.

Las herramientas sistmicas se han vuelto indispensables para trabajar la complejidad dinmica que cada da es ms importante. Las principales son los Procesos de realimentacin sistmica, Demoras y Arquetipos. Estos son patrones naturales que se han ido destilando a travs de la historia y muy especialmente en las ltimas dcadas del siglo pasado. Todos son combinaciones de procesos reforzadores y de compensacin o equilibrio. Tambin pueden contener demoras. Es muy interesante la consideracin de Mark Paich: La mayor promesa de la perspectiva sistmica es la unificacin del conocimiento a travs de todas las especialidades, pues los

mismos arquetipos se repiten en biologa, psicologa, terapia familiar, economa, ciencias sociales, ecologa y administracin de empresa. Y, por tanto, en el trabajo en equipo.

Equilibrio trabajo/vida familiar.

El equilibrio entre el trabajo y la familia, es un punto real a tener en cuenta, a detenernos, y repensar. Si tomamos, como referencia, el arquetipo xito atrae el xito, y a travs de esta herramienta, lo planteamos en relacin al trabajo y familia, veremos, los dos procesos reforzadores estn conectados, al aumentar el tiempo en uno disminuye en el otro, y viceversa. As como otras estructuras dominadas por realimentacin reforzada, este arquetipo xito atrae el xito, es intrnsicamente inestable. La vida es una sola, existe una conexin natural entre la vida laboral y los dems aspectos de la vida. Nos planteamos, como salir de esta estructura El revisar la visin, el ver si realmente, concientemente se desea lograr el equilibrio entre el trabajo y familia, y en caso de ser as, actuar en consecuencia. Desde una slida y clara visin personal, es posible, encontrar el abanico de posibilidades, que se presentan si es que se tiene este objetivo. Este conflicto entre el trabajo y la familia, se comienza a resolver, cuando la organizacin impulsa valores acordes a los sentimientos de la gente. Y a su vez la gente, tiene claro cual es su visin, como persona. persona que trabaja y pertenece a una familia..

Joan Palomeras www.coachinglab.org joan@coachinglab.org Espaa en Barcelona 15-3-2009