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Mtto Con BSC
Mtto Con BSC
LA EXPERIENCIA DE ECUAELECTRICIDAD SA
Ing. Jorge Carrera Espinoza Director de Mantenimiento ECUAELECTRICIDAD S. A.
1. Introduccin
Las empresas consideradas de clase mundial disponen de sistemas fiables, lo que se consigue mediante un sistema de diseo y un mantenimiento eficiente. La fiabilidad y el mantenimiento protegen tanto el rendimiento de la empresa como sus inversiones. Los sistemas deben ser diseados y mantenerse en buenas condiciones para conseguir el rendimiento esperado y los estndares de calidad.
En el mbito de la produccin, los negocios y servicios, se le reconoce a la funcin mantenimiento su capacidad para construir, por si misma, una empresa dentro de la empresa; ms an, en los crculos industriales y empresariales se percibe una necesidad creciente de nuevas empresas, especializadas en el campo de la Ingeniera de Mantenimiento, con resuelto enfoque gerencial que facilite el logro de mejores ndices de calidad.
La alta competitividad dada en la actualidad, condiciona la existencia y vigencia de las empresas productivas, exige optimizar el nivel de conocimientos de su personal, de manera que pueda dominar la totalidad de los factores que inciden en el desarrollo, diseo, montaje, produccin, operacin y mantenimiento de sistemas de produccin de bienes y servicios. La ingeniera y gestin del mantenimiento es una dimensin para el anlisis y medicin del desempeo, cuya trascendencia crece a la par de las necesidades de aplicacin de los modernos postulados de la calidad total, el mejoramiento continuo, el enfoque de servicios y la excelencia organizacional.
El desarrollo de la arquitectura organizacional de las empresas del futuro requiere personal altamente competente, en donde las tcnicas de la Gerencia de Mantenimiento, son una parte fundamental de la gestin corporativa, capaz de proteger las inversiones y en general el capital, y ser factor determinante en la cadena productiva.
Estas tcnicas deben permitir, por un lado, identificar cuales son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visin de empresa (un alto desempeo), y por el otro expresar dichas estrategias en objetivos especficos, cuyo logro sea medible a travs de un conjunto de indicadores de desempeo del negocio, en un proceso de transformacin para adaptarse a las exigencias de un mundo dinmico y cambiante.
Dentro de este contexto se plantea la utilizacin de la planificacin estratgica, como una herramienta para la toma de decisiones en un perodo de tiempo, enfocada hacia metas determinadas, en donde se establece la Direccin Estratgica de la Organizacin.
Otro elemento que surge de esta evolucin es la orientacin hacia una visin sistmica del ambiente de negocios, identificando los roles y necesidades de cada unos de los actores involucrados (stakeholders), lo que conlleva la reorientacin en los esquemas de evaluacin de resultados y definicin de estrategias en los negocios.
Una herramienta de control especfica, es el Balanced Scorecard, que permite dar seguimiento a la estrategia, involucrar al personal, medir el desempeo, asegurar recursos y establecer planes de accin para lograr los propsitos establecidos en la empresa y la tan anhelada excelencia organizacional.
2. Descripcin de la Empresa
ECUAELECTRICIDAD S.A. es una Sociedad Annima, legalmente constituida en el Ecuador en abril del ao 2000. Tiene como accionistas a sus compaas gestoras
Nace en respuesta a las exigencias de los cambios producidos en los ltimos aos en los marcos regulatorios para los Sistemas Elctricos y las nuevas reglas de contratacin y relaciones laborales como el sistema de prestacin de servicios desde fuentes externas (outsourcing), siendo pionera en el Ecuador en este tipo de servicios; contando en su totalidad con los tcnicos ecuatorianos.
ECUAELECTRICIDAD S.A. cuenta con una estructura organizacional slida y transparente que orienta sus esfuerzos a la materializacin eficiente de los objetivos propuestos, para garantizar al cliente un servicio confiable. Su estructura orgnica est basada en dos direcciones:
De Operaciones De Mantenimiento
A partir de mayo de 2004, obtiene la certificacin de aseguramiento de la calidad ISO 9001:2000 para la Prestacin de los Servicios de Operacin y Mantenimiento de Centrales Elctricas, otorgada por la empresa colombiana ICONTEC.
La actividad principal que viene cumpliendo la Compaa es como operadora de centrales elctricas; actualmente mantiene contrato con la Compaa HIDROPAUTE S.A. para la Operacin y Mantenimiento de la Central Hidroelctrica Paute (1075 MW), la ms grande del pas, con la Compaa HIDROAGOYAN la operacin y Mantenimiento de las centrales elctricas Agoyan (176 MW) y Pucara (70 MW).
ECUAELECTRICIDAD S.A., considera que ha llegado a estos sitiales incrementando la calidad y productividad de sus procesos. Adems, en el contexto de llevar la gestin global, busca la transformacin, de manera tal que las estrategias que se plantean conlleven a desarrollar actividades complementarias que permitan potenciar su negocio en mercados competitivos.
El primer artculo del que se tiene referencia, en el cual se mencion por primera vez el concepto de Balanced Scorecard BSC, se denomin: Balanced Scorecard Measures that Drive Performance, escrito por Robert Kaplan y David Norton para el Hardvard Business Review en enero de 1992, el cual trat sobre la necesidad de usar nuevos
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sistemas
de
medicin
como
componente
clave
para
mejorar
el
desempeo
De acuerdo a Kaplan y Norton, cuando se mide el desempeo regularmente, los ejecutivos comprenden claramente como dichos sistemas de medicin influencian el comportamiento y actuacin de gerentes y empleados. Por otra parte, los sistemas tradicionales que miden nicamente los resultados financieros, pueden enviar signos equivocados o sesgados para tomar decisiones.
Las mediciones financieras funcionaron bien en una era de estabilidad, la era industrial en donde los cambios en el ambiente eran muy lentos. En la era actual caracterizada por la generacin de conocimiento y cambios en el ambiente competitivo, dichas mediciones fallan en indicar que tan bien la organizacin esta generando valor para los clientes, proveedores, empleados, comunidad.
Dentro de este contexto Gerentes y Acadmicos se plantearon la problemtica de utilizar solamente mediciones financieras ms relevantes en algunos casos, y por otra parte enfocarse nicamente en medidas operativas. Las organizaciones no tenan otra opcin: se enfocaban hacia las mediciones financieras o hacia operativas.
De acuerdo a las observaciones Kaplan y Norton ningn tipo de medicin por s sola, provee informacin necesaria para la toma de decisiones. Los gerentes necesitan un sistema balanceado de ambas, mediciones financieras y operativas. Luego de investigaciones de ms de un ao, realizado con doce compaas lderes en sistemas de medicin de desempeo de la Organizacin, Kaplan y Norton divisaron un sistema balanceado el Balanced Scorecard (BSC) que considera un conjunto de mediciones claves.
diferentes pensamientos administrativos y teoras de cada poca, por lo que se puede identificar cuatro grandes evoluciones al pensamiento y teora estratgica.
A principios del siglo XIX, el talento del empleado y su capacidad de razonamiento pas a un segundo lugar, siendo sustituidos por su capacidad y fuerza por producir ms y ms, de tal forma que se dio mucho nfasis en el concepto de obrero, gente con poco conocimiento que trabajaba diariamente para maximizar la produccin en base de su fuerza bruta. gente simple para trabajos simples.
Estas fueron las condiciones cuando un joven ingeniero llamado Frederick Taylor, comenz a desarrollar un sistema administrativo, basado en la estandarizacin y la eficiencia de las operaciones, lo que hoy se conoce como administracin tradicional o cientfica.
La planeacin era guiada por una definicin autocrtica de objetivos hacia los empleados, cuyo propsito fundamental era el incremento de la capacidad de producir a un bajo costo, sin importar los medios de conseguirlo, ni la participacin del empleado en la definicin de dichos objetivos, naciendo as la llamada Administracin por Objetivos (APO)
La idea central era que el estudio y solucin multidisciplinaria de un problema, desde un punto de vista de investigacin de operaciones (IO), era ms eficiente y rpida que de otra manera. En esta poca, lo importante sigui siendo la produccin de bajo costo, pero maximizada por el concepto de velocidad, ya que para vencer al oponente haba que producir municiones, armamento y provisiones ms rpido que los contrincantes.
Durante esta poca de administracin cuantitativa, se origin el control estadstico de procesos (CEP), utilizado en Japn antes que en EEUU.
El nuevo enfoque de la administracin por objetivos fue entonces hacia la optimizacin de recursos y lo financiero, trajo consigo el creciente uso y gestin basados en presupuestos.
La frontera de la estrategia se mova del crecimiento de la produccin, hacia la optimizacin de las operaciones, y de los escasos recursos, a travs del control financiero.
Se dio luego de la segunda guerra mundial en el Japn, que fue el pas destruido por la misma. El general Douglas MacArthur que fuera delegado por las fuerzas de ocupacin para comandar los esfuerzos por reconstruir la economa, se apoyo en expertos norteamericanos como Homer Sarasohn, quien adopt la estrategia de capacitar a gerentes e ingenieros en tcnicas gerenciales de calidad.
Los miembros del Instituto de Ingenieros de Japn (JUSE) amalgamaron los conceptos de Control Estadstico de Procesos (CEP), de Administracin de Calidad Total (ACT), con los conceptos sobre Administracin por Objetivos (APO), dando as los primeros pasos hacia la planeacin de la calidad que luego evoluciono y dio el surgimiento de una nueva tcnica integrada conocida como Hoshin Kanri, la misma que comenz a introducirse en los EEUU a comienzos de los aos 80s.
La frontera de la planeacin se mova y se ampliaba del crecimiento de la produccin, hacia la optimizacin de las operaciones y los recursos financieros, y posteriormente hacia la calidad de las operaciones como factor diferenciador para el cliente.
Cuarta Gran Evolucin: Hacia la diferenciacin y bsqueda de Valor para Clientes, Accionistas y Empleados.
Se dio en la poca de los 80s y 90s, cuando la globalizacin de la economa trajo consigui una apertura de mercados y una intensa competencia por capturar la preferencia del cliente.
De acuerdo a Porter, el problema competitivo ocurre por la falla gerencial en diferenciar la eficiencia operativa de la efectividad estratgica. Muchas organizaciones han agotado o sobre utilizado el uso de herramientas que buscan la eficiencia operacional, con el fin de
bajar los gastos o aumentar el valor de la empresa, usando el mismo modelo de negocios que el de sus competidores.
La bsqueda de la triloga de valor: para los clientes, accionistas y empleados es la esencia de la creacin del Balanced Scorecard.
Kaplan y Norton, definieron que para garantizar la creacin de Valor Financiero (valor para accionistas), primero hay que asegurar la creacin de Valor para Clientes, a travs de una estrategia nica y diferenciadora, y que esto solo se consigue si hay procesos y desarrollo del capital intangible (Valor para Empleados) que logren crear dicha posicin nica en el mercado.
La frontera de la planeacin se mova y se ampliaba del crecimiento de la produccin, hacia la optimizacin de las operaciones y los recursos financieros, luego hacia la calidad de las operaciones y finalmente, hacia la diferenciacin estratgica, el posicionamiento nico de mercado y la creacin de valor para clientes, accionistas y empleados (la triloga del valor).
BSC
P r o d u c t i v i d a d
80
HOSHIN
60
IO + PRESUPUESTOS
40
APO
20
20's
30's
40's
50's
60's Dcadas
70's
80's
90's
StrategyLink. www.strategylinksolutions.com
De acuerdo a Kaplan y Norton, cuando se mide el desempeo regularmente, los ejecutivos comprenden claramente como dichos sistemas de medicin influencian el comportamiento y actuacin de los gerentes y empleados.
El BSC es un sistema balanceado, que consta de un conjunto de mediciones claves, que le proveen a los gerentes una visin rpida, pero comprensiva del desempeo de todo el negocio, para lo cual se toma como base cuatro reas claves o perspectivas: financiera, del cliente, de los procesos internos, y del aprendizaje e innovacin.
La ventaja primordial de la metodologa es que no se circunscribe solamente a una perspectiva, sino que las considera todas simultneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena causa - efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel.
FINANCIERA
CLIENTE
VISIN Y ESTRATEGIA
PROCESOS INTERNOS
INNOVACIN Y APRENDIZAJE
Los resultados financieros, proveen a los gerentes informacin sobre el impacto de sus estrategias, inversiones, decisiones y actuaciones, pero regularmente de lo que pas y no de lo que puede pasar. Desde el punto de vista del BSC, las organizaciones deben enfocar sus esfuerzos en mediciones que provean informacin de los resultados financieros de corto plazo, tales como: ventas, flujo de efectivo y ganancias; como tambin en mediciones que provean informacin sobre los resultados financieros de futuro, tales como: valor econmico agregado EVA y productividad financiera.
La perspectiva financiera tiene como objetivo responder a las expectativas de los accionistas en lo que se refiere a altos ndices de rendimiento y garanta de crecimiento y mantenimiento del negocio.
Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva son: Valor Econmico agregado (EVA) Retorno sobre capital empleado (ROCE) Margen de Operacin Ingresos Rotacin de Activos Retorno de la Inversin (ROI) Costos de mantenimiento
Muchas organizaciones tienen en la actualidad una visin y misin enfocadas en el cliente, por ejemplo, Ser el nmero uno en entregar valor al cliente, sin embargo, la pregunta es cmo la gerencia se asegura de poseer informacin sobre el valor que le estn entregando a sus clientes?
El BSC demanda de la organizacin la definicin de indicadores especficos que reflejen aquellos factores claves en la creacin de valor para los clientes. Regularmente estas mediciones tienen que ver con indicadores de: tiempo, calidad, servicio, funcionalidad y confiabilidad del producto, costo e imagen.
satisfaccin est sujeta a una propuesta de valor que incluye bsicamente aspectos como: la calidad, el precio, relaciones, imagen.
Entre otros indicadores se incluyen: Satisfaccin de Clientes Desviacin en acuerdos de servicio Reclamos resueltos del total de reclamos Incorporacin y retencin de clientes Fiabilidad humana Gestin de la calidad
Las mediciones de la perspectiva del cliente son muy importantes para asegurar el logro de los resultados financieros, sin embargo las acciones orientadas a crear valor a los clientes, deben ser trasladadas en objetivos internos de procesos, para crear realmente dicho valor. Los gerentes deben focalizar esfuerzos en sus procesos internos para satisfacer las necesidades de sus clientes. La perspectiva de estos procesos internos debera estar orientada hacia los procesos que mayor impacto tengan en la satisfaccin de los clientes, a travs de factores tales como tiempo de ciclo, calidad, eficiencia, costos, productividad.
De acuerdo al BSC, para la perspectiva de procesos internos, las organizaciones deben definir mediciones claves en cuatro reas estratgicas: procesos de innovacin, cadena de suministro, servicio al cliente y conservacin del ambiente; sin embargo, los objetivos y mediciones de esta perspectiva dependen de la estrategia de creacin de valor en la organizacin.
Los indicadores de esta perspectiva, deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organizacin. Sin embargo, para efectos de referencia presentamos algunos indicadores de carcter genrico asociados a procesos:
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Niveles de produccin Costo de falla Gestin del Mantenimiento Beneficios derivados del mejoramiento continuo- Reingeniera Eficiencia en uso de los activos
Tanto la perspectiva del cliente como la de los procesos internos, determinan los parmetros que la compaa considera los ms importantes para el xito, sin embargo, para lograr alcanzar estos parmetros, se necesita un ambiente de innovacin, aprendizaje, mejora y desarrollo, el cual se debe reflejar en la perspectiva de innovacin.
Este es quiz uno de los mayores cambios que el BSC ha sufrido durante toda su historia, ya que originalmente el enfoque de desarrollo que Kaplan y Norton le dieron a esta perspectiva, fue ms al lado de la innovacin y la tecnologa, que al lado del aprendizaje y el desarrollo del recurso humano. De hecho, en el transcurso del tiempo dicha perspectiva pas a llamarse aprendizaje y crecimiento, enfocndose ms hacia el desarrollo y aprendizaje del recurso humano, y menos hacia los procesos de innovacin y tecnologa, los cuales fueron trasladados como parte de las perspectivas de procesos internos.
La consideracin de esta perspectiva dentro del Balanced Scorecard, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro., y no solamente en las reas tradicionales de desarrollo, que sin duda son importantes, pero en la actualidad por s solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios.
Rotacin Produccin por horas/hombre Clima Organizacional Brecha de competencias Clave (personal) Certificaciones en competencias tcnicas
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No se debe confundir, el BSC es mucho ms que un sistema de medicin tctico u operativo; es un sistema Estratgico de Administracin que permite a la empresa administrar su estrategia en el largo plazo.
El BSC enfatiza que las mediciones deben ser parte del sistema de informacin para los gerentes y empleados en todos los niveles de su Empresa.
El BSC traduce esa misin y estrategia en objetivos y mediciones tangibles. La medicin representa un balance entre mediciones externas de accionistas y clientes, y mediciones internas de procesos crticos de negocio, innovacin, aprendizaje y crecimiento.
La mtrica est balanceada entre las mediciones de resultados (de esfuerzos pasados) y mediciones que orientan el desempeo futuro. Finalmente, el BSC est balanceado entre lo objetivo (mediciones de resultados fcilmente cuantificados) y lo subjetivo (drivers de desempeo de las mediciones de resultados).
La mtrica del BSC debe ser utilizada desde una perspectiva diferente: como un sistema de comunicacin, informacin y aprendizaje, no como un sistema de control.
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6. Diagrama de Procesos
El enfoque basado en procesos de la empresa, se refleja en el mapa que describe la interrelacin entre aquellos procesos que se han identificado y establecido para la estructura del sistema de gestin de calidad.
Se ha definido la cadena de valor con aquellos procesos relacionados directamente con las actividades de Operaciones y Mantenimiento (procesos viabilizadores).
Como procesos de soporte estn los de abastecimientos, recursos humanos y auditorias internas.
El proceso de gestin de calidad es el que orienta e impulsa a la organizacin a travs del establecimiento de directrices y de seguimiento del sistema.
2. Mantenimiento Elctrico
C L I E N T E
C L I E N T E
5. Mantenimiento Civil
7. Compras
8. Recursos Humanos
9. Auditorias Internas
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La administracin basada en Scorecards es un nuevo modelo planteado por los profesores Antonio Kovacevic y lvaro Reynoso; esta metodologa nos ayuda a:
Darle foco a la estrategia. Priorizar iniciativas (proyectos) y recursos (presupuestos) para garantizar un mximo impacto en la estrategia. Estructurar una mecnica y un proceso de medicin. Desplegar la estrategia y alinearla. Crear una cultura de ejecucin y toma de decisiones. Lograr agilidad organizacional y disposicin estratgica. Administrar el cambio de una manera ordenada y que garantice el impacto. Asegurar el diseo, implantacin, explotacin y mejora del sistema de medicin y toma de decisiones.
La clave de la diferenciacin, la ventaja competitiva, la creacin de valor (para clientes, empleados, accionistas) y el logro de resultados en un ambiente de continuo cambio de condiciones macro y micro ambientales, no como un evento (de una sola vez), sino verla como un verdadero proceso de gestin, una administracin basada en estrategia, lo cual permita garantizar la excelencia organizacional.
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TRASLADO HACIA EL BSC
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ENFOQUE ESTRATGICO
AGILIDAD OGANIZACIONAL
Tecnologa, procesos, estructura
SINCRONIZACIN Y DESPLIEGUE
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ASEGURAMIENTO CULTURA DE EJECUCIN
A continuacin, para cada uno los elementos de la Excelencia Organizacional, se presentarn diez enunciados reas claves de evaluacin, para cada uno de ellos se encuentra una escala de evaluacin de la situacin actual.
La escala - del tipobipolar semntica - consta de dos extremos de contraste: desde "debilidad" con el enunciado, hasta fortaleza con el mismo,
Para evaluar la situacin actual, indicar la opinin de la organizacin para cada uno de los enunciados presentados, colocando en la escala provista, el nmero que mejor represente el estado actual de tu organizacin en cada uno de los impulsores o bloqueadores claves enunciados, debilidad con el enunciado planteado = 0, hasta fortaleza con el enunciado planteado = 2.5.
Posteriormente, al realizar un anlisis de la grfica de los resultados totales de cada uno de los cuatro elementos crticos de la Administracin basada en BSC, y determinar el diagrama de la situacional actual (lnea base) de la empresa, se compara con las causas disponibles, entre las que se tiene:
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3. CULTURA DE EJECUCIN
3. CULTURA DE EJECUCIN
SNDROME FEUDAL
3. CULTURA DE EJECUCIN
3. CULTURA DE EJECUCIN
ARRANQUES EN FALSO
3. CULTURA DE EJECUCIN
3. CULTURA DE EJECUCIN
PRUEBA Y ERROR
PROCESITIS CRNICA
3. CULTURA DE EJECUCIN
3. CULTURA DE EJECUCIN
CAMINO A LA MUERTE
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1. ENFOQUE ESTRATEGICO
Fortaleza Debilidad
IMPULSORES/BLOQUEADORES CLAVES 1
1. Conocemos claramente cuales son los segmentos targets de clientes, en los cuales se deben enfocar los esfuerzos de la organizacin? 2. Tenemos un claro conociendo de las necesidades de los clientes y el mercado, incluyendo nuestros puntos de ventaja o desventaja competitivos desde la perspectiva de su satisfaccin, para cada uno de dichos segmentos targets? 3. Conocemos las necesidades y requerimientos de los clientes a lo largo de todos los puntos crticos de la cadena de suministro, incluyendo, mayoristas, minoristas y 2.5 consumidores, en caso sea apropiado para el tipo de negocio? 4. Monitoreamos peridicamente las capacidades de nuestros competidores claves? 5. Conocemos claramente las necesidades de nuestros 2.5 empleados, accionistas y la comunidad? 6. Tenemos claramente identificados los principales problemas y fortalezas en el desempeo de la organizacin y sus principales socios (proveedores, distribuidores, clientes aliados) a lo largo de toda la cadena de suministro, 2.5 expresados en datos, tendencia, comparaciones, benchmarking, etc.? 7. Mantenemos herramientas y metodologas que nos permiten determinar las principales tendencias (impulsores y bloqueadores) que afectarn el sector y el pas (tecnolgicas, econmicas, sociales, culturales, demogrficas, polticas, etc.)? 8. Tenemos claramente definidas y documentadas la visin (meta madre), misin y valores centrales de la organizacin? 2.5 9. Tenemos claramente identificada la propuesta de valor diferenciada que le proveeremos a los clientes, tanto en lo relacionado con el producto, como con el servicio y las 2.5 relaciones con el cliente? 10. Tenemos claramente identificado, priorizado (objetivos estratgicos), grficado (mapa estratgico) y comunicado el modelo de negocios que tendremos que tener para entregar consistentemente dicha propuesta de valor para los clientes, incluyendo lo relacionado con: productividad financiera, crecimiento, procesos de negocio, capital informtico, cultura, capital humano, etc.?
10 0
TOTAL
12.5
17
Los impulsores / bloqueadores claves, proporcionan informacin sobre las 3 Ms (metas, medidas y medios).
10
11. Para cada uno de los objetivos estratgicos, definimos un grupo de indicadores claves del desempeo (KPIs)? 2.5 12. Para cada uno de los KPIs, contamos con una clara definicin operativa, la cual incluye: descripcin y alcance, 2.5 frecuencia de medicin, fuente de captura de datos, responsables, etc.? 13. Contamos con la informacin sobre los niveles base (desempeo actual) de cada uno de los KPIs y en algunos casos tendencias histricas del comportamiento de su 2.5 desempeo? 14. Para cada uno de los indicadores claves del desempeo (KPIs), describimos metas de corto (mensual 2.5 trimestral), mediano (anual) y largo plazo (tres aos)? 15. Para cada una de las metas, contamos con variabilidades (semforos) los cuales les permiten a las personas de la organizacin, analizar rpidamente el desempeo de cada Objetivo y KPI, para tomar acciones al respecto? 16. Cada una de las metas se ha validado tomando en cuenta, los niveles actuales, el potencial de la organizacin, la capacidad del sistema, el impacto de la estrategia, los 2.5 recursos disponibles, etc, de manera de que sean retadoras, pero alcanzables? 17. Tenemos identificadas inductores, iniciativas estratgicas y/o proyectos concretos, los cuales nos indican cmo vamos a conseguir dichas metas? 18. Para cada una de las iniciativas estratgicas planteadas, tenemos descritos "programas de implementacin", los cuales incluyen: actividades, fechas, responsables, recursos, controles, etc.? 19. Cada uno de las Iniciativas estratgicas y/o proyectos, tiene identificado claramente los responsables de su implementacin y los diferentes esquemas de seguimiento para garantizar su ejecucin en tiempo? 20. Expresamos las principales metas y las inversiones requeridas en un presupuesto flexible conectado a la estrategia ?
TOTAL
12.5
18
Los impulsores y bloqueadores clave proporcionan informacin sobre la cadena de valor, alineamiento horizontal interno y externo (cadena de suministro) y alineamiento vertical.
3. SINCRONIZACIN Y DESPLIEGUE
IMPULSORES/BLOQUEADORES CLAVES
Fortaleza Debilidad
10
21. Tenemos una clara determinacin y documentacin de las reas/procesos que componen nuestra cadena de valor 2.5 (procesos claves y de apoyo)? 22. Tenemos definidos y documentados las relaciones cliente-proveedor de nuestros reas/procesos de la cadena de valor, esto debe incluir: entradas, proveedores, 2.5 actividades, salidas, clientes y sus requisitos? 23. Para las reas/procesos claves de la cadena de valor tenemos identificados un conjunto de KPIs: entradas, 2.5 salidas, eficiencia, calidad, impacto, etc.? 24. Para cada uno de los reas/procesos de la cadena de valor, tenemos identificados: objetivos, metas, KPIs e 2.5 iniciativas (BSC reas/procesos)? 25. Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de los reas/procesos de la cadena de valor, son adecuadamente 2.5 priorizados y alineados con los de la organizacin? 26. Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de los reas/procesos de la cadena de valor, son adecuadamente sincronizados entre s, de manera de garantizarse 2.5 coordinacin y flujo continuo? 27. Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de la organizacin estn adecuadamente sincronizados con el trabajo y la estrategia de nuestros proveedores, distribuidores y socios claves (en el caso se requiera)? 28. Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de los mandos medios y supervisores son definidos a travs de un proceso de cascadeo (causa-efecto) desde el nivel gerencial? 29. Tenemos claramente alineado las actividades y funciones claves de nuestro trabajo diario con los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de la organizacin (BSC 2.5 individuales)? 30. Mantenemos diversos mecanismos de comunicacin de la visin, estrategia y BSC los cuales nos permiten dar a conocer, reforzar e internalizar la direccin de futuro?
TOTAL
17.5
19
Los impulsores / bloqueadores claves, proporcionan informacin referente a la toma de decisiones y al capital humano.
4. CULTURA DE EJECUCION
IMPULSORES/BLOQUEADORES CLAVES
31. Tenemos una calendario de mediciones (a nivel: gerencial, jefaturas, mandos medios y operativo), que nos permite monitorear y documentar sistemticamente los indicadores claves del desempeo? 32. Tenemos un sistema de evaluacin, control, determinacin de causas y refinamiento de las principales metas de la organizacin y nuestros procesos y el 2.5 desempeo individual (PMAIC, Planeacin, Medicin, Anlisis, Implementacin y Control)? 33. Los actuales sistemas de informacin (software y hardware) nos proveen los datos y estadsticas necesarios para controlar objetivos, metas, indicadores, iniciativas y recursos (informacin accionable)? 34. Acciones correctivas son definidas e implementadas cuando el desempeo de los procesos, estrategia y personales no estn de acuerdo a las metas trazadas, incluyendo "planes de accin"? 35. Nuestros jefes y supervisores mantienen procesos de coaching, seguimiento y retroalimentacin sistematizadas (cada tres o cuatro meses) de nuestro desempeo? 36. Se cuenta con una clara definicin de los valores, competencias y nuevos comportamientos que deben prcticar cotidianamente los Lderes , para apoyar la implementacin de una cultura de ejecucin? 37. Se cuenta con una clara definicin de los conocimientos y habilidades (competencias tcnicas) especficas de un puesto de trabajo, para apoyar el logro de 2.5 los objetivos y las metas, primariamente para aquellos puestos categorizados como estrategicos? 38. Los procesos de capital humano (seleccin, evaluacin, capacitacin, carrera, remuneracin, etc.) estn claramente alineados con los objetivos, metas e iniciativas de la organizacin, los procesos y las individuales? 39. La evaluacin del desempeo y la compensacin individual estn claramente alineados con los objetivos, 2.5 metas e iniciativas claves del BSC? 40. Los lderes de alto nivel, comunican la visin, estrategia y objetivos y la refuerzan continuamente para apoyar la creacin de una cultura de ejecucin? Fortaleza Debilidad
10 0
TOTAL
7.5
20
PROCESO CLAVE 1. Enfoque 2. Traslado hacia el Balanced Scorecard 3. Sincronizacin y despliegue 4. Cultura de Ejecucin
1. Enfoque
12.5
17.5
3. Sincronizacin y Despliegue
7.5
4. Cultura de Ejecucin
De acuerdo a los resultados obtenidos, y el anlisis del diagrama de la situacin actual, en comparacin con los modelos tpicos de causas de enfermedades tpicas de la organizacin, ECUAELECTRICIDAD S. A. presenta una caracterstica semejante a un desorden de atencin gerencial. Por lo que se deber dedicar mayor esfuerzo hacia un mejoramiento sustancial de su Cultura de Ejecucin, sin que se descuide a los otros tres elementos de la excelencia organizacional, que tambin requieren ajustes.
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necesidades, y que a su vez, influyen positiva o negativamente en la consecucin de los objetivos de la Compaa. ECUAELECTRICIDAD S. A., a travs de entrevistas y grupos foco, determino aquellas necesidades / requisitos que los stakeholders crticos (accionistas, empleados, proveedores y comunidad) tienen para con la organizacin, los cuales fueron los siguientes: Accionistas a) Incremento de la rentabilidad b) Expansin a nuevos mercados c) Diversificacin de servicios d) Control de gastos e) Personal calificado en la empresa f) Minimizar riesgos
Empleados a) Remuneracin adecuada b) Capacitacin permanente c) Incentivos d) Plan de carrera e) Mejora de canales de comunicacin (comunicacin efectiva) f) Estabilidad laboral
g) Mejora de ambiente de trabajo (infraestructura) h) Participacin en la empresa Proveedores a) Incremento de ventas b) Especificaciones claras c) Aumento de rentabilidad d) Asegurar las ventas e) Pago oportuno Comunidad a) Asistencia y soporte tcnico
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b) Manejo adecuado del medio ambiente c) Disponibilidad de fuentes de trabajo d) Apoyo en servicios de salud y educacin
9.
Tendencias
PEST
(Polticas,
Econmicas,
Sociales
Tecnolgicas)
El anlisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de un mercado, y en consecuencia, la posicin, potencial y direccin de un negocio. Es una herramienta de medicin de negocios. PEST est compuesto por las iniciales de factores Polticos, Econmicos, Sociales y Tecnolgicos, utilizados para evaluar el mercado en el que se encuentra un negocio.
El PEST funciona como un marco para analizar una situacin, y como el anlisis DOFA, es de utilidad para revisar la estrategia, posicin, direccin de la empresa, propuesta de marketing o idea.
Los factores analizados en PEST son esencialmente externos; es recomendable efectuar dicho anlisis antes del anlisis DOFA, el cual est basado en factores internos (Fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas). El PEST mide el mercado, el DOFA mide una unidad de negocio, propuesta o idea.
El anlisis PEST es algunas veces extendido a 7 factores, incluyendo Ecolgicos, Legislativos e Industria, convirtindose entonces en PESTELI. Muchos consideran esta extensin innecesaria, puesto que si se hace correctamente, el PEST cubre en forma natural los factores adicionales (Legislativo entrara en Poltico, Industria en Economa y Ecolgico disperso entre los cuatro). Debe utilizarse la extensin slo cuando parezca faltar algo en los cuatro primeros factores.
El anlisis DOFA mide una unidad de negocios o una propuesta; el anlisis PEST mide el potencial y la situacin de un mercado, indicando especficamente crecimiento o declive, y en consecuencia su atractivo, potencial de negocios y lo adecuado de su acceso.
El anlisis PEST utiliza cuatro perspectivas, que le dan una estructura lgica que permite entender, presentar, discutir y tomar decisiones. Estas cuatro dimensiones son una
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extensin de la tradicional tabla de ventajas y desventajas. La plantilla de PEST promueve el pensamiento proactivo, en lugar de esperar por reacciones instintivas.
La plantilla de anlisis PEST se presenta como una tabla con cuatro secciones, una para cada uno de los factores. Para establecer la tabla se plantean preguntas como puntos de discusin, y pueden ser alteradas segn el asunto del anlisis.
Un mercado es definido por lo que se dirige hacia el, sea un producto, una empresa, una marca, una unidad de negocio, una propuesta, una idea, etc. En consecuencia, es importante tener claro cmo se define el mercado que se analiza, especialmente si se realizar el anlisis PEST. El asunto del anlisis debe ser una clara definicin del mercado al que se dirige, y puede ser desde alguna de las siguientes perspectivas:
a) Una empresa viendo su mercado b) Un producto viendo su mercado c) Una marca en relacin con su mercado d) Una unidad de negocios local e) Una opcin estratgica, como entrar a un nuevo mercado o el lanzamiento de un nuevo producto. f) Una adquisicin potencial
Es de vital importancia asegurar que el asunto del anlisis sea descrito en forma clara, de modo que quienes contribuyan a el, y quienes vean el anlisis terminado, entiendan el propsito del mismo y sus implicaciones.
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El anlisis puede convertirse en una medida ms cientfica, al asignarle una calificacin a cada tem. Esto es particularmente til cuando se analiza ms de un mercado, con el objetivo de decidir cual de las dos oportunidades de mercado tiene mayor potencial o ms obstculos.
Inestabilidad de Gobierno, se prevee que no habr inversin extranjera en esta rea. Los contactos polticos sern clave para la adjudicacin de nuevos contratos. Esto se convierte en una amenaza porque el mercado se vuelve limitado.
Inestabilidad jurdica, lo que ahuyenta a los inversionistas, lo que genera que no se desarrolle el sector elctrico. No hay polticas de inversin estatal para proyectos hidroelctricos importantes, lo que obliga a mantener operativos a los proyectos que estn en operacin. Esta es una oportunidad para mantener los contratos actuales. Tratado de Libre Comercio TLC con Estados Unidos de Norteamrica, su eventual suscripcin podra abrir la posibilidad del ingreso de nuevos competidores al sector. A pesar de que en la actualidad se encuentran paralizadas las negociaciones, se manifiesta como una tendencia a nivel regional. Posible construccin de micro centrales hidroelctricas, lo que abre la posibilidad de expansin de las empresas de servicios.
Polticas
La permanencia de la economa dolarizada, produce incertidumbres en los inversionistas extranjeros, lo que a su vez permite a la empresa, mantener vigentes los contratos. Econmicas El mal manejo de ciertas empresas de distribucin, sumado al diferencial tarifario, puede desembocar en la quiebra del sector, a pesar del subsidio estatal permanente. No hay presupuesto para el mejoramiento de la infraestructura. Esto es una amenaza porque las centrales pueden quedar indisponibles.
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Sociales
Alto costo de la energa comparada con pases vecinos. Esto se da porque no existe competencia en el mercado elctrico ecuatoriano. La generacin hidroelctrica es monopolica. Puede ser una amenaza porque si las tarifas elctricas se elevan, causan un descontento social, que repercutir en las empresas del sector. Corrupcin general del pas, es una amenaza para la empresa, por lo que tiene que apalancarse en contactos polticos.
Tecnolgicas
Sistemas alternativos de generacin elctrica, de gas o diesel, operando en el pas puede ser una amenaza si no estn preparados tecnolgicamente. Repotenciacin de centrales trmicas para solventar la demanda de energa del pas en crisis hdrica, se constituyen una oportunidad para las empresas de servicios de operacin y mantenimiento.
Para identificar los factores claves de xito se debe mirar hacia adentro del negocio, saber cules son los procesos o caractersticas que distinguen su producto o servicio y cules son los que debe dominar a plenitud para crear la ventaja competitiva. Esta identificacin suele ser fcil en la mayora de los casos en que el producto o servicio es innovador, pero no lo es tanto cuando se entra a un mercado muy competido en el cual la similitud de los procesos, productos y servicios es alta.
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Los directivos de ECUAELECTRICIDAD S. A. determinaron las competencias claves del principal competidor del mercado, las mismas que deberan poseer tres aspectos bsicos:
a) deben ser valoradas por los clientes b) deben ser diferentes de cualquier otro competidor c) deben ser difciles de imitar
Para establecer las competencias claves del competidor, los directivos establecieron el siguiente procedimiento:
1) Identificar que unidad estratgica es ms exitosa para el Competidor. Una unidad estratgica se considera como un producto, servicios, mercado geogrfico, segmento, etc. En el cual el competidor tenga un excelente desempeo en ventas, preferencia del cliente o participacin de mercado. El punto crtico es identificar claramente donde el competidor tenga claro xito. Se identifico que el competidor tiene xito claro en la operacin y mantenimiento de plantas de generacin trmica de su propiedad en Amrica Latina.
2) Una vez identificada la unidad estratgica de anlisis, se procedieron con la identificacin de cuales son los aspectos claves por los cuales los clientes los prefieren. Para ello se utilizo la informacin sobre la voz del cliente con que contaban en los informes de gestin y otros.
3) Finalmente se identifican las razones del xito de la empresa en cada uno de los aspectos, haciendo un anlisis detallado del Competidor (para lo cual se apoyaron en informacin anual de gestin, benchmarking, resultados en el pas). Se determinaron nicamente aquellas razones de xito del competidor que son realmente competencias centrales, es decir: (i) aquellas que son valoradas altamente por los clientes, (ii) les provee ventaja real al competir y (iii) los hace diferentes de otros competidores.
En resumen las razones de xito del competidor, que cumplan con los criterios descritos fueron:
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Aspectos claves que valoran los clientes Ofrecen soluciones completas para la operacin y el mantenimiento Administracin de Bodegas Servicios Especializados
Razones de xito son importantes para el cliente, le proveen ventajas y los hace diferentes Disponen de personal para realizar consultora y estudios elctricos. Experiencia en montaje, pruebas, y puesta en marcha de centrales elctricas. Disponibilidad de software especializado. Manejo eficiente de bodegas y procesos de compra. Disponen de tecnologa informtica para el manejo de bodegas y compras. Disponibilidad de equipos con tecnologa de punta. Servicio de diagnstico de campo. Servicio de metrologa. Mantenimiento predictivo. Auditoria del negocio de mantenimiento. Desarrollo de tcnica para incrementar la confiabilidad del sistema. Capacitacin continua de facilitadores.
La generacin e implantacin de iniciativas y proyectos de innovacin depende en ltima instancia de la actuacin concreta en reas que favorecen o inhiben la capacidad de innovar de la empresa, as como del encaje entre todas ellas, de ah el papel clave de la alta direccin.
La innovacin es una herramienta esencial a la hora de adecuarse a las nuevas necesidades de los clientes y a los constantes cambios del mercado antes de que lo hagan los competidores. Asimismo, puede ser la llave para abrir a la empresa innovadora las puertas de nuevos mercados o segmentos de la demanda hasta ahora no conocidos.
Es importante destacar que innovacin, no se refiere a innovacin en un sentido estricto de producto / servicio, sino de innovacin en un sentido mucho ms amplio que abarca todos los conceptos empresariales: estrategia, procesos, productos / servicios.
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Citando el modelo desarrollado por Gary Hamel en "Liderando la Evolucin", un concepto empresarial comprende cuatro componentes principales: "Relacin con el cliente", "Estrategia Clave", "Recursos Estratgicos" y "Conexiones de Valor". As, una empresa innovadora es la que redefine total o parcialmente alguno de estos conceptos clave.
Innovar tiene un cierto riesgo y este ser creciente en funcin de lo disruptiva que sea la innovacin. Si simplemente se estn buscando pequeas mejoras respecto a lo existente, los riesgos sern menores. Si se est intentando reinventar un sector, los riesgos sern mayores pero tambin los resultados obtenidos sern mucho menores. De esta manera observamos que suele haber un equilibrio entre riesgos y resultados obtenidos.
Actualmente, innovar no es una eleccin sino una obligacin del mercado. En la actualidad, nadie puede dudar que la innovacin es INDISPENSABLE para ser competitivo. Si no se innova, al final se compite en mercados en los que la oferta es bsicamente igual y en el que la diferenciacin se ha de basar en el precio en lugar de en la propuesta de valor hecha a los clientes, con lo que cada vez los mrgenes son menores.
La innovacin se convierte en la base de la competitividad, que a travs de la creatividad permite generar y concretar ideas de negocio. Para facilitar la generacin de estas ideas se puede recurrir a diversas fuentes, tales como: Empleados, Proveedores y Clientes de determinada empresa o determinado sector.
La generacin de ideas para la innovacin de ECUAELECTRICIDAD S. A. se describirn en los diferentes aspectos: discontinuidad del entorno, creacin de valor para los stakeholders, creacin de ms valor que la competencia, y a travs de sobrepasar las debilidades y aprovechar las fortalezas en la cadena valor y suministros.
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Dentro del proceso de negociacin del TLC, resulta inminente su firma, lo que permitira que empresas internacionales puedan brindar servicios de operacin y mantenimiento de centrales elctricas. El pas necesita energa abajo costo, y la solucin es construir centrales elctricas con energa renovable. Se requiere que existan empresas que estn preparadas para la construccin, operacin y mantenimiento de estas plantas. Cumpliendo las normas que exige la industria. Cada vez es ms fuerte la conciencia ambiental: las comunidades reclaman ambientes limpios y sin contaminacin.
Realizar alianzas estratgicas con empresas multinacionales, y lograr ms participacin de mercado en el pas, y adems lograr presencia internacional.
Cules son los cambios ms importantes que van a ocurrir en el mbito tecnolgico y la industria?
Capacitar al personal en las nuevas tendencias tecnolgicas del ramo. La industria requiere empresas con modelos de gestin en sistemas de calidad certificas con la norma ISO.
Aprovechar la experiencia lograda en la operacin y mantenimiento de centrales hidroelctricas cumpliendo las normas ISO 14000.
Cules son los cambios ms importantes que van a ocurrir en el mbito social y la comunidad en la industria?
La mayora de comunidades del Ecuador son gente de escasos recursos econmicos, y el pago de energa elctrica se vuelve una carga pesada. Por esta razn este rubro es subsidiado por el Estado.
Mantener sus servicios con valores competitivos de manera que el costo final al usuario se mantenga o disminuya.
Qu aspectos de otras industrias o grupos estratgicos podran ser incorporados a esta industria?
El personal de Ecuaelectricidad deber estar capacitado para brindar este servicio, para este tipo de centrales de generacin.
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los Planes de control / reportes peridicos / actas de entrega recepcin / garanta tcnica. Proyectos de procedimientos compra. mejora / Informes Desarrollo ampliados de de
Servicios Especializados
Disponibilidad de equipos con tecnologa de punta. Servicio de diagnstico de campo. Servicio de metrologa. Mantenimiento predictivo. Auditoria del negocio de mantenimiento. Desarrollo de tcnica para incrementar la confiabilidad del sistema. capacitacin continua de facilitadores.
Cuales son los principales requerimientos de los accionistas para con la empresa? Rentabilidad Expansin
Como podramos innovar en la relacin con los accionistas de modo que se sienta verdaderamente encantado? Generacin de proyectos adicionales al contrato Marketing / programas informativos en la industria / vistas tcnicas / investigacin / participacin en concursos Investigacin de mercado / creacin de nuevas empresas Creacin y manejo de base datos confiable / manejo de herramientas gerenciales Alternabilidad en funciones al personal / plan integral de capacitacin acorde a la funcin a desempear Estudios de inversin factibilidad de proyectos de
Diversificacin
Control de gastos
Personal especializado
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Cuales son los principales requerimientos de los empleados para con la empresa? Remuneracin competitiva Capacitacin
Como podramos innovar en la relacin con los empleados de modo que se sienta verdaderamente encantado? Benchmarking con otras empresas / polticas de incremento gradual Plan de capacitacin especializado / facilidades para incrementar nivel acadmico Reconocimiento de personales y familiares mritos / detalles
Incentivos
Oportunidad de desarrollo
Participacin activa en proyectos Promocin de nivel / delegacin de funciones de mando en otros negocios Contratos a largo plazo Satisfaccin de necesidades / plan de entretenimiento / integracin de directivos en actividades
Carrera profesional
Estabilidad laboral
Cuales son los principales requerimientos de la comunidad para con la empresa? Asistencia tcnica Apoyo en obras
Como podramos innovar en la relacin con la comunidad de modo que se sienta verdaderamente encantado? Visitas peridicas a los sectores
Presencia de personal tcnico / apoyo material Difundir y cumplir normas de cuidado del medio ambiente / plan de manejo ambiental Preferencia de trabajadores del sector aledao al proyecto
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11.3 Generacin de ideas de innovacin estratgica a travs de crear ms valor que la competencia
Cuales son las principales competencias centrales de los competidores que tenemos que bloquear o sobrepasar? Personal especializado Como podramos innovar para ganar ventaja competitiva con respecto a nuestros competidores? Formar un grupo especializado en diferentes reas Desarrollar conjuntamente con los clientes estrategias modernas Adquisicin y especializado desarrollo de software
11.4 Generacin de ideas de innovacin estratgica a travs de sobrepasar las debilidades y aprovechar las fortalezas de la cadena de valor y suministros
Cuales son las principales Como podramos innovar para eliminar debilidades de nuestra cadena dichas debilidades para recuperar ventaja de valor y/o nuestra cadena de competitiva? suministro? Falta de capacitacin Plan continuo de capacitacin Visitas tcnicas / alianzas estratgicas con fabricantes de los equipos Cronograma de adquisicin de equipos la Programa de acercamiento a competidores Responsabilizar a la persona de su proyecto Contratos a largo plazo Desarrollo de escalas salariales / difusin al personal
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Cuales son las principales Como podramos innovar para mantener o fortalezas de nuestra cadena de incrementar dichas fortalezas para ganar valor y/o nuestra cadena de ventaja competitiva? suministro? Conocimiento del negocio Involucramiento de todos los directivos y personal de confianza en el negocio Establecer una estructura de back up en los puestos claves con empresas
Sistema de gestin de calidad ISO Implantar un sistema de gestin integrado 9001 : 2000 Presencia en el mercado Informes de gestin a clientes y pblico
Impulsores claves de la organizacin, que son los que guan el desempeo de la empresa, estn constituidas por las estrategias de ms alto nivel, las cuales permiten enfocar y alinear la organizacin. Los impulsores son elementos crticos del mapa estratgico.
Los objetivos estratgicos describen las cosas que se deben hacer bien para lograr la visin.
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La estrategia se entiende ms como un componente del modelo de negocios. El concepto de modelo de negocio enfatiza la red o constelacin de negocios que participa en la generacin de valor.
Las relaciones causa efecto permiten mostrar no solo que se quiere lograr finalmente (resultados financieros) sino tambin, como vamos a lograrlo.
MODELO Z
Perspectiva Financiera
Y nosotros haremos mas y mejores negocios
Perspectiva Interna
.. Y si hacemos las cosas correctas, a travs de procesos eficaces y eficientes
Funcionarios de la empresa ECUAELECTRICIDAD S. A. con la informacin de ideas para la innovacin estratgica, generadas a partir de los datos recopilados en el cuarto de innovacin estratgica:
a) Informacin de clientes y stakeholders, b) Anlisis del mercado y de la competencia, c) Tendencias PEST. Oportunidades y Amenazas;
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procedieron a determinar el modelo de negocios de la Organizacin, el cual consta de cuatro partes clave:
estrategia de valor para los accionistas estrategia de valor para los clientes estrategia de procesos y redes de cooperacin, y estrategia de capital intangible.
Estrategia:
Identificar mercados objetivos Definir estrategia de crecimiento Definir estrategia de productividad financiera Definir estrategia de marketing
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Operaciones: Desarrollo de productos Relacin con los clientes Procesos operacionales Capital intangible
PERSPECTIVA
Rentabilidad
ESTRATEGIA DE VALOR
Incremento de ventas va generacin de proyectos nuevos. Investigacin y participacin mercados geogrficos. en nuevos
Otros servicios con empresas nuevas. Rentabilidad consistente a travs del control de costos y gastos, ROI.
PERSPECTIVA
Valor de servicios
ESTRATEGIA DE VALOR
Cumplimiento de los requerimientos utilizando planes de control. Tiempo de respuesta ante fallas. Establecimiento de proyectos de mejora permanente, personal capacitado disponible. Ampliacin de canales de comunicacin Establecimiento de servicios adicionales a costos competitivos y tiempos menores de entrega
Expectativa Relaciones
Disminucin de costos
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ESTRATEGIA DE VALOR
Investigacin y desarrollo de nuevos servicios, alianzas para innovacin de servicios Asesora y soporte tcnico. Manejo de no conformidades, servicio al cliente. Mantenimiento de sistema eficiencia en operaciones, capacidad instalada. de calidad, mejora de
Enfoque al cliente
Operativos
Regulatorios
Implementacin de sistema integrado de gestin, calidad, salud ocupacional, medio ambiente. Control de riesgos.
ESTRATEGIA DE VALOR
Cultura de trabajo en equipo, respuesta rpida a cambios, tica en las relaciones, ejecucin y resultados, innovacin. Formacin permanente en especialidades, mejora de nivel acadmico, participacin activa en la estrategia. Garantizar la satisfaccin del empleado, proporcionarle oportunidad de desarrollo y carrera, compensacin de acuerdo al desempeo. Informacin disponible y en lnea para toma de decisiones, integracin con clientes y proveedores, infraestructura.
Competencias
Capital humano
Capital informtico
Son orientadores de la direccin e impacto que queremos lograr. Definen concretamente las pocas reas vitales necesarias para lograr y enfocar a toda la organizacin hacia el xito.
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ESTRATEGIA DE VALOR
Incremento de ventas va generacin de proyectos nuevos. Rentabilidad consistente a travs del control de costos y gastos, ROI. Otros servicios con empresas nuevas. Investigacin y participacin en nuevos mercados geogrficos
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
1. Maximizar la rentabilidad
Expansin
PERSPECTIVA
ESTRATEGIA DE VALOR
Cumplimiento de los requerimientos utilizando planes de control. Tiempo de respuesta ante fallas. Establecimiento de proyectos de mejora permanente, personal capacitado disponible. Ampliacin de comunicacin canales de
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
3. Desarrollo y utilizacin de planes de control
Valor de servicios
Expectativa
4. Servicios especializados con personal altamente calificado. 5. Buen conocimiento de los clientes (intimidad) 6. Incrementar la percepcin de los clientes en tiempo y costos
Relaciones
Disminucin costos
de
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PERSPECTIVA
Innovacin
ESTRATEGIA DE VALOR
Investigacin y desarrollo de nuevos servicios, alianzas para innovacin de servicios Asesora y soporte tcnico. Manejo de no conformidades, servicio al cliente. Mantenimiento de sistema de calidad, eficiencia en operaciones, mejora de capacidad instalada. Implementacin de sistema integrado de gestin, calidad, salud ocupacional, medio ambiente. Control de riesgos.
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
7. Innovacin en procesos y servicios para convertirnos en la mejor opcin 8. Asesora tcnica para solucin de no conformidades
Enfoque al cliente
Operativos
Regulatorios
PERSPECTIVA
ESTRATEGIA DE VALOR
Cultura de trabajo en equipo, respuesta rpida a cambios, tica en las relaciones, ejecucin y resultados, innovacin. Formacin permanente en especialidades, mejora de nivel acadmico, participacin activa en la estrategia. Garantizar la satisfaccin del empleado, proporcionarle oportunidad de desarrollo y carrera, compensacin de acuerdo al desempeo. Informacin disponible y en lnea para toma de decisiones, integracin con clientes y proveedores, infraestructura.
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
11. Desarrollar las capacidades para la estrategia y el proceso.
Cultura
Competencias
12. Mejorar las competencias del personal para optimizar el tiempo y calidad de servicio.
Capital humano
Capital informtico
Los objetivos determinados en el plan estratgico de ECUAELECTRICIDAD S. A. estn relacionados de manera directa con los objetivos estratgicos, determinados para las cuatro perspectivas, plantadas en el desarrollo del Balanced Scorecard.
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El Mapa Estratgico constituye uno de los elementos bsicos sobre los que se asienta el Cuadro de Mando Integral. Su configuracin requiere un buen anlisis para sealar los Objetivos Relacionales que se pretenden alcanzar y que, verdaderamente, estn en sintona con la Estrategia Relacional. El proceso de configuracin del mismo no es idntico en todas las empresas, manteniendo un componente importante de esfuerzo y creatividad.
Al plasmar un Mapa Estratgico, todos los Objetivos Relacionales definidos forman parte de una cadena de relaciones CAUSA EFECTO que van pasando de Perspectiva a Perspectiva, siguiendo una direccin de abajo a arriba comenzando por la perspectiva del Capital Humano hasta llegar a la cuarta y ltima, la perspectiva Financiera. Los mapas estratgicos tienen sus beneficios porque:
Elimina la ambigedad y clarifica las responsabilidades al otorgarles una visin clara e integra. Comunica y educa a los empleados sobre la estrategia Valida en ejecucin el logro de los objetivos estratgicos, a travs del uso del doble loop. Alinea a cada rea de la organizacin y a cada individuo a los objetivos del mapa. Permite definir objetivos de largo plazo y determinar metas a travs del uso de causa efecto.
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ECUAELECTRICIDAD S.A.
Propuesta de valor
Productividad Financiera a a Largo Plazo Crecimiento
2. ESPECIALIZAR SERVICIOS Y CONCRETAR ALIANZAS ESTRATEGICAS
1. MAXIMIZAR RENTABILIDAD
cadena de suministro
Procesos de Innovacin
Competencias
11. DESARROLLAR LAS CAPACIDADES PARA LA ESTRATEGIA Y EL PROCESO
Capital humano
13. MEJORAR EL AMBIENTE DE TRABAJO Y LA MOTIVACIN PARA GARANTIZAR LA PRODUCTIVIDAD
Capital Informtico
12. MEJORAR LAS COMPETENCIAS DEL PERSONAL PARA OPTIMIZAR EL TIEMPO, LA CALIDAD Y SERVICIO
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ECUAELECTRICIDAD S.A.
Propuesta de valor
Productividad Financiera a a Largo Plazo Crecimiento
2. ESPECIALIZAR SERVICIOS Y CONCRETAR ALIANZAS ESTRATEGICAS
1. MAXIMIZAR RENTABILIDAD
cadena de suministro
Procesos de Innovacin
Competencias
11. DESARROLLAR LAS CAPACIDADES PARA LA ESTRATEGIA Y EL PROCESO
Cultura
13. MEJORAR EL AMBIENTE DE TRABAJO Y LA MOTIVACION PARA GARANTIZAR LA PRODUCTIVIDAD
Capital Humano
12. MEJORAR LAS COMPETENCIAS DEL PERSONAL PARA OPTIMIZAR EL TIEMPO, LA CALIDAD Y SERVICIO
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El trmino Indicador en el lenguaje comn, se refiere a datos esencialmente cuantitativos, que nos permiten darnos cuentas de cmo se encuentran las cosas en relacin con algn aspecto de la realidad que nos interesa conocer. Los Indicadores pueden ser medidas, nmeros, hechos, opiniones o percepciones que sealen condiciones o situaciones especficas.
Los indicadores debern reflejarse adecuadamente la naturaleza, peculiaridades y nexos de los procesos que se originan en la actividad econmica productiva, sus resultados, gastos, entre otros, y caracterizarse por ser estables y comprensibles, por tanto, no es suficiente con uno solo de ellos para medir la gestin de la empresa sino que se impone la necesidad de considerar los sistemas de indicadores, es decir, un conjunto interrelacionado de ellos que abarque la mayor cantidad posible de magnitudes a medir.
1. Permite medir cambios en esa condicin o situacin a travs del tiempo. 2. Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones. 3. Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de desarrollo. 4. Son instrumentos valiosos para orientarnos de cmo se pueden alcanzar mejores resultados en proyectos de desarrollo.
Mensurabilidad: Capacidad de medir o sistematizar lo que se pretende conocer. Anlisis: Capacidad de captar aspectos cualitativos o cuantitativos de las realidades que pretende medir o sistematizar. Relevancia: Capacidad de expresar lo que se pretende medir.
El sistema de indicadores debe caracterizar el nivel tcnico - organizativo de desarrollo de la empresa, los recursos que posee y los resultados generales de la actividad
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productiva con una alta calidad, los recursos que posee y la eficiencia de su empleo. De la correcta aplicacin de estos indicadores depende la localizacin y movilizacin de la reserva internas.
KPIs de resultado: los cuales nicamente nos indican el impacto de nuestras acciones (retrovisor). KPIs impulsores: los cuales nos permiten gestionar el negocio o nos ayudan a entender, predecir y modificar el impacto o el resultado esperado (parabrisas).
Perspectiva del cliente Indicadores que afectan futuros resultados financieros. Mide si se esta satisfaciendo las expectativas de sus clientes, brindando productos y servicios diferenciados, en relacin al tiempo, la calidad y la eficiencia y los costos. Indicadores genricos incluyen: satisfaccin de clientes, retencin de clientes, nmero de reclamos, nmero de devoluciones.
Perspectiva de los procesos Indicadores que miden la calidad de los procesos crticos e identifican los atributos bsicos: productividad, calidad, tiempos del ciclo de los procesos, costos de los procesos, disponibilidad, confiabilidad.
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Perspectiva aprendizaje / crecimiento Identifica el capital intangible que se debe construir para apoyar los procesos crticos. Es decir, se refiere a las inversiones que debe hacer para poder lograr los resultados deseados. Provienen de tres fuentes: competencias (capacitacin, satisfaccin, retencin), tecnologa de informacin (disponibilidad y oportunidad de informacin), y cultura (clima organizacional, estructura, alineamiento con incentivos, etc.).
La utilizacin del ADN de la Misin y Visin, la definicin de algunos KPIs claves nos facilitan el proceso de ajuste y monitoreo.
ECUAELECTRICIDAD S. A. para garantizar el logro de la estrategia y la direccin de futuro ha diseado los principales KPIs que aseguraran el logro de la Misin y Visin del negocio.
Misin
KPIs PARA GARANTIZAR SU LOGRO Contratos de operacin y/ o mantenimiento. Disponibilidad / confiabilidad Disponibilidad/ confiabilidad
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Visin
Para el ao 2009 ser una lder a nivel Latinoamericano, mediante la utilizacin de nueva tecnologa y personal especializado, para satisfacer las necesidades de nuestros clientes y de la organizacin.
KPIs PARA GARANTIZAR SU LOGRO Rentabilidad Nmero de contratos por servicios especializados de mantenimiento Productividad por empleado Disponibilidad de software especializado Tiempo de respuesta al cliente Nivel de satisfaccin del cliente (%) Medicin del clima laboral
Satisfaccin de la organizacin
19. Tablero Central de Comando 19.1 Matriz del Balanced Scorecard BSC uso de 3 Ms
El concepto de Medidas, Metas y Medios se conoce como las 3 Ms. Medidas, control de nivel de logros y brechas. Mecanismo de validacin o invalidacin. Cmo sabemos si vamos bien? Metas, resultado esperado, prediccin. Cunto lograremos? Medios, planes y/o proyectos para lograr objetivos, hiptesis. Cmo lo lograremos? Plan de accin, implementacin, avance de medios y aprendizaje. Acciones, productos, tiempos, responsables y recursos?
Fase 1: Niveles
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Para la definicin de metas es necesario al menos contar con informacin sobre los niveles actuales (lnea base) del desempeo. Si no se dispone de informacin base, las metas son artificialmente definidas y el logro es cuestin de suerte, casualidad o azar.
Fase 2: Tendencias
La definicin de metas a travs de conocer un patrn de tendencia de desempeo es mucho ms robusta y precisa, que conocer nicamente datos y niveles puntuales. Las tendencias pueden mostrar picos y estacionalidades en el desempeo.
Fase 3: GAPs
La definicin de metas a travs de conocer GAPs o variaciones entre lo estimado y lo esperado es un proceso de entendimiento del desempeo organizacional. Se puede tener GAPs contra especificaciones de clientes, proyecciones de desempeo, variabilidades. Este mtodo es ms certero, preciso y motivador.
Fase 4: Comparaciones
Se define como el benchmarking del desempeo de la empresa contar los mejores de la industria en un particular proceso. El contar con informacin de comparaciones, principalmente contra best performances permite determinar el real desempeo y definir con gran precisin hacia donde se debe apuntar las metas.
Fase 5: Correlaciones
La relacin causa efecto entre dos o ms variables, es la utilizacin de mtodos estadsticos para definir la fuerza de la relacin entre variables (coeficiente de correlacin). El BSC se basa en doble loop learning y para esto la relacin entre variables es la clave.
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Una buena planeacin estratgica, debe eliminar el apostar al xito y pone al logro de las metas y los resultados en el campo de lo predecible, a travs de la ejecucin de Medios o Iniciativas Estratgicas y Planes de Accin.
El propsito es reducir la incertidumbre que se tiene para alcanzar las metas en el futuro y saber exactamente que se tiene que hacer, para cuando, por quin, para lograr los objetivos estratgicos.
Las estrategias FO, DO, FA y DA definidas de la matriz DOFA de la planeacin estratgica de la empresa ECUAELECTRICIDAD S. A. mantienen relacin con los proyectos definidos (medios) del Balanced Scorecard.
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FINANZAS Y CRECIMIENTO
PROPUESTA DE VALOR
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
DEFINICION OPERACIONAL
FRECUENCIA DE ACTUACIN
NIVELES
VARIACIONES
RESPONSABLE DE META
RENTABILIDAD CONSISTENTE A TRAVES DEL CONTROL DE COSTOS Y GASTOS. INCREMENTO DE VENTAS VIA GENERACION DE PROYECTOS NUEVOS
1. MAXIMIZAR LA RENTABILIDAD
1, RENTABILIDAD
RENTABILIDAD= INGRESOS-EGRESOSGASTOS OPERATIVOS NUMERO DE SERVICIOS ESPECIALIZADOS CON CONTRATO (NUEVOS) USD INGRESADOS POR CONTRATOS EN FUNCION DEL TOTAL DE INGRESOS
MENSUAL
CONTRALORIA
10%
>16%
>12%
>10%
10% / 10%
CONTROL PRESUPUESTARIO
01/01/2007
31/12/2007
OTROS SERVICIOS CON EMPRESAS NUEVAS. INVESTIGACION Y PARTICIPACION EN NUEVOS MERCADOS GEOGRAFICOS
2, SERVICIOS ESPECIALIZADOS NUEVOS 2. ESPECIALIZAR SERVICIOS Y CONCRETAR ALIANZAS ESTRATEGICAS 3, INGRESOS POR ALIANZAS ESTRATEGICAS
TRIMESTRAL
DIRECCCIONES DE LA EMPRESA
2/3
SEMESTRAL
CONTRALORIA
5%
>12%
>9%
>6%
5% / 6%
01/09/2006
30/04/2006
PROPUESTA DE VALOR
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
DEFINICION OPERACIONAL
FRECUENCIA DE ACTUACIN
NIVELES
VARIACIONES
LIDER DE IMPLEMENTACIN PABLO SILVA (DIRECTOR DE OPERACIN) MARIA ELENA ORELLANA (RESPONSABLE DE RRHH) MARCELO PALACIOS (PRESIDENTE EJECUTIVO) RENATO PESANTEZ (DIRECTOR DE SERVICOS) JORGE CARRERA (DIRECTOR DE MANTENIMIENTO)
CLIENTES
CUMPLIMIENTO DE LOS REQUERIMIENTOS UTILIZANDO PLANES DE CONTROL. TIEMPO DE RESPUESTA ANTE FALLAS
SEMESTRAL
15
10
10 / 15
01/12/2006
30/06/2007
ESTABLECIMIENTO DE PROYECTOS DE MEJORA 4. SERVICIOS ESPECIALIZADOS CON PERSONAL PERMANENTE. PERSONAL CAPACITADO DISPONIBLE ALTAMENTE CALIFICADO. MEJORAR LOS CANALES DE COMUNICACIN INTERNOS (EMPLEADOS-EJECUTIVOS) Y EXTERNOS (EJECUTIVOS-DIRECTIVOS DE CENTRALES)
SEMESTRAL
20
50
40
20
15 / 50
PLAN DE CAPACITACION
01/01/2007
01/03/2007
6, PROMEDIO DE LLAMADAS DEL TIEMPO DE CICLO PARA CONTESTAR UN CLIENTE REQUERIMIENTO (HORAS /MES) PORCENTAJE DEL INGRESO ADICIONAL RESPECTO AL INGRESO NETO DEL TRIMESTRE ANTERIOR (FUERA DE REQUERIMIENTO CONTRACTUAL) TIEMPO DE ESPERA ANTE SOLICITUD DE UN SERVICIO (HORAS)
MENSUAL
DIRECCIONES DE LA EMPRESA
15 horas/mes
5 horas/mes
8 horas/mes
12 horas/mes
12 / 15 HORAS-MES
01/01/2007
31/12/2007
7, INGRESO GENERADO POR SERVICIOS ADICIONALES ESTABLECIMIENTO DE SERVICIOS ADICIONALES A COSTOS MENORES Y TIEMPO MENOR QUE LA COMPETENCIA 6, INCREMENTAR LA PERCEPCION DE LOS CLIENTES EN TIEMPOS Y COSTOS 8, RESPUESTA AL CLIENTE
TRIMESTRAL
DIRECCIONES DE LA EMPRESA
7%
15%
10%
8%
7% / 8%
VENTA DE SERVICIOS
01/01/2007
31/12/2007
MENSUAL
JEFES DE AREAS
5/ 4
RESPUESTA AL CLIENTE
01/12/2006
30/06/2007
PROPUESTA DE VALOR
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
DEFINICION OPERACIONAL
FRECUENCIA DE ACTUACIN
NIVELES
VARIACIONES
RESPONSABLE DE META
LIDER DE IMPLEMENTACIN JORGE CARRERA (DIRECTOR DE MANTENIMIENTO) MARCELO PALACIOS (PRESIDENTE EJECUTIVO) DIRECTORES DE LAS AREAS MAURICIO VALLADAREZ (SUPERVISOR DE SEGURIDAD INDUSTRIAL)
PROCESOS
FORMAR GRUPOS DE TRABAJO ESPECIALIZADOS QUE PERMITAN UN SERVICIO INTEGRAL ASESORIA Y APOYO TECNICO,
7. INNOVAR PROCESOS Y SERVICIOS PARA SER LA MEJOR OPCION 8. ASESORIA TECNICA EN LA SOLUCION DE NO CONFORMIDADES
AREAS DE ESPECIALIZACION
PORCENTAJE DE PERSONAL EN AREAS DE ESPECILIZACION % NIVEL ACTUAL DE LA SATISFACCION DEL CLIENTE NUMERO DE PROYECTOS DE MEJORA CONTINUA EJECUTADOS % DE AVANCE DEL PLAN DE IMPLANTACION DE NORMAS
SEMESTRAL
10%
25%
15%
10%
10% / 10%
JEFES DE AREAS
FORMACION DE GRUPOS ESPECIALIZADOS ANALISIS DE BRECHAS ENTRE NECESIDADES Y SATISFACCION DEL CLIENTE PLAN DE BONIFICACION POR PROYECTO IMPLANTACION SISTEMA INTEGRADO DE CALIDAD
01/01/2007
30/06/2007
MENSUAL
70%
90%
80%
70%
70 % / 70 %
RESPONSABLES DE PROCESOS
01/12/2006
31/12/2007
CONTROL DE NO CONFORMIDADES MANTENIMIENTO DEL SISTEMA DE CALIDAD, PROYECTOS DE MEJORA CONTINUA 9. DESARROLLAR PROYECTOS DE MEJORA CONTINUA. PROYECTOS DE MEJORA DESARROLLADOS MENSUAL
10
4/5
01/12/2006
30/04/2007
IMPLANTACION DE SISTEMA DE SEGURIDAD Y SALUD 10. CERTIFICAR LA EMPRESA CON UN SISTEMA OCUPACIONAL, CUIDADO DEL MEDIO AMBIENTE INTEGRAL DE GESTIN
ANUAL
DPTO. DE CALIDAD
10%
100%
80%
10%
10% /10%
01/11/2006
31/12/2008
PROPUESTA DE VALOR
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
DEFINICION OPERACIONAL
FRECUENCIA DE ACTUACIN
NIVELES
VARIACIONES
RESPONSABLE DE META
LIDER DE IMPLEMENTACIN
CAPITAL INTANGIBLE
PRODUCTIVIDAD POR AREAS DESARROLLO DE UNA CULTURA DE TRABAJO EN EQUIPO. DESARROLLAR UN SISTEMA BSC ORIENTADA A LOGROS 11. DESARROLLAR LAS CAPACIDADES PARA LA ESTRATEGIA Y EL PROCESO CUMPLIMIENTO DE METAS
MENSUAL
AREAS DE LA EMPRESA
75%
> 90%
> 85%
78%
75% / 78%
JEFES DE AREAS
01/02/2007
30/04/2007
TRIMESTRAL
AREAS DE LA EMPRESA
80%
> 95%
> 95%
85%
80% / 85%
JEFES DE AREAS
GESTION DE CALIDAD
01/01/2007
31/03/2007
ENTRENAMIENTO POR ESPECIALIZACION FORMACION PERMANENTE EN ESPECIALIDADES Y MEJORA DE NIVEL ACADEMICO. PARTICIPACION ACTIVA EN LA ESTRATEGIA
NUMERO DE HORAS - HOMBRE DE ENTRENAMIENTO POR ESPCIALIZACION RELACION EMPLEADOS QUE HAN CAMBIADO SU NIVEL ACADEMICO EN RELACION AL PERSONAL DE CADA DIRECCION CANTIDAD EN USD DISTRIBUIDO AL PERSONAL EN RETRIBUCION POR EL LOGRO DE METAS PERSONALES Y DE LA ORGANIZACION DEL BSC NIVELES DE SATISFACCION PARA CON EL AMBIENTE, LIDERAZGO Y SOPORTE A LA CULTURA DE EJECUCION QUE APOYA EL BSC % DE IMPLEMENTACION DE SOFTWARE ESPECIALIZADO
SEMESTRAL
RECURSOS HUMANOS
20
70
50
22
20 / 22
DIRECTORES DE LA EMPRESA
JORGE CARRERA (DIRECTOR DE MTO) MARIA ELENA ORELLANA (RESPONSABLE DE RRHH) MARCELO PALACIOS (PRESIDENTE EJECUTIVO) MARIA ELENA ORELLANA (RESPONSABLE DE RRHH)
01/01/2007
01/01/2008
12. MEJORAR LAS COMPETENCIAS DEL PERSONAL PARA OPTIMIZAR EL TIEMPO, LA CALIDAD Y SERVICIO
SEMESTRAL
RECURSOS HUMANOS
2%
>13
10%
> 2%
2% / 2%
RECURSOS HUMANOS
01/12/2006
30/06/2008
MONTO DISTRIBUIDO EN RECOMPENSA GARANTIZAR LA SATISFACCION DEL EMPLEADO PROPORCIONADOLE OPORTUNIDAD DE 13. MEJORAR EL AMBIENTE DE TRABAJO Y LA DESARROLLO Y CARRERA. COMPENSACION DE MOTIVACIN PARA GARANTIZAR LA PRODUCTIVIDAD. ACUERDO A DESEMPEO. INTEGRACION DE TODOS LOS PROCESOS, MEDIANTE SISTEMAS DE INFORMACION PARA MEJORAR 14. DESARROLLAR SOFTWARE ESPECIALIZADO PARA LA COORDINACION Y MANTENER CONTROL DE COSTOS. TOMA DE DECISIONES. DESARROLLO DE SOFTWARE ESPECIALIZADO.
ANUAL
CONTRALORIA
600
>1400
> 1000
700
600 / 700
DIRECTORES DE LA EMPRESA
01/01/2007
31/12/2007
TRIMESTRAL
RECURSOS HUMANOS
70%
>80%
>75%
> 72 %
70% / 72%
DIRECTORES DE LA EMPRESA
01/11/2006
01/05/2007
SEMESTRAL
CONTRALORIA
10%
100%
60%
12%
10% / 12%
DIRECTORES DE LA EMPRESA
31/08/2007
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20. CONCLUSIONES
La transformacin del mundo de los negocios y la apertura econmica, ha planteado que las empresas que quieran sobrevivir debern cambiar consistentemente para enfrentar un entorno complejo y altamente dinmico, para lo cual la direccin empresarial tendr que maniobrar bajo un nuevo paradigma de gestin estratgica que le permita crear y aprovechar ventajas competitivas.
La direccin estratgica se ha introducido como un proceso; se trata de una actividad que puede descomponerse en una secuencia de etapas. La informacin sobre los hechos no es suficiente, es necesario que la gerencia posea una metodologa administrativa, es decir, un conjunto de conceptos, tcnicas y herramientas que le permitan pasar de la reflexin a la elaboracin de una accin consciente y viable.
A lo largo del tiempo se ha acumulado un acervo de conocimientos acerca de la planeacin estratgica, el cual ha ayudado a los directivos a introducir tales sistemas en sus organizaciones y/o aumentar la efectividad de sus sistemas ya empleados.
No existe una manera nica de realizar una planeacin estratgica; los sistemas deben disearse para que se adapten a las caractersticas nicas de cada empresa. Por tanto los directivos deben aprender las lecciones de la experiencia pasada y aplicarlas al diseo del sistema que se ajusta a las caractersticas particulares de su empresa.
El modelo de planeacin estratgica presentado pretende dar a los directivos de ECUAELECTRICIDAD S. A. una orientacin hacia una visin sistmica para el alto desempeo de la organizacin incluyendo mantenimiento, identificando los roles y necesidades de cada uno de los actores involucrados, de tal forma de identificar estrategias para alcanzar objetivos especficos.
Se ha determinado que esta metodologa no es un dominio reservado nicamente a los Directivos de la empresa, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos y operativos de la empresa.
La visin y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definicin de estrategias por
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naturaleza es complicada, pero la implementacin de la misma representa el mayor obstculo en la mayora de las ocasiones. El reto corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la empresa, si se estn alcanzando las estrategias a travs de acciones muy puntuales.
Balanced Scorecard es la principal herramienta metodolgica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin.
Como parte del proceso de implementacin del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, se ha considerado como insumo lo que la empresa ha definido como su Plan Estratgico. La aplicacin del BSC induce a una serie de resultados que favorecen la administracin de la empresa, y pretende beneficios como la comunicacin de los objetivos y su cumplimiento a todos los empleados, quienes deben estar alineados con la visin de la organizacin, y redefinicin de la estrategia en base a resultados.
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Autor
Jorge Ivn Carrera Espinoza, Nacido en Cuenca Ecuador Ingeniero Elctrico con especialidad en Sistemas Elctricos de Potencia, graduado en la Universidad Estatal de Cuenca, 1987. Egresado de Maestra en Planificacin y Desarrollo Estratgico en la Escuela Politcnica del Ejercito (ESPE) 2006. Miembro del Comit de Administracin de Mantenimiento (CAM) del Ecuador (1992-2000), Miembro del Comit Ecuatoriano de Generadores (CEG) (1993-1999), Presidente de la Asociacin de Ingenieros del Proyecto Paute (1993-1999). Conferencista en la Comisin de Integracin Elctrica Regional CIER (Montevideo 1994), Expositor en Conferencias de Megger Internacional (Dallas 1997 Buenos Aires 2004), Expositor en los Congresos de Ingeniera de Mantenimiento en Per (Lima 2004) y Chile (Santiago 2004 2006). Jefe de mantenimiento elctrico de la Central Hidroelctrica Paute (1990 1998), Ingeniero de Proyectos de Hidropaute (1999), Director del Consorcio E Y E en las centrales Hidrolectricas Agoyn y Pucara, en la actualidad Director de Mantenimiento de la Empresa Ecuaelectricidad S.A. en la Central Hidroelctrica Paute, Ecuador (2000 2007).
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