Taller en resolucin de conflictos

Cuaderno de participantes

Preparado por Judy Kent y Anne Touwen 2001

Mdulo 1 Mdulo 2 Mdulo 3 Mdulo 4 Mdulo 5 Introduccin a la Resolucin de Conflictos ................................................ 3 Comunicacin Asertiva ............................................................................ 11 Habilidades de Negociacin..................................................................... 15 Mediacin................................................................................................. 20 Utilizacin de las habilidades ................................................................... 26

Federacin Internacional de Mujeres Universitarias International Federation of University Women 8, rue d l'Ancien-Port, 1201 Geneva, Switzerland Tel: (41 22) 731 23 80; Fax (41 22) 738 04 40 E-mail: ifuw@ifuw.org; internet: http://www.ifuw.org Traducido por la Ma. Dolores Prieto Dav para la Federacin Mexicana de Universitarias

Versin original en ingls, 2001 Versin en espaol, 2001

DE LA PRESIDENTA DE FIMU... Es un placer presentar esta gua para la Resolucin de Conflictos. La Federacin Internacional de Universitarias fue fundada en 1919 para promover el entendimiento internacional y la paz. La promocin de la paz en su contexto ms amplio ha estado siempre en la mira de todas las actividades de la Federacin. En la sociedad de hoy, las mujeres continan teniendo un papel crtico que jugar en la reduccin de conflictos entre naciones, comunidades e individuos. La Federacin ha reconocido que las mujeres son excelentes pacificadoras, negociadoras y lderes de participacin. La Federacin es consciente de que pocas mujeres tienen las oportunidades para recibir entrenamiento en resolucin de conflictos. Pero existen ciertas habilidades que se pueden aprender fcilmente y que ayudarn a reducir o resolver conflictos. Este cuaderno y la gua de facilitacin brindan un curso simple e inclusivo para ofrecer a todos los miembros de la Federacin, a nuestros socios en la Coalicin cinco- Cero (Negocios y Mujeres Profesionales Internacional, Concejo Internacional de Mujeres, Soroptimistas Internacional y Zonta Internacional) y a otros que tambin se beneficien de esta oportunidad. El cuaderno contiene informacin para ayudar al participante a entender el conflicto as como ejercicios interactivos para ayudar a los participantes a practicar las habilidades requeridas para resolver conflictos. Las habilidades ms importantes incluyen aquellas necesarias para la comunicacin asertiva, escuchar activamente, negociacin y habilidades de mediacin. La gua de facilitacin incluye ejemplos de lecciones, marcos de tiempos sugeridos e instrucciones para expositores de cmo presentar mini-conferencias y establecer tareas y ejercicios para los participantes. Se incluyen ejemplos de ttulos. La FIMU est abierta a preguntas, retroalimentacin y sugerencias en el uso de este recurso. Deseamos que todos los que usan esta gua tengan gran xito. Linda Souter, Presidenta de FIMU 1998-2001

Mdulo 1 Introduccin a la Resolucin de Conflictos

1. Introduccin

Como en la vida personal, el conflicto en organizaciones es una cosa normal. No es nada de lo que debamos avergonzarnos. De hecho, el conflicto contribuye a la salud de organizaciones, lugares de trabajo y comunidad. En el ambiente de intereses competitivos y diversidad de necesidades que vivimos hoy en da, muchos lderes necesitan habilidades adicionales para enfrentarse al conflicto de modo constructivo. El clima de competencia que vivimos incrementa la tensin y reduce la energa disponible para trabajar en la misin, metas y objetivos de una organizacin. La entrega de programas y servicios sufre, mientras que las organizaciones se preocupan por sobrevivir. Las tensiones y los conflictos tienden a construirse en un clima de limitaciones, con expectativas no realistas y recursos inadecuados, por ejemplo el sndrome de hacer ms con menos. El conflicto interno y la falta de cooperacin son probablemente los mayores temas que las organizaciones no gubernamentales (ONGs) enfrentan hoy. Ya sea que el conflicto es entre el consejo y los empleados, el consejo y los ejecutivos, entidades nacionales y regionales y locales, regiones geogrficas, reas de inters distintas, por ejemplo la investigacin contra la educacin; el conflicto resta energa del liderazgo y direccin efectivos en la organizacin. Los conflictos se desarrollarn. Lo importante es cmo lidiamos con ellos. Las diferencias culturales juegan un papel muy importante aqu. Los valores personales y culturales tienen un impacto tanto en la percepcin de conflictos como en los mtodos usados para resolverlos. Ciertas tcnicas no siempre funcionan ni tampoco funcionan en todas las culturas. No todos los conflictos pueden ser resueltos. Este taller prctico de desarrollo de habilidades est diseado para los lderes, para ayudarlos a identificar y entender mejor el conflicto, cmo resolverlo, cmo establecer un clima de cooperacin y para estar al tanto y reconocer diferencias y necesidades culturales. En este taller, los participantes tienen oportunidad de trabajar habilidades y tcnicas que pueden ayudarles. El modo en que respondemos al conflicto puede determinar si se previene, resuelve o se le permite crecer hasta una gran disputa. Podemos elegir trabajar como organizacin o de modo individual. El taller ser ms til si se trabaja en situaciones reales y relevantes. Ayudar a entender que sin importar las diferencias de religin, raza o cultura, la gente de todos lados comparte la misma necesidad de ser aceptado y comprendido. Una necesidad que si no se satisface, est presente en el fondo de virtualmente todo conflicto. Se obtiene poco sin direccin constructiva del conflicto Considera las diferencias de opinin como oportunidades para aprender y no como obstculos que superar

2.

Teora de Resolucin de Conflictos

Demasiado seguido, el conflicto es percibido como negativo, algo que se debe evitar. Esto no es cierto, puede ser tanto constructivo como destructivo: El conflicto es constructivo cuando resulta en clarificacin, funciona como una vlvula para ventilar emociones y estrs; cuando las partes entienden las necesidades de los otros y utilizan el conflicto para construir cooperacin y confianza El conflicto es destructivo cuando desva energa, polariza a los grupos y profundiza diferencia; las partes toman posiciones encontradas creyendo que su modo es el correcto y desarrollan sentimientos negativos hacia los otros El conflicto no es ni bueno ni malo. Es parte de la naturaleza humana y se espera cuando los humanos interactan. El conflicto puede brindar oportunidades para adquirir nuevas habilidades, desarrollar habilidades para resolver problemas y crear energa. Si no se resuelve, el conflicto crece, por lo que es importante reconocer sus sntomas y enfrentarlo desde el principio, antes de que se vuelva destructivo. Inicialmente, la gente comienza a considerar que pueden haber diferencias de opinin en cierto tema. Una organizacin saludable atiende estas diferencias inmediatamente para prevenir que se expandan en una sensacin de desacuerdo sobre la cual nadie habla abiertamente. Si el conflicto no est abierto para discusin, la gente discutir sobre l en situaciones informales, creando desinformacin, posiciones y facciones. Es crtico que el conflicto se maneje abierta y justamente antes de que los nimos se calienten y la gente se empee en sus perspectivas. Algunos mensajes clave sobre el conflicto son: El conflicto no es ni bueno ni malo El conflicto es inevitable El conflicto no tiene que resultar en ganadores y perdedores En el conflicto ambas partes tienden a creer que su opinin es cierta Demasiado seguido ambas partes se ven a s mismas como vctimas inocentes que representan la verdad y la justicia Demasiado seguido ambas partes perciben todos los actos destructivos llevados a cabo por otros totalmente distintos a actos idnticos llevados a cabo por ellos mismos o por los que estn de su lado.

Ejercicio 1: Diferencia en percepciones de conflictos Por favor conteste las siguientes preguntas marcando un crculo en las frases que ms se aproximen a sus sentimientos y creencias. No hay preguntas correctas o incorrectas. a) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. b) 1. 2. 3. 4. c) 1. 2. 3. 4. 5. 6. Marque con un crculo la(s) frases(s) que mejor exprese cmo percibe o se siente con respecto al conflicto. El conflicto no es natural Existe algo mal con la gente que causea conflicto El conflicto es parte de nuestra vida diaria El conflicto puede ser emocionante y se le debe dar la bienvenida El conflicto debe ser resuelto rpida y necesariamente El conflicto puede ser positivo y constructivo. El conflicto es una necesidad virtual para el crecimiento y el cambio, para individuos y grupos El conflicto puede entenderse solo dentro del contexto en el que ocurre La mayora de los conflictos se lleva a cabo dentro del contexto de una relacin interpersonal. Qu frase(s) describe mejor sus sentimientos acerca de cmo deben de expresarse los conflictos? El conflicto debe de expresarse lo ms pronto posible para que desaparezca La expresin de un conflicto slo empeora las cosas, es mejor guardrselo para uno mismo Los conflictos son materia privada y se deben de resolver en privado Los conflictos pueden enriquecer a las personas y se deben resolver en pblico Qu frase(s) describe mejor sus sentimientos acerca de expresar sus emociones durante situaciones de conflicto? La manera de llegar a la resolucin del conflicto es expresando enfado Es terriblemente desagradable cuando la gente llora o grita durante reuniones, por lo tanto es importante evitar las emociones y mantenerse calmado Las emociones normalmente empaan el caso y por lo tanto no deben de ser expresadas Las emociones desarticulan el pensamiento lgico y debilitan la posicin de las partes Las emociones fortalecen la posicin de una parte La gente tiene que expresar sus emociones antes de que puedan continuar resolviendo el conflicto.

No existen respuestas correctas o incorrectas. Sus respuestas a las frases anteriores se ven influenciadas por sus antecedentes y cultura. Cmo influenci su marco cultural a sus percepciones? Podra darnos un ejemplo de cmo se resuelven los conflictos en su sociedad por medio de un refrn, dicho o cancin?

3.

Fuentes de Conflicto

Los conflictos tienen varias fuentes como: bienes materiales, principios, territorio, comunicacin, polticas, procesos y/ o personalidades. Podemos clasificarlos como conflictos instrumentales, conflictos de inters y conflictos personales o de relacin. Los conflictos instrumentales involucran metas, medios, procedimientos y estructuras. Los conflictos de inters involucran la distribucin de los medios como el dinero, tiempo, personal y espacio; o involucran factores que son importantes para la distribucin de estos medios como importancia, propiedad, competencia y experiencia. Los conflictos personales son acerca de cuestiones de identidad e imagen propia y aspectos importantes en relaciones. Los conflictos de relacin se pueden enfocar en la lealtad, abuso de confianza, falta de respeto o traicin a la amistad. Es importante definir la fuente del conflicto antes de decidir como resolverlo. No siempre es fcil resolverlo. Las partes pueden sabotear esfuerzos y hacer que el conflicto se magnifique. Un paso importante es analizar el conflicto antes de decidir la estrategia para resolverlo. Ejercicio 2: Fuentes del Conflicto Tmese unos minutos para identificar causas comunes o fuentes de conflicto en su organizacin o comunidad. Seale cada uno de los siguientes ejemplos que sean relevantes, adems de mencionar otros: Presiones de corto plazo contra metas a largo plazo Diferencia de percepciones, valores o normas culturales Jurisdicciones ambiguas, falta de claridad, competencia por recursos limitados Necesidades como poder, estatus, ego, reconocimiento y valor propio Actitudes parroquiales y regionales Cambio, quienes no quieren deshacerse de lo antiguo, otros movindose muy rpido Otras fuentes:

Comparta las fuentes del conflicto con otros para determinar qu se percibe como las mayores causas de conflicto en su organizacin o comunidad. Discuta entre quin es el conflicto, por ejemplo, existen grupos que normalmente tienen conflictos entre s?

4.

Mtodos de Resolver el Conflicto

El grfico 1 describe los cinco mtodos ms comnmente usados para resolver conflictos y cundo es apropiado o inapropiado utilizar cada mtodo. Situaciones distintas requieren de mtodos distintos. La utilidad de cada mtodo depende del contexto, tema, metas que se buscan alcanzar y la relacin entre las partes. En todo caso, se prefiere la colaboracin si es posible, ya que sta resulta en una ganancia para todas las partes involucradas. Ejercicio 3: Qu Mtodos? Ha utilizado cualquiera de estos mtodos al enfrentarse a conflictos en su organizacin o comunidad? Revise los conflictos que ha enfrentado y decida si alguno de estos mtodos lo ayudara a resolver conflictos. Ahora, en grupo, seleccione un conflicto que usara como ejemplo mientras trabajamos en informacin, habilidades y tcnicas de resolucin de conflictos.

Ejercicio 4: Descripcin de un Conflicto Muestra Cul es el conflicto?

Cul es la causa del conflicto?

Qu ha hecho usted hasta el momento para resolver el conflicto? (vea la tabla)

Cul es el resultado de lo que se ha hecho hasta el momento?

Grfico 1: Mtodos Bsicos para Resolver Conflictos

Mtodo Poder o competencia Qu sucede al usarlo El poder, posicin o fuerza de uno soluciona el conflicto. Yo estoy en lo correcto, t no ests en lo correcto Respeto mutuo y el acuerdo en resolver conjuntamente resulta en yo estoy en lo correcto, t ests en lo correcto Cada una de las partes deja algo para llegar a un punto medio, normalmente dejando no satisfechas a ambas partes. Estamos medio en lo correcto La gente evita el conflicto negando su existencia. Yo no estoy en lo correcto, t no ests en lo correcto Apropiado cuando: Cuando el poder viene con la posicin de autoridad y este mtodo ha sido acordado Se dispone de tiempo, las partes se comprometen a trabajar conjuntamente contra el problema Ambas partes resultan mejor con un pacto que intentando en una posicin de ganarperder El conflicto es relativamente poco importante, el momento es equivocado, se necesita un periodo de enfriamiento Cuando la preservacin de la relacin es lo ms importante en el momento Inapropiado cuando: Los perdedores no tienen poder para expresar sus preocupaciones No hay tiempo, compromiso o habilidad La solucin se disuelve tanto que el compromiso de las dos partes se pone en duda El conflicto es importante y no desaparecer sino que se seguir construyendo Si la tolerancia lleva a evadir un tema cuando otros estn listos para enfrentarlo

Colaboracin

Pacto o negociacin

Negacin o evasin

Complacer, Las diferencias se limar asperezas minimizan y la armona de la superficie se mantiene. Estamos en lo correcto, yo no estoy en lo correcto

5.

Curva de resolucin de conflictos

Comprender la curva de resolucin de conflictos puede ayudar a los individuos a comprender qu tan importante es dirigirse al conflicto temprano, en lugar de permitir que aumente. La evolucin de un conflicto normalmente comienza con una diferencia de opinin. La expresin abierta y la discusin de diferencias de opiniones en el momento puede llevar a que de difumine el conflicto. Si el conflicto se deja sin atender entonces se genera, se pueden formar facciones, las posiciones se pueden arraigar y se vuelve muy difcil para las partes resolverlo sin ayuda externa. Grfico 2: Evolucin de un Conflicto
Sentimientos negativos

Tiempo Sntoma del conflicto Discordia Conflicto Toma de posturas Separacin Aislamiento Destruccin Desilusin Fatiga

Enfrentar al conflicto desde temprano permite a los individuos involucrados controlar el desenlace y su propio destino. La negociacin ofrece el mayor control sobre el conflicto y el desenlace porque las partes trabajan juntas en resolver el conflicto. Si las partes no pueden trabajar juntas en la resolver el conflicto, pueden acudir a la mediacin, es decir, una parte neutral que ayuda a las partes encontradas. El mediador no resuelve el conflicto pero gua a las partes a desarrollar sus propias soluciones. Si la mediacin no funciona, el arbitraje se convierte en la siguiente opcin, un rbitro es designado para decidir el desenlace, por lo que quita la decisin de las manos de las partes encontradas. Si el arbitraje no funciona, el proceso final para resolver el conflicto es la adjudicacin, o sistema de justicia, en el que un juez o jurado decide el desenlace. Enfatizamos en la importancia de enfrentar el conflicto desde temprano. La accin temprana asegura mayor control e participacin de las partes afectadas.

Grfico 3: Curva de resolucin de conflictos

Los individuos involucrados en el conflicto tienen mayor control sobre el desenlace Negociacin Discusin entre dos partes, trabajar hacia un acuerdo sin ayuda Mediacin Un proceso voluntario con una tercera parte imparcial que ayuda a las partes a encontrar un acuerdo que los beneficie a ambos Los individuos involucrados en el conflicto tienen menos control Arbitraje Utilizar una tercera parte independiente para resolver una disputa, la tercera parte determina un acuerdo Adjudicacin El conflicto se resuelve por medio del sistema de justicia con un juez o un jurado

En el Mdulo Uno, el conflicto ha sido descrito, se han visto las diferencias en la percepcin de conflictos, las fuentes y los mtodos de resolver conflictos han sido descritos y se ha presentado la curva de resolucin de conflicto. Adems, los grupos de participantes han descrito una situacin de conflicto que podrn usar en el resto del taller. El taller ahora ofrece habilidades que ayudarn a resolver conflictos, incluyendo habilidades de comunicacin asertiva, y procesos de negociacin y mediacin.

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Mdulo 2 Comunicacin Asertiva

Cada persona tiene el derecho de ser tratada con respecto, el derecho a expresar sentimientos, opiniones y deseos, el derecho a ser escuchados y ser tomados en serio por los dems. A menudo, en situaciones de conflicto, estos derechos son ignorados. La comunicacin asertiva es un elemento crtica en resolver conflictos para que todas las partes ganen. Existen dos habilidades importantes en la comunicacin efectiva: Comportamiento asertivo, por ejemplo expresar claramente lo que sientes y decir lo que quieres; y escuchar activamente, por ejemplo, escuchar de un modo comprensivo y sin prejuicios. Existen varios estilos de comportamiento de comunicacin: pasivo, agresivo, pasivoagresivo y asertivo. Aunque cada uno de estos comportamientos puede ser apropiado en ciertas circunstancias, el estilo asertivo ofrece el comportamiento ms efectivo para tratar y reducir conflictos. Los individuos se tratan unos a otros con respeto y una actitud que dice yo estoy en lo correcto, t ests en lo correcto, y el resultado es que ambas partes tienen un sentimiento de haberse beneficiado por el encuentro. El comportamiento asertivo es la base para resolver conflicto por medio de la colaboracin. Caractersticas de los comportamientos de comunicacin 1. Comportamiento Pasivo Una persona pasiva dice, en efecto, que dejar a alguien ms decidir lo que le suceder. El comportamiento pasivo se hace notar cuando: 1. No participamos o compartimos nuestros pensamientos e ideas 2. Siempre nos quedamos en un punto medio sin tomar posicin 3. Permitimos que otros tomen decisiones por nosotros 4. Mantenemos la voz baja y / o evitamos contacto visual, nos quedamos sin llamar la atencin 5. Expresamos nuestro acuerdo con otros a pesar de lo que realmente sentimos 6. Nos afectamos a nosotros mismos para evitar afectar a otros 7. Nos consideramos menos diestros o capaces que otros. 2. Comportamiento agresivo El comportamiento agresivo es bsicamente lo opuesto al pasivo. Un comportamiento agresivo se revela cuando: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Interrumpimos a otros cuando estn hablando Tratamos de imponer nuestra postura en otros Tomamos decisiones por otros Acusamos, culpamos y hallamos culpa en otros sin importarnos sus sentimientos Afectamos a otros en lugar de a nosotros mismos Nos consideramos ms fuertes y ms capaces que otros Aceptamos responsabilidad y posiciones de autoridad para manipular o influenciar a otros.

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3. Comportamiento pasivo-agresivo Obviamente, el comportamiento pasivo-agresivo es una combinacin de los dos anteriores comportamientos. El comportamiento pasivo-agresivo se descubre cuando: 1. No participamos ni pensamientos cuando es apropiado, como en una reunin, pero hablamos mucho cuando ya el tema no puede ser enfrentado, como en la parte trasera del cuarto con una o dos personas 2. Negamos a la gente una oportunidad para tratar con los desacuerdos ya que las opiniones que no se expresan abiertamente son difciles de tratar abiertamente 3. Murmuramos o excluimos a algunas personas de escuchar nuestro punto de vista, o hacemos comentarios al margen a los que nadie puede responder ya que no fueron hechos a todo el grupo. 4. Comportamiento asertivo El comportamiento asertivo, en cambio, muestra firmeza positiva. El comportamiento asertivo se descubre cuando: 1. Permitimos a otros completar sus pensamientos antes de hablar 2. Apoyamos la posicin que va con nuestros sentimientos o con la evidencia 3. Tomamos nuestras propias decisiones de acuerdo a lo que pensamos que es lo correcto 4. Enfrentamos rectamente los problemas y las decisiones 5. Nos consideramos fuertes y capaces, pero generalmente equivalentes a otras personas 6. Enfrentamos responsabilidades con respeto a nuestra situacin, nuestras necesidades y derechos y los de los dems. Hay tres pasos para comunicarse asertivamente. Los tres pasos sencillos son:

Tres pasos para la comunicacin asertiva: 1. 2. Describa la situacin o idea tan clara y especficamente como pueda. Exprese cmo se siente sobre la situacin. (Utilice yo o mi para referirse a lo que siente y lo que piensa.) 3. Especifique lo que quiere. Incluya un plazo especfico.

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Por ejemplo, cuando alguien se mete enfrente de usted en la fila del microbs. Si usted elige responder asertivamente, el siguiente dilogo sera apropiado: Describa la situacin: Disculpe, hay una fila de gente que quiere subirse al microbs. Algunos hemos esperado ms de una hora. Exprese lo que siente: Me parece incorrecto que se meta en la fila sin importarle los dems y sus necesidades para llegar al trabajo a tiempo. Especifique lo que quiere hacer: Pienso que lo justo es que se vaya a la cola y espere su turno como todos los dems. Esto es solo un ejemplo del comportamiento asertivo. En este caso si el que se mete a la fila es corpulento, malvado, viene con una banda o trae un arma, el comportamiento pasivo podra ser ms apropiado para la situacin. Ahora veamos algunas situaciones para practicar el comportamiento asertivo. Ejercicio 5: Prctica de Comportamiento Asertivo En grupos de dos o tres, seleccione alguna de las siguientes situaciones, o alguna otra a la que se haya enfrentado y acte la situacin con otra persona practicando el comportamiento asertivo. Cuando haya terminado, pida retroalimentacin a su pareja, e intercambie los papeles y situaciones. Recuerdo modelar los tres pasos del comportamiento asertivo. Alguien se meti en la fila delante de usted. Alguien a quien respeta ha expresado una opinin con la que usted est muy en desacuerdo. Alguna persona de su organizacin tiene una queja especfica en la que insiste, aunque se ha tratado varias veces. Un amigo traicion su confianza o lo hiri. Alguien en su organizacin habla constantemente sobre otro miembro a sus espaldas. Esto divide y es destructivo a su organizacin.

Enumere otras situaciones en las que puede practicar el comportamiento asertivo:

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Habilidades para escuchar de modo activo Escuchar activamente es esencial para la resolucin de conflictos. Aqu hay algunas caractersticas: Escuche de modo comprensivo, usando su cuerpo completo, no solo sus odos. Escuche todo el mensaje poniendo atencin al lenguaje corporal, los sentimientos, el significado de lo que se dice y lo que no se dice. No emita prejuicios por historia previa, vestido, acento o caractersticas que no son relevantes. No interrumpa a la otra persona. Podemos escuchar de tres a cinco veces ms rpido que lo que alguien puede hablar. Si no est de acuerdo, no se vuelva agresivo. Repita los comentarios de la otra persona, presente su punto de vista y devuelva el dilogo a la otra parte por medio de preguntas sobre sus opiniones. (Nota: las normas culturales de naciones y sociedades varan bastante por lo que tienen una influencia importante en la habilidad de escuchar activamente)

Tcnicas para escuchar de modo activo 1) Atencin: usar indicadores no-verbales como inclinarse, asentir con la cabeza, sentarse en una posicin abierta y receptiva. 2) Parafrasear: repetir en sus propias palabras lo que la otra persona ha dicho, el enunciado no debe de conjeturar de ningn modo. 3) Hablar por uno mismo: utilizar frases con yo en lugar de hablar por otros (todos pensamos) o hablar en modo pasivo. No asuma nada acerca de los otros, sus opiniones o sus pensamientos. 4) Clarificar: pedir aclaracin o algn ejemplo para ilustrar a menudo ayuda a encontrar claridad en el significado. 5) Preguntar: emitir preguntar, identificar y explorar opiniones y alternativas, como por ejemplo utilizar preguntas concretas y abiertas para indagar en los temas. Puede ser de modo no verbal como una mirada que pregunta y entonces? Se puede utilizar el silencio para animar al que habla a que contine. 6) Alentar: pedir a la persona a platicarle ms sobre el tema o hacerle un comentario de apoyo como buena idea o me gusta ese procedimiento. 7) Reflexionar: reiterar la comunicacin como la escucha y la siente, por ejemplo usted parece estar muy convencido de esto. 8) Resumir: dar una sumario de lo que escuch. Esto ayuda a cerciorarse de que la comunicacin es correcta y que las ideas principales le llegaron a usted, el oyente. Ejercicio 6: Prctica para escuchar activamente En pares, seleccione un tema y lleve a cabo un dilogo con una persona comenzando por la discusin para que su pareja practique escuchar de modo activo. Luego cambie los papeles del que habla al que escucha. Dense retroalimentacin en sus habilidades para escuchar.

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Mdulo 3 Habilidades de Negociacin

La negociacin consiste en discusiones entre dos o ms partes sobre temas especficos con el propsito de llegar a un acuerdo que los satisfaga mutuamente. Todo el mundo es un negociador. Es algo que ocurre a diario. La vida es una serie interminable de interacciones que requieren negociacin. Diariamente usted se enfrenta a infinidad de situaciones en la que se le llama a negociar, a llegar a un acuerdo o a resolver conflictos o diferencias de opiniones (por ejemplo regatear en el mercado, o con su familia o amigos sobre el destino de las vacaciones). El tema no es si usted negocia o no, sino que tan efectivo es usted. La negociacin es una habilidad que puede ser mejorada con prctica. Tradicionalmente, la negociacin ha sido vista como una confrontacin, por ejemplo, hable recio y vea qu tanto puede conseguir. Esta actitud negativa esta incrustada en varias culturas. La mayora de los libres y cursos en negociacin se enfocan a la relacin de adversarios modelada en la compra o fusin hostil de compaas. Este taller es acerca de ganar- ganar, no acerca de batallas, guerras, oponentes o suma cero. Los negociadores efectivos no tratan de ganar a como de lugar. La negociacin en la que todos ganan es un enfoque a la negociacin que enfatiza los intereses y las metas comunes. Trabajando conjuntamente, las partes pueden buscar soluciones creativas y llegar a decisiones en las que todas las partes pueden ganar. El resto del mdulo 3 delinea las cuatro habilidades bsicas para convertirse en un negociador efectivo, incluyendo: 1. entenderse usted mismo; 2. definir desenlaces; 3. entender y definir posiciones; y 4. expresar y volver a expresar. Habilidad 1: Entenderse usted mismo Ejercicio 7: Entenderse usted mismo Probablemente la habilidad ms importante para un negociador efectivo es tener un entendimiento claro de uno mismo. Con un conflicto especfico en mente, responda las siguientes preguntas sobre usted tan honestamente como pueda y prepare un pequeo prrafo describindose a usted mismo en una negociacin. Seleccione una pareja y dgale. Cules son mis fortalezas y mis limitaciones? S escuchar correctamente? Por dnde soy vulnerable psicolgicamente? y vulnerable emocionalmente? Cules son mis prejuicios y sesgos? Qu tipo de clima creo en situaciones de negociacin? Cmo defino lo justo? Cules son mis necesidades durante la negociacin?

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Como resultado de este ejercicio, me hago las siguientes anotaciones a m mismo ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

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Habilidad 2: Definir desenlaces Ejercicio 8: Definir desenlaces Como segunda habilidad clave para la negociacin efectiva est entender su lnea de fondo es decir, el resultado menos aceptable para usted. Utilizando su conflicto ejemplo (o algn otro ejemplo si es apropiado), determina su mejor resultado y su resultado menos aceptable. Puede elegir especular sobre las mismas preguntas desde el punto de vista de la otra parte. Mi mejor resultado Mi resultado menos aceptable

El mejor resultado de la otra parte

El resultado menos aceptable de la otra parte

Habilidad 3: Entender y definir posiciones Un elemento clave en la negociacin es entender la diferencia entre posiciones e intereses, as, ir ms all de las posiciones para determinar los intereses subyacentes. Una posicin es una opcin con la que una parte est comprometida como solucin al conflicto. Un inters son las preocupaciones, necesidades y / o deseos subyacentes al conflicto, como por qu el conflicto emerge. Por ejemplo, el consejo ha tomado la decisin de no circular minutas de las juntas a sus miembros. Esto ha resultado en enojo y percepcin de secretos y falta de confianza. Posicin Consejo No circular minutas a los miembros Mantener la confidencialidad sobre ciertos temas Miembros El consejo debe de circular minutas o parece que estn escondiendo algo Saber qu es lo que sucede en la organizacin

Intereses

Al utilizar intereses en lugar de posiciones, la resolucin fue muy sencilla. El consejo circul las minutas, y los temas confidenciales se manejaron in camera (en una sesin cerrada). Las minutas solo contenan dos mociones de que el consejo haba entrado in camera y fuera de camera.

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Ejercicio 9: Definir posiciones e intereses Utilizando el ejemplo de conflicto de su grupo, identifique las posiciones y los intereses de ambas partes del conflicto e identifique cualquier enfoque comn o soluciones en la que todos ganan. Mos Posicin De ellos

Intereses

Por qu estas posiciones son distintas? Existe un punto de vista en comn alrededor de los intereses? Existen soluciones potenciales en las que todos resulten ganando? Desplazndose de posiciones a intereses Desafortunadamente, la mayora de la gente tiende a formar sus posiciones desde temprano. Entre ms tiempo se lleve un conflicto en resolver, las posiciones sern ms tenaces. Existen varias tcnicas para cambiar el enfoque de la gente de la posicin que apoyan a la que apoya sus intereses: Exprese oralmente su deseo de encontrar una solucin que beneficie a todas las partes. Sea claro sobre sus propias necesidades posicin. e intereses, ms que sobre su

Discuta qu tan importante es la solucin para la otra parte. Utilice la discusin para identificar problemas e intereses escondidos detrs de las posiciones expresadas. No conteste a las posiciones expresadas dando su propia posicin. Esto a menudo resultar en dos posiciones inamovibles que no pueden ser discutidas. Enmarque el problema de tal modo que pueda enfatizar la compatibilidad de intereses o la posibilidad de llegar a un acuerdo. Ofrezca varias posiciones diferentes a considerar que pueden responder a los intereses de todas las partes. Enfatice que todas las posiciones se merecen ser examinadas para ver cmo satisfacen los intereses de las partes.

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Habilidad 4: Expresar y volver a expresar los temas Muchos conflictos resultan de la falta de claridad sobre los temas. Una habilidad importante es ser capaz de enmarcar o expresar los temas de modo de que todos entiendan y estn de acuerdo en trabajar conjuntamente por una solucin comn. La expresin es una habilidad que requiere de prctica. A menudo, al tratar de expresar un tema claramente para que la gente lo perciba sin sesgo, se hacen varios intentos hasta que las partes concluyen la descripcin. Las siguientes son guas para una expresin efectiva: 1. Siempre exprese utilizando lenguaje neutral. Utilice lenguaje objetivo y que no culpe a nadie. Por ejemplo Estamos aqu para discutir porqu el seor A no ha pagado su cuota de membresa (culpando). Comencemos nuestra discusin sobre la morosidad de pago de las cuotas de membresas (neutral y factual). Desplace a los participantes de posiciones a intereses Difumine hostilidades Trate de clarificar el tema desde una perspectiva neutral Maneje un tema a la vez Acuerde que las dos partes quieran resolver el asunto Sea breve y conciso Enmarque, no resuelva.

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Una vez que el asunto ha sido enmarcado a satisfaccin de ambas partes de un modo claro y neutral, la resolucin se vuelve mucho ms fcil. Mientras progresa la discusin y cambian las opiniones y las posiciones, es apropiado re-enmarcar el asunto para asegurar que todo el mundo contina enfocado a los mismos puntos. Ejercicio 10: Expresar y volver a expresar los temas Volviendo a utilizar su ejemplo de conflicto, identifique los puntos clave que usted considera deberan de ser incluidos a la hora de enmarcar un asunto.

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Mdulo 4 Mediacin
La mediacin es la intervencin de una tercera persona imparcial dentro de una disputa. La diferencia entre la negociacin (cuando las partes trabajan conjuntamente para resolver el conflicto) y la mediacin es el tercer partcipe. La mediacin acerca a las personas a dialogar acerca del conflicto y a aceptar responsabilidad par encontrar una solucin conjuntamente. 1 Caractersticas de la Mediacin Participacin voluntaria de todas las partes Discusiones cara a cara El mediador no est sesgado y no tiene autoridad para tomar decisiones El mediador ayuda a cada parte a entender el tema y la perspectiva de la otra parte Cada partcipe tiene las mismas oportunidades hablar, presentar hechos y percepciones, y ser escuchado Toda la informacin relevante es compartida El acuerdo es aceptado por ambas partes, ya que se alcanz conjuntamente

2 El papel del mediador El mediador: Es un experto que est ayudando a la gente que tiene un conflicto a atenuar sus diferencias Escucha todas las opiniones durante la disputa Ayuda a clarificar las posturas de las partes Es imparcial No culpa a nadie, es neutral y objetivo No expresa su opinin personal Rene toda la informacin de modo que lleve al xito, si es posible Escribe un acuerdo que puede ser aceptado mutuamente y que es especfico, mesurable, obtenible, realista y con plazos 3 Habilidades del mediador Un mediador exitoso posee varias caractersticas: Escucha activamente: utiliza tanto habilidades verbales como comportamiento no verbal para expresar su atencin a lo que se dice y mostrar que entiende el contenido. Busca hechos: hace que las dos partes describan la situacin y presenta preguntas abiertas que no contienen juicios o crticas. Identificacin de puntos controversiales: define los puntos obvios de controversia as como las emocione o necesidades ms profundas. A menudo es difcil para alas partes en conflicto expresar estos puntos. Capaz de enmarcar puntos controversiales de tal modo que la tensin y la culpa se reduzcan. Facilita el acuerdo ayudando a las partes a identificar soluciones a puntos controversiales y delinear prioridades de accin.

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Consejos para los mediadores 1 2 3 Los mediadores deben de empujar a cada una de las partes a los zapatos de la otra parte para que puedan ver la situacin desde el punto de vista del otro. Algunas veces es importante tener calma para dar a cada una de las partes ms tiempo o para darle al mediador tiempo para decidir cmo continuar. Es muy importante mantener la confianza de ambas partes. Los mediadores deben de pasar la misma cantidad de tiempo con cada una de las partes y responder equitativamente a las preocupaciones de cada quin. El mediador puede presionar un poquito si estn siendo irracionales. Pero, en lugar de decirle a las personas que son irracionales, el mediador debe de preguntarle cul desenlace consideraran razonable y luego preguntar si piensan que la otra parte estara de acuerdo con esa evaluacin. Esto se llama control de la realidad y ayuda a ver si la percepcin de todas las partes es realista. Si la confianza se pierde, es necesaria una disculpa y puede ayudar a construir una nueva confianza. Algunas veces se requiere de disculpas mutuas, algunas veces no es necesario.

4 Tipos de disputas Como mediador, usted puede ser requerido para actuar en varios tipos de disputas. La siguiente gua lo puede ayudar a decidir si aceptar el papel de mediador. Las siguientes caractersticas deben de estar incluidas: 1 2 3 4 5 6 Ambas partes estn interesadas en resolver el problema Las partes tienen cierto sentimiento de responsabilidad por el conflicto. Son posibles varias soluciones. Ambas partes acuerdan participar en la mediacin. Las partes son capaces de comunicar efectivamente por lo menos en el nivel mnimo y pueden intercambiar informacin. La mayora de los mediadores piensan que los casos con violencia potencial no son aptos para la mediacin. El proceso de mediacin

Pasos en la mediacin Puntos clave para implementar el paso 1. Preparacin Papel del mediador, ayudar a los participantes a resolver su problema; los participantes piensan en soluciones y en cmo estar de acuerdo; el mediador gua el proceso para que esto suceda El mediador es una persona imparcial La participacin de ambas partes es voluntaria

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Reglas bsicas de comunicacin Solo una persona habla a la vez; los otros estn callados y escuchan Si las partes discuten, abusan o atacan al otro, el mediador tiene la responsabilidad de frenarlos el mediador protege a ambas partes Lo que ocurre durante la mediacin es confidencial y no se debe compartir con otros al menos que ambas partes estn de acuerdo en ello Reuniones separadas Cuando el mediador lo decida o lo solicite alguna de las partes, es posible llevar a cabo reuniones por separado con cada parte 2. Reconstruccin del conflicto Tarea del mediador: Concordar la secuencia de las partes para hablar (de acuerdo a lo que desean las partes) Escuchar activamente a cmo cuentan su historia Anotar protestas, preguntas y comentarios positivos de cada una de las partes Clarificar qu quiere alcanzar cada parte (cules son los intereses o necesidades) Procedimiento 1. Cada parte se turna en describir brevemente el conflicto 2. El mediador resume brevemente los puntos principales, enmarca el conflicto de manera neutral 3. El mediador checa para asegurar que los puntos principales se hayan entendido correctamente (prueba la realidad) 4. Si el conflicto tiene ms de un problema, escribirlos. Proponer el orden en que los problemas sern discutidos 5. Enumera los puntos positivos de la mediacin (como la voluntad de cooperar, atender las reuniones, compromiso con determinada causa) 6. Enumera los problemas emocionales (enojo, desilusin, falta de confianza). Es honesto y enmarca los comentarios sin sesgo. 3. Definicin de los puntos de disputa y acuerdo Objetivos Comenzar a considerar al otro como seres humanos Mover del enfoque en el pasado al enfoque en el futuro Trabajar en entender la posicin del otro Desplazarse de los ataques personales a resolver un problema comn

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Tcnicas para el mediador Parafrasear expresar la esencia de la historia en sus propias palabras Apreciar los sentimientos de cada una de las partes y su disposicin a resolver el conflicto Replantear las demandas y requerimientos en un lenguaje neutral Resumir proveer una sinopsis de puntos expresados y acuerdos hasta el momento Consejos en el procedimiento Si es necesario, tmese un descanso. Verifique con las partes si su versin de la disputa est de acuerdo con su planteamiento. Propngase resolver el punto ms fcil y ms neutral de la disputa. Pasos: comience con los problemas y hechos ms sencillos 4. Creacin de opciones aceptables 1. Lluvia de ideas de soluciones u opciones potenciales (sin evaluar) para el acuerdo 2. Si es necesario, establecer criterios objetivos con todas las partes para evaluar las opciones de solucin 3. Definir la importancia de estos criterios para seleccionar las mejores opciones. Consejos para el mediador Asegure que los participantes cubran todas las partes del problema Anmelos a crear soluciones Haga que las partes participen equitativamente en el nmero de propuestas desarrolladas Construya lazos entre las distintas propuestas Verifique qu soluciones acomodan a ambas partes Deje que las partes escojan soluciones que les acomoden Gue a las partes a elegir una solucin Afine las soluciones propuestas en conjunto 5. Creacin de un acuerdo El acuerdo debe ser: Especfico (concreto) Mesurable Obtenible (factible) Realista Oportuno

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Proceso para el acuerdo Escriba la propuesta en un lenguaje neutral y lalo en voz alta Registre puntos individuales en la muestra del acuerdo de modo separado Evite puntos generales o muy vagos Describa comportamientos concretos, actividades y lneas de tiempo para la actuacin de las partes Evite ser atrapado en lenguaje legal Haga que ambas partes firmen el acuerdo Cierre de la reunin cuando se alcanza el acuerdo Elogie a los participantes de ambas partes Designe un lmite para la siguiente reunin con las partes, si es necesario Resuma el progreso, el resultado y cualquier siguiente paso que se deba seguir Clausure la reunin En caso de que no haya acuerdo Resuma positivamente lo que se alcanz y lo que ocurri Identifique las dificultades y opciones que restan Pngase de acuerdo en los siguientes pasos, si existen y en que se involucren abiertamente Elogie a los participantes por su participacin

Lista para el mediador Resumi las posiciones y los intereses de cada parte? Exhort a las partes a ponerse en el lugar del otro? Requiri informacin de las expectativas bsicas o necesidades e intereses? Investig las posiciones, requerimientos, conjeturas y metas? Discuti la importancia o implicaciones de no llegar a un acuerdo? Hubo una reunin individual con las partes? Hizo que las dos partes se enfocaran en el futuro en lugar de en el pasado? Propuso mtodos para llegar a un acuerdo? Intent suavizar el intercambio hostil de opiniones? Protegi a los participantes de que los otros abusaran? Utiliz humor? Identific reas en comn entre las partes? Se asegur que el asunto en disputa fuera cubierto? Sugiri que la reunin fuera confidencial? Prepar un acuerdo final por escrito y firmado por todas las partes?

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Mediacin transcultural

La mediacin en una situacin en la que se presentan diferentes culturas y antecedentes requiere de un tipo de habilidades diferentes para el mediador. Conzcase usted mismo: Sus valores personales y culturales tienen impacto en el proceso de mediacin, en el comportamiento de las partes y por lo tanto en el resultado. Conozca a las partes: Si los valores y las tradiciones o costumbres culturales difieren de las suyas, es importante conocerlos antes de comenzar. Preprese para consultar con un experto. Sepa que algunas tcnicas o enfoques no funcionan en todas las culturas: Sea flexible en su modo de trabajar y trate de adaptar sus tcnicas para definir culturalmente los modos de tratar el conflicto. El comportamiento pasivo o agresivo se ve muy influenciado por la cultura. La asertividad de una parte puede no ser aceptada por los otros. La pasividad puede ser valorada como un punto a favor en otra cultura, pero puede considerarse una debilidad en otra. Est al tanto como tercera parte de cules son sus valores bsicos y qu es desconocido para usted. Si no lo hace, se arriesga a acrecentar el conflicto al influenciar a las partes a aceptar soluciones que son extraas para ellos. Puede terminar como parte de la disputa en lugar de ser el mediador. Consejos para mediadores en disputas transculturales En su preparacin para la mediacin, hgase la siguientes preguntas: Quin es normalmente el mediador en la cultura de esta parte, el ministro, rabino, sacerdote, profesor, shaman, alcalde, polica, jefe, ancianos o grupo de lderes? Cmo son percibidos los mediadores por las partes? Quin tiene la autoridad en esa cultura? Cundo funciona la mediacin para ellos? Cmo se ven las partes a s mismos, como personalidades individuales o como miembros de un grupo, como poderosas o sin poder, dependientes o independientes de las decisiones de otros? Es importante mantener la presencia sin importar lo dems? Cmo expresan el respeto y la estima? En grupos con mezclas tnicas con un alto grado de interaccin y contacto personal entre los miembros, hay una tendencia a reprimir el conflicto porque pondra en peligro la cooperacin o convivencia. Esto puede llevar a sentimientos negativos que pueden resultar en una explosin de emociones. Esto podra daar severamente las relaciones y llevar a la separacin y aislamiento contra productivos. Se tiene que intentar de reunirlos de nuevo y definir condiciones en la que se pueden expresar las emociones. Desde all, el proceso de mediacin o negociacin puede volver a tomar su rumbo apropiado.

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Mdulo 5 Utilizacin de las habilidades

En los mdulos previos, hemos cubierto una variedad de habilidades y procesos esenciales para resolver conflictos. Este mdulo final brinda una oportunidad para practicar estas habilidades en un ambiente comprensivo y sin prejuicios utilizando conflictos reales. Ejercicio 11: Actuacin de la resolucin de conflictos En grupos de cuatro o cinco, elija un conflicto para trabajar en conjunto. Paso uno: describa el conflicto y las circunstancias que lo rodean (5 minutos) Paso dos: determine si desea llevar a cabo una negociacin (dos pares) o una mediacin (con una tercera parte neutral (2 minutos) Paso tres: elijan papeles para trabajar con el conflicto, como el de mediador, partcipe A, partcipe B (3 minutos) Paso cuatro: acte el conflicto e intente llegar a un acuerdo (20 minutos) Paso cinco: evale la actuacin del grupo utilizando la siguiente lista (15 minutos).

Grfico 4: Evaluacin de la actuacin Estuvo bien Sugerencias para mejorarlo Claridad del conflicto y de los hechos que lo rodean Entendimiento de la causa del conflicto Escucharse activamente el uno al otro Trabajar para encontrar un punto de vista en comn Querer una solucin en la que todos ganan Comunicarse de modo asertivo Enfocarse en el futuro, no en el pasado Satisfaccin con el desenlace y preparacin para implementar los acuerdos

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Enumere las lecciones aprendidas a la hora de actuar un ejemplo de conflicto. Lecciones aprendidas

Ejercicio 12: Planear acciones Finalmente, rena todo lo que ha aprendido y decida qu har como resultado de este taller. Revise un conflicto en el que est involucrado y determine cmo lo va a enfrentar. Complete la tabla para ayudarse a tomar accin. Describa brevemente el conflicto y su causa: ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Qu puede hacer Cmo lo puede hacer Quin necesita involucrarse Para cundo lo resolver

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