Manual Gestión Preventiva

MANUAL BSICO DE GESTIN PREVENTIVA
Manual elaborado por Profesionales pertenecientes al Equipo de Gestin Preventiva Ricardo Bentez, Javier Palma, Oscar Zavala Gerencia de Prevencin. INP Sector Activo
NDICE
1. MDULO FUNDAMENTOS BSICOS DE LA PREVENCIN DE RIESGOS PROFESIONALES ............................................................................................................................ 5 1.1. 1.2. 1.3. DEFINICIONES BSICAS ............................................................................................. 6 INTRODUCCIN............................................................................................................. 7 LA SEGURIDAD Y LA HIGIENE INDUSTRIAL ....................................................... 7
1.4. ACCIDENTES EN EL TRABAJO.................................................................................. 8 1.4.1. Accidentes del Trabajo o Accidentes en el Trabajo?..................................................... 8 1.4.2. Causalidad de los Accidentes .......................................................................................... 8 1.4.3. Concepto GEMA............................................................................................................. 9 1.4.4. Incidentes ........................................................................................................................ 9 1.4.5. Consecuencias de los Accidentes en el Trabajo ............................................................ 10 1.5. ENFERMEDADES PROFESIONALES....................................................................... 11 1.5.1. Agentes Contaminantes................................................................................................. 11 1.5.2. Otros Factores de Origen Laboral ................................................................................. 11 1.6. DIFERENCIAS ENTRE ACCIDENTES DEL TRABAJO Y ENFERMEDADES PROFESIONALES ..................................................................................................................... 12 1.7. 1.8. 2. 2.1. 2.2. PLANOS DE ACCIN DE LA PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES ....... 13 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS .......................................................................... 14 INTRODUCCIN........................................................................................................... 16 INSPECCIONES PLANEADAS DE SEGURIDAD .................................................... 16
MDULO TCNICAS PREVENTIVAS BSICAS .............................................................. 15
2.3. OBSERVACIONES PLANEADAS DEL TRABAJO.................................................. 21 2.3.1. Etapas de la Observacin Planeada ............................................................................... 21 2.3.2. Pautas para la Puesta en Marcha de las Observaciones................................................. 22 2.4. ANLISIS Y PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO SEGURO (Tcnica Avanzada de Prevencin de Riesgos Profesionales) ........................................................................................ 28 2.4.1. La Estructura de un Anlisis de Trabajo ....................................................................... 28 2.5. TCNICAS PARA LA INVESTIGACIN DE ACCIDENTES ................................ 31 2.5.1. Fuentes o Causas de los Accidentes:............................................................................. 31 2.5.2. Investigacin de Accidentes e Incidentes...................................................................... 34 2.6. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS .......................................................................... 39 3. MDULO OBLIGACIONES LEGALES BSICAS DE LAS EMPRESAS EN MATERIA DE SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO ....................................................................... 40 3.1. INTRODUCCIN........................................................................................................... 41
Manual Bsico de Gestin Preventiva
3.2. SEGURO CONTRA RIESGOS DE ACCIDENTES DEL TRABAJO Y ENFERMEDADES PROFESIONALES................................................................................... 41 3.3. 3.4. CONDICIONES MNIMAS DE HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO.... 42 ELEMENTOS DE PROTECCIN PERSONAL ........................................................ 43
3.5. GESTIN PREVENTIVA ............................................................................................. 43 3.5.1. Reglamento Interno de Higiene y Seguridad ................................................................ 43 3.5.2. Derecho a Saber ............................................................................................................ 44 3.5.3. Comits Paritarios de Higiene y Seguridad................................................................... 45 3.6. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS .......................................................................... 47 4. MDULO CONSTITUCIN Y FUNCIONAMIENTO DE LOS COMITS PARITARIOS DE HIGIENE Y SEGURIDAD ....................................................................................................... 48 4.1. 4.2. 4.3. INTRODUCCIN........................................................................................................... 49 CONTRALORA GENERAL DE LA REPBLICA .................................................. 49 DIRECCIN DEL TRABAJO ...................................................................................... 50
5. MDULO EL ROL DEL SUPERVISOR EN LA PREVENCIN DE RIESGOS PROFESIONALES .......................................................................................................................... 59 5.1. INTRODUCCIN........................................................................................................... 60 5.2. CONCEPTO DE ROL .................................................................................................... 62 5.2.1. AMBIGEDAD DE ROL ............................................................................................ 64 5.2.2. CONFLICTO DE ROL ................................................................................................. 65 5.3. ACTITUDES Y HABILIDADES DE LOS SUPERVISORES FRENTE AL CAMBIO...................................................................................................................................... 66 5.3.1. ASPECTOS GENERALES DEL CAMBIO ................................................................. 66 5.3.2. Implementacin del cambio .......................................................................................... 67 5.3.3. Proceso de aprendizaje .................................................................................................. 67 5.4. IMPLICANCIAS DEL CAMBIO EN LAS ACTITUDES Y HABILIDADES DE LOS MANDOS MEDIOS........................................................................................................... 67 5.5. RESISTENCIA AL CAMBIO ....................................................................................... 69 5.5.1. Los mandos medios....................................................................................................... 69 5.5.2. Los trabajadores ............................................................................................................ 70 5.6. EL SUPERVISOR COMO LIDER ............................................................................... 70 5.6.1. Algunos errores de actitud de los Mandos Medios (Supervisores). .............................. 70 5.6.2. EL LDER EFICAZ ...................................................................................................... 71 5.6.3. TIPOS DE LDER......................................................................................................... 72 5.6.4. ESTRATEGIAS DE UN LIDER .................................................................................. 73 5.7. 6. 6.1. 6.2. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS:......................................................................... 78 INTRODUCCIN........................................................................................................... 80 LA EMPRESA COMO SISTEMA ................................................................................ 80 MDULO CONTROL ADMINISTRATIVO DEL RIESGO OPERACIONAL.................... 79
6.3. ADMINISTRACION DEL RIESGO............................................................................. 82 6.3.1. MODELO ISMEC......................................................................................................... 84 6.4. ETAPAS DEL CONTROL............................................................................................. 87 6.4.1. LA SECUENCIA DEL DOMINO ................................................................................ 89 6.5. POLTICA DE PREVENCIN..................................................................................... 95 6.5.1. Ejemplo de Poltica Preventiva ..................................................................................... 97 6.6. ELABORACIN PROGRAMA DE PREVENCIN DE RIESGOS Y SALUD OCUPACIONAL......................................................................................................................... 98 6.6.1. Funciones y Responsabilidades................................................................................... 102 6.6.2. Evaluacin de Riesgos ................................................................................................ 104 6.6.3. Planificacin de Actividades Preventivas ................................................................... 105 6.6.4. Informacin, Formacin y Participacin de los Trabajadores..................................... 106 6.6.5. Tcnicas de Prevencin ............................................................................................... 107 6.6.6. Orden y Limpieza........................................................................................................ 112 6.6.7. Observaciones Planeadas del Trabajo ......................................................................... 114 6.6.8. Investigacin de Accidentes e Incidentes.................................................................... 115 6.6.9. Actuaciones Frente a Cambios Previsibles ................................................................. 117 6.6.10. Actuaciones Frente a Sucesos Previsibles............................................................... 119 6.6.11. Documentacin del Sistema Preventivo.................................................................. 120 6.7. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS:....................................................................... 122
1. MDULO FUNDAMENTOS BSICOS DE LA PREVENCIN DE RIESGOS PROFESIONALES
1.1.
DEFINICIONES BSICAS : Un suceso imprevisto, no deseado, que interrumpe o interfiere la continuidad del trabajo, que puede dar por resultado un dao para las personas o a la propiedad. Toda lesin que una persona sufra a causa o con ocasin del trabajo y que le produzca incapacidad o muerte (Ley 16.744). Enfermedad humana es el conjunto de modificaciones psico-orgnicas que siguen a la accin de una causa, que altera el equilibrio de salud del individuo. No es slo lesin, a sta se suma la reaccin de quien la sufre, con un sentimiento personal aflictivo, el conocimiento de su situacin y los cambios funcionales, morfolgicos y (hablando ms generalmente) vitales que despierta. Es aquella causada de una manera directa por el ejercicio de la profesin o el trabajo que realice una persona y que le produzca incapacidad o muerte (Ley 16.744). Es un acontecimiento imprevisto, no deseado, que interrumpe o interfiere el proceso normal de trabajo; y que en circunstancias un poco diferentes, pudo haber resultado en dao fsico a las personas y/o dao a la propiedad. Es una situacin de riesgo potencial no controlado, por cuanto puede esperarse con bastante certeza que se produzca daos a las personas o a la propiedad. Es la trascendencia o relevancia que puede asumir un riesgo cuando se materializa en accidente o enfermedad. Es una o ms condiciones existentes en una variable que poseen la potencialidad suficiente para degradar un sistema. O sea l o los riesgos sealan la probabilidad de prdidas en un perodo especfico de actividad de Sistema. Desde la perspectiva de la Salud Laboral el Riesgo se define como toda situacin de trabajo que pueda ocasionar dao al trabajador. La Organizacin Mundial de la Salud define salud como el estado completo de bienestar fsico, mental y social, y no slo como la ausencia de enfermedad o invalidez.
Accidente en el Trabajo
Accidente del Trabajo
Enfermedad
Enfermedad Profesional
Incidente (casi-accidente) :
Peligro
Prdida Riesgo
: :
Salud
1.2.
INTRODUCCIN
Los procesos productivos entraan ciertos riesgos que amenazan, no slo la salud de los trabajadores, sino que tambin, la integridad fsica y funcional de herramientas, mquinas, equipos, materiales e instalaciones. La materializacin de estos riesgos se expresa en accidentes en el trabajo y enfermedades profesionales. El alcance que tienen los efectos negativos asociados con la ocurrencia de estos eventos es amplio, involucrando elevados costos morales, econmicos y sociales, tanto para las personas lesionadas, como para sus familias, las empresa y la sociedad en su conjunto. El estudio de las secuencias de acontecimientos que originan los accidentes en el trabajo y las enfermedades profesionales demuestra que, en su mayora, estos eventos tienen fuentes plenamente identificables. Se sabe, por consiguiente, que es totalmente factible prevenir y evitar su ocurrencia. Identificar y controlar oportunamente los factores de riesgo presentes en el trabajo son tareas clave a fin de conseguir una eficaz erradicacin de la siniestralidad en la empresa, contribuyendo de esta manera a mejorar la calidad de vida de los trabajadores y el funcionamiento global de la organizacin.
1.3.
LA SEGURIDAD Y LA HIGIENE INDUSTRIAL
El quehacer de la Prevencin de Riesgos Profesionales (PRP) est orientado, en su concepcin tradicional, a evitar la ocurrencia de accidentes y enfermedades de origen laboral. Para ello, la PRP se apoya principalmente en dos disciplinas fundamentales: la Seguridad Industrial y la Higiene Industrial. La Seguridad Industrial focaliza sus acciones en evitar la ocurrencia de accidentes en el trabajo. Todos los factores que pudieren ser fuente de accidentes en el trabajo son de inters para esta disciplina. Se incluyen entre otros, el orden y aseo de los lugares de trabajo, superficies de trabajo y desplazamiento, Elementos de Proteccin Personal (para riesgos no higinicos), y ciertos factores intrnsecos a las personas. La Higiene Industrial se orienta hacia la prevencin de las enfermedades que puedan presentarse en los trabajadores, a causa directa de su desempeo laboral. La American Industrial Higienist Association (AIHA) define la Higiene Industrial como la ciencia y arte dedicados al reconocimiento, evaluacin y control de aquellos factores ambientales o tensiones emanadas o provocadas por el lugar e trabajo y que puedan ocasionar enfermedades, distribuir la salud y el bienestar o crear algn malestar significativo entre los trabajadores o los ciudadanos de una comunidad.
1.4.
ACCIDENTES EN EL TRABAJO
1.4.1. Accidentes del Trabajo o Accidentes en el Trabajo? La definicin legal de accidente del trabajo es til para los propsitos del Seguro Social contra Riesgos de Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales (Ley 16.744), pero es demasiado limitada para ser utilizada dentro del enfoque terico de la Prevencin de Riesgos Laborales. Esto se debe, bsicamente, a que el accidente del trabajo definido en esos trminos implica inexorablemente la existencia de lesiones personales, excluyendo de hecho todos aquellos acontecimientos inesperados y no deseados que slo ocasionan daos a los equipos, materiales, a la propiedad, y a otros valores intangibles de la empresa, tales como la productividad o la calidad. El concepto de Accidentes en el Trabajo incluye todos los acontecimientos inesperados y no deseados que ocasionen prdidas, tanto para las personas (lesiones), como para la empresa (Daos materiales, econmicos, bajas en los niveles de productividad y calidad, entre otros).
1.4.2. Causalidad de los Accidentes Todos los Accidentes en el Trabajo obedecen a un principio de causalidad, es decir, son efecto de una o ms causas identificables y no de la mera casualidad. Por lo general, los accidentes no obedecen slo a una causa, sino que son el fruto de la combinacin de varias de ellas. Se puede decir que la presencia de estas causas configuran las condiciones ideales para que el hecho (accidente) inevitablemente ocurra. La oportuna identificacin de estas causas y, por sobre todo, de los factores generadores de ellas, es clave si se desea evitar de manera eficaz la ocurrencia de futuros accidentes en el lugar de trabajo. Dichas causas pueden pertenecer al entorno fsico de los trabajadores, o ser el producto de sus propios comportamientos. A aquellas causas, potencialmente generadoras de accidentes, que pertenecen al entorno fsico de los trabajadores, se les denomina condiciones inseguras. A modo de ejemplo estas pueden ser: falta de dispositivos de seguridad, orden deficiente, iluminacin inadecuada, superficies inestables, etc. A aquellas causas que pertenecen al mbito de las personas se les denomina acciones inseguras. Dentro de estas se pueden encontrar, a modo de ejemplo: operar sin autorizacin, usar herramientas en mal estado, no utilizar elemento de proteccin personal, etc. Es importante mencionar que dentro de las acciones inseguras se consideran tanto las acciones como las omisiones (de accin) de las personas. Las acciones inseguras se relacionan directa o indirectamente con casi la totalidad de los accidentes que ocurren en el lugar de trabajo. Detrs de una condicin insegura existe siempre o casi siempre una accin insegura.
Cabe mencionar que el enfoque utilizado por la Prevencin de Riesgos Laborales para investigar los accidentes, no se orienta hacia la determinacin de culpas, sino que, ms bien, pretende detectar fallas en los procesos, a objeto de adoptar las medidas correctivas necesarias que permitan evitar la generacin futura de eventos similares.
1.4.3. Concepto GEMA En todo proceso productivo es posible identificar cuatro elementos comunes que interactan constantemente entre s; estos son: gente, equipos, materiales y ambiente. Todos ellos constituyen el concepto GEMA. La relacin de estos elementos determinar la posibilidad de que se puedan producir fallas durante el proceso, incluyendo los accidentes en el trabajo. Es imprescindible velar porque las relaciones que mantienen estos elementos sean armnicas y no constituyan fuentes de degradacin para ninguno de ellos en particular, o para el sistema total.
1.4.4. Incidentes Frank E. Bird, un estudioso de la seguridad, en el ao 1969 basndose en abundante informacin recopilada sobre accidentabilidad, concluy que por cada accidente con lesin e incapacidad (concepto legal de accidente del trabajo) se producen 10 accidentes con lesiones leves sin das de incapacidad, 30 accidentes con daos a la propiedad sin lesin a las personas, y 600 incidentes o cuasi-accidentes. Estos incidentes son aquellos acontecimientos de riesgo que, en circunstancias un poco distintas, hubieran producido daos a las personas o a la propiedad. Por consiguiente, el control oportuno de estos incidentes es clave para evitar la ocurrencia de accidentes con consecuencias "graves" en los lugares de trabajo.
1 10 30 600
Lesin Seria o Incapacitante Lesiones Leves
Accidentes con Daos a la Propiedad Incidentes que no Presentan Lesiones o Daos Visibles
Fuente: Frank E. Bird, Administracin del Control de Prdidas .
1.4.5. Consecuencias de los Accidentes en el Trabajo Las consecuencias relacionadas con los accidentes en el trabajo no slo se reducen a personas lesionadas y daos a la propiedad. Esto constituye slo la parte inmediatamente visible del problema. Los costos econmicos para la empresa, los daos morales, el impacto sobre las familias involucradas, las eventuales sanciones legales, son slo algunos ejemplos del alcance que pueden tener los efectos negativos asociados con los accidentes que se producen en el trabajo. Desde el punto de vista de la empresa, los costos derivados de accidentes en el trabajo pueden ser de dos tipos. Se tienen los costos relacionados directamente con los acontecimientos, denominados como costos directos. Estos incluyen: salarios pagados a las personas accidentadas sin das de licencia asociados, tiempos improductivos de las personas, prdidas de productividad por inactividad de maquinas y equipos, costo del personal sustituto del accidentado, entre otros. A los otros tipos de costos se les denomina costos indirectos. Incluyen: costos asociados con la investigacin de accidentes, aumento en la tasa de fallas del proceso por reemplazo de las personas accidentadas o maquinaria deteriorada, prdidas comerciales por incumplimiento en la entrega de pedidos, tiempos utilizados por motivos judiciales, etc. Algunos autores prefieren establecer la clasificacin de los costos de acuerdo a un criterio fundado sobre la cobertura econmica. As entonces, bajo sta perspectiva el anlisis se realiza sobre los costos asegurados y los costos no asegurados.
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1.5.
ENFERMEDADES PROFESIONALES
La salud de los trabajadores puede ser deteriorada producto del ejercicio de determinadas ocupaciones, contrayendo as enfermedades profesionales. La diferencia fundamental entre una enfermedad comn y una profesional radica en que esta ltima se produce a causa directa del ejercicio de la profesin o el trabajo que realiza la persona afectada (silicosis, bisinosis, sordera profesional, etc.). La enfermedad comn, por su parte, es aquella que puede ser contrada corrientemente por una persona entre la poblacin.
1.5.1. Agentes Contaminantes Los agentes contaminantes asociados con la generacin de enfermedades profesionales, que pueden estar presentes en los ambientes de trabajo son: Agentes Fsicos Agentes Qumicos Agentes Biolgicos : : : Ruido, Temperaturas Radiaciones, etc. Extremas, Presiones Anormales,
Aerosoles, Gases y Vapores. Bacterias, virus, hongos, etc.
Los lmites mximos permisibles de exposicin a los contaminantes ambientales se establecen en el DS N 594 del Ministerio de Salud.
1.5.2. Otros Factores de Origen Laboral Ciertas enfermedades profesionales, principalmente de naturaleza musculoesqueltica y psicolgica, no son consecuencia directa de un agente fsico, qumico o biolgico, sino que ms bien, obedecen a complejas interacciones entre el ser humano y su entorno de trabajo. La higiene industrial, disciplina tradicionalmente abocada a estudiar los factores laborales que producen enfermedades, ha tenido que ser complementada en esta tarea por otra disciplina relativamente moderna, la ergonoma. La International Ergonomics Society define la Ergonoma como: Tanto la disciplina cientfica relacionada con la comprensin de las interacciones entre humanos y otros elementos de un sistema, as como la profesin que aplica teora, principios, datos y mtodos para disear a fin de optimizar el bienestar humano y el rendimiento global del sistema.
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La definicin adoptada por el rea de Ergonoma del INP Sector Activo es: Ciencia multidisciplinaria e interdisciplinaria preocupada de adaptar el trabajo y el medio ambiente fsico y laboral, a la persona, de manera de optimizar los recursos y generar un ambiente de trabajo que considere el confort, la eficacia, la seguridad y los aspectos humanos como un factor indispensable en el ambiente laboral. Todo esto de acuerdo a configuraciones que consideran: Aspectos Fsicos: Herramientas, maquinaria. Aspectos relacionados con la Lgica: Cdigos, seales, lenguaje. Aspectos Organizacionales: Coordinacin, comunicacin, estructura.
1.6.
DIFERENCIAS ENTRE ACCIDENTES DEL TRABAJO Y ENFERMEDADES PROFESIONALES
Los Accidentes del trabajo y las Enfermedades Profesionales tienen en comn el producir efectos negativos sobre los estados de salud de las personas. No obstante, existen ciertas diferencias que son determinantes para dilucidar la naturaleza de una patologa de origen laboral. La siguiente tabla seala las principales diferencias existentes:
Factor Diferenciador Presentacin Iniciacin
Accidentes del Trabajo
Enfermedades Profesionales
La presentacin de los daos La presentacin de los daos sobre la salud es inesperada sobre la salud es esperable Los daos se inician en forma Los daos se presentan en forma sbita y brusca ms lenta Los daos se presentan de forma Los daos se manifiestan de una constante, y muchas veces la sola vez y por lo general son persona no percibe a tiempo los fcilmente apreciables efectos acumulativos Establecer la relacin causaSe reconocen fcilmente los efecto requiere de un estudio ms factores generadores de los acucioso. Por lo general no es daos y, por ende, su relacin fcil determinar el origen laboral con el trabajo de las patologas
Manifestacin
Relacin de causalidad
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1.7.
PLANOS DE ACCIN DE LA PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES
Bsicamente, existen tres planos de actuacin para la Prevencin de Riesgos Laborales. El primer plano es el preventivo. Es el ideal porque evita y controla el riesgo desde la fuente, de manera que no se produzcan accidentes en el trabajo y enfermedades profesionales. Aqu se pueden realizar por ejemplo cambios en los materiales utilizados, mejorar los sistemas de trabajo, capacitar al personal, etc. El segundo plano de actuacin es el protectivo. En este plano el riesgo es inminente y se estima que las acciones tomadas en el primer plano no fueron suficientes. Por consiguiente se debe proteger al trabajador del entorno agresivo. Es aqu donde los Elementos de Proteccin Personal juegan un rol protagnico. Guantes, cuerdas de vida, cascos, polainas, entre otros, deben ser siempre utilizados si la probabilidad de que se produzca un accidente es alta o se este constantemente expuesto a una agente contaminante. Finalmente, es imprescindible estar preparado para reducir a su mnima expresin posible los daos, si llegase a producirse un acontecimiento inesperado en el trabajo. Este es el plano reparatorio.
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1.8.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
BIRD FRANK E.. Administracin del Control de Prdidas. Tercera Edicin, Consejo Interamericano de Seguridad, EEUU, 1993. CORTS D. JOS MARA. Seguridad e Higiene del Trabajo, Tcnicas de Prevencin de Riegos Laborales. Tercera Edicin, Alfaomega, Mxico, 2001. GRIMALDI JOHN V. Y SIMONDS ROLLIN H.. La Seguridad Industrial, Su Administracin. Segunda Edicin, Alfaomega, Mxico, 1996. Ley N 16.744: Establece Normas Sobre Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales.
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2. MDULO TCNICAS PREVENTIVAS BSICAS
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2.1.
INTRODUCCIN
Una gestin preventiva exitosa al interior de la empresa, slo se consigue a travs del involucramiento efectivo de los trabajadores. Es por consiguiente, absolutamente necesario que se asignen roles y responsabilidades sobre el tema, y se entreguen herramientas preventivas eficaces. Por otra parte, es necesario motivar y capacitar permanentemente a los trabajadores. El presente curso pretende entregar las herramientas bsicas que permitan al trabajador apoyar la gestin preventiva en el trabajo de una manera eficaz.
2.2.
INSPECCIONES PLANEADAS DE SEGURIDAD
Esta tcnica tienen como objetivo detectar todas las condiciones subestandar que, presentes en el medio ambiente laboral, pueden generar prdidas. Las inspecciones deben llevarse acabo en cada una de las reas de la empresa. Los riesgos detectados por medio de las inspecciones deben ser registrados en formularios para clasificarlos y corregirlos. Hay dos clases bsicas de inspecciones que se deben usar y que ayudarn a hacer el trabajo correctamente: las informales y las planeadas. La primera es tan corriente que no necesita mucha explicacin, se hacen constantemente a medida que se realizan las actividades normales. Para una inspeccin planeada muchos administradores han aprendido a tomar nota de las condiciones subestandar a medida que las descubren. El tomar nota ayuda a refrescar la memoria para precisar las observaciones que requieran prioridad. Es importante sealar que las inspecciones informales deben ser un suplemento de las inspecciones planeadas. Las inspecciones planeadas frecuentemente identifican las fuentes de: Lesiones. Prdidas innecesarias (o robo) de materiales. Contaminacin de las aguas y del aire. Daos a la propiedad. Perdidas de energa. Herramientas y equipos defectuosos. Espacio desperdiciado o mal utilizado, etc.
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Se debe inspeccionar cualquier parte, de cualquier cosa, que pueda presentar una condicin que pueda interrumpir o degradar el proceso productivo. Por ejemplo: 9 Que presente desgaste. 9 Que tenga signos de corrodo. 9 Que favorezca la inflamabilidad. 9 Que est flojo. 9 Que sea excesivo. 9 Que tenga caractersticas qumicas txicas, etc.
Las partes crticas que son comunes en muchas operaciones, estn relacionadas con los equipos de control, resguardos, partes elctricas y conexiones. Por ejemplo: 9 Correas. 9 Interruptores. 9 Vlvulas de seguridad. 9 Controles de velocidad. 9 Ejes. 9 Cadenas. 9 Engranajes. 9 Ganchos, etc.
Cada parte crtica, debe ser identificada en la tarjeta con el equipo al cual pertenece. La fuente de informacin, sobre la frecuencia de las inspecciones de las partes crticas, debern ser los proveedores de los equipos, quienes pueden facilitar fichas tcnicas en espaol con informacin especfica sobre la frecuencia de las inspecciones y de las caractersticas del equipo.
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Antes de establecer la frecuencia de inspeccin se deben hacer las siguientes preguntas: 1. Cul es la prdida potencial si esta parte falla? 2. Cul es la probabilidad de dao fsico a la gente o dao a la propiedad, si algo falla? 3. Con qu rapidez es posible que falle la parte? 4. Si ocurre una falla es difcil de reparar o reemplazar? 5. Cul es la experiencia de fallas con esta parte en particular?
Antes de llevar a cabo cualquier inspeccin, se debe tomar un tiempo para prepararse, revisando las inspecciones previas dando con esto un plus a la inspeccin. Por ejemplo, las cosas tpicas que merecen la atencin son: Movedores de aire: sopladores, ventiladores, etc. Condiciones atmosfricas: polvo, humo, vapor, neblina, etc. Vehculos motorizados: camiones, automviles, etc. Edificios: ventanas, puertas, escaleras, techos, pisos, paredes, etc. Sustancias qumicas: cidos, custicos, todos los qumicos txicos. Recipientes: todos los objetos (fijos o porttiles) para colocar materiales; por ejemplo: cajas, cajones, tarros, barriles, etc. Transportadores: todos los sistemas mecnicos para mover materiales. Equipos tipo ascensores: plataformas mecnicas, montacargas ascensores, etc. Explosivos y detonadores: todos los qumicos con propiedades explosivas. Equipos elctricos: cajas de interruptores, paneles, transformadores, cables y conexiones, fusibles, luminarias, etc. Equipos de control de incendios: todos los equipos para controlar y combatir el fuego; por ejemplo: extintores, mangueras. Materiales inflamables: todos los materiales lquidos o slidos que queman con facilidad. Resguardos: todos lo resguardos fijos y mviles para maquinaria y equipos.
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Herramientas porttiles: todas las herramientas porttiles, mecnicas y manuales. Maquinaria: todos los equipos mecnicos, usados para modificar productos o materiales; por ejemplo: torno, taladros, prensas, cortadoras, etc. Materiales: toda la materia prima y procesada, usada o manejada en los procesos ocupacionales. Equipos para manejar materiales: gras, montacargas y todo otro equipo que no sea automotor. Equipo de proteccin personal: todos los dispositivos y ropas, incluyendo respiradores, cascos, delantales, guantes, mascaras, etc. Fuentes de energa: todas las fuentes elctricas, neumticas, hidrulicas y a vapor. Equipos y recipientes a presin: calderas, cilindro de gas comprimido, caeras, etc. Bombas y compresores: todos los dispositivos para mover o comprimir lquidos o gases. Aberturas en la estructura: todas las aberturas por donde puedan caer materiales, equipos o personas. Sistema de alarmas: todos los dispositivos para sealar y llamar la atencin.
Los pasos para realizar eficazmente una inspeccin general son: 1. Buscar las cosas que no saltan a la vista. Sin poner en riesgo a nadie, asegurndose de que logra tener una fotografa completa de todo el sector. Generalmente, las cosas que estn fuera del camino corriente son las que causan los problemas. Durante la inspeccin se deber emplear una buena cantidad de tiempo buscando las cosas que se cree que normalmente no se ven durante las operaciones diarias. 2. Cubrir el sector sistemticamente. Permtase un cierto tiempo para hacer el trabajo. A fin de cubrir cada cosa en forma metdica y minuciosa, es posible caminar por el lugar para dar una mirada rpida, y decidir cual es la mejor forma de hacer una inspeccin correcta y completa. 3. Descubrir y ubicar cada cosa claramente. Se pierde mucho tiempo respondiendo preguntas y volviendo a visitar lugares despus que se ha presentado el informe de la inspeccin, ya que la descripcin de las cosas y su ubicacin no son claras y precisas.
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4. Poner especial atencin a las situaciones peligrosas. Al descubrir una situacin peligrosa, hay que tomar accin inmediata para reducir el peligro hasta que se haga una correccin adecuada y permanente. 5. Sistema para clasificar el riesgo. Esta es una de las tcnicas usadas para lograr el xito del control de prdidas. Uno de los mayores beneficios de la clasificacin de los peligros, es el establecimiento de prioridades. En el caso de una condicin subestandar, el peligro que presenta el riesgo ms grande debe tener prioridad en el proceso de correccin. Estas clasificaciones de peligro se pueden usar, en el caso de un accidente, para describir la gravedad potencial de la prdida debido a un acto o condicin subestandar: Riesgo clase A: es una condicin o acto con potencial de incapacidad permanente, prdida de la vida o prdida de una parte del cuerpo, prdida extensa de la estructura, equipo o material. - Ejemplo 1: falta el resguardo de la cuchilla de una cortadora. - Ejemplo 2: se observa a un trabajador de mantenimiento usando una bomba alimentada con gasolina en un pozo profundo sin ventilar. Riesgo clase B: es una condicin o acto con potencial de lesin o enfermedad grave (que puede resultar en incapacidad temporal) o dao a la propiedad. - Ejemplo 1: en el pasillo principal se observa una condicin resbalosa. - Ejemplo 2: peldao roto al final de la escalera de la oficina. Riesgo clase C: es una condicin o acto con potencial de lesin o enfermedades leves (no incapacitantes) o dao leve a la propiedad. - Ejemplo 1: un carpintero sin guante maneja una madera astillada. - Ejemplo 2: cincelar un muro sin lentes de seguridad.
Usando este sistema de clasificacin se puede comenzar el planeamiento para remediar las condiciones en la perspectiva correcta, tanto para si mismo como para los dems. Adems, concentrar su atencin sobre el control de los sectores crticos que requieren la dedicacin ms grande de tiempo, de esfuerzo y de recursos. 6. Buscar las causas bsicas de los problemas. Tiene que reconocer y analizar todos los actos y condiciones subestandar que se observa, considerndolos como sntomas del problema bsico o real. En la misma forma, hay que tratar de identificar las causas bsicas que se descubren en la inspeccin, siendo sta la frmula del remedio permanente.
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7. Informe de la inspeccin. Este informe, registra la informacin obtenida de las inspecciones realizadas, el cual se debe llenar de manera ordenada y legible.
2.3.
OBSERVACIONES PLANEADAS DEL TRABAJO
Los objetivos de las observaciones planeadas del trabajo son los siguientes: 1. Identificar actos subestndares y situaciones fundamentalmente del comportamiento humano. peligrosas derivadas
2. Determinar necesidades especficas y efectividad de la formacin y adiestramiento del personal. 3. Verificar la necesidad, la idoneidad o las carencias de los procedimientos de trabajo. 4. Corregir in situ de forma inmediata y por convencimiento situaciones y actos subestndares. 5. Reconocer y reforzar hbitos de comportamientos eficaces y seguros, que estn contemplados o no en los procedimientos de trabajo.
2.3.1. Etapas de la Observacin Planeada Para una correcta gestin de la observacin, es necesario cubrir una serie de etapas. La primera es la de diseo y preparacin, claves para la eficacia de las restantes. Habr que decidir qu tareas y qu personas se han de observar, con qu medios y tambin de qu forma habr que programarlas. Para su implantacin, el sistema ha de ser debidamente divulgado, para que todos, observadores y observados entiendan y asuman sus ventajas, como medio para facilitar la mejora contnua de la seguridad y la calidad del trabajo. La prctica de las observaciones debe ser realizada de acuerdo al procedimiento y calendario establecido, registrndose los datos y las informaciones que el sistema ha de generar para la correccin de desviaciones y el refuerzo de las actuaciones positivas destacables. El modelo que se apunta en este documento ha de ayudar a concebir el sistema propio de actuacin de cada empresa. Los principios que se consideran bsicos para el diseo son: 1. Disponer de un formulario tipo para facilitar la observacin.
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2. Gua de anlisis mediante cuestionario de chequeo como recordatorio de los aspectos a considerar en la tarea observada. 3. Registro de datos que permitan su procesamiento final, que llega a ser imprescindible como herramienta de gestin.
Es recomendable que el sistema diseado con la participacin de quienes tengan que aplicarlo, sea ensayado antes de su implantacin generalizada.
2.3.2. Pautas para la Puesta en Marcha de las Observaciones Una prctica aceptable de esta actividad, adems de haber cubierto el proceso de formacin y adiestramiento en la misma, requiere tomar en consideracin una serie de pautas entre las que se destacan las siguientes: 1. Concentrarse y prepararse para la observacin. 2. Eliminar distracciones o interrupciones. 3. Captar la situacin global del trabajo que se realiza. 4. Recordar lo visto. 5. Evitar supeditarse a ideas preconcebidas. Las ideas preconcebidas sobre la persona o la tarea pueden constituir una limitacin de la propia capacidad observadora.
Inmediatamente finalizada la observacin, debera entablarse el dilogo entre observador y observado, creando un clima de confianza mutua y anteponiendo la voluntad de mejora, en especial de las condiciones de trabajo, frente a la importancia de las deficiencias en si mismas. La bsqueda conjunta de posibles soluciones y una atencin cuidada de la opinin del trabajador sobre las causas que generan muchas de las anomalas, contribuir a una eficaz implementacin de las mejoras. Para realizar una correcta observacin del trabajo, es necesario que se cumpla con las siguientes etapas: Etapa 1. Seleccin de tareas y personas a observar: Es recomendable, seleccionar en una primera etapa aquellas tareas que se denominan crticas, que son aquellas en las que una desviacin puede ocasionar daos de cierta consideracin. El estudio histrico de accidentes, fallos, desperfectos, etc. que se han generado en los lugares de trabajo, y el dilogo sobre incidentes no registrados y que los trabajadores y mandos intermedios conocen, puede ayudar en gran medida en esta actividad selectiva. Todo trabajo nuevo,
22
debera tener la consideracin de crtico, hasta que se demuestre lo contrario, a travs de completas observaciones del mismo. No hay que olvidar, que la evaluacin de riesgos en los puestos de trabajo obligacin del empresario es determinante, tanto para efectuar la seleccin de tareas crticas, como para establecer un programa de control de los riesgos, del que las observaciones planeadas han de formar parte. Respecto a las personas a observar, cabe indicar la especial atencin en trabajadores: Nuevos. Aquellos que hayan estado sujetos a un cambio de puesto de trabajo. Aquellos que han tenido actuaciones deficientes o arriesgadas requieren mayor atencin.
Por otra parte, aquellos trabajadores que por su profesionalidad gozan de prestigio, por la calidad de su trabajo, merecen ser tambin considerados a la hora de priorizar la observacin. Posiblemente, de ellos se obtendrn interesantes aportes para mejorar los mtodos de trabajo, lo que es uno de los objetivos importantes de la observacin. Etapa 2. Asignacin de funciones y responsabilidades: Es necesario, que la direccin de la empresa, defina claramente el papel que tienen las observaciones en el sistema de gestin. La observacin es una actividad propia de los mandos inmediatos de los trabajadores, y por tanto deben ser ellos los directamente implicados. Etapa 3. Programacin de las observaciones: A la hora de programar las observaciones, es importante que se revisen todos los aspectos claves relacionados con las tareas afectadas. La programacin anual de observaciones se desarrollar de acuerdo a objetivos establecidos, de tal forma que la mayora de los puestos de trabajo de la empresa queden afectados por esta actividad preventiva, con la dedicacin suficiente.
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FICHA DE REGISTRO PARA LAS OBSERVACIONES PLANEADAS DE TRABAJO Pg. 1/2 rea de trabajo: Persona observada: Observador(a): Firma: Tarea: Antigedad en el puesto: Fecha de observacin: Fecha de prx. observacin:
Descripcin De La Tarea / Orden Secuencial De Operaciones:
Condiciones De Trabajo De La Tarea

Operacin N orden Denominacin Tipo de riesgo Cd. (a) Definicin Factor Consecuencias (b) Nivel de Deficiencia (c) 1. Aceptable. 2. Grave. 2. Mejor. 3. Mortal. 3. Deficiente.
Riesgo/ causa 1. Leve.
Procedimiento De Trabajo Normalizado Adiestramiento En La Tarea ND

Inexistente Incompleto o Incumplimiento no actualizado Desconoce procedimiento Inexperiencia
ND
Hbitos incorrectos
Equipos y Herramientas
Inadecuadas Mal estado Uso
ND
Equipos de Proteccin Personal

Inadecuados Mal estado No uso
ND
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o inexistentes
incorrecto
o inexistentes
Instalaciones Fijas Asociadas a la Tarea Entorno, Orden y Limpieza ND

Inadecuadas o nocivas Mal estado Uso incorrecto
ND
Proceso Limitacin de Uso incorrecto inadecuado o espacio por falta de desorden medios
Actuaciones Singulares Actos engaosos: Actos destacables: Mejoras acordadas Responsable Grado cumplimiento de Fecha
Enterado responsable de rea
Fecha:
Firma:
Pg. 2/2 Observaciones Adicionales:
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Cdigo de Tipo de Riesgo (a)

Riesgos de Accidente: 01. Cada de persona a distinto nivel 02. Cada de persona al mismo nivel 03. Cada de objetos por desplomes o derrumbamiento 04. Cada de objeto en manipulacin 32. Mental, recepcin de la informacin 05. Cada de objetos desprendidos 33. Mental, tratamiento de la informacin 06. Pisada sobre objetos 34. Mental, respuesta 07. Choques contra objetos inmviles 08. Choque contra objetos mviles Insatisfaccin: 09. Golpes/cortes herramientas 10. Proyeccin partculas de por objetos fragmentos o 35. Contenido o 36. Monotona 37. Roles o 38. Autonoma 39. Comunicaciones 40. Relaciones temperaturas Fatiga: 28. Fsica, posicin 29. Fsica, desplazamiento 30. Fsica, esfuerzo 31. Fsica, manejo de cargas
11. Atrapamiento por o entre objetos 12. Atrapamiento vehculos 13. Sobreesfuerzo 14. Exposicin a ambientales extremas 15. Contactos trmicos 16. Contactos elctricos directos 17. Contactos elctricos indirectos 18. Exposicin a sustancias nocivas o txicas 19. Contactos con sustancias custicas y/o corrosivas por mquinas
26
20. Exposicin a radiaciones 21. Explosiones 22. Incendio, factores de inicio 23. Incendio, propagacin 24. Incendio, medios de combate 25. Incendio, evacuacin 26. Accidentes causados por seres vivos 27. Atropellos o golpes por vehculo
Cdigo de Consecuencias (b) 1. Leve pequeas lesiones 2. Grave lesiones que pueden llegar a ser irreversibles 3. Mortal
Cdigo de Nivel de Deficiencia ND (c) 1. Aceptable 2. Mejorable 3. Deficiente
situacin tolerable, las se han detectado anomalas se ha detectado alguna deficiencias de existir son de a corregir, no determinantes anomala determinante de los escasa importancia de los posibles daos posibles daos esperados esperados
Cdigo del Grado de Cumplimiento de las Mejoras Acordadas (d) 1. An no ha sido 2. Aplicacin parcial de la 3. Mejora adoptada mejora alguna mejora correctamente aplicada
Fuente: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, Espaa
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2.4.
ANLISIS Y PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO SEGURO (Tcnica Avanzada de Prevencin de Riesgos Profesionales)
El propsito de este captulo es ensear a hacer un anlisis de cualquier tarea, identificando los riesgos asociados a los procesos y, especficamente, a un trabajo. As mismo, identificar aquellos riesgos presentes en cada una de las etapas de ejecucin que pueden ser potencialmente causal de un accidente. El Procedimiento de Trabajo Seguro (PTS) es un mtodo para ensear de la manera ms sistemtica como hacer un trabajo, en forma consistente y con un mximo de eficiencia. El Anlisis de Trabajo Seguro (ATS) es un mtodo que asegura que todos los aspectos importantes de un trabajo sern considerados y evaluados, a fin de determinar un procedimiento nico para hacer el trabajo correctamente. Para hacer un trabajo correctamente, debern incluirse en el ATS y PTS, todos los factores incluyendo prevencin de riesgos, calidad y produccin; como as tambin la secuencia ordenada de los pasos que llevarn a lograr un trabajo eficaz. Las dos hiptesis mayores sobre las que se basa la necesidad de un ATS y PTS, son: a. Todos los aspectos del trabajo total (como prevencin de riesgos, calidad y produccin) estn interrelacionados y son interdependientes, lo que significa que es imposible separarlos sin hacer peligrar la eficiencia de todas o una de estas reas. b. El desempeo ptimo en el trabajo requiere el uso ms eficiente de las personas, equipo, material y ambiente. Estos subsistemas tambin estn interrelacionados y no pueden ser considerados separadamente sin correr el riesgo de deteriorar el desempeo del trabajo.
2.4.1. La Estructura de un Anlisis de Trabajo Paso 1. Seleccin de los trabajos para el anlisis: La seleccin de aquellos trabajos dentro de cada ocupacin que sean considerados pocos crticos, ser bastante prctico, ya que est dirigido a los pocos trabajos que estn relacionados con la mayora de los accidentes. Las principales consideraciones que deberan dirigir la seleccin, de los pocos trabajos crticos, que han de ser analizados, son: 1. Prdidas en el pasado. 2. Potenciales de prdidas grandes. 3. Probabilidad alta de ocurrencia.
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4. Trabajo nuevo o desconocido.
Paso 2. Divisin del trabajo en pasos: Cada trabajo puede ser dividido en la secuencia de pasos que se siguen al hacerlo. Generalmente hay un cierto orden, que es el mejor para hacer el trabajo con ms efectividad, y es la secuencia ordenada de los pasos la que eventualmente se transformar en la base del PTS. Cada uno de estos pasos deber ser examinado para determinar que problemas existen en cada uno. Todos los aspectos del trabajo deben ser considerados. Paso 3. Determinar la potencialidad de accidentes: Despus que se ha dividido el trabajo, se debe analizar cada paso para determinar si hay o podra haber cualquier aspecto del trabajo relacionado con el trabajador, el equipo, material o ambiente, que pudiera dar por resultado un accidente. Paso 4. Verificacin de eficiencia: El beneficio ms grande que se obtiene al hacer este paso, es obtener y encontrar las deficiencias que se pueden eliminar. Nada puede satisfacernos ms que la oportunidad de disminuir los costos y eso es exactamente lo que se puede hacer al eliminar las deficiencias. Existen diez preguntas claves para verificar la eficiencia, estas son: 1) Cul es el fin? 2) Por qu es necesario? 3) Es la forma ms eficaz? 4) Puede hacerse con ms eficiencia? 5) Qu se necesita para hacerlo mejor? 6) Dnde debera ser hecho? 7) Cundo debera ser hecho? 8) Quin es la persona ms calificada para poder hacerlo? 9) Se ajusta a todas las normas? 10) Qu otra cosa podra hacerlo mas eficaz?
A medida que se hacen estas preguntas, se debe tener en cuenta la prevencin de riesgos, la calidad y el control, como tambin la gente, equipo, material y ambiente.
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A medida que se nota que existen deficiencias, en diferentes aspectos del trabajo, se pueden aplicar una o mas soluciones para lograr el mejoramiento: a. La solucin del PTS: Esta solucin se logra delineando un procedimiento especfico que, cuando se sigue, eliminar la deficiencia o potencialidad que existe para que se produzca un accidente. b. La solucin del ambiente de trabajo: Esta solucin podra involucrar el cambio de algunas partes o el aspecto del ambiente total, como podra ser la iluminacin, distribucin, ruidos, temperatura o superficie de trabajo, para mejorar la eficiencia y/o la utilizacin de la gente, equipo y material. c. La solucin del cambio de mtodo: Esta clase de solucin generalmente requiere un cambio drstico en la manera en que se hace esta parte del trabajo. d. La solucin de reduccin en la frecuencia: Una de las mejores formas para mejorar la seguridad y la eficiencia en general, consiste en reducir el nmero de veces que debe repetirse una accin. Esto no solo reduce la exposicin de la gente y el desgaste del equipo, sino, que ahorra tiempo.
PASO 5. Anlisis del trabajo por observacin: La ventaja ms grande que tiene la observacin, es que realmente dice como se hace el trabajo, y no como la gente cree que debe ser hecho. Este ltimo pensamiento puede ser de gran ayuda en la parte de verificacin de la eficiencia del ATS, pero en el anlisis final la eficacia del trabajo y los costos del trabajo dependern de lo que realmente se esta haciendo. Los pasos principales para hacer una divisin del trabajo, mediante el mtodo de la observacin son: 1. Seleccionar al trabajador adecuado, eligiendo al trabajador que tenga los conocimientos y las destrezas para ejecutar el trabajo. 2. Explicar la finalidad del ATS. 3. Observar y anotar la divisin inicial del trabajo. 4. Verificar la divisin del trabajo con el trabajador. 5. Anotar los pasos bsicos o crticos de la divisin del trabajo. 6. Determinar la potencialidad de accidentes: La experiencia ha demostrado, que el trabajador puede tener mucho ms que decir sobre lo que esta mal en el trabajo, de lo que esta bien, por lo tanto, se debe pedir su opinin y hacer preguntas usando esta informacin de la mejor forma posible. 7. Escribir el procedimiento de trabajo seguro es muy importante, ya que todos los puntos clave que se han de recordar, se deben escribir tan clara y precisamente
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como sea posible. Si ste ha de ser un PTS, se deber delinear sus puntos positivos en palabras que sean tan precisas y exactas como sea posible, a fin de disminuir la posibilidad de una mala interpretacin.
Paso 6. La segunda alternativa es realizar el anlisis del trabajo mediante discusin: Los principios involucrados, son esencialmente los mismos que los del anlisis mediante observacin. La diferencia, es que en este mtodo la participacin del trabajador es activa.
La distribucin y uso correcto del PTS puede tener muchos beneficios para la empresa. Tal vez los beneficios directos ms grandes sern la disponibilidad de un recurso que les permitir hacer un trabajo y lograr un producto confiable, el aumento de la eficiencia operativa resultante (con la reduccin de costos de operacin) y la disminucin de los peligros, en general, que dan cabida a los accidentes.
2.5.
TCNICAS PARA LA INVESTIGACIN DE ACCIDENTES
Recuerden que: Accidente: Es un acontecimiento no deseado que da por resultado un dao fsico a una persona o un dao a la propiedad (equipos, materiales y/o ambiente). Incidente: Es un acontecimiento no deseado que bajo circunstancias diferentes pudo haber resultado en dao fsico, lesin o enfermedad ocupacional o dao a la propiedad (accidente).
2.5.1. Fuentes o Causas de los Accidentes: Para entender mejor las causas de los accidentes, ser de gran ayuda considerar los cuatro elementos principales o subsistemas involucrados en la operacin total de la empresa. Estos cuatro elementos son: a. Gente. b. Equipo. c. Material.
31
d. Ambiente. Estos cuatro elementos deben relacionarse correctamente, pero esto puede crear problemas que pueden resultar en accidentes. Examinaremos cada uno de estos elementos.
a. Gente Este elemento incluye tanto al personal como a la administracin. Si bien ha quedado establecido que el elemento humano participa en un alto porcentaje en las causas de accidentes, se debe tener en cuenta lo que el personal recibe o no recibe a travs de la educacin, incentivo y herramientas de trabajo, depende de la relacin que tenga con la administracin. El trabajador es generalmente el elemento humano involucrado directamente en la mayora de los accidentes, ya que lo que hace o deja de hacer, se considera como el factor causal inmediato.
b. Equipo Por equipo se entiende, las herramientas y maquinaria con las que trabaja el operario. La maquinaria puede incluir prensas y tornos, como tambin gras, montacargas y vehculos automotores. En aos ms recientes el diseo incorrecto de los controles y su orden de colocacin en la maquinaria y en el equipo, han sido frecuentemente indicados como la fuente o causa de muchos accidentes relacionados con los problemas de prevencin de accidentes, calidad y produccin. El poner nfasis en los equipos mecnicos no significa quitarle importancia a las causas de accidentes derivadas de herramientas tan simples como llaves, martillos y cinceles.
c. Material El material con que la gente trabaja, usa, o fabrica, es otra de las fuentes principales de accidentes. Los materiales pueden ser filosos, pesados, txicos o pueden estar calientes. En todos los casos, este elemento del sistema empresarial, pueden ser una causa de accidentes.
d. Ambiente El ambiente est formado por todo lo material o fsico que rodea a la gente y que incluye el aire que respira y los edificios que la albergan. El ambiente est generalmente relacionado con la luz, la intensidad del ruido y las condiciones atmosfricas. Este
32
elemento o subsistema de la operacin empresarial representa la fuente de las causas de un nmero en aumento de condiciones relacionadas con las enfermedades y la salud. Adems, el ambiente ha sido sealado tambin como la mayor causa de accidentes, asociado con el ausentismo y la mala calidad del trabajo. Los cuatro elementos principales o subsistemas de las operaciones empresariales (gente, equipo, material y ambiente) individualmente o en combinacin, proveen las causas que contribuyen a que se produzca un accidente. La tarea de la investigacin y anlisis de los accidentes e incidentes, consiste en determinar cmo ocurri el acontecimiento no deseado, porqu y cuales son las medidas preventivas que se deben adoptar para evitar su repeticin.
1.
Qu incidentes deben ser investigados?
Cualquier incidente que pudo haber resultado en una prdida seria o mayor deber ser investigado inmediata y correctamente. Las posibles prdidas serias podran incluir, lesiones, enfermedades, daos a la propiedad, incendios, robos, demoras en la produccin, etc. La investigacin de incidentes, pone de relieve, que se pueden usar las causas de los incidentes para controlar las causas de los accidentes. 2. Qu es una investigacin de accidentes?
Bsicamente, una investigacin de accidentes es un anlisis, evaluacin e informe de un accidente, basada en la informacin reunida por un investigador. La calidad y utilidad de la informacin, est relacionada directamente con el grado de minuciosidad y conciencia de la investigacin. Una investigacin completa incluye la evaluacin objetiva de todos los hechos, opiniones, relatos e informacin relacionada, como as tambin, un plan de accin o pasos para evitar o controlar ocurrencias similares. 3. Cundo es el momento oportuno para hacer la investigacin de accidente?
El momento para hacer la investigacin, depender de la clase de accidente. En general, el mejor momento y ms oportuno, es siempre tan pronto como sea posible. Se sabe, que cuanto menos tiempo pase entre el accidente y la investigacin, ms precisa ser la informacin que se obtendr. Ya que las personas no han tenido tiempo de ser influenciadas por la opinin de los dems; la memoria tambin est ms clara y se recuerdan ms detalles. Cuando hay una demora, las condiciones son lo nico que cambian ms rpidamente que las opiniones. La nica situacin que podra demorar la investigacin de un accidente, es la necesidad de ayudar inmediatamente a alguien que se ha lesionado o est enfermo.
4.
Por qu se investigan los accidentes?
33
Se sabe, que el objetivo de la investigacin es prevenir o controlar la repeticin de un accidente similar. Paradjicamente, muchas investigaciones destruyen este objetivo, ya que se busca al culpable y las faltas; y el que informa oculta la informacin correcta.
2.5.2. Investigacin de Accidentes e Incidentes Cualquier incidente que pudo haber resultado en una prdida seria o mayor deber ser investigado inmediata y correctamente. El mtodo que se presenta a continuacin, indica los pasos para realizar adecuadamente una investigacin de accidentes e incidentes: a. Lograr primero una imagen general: Es siempre una buena idea ver por s mismo la escena del accidente, a fin de tener una representacin visual de lo que se tratar y sobre la informacin que se deber recopilar. Es siempre aconsejable tener una imagen general de todo lo que est relacionado con el accidente, antes de empezar cualquier anlisis serio sobre lo que sucedi. Entrevistar a la gente que tiene ms relacin con el accidente: El primer paso importante, en una investigacin de accidente, es el saber lo que pas, contado por la gente que tiene ms relacin con el accidente. Podra ser el relato de uno de los trabajadores, o incluso de la persona que pudo haber resultado lesionada durante el accidente. Ciertas tcnicas, relacionadas con las entrevistas, dan mejores resultados que otras, algunas de las sugerencias son: 1. Entrevista en el lugar del accidente. 2. Las entrevistas deben ser en privado 3. Lograr la versin individual del relator. 4. Hacer las preguntas necesarias en el momento oportuno: Se deber evitar hacer preguntas que pueden ser contestadas con un s o no. Siempre que sea posible hay que hacer preguntas directas. 5. Una vez escuchado, repetir el relato para verificar lo que se entendi. 6. Terminar cada entrevista en forma positiva y agradecido. 7. Anotar rpidamente la informacin crtica. 8. Fotografas y medidas: Como despus de los accidentes e incidentes, las situaciones cambian rpidamente, una fotografa tomada en el lugar de la escena, de ser posible inmediatamente despus del accidente, es una referencia de valor incalculable. 9. Completar el informe final de la investigacin.
b.
34
FICHA DE INVESTIGACION DE ACCIDENTES
Pg. 1 / 2
Unidad Funcional:
Fue Accidente
Fue Incidente
Accidente o Incidente Numero:
1. DATOS DEL TRABAJADOR
Apellidos: Antigedad en la empresa: Edad: Tipo de contrato:
Nombre(s): Antigedad en el puesto: Ocupacin:
Categora profesional:
35
2. DATOS DEL SUCESO
Fecha: Testigos:
Hora del suceso:
Turno:
Estaba en su puesto SI NO Forma en que se produjo: Agente material: Parte del agente:
Era su trabajo habitual SI NO
3. DATOS DE LA INVESTIGACION
Fecha: Personas entrevistadas: Descripcin del accidente:
4. CAUSAS DEL ACCIDENTE: descripcin literal de las principales causas determinantes del accidente. Consultar el anlisis causal en la segunda hoja de este formulario para facilitar la deteccin de causas.
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Fecha:
Firma Mando Directo.
Pg. 2 / 2 ANALISIS CAUSAL
Materiales
1. rganos mviles alejados punto operacin accesible.
Ambiente Y Lugar De Trabajo

11. Aberturas y huecos desprotegidos. 12. Zonas de trabajo, transito y almacenamient o no delimitadas. 13. Dificultad en el acceso al puesto de trabajo. 14. Dificultad de movimiento en el puesto de trabajo. 15. Escaleras inseguras o en mal estado. 16. Pavimento deficiente o inadecuado (discontinuo, resbaladizo, etc.) 17. Vas de evacuacin insuficiente o no practicable. 18. Otras.
Individuales
19. Incapacidad fsica para el trabajo. 20. Deficiencia fsica para el puesto. 21. Falta de entrenamiento para la tarea. 22. Inexperiencia. 23. Deficiente asimilacin o interpretacin de rdenes o instrucciones recibidas. 24. Incumplimiento de rdenes expresas de trabajo. 25. Retirada o anulacin de protecciones o dispositivos de seguridad. 26. No utilizacin de equipos de proteccin individual. 27. Incapacidad
Organizativas
29. Tarea extraordinaria/ inhabitual para el operario. 30. Apremio de tiempo/ritmo de trabajo elevado. 31. Montono/rutinario 32. Aislamiento. 33. Formacin inexistente insuficiente procesos mtodos trabajo.
del de
2.
Zona de operacin desprotegida. Parada de emergencia ineficaz. Ausencia de medios para la consignacin de la mquinas. Productos peligrosos no identificados. Materiales con aristas / perfiles cortantes. Inestabilidad en el almacenamient o. Deficiente proteccin frente contactos
3.
4.
o sobre o de
5.
34. Instrucciones inexistentes, confusas, contradictorias insuficientes.
6.
35. Mtodo de trabajo inexistente o inadecuado. 36. Mantenimiento inexistente inadecuado. 37. Inexistencia insuficiencia tareas identificacin evaluacin
7.
8.
o de de / de
37
elctricos. 9. Instalaciones de extincin de incendios deficientes.
mental. 28. Otras.
riesgos. 38. Falta de correccin de riesgos ya detectados. 39. Inexistencia de los EPP necesarios o no ser estos inadecuados. 40. Intervenciones ante emergencias no previstas. 41. Otras.
10. Otras.
5. MEDIDAS PREVENTIVAS PROPUESTAS. Indicar el responsable de la ejecucin de las medidas propuestas y el plazo previsto de finalizacin.
Fecha: Firma, mando directo.
Fecha: Firma, responsable unidad.
38
2.6.
BIRD FRANK E.. Administracin del Control de Prdidas. Tercera Edicin, Consejo Interamericano de Seguridad, EEUU, 1993. CORTS D. JOS MARA. Seguridad e Higiene del Trabajo, Tcnicas de Prevencin de Riegos Laborales. Tercera Edicin, Alfaomega, Mxico, 2001. GRIMALDI JOHN V. Y SIMONDS ROLLIN H.. La Seguridad Industrial, Su Administracin. Segunda Edicin, Alfaomega, Mxico, 1996. Javier Palma . Manual para la Gestin del Control de Prdida de la Pequea y Mediana Empresa; Memoria para optar al titulo de ingeniero en prevencin de riesgos, Chile, 2002.
39
3. MDULO OBLIGACIONES LEGALES BSICAS DE LAS EMPRESAS EN MATERIA DE SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO
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3.1.
INTRODUCCIN
La normativa legal vigente exige a las empresas cumplir con diversos requerimientos relacionados con la Prevencin de Riesgos Laborales. El cumplimiento de estas obligaciones constituye un elemento fundamental para asegurar un piso mnimo de condiciones de higiene y seguridad al interior de las organizaciones. El INP Sector Activo, en su rol como asesor en Prevencin de Riesgos Laborales y administrador del Seguro contra Riesgos de Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales, apoya a sus empresas clientes en el cumplimiento de estas obligaciones legales bsicas.
3.2.
SEGURO CONTRA RIESGOS DE ACCIDENTES DEL TRABAJO Y ENFERMEDADES PROFESIONALES
La Ley 16.744, que fuera puesta en vigencia el 1 de febrero de 1968, establece un Seguro Social Obligatorio Contra Riesgos de Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales. En consecuencia, toda empresa debe estar afiliada a un organismo administrador del Seguro y mantener al da el pago de las cotizaciones. En el caso del INP Sector Activo la afiliacin es automtica, es decir, se consideran afiliadas a este organismo todas las empresas que no estn cotizando en una mutualidad privada (ACHS, IST o Mutual de la CCHC). La cotizacin posee dos componentes: 1. Cotizacin Bsica: correspondiente al 0,95% del Sueldo Imponible de los trabajadores contratados. 2. Cotizacin Adicional: correspondiente a un porcentaje sobre el sueldo imponible de los trabajadores asignado en funcin del riesgo que presenta la empresa. Este riesgo puede ser presunto, en funcin de la actividad econmica de la empresa de acuerdo a lo consignado en el Servicio de Impuestos Internos, efectivo, en funcin de los das de incapacidad registrados a causa de Accidentes del Trabajo o Enfermedades Profesionales considerando adems las incapacidades y muertes relacionadas, de acuerdo al procedimiento establecido por el D.S. N 67. Las cotizaciones adicionales mximas posibles son 3,4% y 6,8% para riesgo presunto y efectivo, respectivamente. Un gran nmero de empresas cancelan slo la cotizacin bsica, ya sea, porque no poseen riesgo presunto significativo, o porque han bajado su cotizacin adicional en anteriores procesos de evaluacin, establecidos en el D.S. N 67.
41
El pago de las cotizaciones se realiza mensualmente dentro de los 12 primeros das hbiles del mes siguiente al cancelado. Estas son de cargo total del empleador, por cuanto no se les efecta ningn tipo de descuento a los trabajadores por este concepto.
3.3.
CONDICIONES MNIMAS DE HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Todas las empresas deben velar por proteger eficazmente la vida y salud de los trabajadores, brindndoles condiciones adecuadas de Higiene y Seguridad en el trabajo. En este sentido, la empresa deber implantar oportunamente todas las medidas que le prescriba el Servicio Nacional de Salud o su organismo administrador del Seguro de la Ley 16.744 (INP Sector Activo). Asimismo, las empresas deben prestar o garantizar los elementos necesarios para que los trabajadores puedan acceder a una oportuna y adecuada atencin mdica, hospitalaria y farmacutica. La condiciones Sanitarias y Ambientales Bsicas generales que debe cumplir todo lugar de trabajo se establecen en el D.S. N 594 del Ministerio de Salud. Ser obligacin de toda empresa el mantener tales condiciones en los lugares de trabajo a fin de proteger la vida y la salud de los trabajadores que en ellos se desempean, independientemente que estos dependan directamente de la empresa, o trabajen para terceros contratistas. El cuerpo legal regula en trminos generales: el saneamiento bsico de los lugares de trabajo (condiciones generales de construccin y sanitarias, provisin de agua potable, servicios higinicos, entre otros), condiciones ambientales mnimas (condiciones generales de seguridad, prevencin contra incendios, entre otros), contaminacin ambiental (contaminantes qumicos, ruido, exposicin al calor y al fo ocupacional, entre otros) y lmites de tolerancia biolgica. Las empresas adems, debern cumplir con algunas normativas legales especficas relacionadas con las condiciones de higiene y seguridad en el trabajo, de acuerdo a sus propias caractersticas estructurales, funcionales y operativas. Dentro de estas se encuentran: Ordenanza General de Urbanismo y Construccin. Cdigo Elctrico. Reglamento de Calderas y Generadores de Vapor. Reglamento de Seguridad Minera. Otros.
42
3.4.
ELEMENTOS DE PROTECCIN PERSONAL
Las empresas deben proporcionar a sus trabajadores los equipos e implementos de proteccin necesarios, no pudiendo en caso alguno cobrarles su valor. Estos deben ser adecuados con el riesgo a cubrir y contar con certificacin de calidad, independiente que sean de procedencia nacional o extranjera. La empresa adems, debe velar por adiestrar al personal en el uso correcto de estos equipos. Los equipos de Proteccin Personal deben mantenerse siempre en perfecto estado de funcionamiento.
3.5.
GESTIN PREVENTIVA
3.5.1. Reglamento Interno de Higiene y Seguridad Toda la empresa, independiente de su tamao o naturaleza funcional, debe establecer y mantener al da un Reglamento Interno de Higiene y Seguridad en el trabajo. El Reglamento deber comprender como mnimo un prembulo y cuatro captulos, destinados, respectivamente, a Disposiciones Generales, Obligaciones, Prohibiciones y Sanciones.
Prembulo: se sealar el objetivo que persigue el Reglamento, el mandato dispuesto por la Ley N 16.744, con mencin textual del Artculo 67, y terminar con un llamado a la cooperacin. Disposiciones Generales: se pueden incluir normas relativas a procedimientos de investigacin de eventuales accidentes, la instruccin bsica en prevencin de riesgos para los trabajadores nuevos, la responsabilidad de lo supervisores y niveles ejecutivos intermedios, las especificaciones de elementos de proteccin personal en relacin con los tipos de faenas, procedimientos para cursar eventuales accidentes del trabajo o trayecto (INP Sector Activo), etc. Obligaciones: Debe comprender todas aquellas materias cuyas normas o disposiciones sean de carcter imperativo para el personal. Entre otras estas son: conocimiento y cumplimiento del reglamento interno, uso correcto y cuidado de los elementos de proteccin personal, la conservacin y buen trato de los elementos de trabajo entregados para uso del trabajador, la obligatoriedad de cada cual de dar cuenta de todo sntoma de enfermedad profesional que advierta o de todo accidente que sufran en el trabajo o en el trayecto directo entre la casa y el trabajo, la cooperacin en las investigaciones de accidentes, la oportuna comunicacin de todo desperfecto detectado en los medios de trabajo que afecten la seguridad personal, el acatamiento de las normas internas sobre mtodos de trabajo u operaciones o
43
medidas de higiene y seguridad, la participacin en prevencin de riesgos de cada integrante de la organizacin de acuerdo a su nivel jerrquico, etc.
Prohibiciones: en este captulo se deben enumerar los actos o acciones que no se permitirn al personal por envolver riesgos para s mismos u otros o para los medios de trabajo. Estas prohibiciones dependern de las caractersticas de la empresa; pero, en todo caso, se dejar establecido que no se permitir introducir bebidas alcohlicas o trabajar en estado de embriaguez; retirar o dejar inoperantes elementos o dispositivos de seguridad e higiene instalados por la empresa; destruir o deteriorar material de propaganda visual o de otro tipo destinado a la promocin de la prevencin de riesgos; operar o intervenir maquinarias o equipos sin autorizacin; ingerir alimentos o fumar en ambientes de trabajo en que existan riesgos para la salud por la potencial presencia de agentes nocivos; desentenderse de normas o instrucciones de ejecucin o de higiene y seguridad impartidas para un trabajo dado. Deben considerarse adems, todos aquellos actos que sean considerados faltas graves y que constituyan una negligencia inexcusable. Sanciones: consistirn en multas en dinero proporcionales a la gravedad de la infraccin. Estas no podrn exceder de la cuarta parte del salario diario del trabajador.
Aquellas empresas que cuenten normalmente con 10 o ms trabajadores permanentes, tendrn que confeccionar un Reglamento Interno de Orden, Higiene y Seguridad, el cual contendr las obligaciones y prohibiciones a que deben sujetarse los trabajadores, en relacin con sus labores, permanencia y vida en las dependencias de la respectiva empresa. En el documento deben incluirse, adems de las reglamentaciones internas relativas a higiene y seguridad, los das de pago, los descansos, la jornada de trabajo, entre otros. El Reglamento Interno debe ser entregado gratuitamente a todos los trabajadores. Una vez elaborado el Reglamento Interno, deber remitirse una copia a la Inspeccin del Trabajo y otra al Ministerio de Salud. El Reglamento Interno es una extensin del contrato de trabajo, que fija las reglas con las cuales se comprometen tanto la empresa como los trabajadores; y cuyo cumplimiento y conocimiento es de carcter imperativo para ambas partes. Por consiguiente, la elaboracin del Reglamento Interno de Higiene y Seguridad sobrepasa el mero cumplimiento de una normativa legal, sino que por sobre todo constituye una herramienta fundamental para la gestin preventiva en la empresa.
3.5.2. Derecho a Saber En toda empresa se debe informar a los trabajadores acerca de los riesgos que entraan sus labores, de las medidas preventivas y de los mtodos de trabajo correctos. Estos riesgos son los inherentes a la actividad econmica de la empresa.
Manual Bsico de Gestin Preventiva 44
Especialmente, deben informar a los trabajadores acerca de los elementos, productos y sustancias que se deban utilizar en los procesos de produccin; o en su trabajo, sobre los lmites de exposicin permisibles a esos productos, acerca de los peligros para la salud, y sobre las medidas de control y de prevencin que deben adoptar para evitar tales riesgos. Los empleadores podrn proporcionar la informacin a sus trabajadores de la forma que estimen ms convenientes. No obstante, se recomienda que el cumplimiento del Derecho a Saber realice a travs de la incorporacin de este tema en el contenido de los Reglamentos Internos de Higiene y Seguridad.
3.5.3. Comits Paritarios de Higiene y Seguridad Esta organizacin deber constituirse en toda empresa, faena, sucursal o agencia en que trabajen ms de 25 personas. Est compuesto por seis integrantes, tres en representacin de la empresa, y tres, en representacin de los trabajadores. Por cada miembro titular debe existir otro en calidad de suplente, quienes reemplazarn a los titulares en el caso de impedimento de stos por cualquier causa o vacancia del cargo. La administracin superior de la empresa designa a los representantes de la empresa. Preferentemente estas personas deben estar vinculadas a las actividades tcnicas que se desarrollen en la empresa, faena, sucursal o agencia. Adems, es recomendable (no exigible), que hayan participado en algn curso de orientacin en prevencin de riesgos. Por su parte, los representantes de los trabajadores son elegidos mediante votacin secreta y directa, en donde pueden participar todos los trabajadores de la empresa, faena, sucursal o agencia. Deben cumplir con los siguientes requisitos:
Tener ms de 18 aos de edad. Saber leer y escribir. Tener 1 ao como mnimo de antigedad en la empresa, con excepcin de aquellas
empresas, faenas, sucursales o agencias en las cuales ms del 50% de los trabajadores tengan menos de 1 ao de antigedad.
Acreditar haber asistido a un curso de orientacin a un curso de orientacin en

prevencin de riesgos, o haber prestado servicios en esta rea por un ao como mnimo.
Los miembros de los Comits Paritarios de Higiene y Seguridad durarn dos aos en sus funciones, pudiendo ser reelegidos. Son funciones de los Comits Paritarios de Higiene y Seguridad:
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a. Asesorar e instruir a los trabajadores para la correcta utilizacin de los instrumentos de proteccin. b. Vigilar el cumplimiento, tanto por parte de las empresas como de los trabajadores, de la medidas de prevencin, higiene y seguridad. c. Investigar las causas de los accidentes del trabajo y enfermedades profesionales que se produzcan en la empresa. d. Decidir si el accidente o la enfermedad profesional se debi a negligencia inexcusable del trabajador. e. Indicar la adopcin de todas las medidas de Higiene y Seguridad que sirvan para la preservacin de los riesgos profesionales. f. Cumplir las dems funciones o misiones que les encomiende el organismo administrador respectivo.
g. Promover la realizacin de cursos de adiestramiento destinados a la capacitacin profesional de los trabajadores.
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3.6.
Cdigo del Trabajo Decreto Supremo N 40: Aprueba Reglamento sobre Prevencin de Riesgos Profesionales. Ministerio del Trabajo. Decreto Supremo N 54: Aprueba el Reglamento para la Constitucin y Funcionamiento de los Comits Paritarios de Higiene y Seguridad. Ministerio del Trabajo. Decreto Supremo N 67: Aprueba el Reglamento para Aplicacin de Artculos 15 y 16 de la Ley 16.744, sobre Exenciones, Rebajas y Recargos de la Cotizacin Adicional Diferenciada. Ministerio del Trabajo. Decreto Supremo N 101: Aprueba Reglamento para la Aplicacin de la Ley 16.744, que Establece Normas sobre Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales. Ministerio del Trabajo. Decreto Supremo N 594: Aprueba Reglamento sobre Condiciones Sanitarias y Ambientales Bsicas en los Lugares de Trabajo. Ministerio de Salud. Ley N 16.744: Establece Normas Sobre Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales.
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4. MDULO CONSTITUCIN Y FUNCIONAMIENTO DE LOS COMITS PARITARIOS DE HIGIENE Y SEGURIDAD
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4.1.
INTRODUCCIN
El marco legal que rige la prevencin de riesgos se soporta por la ley N 16.744 y sus decretos complementarios, dentro de los cuales tenemos los decretos supremos N 40, 54, 67, 101, 109 y 594 que componen la estructura jurdica principal del seguro de accidentes del trabajo. Esta establece y define todo el que hacer de la prevencin riesgos, definiendo estructuras, responsabilidades y estableciendo procedimientos. Naturalmente, siempre existen condiciones o casos especiales que no estn contemplados o son vagamente especificados en las normas legales, para estos casos es necesario realizar la consulta a los organismos reguladores pertinentes, dentro del mbito de la seguridad y salud ocupacional encontramos a; La Direccin de Trabajo Servicio Nacional de Salud, Superintendencia de Seguridad Social y La Contralora General de la Repblica. El conjunto de dictmenes o resoluciones otorgadas por los organismos reguladores para dar respuestas a consultas especificas, genera la jurisprudencia, la cual permite dilucidar situaciones complejas y lograr una adecuada interpretacin de la ley. En caso especifico de los comits paritarios la mayor parte de la jurisprudencia emana de la Direccin del Trabajo debido a que en el articulo 28 del Decreto Supremo N 54 se le otorga como responsabilidad el controlar el cumplimiento de las normas referidas en dichos decreto. El siguiente documento esta pensado como texto de apoyo para la realizacin de la capacitacin Constitucin y Formacin Comits Paritarios. Esta contiene un resumen de la principal jurisprudencia relacionada con los comits paritarios. Es importante mencionar que la jurisprudencia esta en constante cambio por cuanto es necesario actualizar permanentemente los conocimientos en esta materia ya que afectan de manera directa el desempeo de nuestra labor.
4.2.
CONTRALORA GENERAL DE LA REPBLICA
FUNCIONAMIENTO DE COMITES PARITARIOS DE HIGIENE Y SEGURIDAD Y COTIZACIN ADICIONAL EN LAS MUNICIPALIDADES. NUEVO CRITERIO A CONTAR DE LA PUBLICACIN DE LA LEY 19.345. Resumen: desde el 1 de marzo del 1995 los comits paritarios pueden funcionar en las municipalidades en la forma que lo establezca el reglamento correspondiente, como asimismo se hallan en el imperativo de efectuar la cotizacin adicional. Dictamen N 34.715 de 2 de noviembre de 1995 (gaceta jurdica N 185, pg 185) FUERO DE LOS REPRESENTANTES DE LOS TRABAJADORES EN COMITS PARITARIOS DE HIGIENE Y SEGURIDAD EN LA ADMINISTRACIN CIVIL DEL ESTADO.
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Resumen: los representantes de los trabajadores en los comits paritarios formados en entidades pblicas estn amparados por el fuero que alude el cuarto inciso del articulo 243 del cdigo del trabajo. Dictamen N 35.541 de 7 de Noviembre de 1996 (Boletn Oficial de la Direccin del Trabajo, N 102, Julio 1997) 4 inciso del art. 243 del Cdigo del trabajo: en las empresas obligadas a constituir comits paritarios de higiene y seguridad, gozara de fuero, hasta el termino de su mandato, uno de los representantes titulares de los trabajadores. El aforado ser designado por los propios representantes de los trabajadores en el respectivo comit y solo podr ser reemplazado por otro de los representantes titulares y en subsidio de estos, por un suplente, por el resto de su mandato, si por cualquier causa cesare en el cargo. La designacin deber ser comunicada por escrito a la administracin de la empresa el da laboral siguiente a este.
LEGISLACIN APLICABLE A LOS REPRESENTANTES CON FUERO DE LOS TRABAJADORES DE LOS ENTES ESTATALES EN LOS COMITS PARITARIOS DE HIGIENE Y SEGURIDAD A QUE ALUDE EL ARTICULO 6 DE LA LEY 19.345. Resumen: Se reitera al la conclusin del dictamen N 35.541 de 1996, y se deja sin efecto, en lo pertinente, el dictamen N 38.385 de ese mismo ao. Dictamen N 19.620 de 23 de junio de 1997(Boletn oficial de la Direccin del Trabajo, N 107, diciembre de 1997)
4.3.
DIRECCIN DEL TRABAJO
UNIVERSIDADES: EXIGENCIA DE CONSTITUIR COMITS PARITARIOS DE HIGIENE Y SEGURIDAD. CONCEPTO DE EMPRESA. Resumen: no existe impedimento jurdico para considerar como empresa a un establecimiento de educacin superior toda vez que concurren a su respecto todos los elementos que conforme a la ley laboral son constitutivos del concepto empresa , circunstancia que , a la vez , permite afirmar, que resulta aplicable a estas entidades la exigencia prevista en el decreto supremo N 54, de 1969, relativa a la constitucin de comits paritarios de higiene y seguridad. Concepto empresa, art. 3 del Cdigo del Trabajo, termino que en el mbito de la legislacin laboral y la seguridad social comprende los siguientes elementos: 1. una organizacin de personas 2. una direccin bajo la cual se ordena dichas personas y elementos
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3. la prosecucin de una finalidad cultural o benfico, y
que puede ser de orden econmico, social,
4. que esta organizacin este dotada de una individualidad legal determinada Dictamen 3.852/8, 5 de junio de 1990 (revista laboral y seguridad social, N13)
REPRESENTANTES SUPLENTES DE LOS TRABAJADORES EN LOS COMITS PARITARIOS DE HIGIENE Y SEGURIDAD. FORMA DE PROVEER LOS CARGOS VACANTES. ELECCIN Resumen: En el evento de que los representantes suplentes hubiesen dejado de prestar servicios en la respectiva empresa, circunstancia que, de acuerdo al art. 21 del mismo decreto determina la inmediata cesacin en sus cargos, de suerte que estos quedan vacantes, deber convocarse a una eleccin para proceder a su reemplazo en la forma prevista y con la anticipacin sealada en el art. 5 del decreto 54 citado. Dictamen 4.187/95 , 15 de junio de 1990 (Revista Laboral y Seguridad Social N13)
QURUM PARA CONSTITUIR COMITS PARITARIOS DE HIGIENE Y SEGURIDAD: IMPROCEDENCIA DE UNIRSE TRABAJADORES QUE LABORAN EN DISTINTAS AGENCIAS U OFICINAS PARA COMPLETARLO Resumen: Si los trabajadores que laboran en aquellas agencias u oficinas que TelexChile mantiene en regiones y que individualmente no renen el mnimo legal indicado(25 trabajadores), no pueden unirse para los efectos de completar el qurum que la norma reglamentaria citada exige para la constitucin de los referidos comits. Dictamen 1.830/64, 26 de marzo de 1992
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REPRESENTANTES DE LOS TRABAJADORES EN COMITS PARITARIOS DE HIGIENE Y SEGURIDAD QUE GOZAN DE FUERO EN LAS EMPRESAS QUE EXISTE MS DE UN COMIT PARITARIO PERMANENTE Resumen: En las empresas en que existiere ms de un comit paritario , el nmero de representantes titulares de los trabajadores ante dichos organismos con derecho a impetra la prerrogativa del fuero laboral, dependa de la existencia de comits constituidos en faenas , sucursales o agenciasen que presten servicios ms de 250 personas, toda vez que en caso contrario gozarn de tal beneficio slo un representante titular de los trabajadores, esto es, un miembro del comit paritario permanente o bien un representante del primero que se hubiere constituido. Dictamen 2.221/72, de 15 de abril de 1992
FUERO LABORAL DEL REPRESENTANTE TITULAR DE LOS TRABAJADORES EN EMPRESAS CON MAS DE UN COMIT PARITARIO. COMIT PARITARIO PERMANENTE. CONCEPTO DE FAENA, SUCURSAL O AGENCIA. Resumen: Resuelto entonces que la referida cede central constituye una faena de la empresa y aplicando lo dispuesto en art. 32 de la ley 19.069, ya citado , no cabe sino concluir que gozar de fuero laboral el representante titular de los trabajadores en el comit paritario de higiene y seguridad constituido en dicha sede, toda vez que los antecedentes apocados aparece, como ya se dijera, que all laboran ms de doscientos cincuenta trabajadores. El 19 de enero 1989 se estableci por medio de dictamen que de conformidad al Diccionario de la Real Espaola a de entenderse por: Faena: Trabajo corporal o trabajo mental Sucursal: establecimiento que situado en distinto lugar que la central de la cual depende desempea las mismas funciones que sta Agencia: sucursal o delegacin subordinada de una empresa Dictamen 2.896/112, 22 de mayo de 1992
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FACULTADES DE LA DIRECCION DEL TRABAJO EN INTEGRACION DE LOS COMITES PARITARIOS DE HIGIENE Y SEGURIDAD. CESACION EN EL CARGO DE LOS MIEMBROS DEL COMIT Resumen: La Direccin del Trabajo se encuentra facultada para ser resolver si un miembro del comit paritario de higiene y seguridad ha incurrido en algunas de las causales de cesacin en el cargo contempladas en el articulo 21 del D.S 54. Dictamen 1.931/121, 22 de abril de 1993 Boletn de la Direccin del Trabajo
EXTENSION Y CESE DEL FUERO LABORAL DEL REPRESENTANTE TITULAR DELOS TRABAJADORES ANTE EL COMIT PARITARIO DE HIGIENE Y SEGURIDAD. DESPIDO DEL REPRESENTANTE QUE HA CESADO EN EL CARGO. Resumen: El fuero laboral que asiste al representante titular de los trabajadores ante el comit paritario de higiene y seguridad se extiende desde la fecha en que los demas representantes titulares de los dependientes le confieren tal prerrogativa y hasta el trmino de su mandato su mandato. No se requiere la autorizacin judicial previa a que se refiere en el art. 16 de la ley N 19.010 de 1990 (actualmente Art.174 del cdigo del trabajo) para poner trmino al contrato de trabajo del representante titular ante el comit paritario con derecho a fuero laboral, que hubiese cesado en el cargo por haber incurrido en alguna de las causales previstas en el art. 21 del D.S 54. Dictamen 3.672/225, 26 de julio de 1993(Revista Laboral y Seguridad Social)
ASOCIACION GREMIAL DE TRANSPORTE DE PASAJEROS CONCEPTO DE EMPRESA EMPRESAS INDUSTRIALES O COMERCIALES. DEPARTAMENTOS DE PREVENCION DE RIESGOS PROFESIONALES. Resumen: No existe impedimento jurdico para considerar como empresas a una asociacin gremial de transportes de pasajeros, por cuanto concurren a su respecto todos los elementos que conforme a la legislacin laboral, son constitutivos del concepto de empresa, circunstancia que a la vez permite aplicar a esa organizacin la exigencia prevista en el art. 1 del D.S 54, relativa a la constitucin de comits paritarios de higiene y seguridad.
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Ahora bien la asociaciones gremiales por no realizar operaciones de tipo material destinadas a obtener, transformar o transportar productos naturales, como tampoco, actos de comercio, ni proveen servicios en forma onerosa, por lo tanto estas organizaciones no pueden ser calificadas como empresas industriales o comerciales, por ende les resulta inaplicables la exigencia prevista en el articulo 66 de la ley 16.744, de crear un departamento de prevencin de riesgos profesionales. Dictamen 4.259/253,20 de agosto de 1993(Revista Laboral y Seguridad Social)
ELECCION DE REPRESENTANTES DE LOS TRABAJADORES EN COMITES PARITARIOS DE HIGIENE Y SEGURIDAD. PARTICIPACION DE QUIENES DETENTEN LA CALIDAD DE TRABAJADORES, TRABAJADORES QUE OCUPEN CARGOS DE NIVEL GERENCIAL O DE JERARQUIA SUPERIOR Resumen: La facultad de participar en la eleccin de los representantes de los trabajadores en los comits paritarios de higiene y seguridad asiste a todas las personas que detenten la calidad de trabajador, en los trminos previstos en el artculo 3 letra b) del cdigo del trabajo. Si los ejecutivos por los cuales se consulta revisten la calidad de trabajador en los trminos que se indican, no existe inconveniente legal alguno para que los mismos participen en la eleccin de los representantes de los trabajadores en el comit paritario de higiene y seguridad de la empresa no constituyendo un impedimento Dictamen 4.857/232, de 22 agosto de 1994 (Revista Laboral y Seguridad)
COMIT PARITARIO PERMANENTE, CONSTITUCIN FACULTATIVA. DISOLUCIN UNILATERAL POR EL EMPLEADOR. IMROCEDENTE
Resumen: De las normas del reglamento se infiere que es facultativo de las empresas constituir un comit paritario permanente cuando en ellas existieren diversas faenas, sucursales o agencias y en cada una se constituyeren comits paritarios de higiene y
seguridad. Asimismo se infiere que a este comit le corresponde la supervigilancia del funcionamiento de los dems que se organicen en la empresa, pudiendo, subsidiariamente desempear las funciones que se sealan en articulo 24 del mismo reglamento, y rigindose por todas las dems disposiciones de ste. Lo anterior significa, en otros trminos, que si bien es cierto que las constitucin de los comits permanentes es de carcter optativo por expresa disposicin legal, no lo es menos que una vez constituido, es la propia ley la que lo sujeta a la totalidad de la
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normativa que al efecto contempla el ya citado decreto reglamentario y por tanto, a la causal de disolucin prevista en el articulo 25 del mismo es decir que deber permanecer en funciones mientras dure la faena, sucursal o agencia o empresa respectiva. Por lo tanto el comit permanente como el resto de los comits paritarios constituidos en la empresa, slo pueden disolverse por trmino de la faena, sucursal o agencia o empresa respectiva. Dictamen 7.304/344, 12 de diciembre de 1994 ( Boletn de la Direccin del Trabajo)
TRABAJADORES PORTUARIOS PERMANENTES O EVENTUALES Y PERSONAL EMBARCADO O GENTE DE MAR: OBLIGACIN DE CONSTIOTUIR COMITS PARITARIOS DE HIGIENE Y SEGURIDAD NO ES APLICABLE A SU RESPECTO
Resumen: Tratndose de trabajadores que realizan actividades portuarias. Sea en

calidad de permanentes o eventuales. No existe la obligacin paritarios de higiene y seguridad. de constituir comits
Dictamen 2.052/103, 30 de marzo de 1995(Revista Laboral y Seguridad Social)
COMITES PARITARIOS, IMPROCEDENCIA DE TRASLADAR BENEFICIO DEL FUERO Resumen: El fuero que corresponde a un trabajador como representante de los trabajadores del primer comit paritario de higiene y seguridad constituido en la empresa. No se traspasa ni traslada a el o los representantes de otro comit paritario de higiene y seguridad. Auque este ltimo sea el primero en renovar su miembros constituyentes. Dictamen 6.474/285, 18 de octubre de 1995(Boletn de la Direccin del Trabajo)
CONSTITUCIN DE LOS COMITES PARITARIOS; OPERACIN DE SUPLENTES IMPEDIMENTO Y VACANCIA EN EL CARGO. Resumen: la renuncia de un miembro titular producida con anterioridad a la sesin de constitucin as como la ausencia de otros titulares a la misma, impiden que el comit paritario de higiene y seguridad se constituya legalmente. Debiendo procederse a una nueva eleccin de dos representantes de los trabajadores. Los miembros suplentes entrarn a reemplazar a los titulares en caso de sufrir estos una dificultad, inconveniente u obstculo para desempearse como asimismo en el caso de que el cargo titular se encuentre sin proveer, lo cual puede suceder en el evento de renuncia del titular siempre que esta renuncia ocurra encontrndose el comit ya constituido y funcionando.
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Oficio 3.093, 27 de mayo de 1997
REUNIONES DEL COMIT PARITARIO. CURSOS DE CAPACITACION SOBRE PREVENCIN DE RIESGOS. INVESTIGACIN PATRONAL POR ACCIDENTE DEL TRABAJO. DENUNCIA DE ACCIDENTES. Resumen: El empleador deber pagar como jornada extraordinaria el tiempo que el trabajador ocupe en las reuniones del comit paritario de higiene y seguridad que se desarrollen fuera del horario de trabajo. Para los efectos de contabilizar en la jornada de trabajo el tiempo ocupado por los trabajadores en cursos de prevencin de riesgos en la empresa, estos se debern ajustar a las reglas establecidas en el D.F.L N 1, de 1989 del Ministerio del Trabajo y Previsin Social, sobre Estatuto de Capacitacin y Empleo. El empleador se encuentra facultado para iniciar una investigacin patronal con el objeto de determinar las causas de los accidentes del trabajo que ocurran en la empresa, sin que ste pueda intervenir en la investigacin que. Para estos mismos efectos. se encuentra realizando el comit paritario de higiene y seguridad. El empleador se encuentra obligado a denunciar la ocurrencia de todo accidente del trabajo y enfermedad profesional que acontezca en la empresa. Ord. N 4.441/248, 28 de julio de 1997 (Boletn Oficial de la Direccin del Trabajo)
MIEMBRO AFORADO DE COMIT PARITARIO ELEGIDO DIRIGENTE SINDICAL. IMPROCEDENCIA DE OTRO TRABAJADOR CON FUERO EN EL COMIT. Resumen: Si un trabajador quede afecto a dos fueros, uno por ser miembro de un comit paritario de higiene y seguridad y otro por su calidad de dirigente sindical, no autoriza para que se designe a un segundo trabajador como beneficiario de fuero en el referido comit. Dictamen 105/6, p de enero de 1998 (Boletn Oficial de la Direccin del Trabajo N 109)
HOLDING DE EMPRESAS: CONSTITUCIN DE COMITES PARITARIOS DE HIGIENE Y SEGURIDAD; ESPECIFICACIN DE LOS COMITES.
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Resumen: Los Holding de empresas estn obligados a constituir comits paritarios de higiene y seguridad en cada empresa faena, sucursal y agencia (con ms de 25 trabajadores) que compongan los referidos holding de empresas. Dictamen N 2.139/149, 14 de mayo de 1998
FUERO DEL REPRESENTANTE DE LOS TRABAJADORES EN COMIT PARITARIO DE HIGIENE Y SEGURIDAD DE SUCURSAL. NUMERO DE TRABAJADORES DE LA SUCURSAL. DURACION DEL FUERO. Resumen: si a la fecha de constitucin del respectivo comit paritario la sucursal tuviere menos de 250 trabajadores no constituye impedimento para el nacimiento del fuero del representante de los trabajadores siempre y cuando que para la fecha de la designacin del fuero, la sucursal cuente con 250 dependientes. Dictamen N 2718/206, 18 de junio de 1998
DIRECCIN DEL TRABAJO FACULTADES. Resumen: La Direccin del Trabajo se encuentra facultada para ordenar la creacin y mantencin de un Departamento de Prevencin de Riesgos Profesionales en aquellas empresas mineras, industriales y comerciales que ocupen a ms de 100 trabajadores, como asimismo, para aplicar sanciones administrativas en caso de contravencin del empleador. Documento N 377/33 , 26 de enero del 2000
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DIRECCIN DEL TRABAJO. COMPETENCIA. COMITS PARITARIOS. Resumen: La Direccin del Trabajo se encuentra facultada no tan solo para ordenar la creacin y mantencin de Comits Paritarios de Higiene y Seguridad en toda empresa, faena, sucursal o agencia en que Trabajen ms de 25 personas, sino que tambin, a contar de la vigencia de la Ley N 19.481, para sancionar la inexistencia de aquellos. Lo anterior, sin perjuicio de las facultades conferidas a otros Servicios del Estado sobre la materia. ORD. N 2926/0137, 2 de agosto del 2001
COMITS PARITARIOS. CONSTITUCIN. PROCEDENCIA. Resumen: No resulta jurdicamente procedente que dos empresas, constituyan un solo Comit Paritario de Higiene y Seguridad, no obstante haber establecido medidas de coordinacin en materia de higiene y seguridad atendido a que tienen riesgos similares al funcionar en un mismo edificio. ORD N 141/13, 12 de enero del 2004
COMITS PARITARIOS. EMPLEADOR.
CURSOS
DE
PREVENCIN.
OBLIGACIN
DEL
Resumen: es obligacin del empleador propender a que la mayor cantidad posible de trabajadores puedan asistir a cursos de prevencin de riesgos impartidos por los Servicios de Salud o los Organismos Administradores del seguro de la ley N 16.744, sobre accidentes del trabajo y enfermedades profesionales, que les habilitaran para integrar los Comits Paritarios de Higiene y Seguridad, y de impedirse u obstaculizarse el acceso a aquellos, podra ser sancionado de acuerdo a la misma ley y dems normas vigentes. En todo caso, la participacin de los trabajadores en tales cursos sera voluntaria. ORD N 1072/54, 12 de marzo del 2004
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5. MDULO EL ROL DEL SUPERVISOR EN LA PREVENCIN DE RIESGOS PROFESIONALES
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5.1.
INTRODUCCIN clave de cualquier sus empleados, ley exige a los no perjudiquen ni
La Prevencin de Riesgos en el trabajo debera ser uno de los puntos organizacin. Es parte de su responsabilidad social cuidar a protegindolos de accidentes y enfermedades profesionales. La empleadores que proporcionen condiciones de trabajo seguras que fsica, ni moralmente a sus trabajadores.
Es por sto, que las empresas deben poner especial atencin en tres aspectos de importante: Cumplimiento de la legislacin. Seguridad e Higiene en el ambiente laboral. Cuidado del medio ambiente, desarrollo sustentable.
Respecto a la seguridad en el trabajo, el protagonismo lo tienen todos los trabajadores. Es por sto, que en toda empresa se transmita una cultura de seguridad y prevencin de riesgos, que conduzca a alcanzar altos estndares de productividad y por ende una consecuente eficiencia en su gestin total. Un programa de Higiene y Seguridad debe concebirse como parte de la empresa, y no como algo que se debe realizar adicionalmente. Dicho programa es un conjunto de actividades que permiten mantener a los trabajadores y a la empresa con la menor exposicin posible a los peligros inherentes de su actividad. Los costos relacionados con los permisos de enfermedad, retiros por incapacidad, sustitucin de empleados lesionados o muertos, son mucho mayores que los que se destinan a mantener un programa de Higiene y Seguridad. Adems los accidentes y enfermedades que se pueden atribuir al trabajo pueden tener efectos muy negativos en el estado de nimo de los empleados, creando desmotivacin e insatisfaccin. El departamento de Recursos Humanos es el responsable de coordinar los programas de comunicacin y entrenamiento en seguridad. Pero el xito del mismo, depender de la accin de los Directores y Supervisores, como tambin de la conducta, que en consecuencia, los empleados adopten. La seguridad es una funcin de Staff, pero su cumplimiento es responsabilidad de Lnea. El internalizar el valor de la Higiene y Seguridad en el trabajo depende de una tarea sistemtica, donde da a da se refuerzan las polticas y procedimientos. Es por ello, que el compromiso debe comenzar en la gerencia de alto nivel, quien debe estar conciente del lugar prioritario que esta temtica merece. La alta gerencia puede evidenciar su compromiso mediante diferentes acciones tales como: el inters personal y
rutinario por las actividades de seguridad, concedindole gran importancia en las juntas de la compaa, brindando a los responsables de su planificacin los recursos necesarios, asegurndose que el ambiente de la organizacin es el adecuado, incluyendo el tema de seguridad en las capacitaciones. Sin este compromiso, cualquier intento por reducir los actos inseguros de los trabajadores tendr escaso resultado. El Supervisor de primera lnea constituye un vnculo clave en la cadena. Su labor tiene especial importancia en la induccin del personal nuevo. sta debe consistir en una explicacin detallada sobre todo lo que debe realizar el trabajador, incluyendo los peligros del rea, las medidas de seguridad y el procedimiento a seguir en caso de accidentes o incidentes. El criterio de induccin al puesto se aplica exactamente de la misma forma a aquella persona que ha sido transferida de puesto. Es importante tener en cuenta que la experiencia reduce en gran medida los accidentes, y la capacitacin en muchos casos puede sustituir a la experiencia, por lo cual la capacitacin en seguridad puede reducir los accidentes. El Supervisor debe cumplir un papel educativo, transmitiendo las pautas de manera clara y estimulando a los empleados a seguir con los procedimientos estipulados. La clave para mantener riesgos en un nivel bajo es la prevencin. Uno de los aspectos que hacen a esta, es la existencia de procedimientos. stos permiten a las personas conocer cules son las medidas de prevencin, proteccin y seguridad, para que los riesgos de cada operacin sean mnimos. La clave de la prevencin es la observacin preventiva, que permite hacer foco en, no slo aquello que est mal, sino tambin en todas las consecuencias que eso puede traer. Debido al papel fundamental que cumple el Supervisor para el tema de Seguridad, es que existen mtodos dirigidos a orientar su comportamiento como entrenador del personal a su cargo. Un ejemplo es el "mtodo STOP, el cual no slo busca realizar un reporte de cmo se cumplen las normas de seguridad, sino que resalta el trabajo del supervisor como comunicador de stas y encargado de brindar retroalimentacin a los trabajadores. Por ejemplo se basa en las siguientes afirmaciones: Las enfermedades ocupacionales se deben en su mayora a actos inseguros Gran parte de los accidentes se deben al uso inadecuado de los equipos Nadie ejecuta un acto de trabajo pensando en que puede daarse Cuando se cometen actos inseguros y se es sorprendido, es probable que se provoquen accidentes El uso inadecuado de herramientas y equipos causa gran parte de los accidentes Las personas ponen en riesgo su salud por no respetar las normas y el mbito fsico donde trabajan
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Para que las normas de Higiene y Seguridad se cumplan, la organizacin en general debe tener conciencia de su importancia. Para esto, debe ser considerada como un valor que es parte de la cultura organizacional. No debe olvidarse que el hombre es el principio y el fin de los accidentes, siempre hay un ser humano detrs de un accidente. Est ms segura la persona que trabaja con riesgo, pero es conciente de esto, que aquella que trabaja con bajo riesgo pero no lo conoce. La naturaleza del trabajo va evolucionando y cambiando segn el mundo laboral se hace cada vez ms tecnolgico y complejo. Las empresas tienden a adaptarse a los cambios modificando su actividad y su forma de organizacin del personal, siendo la divisin de funciones y del trabajo una opcin para ello. As, puede hablarse de trabajos de tipo administrativo, directivo, de inspeccin, de mantenimiento, de produccin, etc. A travs de la asignacin y el reparto de funciones, tareas y responsabilidades entre las personas que constituyen la empresa, cada una ocupa una posicin dentro de ella. En funcin de esa posicin se posee un conjunto de derechos y deberes y se desempea un rol o papel determinado. De este modo, las personas constituyen organizaciones que les podran sobrevivir, en tanto que se estructuran segn un sistema de roles que pueden ser desempeados por sucesivas generaciones y que est en un constante proceso de ajuste. La divisin del trabajo se va acompaando de una diferenciacin de papeles; as, por ejemplo, a quienes realizan trabajos de tipo administrativo se les asocia un papel que es diferente del que se atribuye a otros puestos (de tipo directivo, creativo, de inspeccin, etc.). En una misma empresa se pueden encontrar muchos puestos de trabajo distintos entre s, desempeados por personas que, con una formacin y unas destrezas especficas para cada puesto, juegan el papel fundamental que la organizacin les asigna.
5.2.
CONCEPTO DE ROL
En una organizacin, el rol o papel de cada uno sera un conjunto de expectativas de conducta asociadas con su puesto, un patrn de comportamiento que se espera de quien desempee cada puesto, con cierta independencia de la persona que sea. A este conjunto de expectativas propias y ajenas acerca del patrn de conductas apropiado al puesto que se ocupa, tambin se le denomina rol, la idea que conlleva el concepto de rol es que hay conductas que se asocian a determinadas posiciones en s, no importando quin las ocupe.
Una persona a lo largo de su vida desempea, en distintos grupos sociales, diferentes roles y, adems, algunos de ellos de forma simultnea. As, se pueden desempear al mismo tiempo los roles de hijo, padre/ madre, hermano, etc., en la familia, y los roles de jefe/ a, subordinando, compaero, administrativo, etc., en el mundo del trabajo.
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El papel que cada individuo debe desempear en el mundo laboral representa, en general, la forma en que se espera que se realice el trabajo. Suele estar configurado conjuntamente por el propio trabajador o trabajadora, por las personas que desempean ese mismo papel y por las terceras personas cuyos roles interactan con el del trabajador o trabajadora. El papel de cada persona se integra en el conjunto de la empresa y, en ella, los distintos papeles existen unos en funcin de otros. Cada papel est relacionado con los de los dems y se refiere no slo al trabajo que ha de realizarse, sino tambin al estilo de comportamiento y de relacin con otras personas, las actitudes y, en ocasiones, al estilo de vida fuera de la empresa. Cuando una persona entra a formar parte de una organizacin, ocupar un puesto en la misma en funcin del trabajo que vaya a realizar. Esta persona tiene sus propias ideas acerca del papel o rol que debe desempear en su puesto. Tambin, otras personas de la organizacin, o relacionadas con ella, tienen sus propias expectativas acerca del papel o rol que aquella persona debe desempear. Tales expectativas pueden expresarse de modo ms o menos explcito y concreto. Alguien recin incorporado, poco a poco, va hacindose una idea de lo que se espera de l y pueden originarse diferentes situaciones. Una situacin deseable se producira cuando la persona percibe concordancia entre las expectativas de la organizacin y las suyas acerca del rol que debe jugar, estando su papel claramente definido y asumido por todos. Pero cuando la persona percibe divergencias entre ellas, se podra hablar de una situacin de Conflicto de Rol. Otra situacin es la de Ambigedad de Rol, que se produce cuando la persona percibe indefinicin respecto al rol que debe jugar y tiene una imagen confusa del mismo. Esto puede deberse a que las expectativas que los dems tienen estn poco claras, poco o mal explicitadas y/o presentan amplios mrgenes de incertidumbre. Las situaciones de ambigedad y de conflicto de rol en el trabajo repercuten negativamente en el bienestar psicolgico. Se les considera como fuentes de tensin para la persona que as las vive y se incluyen entre las dimensiones subjetivas que contribuyen al estrs en el trabajo, junto con la carga de trabajo, la responsabilidad sobre personas y cosas, las relaciones interpersonales, el grado de control y de participacin, la inseguridad en el empleo, etc.
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5.2.1. AMBIGEDAD DE ROL La persona con ambigedad de rol vive en la incertidumbre, no sabe qu se espera de l, es decir, no tiene configurado con claridad cul es su rol en la empresa. La ambigedad de rol se refiere a la situacin que vive la persona cuando no tiene suficientes puntos de referencia para desempear su labor o bien stos no son adecuados. En definitiva, dispone de una informacin inadecuada para hacerse una idea clara del rol que se le asigna, ya sea porque es incompleta, interpretable de varias maneras, o bien por ser muy cambiante. Tal informacin debera tratar sobre el propsito u objetivos de su trabajo, su autoridad y sus responsabilidades, su estilo de relacin y comunicacin con los dems, etc. La ambigedad de rol en el trabajo es una importante fuente de estrs para los trabajadores. Ha sido relacionada con mayor tensin y descontento en el trabajo, baja autoestima, ansiedad y algunos sntomas somticos de depresin. En la configuracin del rol interviene el propio interesado. ste tiene una imagen de su rol, de las actitudes, opiniones y conductas que considera pertinentes a la posicin que ocupa y que posibilitaran su desempeo. Los aportes de esta imagen a la configuracin del rol, lo impregnan con ciertas caractersticas o rasgos de la propia personalidad del trabajador (se dira que personalizan el rol). Las consecuencias de estas aportaciones pueden ser favorables o no, tanto para quien ha de jugar el rol como para los que juegan roles conexos. Supngase que la carencia de informacin en algunas facetas del papel de uno y la falta de puntos de referencia iniciales se intenta suplir mediante la aportacin de actitudes y conductas extradas del estilo personal y del conjunto de valores propio. Una vez ensayadas en el sistema de roles en el que se est inmerso, estas conductas pueden resultar aceptadas y reforzadas o bien rechazadas y reprobadas de las formas ms diversas (desde una aceptacin plena y explcita, hasta un conflicto frontal con otros roles del sistema). Si las conductas y actitudes que aporta el interesado fuesen aceptadas, se habra avanzado un paso importante hacia la configuracin del propio rol y, hacia la eliminacin de puntos de ambigedad en l. Este es el lado positivo de una incompleta definicin del rol, pues deja margen para que la persona que lo desempea lo acabe de definir imprimindole caractersticas del propio estilo personal. Por ejemplo, cuando no est claro qu tipo de relacin (de subordinado, de igual, etc.) debe mantenerse con otras personas de puestos jerrquicamente superiores y de departamentos diferentes al propio, uno podra intentar estructurarlas de acuerdo con su estilo personal. Si ste suele ser el tratar con los dems en trminos de igualdad, puede que cuando se comunique con estas personas lo haga en estos trminos y segn sea la reaccin que perciba en su interlocutor de aceptacin o rechazo, mantendr o modificar, respectivamente, su estilo de comunicacin. Tambin puede ocurrir que sea su interlocutor quien modifique el estilo de comunicacin pero, en todo caso, se ir despejando una incgnita en su rol, que es, en este ejemplo, el tipo de relacincomunicacin que se mantiene con otros puestos del sistema de roles en que se acta.
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5.2.2. CONFLICTO DE ROL Se produce cuando hay demandas, exigencias en el trabajo que son entre s incongruentes o incompatibles. Se ha demostrado que el conflicto de rol est relacionado con la insatisfaccin, disminucin de la motivacin con el trabajo y deterioro del rendimiento. Entre los trabajadores sometidos a algn conflicto de roles se ha encontrado una mayor tensin a causa del trabajo, menor satisfaccin con l y menor confianza en la organizacin. La situacin de conflicto de rol puede originarse de diversas formas. Se entiende que una persona sufrir un conflicto de roles si percibe que una o ms personas o grupos de la organizacin, con quienes est vinculada, tienen ideas distintas sobre qu ha de hacer y/o cmo ha de ejecutarse, siendo incompatibles o incongruentes entre s. Por ejemplo, un mando intermedio puede vivir una situacin de conflicto de rol cuando est sometido a exigencias divergentes por parte de sus directivos (cumplimiento estricto de los objetivos y plazos marcados) y de sus subordinados (elasticidad en los plazos, que no se les presione, etc.). Una persona que ocupe un puesto en la lnea de produccin puede recibir demandas incompatibles entre s, por ejemplo, cuando la organizacin lanza mensajes acerca de la gran importancia que concede al respeto de los mtodos de trabajo para garantizar la seguridad de todos y, por otra parte, se le pide desde el departamento de produccin un rendimiento, en un plazo tal, que para conseguirlo deba contravenir los procedimientos y mtodos de trabajo seguros. En ocasiones, las exigencias legtimas que se reciben desde distintos puestos de un mismo sistema o red de roles son imposibles de cumplir dentro del margen de tiempo que se dispone y la persona se encuentra en el dilema de priorizar sin tener un criterio adecuado en el que apoyarse para ello. Esto puede tomarse como una situacin de conflicto. La persona puede tener problemas para organizar jerrquicamente las demandas legtimas que se le plantean o bien un dilema entre hacerlo todo, en deterioro de la calidad, o hacer lo que pueda con los niveles de calidad adecuados. Tambin puede producirse una situacin de conflicto, cuando percibe que el rol que debe desempear comprende actividades y conductas que no quiere realizar, ya sea porque considera que no se ajustan a lo que entiende que es su rol, porque las considere intiles y sin contenido, o bien porque vayan en contra de su sistema de creencias y valores. Un ejemplo del primer caso se encontrara en la persona a la que se le pide que se encargue de asuntos que no guardan relacin alguna con la actividad y objetivos de la empresa, sino con temas personales de alguien y est convencida de que ello no forma parte de sus obligaciones laborales. En el segundo caso, sera la persona que tiene que realizar actividades que considera vacas, sin significado alguno. En general, las personas buscan desempear roles congruentes con su sistema de creencias y valores. Cuando no se consigue, pueden surgir conflictos personales y situaciones que son vividas como fuente de gran tensin para la persona, la cual las soporta con un gran coste emocional, por tener que pasar por encima de su sistema de
valores, ya que el cambio de trabajo no resulta sencillo dada la situacin del mercado laboral.
5.3.
ACTITUDES Y HABILIDADES DE LOS SUPERVISORES FRENTE AL CAMBIO
Bajo la idea de optimizar los recursos disponibles, se dota a cada puesto de trabajo de la posibilidad de hacer y de pensar; se trabaja en equipo; entonces la figura del mando medio se transforma en la de un dinamizador del grupo y se fomentan las relaciones y el intercambio de informacin. En definitiva, se busca un modo de trabajar que, ayudado por los avances tcnicos, favorezca la implantacin de modelos organizativos ms flexibles y participativos. Los mandos medios son, para la empresa, los motores del cambio. Cuando desde la alta direccin se prev o se decide cambiar, suele recurrir a alguno de ellos o a todos para que estudien la viabilidad del cambio y lo materialicen. Esto conlleva que estn y tengan que dar respuesta a todas las situaciones desde el inicio del proceso de cambio.
5.3.1. ASPECTOS GENERALES DEL CAMBIO
5.3.1.1.
Quin toma la decisin de cambio
En la mayora de los casos es la direccin quien decide cambiar, sobre todo cuando este cambio afecta a la mayor parte de la empresa, y elige el modelo a seguir. En algunos casos la iniciativa parte de un mando medio, aunque, por supuesto, lo plantea a la direccin y es sta quien decide.
5.3.1.2.
Razones para el cambio
Los cambios se plantean por motivaciones de: mejorar la calidad, cumplir plazos, reducir los stocks, minimizar los defectos, reducir los desechos, exigencias del mercado (mayor adaptacin a los cambios continuos, competencia con otras empresas del mismo sector), exigencias de los clientes (mayor calidad), reduccin de costes de produccin, aumentar la implicacin de los operarios en la organizacin, y por la moda.
5.3.1.3.
Papel de los mandos medios (supervisores).
Es fundamental la implicacin de los mandos medios a todos los niveles, ya que de ello se derivar la actitud que tengan tanto en relacin con los subordinados como hacia su propio cambio de estilo de mando. Conviene sealar que no estn en la misma situacin los altos mandos que los mandos medios.
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5.3.1.4.
Negociacin.
En el tema de negociacin, el empleador tiene que dar una informacin clara acerca de los objetivos que se persiguen, sin pretender engaar u ocultar ninguna de las implicaciones que el tema pueda tener. Suele ocurrir que, por evitar preocupaciones innecesarias o repercusiones en el trabajo, no se informa suficientemente acerca de los efectos. Normalmente, estos efectos se centran en reestructuraciones de plantilla o modificaciones en los puestos de trabajo. Actuar de forma distinta a la indicada (ocultando informacin) conlleva a que los interlocutores piensen en que se les esta intentando engaar.
5.3.2. Implementacin del cambio Una vez que se ha decido cambiar y que tipo de cambio se va a realizar, se ha de plantear el proceso a seguir, es decir, el proceso de implementacin del cambio.
5.3.3. Proceso de aprendizaje El proceso de formacin tiene caractersticas distintas de una empresa a otra. En general, se puede clasificar en dos tipos: a. Formacin impartida por personas de la propia empresa. b. Formacin impartida por personas externas a la empresa. En este caso pueden darse variantes: todas las personas implicadas son formadas por el mismo grupo, o bien se forma primero a los mandos y luego stos forman a los del nivel inmediatamente inferior que, a su vez, son los formadores del resto del personal.
5.4.
IMPLICANCIAS DEL CAMBIO EN LAS ACTITUDES Y HABILIDADES DE LOS MANDOS MEDIOS
Aceptan o desean el cambio los gestores? Nadie responde a esta pregunta. Se supone que la respuesta es afirmativa, que aunque no deseen el cambio, lo aceptan. En general, a estos niveles se tiene ms informacin acerca de la situacin real de la empresa, se conoce mejor la situacin en el mercado de los productos, etc., por lo tanto hay una mejor disposicin para aceptar los cambios. El temor al cambio, la sensacin de prdida de control o los miedos derivados de la incertidumbre que genera cualquier cambio, pueden ser reelaborados por los supervisores, durante el proceso de una forma ms o menos consciente, creando un
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nuevo marco cognitivo. Es decir, desde que se inicia el proceso, el mando tiene ms oportunidades de conocer las consecuencias del cambio y de afrontar sus dudas y temores de una forma ms o menos manifiesta frente al resto del grupo. Adems, en este periodo de tiempo, recibir la formacin necesaria que le permitir disponer de los recursos necesarios para superar los problemas cotidianos. En resumen, el supervisor, por lo general, adquiere las habilidades y actitudes del nuevo gestor durante el proceso de cambio y con la informacin que recibe. Es un proceso de aprendizaje, siendo complementado por una formacin ajustada a las necesidades del puesto de trabajo. En una situacin de cambio, las habilidades que se requieren de los gestores se centran en: entender que el cambio es posible solamente, con coraje y tiempo; que es preciso detallar cmo se materializa el cambio; que es necesario gastar tiempo y energa en ese proceso; que se ha de manejar la complejidad y la incertidumbre del personal en beneficio del cambio; que es importante apoyar a los lderes y, finalmente, que es necesario unir la energa y el entusiasmo de los miembros de la organizacin con los esfuerzos de cambio. El proceso de cambio necesita de gestores entrenados en estilos participativos de liderazgo. Tienen que ser capaces de incitar, a los grupos bsicos, a la participacin en cada objetivo y tienen que ayudarles a reconocer que el cambio es necesario. Adems deben cerciorarse de que el cambio se va produciendo y que va en el mismo sentido en que lo hace la organizacin. Es esencial para que el proceso se materialice, descentralizar la toma de decisiones para ampliar y enriquecer el contenido del trabajo de cara a unir el trabajo manual e intelectual, crear redes que sustituyan el control centralizado, y reducir la estructura jerrquica, asumiendo al mismo tiempo nuevas funciones, como son la de entrenador, gua, etc. Para cumplir con las necesidades del mercado y de los clientes, los gestores deben ser innovadores. La improvisacin es una caracterstica importante en esta rea porque permite cambiar rpidamente. Adems deben ser capaces de transmitir esta caracterstica al resto de las personas con las que trabajan. El compromiso para la obtencin de resultados es esencial para el desarrollo del trabajo. Los gestores son lderes. Son personas que tienen que dirigir a otras personas. Necesitan demostrar que es posible lograr los objetivos de la empresa. Es necesario que estn convencidos acerca de la idea principal y que sean entusiastas de ella, para conseguir convencer a los grupos de trabajo. En relacin a los subordinados, el gestor debe saber cmo motivar al grupo de trabajo, para ello, tiene que establecer una atmsfera de confidencialidad, entonces el grupo estar dispuesto a asumir las tareas que el gestor delegue. Finalmente, uno de los puntos ms importantes es la comunicacin y el dilogo. Se habla de comunicacin en sentido que las personas se escuchen, unas a otras y que exista retroalimentacin. El gestor tiene que conseguir un ambiente de trabajo donde el grupo pueda hablar con libertad y l pueda responder de una forma sincera a las dudas y preguntas.
5.5.
RESISTENCIA AL CAMBIO
5.5.1. Los mandos medios En este grupo se pueden detectar dos tipos de actitudes: La de aquellos mandos que estn anclados en una forma de actuar concreta, generalmente tradicional (el mando est para vigilar y controlar) y adems estn convencidos de que es la mejor porque, a lo largo de su historia laboral, les ha funcionado. Este tipo de actitudes hace que estas personas no vean necesario el cambiar a otra forma de actuar, ya que no creen que las cosas puedan hacerse de una forma distinta. Por lo tanto, el tipo de respuesta es de reticencias al cambio: aparentemente lo aceptan pero no hay cambios en su forma de actuar. Otro tipo de actitud, que no tiene porque ir desligada de la anterior, es la de quienes ven en el cambio una posible prdida, ya sea del puesto de trabajo o de autoridad. Las reacciones asociadas a este tipo de actitud pueden ser similares al caso anterior: cambio aparente. La diferencia estriba en que es ms fcil modificar este tipo de actitud que la mencionada en el prrafo anterior, puesto que aquella es ms compleja, abarca una concepcin global de las relaciones laborales.
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5.5.2. Los trabajadores Las actitudes son aquellas que tienen un paralelismo con la de los mandos intermedios, aquellas que son fruto del temor a la prdida del empleo y aquellas debidas a la consideracin de que la forma en que se ha venido haciendo el trabajo hasta ahora ya era la buena. En ambos casos la conducta resultante viene a ser la misma que la de los mandos intermedios.
5.6.
EL SUPERVISOR COMO LIDER
Los lderes son personas motivadas por la necesidad de hacer cambios dentro de un grupo u organizacin, comunicando una imagen clara y unificadora de un ideal. El proceso de liderazgo se define por la capacidad de influir en un grupo para la obtencin de metas. Las personas tienden a seguir a quienes consideran capaces de ofrecer los medios para satisfacer sus deseos, aspiraciones y necesidades. Los lderes no slo responden a las motivaciones de sus subordinados, sino que las fomentan o las reprimen por medio del ambiente organizacional que logran crear. La efectividad de un lder est definida en trminos de la influencia que logra sobre otras personas, esta influencia se logra en la medida que el lder sea capaz de satisfacer las necesidades y expectativas de los supervisados. Dado que el poder de influenciar se lo da el equipo al lder, nadie sigue a alguien que no quiere seguir. La definicin de liderazgo y la evaluacin de la eficacia del lder est dada por el logro de las metas propuestas.
5.6.1. Algunos errores de actitud de los Mandos Medios (Supervisores). La jefatura como tal no es condicin de un liderazgo efectivo. El liderazgo si bien puede tener un carcter formal o no, est dado por la disposicin de los seguidores, constituyndose en un importante agente de cambio. Es interesante reconocer los errores frecuentes manifestados por las jefaturas que la distinguen de un liderazgo efectivo. Estas se podran sistematizar por las siguientes caractersticas: Manipulador Falta de claridad al establecer lmites y normas. Inclinacin para promover rumores. Descuida la gestin por la motivacin.
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Tendencia para dar y aceptar excusas. Descuido pro el rol de supervisor y exceso de amistad. Tendencia a no delegar. Criticar y no dar reconocimiento a trabajadores eficientes y deficientes. Llamados de atencin a los colaboradores en pblico. Mostrar inclinacin poco objetiva hacia un trabajador.
Un buen supervisor, debera ser capaz de establecer canales de comunicacin claros, fundamentar evaluaciones y calificar objetivamente el desempeo, mantener una comunicacin efectiva con sus subordinados, demostrar un manejo de las estrategias para el logro de los objetivos y transmitirlo. Finalmente, estar dispuesto a escuchar e interesarse por problemas de sus subordinados.
5.6.2. EL LDER EFICAZ La eficacia del liderazgo depende del ajuste entre la personalidad del lder, la madurez de los seguidores y la situacin. El lder eficaz tiene que ser lo suficientemente flexible para adaptarse a las diferencias entre los subordinados y las situaciones. Este enfoque se basa en dos principios bsicos: 1. nfasis en el seguidor: La eficacia del liderazgo depende del rechazo o aceptacin de los seguidores 2. Preparacin adecuada: Las variables crticas para determinar la madurez adecuada, son la capacidad y la disposicin de los seguidores.
El liderazgo situacional se vale de dos dimensiones para explicar el comportamiento del lder, manifestadas por dos tipos de conductas frente a los subordinados: 1. Conducta Enfocada en la Tarea: Se deben establecer metas y objetivos claros. Se deben clarificar todo tipo de roles. Se deben establecer estndares, lmites y estructuras, para el ogro de los objetivos y metas propuestas.
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Se deben ensear habilidades para una correcta ejecucin de las tareas. Se debe entregar una retroalimentacin sistemtica del desempeo.
2. Conducta Enfocada en la Relacin: Se debe fomentar la comunicacin organizacional. Se debe escuchar activamente a todo trabajador de la organizacin. Se debe fomentar la participacin de todos los trabajadores de la organizacin. Se deben aceptar las diferencias. Se deben fomentar relaciones de apoyo. Se debe administrar el conflicto organizacional.
5.6.3. TIPOS DE LDER a. El lder expresivo: Es aquel de gran orientacin a la produccin y poca orientacin a las relaciones interpersonales. Este define los roles y les dice a las personas cundo, cmo y qu cosas hacer. b. El lder coordinador: Es aquel lder que intenta, mediante la comunicacin influir en los seguidores para que stos estn de acuerdo en las decisiones que deban tomar. Se orienta al rendimiento y a las relaciones humanas. Tiene un comportamiento directivo y de apoyo a la vez. c. El lder participativo: Es aquel lder, que junto a los seguidores comparten la toma de decisiones. Es de poca orientacin a la productividad, pero de gran orientacin a las relaciones interpersonales. d. El lder delegante: Es aquel que permite que los seguidores pueden trabajar sin una estrecha supervisin, gracias a una madurez psicolgica.
Situaciones como la tarea constituyen una importante variable moderadora del liderazgo. Existen otros factores situacionales, como el estilo del supervisor inmediato del lder, las normas del grupo, el tramo de control, las amenazas externas y el estrs, las exigencias de tiempo y el clima organizacional. Ser lder significa dirigir personas que enfrentan distintas tareas o situaciones. El liderazgo no depende de la tarea o de la situacin en s, sino de cmo estn o qu necesitan los
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supervisados para enfrentar dicha tarea o situacin. El liderazgo es un proceso de influencia sobre personas y no sobre tareas, situaciones o mquinas. Si un lder quiere ser efectivo, debe evaluar cmo se encuentran sus supervisados para enfrentar esa tarea concreta en esa situacin determinada. Los roles del lder en un equipo son: Mantener constantemente al equipo orientado hacia su objetivo. Mantener una coordinacin de las habilidades especificas de cada miembro de la organizacin.
5.6.4. ESTRATEGIAS DE UN LIDER
5.6.4.5.
Saber Escuchar
Escuchar empticamente es la capacidad de or lo que alguien dice y entender el significado del mensaje. El escuchar es un acto activo, ya que para encontrar sentido y entender el mensaje, uno debe interactuar con la persona que habla, algunas tcnicas para saber escuchar empticamente son: Debe buscar indicios no verbales (gestos). Debe poner atencin a las ideas y no a las oraciones o frases poco vlidas. Debe distinguir los hechos de las opiniones. No debe ponerse ansioso en las pausas. Debe estimular con gestos de aprobacin a la persona que est hablando. Debe tomar nota, si es oportuno.
Se recomienda repetir las palabras o frases usadas por la persona que est hablando ponindose en su lugar. Esto seala su inters, confirma su comprensin y generalmente permite explayarse sin tener que expresar sus propias opiniones. Hacer un breve resumen de la discusin sirve para verificar la comprensin.
5.6.4.6.
Manejar la Retroalimentacin
La retroalimentacin convierte a la comunicacin en un proceso circular. Su ausencia genera un proceso de informacin, pero con su presencia hablamos de un proceso de comunicacin efectivo.
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La capacidad para entregar y recibir una retroalimentacin constructiva es una de las habilidades ms importantes que los lderes de equipo deben cultivar. Los problemas frecuentemente se expresan como crtica a la forma de actuar de una persona. Para lograr una retroalimentacin personal constructiva se requiere: Se debe retroalimentar de forma objetiva. Se debe reconocer la necesidad de retroalimentacin, para una comunicacin efectiva. Se debe empatizar antes de empezar a hablar. Se debe entregar retroalimentacin tanto positiva como negativa. Se debe poner nfasis para comprender el contexto social y cultural.
Las caractersticas de una retroalimentacin adecuada se simplifican en: Debe ser especfica: Apunta a conductas concretas y definidas que pueden ser observadas por los dems. Debe ser no evaluativa: Es descriptiva, no contiene juicios de valor. Debe ser til: Est dirigida a conductas que la otra persona puede cambiar o fortalecer. Debe ser oportuna: Se entrega inmediatamente despus de ocurrida la conducta que se desea retroalimentar.
No nos debemos olvidar que cuando se esta retroalimentando, se esta emitiendo un juicio sobre una conducta o una persona. Los juicios tienen un contexto cultural, personal en el cual son vlidos. Hay que conocer los juicios que las otras personas tienen de uno, para poder conversar sobre ellos y poder producir cambios. Para ello debieran hacerse evaluaciones peridicas al interior de los equipos y para que sean efectivas debe generarse un contexto adecuado. Para establecer correctamente un juicio se debe especificar bien qu es lo que se quiere decir, el dominio donde es vlido el juicio, acciones en el pasado que fundamenten el juicio y el estndar con que se mide.
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5.6.4.7.
Saber Administrar Efectivamente los Conflictos
Las conflictos tienen mltiples fuentes tanto de naturaleza individual como organizacional. Se pueden encontrar los procesos derivados de cambio organizacional, las diferencias derivadas de la personalidad, percepciones de la situacin y amenazas al estatus. Es posible apreciar estrategias de resolucin de conflictos, cada una de las cuales conlleva a resultados posibles. Una administracin eficiente del conflicto, por parte de lderes constituye una variable crtica para el xito de la gestin empresarial. Se debe tener en cuenta que la administracin profesional se basa en los siguientes principios: Se alienta el debate y se discute abiertamente. Se dirige hacia ideas concretas y no hacia personas. Los miembros de la organizacin estn dispuestos a confrontar a los dems. Existe una cultura organizacional para recibir crticas sin sentirse ofendidos.
Las estrategias susceptibles de ser implementadas en la gestin en prevencin de riesgos, pueden resumirse en: Decida si conviene afrontar el conflicto. Afronte el conflicto abiertamente. Defina el problema o conflicto, llegando a un acuerdo acerca de las causas que lo originaron. Realice una lluvia de ideas para soluciones posibles. Elija una solucin factible y aceptada por ambas partes. Planifique su correcta implementacin. Evaluar las soluciones implementadas.
5.6.4.8.
Realizar Reuniones Efectivas.
Las reuniones efectivas, son el fruto de haber invertido algo de tiempo en planificarla antes de pasar un largo tiempo conversando sin obtener resultados concretos. Se recomiendan las siguientes actividades para realizar una reunin de trabajo:
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Decidir a tiempo si es necesaria la reunin. Fijar anticipadamente los objetivos. Preparar con tiempo la agenda. Citar oportunamente a los participantes. Asegurar la infraestructura necesaria. Asignar roles a cada uno de los participantes. Prepararse oportunamente para la reunin.
Para que las reuniones sean efectivas, cada persona debe asumir un rol bien definido, ya sea de lder, moderador, secretario o participante. Cada rol implica realizar acciones especficas, por ejemplo:
1.
Funciones y responsabilidades de un lder en la reunin: Iniciar a tiempo la reunin Motivar brevemente a la reunin Sealar los roles Fijar las reglas del juego Mantener centrada la reunin en los objetivos planteados Asignar responsabilidades Sintetizar y relacionar la informacin
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2.
Funciones y responsabilidades del moderador en la reunin: Concentrar la atencin en el tema que se est tratando. Orientar hacia los objetivos. Regular los aportes y la discusin. Favorecer la comunicacin efectiva entre los participantes. Controlar el tiempo de las intervenciones. Regular las intervenciones problemticas. Permanecer neutral frente a los desacuerdos.
3.
Funciones y responsabilidades del secretario en la reunin: Escribir ideas principales. Escribir acuerdos alcanzados. Constatar fidelidad de los escritos. Confeccionar actas. Llevar registro visible.
4.
Funciones y responsabilidades de los participantes en la reunin: Llegar preparados, ser puntuales. Respetar las reglas del juego. Escuchar activamente. Aportar ideas pertinentes al objetivo de la reunin.
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5.7.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS:
Trabajo de Ttulo, Manual Instructivo de Prevencin de Riesgos Para la Gestin del Control de Prdidas en la Micro y Pequea Empresa. Javier Alejandro Palma Muoz Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, Espaa.
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6. MDULO CONTROL ADMINISTRATIVO DEL RIESGO OPERACIONAL
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6.1.
INTRODUCCIN
La presencia de los riesgos asociados a la actividad de la empresa, crea permanentemente la posibilidad de obtener resultados diferentes a lo planeado. Dicha variabilidad en los resultados de la operacin puede ser amplia, existiendo una alta probabilidad de degradacin del sistema, lo cual se traduce en cuantiosas prdidas. 6.2. LA EMPRESA COMO SISTEMA
La empresa es una unidad socio-econmica conformada por cuatro subsistemas, que mediante su interactuacin pueden cumplir sus propsitos como entidad empleadora, ellos son: GENTE, EQUIPOS, MATERIALES y AMBIENTE. Estos cuatro subsistemas deben interrelacionarse e interactuar de manera armnica, manteniendo un equilibrio permanente, como un conjunto en el cual todo lo que pase en alguno de ellos afectar a los dems, positiva o negativamente, afectando de paso los resultados operacionales que la organizacin desea obtener. En el anlisis individual de cada componente, de manera simple, podemos indicar: GENTE: Este subsistema integra la iniciativa, el trabajo directivo y operativo e incluye: lnea de mando, personal operativo, contratistas, clientes, visitantes, etc., es decir, al elemento humano. EQUIPOS: Subsistema que comprende todas las herramientas y mquinas con las que trabaja la gente; mquinas fijas, vehculos y aparatos para el manejo de materiales, etc.. MATERIALES: Elemento que incluye las materias primas, productos intermedios y productos terminados y/o servicios prestados; productos qumicos y todas las sustancias con que la gente trabaja y procesa, los que permiten generar los recursos que la organizacin busca. AMBIENTE: Elemento que incluye todos los aspectos del entorno: fsico, de integracin laboral y social; es decir: edificios, recinto que rodea a la gente, etc.. Sin lugar a dudas que de estos cuatro subsistemas, sigue siendo clave el ELEMENTO GENTE dentro del proceso productivo, pues es el nico que tiene VALOR HUMANO, ya que los restantes son elementos instrumentales que adquieren su real dimensin con el trabajo directivo u operativo; por tal razn es demasiado importante lo que haga o deje de hacer el hombre. Sin embargo, en la concepcin moderna de la SEGURIDAD como sistema de administracin, se deben visualizar todos los componentes de la empresa, esto es:
GENTE - EQUIPOS - MATERIALES AMBIENTE
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Ninguno de los componentes de la empresa funciona por s solo, es imprescindible que interacten entre ellos armoniosamente, en donde la coordinacin es la escencia de la administracin, lo que permite el equilibrio sistemtico y permanente de todos los elementos del sistema, porque, al producirse un quiebre en G.E.M.A:
PRODUCCION.................................DISMINUYE CALIDAD..........................................DISMINUYE COSTO OPERACIONAL..................AUMENTAN SEGURIDAD....................................DISMINUYE ACCIDENTES..................................AUMENTAN
De esto se desprende que si no existe un equilibrio armnico con los elementos que configuran los diversos procesos de la empresa, significa que es la empresa la que no funciona eficientemente, por lo que no podr cumplir a plenitud sus objetivos. Esto trae como consecuencia que: Se cumplan las metas. Producto o servicio de mxima calidad. Mnimo dao a la propiedad. Menos lesiones en los trabajadores.
De lo sealado se desprende que, SEGURIDAD es uno de los resultados de un trabajo bien hecho y paralelamente se logra: Mayor Produccin. Calidad del Producto Aumenta. Control del Costo Operacional.
De tal manera que se cumplan los objetivos de la Empresa, el que en primera instancia es buscar:
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SATISFACCION DE LOS CLIENTES, TANTO EXTERNOS COMO INTERNOS
Lo que debe traducirse a la postre, en lograr ciertos objetivos econmicos, que en trminos generales podemos globalizar en: PRODUCTIVIDAD, PROYECCION Y PERMANENCIA
Sin embargo, en el entorno laboral, generalmente se acostumbra sealar que la produccin se saca adelante, entonces como puede decirse: qu no se estn haciendo bien las cosas? Lo que ocurre, es que durante el proceso productivo suceden eventos que salen de lo comn; sin embargo, en muchas ocasiones lo asumimos como algo que normalmente debe ocurrir, no siendo as. Dichos eventos o detenciones en el proceso productivo son el indicio ms claro de que las cosas no se hacen del todo bien, es decir: el trabajo se est haciendo mal y sus evidencias son muchas, entre ellas: Trabajadores lesionados. Daos fsicos. Aumento en los costos productivos. Menor calidad. Demoras. Menores ingresos econmicos.
Por lo sealado, es de vital importancia el conocer los riesgos asociados al proceso productivo, que estn posibilitando estos quiebres al interrelacionar los subsistemas que componen la empresa. En funcin a ese conocimiento se puede definir la gestin estratgica para tratar dichos riesgos, tomando en consideracin su criticidad y sus causas races. 6.3. ADMINISTRACION DEL RIESGO
La administracin del riesgo es lograr la mxima eficiencia, con el propsito de aumentar la continuidad operativa del sistema productivo, y por lo tanto si sta es efectiva debiera reflejarse en trminos de produccin, costos y calidad, y mejor servicios.
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Por lo indicado, y para lograr una ptima administracin de riesgo, se requiere de manera cronolgica: Identificar todos los riesgos. Evaluar los riesgos presentes en el proceso. Analizar los riesgos, con el propsito de buscar su mejor forma de tratamiento.
Despus de llevar a la prctica lo indicado en los puntos precedentes, cuyo proceso se conoce tcnicamente como Elaboracin de Inventarios de Riesgos Crticos, se debe optar por mecanismos de proteccin para la empresa, contra eventuales prdidas que puedan ocurrir. De tal manera, que cualquier forma de tratamiento que se elija ha de quedar incorporado al Programa de Administracin de Riesgos Operacionales, teniendo presente que cada una de las formas de tratar el riesgo tiene el siguiente significado: TERMINAR: Significa eliminar por completo el riesgo, por lo que se desprende que no es una forma que se pueda aplicar siempre. Sin embargo, en algunas oportunidades se puede decidir interrumpir o descontinuar un proceso de produccin de un producto definido, ya que los riesgos pueden ser mayores que las futuras ganancias. TRATAR: El objetivo de esta alternativa es que si no es posible eliminar un determinado riesgo, puede ser posible entonces precisar posibles futuras prdidas y de ser as, desarrollar mecanismos que permitan prevenirlas o llevarlas a un mnimo aceptable. TOLERAR: Bajo este concepto, entendemos que resulta ser sinnimo de retener, es decir, agotadas las medidas preventivas y an no es posible evitar el riesgo, debe considerarse la factibilidad de mantenerlo, siempre y cuando la prdida que pueda originar no genere problemas de carcter financiero. Para tornar la decisin de tolerar los riesgos, debe existir un estudio acabado de sus posibles resultados. TRANSFERIR: Si despus de un anlisis se concluye que los riesgos no se pueden evitar, y sus consecuencias son muy graves para mantenerlos por cuenta propia, este riesgo debe ser entregado a otros. Una modalidad muy comn en este tipo de tratamiento, lo constituyen los seguros, adems de los Contratistas.
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6.3.1. MODELO ISMEC Es una estrategia para superar las debilidades de Control. I S M E C Identificar acciones necesarias para tratar el problema de prdidas. Estandarizar el desempeo en las actividades especificadas. Medir el desempeo. Evaluar el desempeo respecto a los estndares establecidos. Controlar / Corregir / Confirmar el desempeo en funcin a los niveles deseados.
6.3.1.9.
IDENTIFICAR
La Identificacin; es la especificacin de los Planes de Accin requeridos y apropiados para lograr los resultados deseados y con prdidas mnimas. Identificar cules son los Planes de Accin ms necesarios para superar la debilidad del Control, debe ser hecho sobre la base de un diagnstico y entre dichos planes podemos seleccionar, entre otros: 1. Liderazgo 2. Seleccin y Contratacin del Personal 3. Entrenamiento de la Supervisin 4. Inspeccin de las Condiciones Fsicas y de Funcionamiento 5. Investigacin y Anlisis de los Incidentes 6. Anlisis y Procedimientos de Tareas 7. Observacin del Desempeo 8. Equipamiento para la Proteccin Personal 9. Salud Ocupacional 10. Entrenamiento de los Trabajadores sin Mando 11. Preparacin para Emergencia 12. Comunicaciones con Grupos
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13. Comunicaciones Personales 14. Seguridad Fuera del Trabajo 15. Control de Adquisiciones 16. Promocin General del Desempeo 17. Proteccin Fsica de Instalaciones 18. Controles a Empresas Contratistas 19. Resguardo de la Responsabilidad Legal 20. Proteccin del Medio Ambiente
Cuando las actividades sealadas se realizan de manera correcta, se obtienen asimismo, resultados ptimos y no tan solo para controlar las prdidas, sino tambin para mejorar la gestin, manifestado en: CALIDAD / PRODUCCIN / CONTROL DE COSTOS
La empresa no puede otorgar la misma importancia a todos los planes, esto ser de acuerdo a las caractersticas de la organizacin y los resultados del diagnstico. Al comenzar con el programa debe hacerse con un nmero determinado de Planes y gradualmente se incorporan los restantes, hasta conformar el programa definitivo.
6.3.1.10. ESTANDARES
Los Planes del Programa deben contar con estndares para establecer expectativas y requisitos que se deben lograr, en trminos de cantidad, calidad, nivel de responsabilidad, oportunidad, etc.. Por tal razn los estndares deben ser claros, especficos y exigentes.
6.3.1.11. MEDICION
La escencia de la administracin es la medicin del desempeo en las actividades del Programa y se hace en trminos objetivos y cuantificables. La medicin de los resultados logrados, se obtiene mediante el cumplimiento de los estndares establecidos y tiene adems, una serie de ventajas en su aplicacin: Son fciles de entender.
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Proporcionan la base de conclusiones para controlar. No tienen dependencia de las prdidas. Sirve para establecer comparaciones entre reas de la empresa. Tienen plena validez desde el punto de vista estadstico. Es un sistema dinmico.
Se pueden aplicar una variedad de mtodos de medicin, sin embargo los ms comunes son: Cmputo Real: Consiste en contar las actividades ejecutadas en un tiempo previamente determinado y compararlas con los estndares establecidos. Muestreo al Azar: Se determina una poblacin representativa del total y usando medios estadsticos se mide el desempeo de los trabajadores de una determinada rea. Juicio Profesional: Es un juicio valrico dado por la experiencia y que permite aumentar la precisin o calidad de las actividades.
6.3.1.12. EVALUACION
La evaluacin del desempeo consiste en comparar lo medido respecto al estndar establecido para la actividad especfica, con el propsito de verificar cuales estndares se han cumplido y cuales no, estableciendo en este ltimo caso las causas probables de estas desviaciones. Por consiguiente, en los estndares debe estar sealado la forma y contenido de la medicin (rayado de cancha). La evaluacin tiene como propsito fundamental: Conocer la magnitud y sentido de los desvos producidos. Determinar causales de los desvos Definir mejoras para encausar el cumplimiento de los estndares.
6.3.1.13. CONTROL / CORRECCION / CONFIRMACIN

La evaluacin permite una identificacin objetiva del desempeo, logrndose de esta forma corregir las desviaciones o confirmar el rendimiento deseado. Cuando el
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desempeo es el correcto se debe estimular, para demostrar que efectivamente, dicho comportamiento tiene real importancia; en caso contrario, se debe identificar y corregir el desempeo subestndar. La supervisin estar administrando profesionalmente cuando asuma totalmente su responsabilidad e integre los Planes de Accin a su trabajo cotidiano, es decir: Planear, organizar, liderar y controlar todo su trabajo.
6.4.
ETAPAS DEL CONTROL
La secuencia del DOMINO sealado mas adelante, no slo es el reflejo de la multiplicidad de causas que originan las prdidas, sino tambin refleja las mltiples oportunidades de control, y ello significa que en: Planes, Estndares y Desempeo estn incluidas las acciones tendientes a evitar (prevenir) que ocurran los incidentes, a proteger a los subsistemas G.E.M.A. en el supuesto que sucedan, an cuando se haya implementado el control y a minimizar las prdidas que se originan como consecuencia de los incidentes. Para entender mejor las causas de los accidentes, ser de gran ayuda considerar los cuatro elementos principales o subsistemas involucrados en la operacin total de la empresa. Estos cuatro elementos deben relacionarse correctamente, pero esto puede crear problemas que pueden resultar en accidentes. Examinaremos cada uno de estos elementos.
a.
Gente
Este elemento incluye tanto al personal como a la administracin. Si bien ha quedado establecido que el elemento humano participa en un alto porcentaje en las causas de accidentes, se debe tener en cuenta lo que el personal recibe o no recibe a travs de la educacin, incentivo y herramientas de trabajo, depende de la relacin que tenga con la administracin. El trabajador es generalmente el elemento humano involucrado directamente en la mayora de los accidentes, ya que lo que hace o deja de hacer, se considera como el factor causal inmediato.
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b.
Equipo
Por equipo se entiende, las herramientas y maquinaria con las que trabaja el operario. La maquinaria puede incluir prensas y tornos, como tambin gras, montacargas y vehculos automotores. En aos ms recientes el diseo incorrecto de los controles y su orden de colocacin en la maquinaria y en el equipo, han sido frecuentemente indicados como la fuente o causa de muchos accidentes relacionados con los problemas de prevencin de accidentes, calidad y produccin. El poner nfasis en los equipos mecnicos no significa quitarle importancia a las causas de accidentes derivadas de herramientas tan simples como llaves, martillos y cinceles.
c.
Material
El material con que la gente trabaja, usa, o fabrica, es otra de las fuentes principales de accidentes. Los materiales pueden ser filosos, pesados, txicos o pueden estar calientes. En todos los casos, este elemento del sistema empresarial, pueden ser una causa de accidentes.
d.
Ambiente
El ambiente est formado por todo lo material o fsico que rodea a la gente y que incluye el aire que respira y los edificios que la albergan. El ambiente est generalmente relacionado con la luz, la intensidad del ruido y las condiciones atmosfricas. Este elemento o subsistema de la operacin empresarial representa la fuente de las causas de un nmero en aumento de condiciones relacionadas con las enfermedades y la salud. Adems, el ambiente ha sido sealado tambin como la mayor causa de accidentes, asociado con el ausentismo y la mala calidad del trabajo. Los cuatro elementos principales o subsistemas de las operaciones empresariales (gente, equipo, material y ambiente) individualmente o en combinacin, proveen las causas que contribuyen a que se produzca un accidente.
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6.4.1.
LA SECUENCIA DEL DOMINO
Figura N 1: Representa la secuencia del domin, donde se ilustran las circunstancias que llevan a sufrir prdidas, producto de un accidente.
1 2 3 4 5
Administracin Origen Sntomas Accidente Gente-Propiedad
Falta de control Causa Bsica Causa Inmediata Contacto Prdidas
1)
Falta de Control - Administracin
Esta primera pieza del domin en la secuencia de acontecimientos que pueden llevar a un accidente y a una prdida, representa la falta de control de la administracin. La palabra control se usa para referirse a una de las cuatro funciones de todo administrador profesional: Planificacin. Organizacin. Direccin. Control.
Cuando se logre realizar estas funciones correctamente se puede decir con derecho que se est realizando un trabajo profesionalmente. Relacionemos estas funciones especficamente con un programa de control de prdidas. Indudablemente, para poder realizar una tarea, un gerente o administrador debe saber cules son sus funciones.
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Por ejemplo, el trabajo de control de prdidas, podra incluir cualquiera de los siguientes puntos: Hacer inspecciones. Hacer el anlisis del trabajo. Dirigir reuniones de grupo. Hacer la observacin del trabajo. Instruir a los trabajadores nuevos. Revisar los reglamentos y procedimientos. Hacer investigaciones de accidentes e incidentes. Dar instrucciones correctas de trabajo.
El simple hecho de que muchos administradores, incluyendo supervisores, no saben acerca de la participacin total que se espera de ellos en el control de prdidas, les impide hacer el trabajo correctamente, y esta solamente puede producir la cada del primer domin, iniciando la secuencia de acontecimientos que llevar a prdidas. En la mayora de las organizaciones el personal directivo en general, debera ayudar continuamente al personal con cargos de supervisin. No importa de dnde provenga la ayuda, el primer domin se caer si no se planea y organiza bien el trabajo, ni se aplica la habilidad motivacional necesaria para dirigir a la gente al nivel de desempeo adecuado.
Cmo se sabe si hemos hecho bien el trabajo de control de prdidas? El trabajo correcto requiere que tanto la direccin como el supervisor y su gente, se desempeen de acuerdo con los estndares requeridos en cada sector de trabajo del control de prdidas. Este es el verdadero significado de control en el primer domin. El primer domin se puede caer debido a muchas deficiencias en los esfuerzos personales de la administracin en el control de prdidas, como as en los de la gente que supervisa. El administrador y/o supervisor que se desempea profesionalmente y logra un control efectivo es el que: Conoce el programa de control de prdidas. Conoce las normas del programa de control de prdidas.
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Planea y organiza el trabajo de control de prdidas necesario para ajustarse a las normas. Dirige a su gente y la motiva para que juntos logren las metas. Mide su propio desempeo y el de su gente de acuerdo con las normas. Evala el nivel de desempeo. Corrige su desempeo y el de su gente.
2)
Causas Bsicas - Origen
La falta de control administrativo permite la existencia de ciertas causas bsicas de accidentes que deterioran la operacin. Estas causas han sido mencionadas tambin como causas races, causas indirectas, causas subyacentes o causas reales, ya que las prcticas y condiciones subestndares (causas inmediatas) asociadas ms directamente con el accidente, tienen su origen en stas. Las causas bsicas se clasifican en dos grupos: Factores personales Porque no sabe. Porque no puede. Porque no quiere.
Factores del trabajo Normas inadecuadas de trabajo Diseo o mantenimiento inadecuado. Normas inadecuadas de compra. Desgaste normal. Uso anormal.
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Las causas bsicas, designadas como factores personales, explican por qu las personas no actan como deben. Es lgico suponer que una persona no pueda seguir el procedimiento correcto si nunca se lo han enseado. Por ejemplo, el operario de una gra o montacargas no tendr la destreza necesaria para conducir este equipo correctamente, si no ha recibido un entrenamiento adecuado. Si una persona con visin defectuosa debe realizar un trabajo que requiere de muy buena vista, es indudable que el resultado ser un trabajo de mala calidad, o el trabajador a quien nunca se le ha explicado la importancia de su trabajo, no sentir mucho orgullo por el mismo. En la misma forma, las causas bsicas designadas como factores del trabajo explican por qu existen o se crean condiciones subestndares. Si no existen normas adecuadas o no se impone el cumplimiento de las mismas, se comprarn equipos y materiales y se disearn estructuras, sin tener en cuenta el control de prdidas. Si el mantenimiento no se efecta correctamente, la maquinaria y el equipo se deteriorarn y existir un desempeo subestandar y condiciones subestndares. El abuso y uso repetido del material, maquinaria y equipo, pueden causar muchas condiciones subestndares que dan por resultado prdidas e ineficiencia en la operacin, creando peligros para la gente y la propiedad. Las causas bsicas, por lo tanto, son, sin lugar a dudas el origen de las acciones y condiciones subestndares; y la falta de identificacin de los orgenes de estas prdidas, a esta altura de la secuencia, origina la cada del domin a la vez que inicia la posibilidad de una reaccin en cadena, subsiguiente.
3)
Causas Inmediatas Sntomas
La existencia de causas bsicas de accidentes, que pueden deteriorar una operacin industrial, hace posible que existan actos y condiciones subestndares1 (llamados errores) que podran causar la cada de este domin y llevar directamente a la prdida. Si se dirige con atencin al control de todos los accidentes encontrarn muy apropiada la palabra subestandar al pensar profesionalmente, ya que se relacionar con un estndar, el cual reconoce que tiene la responsabilidad de observar. En otras palabras, inducir a hacer automticamente las siguientes preguntas: Cul es la causa real aqu? Tiene la persona el conocimiento, destreza e incentivo necesarios?
Un acto o condicin subestandar es una desviacin de un acto o estndar aceptado. El acto podra
involucrar tanto los actos de la gente como las condiciones relacionadas con las cosas materiales.
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Existe un problema fsico o mental que se me ha escapado?
Por supuesto que el uso de las palabras actos subestndares o condicin permite aplicar el conocimiento de la relacin causa-efecto al personal que se dirige. Las referencias sobre seguridad frecuentemente se refieren a las causas inmediatas como actos subestndares y condiciones subestandar. Ejemplos de actos subestndares: Operar sin autorizacin. No llamar la atencin o asegurar. Operar a una velocidad inadecuada. Poner fuera de servicio los dispositivos de seguridad. Usar equipo defectuoso. Usar el equipo incorrecto. No usar el equipo de proteccin personal. Cargar o ubicar incorrectamente. Levantamiento incorrecto. Adoptar una posicin incorrecta. Mantenimiento del equipo cuando est funcionando. Bromas. Bebidas alcohlicas y drogas.
Ejemplos de condiciones subestandar: Resguardos y proteccin inadecuados. Elementos, equipos y materiales defectuosos. Sistema inadecuado para llamar la atencin. Peligros de incendios o explosiones.
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Orden y limpieza subestndares. Condiciones atmosfricas peligrosas: gases, polvos, humos, vapores. Ruido excesivo. Exposicin a radiacin. Iluminacin y/o ventilacin inadecuada.
Al referirse a estas desviaciones como actos y condiciones subestndares o actos y condiciones inseguras, hay algo comn a todos ellos que es importante destacar. Todos y cada uno son solamente un sntoma de las causas bsicas que permiten la existencia de actos o condiciones. Cuando no se puede determinar cul es la causa bsica que realmente existe detrs del sntoma, no se podr evitar la cada de este domin, existiendo una posibilidad directa de prdida.
4)
Contacto Accidente
Siempre que se permita la existencia de condiciones y actos subestndares, se deja abierta la posibilidad de que ocurran incidentes que puedan o no dar por resultado prdidas. El incidente es no deseado, ya que el resultado final es difcil de predecir y frecuentemente depende de una gran variedad de circunstancias. Como se ha dicho anteriormente, los accidentes que dan por resultado daos fsicos o a la propiedad, en la mayora de los casos involucran un contacto con una fuente de energa. Los accidentes generalmente se clasifican de acuerdo a su clase como se indica en la siguiente tabla: 1. Golpeado contra... 2. Golpeado por... 3. Cada a otro nivel... 4. Cada al mismo nivel... 5. Atrapado en... 6. Atrapado sobre... 7. Atrapado entre... 8. Sobreesfuerzo (sobrecarga) 9. Contacto con: a) b) c) d) e) f) g) Electricidad Calor Fro Radiacin Custico Ruido Sustancias Txicas o nocivas
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5)
Prdida: Gente - Propiedad
Una vez que la secuencia completa ha tenido lugar y hay una prdida relacionada con la gente o la propiedad, los resultados son generalmente acontecimientos fortuitos. El elemento riesgo est relacionado con prdidas en la calidad y produccin, como as tambin en la prevencin de accidentes, salud y vigilancia. Las prdidas relacionadas con todos los sectores de la actividad industrial pueden ser consideradas como menores, serias, mayores o catastrficas. Los resultados de los accidentes se pueden evaluar de acuerdo al dao fsico y a la propiedad, como tambin a los efectos humanos y econmicos.
6.5.
POLTICA DE PREVENCIN
Es el punto clave a desarrollar, previamente a toda planificacin preventiva, es definir la poltica empresarial en materia de prevencin de riesgos laborales. Dicha poltica, consistir en una declaracin de principios y compromisos que promuevan mejorar continuamente las condiciones de seguridad y salud dentro de la empresa, como elemento de calidad. Tal declaracin, deber establecerse por escrito y de forma clara y sencilla, divulgndose a todos los miembros de la organizacin, pudiendo resultar interesante que su difusin llegue a otras entidades externas a la empresa, como pueden ser clientes y proveedores, con el fin de conseguir que todos conozcan dicha poltica, dando un Plus de Calidad. El objetivo fundamental de la poltica preventiva debe ser el desarrollo de una cultura preventiva dentro y fuera de la empresa. Definir el camino por el que se pretende avanzar, es elemento imprescindible para que todos puedan integrarse, y a su vez, poder disponer de un mecanismo de autocontrol, necesario para alcanzar los objetivos estratgicos planteados.
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En la declaracin de la poltica preventiva deber partirse de los siguientes principios: Evitar los riesgos. Evaluar los riesgos que no se puedan evitar. Combatir los riesgos en su origen. Adaptar el trabajo a la persona. Tener en cuenta la evolucin de la tcnica. Sustituir lo peligroso por lo que entrae poco o mnimo riesgo. Planificar la prevencin. Adoptar medidas que antepongan la proteccin colectiva a la individual. Dar las debidas instrucciones a los trabajadores.
Para que la poltica implantada prospere, ser necesario que se comprometa activamente mediante la realizacin de acciones concretas como pueden ser: 1. Visitar habitualmente los lugares de trabajo para comunicarse y comprobar la existencia de deficiencias que se puedan resolver. 2. Promover y participar en reuniones peridicas para tratar temas de seguridad y salud de forma especfica, o introducirlos de forma habitual en el orden del da. 3. Observar cmo los trabajadores desarrollan tareas que puedan resultar crticas por sus consecuencias. 4. Interesarse por conocer las causas de los accidentes laborales acaecidos y cmo han sido eliminadas. 5. Promover campaas peridicas para mantener vivo el inters por la prevencin y a su vez, centrar esfuerzos colectivos sobre aspectos concretos de la planificacin. 6. Dar ejemplo utilizando los elementos de proteccin personal (EPP) cuando se acceda a mbitos de trabajo en que son obligatorios, y respetar siempre las normas de prevencin existentes. 7. Asumir un liderazgo participativo poniendo especial atencin en las opiniones de los miembros de la organizacin para generar la confianza necesaria. 8. La organizacin de la prevencin ser fijada por la Direccin de la empresa conforme a su poltica de prevencin y a su organizacin del trabajo en general.
Resulta fundamental para una adecuada integracin de la prevencin, establecer vas de cooperacin sobre esta materia, dentro de cada unidad funcional y entre las diferentes unidades. Es necesario integrar la prevencin en las reuniones habituales de anlisis y planificacin.
6.5.1. Ejemplo de Poltica Preventiva Nuestros Principios y Compromisos: Con el objeto de alcanzar los niveles ms altos de Seguridad y Salud declaramos los siguientes principios bsicos de nuestra poltica preventiva: a. Estamos al servicio de nuestros clientes, comprometidos con la sociedad, el medio ambiente y la salud de nuestros trabajadores, respetando el marco legal y normativo establecido para cada caso. b. Asumimos la necesidad de una mejora contnua en la calidad de nuestros productos y servicios, de nuestros procesos y de nuestras condiciones de trabajo. Ello lo logramos con el trabajo bien hecho a la primera y asegurndonos que ninguna tarea sea realizada sin las debidas medidas de seguridad. c. Los accidentes de trabajo o cualquier lesin generada en el mismo, son fundamentalmente fallos de gestin, y por lo tanto, son evitables mediante una gestin adecuada que permita adoptar las medidas para la identificacin, evaluacin y control de los posibles riesgos. d. Las personas constituyen el valor ms importante que garantiza nuestro futuro, por ello deben estar cualificadas e identificadas con los objetivos de nuestra organizacin y sus opiniones han de ser consideradas. e. Todas las actividades las realizamos sin comprometer los aspectos de Seguridad y Salud por consideraciones econmicas o de productividad.
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Para llevar a cabo estos principios, se asumen los siguientes compromisos: 1. Todo el personal con mando, asegura unas correctas condiciones de los trabajadores a su cargo. Para ello, muestra inters y da ejemplo como parte de su funcin. 2. La empresa promueve y establece, los medios necesarios para que la comunicacin de deficiencias y/o sugerencias de mejora sean analizadas y, de ser posible, aplicadas. El espritu de innovacin y de mejora contnua es fundamental para el futuro de nuestra empresa. 3. Establecemos cauces de intercambio de informacin y de cooperacin entre nuestro personal, y tambin con nuestros clientes y proveedores para mejorar continuamente el modo de seleccionar nuestros suministros, de realizar nuestro trabajo, de elaborar nuestros productos y de prestar nuestros servicios. 4. Informamos y formamos a los trabajadores sobre los riesgos inherentes a su trabajo, as como de los medios y las medidas a adoptar para su prevencin. Para ello, disponemos de los procedimientos necesarios para el desarrollo de las diferentes actividades preventivas. 5. Analizamos todos los accidentes con potencial de dao e iniciamos su correccin de inmediato.
Nuestra empresa asume lo expuesto anteriormente como garanta de supervivencia y crecimiento de la misma.
6.6.
ELABORACIN PROGRAMA DE PREVENCIN DE RIESGOS Y SALUD OCUPACIONAL
La prevencin de riesgos laborales tiene por objeto promover la mejora de la seguridad y salud de los trabajadores mediante la aplicacin de medidas adecuadas y los procedimientos necesarios. Para ello toda empresa debera desarrollar un Sistema de Prevencin. Para elaborar dicho sistema deben respetarse los principios recogidos en la Ley 16744. Tambin es importante tener en cuenta que en el diseo y desarrollo del sistema han de participar los trabajadores, y que debera estar vinculado a los otros sistemas de gestin, como los de Calidad y Medio Ambiente. La integracin de sistemas es conveniente por motivos de racionalizacin y simplificacin de procedimientos y por la propia sinergia mutua que generan.
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Ciclo de mejora continua del sistema preventivo
AUDITORA
IDENTIFICACIN Y EVALUACIN DE RIESGOS Identificacin Eliminacin Evaluacin inicial y peridica
POLTICA PREVENTIVA
Evaluacin de la eficacia del sistema Plan de mejoras a efectuar
Definicin de principios y compromisos Asuncin de la mejora continua Integracin de la prevencin Informacin, formacin y participacin
EJECUCIN Y COORDINACIN Implantacin de procedimientos Coordinacin interdepartamental Coordinacin interempresas
PLANIFICACIN
ORGANIZACIN
Priorizacin de medidas preventivas Informacin y formacin de los trabajadores Control de riesgos existentes Control de cambios previsibles Control de sucesos previsibles
Funciones y responsabilidades Serv. de Prevencin / Trabajador designado Delegados de Prevencin Comit de Seguridad y Salud Grupos de trabajo / Reuniones
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La identificacin de riesgos y la subsiguiente evaluacin de los riesgos que no han podido ser eliminados, ya sea inicialmente o cuando se generen cambios en las condiciones de trabajo, son las actividades centrales del sistema, a partir de las cuales se establecer la planificacin preventiva para el control de los riesgos. Esta evaluacin debe quedar debidamente documentada. La metodologa de evaluacin que se aplique habr de permitir clasificar los riesgos en funcin de estndares establecidos para as poder priorizar medidas para su eliminacin o reduccin. Una vez realizada la evaluacin y deteccin de las necesidades de la empresa con sus puntos fuertes y dbiles, sta habra de definir su poltica preventiva, objeto de estudio en este tema. La organizacin de la actividad preventiva consiste en establecer los recursos humanos y materiales necesarios, incluidos los financieros, y los procedimientos correspondientes para poder desarrollar la citada poltica, a fin de que todos los miembros de la organizacin puedan desarrollar correctamente sus funciones preventivas. Aunque la empresa recurra a un Servicio de Prevencin Ajeno, lo que puede ser muy til y recomendable, sobre todo en las etapas iniciales, es la existencia de un coordinador de prevencin que sirva como interlocutor y apoyo logstico interno. Una vez identificados y evaluados los riesgos habr que planificar una serie de actuaciones y medidas preventivas para el control de dichos riesgos. La planificacin deber englobar cuatro puntos bsicos: eliminacin y reduccin de riesgos; informacin y formacin de los trabajadores; control de riesgos existentes; y control de riesgos frente a cambios. En la fase de ejecucin del programa de trabajo se lleva a la prctica todo lo planeado en las fases anteriores. El disponer de procedimientos documentados para el desarrollo del conjunto de actividades preventivas va a permitir el proceso de formacin y aprendizaje para que las personas implicadas aprendan, las hagan de acuerdo a lo previsto y finalmente podamos evaluar la eficacia de lo realizado en base a los resultados alcanzados. Todo el conjunto de actividades preventivas deber desarrollarse bajo la debida coordinacin, con el fin de que la prevencin se implante de manera integrada, teniendo en cuenta tanto las relaciones interdepartamentales como entre empresas. Con la auditora del sistema preventivo se cierra el ciclo de la mejora continua del sistema preventivo, establecindose unos mecanismos de control que le permitan al empresario verificar si los objetivos establecidos se cumplen. El anlisis estadstico de la siniestralidad y dems tipos de fallos, as como la auditora interna de los elementos fundamentales del sistema, permitirn evaluar su eficacia y las mejoras a efectuar.
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Polticay OrganizacinPreventiva Asignacinde Funciones y Responsabilidades Identificacin y Evaluacin deRiesgos PlanificacindeActividades Preventivas Prevencinen el Origen Proteccin Colectiva Proteccin Individual Informacin Formacin Participacin de los Trabajadores Modificaciones y Adquisiciones de Sustancias Contratacinde Personal y Cambio de Puesto Tcnicas de Prevencin Actuaciones Frentea Cambios Previsibles
Diagram aTipo Program ade Prevencin de Riesgos Profesionales
Actuaciones FrenteaSucesos Previsibles Emergencias
Primeros Auxilios
Inspecciones Planeadas de Seguridad
Observaciones Planeadas de Trabajo
Investigacin deAccidentes eIncidentes
Docum entacin delSistem aPreventivo
Fuente: Gestin para el Control de prdidas en la micro y pequea empresa
101
6.6.1.
Funciones y Responsabilidades
El punto clave, es establecer un modo de actuacin, es decir, de estructurar y organizar la prevencin en la empresa, lo cual significa establecer las funciones y responsabilidades que tiene cada miembro de la misma sobre esta materia. A continuacin, se definen las funciones y responsabilidades para los diferentes niveles de la empresa:
Direccin. Establecer y documentar los principios y objetivos de Prevencin de Riesgos Laborales. Establecer la estructura organizativa necesaria y obligatoria para la realizacin de las actividades preventivas. Asignar los recursos necesarios, tanto humanos como materiales, para conseguir los objetivos establecidos. Promover y participar en reuniones peridicas para analizar y discutir temas de seguridad y salud, y tambin procurar tratar estos temas en las reuniones normales de trabajo. Visitar peridicamente los lugares de trabajo para poder estimular comportamientos eficientes, detectar deficiencias y trasladar inters por su solucin. Realizar peridicamente auditorias y revisiones de la poltica, organizacin y actividades de la empresa, evaluando los resultados de la misma. Mostrar inters por los accidentes laborales acaecidos y por las medidas adoptadas para evitar su repeticin. Consultar a los trabajadores en la adopcin de decisiones que puedan afectar a la seguridad, salud y condiciones de trabajo. Aprobar los procedimientos de las diferentes actividades preventivas y las instrucciones de trabajo.
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Mandos Intermedios Elaborar y transmitir los procedimientos e instrucciones referentes a los trabajos que se realicen en su rea de competencia. Velar por el cumplimiento de dichos procedimientos e instrucciones por parte de los trabajadores a su cargo, asegurndose que se llevan a cabo las tareas con las debidas condiciones de seguridad. Informar a los trabajadores de los riesgos existentes en los lugares de trabajo y de las medidas preventivas y de proteccin a adoptar. Analizar los trabajos que se llevan a cabo en su rea, detectando posibles riesgos o deficiencias para su eliminacin o minimizacin. Vigilar con especial atencin aquellas situaciones crticas que puedan surgir, ya sea, en la realizacin de nuevas tareas o en las ya existentes, para adoptar medidas correctoras inmediatas. Investigar todos los accidentes e incidentes ocurridos en su rea de trabajo, de acuerdo con el procedimiento establecido. Formar a los trabajadores para la correcta realizacin de las tareas que tengan asignadas y detectar las carencias al respecto. Aplicar, en la medida de sus posibilidades, las medidas preventivas y sugerencias de mejora que propongan sus trabajadores. En general, cumplir y hacer cumplir, todos los procedimientos de este Manual que les ataen y los objetivos establecidos.
Trabajadores Conocer y cumplir toda la normativa, procedimientos e instrucciones que afecten a su trabajo. Y en particular, a las medidas de prevencin y proteccin. Usar adecuadamente, de acuerdo con su naturaleza y los riesgos previsibles, las mquinas, aparatos, herramientas, sustancias peligrosas, equipos de transporte y, en general, cualquier otro medio con los que desarrollen su actividad. Utilizar correctamente los medios y equipos de proteccin facilitados. No poner fuera de funcionamiento, y utilizar correctamente los dispositivos de seguridad existentes o que se instalen en los medios relacionados con su actividad o en los lugares de trabajo en los que sta tenga lugar.
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Comunicar de inmediato a su superior jerrquico directo, y a los trabajadores designados para realizar actividades de proteccin y prevencin, y en su caso, al servicio de prevencin, acerca de cualquier situacin que considere pueda presentar un riesgo para la seguridad y salud. Contribuir al cumplimiento de las obligaciones establecidas por la autoridad competente, con el fin de proteger la seguridad y salud de los trabajadores en el trabajo. Cooperar con sus mandos directos, para poder garantizar condiciones de trabajo que sean seguras y no entraen riesgos para la seguridad y la salud de los trabajadores en el trabajo. Mantener limpio y ordenado su entorno de trabajo, localizando los equipos y materiales en los lugares asignados. Sugerir las medidas que considere oportunas en su mbito de trabajo para mejorar la calidad, la seguridad y la eficacia del mismo. Otras funciones que la organizacin crea conveniente.
6.6.2. Evaluacin de Riesgos Esta actividad deber realizarse con la participacin del personal expuesto a los riesgos, con la finalidad de recoger su opinin y poder contrastar con lo observado. El anlisis de riesgos, antes del inicio de cualquier actividad, deber ser reflexin obligada y base consustancial de la propia calidad del trabajo a realizar, y difcilmente ello puede ser transferido a personal ajeno. La reunin inicial, del mando con sus trabajadores, para verificar que estos conocen los riesgos a los que pueden estar expuestos y las medidas preventivas a adoptar en una nueva actividad o tarea, es algo bsico para evitar accidentes, fallos y errores. La evaluacin inicial tiene valor cuando va asociada a la planificacin preventiva y se convierte en un elemento de gestin ante los riesgos identificados o que puedan surgir ante posibles cambios. La evaluacin inicial deber ser revisada ante cualquiera de las siguientes circunstancias: Cuando se introduzca algn cambio en las condiciones de trabajo, tanto en la organizacin, como en la introduccin de nuevas tecnologas, productos, equipos, etc. Cuando se produzcan daos en la salud de los trabajadores o se aprecie que las medidas de prevencin son inadecuadas o insuficientes.
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Es aconsejable que peridicamente (cada 2 o 3 aos), se proceda a su actualizacin. En la evaluacin de riesgos se considerarn tres fases: Preparacin, Ejecucin y Registro documental. 1. En la Preparacin. Habr que determinar quin va a realizar la evaluacin, cmo va a realizarla, qu procedimiento va a seguir, qu plazo tiene para concluirla, etc. y qu mecanismos de control va a aplicar para comprobar que la evaluacin realizada es operativa y eficaz. 2. En la Ejecucin. Habr que revisar, con especial atencin: las instalaciones, las mquinas, los equipos, las herramientas y los productos empleados; el entorno del lugar de trabajo, la formacin del personal y las pautas de comportamiento a la hora de realizar las tareas, como tambin, la adecuacin de las medidas preventivas y de los controles existentes. 3. El Registro documental. En la fase final, ya se habr concludo la actividad en el lugar de trabajo, teniendo que registrar documentalmente todo lo observado en los diferentes puestos y tareas analizadas para facilitar el seguimiento por quien corresponda.
Una vez concluida la evaluacin, se debern mostrar los resultados a los trabajadores afectados, para que estn debidamente informados sobre los riesgos existentes y las medidas que deben adoptar para evitarlos.
6.6.3. Planificacin de Actividades Preventivas
6.6.3.1. Medidas de Prevencin en el Origen, de Proteccin Colectiva y de Proteccin Individual

La planificacin, recoger las medidas de prevencin y de proteccin que debe adoptar la empresa, priorizndolas en funcin de la gravedad de los riesgos existentes. Las medidas de prevencin, son aquellas que eliminan o disminuyen el riesgo en su origen, minimizando la probabilidad de que el acontecimiento no deseado se materialice. Las medidas de proteccin actan fundamentalmente evitando o disminuyendo las consecuencias de los accidentes. Dentro de las medidas de proteccin cabe diferenciar las medidas de proteccin colectiva, de los equipos de proteccin personal. Las medidas de proteccin se seleccionarn basndose en su fiabilidad y procurando que no dificulten o entorpezcan el trabajo a realizar:
105
Los equipos de proteccin personal (EPP) nunca sern prioritarios frente a otros tipos de medidas, y ser necesario efectuar un anlisis de necesidades para seleccionar los ms idneos y que dispongan a su vez de la certificacin de calidad correspondiente. El empresario deber proporcionar gratuitamente a los trabajadores los EPP necesarios para el desarrollo de sus actividades. Los trabajadores debern ser debidamente informados, mediante normas de utilizacin, sobre cmo, cundo y dnde deben emplearlos. Se deber comprobar que los trabajadores hacen buen uso de los EPP y que los mantienen en buen estado. Se establecern normas y mtodos de trabajo que faciliten la interrelacin correcta entre la persona y la mquina. Las instrucciones de trabajo que integren los aspectos de seguridad en tareas crticas son del todo necesarias. Como complemento a las anteriores medidas existe la sealizacin, til para facilitar la informacin necesaria con la suficiente antelacin, para que las personas puedan actuar ante situaciones, en que es necesario advertir de peligros, conocer la obligatoriedad de uso de equipos de proteccin personal y localizar medios de lucha contra incendios, de primeros auxilios y vas de evacuacin o prohibiciones en general.
6.6.4. Informacin, Formacin y Participacin de los Trabajadores La responsabilidad de informar al personal de la empresa recae sobre el empresario, aunque se puede delegar esa funcin en quin se determine convenientemente, dando cumplimiento a las siguientes actividades: El trabajador debe ser informado directamente de los riesgos especficos que afectan a su puesto de trabajo y tareas a realizar, as como de las medidas de prevencin y proteccin pertinentes. El contenido de la informacin, cuando se refiere a la utilizacin de un equipo o producto, habr de realizarse teniendo en cuenta, la informacin proporcionada por el fabricante, importador o suministrador del mismo. En la formacin, deber existir una formacin preventiva bsica de carcter general, para todos los trabajadores aparte de la especfica para cada puesto de trabajo o tareas de cada trabajador. El empleador es responsable de asegurarse de que todos sus trabajadores han recibido la formacin adecuada, para ello se debe establecer un plan formativo que abarque a toda la empresa proporcionando los medios y el tiempo necesario
106
para llevarlo a cabo. Mediante la observacin del trabajo, se puede verificar peridicamente la eficacia de la accin formativa. La participacin de los trabajadores en actividades preventivas es optativa, favoreciendo un mayor compromiso de parte de ellos en materia de prevencin y a su vez facilita el aprendizaje para el desarrollo de una cultura preventiva y de un trabajo bien hecho en la empresa. Deben existir mecanismos que faciliten la colaboracin de los trabajadores, tanto en el aporte de ideas y propuestas de mejora, ya sea de forma individual o colectiva, como en el conjunto de actividades preventivas en las que su participacin sea fundamental para el xito de las mismas. Se deber tratar de todo lo relativo a la prevencin de riesgos laborales en las reuniones habituales de trabajo, como una buena manera de integrar la prevencin en la actividad empresarial y tambin de facilitar la informacin y formacin en esta materia.
6.6.5. Tcnicas de Prevencin
6.6.5.1.
a.
Inspecciones Planeadas de Seguridad
Inspeccin de las Partes Crticas
Se debe inspeccionar cualquier parte, de cualquier cosa, que pueda presentar una condicin que pueda interrumpir o degradar el proceso productivo. Por ejemplo: Que presente desgaste. Que tenga signos de corrodo. Que favorezca la inflamabilidad. Que est flojo. Que sea excesivo. Que tenga caractersticas qumicas txicas, etc.
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Las partes crticas que son comunes en muchas operaciones, estn relacionadas con los equipos de control, resguardos, partes elctricas y conexiones. Por ejemplo: Correas. Interruptores. Vlvulas de seguridad. Controles de velocidad. Ejes. Cadenas. Engranajes. Ganchos, etc.
Cada parte crtica, debe ser identificada en la tarjeta (ver tarjeta en anexo 1) con el equipo al cual pertenece. La fuente de informacin, sobre la frecuencia de las inspecciones de las partes crticas, debern ser los proveedores de los equipos, quienes pueden facilitar fichas tcnicas en espaol con informacin especfica sobre la frecuencia de las inspecciones y de las caractersticas del equipo. Antes de establecer la frecuencia de inspeccin se debe hacer las siguientes preguntas: Cul es la prdida potencial si esta parte falla? Cul es la probabilidad de dao fsico a la gente o dao a la propiedad, si algo falla? Con qu rapidez es posible que falle la parte? Si ocurre una falla es difcil de reparar o reemplazar? Cul es la experiencia de fallas con esta parte en particular?
b.
Inspeccin General
Antes de llevar a cabo cualquier inspeccin, se debe tomar un tiempo para prepararse, revisando las inspecciones previas dando con esto un Plus a la inspeccin. Por ejemplo, las cosas tpicas que merecen la atencin son:
Movedores de aire: sopladores, ventiladores, etc. Condiciones atmosfricas: polvo, humo, vapor, neblina, etc. Vehculos motorizados: camiones, automviles, etc. Edificios: ventanas, puertas, escaleras, techos, pisos, paredes, etc. Sustancias qumicas: cidos, custicos, todos los qumicos txicos. Recipientes: todos los objetos (fijos o porttiles) para colocar materiales; por ejemplo: cajas, cajones, tarros, barriles, etc. Transportadores: todos los sistemas mecnicos para mover materiales. Equipos tipo ascensores: plataformas mecnicas, montacargas ascensores, etc. Explosivos y detonadores: todos los qumicos con propiedades explosivas. Equipos elctricos: cajas de interruptores, paneles, transformadores, cables y conexiones, fusibles, luminarias, etc. Equipos de control de incendios: todos los equipos para controlar y combatir el fuego; por ejemplo: extintores, mangueras. Materiales inflamables: todos los materiales lquidos o slidos que queman con facilidad. Resguardos: todos lo resguardos fijos y mviles para maquinaria y equipos. Herramientas porttiles: todas las herramientas porttiles, mecnicas y manuales. Maquinaria: todos los equipos mecnicos, usados para modificar productos o materiales; por ejemplo: torno, taladros, prensas, cortadoras, etc. Materiales: toda la materia prima y procesada, usada o manejada en los procesos ocupacionales. Equipos para manejar materiales: gras, montacargas y todo otro equipo que no sea automotor. Equipo de proteccin personal: todos los dispositivos y ropas, incluyendo respiradores, cascos, delantales, guantes, mascaras, etc. Fuentes de energa: todas las fuentes elctricas, neumticas, hidrulicas y a vapor. Equipos y recipientes a presin: calderas, cilindro de gas comprimido, caeras, etc.
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Bombas y compresores: todos los dispositivos para mover o comprimir lquidos o gases. Aberturas en la estructura: todas las aberturas por donde puedan caer materiales, equipos o personas. Sistema de alarmas: todos los dispositivos para sealar y llamar la atencin.
Los pasos para realizar eficazmente una inspeccin general son: a. Buscar las cosas que no saltan a la vista: Sin poner en riesgo a nadie, asegurndose de que logra tener una fotografa completa de todo el sector. Generalmente, las cosas que estn fuera del camino corriente son las que causan los problemas. Durante la inspeccin se deber emplear una buena cantidad de tiempo buscando las cosas que se cree que normalmente no se ven durante las operaciones diarias. Cubrir el sector sistemticamente: Permtase un cierto tiempo para hacer el trabajo. A fin de cubrir cada cosa en forma metdica y minuciosa, es posible caminar por el lugar para dar una mirada rpida, y decidir cual es la mejor forma de hacer una inspeccin correcta y completa. Descubrir y ubicar cada cosa claramente: Se pierde mucho tiempo respondiendo preguntas y volviendo a visitar lugares despus que se ha presentado el informe de la inspeccin, ya que la descripcin de las cosas y su ubicacin no son claras y precisas. Si estn disponibles, es aconsejable usar nombres y paredes o columnas marcadas para indicar la ubicacin. Poner especial atencin a las situaciones peligrosas: Al descubrir una situacin peligrosa, hay que tomar accin inmediata para reducir el peligro hasta que se haga una correccin adecuada y permanente. Sistema para clasificar el peligro: Esta es una de las tcnicas usadas para lograr el xito del control de prdidas. Uno de los mayores beneficios de la clasificacin de los peligros, es el establecimiento de prioridades. En el caso de una condicin subestandar, el peligro que presenta el riesgo ms grande debe tener prioridad en el proceso de correccin. Estas clasificaciones de peligro se pueden usar, en el caso de un accidente, para describir la gravedad potencial de la prdida debido a un acto o condicin subestandar: Peligro clase A: es una condicin o acto con potencial de incapacidad permanente, prdida de la vida o prdida de una parte del cuerpo, prdida extensa de la estructura, equipo o material. Ejemplo 1: falta el resguardo de la cuchilla de una cortadora.
b.
c.
d.
e.
110
Ejemplo 2: se observa a un trabajador de mantenimiento usando una bomba alimentada con gasolina en un pozo profundo sin ventilar.
Peligro clase B: es una condicin o acto con potencial de lesin o enfermedad grave (que puede resultar en incapacidad temporal) o dao a la propiedad. Ejemplo 1: en el pasillo principal se observa una condicin resbalosa. Ejemplo 2: peldao roto al final de la escalera de la oficina.
Peligro clase C: es una condicin o acto con potencial de lesin o enfermedades leves (no incapacitantes) o dao leve a la propiedad. Ejemplo 1: un carpintero sin guante maneja una madera astillada. Ejemplo 2: cincelar un muro sin lentes de seguridad.
Usando este sistema de clasificacin se puede comenzar el planeamiento para remediar las condiciones en la perspectiva correcta, tanto para si mismo como para los dems. Adems, concentrar su atencin sobre el control de los sectores crticos que requieren la dedicacin ms grande de tiempo, de esfuerzo y de recursos. f. Buscar las causas bsicas de los problemas. Tiene que reconocer y analizar todos los actos y condiciones subestandar que se observa, considerndolos como sntomas del problema bsico o real. En la misma forma, hay que tratar de identificar las causas bsicas que se descubren en la inspeccin, siendo sta la frmula del remedio permanente. g. Informe de la inspeccin. Este informe (ver en anexo 1), registra la informacin obtenida de las inspecciones realizadas, el cual se debe llenar de manera ordenada y legible.
111
6.6.6. Orden y Limpieza Las actuaciones a realizar, para la consecucin de los objetivos de mantener una empresa ordenada y limpia se estructuran en las siguientes etapas:
Etapa 1. Eliminar lo innecesario y clasificar lo til. El punto de arranque, en el que se basar una correcta poltica empresarial encaminada a conseguir y mantener ordenados y limpios los espacios de trabajo, debe partir de una estimacin objetiva de todos los elementos que son necesarios para las operaciones de produccin a realizar, lo que correlativamente va a permitir retirar del entorno de trabajo y en su caso eliminar todos aquellos elementos innecesarios. Al principio, ser difcil distinguir entre lo que es necesario y lo que no lo es, y ser ms difcil todava eliminar aquellos elementos que, tradicionalmente, han formado parte del paisaje del puesto de trabajo o de su entorno. Una vez realizada esta primera e importante etapa, el paso siguiente es clasificar lo til, segn su grado de necesidad. Dos parmetros importantes para determinar el grado de necesidad de los elementos tiles para el trabajo previsto son: La frecuencia con que se necesita el elemento. Ello permitir almacenar fuera del rea de trabajo aquello que se utilice espordicamente. La cantidad de elementos necesarios para el trabajo. Ello permitir retirar del entorno de trabajo y almacenar fuera del rea de trabajo, el exceso o sobrante de material.
Etapa 2. Acondicionar los medios para guardar y ubicar el material fcilmente. Una vez que se ha conseguido eliminar lo superfluo e innecesario, el paso siguiente es ordenar lo til de manera que se consiga cumplir con el dicho: cada cosa en su sitio y un sitio para cada cosa. Debe establecerse claramente, donde tiene que estar cada cosa, de modo que todo trabajador que vaya a necesitarla sepa de manera indudable donde va a encontrarla y a donde debe devolverla. La falta de orden en el espacio de trabajo, genera una serie de problemas que redundan en un menoscabo de la productividad (prdidas de tiempo en bsquedas de elementos y en movimientos para localizarlos) y en un incremento de la inseguridad (golpes y contusiones con objetos depositados en cualquier parte, vas de evacuacin obstruidas, elementos de proteccin ilocalizables).
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Etapa 3. Decisin de las ubicaciones ms apropiadas. Para una correcta eleccin de la ubicacin ms apropiada de los distintos elementos de trabajo, se tendr en cuenta aspectos como la frecuencia y la secuencia de uso de los mismos, lo que evitar movimientos y/o desplazamientos innecesarios. Los principios a aplicar, para encontrar las mejores ubicaciones para plantillas, herramientas y tiles, deben considerar: Su frecuencia de uso, colocando cerca del lugar de trabajo los elementos ms utilizados y, ms alejados de este lugar, los de uso ocasional. Almacenar juntos los elementos que se complementan. Los lugares de almacenamiento de herramientas deben ser mayores que stas, de modo que sea fcil y cmodo retirarlas y colocarlas. Almacenar las herramientas de acuerdo con su funcin (almacenar juntas aquellas que cumplen funciones similares) o producto (almacenar juntas aquellas que se usan en el mismo producto). Utilizar soportes para almacenamiento, en los que se dibujarn los contornos de tiles y herramientas que faciliten su identificacin y ubicacin.
Etapa 4. Identificacin de ubicaciones. Una vez que se han decidido las mejores ubicaciones, se precisa tenerlas identificadas, de forma que cada uno sepa donde estn las cosas, que cosas hay y, en su caso, cuantas hay. La identificacin de las distintas ubicaciones, permitir la delimitacin de los espacios de trabajo, de las vas de trnsito y de las reas de almacenamiento.
Etapa 5. Evitar ensuciar y limpiar enseguida. La limpieza tiene como propsito clave, el de mantener todo en condicin ptima, de modo que cuando alguien necesite utilizar algo, lo encuentre listo para su uso. La limpieza, no debe considerarse como una tarea ocasional, sino que debe estar profundamente enraizada en los hbitos diarios de trabajo e integrarse a las tareas diarias de mantenimiento, combinando los puntos de chequeo, de limpieza y mantenimiento.
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Etapa 6. Crear y consolidar hbitos de trabajo encaminados a favorecer el orden y la limpieza. Para convertir en hbitos, la organizacin, el orden y la limpieza e implantar una disciplina de trabajo, es necesario: El apoyo firme de una direccin visiblemente involucrada y explcitamente comprometida en la consecucin de tales objetivos. La asignacin clara de las tareas a realizar y de los involucrados en la ejecucin de las mismas. Se debe decidir quin es responsable y de qu actividades se deben realizar para mantener la organizacin ordenada y limpia. Integrar en las actividades regulares de trabajo las tareas de organizacin, orden y limpieza, de modo que las mismas no sean consideradas como tareas extraordinarias sino como tareas ordinarias integradas en el flujo de trabajo normal. La tarea de verificacin y control, debe hacerse con una periodicidad establecida, como mnimo semanalmente y hacer uso de cuestionarios de chequeo elaborados para tal efecto.
6.6.7. Observaciones Planeadas del Trabajo Para realizar una correcta observacin del trabajo, es necesario que se cumpla con las siguientes etapas:
Etapa 1. Seleccin de tareas y personas a observar. Es recomendable, seleccionar en una primera etapa aquellas tareas que se denominan crticas, que son aquellas en las que una desviacin puede ocasionar daos de cierta consideracin. El estudio histrico de accidentes, fallos, desperfectos, etc. que se han generado en los lugares de trabajo, y el dilogo sobre incidentes no registrados y que los trabajadores y mandos intermedios conocen, puede ayudar en gran medida en esta actividad selectiva. Todo trabajo nuevo, debera tener la consideracin de crtico, hasta que se demuestre lo contrario, a travs de completas observaciones del mismo. No hay que olvidar, que la evaluacin de riesgos en los puestos de trabajo obligacin del empresario es determinante, tanto para efectuar la seleccin de tareas crticas, como para establecer un programa de control de los riesgos, del que las observaciones planeadas han de formar parte. Respecto a las personas a observar, cabe indicar la especial atencin en trabajadores:
114
Nuevos. Aquellos que hayan estado sujetos a un cambio de puesto de trabajo. Aquellos que han tenido actuaciones deficientes o arriesgadas requieren mayor atencin.
Por otra parte, aquellos trabajadores que por su profesionalidad gozan de prestigio, por la calidad de su trabajo, merecen ser tambin considerados a la hora de priorizar la observacin. Posiblemente, de ellos se obtendrn interesantes aportes para mejorar los mtodos de trabajo, lo que es uno de los objetivos importantes de la observacin.
Etapa 3. Asignacin de funciones y responsabilidades. Es necesario, que la direccin de la empresa, defina claramente el papel que tienen las observaciones en el sistema de gestin. La observacin es una actividad propia de los mandos inmediatos de los trabajadores, y por tanto deben ser ellos los directamente implicados.
Etapa 4. Programacin de las observaciones. A la hora de programar las observaciones, es importante que se revisen todos los aspectos claves relacionados con las tareas afectadas. La programacin anual de observaciones se desarrollar de acuerdo a objetivos establecidos, de tal forma que la mayora de los puestos de trabajo de la empresa queden afectados por esta actividad preventiva, con la dedicacin suficiente.
6.6.8. Investigacin de Accidentes e Incidentes Cualquier incidente que pudo haber resultado en una prdida seria o mayor deber ser investigado inmediata y correctamente. El mtodo que se presenta a continuacin, indica los pasos para realizar adecuadamente una investigacin de accidentes e incidentes:
115
A.
Lograr primero una imagen general.
Es siempre una buena idea ver por s mismo la escena del accidente, a fin de tener una representacin visual de lo que se tratar y sobre la informacin que se deber recopilar. Es siempre aconsejable tener una imagen general de todo lo que est relacionado con el accidente, antes de empezar cualquier anlisis serio sobre lo que sucedi. Unos pocos minutos de orientacin visual antes de empezar nos darn una mejor idea sobre dnde empezar y con quin.
B.
Entrevistar a la gente que tiene ms relacin con el accidente.
El primer paso importante, en una investigacin de accidente, es el saber lo que pas, contado por la gente que tiene ms relacin con el accidente. Podra ser el relato de uno de los trabajadores, o incluso de la persona que pudo haber resultado lesionada durante el accidente. Ciertas tcnicas, relacionadas con las entrevistas, dan mejores resultados que otras, algunas de las sugerencias son: 1. Lograr que la persona se sienta cmoda: Un entendimiento amistoso puede producir milagros al establecer una atmsfera que fomente la cooperacin. 2. Entrevista en el lugar del accidente: La experiencia demuestra una y otra vez, que el lugar ayuda tanto al que hace la entrevista como al entrevistado, para relatar con ms precisin las circunstancias y los detalles. 3. Las entrevistas deben ser en privado: La experiencia ha demostrado que este es el mejor mtodo y que le puede ayudar al investigador para obtener informacin ms precisa. 4. Lograr la versin individual: Se le deben dar instrucciones al trabajador para que relate lo que sabe, exactamente como lo vio o lo escuch. 5. Hacer las preguntas necesarias en el momento oportuno: Se deber evitar hacer preguntas que pueden ser contestadas con un s o no. Siempre que sea posible hay que hacer preguntas directas. 6. Una vez escuchado, repetir el relato: Cuando el entrevistado ha terminado su relato, hay que repetirlo para ver si lo que se entendi, fue realmente lo que dijo o quiso decir. 7. Terminar cada entrevista en forma positiva: Asegurarse de agradecer la cooperacin prestada al terminar la entrevista. 8. Anotar rpidamente la informacin crtica: Una vez qu se ha terminado la entrevista se puede escribir inmediatamente un informe completo y correcto.
116
9. Fotografas y medidas: Como despus de los accidentes e incidentes, las situaciones cambian rpidamente, una fotografa tomada en el lugar de la escena, de ser posible inmediatamente despus del accidente, es una referencia de valor incalculable. 10. Completar el informe final de la investigacin
6.6.9. Actuaciones Frente a Cambios Previsibles
6.6.9.1.

Modificaciones y Adquisiciones
Para las sustancias y equipos de nueva adquisicin, se deber comprobar que cumplan con la normativa de seguridad vigente. En lo referente a los productos qumicos peligrosos, habr que verificar que disponen de un correcto etiquetado y envasado y que van acompaados de la ficha de seguridad en espaol. Respecto a la adquisicin de EPP, es necesario asegurarse de que disponen de un sello de calidad y del folleto informativo en espaol. Es conveniente entregar los EPP de forma personalizada, informar y formar debidamente a los trabajadores sobre su necesidad y forma de utilizacin, y finalmente establecer un programa de mantenimiento y conservacin, as como de eliminacin ante su deterioro. En cuanto al diseo, instalacin y modificacin de instalaciones y equipos, se debern identificar los requisitos de prevencin de riesgos considerando aspectos como: a. Legislacin aplicable. b. Ubicacin ms segura. c. Posibles riesgos asociados a las fases de instalacin y/o modificacin y posibles alternativas valorando la seguridad y el costo.
A la hora de llevar a cabo estas acciones, se debern tener en cuenta las condiciones y caractersticas de cada puesto de trabajo y de las personas que van a trabajar en el mismo. Es muy conveniente tener en cuenta la opinin del trabajador o trabajadores implicados.
117
6.6.9.2.
Contratacin de Personal y Cambio de Puesto de Trabajo
Las personas debern ubicarse en su lugar y funcin idnea, a fin de lograr la optimizacin entre las exigencias del puesto y las capacidades de las mismas. El empresario, es responsable si contrata o coloca en un puesto de trabajo a personas que no tengan las capacidades personales y profesionales necesarias y, de ello se derivan daos. Debern existir criterios claros y procedimientos adecuados, para asegurar que el perfil profesional y las capacidades individuales correspondan a las exigencias y requisitos del puesto a cubrir, considerando la interrelacin entre contenido del trabajo y cualidades requeridas, valores / actitudes personales y cultura de la propia organizacin y, adems capacidades de las personas para enfrentarse a los riesgos potenciales a los que pueden estar expuestos. El procedimiento deber aplicarse en todos los casos, tanto en nuevas contrataciones, como cuando alguna persona de la empresa sea candidata a cambiar de puesto de trabajo. En la elaboracin del procedimiento se debe: Definir los requisitos que ha de cumplir el candidato a ocupar el puesto ofertado, basndose en la previa identificacin de lo riesgos asociados al mismo. Asegurarse de que el perfil profesional / personal del candidato, se adecua al puesto considerando los riesgos inherentes al mismo.
El proceso de seleccin y contratacin del personal constar de las siguientes fases: 1 Identificacin y evaluacin de los riesgos del puesto. Es una fase de anlisis, donde no slo se consideran los conocimientos o capacidades del individuo, sino que tambin se deben identificar los riesgos que comporta o pueda comportar la realizacin de las tareas propias del puesto. Elaboracin de perfiles. Para ello se tendr en cuenta si el trabajador requiere caractersticas fsicas y psquicas determinadas o una formacin y experiencia especficas u otras caractersticas que permitan la realizacin de la tarea con las suficientes garantas de seguridad. Seleccin de candidatos. Se valorar la adecuacin del candidato y en especial los aspectos de caractersticas fsicas, psquicas, sensoriales y de formacin, y experiencia del mismo, de acuerdo con las necesidades previstas. Incorporacin del trabajador. Se deber garantizar la informacin de los riesgos y la formacin inicial, as como llevar a cabo observaciones puntuales y peridicas de su actividad laboral.
118
6.6.10. Actuaciones Frente a Sucesos Previsibles Emergencias, Riesgo Grave e Inminente y Primeros Auxilios Para que un Plan de Emergencia cumpla con sus objetivos de eficacia se deber: Conocer el riesgo de incendio u otras emergencias posibles, as como los factores de inicio, propagacin y consecuencias que lo determinan, fruto de la evaluacin de riesgos. Conocer el edificio, las vas de evacuacin ms prximas al lugar de trabajo, la situacin de los medios de lucha contra incendios y de las instalaciones de deteccin, alarma y proteccin disponibles. Realizar el correcto mantenimiento que precisen todos los medios de lucha contra incendios y dems medios materiales de intervencin. Organizar al personal y estructurar los equipos de intervencin con el objetivo de agilizar el proceso de intervencin y de evacuacin. Formar e informar correctamente a los ocupantes del edificio sobre cmo se debe actuar en caso de emergencia.
El Plan General de Emergencia, podra estructurarse en cuatro documentos: 1. Evaluacin de Riesgos. Documento que recoge todas las situaciones de peligro, para cada una de las reas y de las actividades analizadas con indicacin de factores de riesgo. Deben contar todas aquellas situaciones que pudiesen originar una emergencia. 2. Medios de Proteccin. Se trata de un inventario de los medios tcnicos y humanos disponibles para la eliminacin o control de la situacin de emergencia (instalaciones de deteccin, alarma, extincin, alumbrado, vas de evacuacin, etc.) y de los planos del edificio, en los que se indique la ubicacin de todos estos medios. 3. Plan de Emergencia. En este documento se definirn: secuencia de acciones a seguir, para el control de diferentes tipos de emergencias, quines son los responsables de llevar a cabo dichas acciones; medios disponibles y actuacin de los equipos de emergencia. De este modo, se podr mejorar la eficacia de las actuaciones. 4. Implantacin. Es una recopilacin del conjunto de medidas a tomar, o la secuencia de acciones a realizar para asegurar la eficacia operativa del Plan de Emergencia. Esta fase de implantacin del Plan de Emergencia, es clave para su xito en caso
119
de ser necesaria su activacin. Deben designarse responsables de implantacin, mantenimiento y actualizacin. Tambin se debe explicar el Plan de Emergencia a todos los empleados, pudiendo incluso entregrseles fichas individuales de actuacin o carteles divulgativos, en los que se indiquen, de manera resumida y para cada puesto de trabajo, las acciones a efectuar segn la situacin de emergencia. La realizacin de simulacros de emergencia en general.
Por lo que hace referencia a la gestin de los primeros auxilios en la empresa, se debe disponer de: material, personal, formacin, protocolos de actuacin en caso de accidente y organizacin, en general para ofrecer una correcta y eficaz atencin de primeros auxilios a los trabajadores accidentados. Esto implica, que en todos los centros de trabajo se debe disponer de: Un botiqun de primeros auxilios, con el contenido adecuado a las lesiones que se puedan producir durante el desarrollo del trabajo. Personal habilitado para la prestacin de primeros auxilios, en un nmero y con un nivel de formacin adecuado a las necesidades de la empresa.
6.6.11. Documentacin del Sistema Preventivo Se indican a continuacin, las caractersticas y procedimientos bsicos de actuacin para la configuracin y control del sistema documental. Se debe tener registro de las siguientes actividades: Evaluacin de riesgos; Planificacin de la accin preventiva; Medidas y material de proteccin y prevencin a adoptar; Resultado de los controles peridicos de las condiciones de trabajo y de la actividad de los trabajadores; Prctica de los controles del estado de salud de los trabajadores y Relacin de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales con incapacidad superior a un da. La estructura del sistema documental, en coherencia con otros sistemas de gestin normalizados, deber basarse en los cuatro siguientes niveles, aunque en las MiPyMe el primer y segundo nivel (Manual y Procedimientos) pueden estar unidos: 1. Manual de Prevencin. Describe la poltica, el sistema de gestin de la prevencin de riesgos laborales, la organizacin preventiva y una sntesis de las principales actividades. 2. Procedimientos del Sistema de Gestin. Describen las distintas actividades del sistema de gestin, indicando qu hay que hacer, quin es el responsable de hacerlo y qu registros hay que completar para evidenciar lo realizado. Es recomendable, que las actividades preventivas se registren por escrito, a fin de facilitar su proceso de aprendizaje, implantacin y control, siendo necesario que se
120
recojan por escrito aquellos procedimientos y datos bsicos de la actividad realizada y sus resultados. 3. Instrucciones de Trabajo y Normas de Seguridad. Especifican cmo llevar a cabo un trabajo o tarea, especialmente si estas entraan riesgos significativos. Son necesarias en tareas crticas que son aquellas que por sus consecuencias o por su ocasionalidad puedan conducir a errores por accin u omisin que es necesario evitar. 4. Registros. Son documentos o datos, que recogen los resultados de las actividades preventivas realizadas. El principal problema para una Mipyme, puede ser que la gestin documental se derive en ineficaz por una burocracia innecesaria. La documentacin ser slo la necesaria y lo ms sencilla posible, actualizndola, distribuyndola y utilizndola como herramienta de trabajo para el aprendizaje y el autocontrol.
Todos los documentos del sistema preventivo, debern estar recogidos en un archivo centralizado, en el que se especifique para cada uno de ellos, debidamente codificados, fechas y responsables de elaboracin y la aprobacin y las revisiones previstas de los mismos.
121
6.7.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS:
Trabajo de Ttulo, Manual Instructivo de Prevencin de Riesgos para la Gestin del Control de Prdidas en la Micro y Pequea Empresa. Javier Alejandro Palma Muoz.instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, Espaa. Corts D. Jos Mara, Seguridad e Higiene del Trabajo.
122

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Fuente: Frank E. Bird, Administracin del Control de Prdidas .

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Enterado responsable de rea

Pg. 2/2 Observaciones Adicionales:

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Cdigo de Nivel de Deficiencia ND (c) 1. Aceptable 2. Mejorable 3. Deficiente

Fuente: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, Espaa

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ANLISIS Y PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO SEGURO (Tcnica Avanzada de Prevencin de Riesgos Profesionales)

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