REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITCNICO SANTIAGO MARIO EXTENSIN MARACAY

REINGENERIA

Sec. SL Teresa Pealver C.I.: 14.628.289 Pedro Ortega C.I.: 18.692.221

Maracay; Abril 2013

Herramientas utilizadas para modelar los negocios

En los negocios normalmente es difcil predecir los resultados de las decisiones que se toman, ya que hay demasiadas variables en juego. El modelado es un mtodo que permite a los negocios simular situaciones en el mercado, con el fin de determinar resultados posibles. Las herramientas de modelado de negocios proporcionan a los administradores recursos para tomar decisiones mejor informadas. De vez en cuando surgen herramientas como la anterior, que constituyen un enfoque sencillo, prctico y poderoso para solucionar problemas de negocios. Ahora bien, en la actualidad son altamente valoradas aquellas herramientas que ayudan a esbozar soluciones creativas y que evitan invertir mucho tiempo en explorar soluciones a detalle; tambin se prefieren las tcnicas que permiten dinmicas de creacin colaborativa, o de co-creacin; pues con individuos cada vez mejor conectados se forman redes de inters que derriban fronteras que permiten el trazado de objetivos comunes. Aprovechar las diversas experiencias y perfiles, sean estos tcnicos, tericos o de diseo, constituye el caldo de cultivo ideal para que surjan la creatividad, la originalidad y la innovacin en la planeacin de negocios. Los principios detrs de estas tcnicas provienen de la cultura emprendedora que se vive en el Valle del Silicio. Nos invitan a crear nuevos modelos de negocio y a equivocarnos en el proceso, pues fallar rpidamente constituye un valioso aprendizaje acerca de cules aspectos de tu idea funcionan y cules no. Asimismo, hoy existe la conviccin de que no hay un algoritmo para el xito, sino procesos de ensayo y error que involucran pequeas pruebas en el mercado; contactos reales con los clientes durante la planeacin, que aporten informacin para desarrollar los aspectos de tu idea que han probado ser funcionales y mirar cul es el resultado de incorporar nuevos elementos a tu modelo de negocios. A este proceso se le conoce como iteracin de ideas. De esta manera, la tendencia es crear prototipos de negocio y ponerlos a prueba, en lugar de incurrir en los altos costos de montar una empresa que probablemente quebrar en menos de tres aos o de iniciar un proyecto que quiz no resultar ser tan rentable como pensabas. Pero no se trata de algo nuevo, el prototipado es una prctica extendida en el mundo de la innovacin tecnolgica, usada sobre todo por quienes desarrollan de aplicaciones. Sin embargo, hasta hace un par de aos no se haba aplicado al diseo de modelos de negocio. Con estas ideas en mente, un grupo de autores especializados precisamente en estos temas, liderados por Alexander Osterwalder y Yves Pigneur, escribieron un libro titulado Generacin de Modelos de Negocio. En el desarrollaron una herramienta de trabajo que hoy es utilizada por emprendedores y empresas de todos los tamaos, para disear (o re-disear) sus modelos de negocio y exponerlos con efectividad ante distintos grupos de inters, como pueden ser inversionistas, clientes y proveedores. Dicha herramienta se llama Lienzo para Modelos de Negocio, aunque es ms conocido por su nombre en ingls, Business Model Canvas.

En trminos sencillos, se trata de un pster en el que se muestran los principales aspectos que definen un modelo de negocios. Estos se organizan intuitivamente para que los usuarios los visualicen en conjunto, y entiendan cmo cada aspecto del modelo aporta valor; ms an, perciban de qu manera la modificacin de algn aspecto afecta otros. Que es un modelo?

Un modelo es una abstraccin terica del mundo real que tiene dos utilidades fundamentales:

Reducir la complejidad, permitindonos ver las caractersticas importantes que estn detrs de un proceso, ignorando detalles de menor importancia que haran el anlisis innecesariamente laborioso; es decir, permitindonos ver el bosque a pesar del detalle de los rboles. Hacer predicciones concretas, que se puedan falsar mediante experimentos u observaciones. De esta forma, los modelos dirigen los estudios empricos en una u otra direccin, al sugerir qu informacin es ms importante conseguir.

Sin embargo, es importante recordar que los modelos no nos proporcionan una informacin directa de lo que est ocurriendo realmente en el mundo real. Las predicciones del modelo debern ser validadas o refutadas por los resultados empricos. Existen tres tipos fundamentales de modelos: verbales, de simulacin y analticos. Los modelos verbales se ajustan al esquema de "si se cumple esta condicin, entonces lgicamente debera de ocurrir esto". Aunque algunas personas no tienen muy buena opinin de estos modelos verbales, pues carecen de rigor matemtico, estos modelos pueden llegar a ser muy potentes. La teora de Darwin de evolucin por seleccin natural era un modelo verbal y, sin embargo, revolucion la biologa. El modelo de Darwin estableca que si existe variacin en un carcter que est correlacionado con el xito reproductivo, y esta variacin es "heredable", entonces el carcter cambiar en sucesivas generaciones; es decir, evolucionar. En los modelos de simulacin el sistema que se quiere modelar se simula en un ordenador. Por ejemplo, partiendo de unas determinadas frecuencias allicas en los gametos, podemos pensar en un determinado sistema de cruzamientos (aleatorio, direccional o endgamo) y simularlo en el ordenador. Para ello, sera necesario proporcionar al ordenador las instrucciones necesarias de cmo habrn de combinarse los gametos para producir los cigotos de la siguiente generacin. Con esta informacin, el ordenador sera capaz de calcular las frecuencias genotpicas resultantes en funcin del sistema de cruzamientos modelado. Los modelos analticos definen el sistema con ecuaciones que pueden resolverse para diferentes valores de las variables introducidas y as, predecir el comportamiento del sistema. Los modelos analticos son los ms difciles de construir, pero tambin los ms potentes. Por ejemplo, el modelo de Hardy-Weinberg es un modelo analtico de la relacin entre las frecuencias gnicas y genotpicas de una poblacin bajo condiciones de apareamiento aleatorio.

Todos los modelos parten de una serie de supuestos, explcitos o implcitos, para simplificar el sistema. En parte, estos supuestos se establecen para hacer el modelo asequible desde un punto de vista matemtico o computacional, especialmente en el caso de los modelos analticos, pero tambin para facilitar la comprensin del modelo. Hay que recordar que simplificar el mundo real es uno de los objetivos prioritarios de los modelos. Es importante considerar minuciosamente cada uno de los supuestos de cualquier modelo, pues de ello depender cmo de bien se ajusta el modelo al mundo real. Esto no quiere decir que un modelo carezca de valor para entender un organismo que incumple alguno de los supuestos del modelo, ya que muchos de estos modelos son robustos; es decir, las predicciones del modelo no cambian mucho cuando se incumple alguno de los supuestos.

Diagrama de la actividad de negocio

Por regla general cuando nos encargan disear un sistema de informacin estamos adaptando unos flujos de trabajo y comportamientos a un sistema informtico. Poder representar correctamente estos flujos y entenderlos nos ser de gran ayuda a la hora de disear nuestro sistema. Dentro de UML disponemos del diagrama de actividades, este diagrama nos servir para definir los procesos de negocio, que ha de contemplar nuestro sistema de informacin. Los diagramas de actividades forman parte del modelado del negocio. Al realizar el diagrama de actividades podemos ver de una forma clara todas actividades y su flujo lgico, incluyendo los procesos que se ejecutan en paralelo, (Y no solamente el flujo secuencial), flujo de actividades y no de datos, esta es una de las diferencias principales entre el diagrama de actividades y otro tipo de diagramas de flujo, y es as como debemos de pensar cuando diseamos un diagrama de actividades. Este tipo de diagrama no es solamente utilizado en la ingeniera del software, sino en otras reas donde se ha de definir procesos de trabajo, ya que con ellos podemos representar la secuencia lgica de un proceso de negocio, desglosando este en diferentes actividades, esta es una de las grandes virtudes de este tipo de diagrama. Los diagramas de actividades aparecieron en la notacin UML 1.3, y es uno de los utilizados para el modelado de los aspectos dinmicos del sistema. Y estos estn basados en los diagramas de eventos de Jim Odell y otras tcnicas de modelado como SDL y redes de Petri. Todo diagrama de actividades est compuesto por una serie de actividades que representan un estado dentro del flujo. Este estado ha de generar alguna informacin. Y es representado por la siguiente figura:

Estereotipos

IDE

Actividad de negocio

Activity

Una actividad puede descomponerse an ms descomponiendo as sus actividades en otro grupo de ellas.

IDE

Descripcin

En el Racional Rose, se puede agregar un diagrama de actividades dentro de una actividad para detallar mas los pasos de esta actividad

En otros ides se describe dentro de la misma actividad

Evidentemente todo flujo que representa una actividad puede verse interrumpida.

El diagrama de actividades nos permite identificar comportamientos lgicos del flujo de actividades, con este flujo podremos obtener una representacin clara del comportamiento del negocio ante unas condiciones lgicas. Para ello utilizaremos el smbolo del rombo.

Las actividades se comunican entre ellas utilizando las transiciones, para representar una transicin utilizaremos una flecha. El sentido del flujo que estamos representando viene dada por el sentido de la flecha. Dentro del flujo del negocio que estamos modelando es posible encontrar flujos concurrentes. En el diagrama de actividades disponemos de una barra de sincronizacin para especificar la divisin y la unin de los flujos de trabajo paralelos.

. Con las barras de sincronizacin representamos flujos paralelos, pero UML incorpora un elemento muy interesante para representar flujos paralelos cuando estos son ejecutados por roles diferentes. A este elemento se le denomina SWINLINES. Un swinline representa una responsabilidad dentro del flujo del negocio (Responsabilidad a alto nivel), cada swinline ha de tener un nombre nico dentro del diagrama y una actividad solo puede pertenecer a una Swinlines. Con el Swinlines podremos representar no solo que hace el proceso de negocio sino tambin quien lo hace. La posibilidad de poder representar responsabilidades y procesos paralelos hacen de los diagramas de actividades un valor aadido sobre los diagramas de flujo, ya que estos nicamente pueden representar los procesos secuenciales.

El diagrama de actividades lo utilizaremos en la fase de anlisis, pero tambin lo podemos utilizar en la fase de desarrollo, en esta fase lo utilizaremos como herramienta para representar el comportamiento de los objetos, para ello es recomendable que estos aparezcan representando su valor inicial as como los resultados tras la actividad. Pero no todos los flujos los podemos representar utilizando el diagrama de actividades. Existen sistemas no triviales los cuales no podemos reflejar su comportamiento en un diagrama de actividades. Como hemos podido observar con el diagrama de actividades podremos disponer de una visin ms clara sobre cul ser el proceso de negocio que debemos de desarrollar gracias a su gran riqueza expresiva, despejando de esta forma los posibles circuitos concurrentes o externos a nuestro sistema. Estos diagramas tambin son utilizados para modelar el flujo de un caso de uso.

Estructura bsica del posicionamiento

Los tres pilares bsicos del Posicionamiento Existen tres pilares que son bsicos para entender el fenmeno del Posicionamiento. El primero es el de identidad, que debe ser comprendido como lo que nuestra empresa realmente es.

El segundo es la comunicacin, que representa lo que la empresa pretende transmitir al pblico objetivo. El tercer pilar es la imagen percibida, que es el cmo realmente nos ven los consumidores. Cualquier organizacin que tenga una intencin seria de poner en marcha una estrategia de Posicionamiento, debe tener en cuenta estos tres aspectos. Respecto a la identidad, ser necesario realizar un anlisis interno para saber lo que realmente somos. Una vez realizado, intentaremos poner en marcha un proceso de comunicacin para intentar transmitirlo a los diversos pblicos. Una parte de esta comunicacin ser controlada, y ser tanto interna (con comportamientos de nuestros empleados, nuestra cultura, nuestra misin y visin) como externa, a travs de la promocin. Otra parte, inevitablemente, no ser controlada por la organizacin, sino que quedar en manos de los medios de comunicacin y de otros medios y soportes a travs de los cuales realizaremos dichas comunicaciones. El mtodo para fijar el Posicionamiento El Posicionamiento es un proceso que consta de tres etapas generales. 1) Posicionamiento analtico En esta primera etapa, se debe fijar exactamente el posicionamiento actual que posee nuestra compaa. Consiste en analizar, de manera interna, nuestra identidad corporativa, examinando nuestra misin, visin, cultura, objetivos y atributos a proyectar; y de manera externa, la imagen percibida por los grupos de inters, la imagen de la competencia y los atributos ms valorados por el pblico objetivo al que nos dirigimos, con el fin de conocer cul podra ser el posicionamiento ideal. Con el posicionamiento analtico, conseguiremos fijar cul es nuestro posicionamiento actual con respecto a la competencia y en el contexto en el que competimos, y cules son los atributos que debemos potenciar para conseguir un posicionamiento ideal. Si detallamos un poco ms los pasos a seguir en dicho posicionamiento analtico, veremos que a la hora de analizar la identidad corporativa, elaboraramos lo que acadmicamente se denominan ideogramas e identigramas, que son representaciones visuales de lo que es hoy en da nuestra identidad y lo que pretendemos que sea (ideograma) y de los atributos a proyectar (identigrama). Estas dos representaciones estn formadas por un conjunto de atributos que, debidamente ponderados, representan el dnde estamos y el dnde queremos estar, as como los respectivos gaps en este proceso. Una vez realizado este anlisis, habremos fijado exactamente nuestra identidad.

Ahora resta el analizar la informacin externa de la competencia, del pblico objetivo de nuestro contexto y de los atributos ms valorados o preferencia ideal. La mejor forma de aproximarnos a esta informacin es a travs de investigaciones de mercado, las cuales, normalmente comenzarn con el examen de datos secundarios y de fuentes externas e internas, para pasar posteriormente a la obtencin de datos primarios mediante investigaciones cualitativas y cuantitativas, que nos permitan conocer exactamente qu imagen percibida tienen los consumidores de nuestra organizacin, qu imagen tienen de la competencia y qu posicionamiento sera el ideal. 2) Posicionamiento estratgico En esta fase, la direccin decide con los resultados obtenidos en el Posicionamiento Analtico, unos atributos y unos objetivos a poner en marcha, una estrategia de mensaje, una estrategia de medios y un plan de acciones tcticas a ejecutar para poner en marcha dicho Posicionamiento. Este proceso, por tanto, comienza con un imagograma o representacin visual de la verdadera imagen a transmitir o ideal al que queremos llegar tras la anterior etapa. Una vez representado, se decide el mensaje, los medios y los soportes en los que debemos poner en marcha la comunicacin, sabiendo que dicha comunicacin es en parte controlada y en parte no lo es porque se produce a travs de medios que influyen en el resultado de la misma. Por ltimo, se definen las acciones concretas que se van a realizar para obtener dichos resultados. 3) Control del posicionamiento Una vez realizado este proceso, es necesario que midamos la eficacia de nuestra comunicacin a travs del anlisis nuevamente de nuestra identidad e imagen percibida. Si es coincidente con nuestros objetivos, nos mantendremos vigilantes y realizaremos trabajo de mantenimiento del posicionamiento. Si no es coherente con lo planificado, se tomarn las medidas pertinentes para llegar al objetivo fijado. Por tanto, la estrategia de posicionamiento es algo vivo, que siempre debe estar presente en la agenda de los directores, y que no es esttico, ya que la competencia y las percepciones de los consumidores cambian de forma constante, por lo que el trabajo de posicionamiento ha de ser continuo. Tipos de posicionamiento En realidad, hay tantos tipos de posicionamiento como permita nuestra imaginacin y nuestra capacidad para conocer las preferencias, comportamientos y actitudes de los consumidores. Sin embargo, existen algunos que son bastante comunes y que se suelen manejar con asiduidad: +Posicionamiento por atributos: es el ms clsico. Se trata de conocer bien nuestros atributos y comunicar sobre todo aqul que mejor trabajamos y que ms valorado sea por el pblico. +Posicionamiento respecto a la competencia: aqu se trata de compararnos con la competencia para que la gente nos site. Este posicionamiento es muy tpico de marcas

que desean adquirir relevancia en una categora en la que acaban de entrar como nuevos competidores. +Posicionamiento por precio: en aquellos mercados donde el precio es una variable fundamental, muchas empresas deciden enfocarse a este posicionamiento. Su desventaja es que es frgil y no genera lealtades. +Posicionamiento por metas: muchas marcas se posicionan como la mejor opcin para que el consumidor consiga sus metas. +Posicionamiento por comportamiento: otras compaas determinados comportamientos de los consumidores. se identifican con

+Posicionamiento por uso: muchas empresas posicionan su marca o producto en funcin del uso que el consumidor da al mismo. +Posicionamiento por beneficios buscados: este posicionamiento consiste en averiguar los beneficios buscados por los consumidores en el producto o servicio, e identificarse con el mismo como la mejor forma de conseguir dicho beneficio. +Posicionamiento geogrfico y demogrfico: muchas marcas se identifican con variables puramente geogrficas como pases o demogrficas, como productos especficos para determinadas razas, niveles educativos +Posicionamiento por estilo de vida: aqu se trata de posicionarse como una marca que se relaciona con determinados estilos de vida. +Posicionamiento como lder de categora: es el tpico de las marcas creadoras de la categora, aunque este posicionamiento debe ir acompaado de otros como el estilo de vida o beneficios buscados para ser ms permanente. +Posicionamiento por calidad: al igual que por el precio, podemos distinguir la marca por la calidad del producto. +Posicionamiento por combinacin: muchas marcas se posicionan como las mejores para combinar con otras opciones. Este posicionamiento est surgiendo con fuerza en estos tiempos gracias a la confluencia de sectores y al auge del marketing colaborativo entre organizaciones de mercados complementarios. Peligros bsicos del Posicionamiento Para finalizar, cuando se pone en marcha este proceso de posicionamiento, es importante saber que podemos enfrentarnos a los siguientes peligros: +Sobreposicionamiento: esto ocurrir si hemos acotado tanto nuestro posicionamiento que el contexto en el que se mueve nuestra marca ha quedado tan reducido que limita la extensin de la misma a otras categoras. +Subposicionamiento: la marca tiene un posicionamiento indiferenciado del resto de marcas y no destaca.

+Posicionamiento dudoso: los atributos elegidos a comunicar no tienen un reflejo fiel en las caractersticas del producto o servicio y el consumidor duda de su veracidad. +Posicionamiento confuso: se afirman demasiados atributos del producto y ninguno arraiga con fuerza suficiente en la mente del consumidor. Por ltimo, recordar que el posicionamiento es un proceso que se trabaja de manera constante y a largo plazo, y que es imposible conseguir un posicionamiento coherente y consistente si no se ha implicado a toda la organizacin en este proceso, si no hay un apoyo claro de la direccin y si no se comunica de forma adecuada a todos los empleados y colaboradores de la compaa.

Conclusin Generar un nuevo modelo de negocio significa crear un nuevo valor aadido a los clientes, siempre con la percepcin de valor aadido desde el punto de vista de los clientes, no de la empresa. As se percibe valor cuando un nuevo servicio o producto te ahorra tiempo, dinero, esfuerzo, ofrece un servicio personalizado, aporta nuevas soluciones, experiencias, sensaciones, emociones. En definitiva abre nuevas perspectivas respecto a lo existente en el mercado real o en el nuevo mercado virtual.

Referencias Bibliogrficas http://thinkandstart.com/2012/tendencias-y-herramientas-para-el-modelado-denegocios/ http://es.scribd.com/doc/2458886/Uso-Diagrama-de-actividades-Negocio http://www.uam.es/personal_pdi/ciencias/joaquina/BOXESPOP/que_es_un_modelo.htm http://fbusiness.wordpress.com/2008/01/05/el-concepto-de-posicionamiento-en-lasempresas-y-estrategias-para-su-desarrollo/