CAPITULO 12

MANEJO DE CONFLICTOS Y CRITERIOS EN LA TOMA DE DECISIONES

Dr. Octaviano Domínguez Márquez Gerente de Planeación Estratégica, Normas y Evaluación del Programa de Fomento a la Salud para Trabajadores IMSS

- INTRODUCCION. - ASPECTOS GENERALES. - SITUACION CONFLICTIVA CON UN ENFOQUE DE SISTEMAS. - ELEMENTOS DEL CONFLICTO. - LOS CONFLICTOS: CONSTRUCTIVOS O DAÑINOS. - DIAGNOSTICO Y MANEJO DE CONFLICTOS INTERPERSONALES.
- ETAPAS EVOLUTIVAS DEL CONFLICTO INTERPERSONAL. • ETAPA CIRCUNSTANCIAL.

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ETAPA COGNOSCITIVA. . ETAPA AFECTIVA. . ETAPA CONDUCTUAL. ETAPA CONSECUENCIAL.

- METODO DE INTERVENCION. - CASO N0. 1 Y NO. 2. - CONCLUSIONES. - RESUMEN. - BIBLIOGRAFIA.

INTRODUCCION La situación conflictiva en la dimensión societaria de un grupo, nos lleva a considerar la evidencia de la patología social en su conjunto(1) y en particular en un área laboral como producto de la enajenación organizativa de nuestro sistema, ayuno éste, de una completa salud mental de sus individuos(2). La disarmonía de las relaciones fiuncionales de las estructuras de los servicios de salud, configura en las áreas laborales una patología de la organización(3) que conjuga por una parte, el desajuste interno de sus recursos humanos que transitan en la vida institucional a la deriva, llevados únicamente por la corriente de las normas generales disciplinarias, pero sin ninguna conducción en su imprescindible integración grupal como equipo de trabajo. No es un absurdo señalar que verdaderamente los equipos de salud no existen, lo que hay es un agrupamiento circunstancial de personas que en el mejor de los casos, cada quien desempeña su trabajo con eficacia pero sin la coherencia grupal ni un sentido de pertenencia adquiridos en el proceso de integración de grupo, como sucede en general en todas las áreas laborales(4). No son los directivos de los servicios de salud y en particular del área de enfermería expertos en el manejo de recursos humanos, en la conducción de grupos y en la formación y desarrollo de equipos de trabajo. Los directivos también transitan a la deriva, la prioridad de sus funciones que es el manejo excelso de su mejor recurso, el humano, no se realiza de manera óptima y específicamente en el tema que nos ocupa, los conflictos no se abordan ni consideran con la profundidad que ameritan, ni se enlazan con la disociación del sistema laboral desde el punto de vista global.
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Por otra parte, la patología de la organización debe apreciarse con la influencia causal que llega del entorno y precisamente al recurso en el cual desemboca su impacto, el humano. Los individuos a su ingreso y permanencia en una organización, llevan el resultado de su proceso educativo de formación, así como la influencia del molde socio cultural en que han vivido con todos sus defectos y cualidades, de tal modo que las huellas de los impactos sociológicos sufridos en el entorno se harán evidences con pautas de conducta en la organización. Por su parte, las instituciones, poco hacen por encauzar o remodelar a este 140

ocupación laboral y otras más que sería prolijo mencionar. predispone al conflicto. la diferencia de los grupos. expresando en situaciones conflictivas. edad y sexo de los individuos. En ocasiones. o simplemente en el uso que hagan de su reflejo. cuando el poder lo toman de otros. Con eso es suficiente para crear una perturbación importante en las relaciones interpersonales de los miembros del grupo. el percibir que esa influencia puede ser arrebatada. El hecho de ejercer influencia sobre el grupo aunque no se tenga otra retribución además de la satisfacción de sentir que los demás son influenciados y guiados. los grupos de enfermería tienen predisposición a presentar conflicto por el sólo hecho de la interacción humana. La amenaza de perder el poder pone en juego mecanismos de defensa que progresan lenta o rápidamente en un proceso de enajenación enfrentando a los individuos y grupos. En los servicios de salud. de un grupo con otro y lo más grave aún de reclamos laborales confrontándose a la institución. Los conflictos pueden darse de persona a persona.recurso humano que en poco tiempo se convierte en un caballo de Troya. Los individuos por sí mismos o en una organización tienden a detentar el poder. En los grupos. tanto en el propio 141 . simplemente la actuación de un líder informal. La causalidad. los sucesos que se desencadenan en un conflicto son mucho más significativos que el inicio o la causa aparente. basta con que a los involucrados en el ejercicio del poder les parezca importante para entablar por ello una disputa de consecuencias impredecibles. entran en conflicto al suponer que puede serles arrebatado o compartido. ASPECTOS GENERALES El conflicto es inherente al ser humano. sigue siendo más frecuente en la pugna por el poder. Los conflictos de tipo interpersonal están presentes en su mayor frecuencia en la lucha por el poder sin importar cuan pequeño o insignificante pueda parecer. sin embargo. verá con recelo el ingreso de otra persona con características de liderazgo. Las características de los conflictos pueden variar según la época histórica. la insatisfacción laboral y la falta de integración a su institución.

en donde estuvo el mal manejo del conflicto. Los seres humanos por naturaleza. atenuar sus consecuencias y solucionar con el menor daño posible aquel que se encuentre en franca evolución. lo cual no atenúa la necesidad de superar la práctica empírica y de tecnificar sus procedimientos. así mismo del tipo de causas que los originan. identificar con anticipación el campo y los elementos de un conflicto en ciernes. Así también de poder estimar el impacto de sus efectos 142 . con el fin de plantear no una información estadística sino las decisiones que para el manejo grupal se requiere y la orientación capacitadora a sus cuadros directivos para prevenirlos en su fase de gestación y mejorar sübstancialmente la satisfacción del personal en el trabajo. así también. Los conflictos producen inseguridad. Sabido es. el momento de su evolución en un proceso. pérdida de la estabilidad emocional. los factores que lo atenúen o incrementen. Pero.grupo como en otros grupos. la frecuencia de conflictos en el grupo de enfermería en relación a otros grupos. El problema serio consiste en que las situaciones conflictivas. se toman como un ingrediente natural de las áreas laborales y sobre todo no se abordan técnicamente sino con la modalidad que cada directivo de manera personal la imprime. aunque ayuda. alteran el clima propicio para la toma de decisiones y modifican la integración grupal. en general. No basta. sobre todo en una persona de experiencia. El empirismo de los directivos de los servicios de salud. por medio de alguna investigación formal. en relación al manejo de los conflictos interpersonales es semejante a los grupos de otras áreas o servicios. El grupo de enfermería. también como otros grupos se ve alterado con la presencia de conflictos. para el buen manejo de los conflictos se reconoce en ello a personas de edad madura que tengan suficiente experiencia y que a través del viejo método de ensayo y error han adquirido capacidad para enfrentarse con éxito a las situaciones conflictivas. sensible por la naturaleza de su trabajo. que la presencia de conflictos en el momento laboral corroe la mejor intención y la disposición en el trabajo. tener experiencia en el manejo de conflictos. Tradicionalmente. rehuyen las situaciones desagradables que propician un conflicto y no hay grupo humano que a pesar de vencer en muchos de ellos termina por aborrecerlos. se debe ser capaz de prevenirlos. Sería interesante conocer. se requiere conocer sus causas. es un éxito que en ocasiones se interrumpe por grandes fracasos y todos se preguntan por qué la falla.

De acuerdo a lo anterior. para analizar los aspectos antes anotados debe considerarse un conjunto de características inherentes al grupo como son: estructura formativa de la carrera. En enfermería. en los casos de que éstos se encuentren en evolución. y sobre todo interesantes. sistema de organización rígida con delimitación funcional de niveles jerárquicos y actos disciplinarios de corte autócrata en contraste con el sentido claro y definido del quehacer cotidiano eminentemente humanista. La investigación en este campo psicosocial propiciaría un material muy valioso que daría fundamento para plantear quizás cambios estructurales y funcionales en el grupo de enfermería desde su misma raíz formativa de la carrera. en este caso de enfermería. los enfoques que pueden darse a los conflictos son diversos. a través de los conflictos en el grupo de enfermería sólo vemos los efectos y resultados de todo un proceso social y educativo que se expresa en el quehacer de los servicios de salud. De tal manera. como causa y motivo de la ruptura en la interrelación humana. Estos cuestionamientos evidentemente se producen en un marco socioeconómico y cultural de los sistemas de salud en países conocidos como en vías de desarrollo y que repercuten en sus efectos de desajuste o disarmonía en la insatisfacción social de los grupos. es conveniente considerar el uso de una metodología sencilla y práctica que nos permita identificar con sentido preventivo las posibilidades del conflicto y evitarlo. El análisis de los conflictos en el grupo de enfermería va más allá de la rencilla cotidiana y la vivencia complicada por una perturbación de relación interpersonal. Dicho de otra manera. 143 .en el individuo y sus dimensiones sociales como la familia. el área laboral y la comunidad. actuar de manera correcta ante la difícil situación que nos permita separar racionalmente entre el impacto emotivo que todo conflicto conlleva y la materia misma del enfrentamiento. si los conflictos que plantea responden a un status que se desea y no se tiene. en el trasfondo debe verse un fenómeno sociológico que cuando emerge produce estallidos de consideración como grupo inmerso en una estructura social y debe explicarse sin superficialidad. a un resentimiento social por falta de un justo reconocimiento a su labor o quizás de sentirse con un desarrollo profesional limitado a la sombra de la figura del médico que no le permite ser sino sólo las manos ejecutoras de un proceso de atención. Asimismo.

.1 Posesión o arrebato del poder. Es importante considerar que a pesar de la rigidez en la presentación de los conflictos a través de la Teoría General de Sistemas.Motivo o causa del conflicto: 4. 4. 4.Características en la existencia del conflicto: 5.1 Frecuencia.-Campo de interacción o de oportunidad del conflicto.-Individuo o 2. será de ayuda técnica un planteamiento de acuerdo a la Teoría General de Sistemas.LA SITUACION CONFLICTIVA CON UN ENFOQUE DE SISTEMAS Con el fin de conseguir una mejor esquematización de los conflictos interpersonales en la organización y facilitar su estudio y manejo. 4.1) es conveniente explicarlo a fin de especificar los alcances de nuestro marco teórico y dejar establecidos los puentes que al final del capítulo se enlacen con Ios ejemplos prácticos y obtener una útil y objetiva relación de la teoría con la praxis.3 Amenaza de perder o cambiar status y roles formales. 4. en relación a la magnitud de los daños o consecuencias. Area laboral y otras. Asi también resulta interesante conseguir su aplicación en la dinámica de los servicios de salud en un grupo tan importante y difícil como lo es enfermería. referente a su naturaleza cíclica o repetitiva.4 Posesión o distribución de bienes materiales. 5..-Grupo 3. ELEMENTOS DEL CONFLlCTO Los componentes del conflicto son los siguientes: 1.2 Amenaza de perder o trastocar valores o intereses no materiales.2 Intensidad. 144 . este enfoque nos permite acercarnos con mayor precisión al fenómeno psicosocial que mayores dificultades tiene en su manejo dentro del capítulo de la administración de los recursos humanos. AI planear el conflicto como un proceso con un enfoque de sistemas y esquematizado en un modelo insumo producto (figura No.5 Alcance de expectativas en competencia. 5. 4.

familiar. Y un grupo laboral. que la fuerza entrópica del cosmos hace que sea más probable estar muerto que estar vivo(6)..6 Velocidad. Dice Césarman. Estas son las características básicas de un conflicto y el interés de identificarlas todas consiste en que su conocimiento a interpretación nos permite saber en que punto se encuentra y así mismo plantear una opinión predictiva. corresponden a la evidencia de su entropía(5). EL CONFLICTO COMO UN PROCESO Bajo el mismo enfoque de sistemas. Dice Fromm: "El carácter enajenado y profundamente insatisfactorio del trabajo produce dos reacciones: una. una hostilidad hondamente arraigada. Ampliación. contra sus propias compañeras y otros grupos. Hombre y Entropía anota con énfasis la tendencia natural del Sistema-Sociedad hacia su máxima entropía o desorden. es más probable que los grupos estén desintegrados que integrados. deportivo o comunitario es un Sistema-Sociedad en pequeño. el ideal de la ociosidad total. hacia sus jefes. elaborar nuestro programa de intervención y seleccionar las estrategias de manejo.. respecto a que los conflictos tienen una clara tendencia a extenderse. Césarman en su extraordinaria obra. se enfrentan con desafío a la autoridad.5 5. Evidencia. aunque inconsciente muchas veces. dado que en las organizaciones de salud no se aplica la metodología de la formación y desarrollo de equipos de trabajo. señalados como una situación que se da en la vivencia de los grupos. los conflictos pueden organizarse para su estudio y manejo (figura No.5.3 5."(7) La segunda reacción. la hostilidad. referente a que puede estar latente o en franca evolución. Actividad. 145 . respecto a enfermería. aún se está en la fase declarativa y promotora de cursos sin que se sustente plenamente su operación. respecto a una lenta o rápida instalación y desarrollo. se desarrolla en los individuos como una verdadera fuerza destructora. otra. símbolos del sistema que aprenden a detestar. en relación a que el conflicto puede ser abierto a oculto. Así también. hacia el trabajo y hacia todas las cosas y personas relacionadas con él. sus pacientes y llegado el caso por acumulación de insatisfacción aunque la hostilidad o conflicto no sea del todo manifiesto. Los conflictos.1) señalando la interacción de sus elementos.4 5.

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nunca es posible ograr un estado real de balance o equilibrio entre dos personas o dentro de una persona respecto a dos actividades.. para aclarar lo más posible la significación de los conflictos en la vida laboral.."Como la personalidad no es un sistema cerrado.. familiar y la comunitaria es conveniente plantear el siguiente tema: LOS CONFLICTOS CONSTRUCTIVOS O DAÑINOS El significado organizacional de los conflictos debe dilucidarse.. pero de manera definida como parte de un proceso de desarrollo grupal aunque los conflictos se entiendan también como un proceso en sí mismos. Cueli(8) menciona que Jung aplicó esta ley de la ermodinámica a la personalidad en relación a la presencia de conflictos tanto intra cómo interpersonales y lo expresa de la siguiente manera ."Los cambios internos crean condiciones canstantemente cambiantes y proporcionan energía a la dinámica de la personalidad. todo lo cual tiende a mantener la conducta fuera de balance mientras que continuamente trata de mantenerse a sí misma en equilibrio. fincada ésta 147 . recibe estímulos externos de intensidad y significación distinta para cada individuo.Siempre Ios conflictos de gran magnitud requieren medidas del mismo tamaño. entre más se acerca a lograrlo. de ahí también la particularidad de su respuesta y continúa . Con referencia al principio de entropía. Así también. más se acerca a la paz y a la tranquilidad.." Debemos encuadrar a las situaciones de conflicto como evidencia de la no integración de grupo. de lo contrario su estado de latencia ante soluciones mediatizadoras. principalmente para que no exista duda acerca de si son útiles y constructivos o dañinos a innecesarios.." Dado que. Sin embargo.. El conflicto es la evidencia de una necesidad de integración grupal. a pesar del hecho de que el hombre nunca puede ganar la batalla de balancear sus conflictos. la personalidad es un sistema abierto. Todo conflicto forma parte del acomodamiento de las relaciones interpersonade los individuos. sólo requiere de tiempo para volver a manifestarse.

por el choque de intereses. pero cuando esto sucede en la maduración de un grupo está previsto y el conductor que dirige el proceso debe hacer una predicción del momento en que suceda. a fin de no esperar absurdamente. 4o. en su origen social. que éstos los proporcione una situación de conflicto que incluye animadversión. los trabajadores en los servicios de salud en su momento laboral v transcurren como miembros de un grupo no integrado. una vez resuelto. 5o. El manejo de conflictos debe incluir el enfoque preventivo que se refiere a la mejoría del clima afectivo en la organización como una constante. no sólo cuando se presenta la amenaza de un conflicto.en la comunicación óptima comunión de objetivos. de la integración de grupos de trabajo que vinculen realmente a jefes con subordinados y que deje implícita la capacitación directiva para activar deliberadamente los mejores estímulos motivacionales. La presencia del conflicto en una organización no debe minusvaluarse porque sea de moderada intensidad o de repercusión poco importancia. Sucede que. la de conflictos(10). a manera rehabilitatoria. por el método que sea. cuando ocurra en el mismo grupo. Es conocido que la evolución de la integración grupal considera como una de sus etapas. sin ninguna conducción 148 . 3o. 7o. conciliacion de intereses. así como al esquema organizativo rígido y protocolario del grupo en los servicios aplicativos de salud. Todo conflicto en evolución. Asimismo. la presencia de conflictos debe dejar de verse con superficialidad y considerar que la conducta conflictiva expresada en un Servicio o en una Unidad. Dado que para ello se requiere. respeto mutuo y predominio de un sentido solidario de grupo y no de competencia(9). roles o predominio de poder entre los individuos. los motivos del conflicto y los mecanismos para resolverlo. o en falta de reconocimiento a su trabajo. 6o. es sólo la parte visible de un iceberg y que el trasfondo de la expresión de conflicto subyace en la etapa formativa de la enfermera. Particularmente en enfermería. en realidad nunca se sabe del poder expansivo de las situaciones conflictivas y cuando arrasan y envuelven nuestra vivencia entorpeciéndolo todo. el daño ya está hecho. con otros grupos o como protesta o demanda de tipo laboral o social. deja un residuo de daño y resentimiento difícil de subsanar. malestar y daño. En el caso de enfermería. de un proceso técnico en el cual queden saldadas madura y conscientemente las diferencias entre los individuos o grupos.

mayor para el médico especialista que para el médico general-familiar y qué tanto se proyecta en el seno de las instituciones de salud afectando su dinámica en la interacción de las diversas categorias de enfermería. económico y politico. Lo anterior. psicológico. Sea cual fuere su ámbito o dimensión. que consideramos de utilidad para completar uno de los aspectos de la organización que generalmente pasa desapercibido. lo que llega de fuera. sería interesante conocer con detalle si la concepción de crédito y prestigio que la sociedad atribuye a la enfermera general sobre la auxiliar de enfermería y más que las dos anteriores a la enfermera con postgrado. ¿La precisión militar de los niveles jerárquicos influye acaso. ignorantes de las verdaderas causas. En cualquiera de los dos casos no se tiene la preparación suficiente para enfrentarlos como sucede en el área de enfermería al igual que en las demás áreas de los servicios de salud. debe influir en el resentimiento que de manera inconsciente pueden ir acumulando como entes humanos que son. Aunado esto a la presión por la atención delicada y cuidadosa que deben proporcionar a sus pacientes 149 . de ser plenamente cierto. en una respuesta incubada de hostilidad? Sobre todo para la categoría de auxiliar de enfermería que no tiene carrera escalafonaria. Por lo tanto.deliberada y técnica de sus directivos y la presencia de situaciones conflictivas resultan como reafirmación a una sospecha o como una desagradable sorpresa. Como ejemplo por su objetividad. es similar a la condición de status. todo conflicto que no corresponda a la evolución de un grupo hacia su integración bajo una dirección deliberada y que resulta como un hallazgo o encuentro imprevisto de la vivencia cotidiana. poco obtendrán en el quehacer asistencial y casi ninguna oportunidad de desarrollarse como docentes o en la práctica de la investigación. va a darse con un alto costo social. En resumen. Shein habla de una perspectiva sociológico-situacional (11) respécto a la importancia de tomar en cuenta las normas y valores de las personas con quienes se trabaja. En el ámbito de enfermería este aspecto cala muy hondo porque forma parte del componente cultural que las enfermerás llevan de su medio ambiente a las instituciones. identificar un conflicto es tener enfrente un proceso negativo que evoluciona con desbocamiento y cuya solución. encontramos algunas referencias técnicas. es una evidencia de desorden o entropía organizacional que llevará más daño a la organización que beneficio. está en un callejón muy corto y sus perspectivas de desarrollo son casi nulas. En cuanto al entorno de este enfoque de sistemas.

Identificar en lo posible. DIAGNOSTICO Y MANEJO DE CONFLICTOS INTERPERSONALES En este tema el enfoque de los conflictos interpersonales estará dado en relación a las situaciones conflictivas que se suceden en el área de enfermería como en otro ámbito laboral. planteando una metodología para identificar la etapa en que se encuentran y las estrategias de manejo más frecuentes y además accesibles para el personal directivo.se explica por qué intempestivamente se expresan a través de conflictos interpersonales. el mayor aporte de información referente a las partes en conflicto. 4. 2. de acuerdo al esquema de la figura No. los siguientes pasos.Reconocer los componentes del conflicto con la mayor cercanía posible a una objetividad. que deliberadamente sea conducido con la finalidad de conseguir la integración de un grupo. 5. Un directivo de enfermería que se enfrenta a una situación conflictiva deberá llevar a cabo en su metodología de intervención. las causas de fondo y otras secundarias que producen el conflicto. de grupo a grupo o ante su institución con carácter laboral.Adoptar una actitud de ecuanimidad para las partes en conflicto que no se confunda con frialdad o burocratismo. 3. aunque puede seguir esta metodología. 2. 150 . desde los primeros momentos se debe actuar con suma amabilidad y cortesía a fin de infundir confianza y respeto.Conseguir en brevedad posible.Ubicar la situación conflictiva en la etapa de evolución en que se encuentre. deberá con toda flexibiiidad adecuarse a las condiciones particulares de evolución del grupo a criterio del conductor. Bajo el entendido de que los conflictos suscitados en un proceso grupal.No emitir opiniones preliminares a favor o en contra de las personas involucradas. 6. con miras a tomar decisiones en relación a las causas de conflicto y los daños y consecuencias que de él se deriven: 1. de hecho.

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normal y posiciones ideológicas. o simplemente la distorsión de la comunicación que mal interpreta los hechos. las partes advierten que los desacuerdos están planteados y llevarán a una situación conflictiva.ETAPAS EVOLUTlVAS DEL CONFLICTO INTERPERSONAL Es importance plantear un esquema muy sencillo que permite ubicar el momento evolutivo de una situación conflictiva con el fin de tomar decisiones con toda la amplitud y especificidad que el caso requiera y dar congruencia a la fase diagnóstica con la fase de manejo. 152 . los individuos o grupos inician la ofensiva-defensiva a fin de aniquilar al contrario. El estado de latencia se reconoce. dado que en lo general. No existen mecanismos en la organización que controlen estos procesos y a la falta de preparación del personal contribuye a que de un modo o de otro se active el conflicto en vez de que todos participen en impedirlo. de manera directa o indirecta. Se establece esta etapa inicial por el primer contacto de individuos o grupos. Las etapas evolutivas de un conflicto son las siguientes(12): 1. valores. no se lleva a cabo ninguna acción. pero que identifica la contraposición de metas. técnicamente indicada. procedimientos. para diluir la posibilidad del conflicto y ante nuevas contactos o estímulos se hace evidente. Que lejos de evitar. 2. Es de gran importancia porque en esta etapa se inicia la evolución de una situación conflictiva que puede desarrollarse o quedarse ahí en un estado de latencia. En esta etapa es cuando se debe actuar en forma prévisoria a fin de evitar el desarrollo del conflicto. Etapa Circunstancial. únicamente se identifica un estado de discrepancia a oposición. Hasta aquí. en ese momento se desata el desorden. Etapa Cognoscitiva: En esta etapa los individuos o grupos son consciences de la inminencia del conflicto ya que se verbaliza la posibilidad de su desarrollo y de hecho.

En este momento. lo cual demostradamente(l3) ni impide ni corrige las situaciones conflictivas. debe estimarse el impacto del conflicto en su esfera afectiva y las consecuencias en la fractura de las relaciones interpersonales o intergrupales. desestabiliza a las personas y las impele a cambiar en sentido negativo el clima de trabajo y hasta algunas pautas conductuales. no da resultados inmediatos. abiertas. el error ya consagrado se acentúa cuando los directivos deciden que el personal reciba cursos de Relaciones Humanas esperando de ellos un efecto casi mágico. es el momento de conflicto en el que los individuos o grupos reciben los estímulos del choque o enfrentamiento. la recuperación será dificultosa. Etapa Consecuencial: Una vez que la situación conflictiva constituye la vivencia principal en los individuos o grupos con toda la interferencia que conlleva para sus actos laborales y su tranquilidad en su vida familiar. de manera florida se suman ya las actitudes y hechos que los individuos o grupos realizan. Recuperar un daño afectivo. enojo. La rehabilitación de los daños producidos por los conflictos. se debe ir al fondo de la causalidad con un manejo integral de los recursos humanos. en la imagen que pudiera haberse deteriorado y otras ligadas a las circunstancias de cada caso. Etapa Afectiva: También se reconoce esta etapa como vivencial o de experimentación. La percepción desagradable de la situación conflictiva. Etapa Conductual: Las manifestaciones de la situación conflictiva son en esta etapa. con aumento de la tensión y derivación de sentimientos de humillación. De manera deliberada los actores del disturbio. 4. cuando se has herido sentimientos de 153 . lastimados en su sensibilidad o vulnerado su ego. antipatía o de haber triunfado como resultado de las agresiones propinadas. incrementan con hechos o palabras el conflicto en una espiral cada vez menos predecible. así mismo. En este momento. 5.3. impulsados por el conflicto. el daño psicosocial está hecho. Se requiere de un manejo experto para resarcir lo que ambas partes consideran ya como ofensas o agresiones.

no debe tampoco dejarse a que el tiempo lo resuelva como se considera empíricamente. estilo de mando predominante. partidos politicos. A. en la cual se encuentran las empresas de la industria y del comercio y organizaciones militares en tiempo de paz. así mismo una mística o ideología en forma de trabajar. pues resulta obvio resaltar que son los principales responsables de los conflictos expresados en su propia área. Predominantemente normativa con autoridad basada en carisma o especialidad. La modalidad de intervención está relacionada con ciertos factores. con autoridad no legítima. No es casual que los directivos estén involucrados. como son: Características del grupo. de conocimientos y experiencia. B. de Etzioni. se requiere de una conducción especialmente diseñada para un grupo de personas lesionadas psicosocialmente y que involucre aspectos globales en su concepción de desarrollo de recursos humanos. en este grupo se identifican organizaciones religiosas. citada por Schein(l4). hospitales y universidades e instituciones de educación superior.prestigio. Por lo tanto. METODO DE INTERVENCION lntervenir en una situación conflictiva requiere de responsabilidad ante el suceso. La organización predominantemente coercitiva se ejemplifica con las prisiones y reformatorios: La de tipo utilitaria se distingue por utilizar incentivos económicos o materiales (muchas prestaciones). La de tipo normativo se reconoce porque utiliza mecanismos de afiliación. C. Predominantemente utilitaria con autoridad racional-legal. Con la finalidad de ubicar el campo en el cual se desarrolla el conflicto es conveniente mencionar la clasificación de organizaciones según el tipo de poder o de autoridad. status o valores es difícil de lograrlo. status a incentivos de valor intrínseco. Predominantemente coercitiva. En el momento actual se pueden dar las características antes anotadas 154 . tipo de organización y la particularidad del conflicto. poder.

y la segunda. a dar más de sí mismas. lo cual nos permite considerar las condiciones psicológicas generales de los trabajadores que establecen un "clima respecto a su percepción de la propia organización": -. que no puede esperar bajo ese molde sino individuos alienados (sumisos. Por una parte la forma de organización de enfermeria es de tipo coercitivo y autoritaria. La participación calculadora. Finalmente la participación moral. Tipo Calculador y -. respecto a que su formación académica y la precisión de los fines humanistas de su trabajo. 155 . ya que en la dinámica del contexto de los propios servicios de salud y de las instituciones. obedientes). las lleva a identificarse con su quehacer y con la institución. lo cual no sucede. participación sin trabas o pretextos laborales. Tipo Moral AI describir las características de cada uno de los tipos de participación de los trabajadores. existe la posibilidad de actuar en una organización tipo normativa (que maneja valores humanos) lo cual da la primera contradicción fuerte. corresponde a los directivos identificarlos en su grupo. distingue tres tipos de participación de los miembros de una organización. valoración plena de su trabajo y de los objetivos de su institución. indica que la persona participa solamente por el salario que recibe y dar más induce a sentirse explotado.. Tipo Alienante . muestra características combinadas y contradictorias como se ha mencionado en capitulos anteriores. lo cual no es congruente con el sistema esperado de ellas lo que estrictamente señalan con frialdad los procedimientos bajo una tabulación salarial. El área de Enfermería. De acuerdo a la clasificación de organizaciones y a los tipos de participación de los trabajadores se puede ubicar el campo en el cual se desarrollan los conflictos. enclavada en los servicios de salud.combinadas. El tipo de participación alienante indica que la persona no participa psicológicamente pero se le obliga a permanecer en la organización. pero no viene al caso mencionarlas. Etzioni además. indica la modalidad idónea de los individuos en la organización según su forma de participar: identificación con la organización.

El mediador deberá plantear la reunión explicando muy bien los motivos. Se vuelve a hacer énfasis en que de manera previsoria para los conflictos. 3. la forma más consistente de lograrlo es a través de la integración de grupos. En este momento el mediador ya sabe cual parte es más sensible o está más irritada y cual ha propinado más agresión a la otra. en suma. 4. una vez identificado el conflicto en cualquiera de sus etapas se tendrá que aplicar lo que se llama un estilo de manejo. Finalmente. se concluye la importancia de reconocer el tipo de organización según la autoridad que se utiliza y la modalidad del poder que se ejerce así como el tipo de participación de los individuos en cuanto a su contrato psicológico con la institución. De Colaboración De Competencia De Evasión De Transacción De Ajuste En la intervención que se hace en una situación de conflicto. el estilo de mando del personal directivo y las normas que moderan las acciones de los individuos. 2. Además puede identificarse también el estado motivacional de las personas. una vez obtenida la información. el mediador deberá establecer una serie de medidas para llevarlas a la reunión de las partes en conflicto. tratar que salgan de las opiniones de los interesados y capitalizar los puntos de coincidencia a fin de comprometer a ambas partes en la solución que ellos deberán aplicar y respetar. Con estos elementos. 5. exhortar de manera reiterativa a todos los participantes a observar cordura y respeto mutuo. 156 . las soluciones al conflicto. La conducción de la reunión tendrá que llevarse a cabo exaltando lo positivo y cancelando lo que se muestre en actitudes negativas. Los principales estilos de manejo de conflictos son los siguientes(15) 1.De lo anterior. cual es el comportamiento de cada una de las partes.

Tratando de aclarar los hechos en esta exposición. a fin de abrir lo más posible la comunicación y evitar malos entendidos. agudiza la situación y propicia el endurecimiento de las partes. El estilo de colaboración. sin que llegue a la indiferencia burocrática. cuya premisa fundamental radica en exponer totalmente los componentes y sucesos del conflicto pero de manera descriptiva sin adicionar calificativos. que el tiempo lo solucione. La transacción como estilo de manejo del conflicto. al final adquiere más preponderancia ganarle al contrario que realmente obtener una solución. conocido como competencia es la expresión clara de una modalidad autócrata en el mando. 157 .El estilo de manejo que facilita lo anterior es el de colaboración. La ecuanimidad a imparcialidad del mediador es fundamental. Con énfasis y oportunidad señalar la prioridad que tienen los objetivos de la institución ante los de tipo personal. colaboración y apoyo recíproco. Tratan de convencer a la contraparte pero con la suficiencia de tener toda la razón. Es más fácil para el directivo aplicar el estilo de evasión por ejemplo. no transigen. que de manera tajante ignorar el conflicto y esperar con todo empirismo. lo permite un ejercicio de mando democrático y sobre todo consume más tiempo que otros. La solución es aparente porque se queda a medias el proceso colaboracionista. El problema radica en que se presiona a las dos partes a ceder una parte de la verdadera razón que auténticamente les asiste. aparentemente soluciona la situación ya que se comparte el triunfo y las pérdidas para ambos contendientes. desechar todo estímulo de competencia interpersonal o intergrupal y substituirlo por coordinación. sin importar razonamientos que deberán elevar el desarrollo de los individuos y grupos al madurar en el proceso de colaboración. Se conoce también como "ni un paso atrás". Esta posición de manejo de conflicto. ni están dispuestos a compartir puntos de vista. Están deseosos de triunfar y derrotar al oponente. no se discute sobre la auténtica salida sino sobre lo que se va a sacrificar. El estilo de manejo. desafortunadamente es el menos practicado. Es como repartir indiscriminadamente pastel y lo único que importa es otorgar a cada quien una mitad. Los individuos o los grupos refuerzan su argumentación.

mejor así lo dejan. 1 UNA SITUACION DE CONFLICTO: LA RECIEN LLEGADA La reunion del grupo de enfermeras del Servicios de Hospitalización de Adultos se llevo a cabo bajo la coordinación de Irene. CASO NO. para rehuir tensiones o animadversiones de los actores del conflicto. En uno de los grupos. 158 . ocurre por circunstancias imprevistas. Margarita y Raquel quienes de una manera sostenida intervinieron para exponer su punto de vista. Subjefe del turno matutino. Y mucho peor. las consecuencias y el significado organizaciones de los conflictos. el estilo de manejo más perjudicial para las instituciones es el de evasión. es una forma de rehuir el enfoque global de una situación conflictiva sin llegar al fondo. la primera como Jefe de Piso y la segunda como Enfermera General que apoyó en todo a Sofia. La postura del directivo en cualquiera de los estilos de manejo. El otro grupo considerablemente mayor apoyó a una Enfermera General y la otra Auxiliar de Enfermería. Así también. Fue muy clara la confrontación de dos grupos y un tercero muy pequeño que no tomó partido. Es conveniente que para el adiestramiento del personal directivo respecto al manejo de conflictos y en particular en el área de enfermería se utilicen las técnicas didácticas actuales con experiencías vivencias de casos y apoyo de expertos en el manejo práctico pero técnico de los conflictos. Se reconoce en este estilo que al mediador o a la persona involucrada en el conflicto le importan más los sentimientos de su oponente que en sí los motivos. a fin de tratar el manejo y control de la ropa de cama. dos enfermeras opinaron con mayor frecuencia. Con el pretexto de no propiciar el agrandamiento del conflicto. ya que los conflictos no son valorados en toda su magnitud ni se utiliza alguna metodología. Sofía y Elena. cuando transfieren la situación conflictiva a otro mediador que no tiene toda la información y que recibirá el conflicto en plena actividad. Sin embargo.Otro estilo de manejo del conflicto consiste en tratar de suavizar la situación sin herir los sentimientos de la otra parte. los directivos prefieren evadirse.

Mandó llamar a una de las enfermeras que permanecieron neutrales en la reunión y la información que obtuvo confirmó sus reflexiones por lo siguiente: Se enteró que Raquel a los pocos días de haber llegado ya se llevaba con la mayoría como si hubiera laborado en el Hóspital.La Subjefe Irene concluyó que la posición de Sofía y Elena fue de apegarse al cumplimiento del nuevo procedimiento. De hecho. Raquel se implicó en una discusión de unas compañeras con personal de mantenimiento. requiriendo que de inmediato se presentara en el Servicio ya que en ese momento había sostenido una fuerte discusión con las enfermeras Raquel y Margarita. sobre todo porque Raquel a pesar de llegar recientemente ya tenía una influencia importante en el grupo. Irene reflexiono sobre el liderazgo de Sofía. ¿En qué fase se encontraba el conflicto cuando las Subjefe Irene llevó a cabo la 159 . pero dada la falta de personal. justificando que no hubiera terminado su trabajo por participar en la atención de un paciente agónico. Sofía. De acuerdo al caso anterior resolver los siguientes puntos: 1. ante una llamada de atención por parte de Sofia. por lo que el grupo varias veces apoyó en coro lo que Raquel afirmaba. por lo cual. opinando en su defensa con la amenaza de llevar el asunto ante la Delegación Sindical. una parte del grupo de enfermeras intercedió por Raquel. Dos dias más tarde. Además que en otro momento. entendió que una semana después de su llegada. desde hacía meses. no percibió un clima de franco conflicto pero notó claramente que Sofia actuaba irritada y molesta porque sus opiniones no tenían la repercusión que deseaba y en cambio Margarita y Raquel obtenían una aprobación mayoritaria de sus opiniones. evidentemente disminuido con su grupo a expensas de la influencia notoria de Raquel y Margarita y decidió realizar algunas actividades grupales con el fin de integrar más el grupo. que por otra parte no le correspondía. que además una parte del grupo del Servicio les estaba dando apoyo y el representante sindical había sido llamado. que tenía sólo un mes de haber llegado. ella de modo propio intervino en esa atención. la Subjefe Irene recibió una llamada de la Jefe de Piso. sin tomar mucho en cuenta Ias fácilidades que pudieran tener en su aplicación las enfermeras y auxiliares del Servicio. pero sobre todo esta última. sin replicar mucho sobre el cumplimiento del nuevo procedimiento. siempre volteaba a ver a sus compañeras buscando confirmar en su respuesta lo que decía con sus palabras. su enfoque se daba para tratar de facilitar los tiempos y movimientos del personal y recordó que en innumerables ocasiones en que participó. Y por su parte Margarita y Raquel.

medicamentos insuficientes y sobretodo insistieron en el reporte que habían elaborado la Jefe de Piso y la Subjefe respecto a que el personal de la tarde dejaba a los pacientes sin cumplir 160 . La causa de fondo que generó el conflicto es evidentemente de lucha por el poder. 1 La fase en que se encontraba el conflicto cuando la Subjefe Irene llevó a cabo una reunión. Las decisiones de la Subjefe Irene. ¿fueron correctas o incorrectas? y por qué. 5. de acuerdo a sus características? COMENTARIOS DEL CASO NO. por lo cual en poco tiempo el grupo sentía influencia. había influido en una mayoría del grupo. tales como. ¿Cuál era la causa de fondo que generó el conflicto? 3. y cuando estuvieron con él se quejaron de los múltiples problemas que les dejaba el personal del turno matutino. dado el liderazgo natural de la señorita Raquel. De lo anterior se concluye que la evolución de los conflictos es difícilmente predecible por lo que se debe actuar rápidamente y con mayor precisión. 4. ¿Cuál sería el mejor manejo del conflicto.2 CONFLICTO INTERGRUPAL El grupo de enfermería del turno vespertino pidió hablar con el Director de la Unidad. Las decisiones de la Subjefe Irene fueron las correctas sólo que el conflicto se desbocó y no fue posible detener su avance. en el momento mismo en que se identifique a las partes en pugna. Sofía. falta de ropa. en tan poco tiempo de haber llegado. algunas camas sin cambio de ropa. curaciones no realizadas a los pacientes. fue la etapa cognoscitiva o de advertencia. Raquel.reunión con el grupo de enfermeras? 2. así como una debilidad de liderazgo ejercido por la Jefe de Piso. CASO N0. Por qué la Auxiliar de Enfermería.

Decidieron tomar medidas que disiparan los motivos de la confrontación. además de que este conflicto había trascendido a los pacientes y la imagen del personal estaba en entredicho. el personal de la mañana se expresaba despectivamente de ellas.¿Cual es la principal causa. sobre todo coincidieron en percibir que la queja se acentuaba porque las hacían sentir con minusvalida que su trabajo era de baja calidad al expresar que todo lo que bien hacían por la mañana. se hizo acompañar de la Jefa de Enfermeras y le pidió que recabara más información respecto al conflicto presentado.Las decisiones tomadas por el Director y la Jefa de Enfermeras. motivo del conflicto entre ambos grupos? 3. con el Director y la Jefa de Enfermeras a fin de aclarar la querella presentada por el personal del turno vespertino en contra de algunas enfermeras de la mañana. Una semana más tarde se presentó la representación sindical de los turnos matutino y vespertino. es que perdía la continuidad de la atención.¿En cuál etapa de evolución del conflicto se reunieron las enfermeras del turno vespertino con el Director y la Jefa de Enfermeras? 2. Así mismo. al inicio de su turno. esos problemas repercutían en la mañana. el Director y la Jefa de Enfermeras. El Director.los procedimientos más elementales y como en la noche había poco personal. De acuerdo al caso antes presentado. ¿por qué? 161 . se requiere resolver los siguientes puntos: 1. El resultado de este conflicto concluyeron. a través de incrementar los cursos de relaciones humanas y sesiones de lectura comentada sobré los procedimientos de entrega y recepción de los servicios por parte de enfermería. el grupo de enfermeras de la tarde manifestó con notorio sentimiento que en el momento de la entrega del Servicio. ¿fueron correctas o incorrectas? En su caso. Ambos comentaron que no era una queja nueva sino repetida por el mismo personal en el curso del año. en la tarde se encargaban de "echarlo a perder".

se debe llegar a la ex- 162 . La causa principal del conflicto no es el cumplimiento de las normas y procedimientos. Los cursos de relaciones humanas no llevan a una integración grupal y mucho menos a una armonía intergrupal. Las decisiones para impedir los conflictos intergrupales consisten en realizar un proceso de integración intergrupal que en primer término mejore la comunicación y por ende facilite la comprensión mutua de problemas. plazo. sin embargo es necesario integrar este fenómeno en todo el proceso administrativo y reconocer que es una evidencia del desorden o entropía del sistema. 2 La etapa de evolución del conflicto correspondió a la afectiva o vivencial. Los conflictos son inherentes al ser humano. 2. la queja es más sentida por el trato despectivo de que son objeto. eso queda en la superficie. cuando el grupo de enfermeras del turno vespertino se reunió con el Director y la Jefa del Servicio de Enfermería.¿Cuáles serían las decisiones a más largo plazo que se requieren en ese caso? COMENTARIOS AL CASO NO. se complementen y apoyen. Las decisiones tomadas para este caso no son las adecuadas. de fondo se cuestiona la eficiencia del personal vespertino y algunos valores éticos en su desempeño laboral que repercute en el status. Las situaciones conflictivas son una fase del proceso de integración grupal cuando ésta tiene una conducción deliberada y es manejado con un lineamiento técnico. Las dinámicas grupales bien dirigidas para eliminar el sentido de competencia y dar paso a la Solidaridad son el camino a seguir a mediano y largo. Este caso es frecuente en los servicios de salud en todas las áreas. Es conveniente descartar la percepción de que los conflictos en el área de enfermería como en cualquier otra. 3.4. son naturales o normales. son las medidas de mayor consistencia cuando se pretende realmente impedir las situaciones de conflicto. que ambos grupos se identifiquen como un mismo servicio. En segundo lugar. CONCLUSIONES 1.

5. es el principal reto de la actualidad. Es útil confirmar que en el manejo de los recursos humanos queda implícita la presencia de conflictos interpersonales a intergrupales. 4. Es la mejor manera de devolver satisfacción a los individuos y grupos. El manejo de los conflictos de acuerdo al estilo de colaboración es el idóneo a pesar de que consume tiempo y energías. Los conflictos se plantean en un enfoque de sistemas y se presenta su intervención con una metodología sencilla y práctica. se hace énfasis en la importancia de prevenir los conflictos en el área de enfermeria a través de una excelente conducción grupal que en este memento no se tiene. permite inducir el manejo correcto del daño psicosocial que ocurre y facilita el proceso de integración grupal.celencia en la conducción de grupos por el personal directivo a fin de impedirlos y desde luego. 163 . Conviene señalar que estos fenómenos se propician en tanto los servicios carezcan de una conducción eficiente de la integración grupal como única posibilidad en este momento de desarrollar a los individuos y mejorar su satisfacción en el trabajo. Es el caso del área de Enfermeria que en este capítulo aborda el manejo de las situaciones conflictivas pero incidiendo con la multicausalidad que llega hasta los aspectos sociológicos del entorno y las raices del proceso educativo de formación en la carrera de enfermeras. desarrollar al grupo de enfermeras. RESUMEN Se reconoce que el manejo de los recursos humanos en el proceso administrativo de los servicios de salud. La intervención en las situaciones conflictivas requiere ineludiblemente de una metodología para la correcta toma de decisiones. de tipo empírico y bajo la experiencia de cada directivo debe quedar cancelado. Así mismo. ejemplificada con dos casos de la vida diaria. Finalmente. El manejo de los conflictos.

J.280. Psicología de la Organización. Césarman.. p. p. 155. 1973. y Reid1.. 68. México. p. Idem 9. p. Fromm.BIBLIOGRAFIA 1. Hombre y Entropia Ed. 1. Fondo de Cultura Económica. y Dominguez. México. Servicio Social en Grupos. E. Cueli. Trillas. p. S. 10. Idem No. El Grupo Operativo. 42 y 43. 7. Idem 4. E. 87. Zárate. 15.168. p.. México. 9.E. p. Teoria de la Personalidad. México. M. N. H. Kisnerman. p. . 6. Idem 12. 40 y 41. Dominguez. 14. 164 .H. L. 73 y 74. 1974. Ed.Administración Científica: Curso de Administración para Personal Médico de Confianza en Unidades de Atención Médica. Idem No. Ed. p. 1973. 1972. 3. Pax.O. p. 38. Prentice Hall. Idem anterior p. 8a. 37 (Etapa). 1967. IMSS. M. Mecanograma no publicado. Skein. IMSS. 9. 4. 1978. p. 13 y 14.O. Psicoanálisis de is Sociedad Contemporánea. Curso de Administración Científica y Humanística. y Cohen-Degovia. 103. J.. 130. Extemporáneos. México. 8.1985. 2. Ed. 11. 5. Ed. p. Buenos Aires. 36 y 37. 13. 1980. Fernández de Cohen. Ed. México. G. Humanistas. Idem anterior p. 12.

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