CAPITULO 12

MANEJO DE CONFLICTOS Y CRITERIOS EN LA TOMA DE DECISIONES

Dr. Octaviano Domnguez Mrquez Gerente de Planeacin Estratgica, Normas y Evaluacin del Programa de Fomento a la Salud para Trabajadores IMSS

- INTRODUCCION. - ASPECTOS GENERALES. - SITUACION CONFLICTIVA CON UN ENFOQUE DE SISTEMAS. - ELEMENTOS DEL CONFLICTO. - LOS CONFLICTOS: CONSTRUCTIVOS O DAINOS. - DIAGNOSTICO Y MANEJO DE CONFLICTOS INTERPERSONALES.
- ETAPAS EVOLUTIVAS DEL CONFLICTO INTERPERSONAL. ETAPA CIRCUNSTANCIAL.

ETAPA COGNOSCITIVA. . ETAPA AFECTIVA. . ETAPA CONDUCTUAL. ETAPA CONSECUENCIAL.

- METODO DE INTERVENCION. - CASO N0. 1 Y NO. 2. - CONCLUSIONES. - RESUMEN. - BIBLIOGRAFIA.

INTRODUCCION La situacin conflictiva en la dimensin societaria de un grupo, nos lleva a considerar la evidencia de la patologa social en su conjunto(1) y en particular en un rea laboral como producto de la enajenacin organizativa de nuestro sistema, ayuno ste, de una completa salud mental de sus individuos(2). La disarmona de las relaciones fiuncionales de las estructuras de los servicios de salud, configura en las reas laborales una patologa de la organizacin(3) que conjuga por una parte, el desajuste interno de sus recursos humanos que transitan en la vida institucional a la deriva, llevados nicamente por la corriente de las normas generales disciplinarias, pero sin ninguna conduccin en su imprescindible integracin grupal como equipo de trabajo. No es un absurdo sealar que verdaderamente los equipos de salud no existen, lo que hay es un agrupamiento circunstancial de personas que en el mejor de los casos, cada quien desempea su trabajo con eficacia pero sin la coherencia grupal ni un sentido de pertenencia adquiridos en el proceso de integracin de grupo, como sucede en general en todas las reas laborales(4). No son los directivos de los servicios de salud y en particular del rea de enfermera expertos en el manejo de recursos humanos, en la conduccin de grupos y en la formacin y desarrollo de equipos de trabajo. Los directivos tambin transitan a la deriva, la prioridad de sus funciones que es el manejo excelso de su mejor recurso, el humano, no se realiza de manera ptima y especficamente en el tema que nos ocupa, los conflictos no se abordan ni consideran con la profundidad que ameritan, ni se enlazan con la disociacin del sistema laboral desde el punto de vista global.
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Por otra parte, la patologa de la organizacin debe apreciarse con la influencia causal que llega del entorno y precisamente al recurso en el cual desemboca su impacto, el humano. Los individuos a su ingreso y permanencia en una organizacin, llevan el resultado de su proceso educativo de formacin, as como la influencia del molde socio cultural en que han vivido con todos sus defectos y cualidades, de tal modo que las huellas de los impactos sociolgicos sufridos en el entorno se harn evidences con pautas de conducta en la organizacin. Por su parte, las instituciones, poco hacen por encauzar o remodelar a este 140

recurso humano que en poco tiempo se convierte en un caballo de Troya, expresando en situaciones conflictivas, la insatisfaccin laboral y la falta de integracin a su institucin. Los conflictos pueden darse de persona a persona, de un grupo con otro y lo ms grave an de reclamos laborales confrontndose a la institucin. ASPECTOS GENERALES El conflicto es inherente al ser humano. Las caractersticas de los conflictos pueden variar segn la poca histrica, la diferencia de los grupos, edad y sexo de los individuos, ocupacin laboral y otras ms que sera prolijo mencionar. La causalidad, sin embargo, sigue siendo ms frecuente en la pugna por el poder. Los individuos por s mismos o en una organizacin tienden a detentar el poder, o simplemente en el uso que hagan de su reflejo, cuando el poder lo toman de otros, entran en conflicto al suponer que puede serles arrebatado o compartido. La amenaza de perder el poder pone en juego mecanismos de defensa que progresan lenta o rpidamente en un proceso de enajenacin enfrentando a los individuos y grupos. Los conflictos de tipo interpersonal estn presentes en su mayor frecuencia en la lucha por el poder sin importar cuan pequeo o insignificante pueda parecer, basta con que a los involucrados en el ejercicio del poder les parezca importante para entablar por ello una disputa de consecuencias impredecibles. En ocasiones, los sucesos que se desencadenan en un conflicto son mucho ms significativos que el inicio o la causa aparente. En los grupos, simplemente la actuacin de un lder informal, ver con recelo el ingreso de otra persona con caractersticas de liderazgo. El hecho de ejercer influencia sobre el grupo aunque no se tenga otra retribucin adems de la satisfaccin de sentir que los dems son influenciados y guiados; el percibir que esa influencia puede ser arrebatada, predispone al conflicto. Con eso es suficiente para crear una perturbacin importante en las relaciones interpersonales de los miembros del grupo. En los servicios de salud, los grupos de enfermera tienen predisposicin a presentar conflicto por el slo hecho de la interaccin humana, tanto en el propio

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grupo como en otros grupos. Sera interesante conocer, por medio de alguna investigacin formal, la frecuencia de conflictos en el grupo de enfermera en relacin a otros grupos, as mismo del tipo de causas que los originan, con el fin de plantear no una informacin estadstica sino las decisiones que para el manejo grupal se requiere y la orientacin capacitadora a sus cuadros directivos para prevenirlos en su fase de gestacin y mejorar sbstancialmente la satisfaccin del personal en el trabajo. Sabido es, que la presencia de conflictos en el momento laboral corroe la mejor intencin y la disposicin en el trabajo. Los seres humanos por naturaleza, rehuyen las situaciones desagradables que propician un conflicto y no hay grupo humano que a pesar de vencer en muchos de ellos termina por aborrecerlos. Los conflictos producen inseguridad, prdida de la estabilidad emocional, alteran el clima propicio para la toma de decisiones y modifican la integracin grupal. El grupo de enfermera, sensible por la naturaleza de su trabajo, tambin como otros grupos se ve alterado con la presencia de conflictos. El problema serio consiste en que las situaciones conflictivas, en general, se toman como un ingrediente natural de las reas laborales y sobre todo no se abordan tcnicamente sino con la modalidad que cada directivo de manera personal la imprime. El empirismo de los directivos de los servicios de salud, en relacin al manejo de los conflictos interpersonales es semejante a los grupos de otras reas o servicios, lo cual no atena la necesidad de superar la prctica emprica y de tecnificar sus procedimientos. Tradicionalmente, para el buen manejo de los conflictos se reconoce en ello a personas de edad madura que tengan suficiente experiencia y que a travs del viejo mtodo de ensayo y error han adquirido capacidad para enfrentarse con xito a las situaciones conflictivas. Pero, es un xito que en ocasiones se interrumpe por grandes fracasos y todos se preguntan por qu la falla, en donde estuvo el mal manejo del conflicto, sobre todo en una persona de experiencia. No basta, aunque ayuda, tener experiencia en el manejo de conflictos, se requiere conocer sus causas, el momento de su evolucin en un proceso, los factores que lo atenen o incrementen, as tambin, se debe ser capaz de prevenirlos, identificar con anticipacin el campo y los elementos de un conflicto en ciernes, atenuar sus consecuencias y solucionar con el menor dao posible aquel que se encuentre en franca evolucin. As tambin de poder estimar el impacto de sus efectos

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en el individuo y sus dimensiones sociales como la familia, el rea laboral y la comunidad. En enfermera, para analizar los aspectos antes anotados debe considerarse un conjunto de caractersticas inherentes al grupo como son: estructura formativa de la carrera, sistema de organizacin rgida con delimitacin funcional de niveles jerrquicos y actos disciplinarios de corte autcrata en contraste con el sentido claro y definido del quehacer cotidiano eminentemente humanista. El anlisis de los conflictos en el grupo de enfermera va ms all de la rencilla cotidiana y la vivencia complicada por una perturbacin de relacin interpersonal, en el trasfondo debe verse un fenmeno sociolgico que cuando emerge produce estallidos de consideracin como grupo inmerso en una estructura social y debe explicarse sin superficialidad, si los conflictos que plantea responden a un status que se desea y no se tiene, a un resentimiento social por falta de un justo reconocimiento a su labor o quizs de sentirse con un desarrollo profesional limitado a la sombra de la figura del mdico que no le permite ser sino slo las manos ejecutoras de un proceso de atencin. Estos cuestionamientos evidentemente se producen en un marco socioeconmico y cultural de los sistemas de salud en pases conocidos como en vas de desarrollo y que repercuten en sus efectos de desajuste o disarmona en la insatisfaccin social de los grupos, en este caso de enfermera. De tal manera, los enfoques que pueden darse a los conflictos son diversos, y sobre todo interesantes. La investigacin en este campo psicosocial propiciara un material muy valioso que dara fundamento para plantear quizs cambios estructurales y funcionales en el grupo de enfermera desde su misma raz formativa de la carrera. Dicho de otra manera, a travs de los conflictos en el grupo de enfermera slo vemos los efectos y resultados de todo un proceso social y educativo que se expresa en el quehacer de los servicios de salud. De acuerdo a lo anterior, es conveniente considerar el uso de una metodologa sencilla y prctica que nos permita identificar con sentido preventivo las posibilidades del conflicto y evitarlo. Asimismo, en los casos de que stos se encuentren en evolucin, actuar de manera correcta ante la difcil situacin que nos permita separar racionalmente entre el impacto emotivo que todo conflicto conlleva y la materia misma del enfrentamiento, como causa y motivo de la ruptura en la interrelacin humana.

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LA SITUACION CONFLICTIVA CON UN ENFOQUE DE SISTEMAS Con el fin de conseguir una mejor esquematizacin de los conflictos interpersonales en la organizacin y facilitar su estudio y manejo, ser de ayuda tcnica un planteamiento de acuerdo a la Teora General de Sistemas. Es importante considerar que a pesar de la rigidez en la presentacin de los conflictos a travs de la Teora General de Sistemas, este enfoque nos permite acercarnos con mayor precisin al fenmeno psicosocial que mayores dificultades tiene en su manejo dentro del captulo de la administracin de los recursos humanos. Asi tambin resulta interesante conseguir su aplicacin en la dinmica de los servicios de salud en un grupo tan importante y difcil como lo es enfermera. AI planear el conflicto como un proceso con un enfoque de sistemas y esquematizado en un modelo insumo producto (figura No.1) es conveniente explicarlo a fin de especificar los alcances de nuestro marco terico y dejar establecidos los puentes que al final del captulo se enlacen con Ios ejemplos prcticos y obtener una til y objetiva relacin de la teora con la praxis. ELEMENTOS DEL CONFLlCTO Los componentes del conflicto son los siguientes: 1.-Individuo o 2.-Grupo 3.-Campo de interaccin o de oportunidad del conflicto. Area laboral y otras. 4.- Motivo o causa del conflicto: 4.1 Posesin o arrebato del poder. 4.2 Amenaza de perder o trastocar valores o intereses no materiales. 4.3 Amenaza de perder o cambiar status y roles formales. 4.4 Posesin o distribucin de bienes materiales. 4.5 Alcance de expectativas en competencia. 5.- Caractersticas en la existencia del conflicto: 5.1 Frecuencia, referente a su naturaleza cclica o repetitiva. 5.2 Intensidad, en relacin a la magnitud de los daos o consecuencias.

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5.3 5.4 5.5 5.6

Velocidad, respecto a una lenta o rpida instalacin y desarrollo. Evidencia, en relacin a que el conflicto puede ser abierto a oculto. Actividad, referente a que puede estar latente o en franca evolucin. Ampliacin, respecto a que los conflictos tienen una clara tendencia a extenderse.

Estas son las caractersticas bsicas de un conflicto y el inters de identificarlas todas consiste en que su conocimiento a interpretacin nos permite saber en que punto se encuentra y as mismo plantear una opinin predictiva, elaborar nuestro programa de intervencin y seleccionar las estrategias de manejo. EL CONFLICTO COMO UN PROCESO Bajo el mismo enfoque de sistemas, los conflictos pueden organizarse para su estudio y manejo (figura No.1) sealando la interaccin de sus elementos. Los conflictos, sealados como una situacin que se da en la vivencia de los grupos, corresponden a la evidencia de su entropa(5). Csarman en su extraordinaria obra, Hombre y Entropa anota con nfasis la tendencia natural del Sistema-Sociedad hacia su mxima entropa o desorden. Y un grupo laboral, familiar, deportivo o comunitario es un Sistema-Sociedad en pequeo. Dice Csarman, que la fuerza entrpica del cosmos hace que sea ms probable estar muerto que estar vivo(6). As tambin, es ms probable que los grupos estn desintegrados que integrados, dado que en las organizaciones de salud no se aplica la metodologa de la formacin y desarrollo de equipos de trabajo, an se est en la fase declarativa y promotora de cursos sin que se sustente plenamente su operacin. Dice Fromm: "El carcter enajenado y profundamente insatisfactorio del trabajo produce dos reacciones: una, el ideal de la ociosidad total; otra, una hostilidad hondamente arraigada, aunque inconsciente muchas veces, hacia el trabajo y hacia todas las cosas y personas relacionadas con l..."(7) La segunda reaccin, la hostilidad, se desarrolla en los individuos como una verdadera fuerza destructora, respecto a enfermera, hacia sus jefes, smbolos del sistema que aprenden a detestar, contra sus propias compaeras y otros grupos, sus pacientes y llegado el caso por acumulacin de insatisfaccin aunque la hostilidad o conflicto no sea del todo manifiesto, se enfrentan con desafo a la autoridad.

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Siempre Ios conflictos de gran magnitud requieren medidas del mismo tamao, de lo contrario su estado de latencia ante soluciones mediatizadoras, slo requiere de tiempo para volver a manifestarse. Con referencia al principio de entropa, Cueli(8) menciona que Jung aplic esta ley de la ermodinmica a la personalidad en relacin a la presencia de conflictos tanto intra cmo interpersonales y lo expresa de la siguiente manera ..."Como la personalidad no es un sistema cerrado, nunca es posible ograr un estado real de balance o equilibrio entre dos personas o dentro de una persona respecto a dos actividades..." Dado que, la personalidad es un sistema abierto, recibe estmulos externos de intensidad y significacin distinta para cada individuo, de ah tambin la particularidad de su respuesta y contina .."Los cambios internos crean condiciones canstantemente cambiantes y proporcionan energa a la dinmica de la personalidad, todo lo cual tiende a mantener la conducta fuera de balance mientras que continuamente trata de mantenerse a s misma en equilibrio. Sin embargo, a pesar del hecho de que el hombre nunca puede ganar la batalla de balancear sus conflictos, entre ms se acerca a lograrlo, ms se acerca a la paz y a la tranquilidad..." Debemos encuadrar a las situaciones de conflicto como evidencia de la no integracin de grupo, pero de manera definida como parte de un proceso de desarrollo grupal aunque los conflictos se entiendan tambin como un proceso en s mismos. As tambin, para aclarar lo ms posible la significacin de los conflictos en la vida laboral, familiar y la comunitaria es conveniente plantear el siguiente tema: LOS CONFLICTOS CONSTRUCTIVOS O DAINOS El significado organizacional de los conflictos debe dilucidarse, principalmente para que no exista duda acerca de si son tiles y constructivos o dainos a innecesarios. Todo conflicto forma parte del acomodamiento de las relaciones interpersonade los individuos. El conflicto es la evidencia de una necesidad de integracin grupal, fincada sta

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en la comunicacin ptima comunin de objetivos, conciliacion de intereses, respeto mutuo y predominio de un sentido solidario de grupo y no de competencia(9). 3o. La presencia del conflicto en una organizacin no debe minusvaluarse porque sea de moderada intensidad o de repercusin poco importancia, en realidad nunca se sabe del poder expansivo de las situaciones conflictivas y cuando arrasan y envuelven nuestra vivencia entorpecindolo todo, el dao ya est hecho. 4o. Particularmente en enfermera, la presencia de conflictos debe dejar de verse con superficialidad y considerar que la conducta conflictiva expresada en un Servicio o en una Unidad, es slo la parte visible de un iceberg y que el trasfondo de la expresin de conflicto subyace en la etapa formativa de la enfermera, en su origen social, o en falta de reconocimiento a su trabajo, as como al esquema organizativo rgido y protocolario del grupo en los servicios aplicativos de salud. 5o. Todo conflicto en evolucin, una vez resuelto, por el mtodo que sea, deja un residuo de dao y resentimiento difcil de subsanar. Dado que para ello se requiere, a manera rehabilitatoria, de un proceso tcnico en el cual queden saldadas madura y conscientemente las diferencias entre los individuos o grupos. 6o. El manejo de conflictos debe incluir el enfoque preventivo que se refiere a la mejora del clima afectivo en la organizacin como una constante, no slo cuando se presenta la amenaza de un conflicto. En el caso de enfermera, cuando ocurra en el mismo grupo, con otros grupos o como protesta o demanda de tipo laboral o social. Asimismo, de la integracin de grupos de trabajo que vinculen realmente a jefes con subordinados y que deje implcita la capacitacin directiva para activar deliberadamente los mejores estmulos motivacionales, a fin de no esperar absurdamente. que stos los proporcione una situacin de conflicto que incluye animadversin, malestar y dao. 7o. Es conocido que la evolucin de la integracin grupal considera como una de sus etapas, la de conflictos(10), por el choque de intereses, roles o predominio de poder entre los individuos, pero cuando esto sucede en la maduracin de un grupo est previsto y el conductor que dirige el proceso debe hacer una prediccin del momento en que suceda, los motivos del conflicto y los mecanismos para resolverlo. Sucede que, los trabajadores en los servicios de salud en su momento laboral v transcurren como miembros de un grupo no integrado, sin ninguna conduccin 148

deliberada y tcnica de sus directivos y la presencia de situaciones conflictivas resultan como reafirmacin a una sospecha o como una desagradable sorpresa. En cualquiera de los dos casos no se tiene la preparacin suficiente para enfrentarlos como sucede en el rea de enfermera al igual que en las dems reas de los servicios de salud. Por lo tanto, identificar un conflicto es tener enfrente un proceso negativo que evoluciona con desbocamiento y cuya solucin, ignorantes de las verdaderas causas, va a darse con un alto costo social, psicolgico, econmico y politico. Sea cual fuere su mbito o dimensin. En resumen, todo conflicto que no corresponda a la evolucin de un grupo hacia su integracin bajo una direccin deliberada y que resulta como un hallazgo o encuentro imprevisto de la vivencia cotidiana, es una evidencia de desorden o entropa organizacional que llevar ms dao a la organizacin que beneficio. En cuanto al entorno de este enfoque de sistemas, encontramos algunas referencias tcnicas, que consideramos de utilidad para completar uno de los aspectos de la organizacin que generalmente pasa desapercibido, lo que llega de fuera, Shein habla de una perspectiva sociolgico-situacional (11) respcto a la importancia de tomar en cuenta las normas y valores de las personas con quienes se trabaja. En el mbito de enfermera este aspecto cala muy hondo porque forma parte del componente cultural que las enfermers llevan de su medio ambiente a las instituciones. Como ejemplo por su objetividad, sera interesante conocer con detalle si la concepcin de crdito y prestigio que la sociedad atribuye a la enfermera general sobre la auxiliar de enfermera y ms que las dos anteriores a la enfermera con postgrado, es similar a la condicin de status, mayor para el mdico especialista que para el mdico general-familiar y qu tanto se proyecta en el seno de las instituciones de salud afectando su dinmica en la interaccin de las diversas categorias de enfermera. La precisin militar de los niveles jerrquicos influye acaso, en una respuesta incubada de hostilidad? Sobre todo para la categora de auxiliar de enfermera que no tiene carrera escalafonaria, est en un callejn muy corto y sus perspectivas de desarrollo son casi nulas, poco obtendrn en el quehacer asistencial y casi ninguna oportunidad de desarrollarse como docentes o en la prctica de la investigacin. Lo anterior, de ser plenamente cierto, debe influir en el resentimiento que de manera inconsciente pueden ir acumulando como entes humanos que son. Aunado esto a la presin por la atencin delicada y cuidadosa que deben proporcionar a sus pacientes

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se explica por qu intempestivamente se expresan a travs de conflictos interpersonales, de grupo a grupo o ante su institucin con carcter laboral. DIAGNOSTICO Y MANEJO DE CONFLICTOS INTERPERSONALES En este tema el enfoque de los conflictos interpersonales estar dado en relacin a las situaciones conflictivas que se suceden en el rea de enfermera como en otro mbito laboral, planteando una metodologa para identificar la etapa en que se encuentran y las estrategias de manejo ms frecuentes y adems accesibles para el personal directivo. Bajo el entendido de que los conflictos suscitados en un proceso grupal, que deliberadamente sea conducido con la finalidad de conseguir la integracin de un grupo, aunque puede seguir esta metodologa, deber con toda flexibiiidad adecuarse a las condiciones particulares de evolucin del grupo a criterio del conductor. Un directivo de enfermera que se enfrenta a una situacin conflictiva deber llevar a cabo en su metodologa de intervencin, los siguientes pasos, con miras a tomar decisiones en relacin a las causas de conflicto y los daos y consecuencias que de l se deriven: 1.Conseguir en brevedad posible, el mayor aporte de informacin referente a las partes en conflicto. 2.No emitir opiniones preliminares a favor o en contra de las personas involucradas. 3.Identificar en lo posible, las causas de fondo y otras secundarias que producen el conflicto. 4.Reconocer los componentes del conflicto con la mayor cercana posible a una objetividad. 5.Adoptar una actitud de ecuanimidad para las partes en conflicto que no se confunda con frialdad o burocratismo, de hecho, desde los primeros momentos se debe actuar con suma amabilidad y cortesa a fin de infundir confianza y respeto. 6.Ubicar la situacin conflictiva en la etapa de evolucin en que se encuentre, de acuerdo al esquema de la figura No. 2.

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ETAPAS EVOLUTlVAS DEL CONFLICTO INTERPERSONAL Es importance plantear un esquema muy sencillo que permite ubicar el momento evolutivo de una situacin conflictiva con el fin de tomar decisiones con toda la amplitud y especificidad que el caso requiera y dar congruencia a la fase diagnstica con la fase de manejo. Las etapas evolutivas de un conflicto son las siguientes(12): 1. Etapa Circunstancial. Es de gran importancia porque en esta etapa se inicia la evolucin de una situacin conflictiva que puede desarrollarse o quedarse ah en un estado de latencia. Se establece esta etapa inicial por el primer contacto de individuos o grupos, de manera directa o indirecta, pero que identifica la contraposicin de metas, valores, procedimientos, normal y posiciones ideolgicas, o simplemente la distorsin de la comunicacin que mal interpreta los hechos. En esta etapa es cuando se debe actuar en forma prvisoria a fin de evitar el desarrollo del conflicto. El estado de latencia se reconoce, dado que en lo general, no se lleva a cabo ninguna accin, tcnicamente indicada, para diluir la posibilidad del conflicto y ante nuevas contactos o estmulos se hace evidente. Hasta aqu, nicamente se identifica un estado de discrepancia a oposicin. 2. Etapa Cognoscitiva: En esta etapa los individuos o grupos son consciences de la inminencia del conflicto ya que se verbaliza la posibilidad de su desarrollo y de hecho, las partes advierten que los desacuerdos estn planteados y llevarn a una situacin conflictiva. Que lejos de evitar, en ese momento se desata el desorden, los individuos o grupos inician la ofensiva-defensiva a fin de aniquilar al contrario. No existen mecanismos en la organizacin que controlen estos procesos y a la falta de preparacin del personal contribuye a que de un modo o de otro se active el conflicto en vez de que todos participen en impedirlo.

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3. Etapa Afectiva: Tambin se reconoce esta etapa como vivencial o de experimentacin; es el momento de conflicto en el que los individuos o grupos reciben los estmulos del choque o enfrentamiento. La percepcin desagradable de la situacin conflictiva, con aumento de la tensin y derivacin de sentimientos de humillacin, enojo, antipata o de haber triunfado como resultado de las agresiones propinadas; desestabiliza a las personas y las impele a cambiar en sentido negativo el clima de trabajo y hasta algunas pautas conductuales. 4. Etapa Conductual: Las manifestaciones de la situacin conflictiva son en esta etapa, abiertas, de manera florida se suman ya las actitudes y hechos que los individuos o grupos realizan, impulsados por el conflicto. De manera deliberada los actores del disturbio, lastimados en su sensibilidad o vulnerado su ego, incrementan con hechos o palabras el conflicto en una espiral cada vez menos predecible. En este momento, el dao psicosocial est hecho, la recuperacin ser dificultosa. Se requiere de un manejo experto para resarcir lo que ambas partes consideran ya como ofensas o agresiones. En este momento, el error ya consagrado se acenta cuando los directivos deciden que el personal reciba cursos de Relaciones Humanas esperando de ellos un efecto casi mgico, lo cual demostradamente(l3) ni impide ni corrige las situaciones conflictivas; se debe ir al fondo de la causalidad con un manejo integral de los recursos humanos.

5. Etapa Consecuencial: Una vez que la situacin conflictiva constituye la vivencia principal en los individuos o grupos con toda la interferencia que conlleva para sus actos laborales y su tranquilidad en su vida familiar, debe estimarse el impacto del conflicto en su esfera afectiva y las consecuencias en la fractura de las relaciones interpersonales o intergrupales, as mismo, en la imagen que pudiera haberse deteriorado y otras ligadas a las circunstancias de cada caso. La rehabilitacin de los daos producidos por los conflictos, no da resultados inmediatos. Recuperar un dao afectivo, cuando se has herido sentimientos de 153

prestigio, poder, status o valores es difcil de lograrlo. Por lo tanto, no debe tampoco dejarse a que el tiempo lo resuelva como se considera empricamente, se requiere de una conduccin especialmente diseada para un grupo de personas lesionadas psicosocialmente y que involucre aspectos globales en su concepcin de desarrollo de recursos humanos. METODO DE INTERVENCION lntervenir en una situacin conflictiva requiere de responsabilidad ante el suceso, de conocimientos y experiencia. No es casual que los directivos estn involucrados, pues resulta obvio resaltar que son los principales responsables de los conflictos expresados en su propia rea. La modalidad de intervencin est relacionada con ciertos factores, como son: Caractersticas del grupo, estilo de mando predominante, tipo de organizacin y la particularidad del conflicto. Con la finalidad de ubicar el campo en el cual se desarrolla el conflicto es conveniente mencionar la clasificacin de organizaciones segn el tipo de poder o de autoridad, de Etzioni, citada por Schein(l4). A. Predominantemente coercitiva, con autoridad no legtima. B. Predominantemente utilitaria con autoridad racional-legal. C. Predominantemente normativa con autoridad basada en carisma o especialidad. La organizacin predominantemente coercitiva se ejemplifica con las prisiones y reformatorios: La de tipo utilitaria se distingue por utilizar incentivos econmicos o materiales (muchas prestaciones), en la cual se encuentran las empresas de la industria y del comercio y organizaciones militares en tiempo de paz. La de tipo normativo se reconoce porque utiliza mecanismos de afiliacin, status a incentivos de valor intrnseco, as mismo una mstica o ideologa en forma de trabajar; en este grupo se identifican organizaciones religiosas, partidos politicos, hospitales y universidades e instituciones de educacin superior. En el momento actual se pueden dar las caractersticas antes anotadas

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combinadas, pero no viene al caso mencionarlas. Etzioni adems, distingue tres tipos de participacin de los miembros de una organizacin, lo cual nos permite considerar las condiciones psicolgicas generales de los trabajadores que establecen un "clima respecto a su percepcin de la propia organizacin": -. Tipo Alienante - . Tipo Calculador y -. Tipo Moral AI describir las caractersticas de cada uno de los tipos de participacin de los trabajadores, corresponde a los directivos identificarlos en su grupo. El tipo de participacin alienante indica que la persona no participa psicolgicamente pero se le obliga a permanecer en la organizacin. La participacin calculadora, indica que la persona participa solamente por el salario que recibe y dar ms induce a sentirse explotado. Finalmente la participacin moral, indica la modalidad idnea de los individuos en la organizacin segn su forma de participar: identificacin con la organizacin, participacin sin trabas o pretextos laborales, valoracin plena de su trabajo y de los objetivos de su institucin. De acuerdo a la clasificacin de organizaciones y a los tipos de participacin de los trabajadores se puede ubicar el campo en el cual se desarrollan los conflictos. El rea de Enfermera, enclavada en los servicios de salud, muestra caractersticas combinadas y contradictorias como se ha mencionado en capitulos anteriores. Por una parte la forma de organizacin de enfermeria es de tipo coercitivo y autoritaria, que no puede esperar bajo ese molde sino individuos alienados (sumisos, obedientes), lo cual no sucede, ya que en la dinmica del contexto de los propios servicios de salud y de las instituciones, existe la posibilidad de actuar en una organizacin tipo normativa (que maneja valores humanos) lo cual da la primera contradiccin fuerte; y la segunda, respecto a que su formacin acadmica y la precisin de los fines humanistas de su trabajo, las lleva a identificarse con su quehacer y con la institucin, a dar ms de s mismas, lo cual no es congruente con el sistema esperado de ellas lo que estrictamente sealan con frialdad los procedimientos bajo una tabulacin salarial.

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De lo anterior, se concluye la importancia de reconocer el tipo de organizacin segn la autoridad que se utiliza y la modalidad del poder que se ejerce as como el tipo de participacin de los individuos en cuanto a su contrato psicolgico con la institucin. Adems puede identificarse tambin el estado motivacional de las personas, el estilo de mando del personal directivo y las normas que moderan las acciones de los individuos. Con estos elementos, una vez identificado el conflicto en cualquiera de sus etapas se tendr que aplicar lo que se llama un estilo de manejo. Se vuelve a hacer nfasis en que de manera previsoria para los conflictos, la forma ms consistente de lograrlo es a travs de la integracin de grupos. Los principales estilos de manejo de conflictos son los siguientes(15) 1. 2. 3. 4. 5. De Colaboracin De Competencia De Evasin De Transaccin De Ajuste

En la intervencin que se hace en una situacin de conflicto, una vez obtenida la informacin, el mediador deber establecer una serie de medidas para llevarlas a la reunin de las partes en conflicto. En este momento el mediador ya sabe cual parte es ms sensible o est ms irritada y cual ha propinado ms agresin a la otra, en suma, cual es el comportamiento de cada una de las partes. El mediador deber plantear la reunin explicando muy bien los motivos; exhortar de manera reiterativa a todos los participantes a observar cordura y respeto mutuo. La conduccin de la reunin tendr que llevarse a cabo exaltando lo positivo y cancelando lo que se muestre en actitudes negativas. Finalmente, las soluciones al conflicto, tratar que salgan de las opiniones de los interesados y capitalizar los puntos de coincidencia a fin de comprometer a ambas partes en la solucin que ellos debern aplicar y respetar.

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El estilo de manejo que facilita lo anterior es el de colaboracin, cuya premisa fundamental radica en exponer totalmente los componentes y sucesos del conflicto pero de manera descriptiva sin adicionar calificativos. Tratando de aclarar los hechos en esta exposicin, a fin de abrir lo ms posible la comunicacin y evitar malos entendidos. La ecuanimidad a imparcialidad del mediador es fundamental, sin que llegue a la indiferencia burocrtica. Con nfasis y oportunidad sealar la prioridad que tienen los objetivos de la institucin ante los de tipo personal; desechar todo estmulo de competencia interpersonal o intergrupal y substituirlo por coordinacin, colaboracin y apoyo recproco. El estilo de colaboracin, desafortunadamente es el menos practicado, lo permite un ejercicio de mando democrtico y sobre todo consume ms tiempo que otros. Es ms fcil para el directivo aplicar el estilo de evasin por ejemplo, que de manera tajante ignorar el conflicto y esperar con todo empirismo, que el tiempo lo solucione. El estilo de manejo, conocido como competencia es la expresin clara de una modalidad autcrata en el mando. Se conoce tambin como "ni un paso atrs". Los individuos o los grupos refuerzan su argumentacin, no transigen, ni estn dispuestos a compartir puntos de vista. Estn deseosos de triunfar y derrotar al oponente. Tratan de convencer a la contraparte pero con la suficiencia de tener toda la razn. Esta posicin de manejo de conflicto, agudiza la situacin y propicia el endurecimiento de las partes, al final adquiere ms preponderancia ganarle al contrario que realmente obtener una solucin. La transaccin como estilo de manejo del conflicto, aparentemente soluciona la situacin ya que se comparte el triunfo y las prdidas para ambos contendientes. El problema radica en que se presiona a las dos partes a ceder una parte de la verdadera razn que autnticamente les asiste. Es como repartir indiscriminadamente pastel y lo nico que importa es otorgar a cada quien una mitad. La solucin es aparente porque se queda a medias el proceso colaboracionista, no se discute sobre la autntica salida sino sobre lo que se va a sacrificar, sin importar razonamientos que debern elevar el desarrollo de los individuos y grupos al madurar en el proceso de colaboracin.

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Otro estilo de manejo del conflicto consiste en tratar de suavizar la situacin sin herir los sentimientos de la otra parte. Se reconoce en este estilo que al mediador o a la persona involucrada en el conflicto le importan ms los sentimientos de su oponente que en s los motivos, las consecuencias y el significado organizaciones de los conflictos; es una forma de rehuir el enfoque global de una situacin conflictiva sin llegar al fondo. Sin embargo, el estilo de manejo ms perjudicial para las instituciones es el de evasin. Con el pretexto de no propiciar el agrandamiento del conflicto, mejor as lo dejan. As tambin, para rehuir tensiones o animadversiones de los actores del conflicto, los directivos prefieren evadirse. Y mucho peor, cuando transfieren la situacin conflictiva a otro mediador que no tiene toda la informacin y que recibir el conflicto en plena actividad. La postura del directivo en cualquiera de los estilos de manejo, ocurre por circunstancias imprevistas, ya que los conflictos no son valorados en toda su magnitud ni se utiliza alguna metodologa. Es conveniente que para el adiestramiento del personal directivo respecto al manejo de conflictos y en particular en el rea de enfermera se utilicen las tcnicas didcticas actuales con experiencas vivencias de casos y apoyo de expertos en el manejo prctico pero tcnico de los conflictos. CASO NO. 1 UNA SITUACION DE CONFLICTO: LA RECIEN LLEGADA La reunion del grupo de enfermeras del Servicios de Hospitalizacin de Adultos se llevo a cabo bajo la coordinacin de Irene, Subjefe del turno matutino, a fin de tratar el manejo y control de la ropa de cama. Fue muy clara la confrontacin de dos grupos y un tercero muy pequeo que no tom partido. En uno de los grupos, dos enfermeras opinaron con mayor frecuencia, Sofa y Elena, la primera como Jefe de Piso y la segunda como Enfermera General que apoy en todo a Sofia. El otro grupo considerablemente mayor apoy a una Enfermera General y la otra Auxiliar de Enfermera, Margarita y Raquel quienes de una manera sostenida intervinieron para exponer su punto de vista.

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La Subjefe Irene concluy que la posicin de Sofa y Elena fue de apegarse al cumplimiento del nuevo procedimiento, sin tomar mucho en cuenta Ias fcilidades que pudieran tener en su aplicacin las enfermeras y auxiliares del Servicio. Y por su parte Margarita y Raquel, pero sobre todo esta ltima, que tena slo un mes de haber llegado, sin replicar mucho sobre el cumplimiento del nuevo procedimiento, su enfoque se daba para tratar de facilitar los tiempos y movimientos del personal y record que en innumerables ocasiones en que particip, siempre volteaba a ver a sus compaeras buscando confirmar en su respuesta lo que deca con sus palabras; por lo que el grupo varias veces apoy en coro lo que Raquel afirmaba. De hecho, no percibi un clima de franco conflicto pero not claramente que Sofia actuaba irritada y molesta porque sus opiniones no tenan la repercusin que deseaba y en cambio Margarita y Raquel obtenan una aprobacin mayoritaria de sus opiniones. Irene reflexiono sobre el liderazgo de Sofa, evidentemente disminuido con su grupo a expensas de la influencia notoria de Raquel y Margarita y decidi realizar algunas actividades grupales con el fin de integrar ms el grupo, sobre todo porque Raquel a pesar de llegar recientemente ya tena una influencia importante en el grupo. Mand llamar a una de las enfermeras que permanecieron neutrales en la reunin y la informacin que obtuvo confirm sus reflexiones por lo siguiente: Se enter que Raquel a los pocos das de haber llegado ya se llevaba con la mayora como si hubiera laborado en el Hspital, desde haca meses, por lo cual, entendi que una semana despus de su llegada, ante una llamada de atencin por parte de Sofia, una parte del grupo de enfermeras intercedi por Raquel, justificando que no hubiera terminado su trabajo por participar en la atencin de un paciente agnico, que por otra parte no le corresponda, pero dada la falta de personal, ella de modo propio intervino en esa atencin. Adems que en otro momento, Raquel se implic en una discusin de unas compaeras con personal de mantenimiento, opinando en su defensa con la amenaza de llevar el asunto ante la Delegacin Sindical. Dos dias ms tarde, la Subjefe Irene recibi una llamada de la Jefe de Piso, Sofa, requiriendo que de inmediato se presentara en el Servicio ya que en ese momento haba sostenido una fuerte discusin con las enfermeras Raquel y Margarita, que adems una parte del grupo del Servicio les estaba dando apoyo y el representante sindical haba sido llamado. De acuerdo al caso anterior resolver los siguientes puntos: 1. En qu fase se encontraba el conflicto cuando las Subjefe Irene llev a cabo la

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reunin con el grupo de enfermeras? 2. Cul era la causa de fondo que gener el conflicto? 3. Por qu la Auxiliar de Enfermera, Raquel, en tan poco tiempo de haber llegado, haba influido en una mayora del grupo. 4. Las decisiones de la Subjefe Irene, fueron correctas o incorrectas? y por qu. 5. Cul sera el mejor manejo del conflicto, de acuerdo a sus caractersticas? COMENTARIOS DEL CASO NO. 1 La fase en que se encontraba el conflicto cuando la Subjefe Irene llev a cabo una reunin, fue la etapa cognoscitiva o de advertencia. La causa de fondo que gener el conflicto es evidentemente de lucha por el poder, dado el liderazgo natural de la seorita Raquel, por lo cual en poco tiempo el grupo senta influencia, as como una debilidad de liderazgo ejercido por la Jefe de Piso, Sofa. Las decisiones de la Subjefe Irene fueron las correctas slo que el conflicto se desboc y no fue posible detener su avance. De lo anterior se concluye que la evolucin de los conflictos es difcilmente predecible por lo que se debe actuar rpidamente y con mayor precisin, en el momento mismo en que se identifique a las partes en pugna. CASO N0.2 CONFLICTO INTERGRUPAL El grupo de enfermera del turno vespertino pidi hablar con el Director de la Unidad, y cuando estuvieron con l se quejaron de los mltiples problemas que les dejaba el personal del turno matutino, tales como, falta de ropa, curaciones no realizadas a los pacientes, algunas camas sin cambio de ropa, medicamentos insuficientes y sobretodo insistieron en el reporte que haban elaborado la Jefe de Piso y la Subjefe respecto a que el personal de la tarde dejaba a los pacientes sin cumplir

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los procedimientos ms elementales y como en la noche haba poco personal, esos problemas repercutan en la maana. El Director, se hizo acompaar de la Jefa de Enfermeras y le pidi que recabara ms informacin respecto al conflicto presentado. Ambos comentaron que no era una queja nueva sino repetida por el mismo personal en el curso del ao; sobre todo coincidieron en percibir que la queja se acentuaba porque las hacan sentir con minusvalida que su trabajo era de baja calidad al expresar que todo lo que bien hacan por la maana, en la tarde se encargaban de "echarlo a perder". As mismo, el grupo de enfermeras de la tarde manifest con notorio sentimiento que en el momento de la entrega del Servicio, al inicio de su turno, el personal de la maana se expresaba despectivamente de ellas. El resultado de este conflicto concluyeron, el Director y la Jefa de Enfermeras, es que perda la continuidad de la atencin, adems de que este conflicto haba trascendido a los pacientes y la imagen del personal estaba en entredicho. Decidieron tomar medidas que disiparan los motivos de la confrontacin, a travs de incrementar los cursos de relaciones humanas y sesiones de lectura comentada sobr los procedimientos de entrega y recepcin de los servicios por parte de enfermera. Una semana ms tarde se present la representacin sindical de los turnos matutino y vespertino, con el Director y la Jefa de Enfermeras a fin de aclarar la querella presentada por el personal del turno vespertino en contra de algunas enfermeras de la maana. De acuerdo al caso antes presentado, se requiere resolver los siguientes puntos: 1.En cul etapa de evolucin del conflicto se reunieron las enfermeras del turno vespertino con el Director y la Jefa de Enfermeras? 2.Cual es la principal causa, motivo del conflicto entre ambos grupos? 3.Las decisiones tomadas por el Director y la Jefa de Enfermeras, fueron correctas o incorrectas? En su caso, por qu?

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4.Cules seran las decisiones a ms largo plazo que se requieren en ese caso? COMENTARIOS AL CASO NO. 2 La etapa de evolucin del conflicto correspondi a la afectiva o vivencial, cuando el grupo de enfermeras del turno vespertino se reuni con el Director y la Jefa del Servicio de Enfermera. La causa principal del conflicto no es el cumplimiento de las normas y procedimientos, eso queda en la superficie, de fondo se cuestiona la eficiencia del personal vespertino y algunos valores ticos en su desempeo laboral que repercute en el status; la queja es ms sentida por el trato despectivo de que son objeto. Las decisiones tomadas para este caso no son las adecuadas. Los cursos de relaciones humanas no llevan a una integracin grupal y mucho menos a una armona intergrupal. Este caso es frecuente en los servicios de salud en todas las reas. Las decisiones para impedir los conflictos intergrupales consisten en realizar un proceso de integracin intergrupal que en primer trmino mejore la comunicacin y por ende facilite la comprensin mutua de problemas. En segundo lugar, que ambos grupos se identifiquen como un mismo servicio, se complementen y apoyen. Las dinmicas grupales bien dirigidas para eliminar el sentido de competencia y dar paso a la Solidaridad son el camino a seguir a mediano y largo, plazo, son las medidas de mayor consistencia cuando se pretende realmente impedir las situaciones de conflicto. CONCLUSIONES 1. Los conflictos son inherentes al ser humano, sin embargo es necesario integrar este fenmeno en todo el proceso administrativo y reconocer que es una evidencia del desorden o entropa del sistema. 2. Las situaciones conflictivas son una fase del proceso de integracin grupal cuando sta tiene una conduccin deliberada y es manejado con un lineamiento tcnico. 3. Es conveniente descartar la percepcin de que los conflictos en el rea de enfermera como en cualquier otra, son naturales o normales, se debe llegar a la ex-

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celencia en la conduccin de grupos por el personal directivo a fin de impedirlos y desde luego, desarrollar al grupo de enfermeras. 4. El manejo de los conflictos, de tipo emprico y bajo la experiencia de cada directivo debe quedar cancelado. La intervencin en las situaciones conflictivas requiere ineludiblemente de una metodologa para la correcta toma de decisiones. 5. El manejo de los conflictos de acuerdo al estilo de colaboracin es el idneo a pesar de que consume tiempo y energas. Es la mejor manera de devolver satisfaccin a los individuos y grupos. As mismo, permite inducir el manejo correcto del dao psicosocial que ocurre y facilita el proceso de integracin grupal. RESUMEN Se reconoce que el manejo de los recursos humanos en el proceso administrativo de los servicios de salud, es el principal reto de la actualidad. Es til confirmar que en el manejo de los recursos humanos queda implcita la presencia de conflictos interpersonales a intergrupales. Conviene sealar que estos fenmenos se propician en tanto los servicios carezcan de una conduccin eficiente de la integracin grupal como nica posibilidad en este momento de desarrollar a los individuos y mejorar su satisfaccin en el trabajo. Es el caso del rea de Enfermeria que en este captulo aborda el manejo de las situaciones conflictivas pero incidiendo con la multicausalidad que llega hasta los aspectos sociolgicos del entorno y las raices del proceso educativo de formacin en la carrera de enfermeras. Los conflictos se plantean en un enfoque de sistemas y se presenta su intervencin con una metodologa sencilla y prctica, ejemplificada con dos casos de la vida diaria. Finalmente, se hace nfasis en la importancia de prevenir los conflictos en el rea de enfermeria a travs de una excelente conduccin grupal que en este memento no se tiene.

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BIBLIOGRAFIA
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