Actitudes Laborales Del Mexicano

COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Solucin a los problemas actuales
Captulo V Recursos Humanos
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Actitudes Laborales del Mexicano

Evaristo Galeana Figueroa Dora Aguilasocho Montoya Tzihueriti Juriat Castillo Correa
RESUMEN El entendimiento que tiene la persona en relacin al trabajo y el simbolismo que ste le da, se ve reflejado en su manera de trabajar, conducta y actitudes hacia l mismo. Se han creado teoras sobre el comportamiento y administracin del personal, las cuales distan en su mayora de un entendimiento del mexicano como ser , el cual parece olvidado en el contexto empresarial, dejando de lado los efectos que sta tiene en el mbito laboral. El mexicano no trabaja igual que el hombre de otras regiones, pues no tiene la misma historia, cultura, actitudes, motivacin, por tanto, el entendimiento del trabajo difiere. Para comprenderlo, es necesario adentrarnos en su esencia, lo que se pretende en esta investigacin, con base en una metodologa cualitativa, retomando los estudios del mexicano por diversos autores, en diferentes pocas, incluyendo las teoras administrativas RH que permita tener un mejor conocimiento y entendimiento de la sociedad trabajadora de nuestro pas. PALABRAS CLAVE: Actitudes laborales, trabajo, el Ser mexicano, gnesis del mexicano, psicologa del mexicano. The understanding that the person has in relation to work and the symbolism that it gives to it seems reflected in its way of working, conduct and attitudes towards it. Theories about behavior and administration of employees have been created, but they stand far from the understanding of the Mexican as a being or subject of the work, which seems to be forgotten in the business context, and leaving aside the big effect that this has in the labour area. Evidently, Mexican doesnt work the same way as man of other regions, since he doesnt have the same history, culture, attitudes, motivation and as a matter of fact, his understanding of work. To comprehend him, then, its necessary to look into its essence, which is pretended in this investigation trough a qualitative methodology, in order to understand the Mexican trough different points of view, and focusing him towards the administrative sciences.
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KEY WORDS: Laboral attitudes, work, the Mexican being, Mexican origins, Mexican psicology. INTRODUCCION A lo largo de la historia de la humanidad, el hombre ha tenido como constante, los sueos las ilusiones y deseos por realizar. Bajo esta idea se inicia la bsqueda de entendimiento de estas dinmicas en las que se basa el ser humano para materializar dichos sueos, ilusiones y deseos. Ahora bien, son muchos los caminos que pueden llevar a la realizacin de estos temas, todos estos caminos tienen que ver con movimiento, desarrollo y cambio. Para este proyecto de investigacin se ha tomado el camino que en la actualidad es fundamental para la realizacin de dicho ser me refiero a la actividad laboral, dado que se vive en un mundo de consumismo y dinmicas laborales que involucra al hombre en su desempeo y su funcionamiento dentro de ste mbito. Es aqu donde se inicia este proyecto de investigacin para tratar de dar respuesta a las actitudes que se presentan en el mbito laboral; pero enfocados en el mexicano. Las dinmicas que presenta el mexicano en el trabajo, las motivaciones, su historia; de que manera marca o afecta el ser mexicano en el trabajo, valindonos de diversos autores que retoman el estudio del mexicano desde distintos pticas como lo es: Octavio Paz, Carlos fuentes, Jos Vasconcelos, Roger Bartra. Samuel Ramos entre otros. Por ello se pretende lograr un acercamiento desde la ptica de las ciencias administrativas que permitan tener un mejor entendimiento del personal y sociedad trabajadora de un pas en especfico con su cultura, ambiente e historia como lo es Mxico, y as desarrollar nuevos postulados del entendimiento administrativo del personal mexicano. GNESIS DEL MEXICANO EN EL TRABAJO El mexicano surge de la conquista espaola, de la mezcla de culturas, razas del constante sentimiento de inferioridad, el ser hijo de menor rango si no eras espaol, del constante saqueo de las riquezas y posterior independencia. Sin embargo independencia de qu? Quiz de la presencia espaola en Mxico pero no de sus fantasmas; de conformismo, de necesitar de alguien para ser ordenados y que les mostrara el camino. Quiz es en esta pregunta donde surge la confusin de lo que es la identidad del mexicano, es tanta la diversidad del ser mexicano que no encontramos la convergencia entre todas ellas, no terminamos de entender si somos indgenas, mestizos, espaoles, si somos libres, 447
si somos esclavos, y si lo somos, todo hace suponer que de nosotros mismos, somos conquistados, conquistadores, guerreros o vencidos , opresores u oprimidos. Todo lo que conlleva esta duda en la estructuracin del sujeto para el desarrollo de actitudes, personalidad, carcter, identidad y motivacin para desarrollarse en las distintas reas de accin de la modernidad dicho en pregunta Qu es ser mexicano? Hablar de lo que significa ser mexicano es quiz una de las problemticas nacionales ms importante debido a que desde tiempos prehispnicos la divisin territorial caracteriza la divisin de ideologas, la estructuracin de personalidad, se caracteriza por la lucha, la conquista de territorio, la investigacin, el podero y expansin territorial, la riqueza del saber. Sin embargo Sabemos lo que es ser mexicano? hablar de Mxico es hablar de pueblo conquistado por un fraude del dios esperado (Quetzalcatl) de la divisin de los pueblos o del intercambio de espejos por oro (son ellos, los espaoles, los que nos dan una imagen a travs del espejo, pero entendida como imagen devaluada de nosotros mismos y por la cual pagamos) imposibilitados para unir fuerzas contra el enemigo o (amigo esperado) para luchar en comn como un solo pueblo. Pero tambin podemos hablar de las sociedades indgenas- espaoles para lograr vencer al otro supuesto pueblo hermano, de hacer lo que el otro quiere que hagamos, de que otro nos diga quines somos esclavos de los espaoles de ah la preferencia a ser empleados ms que empresarios estamos acostumbrados a que nos manden y no a mandar y cuando mandamos nos sentimos superiores, con poder de humillar ( a nosotros mismos como nacin). Se puede hacer un ejercicio sencillo en un grupo de de personas haciendo la pregunta Qu puesto ocuparan en una empresa? En la respuesta se podr ver sta predisposicin a ser empleados y pocos a ser dueo o gerente la mayora apostarn por puestos bajos. Poniendo en evidencia de alguna manera esta tendencia inconsciente a ser empleados o esclavos y no empresarios o patrones. Cuando Mxico se independiza o se conforma no hay unidad ni proyecto de nacin sino grupos por la bsqueda del poder en base a intereses individuales y/o grupales sin saber a dnde se va como nacin, qu camino se debe de elegir, simplemente el objetivo era llegar al poder y una vez ah a ver que pasa. Buscando la imagen paterna gubernamental o monrquica para darle sentido a todo aquello que tenga que ver con nosotros, manteniendo un separatismo territorial y de actitudes laborales, no es lo mismo los trabajadores del norte y sus ideologas ni, los del centro, ni los del sur. 448
Ahora bien es inminente que el mexicano tiene historia y lo acompaa en todas y cada una de sus acciones al grado de preguntarnos por qu hacemos esto? Manifestaciones sin sentido, solo falta manifestarnos por las manifestaciones y hacer plantones por la inconformidad de los plantones. Es por eso que tratar de hablar de la personalidad, las actitudes, motivacin, o la psicologa del mexicano es tan compleja, difusa y en muchos aspectos es incomodo hablar del tema. Sin embargo es necesario articularlo, debido a que es toda esta historia la que marca y conforma la personalidad de l, la conducta, las actitudes y la motivacin del ser mexicano. El ser humano no es una identidad independiente en el tiempo si no anclada al pasado y determinada por l. La forma en que el pasado acta y determina el presente del ser humano depende de una serie de caractersticas de dicho pasado cuyo objeto es estudio el psicoanlisis. (Ramrez, 2006, p 32) Es por dems evidente que la cultura, la personalidad, las actitudes, la motivacin que se desarrollen en la vida se reflejaran en la conducta en el diario andar del mexicano en el mbito laboral. Menciona Mauro Rodrguez en su libro de psicologa del mexicano en el trabajo que es innegable que el mexicano no debe presentarse inocente, desinteresado o neutro en torno al trabajo; por el simple hecho de que pesan sobre l 300 aos de colonia y dos siglos de distorsiones y perversiones en el trabajo que se han incrustado en la dinmica del mexicano para asumir distintas actitudes en los diferentes mbitos de desarrollo o actividad de mexicano y para el caso que nos ocupa, pues las actitudes en el trabajo. Es notable que la vivencia del trabajo para el mexicano no la tenga introyectada como valor sino ms bien como un anti valor de ser esclavo de sumisin de denigrante actividad. Es interesante la postura que asuman los nietos de espaoles ante el trabajo desfilando de oficina en oficina de la burocracia virreinal, pidiendo favores que les pudieran resolver sus necesidad econmicas bajo la defensa de que eran nietos de sus abuelos espaoles pues tenan que defender el derecho a no trabajar que haban ganado sus antecesores: A veces una vez por siglo, la gigantesca silenciosa mascara india se desprende por un momento y entonces podemos ver los rostros de un Cuauhtmoc, un Morelos, un Jurez, un Daz, presentes en toda intencin y en un todo sacrificio a la existencia realizada en Mxico. Pero son rostros individuales, que a su vez
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gracias a la demagogia permanente y peripattica del mexicano, tiende a convertirse en smbolos en mitos, y en mascaras. (Bartra, 2002, p139) Tal pareciera que todos quisieran ser espaoles o tener alguna justificacin para no trabajar o como si el trabajo en si mismo fuera algo indigno, malo que solo los de menor jerarqua social tendran que realizar, algo denigrante para el estatus social, por tanto los trabajos tenan que hacerlos los nativos. En esta misma tnica es importante mencionar que la colonia venda muchos puestos pblicos; es lgico que los que tendran acceso a estos puestos serian los ricos pues eran ellos quienes podan concentrar el poder, llegado as al concepto de cargo pblico como un medio para la obtencin, de beneficios, riquezas y patrimonio y no era observado como un deber pblico y al servicio de la comunidad. Anteriormente era importante ostentar un ttulo nobiliario, alguien poda mediante el vnculo con espaoles reclamar derechos que le pertenecan por conquistar, se enfatizaba los ttulos nobiliarios, cedula reales, se enfatiza la conquista de ttulos acadmicos con el mismo fin de ser que vienen a sustituir los privilegios que anteriormente se tenan, con lo cual se busca ser reconocido. De sta manera queda el trabajador sumiso ante el poder de alguien ms a lo largo de la historia siempre dependiente de alguien y la aceptacin de esto para no quedar en el desamparo con discursos como yo soy el dueo, t haces lo que yo diga y si no, me encargo de ti quiz sea posible que de aqu surja la cultura de quedar siempre bien con el de arriba. Ya sea en lo poltico, laboral o social. Existe un prejuicio entorno el trabajo a partir de las diferentes percepciones lo manual es lo de menor rango a diferencia de percibir honorarios sin ningn trabajo como aquel que vive de sus rentas. Los hacendados contrataban gaanes y entraban en conflicto (y en arreglo) con los gobernadores indios y los corregidores y jueces de repartimiento espaoles para que sus peones no fueran obligados a prestar trabajo en otro sitio ( Bonfil, 1994, p 140) El individualismo, la dependencia y la auto devaluacin son elementos presentes en las relaciones laborales del mexicano; en lo cual podemos fincar la casi inexistente motivacin para el trabajo en equipo y un deseo inconsciente de conquistar el poder y el reconocimiento social o el estatus a travs del influyentismo y el recurso econmico. Retomando al autor Daz-guerrero 1998, Donde hace nfasis en la autoestima del mexicano y que es sta la ms poderosa necesidad del trabajador 450
mexicano. Pero que sta bsqueda de autoestima puede tomar rumbos engaosos para el sujeto como lo puede ser a travs de mascaras como la sexualidad, dinero etc. Entendido en un mundo globalizado y de consumo para satisfacer sus necesidades, incluida la de autoestima y auto realizacin, justificndose as mismo en cuanto tengo, cuanto soy, sin saber a ciencia cierta quin es; da como resultado una insatisfaccin generalizada La actitud laboral del mexicano ante la fiesta es interesante, las supuestas victorias sindicales son un reflejo de la dinmica laboral. Se deja de trabajar por mltiples cosas como si simplemente se buscar un pretexto para dejar de trabajar por mencionar algunos estn: el da de la madre, padre, independencia, onomstico, maestro, la mayora de las fechas patrias se suspenden labores y se integra al alcohol como parte fundamental de los festejos, dan bonos de puntualidad (se paga porque lleguen temprano) y la ms sorprendente el da del trabajo no se trabaja. Cabe sealar que estos solo son algunos de los ejemplos cotidianos de suspensin de labores. Algunas variables capaces de desmotivar en el mbito laboral son: la fuerza para luchar por lo que quiere y la intensidad de ese deseo, la tolerancia a la frustracin. Otra variable que puede desmotivar al mexicano es la desproporcin entre el esfuerzo realizado y los logros obtenidos, son premisas importantes a considerar por qu los mexicanos se sienten desmotivados hacia el trabajo inventan frases como: la ociosidad es la madre de una vida padre, los listos viven de los tontos y los tontos de su trabajo, los patrones hacen como que me pagan y yo hago como que trabajo, el trabajo honrado hace al hombre jorobado, el trabajo embrutece (en parodia al refrn espaol el trabajo ennoblece) (Rodrguez, 2004, p 85) Quiz por eso el mexicano tenga una imagen y porque no una auto-imagen representativa artesanal durmiendo bajo un gran sombrero y una botella de tequila y no como hombre de trabajo. Es evidente que los fantasmas del mexicano lo acompaan en la actualidad y aunque pareciera que ha aprendido a vivir con ellos quiz solamente ha aprendido a ignorarlos. Sin embargo aunque los mexicanos somos muy amigables y se busca la compaa de otros, sigue mostrando una actitud desconfiada, insegura y dependiente, genera un ambiente de poca colaboracin en grupo o trabajo en equipo. Sin embargo busca rodearse de amigos para poder ser a travs de otro. 451
De igual manera al mexicano se le dificulta asumir el liderazgo por mltiples factores, entre ellos el rechazo (malo si haces, malo si no haces) retomando esta idea aeja del patrn del conquistador del opresor y al que hay que tirar de su puesto. Adems est el factor de la responsabilidad y por el miedo a final de cuentas de la desconfianza que remata en el pensamiento que quiz al final sea l el nico que trabaje. Pero no todo es malo en el mexicano, tambin es necesario reconocer las virtudes y las actitudes positivas. Por lo tanto algunos de los aspectos positivos del mexicano es su actitud servicial, con facilidad a la colaboracin, no importa como este el mundo, su fe o religiosidad lo mantiene a flote ante las adversidades que pudieran verse en el horizonte y que decir de su sentido del humor que le abre la puerta y le permite adaptarse a las adversidades o mnimo rerse de ellas, la creatividad del mexicano enfocada al esfuerzo creador ms que soluciones improvisadas. Existen caractersticas de nuestro pueblo que lo predisponen o lo acercan a lograr una alta calidad en la produccin; al mexicano le gusta lo bonito, el nuestro es un pueblo que valora la belleza y el arte (Rodrguez, 2004, p 110) Es precisamente estas actitudes serviciales, de obediencia, generosidad el valor que le da a la amistad lo que reconoce al mexicano como buen trabajador en otros pases; pero todo esto sabindose como parte importante de la empresa, con perteneca, con identidad, pudiendo ser a travs del trabajo y no justificando la supuesta inferioridad en el trabajo. EL MEXICANO EN EL TRABAJO La pregunta Cmo es el mexicano en el trabajo? Sigue latente en el ambiente laboral, administrativo. Esta pregunta se ve inmersa en la dinmica econmica de las empresas y a su vez del pas. Por ello es necesario sumergirse en el entendimiento de la motivacin, personalidad y desarrollo de actividades laborales positivas del mexicano. Para poder hablar de lo que es el mexicano en el trabajo, es necesario hablar de sus actitudes y de lo que significa ser mexicano. Entender la gnesis de este fenmeno, permitir plantear estrategias de desarrollo para el mejoramiento del desenvolvimiento del mexicano en el mbito laboral, partiendo de la necesidad de conocernos y entendernos para lograr potencializar nuestras actitudes, personalidad y capacidades que el ser mexicano nos da.
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Distintos autores han abordado este tema desde diferentes pticas, cuestionndose la psicologa del mexicano, por ejemplo su personalidad, su motivacin, sus relaciones filiales, la dinmica de grupo, tratando de explicar el Por qu somos como somos? Por qu hacemos lo que hacemos? y Cmo lo hacemos? La bsqueda de estas respuestas nos remite inmediatamente a la conducta, a las acciones, a la dinmica individual, a su relacin grupal, a las actitudes que desarrolla el mexicano en sus distintas reas y sobre todo a su historia; sin embargo poco se habla de la gnesis de estas actitudes, de la estructura, motivacin en la personalidad del mexicano. An ms escasos son los autores que se sumergen en el entendimiento de estas actitudes, para de esta manera iniciar una bsqueda de alternativas funcionales para las necesidades que presenta un mundo globalizado en el cual es necesario la modernidad de un Mxico laboral, buscando ms ser competitivo a travs de uno de sus motores econmicos; el capital humano siendo ste uno de los mviles que activan las empresas y es en ellos donde se finca la productividad de stas y a su vez se ven reflejadas en el crecimiento del pas en el flujo econmico necesario para mantener sta nacin a flote , este sueo llamado Mxico. Una de las preguntas ms comunes que se presenta en la mayora de las investigaciones sobre el ser mexicano es: Por qu, si somos un pas con tanta riqueza natural, territorial histrica, llena de tradiciones, cultura no tenemos claro nuestra identidad, por qu no nos reconocemos, por qu no podemos describir quines somos? Cul es nuestra cara y cual nuestro corazn? Y ms an Por qu no somos una potencia econmica, industrial, deportiva o cientfica? Dicho en otras palabras Por qu no somos ricos y poderosos? Pero quiz la pregunta ms acertada una vez definidos los conceptos de actitudes, desarrollo y personalidad Qu actitudes tiene el mexicano ante el trabajo? Existe un reclamo ante la realidad de ser un pas en vas de desarrollo, que no produce lo suficiente, que no logra tener una buena administracin de sus recursos; que es mejor el extranjero que el mexicano, o que lo nacional est mal hecho; pero poco se hace para cambiar esta forma de pensamiento refugiando la mentalidad de la mayora del mexicano en edad productiva, en frases clebres como: Es que as lo quiso Dios o el trabajo debe de ser tan malo que hasta pagan por hacerlo si el trabajo dignifica; pues que trabajen los indignos de a que me ... Mejor el que no tranza no avanza el mejor trabajo es aquel donde no hagas nada y cobres bien voy tarde pero tengo los reglamentarios 15min. de tolerancia llego temprano por el Bono de puntualidad no porque quiera o deba. La envidia entre los compaeros de 453
trabajo y de la sociedad cuando dicen mira ese que buen carro, vieja, casa, familia tiene. Y se crece con la frase de grande quiero ser un qu tiene ese que ascendi que no tenga yo? En el caso de ser mujer lleg por ser atractiva o si es hombre por ser compadre. Rara vez se reconoce la calidad o el potencial que pudiera tener un individuo para hacer y desarrollar una actividad. Los chistes, los albures son reflejo de la personalidad del mexicano, somos capaces de rernos de nuestra propia tragedia, como si le acomodara y pudiera justificar en esta tragicomedia la postura de vctima que ha asumido a lo largo de su historia ante las figuras de autoridad o las figuras paternas con frases como: es que no hay trabajo los trabajos que hay, no son para mi es que pagan re-poquito se trabaja en lo que se puede y casi nunca en lo que se quiere a m siempre me va mal quisiera ser diputado o presidente de la repblica para no hacer nada; pero ms que por no hacer nada , para tener harta lana, solo que el nico requisito que piden no lo tengo todos son menos yo no soy yo el que esta mal, son todos los dems yo no me equivoqu fue l jugamos como nunca y perdimos como siempre. Y para cerrar esta frase: ellos hacen como que me pagan, yo hago como que trabajo. Es por eso que a manera de ejemplo; me permit meter en este texto, algunas de estas frases celebres del dominio pblico del mexicano, donde refleja claramente la dinmica psicolgica consciente o inconsciente de lo que significa trabajar para el mexicano, donde la frustracin, el desencanto, el chambismo (entendido como trabajar por trabajar, sin sentido de ser el trabajo ni el sujeto) est presente en las actitudes, personalidad y motivacin del mexicano. PERSONALIDAD DEL MEXICANO Personalidad: la personalidad es un concepto de la psicologa muy complicado de definir tajantemente y en el cual, se han generado mltiples definiciones sin llegar a una conciliacin entre las distintas pticas de la psicologa. Se integran mltiples variables como la herencia, el ambiente, la cultura; por mencionar algunas. Es as que retomamos la definicin de Salvatore Maddi. La personalidad es un grupo de caractersticas y tendencias que determinan los puntos comunes y las diferencias en los comportamientos psicolgicos (pensamiento, sentimiento y acciones) de personas que coinciden en el tiempo, y no solo el simple resultado de las personas sociales y biolgicas del momento ( Hellriegel, 1998, p 41) Por su parte Jos Ma. Farre la concibe de esta manera la personalidad: organizacin ms o menos estable y duradera del carcter, temperamento e 454
intelecto fsico de una persona, que determina su adaptacin nica al ambiente, patrn de pensamiento, sentimiento, comportamiento profundamente incorporado y que persiste por largos periodos de tiempo. (Diccionario de psicologa, p 265) Sin embargo es este concepto tan simple y complicado es lo que da forma, construye o moldea al sujeto, a la persona en las distintas formas de actuar, manifiestas o plasmadas en la conducta y que de igual manera se vern reflejadas en la productividad, eficiencia, desarrollo tanto del sujeto como de las empresas, para bien como para mal. Son muchas las variables que intervienen en el desarrollo de la personalidad. Sin embargo se ha logrado coincidir en algunas variables por los distintos autores, manejan como parte del desarrollo de la personalidad al ambiente y la herencia, para el caso que nos ocupa retomaremos en primera instancia, el ambiente. Dentro de las mltiples variables que conforman la personalidad encontramos, los factores ambientales y en ellos a su vez est la cultura, la familia, la pertenencia a grupos y las experiencias de vida. La cultura es a grandes rasgos las caractersticas que distinguen a las poblaciones o diferentes sociedades en su forma de organizacin y estructuracin en la manera de vivir su vida diaria. Dicho en otras palabras lo que caracteriza al mexicano en sus mltiples dinmicas y/o actitudes. las personas nacidas en una cultura especfica estn expuestos a valores de la familia, de la sociedad y a las normas de comportamiento aceptables. La cultura tambin define cmo deben desempearse los diferentes papeles en la sociedad ( Hellriegel, p 1998,42) Es importante mencionar que aunque la cultura es una variable a considerar en la construccin de la personalidad, no podemos pensar o dar por hecho que es absoluta e inamovible. Sera un gran error metodolgico y arrogante de mi parte decir que estos conceptos son nicos y lo menciono debido a que no necesariamente afecta de la misma manera la cultura a los individuos. Si tomamos como parte importante a la familia de esta integracin a la cultura del individuo, con ese mundo extrao llamado sociedad, ambiente, lo que est bien o lo que est mal o hasta donde puedes o hasta donde debes hacer, a los miedos aprendidos a las dinmicas sociales y quiz tambin a las dinmicas laborales dicho en otras palabras cmo debemos de trabajar y el por qu se trabaja, desde la particular ptica del mexicano. 455
Es aqu cuando se genera la reflexin de la cultura mexicana y su influencia en el desarrollo o subdesarrollo como pas, que podemos posicionarlo en un espacio quiz no macro, podemos posicionarlo en las empresas, en las familias y las distintas actitudes que puede presentar el ser humano y siendo ms especficos con este tema de investigacin con las actitudes laborales del mexicano, las cuales se iniciarn a comentar ms a delante en el texto. ACTITUDES DEL MEXICANO Es muy difcil hacer una distincin entre actitudes y personalidad. Se convierte en algo complicado de separar dado que no se puede ver ninguna de las dos; pero si sus manifestaciones de cada una a travs del comportamiento del mexicano y estas a su vez en el desempeo de las personas en el mbito laboral. Actitud es definida como: Gesto o postura general que refleja un estado de nimo //posicin ante algo//Psc. Esquema de comportamiento o disposicin para actuar selectivamente en una forma determinada ms que en otra . (Gran Diccionario Enciclopdico Ilustrado, 1990, p 23) Las actitudes son reflejo de las experiencias de las personas, e intervienen mltiples factores, como los valores personales, experiencia y personalidad. Las actitudes retoman importancia por varias razones entre ellas; que al paso del tiempo son ms estables y difciles de modificar y de no haber una fuerza lo suficientemente importante no se modificarn y se mantendrn estas actitudes. As de esta manera estas actitudes se mantienen orientadas en forma constante hacia un fin como podra ser el trabajo, la universidad, el amor, etc. Podemos ver como las actitudes influyen en la conducta y existe la tendencia de mantener un comportamiento consistente con sus sentimientos; por tanto se puede identificar que para cambiar una actitud es necesario el cambio en el comportamiento y para lograr esto son necesarias fuerzas mayores a las que crearon estos comportamientos y que dan forma a estas actitudes. As podemos ver la justificacin en mucho de los casos de la dinmica del mexicano en trabajo a travs de sus actitudes frente a este fenmeno de la actividad laboral, dado que es evidente la carga histrica con la que cuenta el mexicano para crear una representatividad psquica de sus conceptos a cerca de las actitudes laborales
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MOTIVACION DEL MEXICANO Para Ferre en su Diccionario de Piscologa. p 237 la motivacin se define de la siguiente forma: Necesidad o deseo que dinamiza la conducta dirigindola hacia una meta proceso psicolgico y fisiolgicos responsables del desencadenamiento, mantenimiento y del cese de un comportamiento. Para comenzar a hablar de motivacin es necesario entender qu es este concepto y de qu manera se conforma o moldea el sujeto en su vida diaria. De esta manera podemos entender la motivacin como todas aquellas necesidades y deseos que conforman al mexicano, o podra decirse en un lenguaje ms comn, menos cientfico esa pequea gran maquinita que hace caminar al mexicano hacia sus deseos, hacia sus ilusiones, a conseguir sus necesidades para la realizacin de dicho sujeto. Como hemos mencionado anteriormente, en la actualidad el trabajo es parte fundamental del ser humano y en caso especifico del mexicano es necesario abordar la temtica de la motivacin en el trabajo para tratar de entender sus conductas y actitudes frente a esta actividad de la vida diaria que debiera ser de todo ser humano. Sin embargo partimos del hecho de que vivimos en un pas de crisis econmica, de identidad; del cual es importante hace mencin para partir al entendimiento de la motivacin del trabajo en el mexicano. Hablar de la motivacin del mexicano es uno de los temas menos abordados en la literatura de nuestro pas y menos hablar de la motivacin del mexicano en el trabajo. Uno de los autores principales que aborda esta temtica de la motivacin del mexicano es Samuel Ramos haciendo nfasis en el complejo de inferioridad que dentro de su limitacin en los conceptos tericos de la psicologa aborda. El complejo de inferioridad que se ha manejado a lo largo de la historia del mexicano se ve reflejado en el trabajo dado que como hemos mencionado anteriormente, no hay un entendimiento de lo que se es o de lo que no se es como mexicano. Menciona Samuel Ramos en su libro: El Perfil del Hombre y la Cultura en Mxico afirma Adller que el sentimiento de inferioridad aparece en el nio al darse cuenta de lo insignificante de su fuerza, en comparacin con las de sus padres. Al nacer Mxico, se encontr en el mundo civilizado en la misma relacin del nio ante sus mayores. Se presentaba en la historia cuando ya imperaba una civilizacin madura que solo a medias puede comprender un espritu infantil. De esta situacin desventajosa nace el sentimiento de inferioridad que se grabo en la conquista, el mestizaje y hasta con la magnitud desproporcionada de la naturaleza (citado por: Daz, 2008, p 63 ) 457
Es evidente que a lo largo de la historia el mexicano se justifica en lo dicho de esta cita enmarcando su necesidad de autoestima el cual se convierte en otro concepto problemtico en el rea de trabajo. Tal pareciera que el trabajador mexicano se mantiene hambriento de desarrollar su propia estima pero por otra parte tambin ha llegado a un profundo estado de humillacin respecto a esa necesidad escondindose quiz detrs del fanfarrn, del alburero del machista o de nunca aceptar el reconocimiento del otro mantenindose siempre en una eterna insatisfaccin y desmotivacin dentro del mbito laboral. En este sentido el hablar del mexicano es realmente fascinante pues pareciera que a veces por razones reales o irreales no logra sentirse seguro de s mismo manteniendo la constante de la imposibilidad de valorarse altamente en relacin a otros y en relacin a s mismo y esta postura nos encamina al factor humano como mano de obra desmotivado con miedo sin pertenencia y por ende en la mayora de los casos, poco productiva justificndose en el posicionamiento de vctima o en los distintos discursos ya mencionados en el trabajo o en la concepcin que el mexicano tiene de dicha accin laboral. CONCLUSIONES Ahora bien saberlo no es suficiente, nuestros verdadero objetivo es lograr el conocimiento necesario para el desarrollo de actitudes laborales positivas en el mexicano valindonos de las aspectos positivos con los que ya cuenta; si bien sentirse inferior no es necesariamente ser inferior, podemos decir que ms que un problema de actitud es un problema de percepcin, de una percepcin distorsionada de s mismo, de una auto-imagen devaluada en la cual el mexicano se esconde, ms no quiere decir que no puede salir de ella, valindose de sus propios recursos como los mencionados algunas lneas arriba Es de esta manera que abordamos esta temtica desde distintas pticas pero centrados en el objetivo administrativo de la mejora, la optimizacin, la produccin el trabajo en equipo y desarrollo empresarial y sobre todo personal, creando identidad no solo con la empresa sino con el sujeto en s mismo y el pas, rescatar los aspectos positivos con lo que se cuenta como nacin, como seres humanos con virtudes y defectos aceptarnos como mexicanos que somos y entender lo que somos, que el hecho de que as hemos sido siempre, no quiere decir que no se puede cambiar, aunque el cambio sea lento, se sabe que la capacidad esta en el mexicano, el deseo de ser existe, la necesidad de pertenencia es evidente. Todos estos son factores a considerar en las empresas para desarrollar actitudes laborales positivas en el mexicano; pero no desde una ptica de esclavo sino de crecimiento de empresario, no es necesario ser contratado o mantener la lucha por un empleo, sino crear tu propio empleo dejar de lado la necesidad de depender de alguien para poder 458
ser y ser a travs de ti mismo, o entender las posturas de los altos mandos de las empresas pblicas o privadas de Mxico que justifican su actuar en el simbolismo del dinero como premio o castigo dejando de lado el entendimiento del verdadero valor del trabajo que el mexicano tiene introyectado como concepto, como dinmica y como motivacinEl ser empleado o empresario solo lo diferencia una cosa, querer serlo y reconocer que ninguna de las dos posturas son malas. Es evidente que para lograr esto se necesita: dejar atrs el estado de dependencia respecto a la familia, al patrn, al gobierno, a los pases extranjeros; lograr verdadera independencia significa valernos por nosotros mismo y sentirnos seguros de lograrlo. Pero no debemos quedarnos aqu, el xito est en saber formar parte de los grupos, en la interdependencia que slo se logra si se ha superado la actitud colonial y vida de sobreproteccin. Ser independiente e interdependiente significa ser responsable y aportar lo que le corresponde a cada uno, ser disciplinado para trabajar y acatar normas (Rodrguez, 2004, p 122) Es fundamental hacer nfasis del cumplimiento de objetivos comunes a nivel macro y micro. La percepcin del trabajo no como un castigo sino como un logro que te permite satisfacer las necesidades humanas, fisiolgicas y sobre todo las psicolgicas permitiendo de esta manera el mejoramiento de la calidad de vida. El trabajo es parte del ser humano. Si bien el mexicano tienen necesidades de reconocimiento no quiere decir que est exento del trabajo, o que no sepa trabajar, simplemente tiene caractersticas laborales y capacidades distintas que puede desarrollar sin dejar de lado el potencial de cambio ante una nueva filosofa de trabajo y de actitud ante la vida. Entender el pasado para construir el presente.
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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Bartra, R. (2002) Anatoma del Mexicano, Plaza Jams. Bonfil, G. (1994) Mxico Profundo una Civilizacin Negada, Grigalbo. Daz, R., (2008) Psicologa del Mexicano, Trillas Diccionario ocano uno enciclopdico ilustrado (1990) Hellriegel. Slocum. Woodman (1998) Comportamiento Organizacional 8 Edicin Thomson Editores Hellriegel. Slocum. (2009) Comportamiento Organizacional 12 Edicin Thomson Editores Ramrez, S., (2006) El Mexicano, Psicologa de sus Motivaciones, De bolsillo. Rodrguez, M., (2004.) Psicologa del Mexicano en el Trabajo 2 Edicin Mc GrawHill Inter. Americana. Mxico. Farre, J.(2009) Diccionario de psicologa. Ocano.
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Alineacin del Talento Humano para la Competitividad Empresarial

Yuritzi Lizeth Gmez Bjar Jaqueline Toscano Galeana Tzitzi Erandi Becerra Moreno
Resumen La administracin moderna, pretende integrar a las personas en el sistema organizacional para vincularse directamente a la estrategia empresarial, su visin, misin y valores, con el objetivo de movilizar creativamente, las capacidades y talento de los individuos y equipos, hacia el logro de objetivos de desarrollo corporativo y social. La definicin de la visin es fundamental para que los diferentes factores estratgicos de una organizacin trabajen de una forma armonizada, coordinada y alineada para lograr las eficiencias necesarias, ventajas competitivas y sobre todo para contar con trabajadores de alto talento. Se entiende por Visin, la idealizacin del futuro de la empresa u organizacin. Cuando hay claridad conceptual acerca de lo que se quiere construir a futuro, se puede enfocar la capacidad de direccin y ejecucin hacia su logro de manera constante. Cuando existe una Visin Compartida y un alineamiento entre sus lneas fundamentales de accin en una empresa, existe un fuerte sentimiento de identificacin y compromiso en la conciencia del personal, de manera que el camino hacia el futuro lo realizan todos, aportando y desarrollando su talento. Es un camino que se origina en el interior de las personas, a travs de la construccin de una Visin Personal, segn la cual, no basta con aumentar las aptitudes de las personas, sino que tambin es necesario mejorarlas, lo cual implica capacidad y voluntad para comprender y trabajar con las fuerzas que los rodean, con espontaneidad, compromiso y pasin por las actividades que realizan, por estar convencidos de que participan en un sistema empresarial que tiene una visin bien definida y un futuro por alcanzar. Palabras claves: Visin, Talento Humano, Alineacin, Lneas fundamentales, liderazgo.
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Abstract Modern management aims to integrate people into the organizational system to be directly linked to business strategy, vision, mission and values, with the aim of mobilizing creatively, skills and talents of individuals and teams towards achieving goals Corporate and social development. The definition of vision is fundamental to the various strategic factors of an organization working in a harmonized, coordinated and aligned to achieve the necessary efficiencies, competitive advantages and above all to have high talent employees. Vision means, the idealization of the future of the company or organization. When there is conceptual clarity about what you want to build a future, you can focus the management and implementation capacity towards them steadily. When there is a shared vision and alignment between their main lines of action in a company, a strong sense of ownership and commitment in staff awareness, so that the way forward is done by all contributing and developing their talent. It is a journey that begins within people, through the construction of a Personal Vision, that is not enough to increase the skills of individuals, but also need to be improved, which means ability and willingness to understand and work with the forces around them, with spontaneity, commitment and passion for their activities, being convinced that participating in an enterprise system that has a well-defined vision and a future to be achieved. Key words: Vision, Human Resource, Alignment, basic lines, leadership Introduccin En las organizaciones modernas se hace prioritario contar con un nuevo sistema de aprendizaje para dirigir y potenciar el desarrollo del talento de las personas, de modo tal que, la estrategia empresarial depende en gran medida de las polticas de gestin humana que se ejercen en cada organizacin. La eficiencia es el fundamento indispensable con que todo individuo en la organizacin desarrolla su potencial humano para destacarse a travs del trabajo en equipo coordinado, como respuesta a las necesidades de sus clientes internos y externos y al entorno en general. La administracin moderna, pretende integrar a las personas en el sistema organizacional para vincularse directamente a la estrategia empresarial, su 462
visin, misin y valores, con el objetivo de movilizar creativamente, las capacidades y talento de los individuos y equipos, hacia el logro de objetivos de desarrollo corporativo y social. Los nuevos aprendizajes y/o capacitaciones requieren para el desarrollo de organizaciones ms eficientes, de la construccin de nuevas visiones, en las que se impone la dinmica del cambio, hacia dimensiones ms participativas, conscientes y potenciadoras de la imagen positiva de su destino. De esta manera las personas que cambien su autoimagen transformar tambin su personalidad y conducta, a travs de la prctica del dominio personal, que implica un proceso de mejoramiento humano constante y la confianza de una personalidad exitosa, responsable de sus acciones morales y con una orientacin tica que le permite ser proactivo y no reactivo, ante las distintas situaciones, de manera consecuente con los valores y principios de respeto por la convivencia y los derechos de los dems y propios. En la dinmica organizacional la responsabilidad social compartida de los miembros, se encuentra directamente vinculada con los indicadores de impacto frente al cliente. Las caractersticas positivas del talento humano, definen el perfil de servicio de una empresa, esto es su imagen, su posicin de liderazgo y su capacidad para competir frente a un entorno siempre cambiante. Las personas son el resultado de sus sentimientos, Por lo tanto, los valores se expresan en la imagen que proyectan siendo el resultado de la calidad de sus propios sentimientos. Cuando existen niveles bajos de comunicacin entre los equipos que laboran en una organizacin, se generan climas laborales desmotivantes y conflictivos, igualmente, el mal manejo de las informaciones repercute en el deterioro de la productividad y calidad de los procesos. Nuestra capacidad para comunicarnos eficientemente facilitar los procesos de motivacin y productividad de la empresa, fortaleciendo los compromisos y sentido de pertenencia con la organizacin. En los momentos de cambios organizacionales, sociales, tecnolgicos, polticos y econmicos acelerados, resulta primordial establecer un cdigo de conducta y tica que gue y forme una cultura empresarial, la cual indudablemente depender de la comprensin y capacidad de las personas y la propia organizacin para que construya sus valores, misin y visin. Las empresas de alta competencia y globalizadas as como las pequeas y medianas deben contar con una visin bien establecida, con la misin que le de sustento e identidad a sus trabajadores, sus productos y a la propia 463
organizacin y deben establecer la visin corporativa para indicar el camino y las estrategias a seguir para desarrollar a la empresa, sus tecnologas, sus procesos y principalmente al Talento Humano con el que pueden contar o tendrn en un futuro. La definicin de la visin es fundamental para que los diferentes factores estratgicos de una organizacin trabajen de una forma armonizada, coordinada y alineada para lograr las eficiencias necesarias, ventajas competitivas y sobre todo para contar con trabajadores de alto talento. Desarrollo Se entiende por Visin, la idealizacin del futuro de la empresa u organizacin. Cuando hay claridad conceptual acerca de lo que se quiere construir a futuro, se puede enfocar la capacidad de direccin y ejecucin hacia su logro de manera constante. Los aspectos estratgicos para alcanzar la visin se deben concentrar en diez lneas fundamentales de accin *1: 1. Participacin de mercado 2. Imagen 3. Cobertura 4. Innovacin 5. Efectividad operativa 6. Calidad excepcional en el servicio al cliente 7. Liderazgo tecnolgico 8. Desarrollo del talento de los empleados y buen trato 9. Valor sobresaliente para los clientes 10. Valor sobresaliente para los accionistas Cuando existe una Visin Compartida y un alineamiento entre sus lneas fundamentales de accin en una empresa, existe un fuerte sentimiento de identificacin y compromiso en la conciencia del personal, de manera que el camino hacia el futuro lo realizan todos, aportando y desarrollando su talento. Es un camino que se origina en el interior de las personas, a travs de la construccin de una Visin Personal, segn la cual, no basta con aumentar las aptitudes de las personas, sino que tambin es necesario mejorarlas, lo cual implica capacidad y voluntad para comprender y trabajar con las fuerzas que los rodean, con espontaneidad, compromiso y pasin por las actividades que realizan, por estar convencidos de que participan en un sistema empresarial que tiene una visin bien definida y un futuro por alcanzar.
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La prctica del Dominio Personal, segn Peter Senge en su libro La Quinta Disciplina supone aprender a mantener una visin personal clara de la realidad que nos circunda. El convencimiento y compromiso con una visin de futuro puede lograr acciones claras, pacientes y persistentes, en los procesos de cambio personal para alcanzar los resultados esperados. En una organizacin no es suficiente que el director general de una empresa tenga una buena idea del futuro y la determinacin de verlo realizado, sino que es necesario que, la manifestacin de esa idea en accin sea un objetivo de todos los que intervienen en los procesos de produccin o servicios y de aquellos que estn involucrados en las 10 lneas fundamentales y su alineacin. El enunciado que sintetiza los principales propsitos estratgicos, as como los valores esenciales que deberan ser conocidos, comprendidos y compartidos por todos los individuos que conforman una organizacin, es lo que se denomina Misin. El objetivo de la Misin es orientar y optimizar la capacidad de respuesta de la organizacin ante las oportunidades del entorno, por lo que se la define considerando cuatro aspectos: estrategia, propsito, valores, polticas y normas. Los propsitos y valores de la organizacin tienen como finalidad generar un compromiso compartido dentro de la cultura organizacional. Por otra parte, las polticas y normas sirven para definir los conceptos de productividad, eficiencia, calidad y rentabilidad, entre otros, los cuales configuran, conjuntamente con el liderazgo y posicionamiento, los factores clave del xito que determina el cumplimiento de la imagen objetivo. Una vez definida la visin y misin es necesario realizar y llevar a la prctica con unidades de medicin y evaluacin las lneas fundamentales para lograr una buena competitividad empresarial, las lneas de: Participacin de mercado.- tienen que ver con el alcance de los productos y servicios que visualice una empresa para incrementar su participacin en una regin, a nivel nacional e internacional. Imagen.- se refiere al posicionamiento de una marca en la mente del consumidor debe de ir respaldada por un plan para disearla, promoverla entre los clientes internos y externos de una empresa. Cobertura.- habindose logrado la participacin en un mercado es necesario que se optimice la atencin al cliente con la entrega oportuna y eficiente de los productos o servicios que ofrece una empresa.
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Innovacin.- la dinmica de los cambios y su impacto en los clientes requiere de la creatividad del talento humano para mantenerse en la vanguardia de la creatividad para ofrecer productos y servicios con ventajas competitivas que satisfagan las necesidades cambiantes de los consumidores. Efectividad operativa.- se refiere a desarrollar un plan para compartir el conocimiento y autoaprendizaje en los procesos de produccin o servicios para realizar con eficiencia o entregar justo a tiempo los requerimientos de un cliente. Calidad excepcional en el servicio al cliente.- se refiere a brindar al cliente su satisfaccin total. Liderazgo en tecnologa.- los cambios en las demandas del cliente y en los sistemas de reingeniera requieren que las empresas realicen una innovacin constante en sus tecnologas para modernizar procesos, disminuir costos y brindar mayor seguridad y calidad en las actividades de los trabajadores. Desarrollo del talento de los empleados y buen trato.- se refiere a la parte ms importante de las organizaciones y tiene que ver con las personas de los diferentes niveles jerrquicos de una empresa y que son la parte fundamental del xito organizacional, razn por la cual es necesario crearles un buen clima organizacional y desarrollar sus capacidades. Valor sobresaliente para los clientes.- el cliente debe ser la parte principal que le de vida a una empresa por lo que es necesario brindarle un valor adicional de atencin y servicio que supere la expectativa de calidad que esperaba recibir. Valor sobresaliente para los accionistas.- se refiere a atender y responder al riesgo que tienen los inversionistas cuando invierten su capital en una empresa por lo que es necesaria que la mezcla de inversin y sus resultados sean satisfactorios para que reinviertan utilidades y atraigan ms inversin. Las lneas fundamentales deben de ser bien establecidas y estar alineadas todas entre s para que trabajen de una manera armoniosa y sistematizada, con evaluaciones constantes y parmetros de medicin bien definidos para cada una de ellas. Las lneas fundamentales tendrn sus acciones operativas concretas, que se pueden desarrollar por procesos y llevarse a cabo con el uso de las tecnologas existentes, tanto procesos como tecnologas no pueden funcionar sin las aptitudes del talento humano.
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De las diez lneas fundamentales enunciadas se desarrolla la lnea relacionada con el desarrollo del talento de los empleados y buen trato ya que de ellos depender la promocin y ajuste de la alineacin de la visin y misin de cada una de las 10 lneas fundamentales, por lo que se desarrolla la importancia del talento humano y la creacin de nuevos lideres que logren compromisos de las partes operativas para alinear las actividades que se realizan constantemente en los diferentes procesos y reas de una empresa. Importancia de la atraccin, retencin y desarrollo del talento humano talento humano en la alineacin con la visin y misin Con la crisis econmica y la oleada de despidos, es lgico ver cmo los trabajadores se venden al mejor postor cuando se trata de buscar empleo. En el momento de la toma de decisiones, los ojos suelen desviarse hacia el paquete salarial, y no hacia los beneficios o compensaciones laborales que ofrecen las empresas. Sin embargo, hoy en da, algunas empresas exitosas ofrecen a sus trabajadores beneficios laborales que van ms all del acostumbrado seguro mdico, cheque de alimentacin o la remuneracin de vacaciones; todo esto con la idea de mantenerlos con ellos por ms tiempo. Entre esos beneficios adicionales, figuran oportunidades de formacin profesional y de dedicacin a proyectos personales, servicios de lavandera, infraestructuras deportivas, grupos culturales, programas de asesora jurdica y financiera, sistemas internos de transporte, descuentos en productos y atracciones locales, opciones de compra de acciones, planes de jubilacin y fondos de ahorro, centros de atencin infantil, etc. Varios estudios han demostrado que la idea de este cambio de filosofa empresarial constituye una buena estrategia para atraer y retener el talento. Al crear un entorno de trabajo pleno y ameno, los empleados se sienten ms a gusto con lo que hacen y con quienes les rodean, lo que permite tanto promover el sentido de compaerismo, colaboracin y compromiso entre empleados y jefes, como aumentar la productividad. No obstante, el desarrollo de un entorno de trabajo saludable y dinmico no se da slo con el otorgamiento de beneficios laborales extras, tambin se necesita la adopcin de una cultura corporativa de comunicacin continua, abierta y honesta entre los empleados y la gerencia. Y la alineacin de las polticas de personal con las dems lneas fundamentales de la visin y misin de la empresa
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Cultura corporativa positiva La clave para que una compaa sea un buen lugar de trabajo radica en el hecho de que los lderes o gerentes, tengan la capacidad de crear una cultura en donde los empleados, lderes y gerentes puedan confiar los unos en los otros Para fomentar la confianza en las empresas, los lderes deben ser honestos y crebles, tratar a su equipo de trabajo con respeto y garantizar que las polticas y prcticas del entorno del trabajo sean implementadas de forma justa. Adems, la base para establecer fuertes relaciones positivas radica en una comunicacin efectiva; los lderes y gerentes deben mantener un contacto directo con el personal a su cargo, comunicarse claramente con ellos, discutir los valores de la empresa, escuchar sus propuestas, promover el intercambio de ideas y valorar los esfuerzos de los empleados. En los buenos lugares de trabajo, se les permite a los empleados ser personas primero y luego trabajadores. Bajo estas condiciones, los buenos lugares de trabajo han demostrado ser ms exitosos que otros, ya que los empleados se muestran orgullosos de sus logros. Los trabajadores que se encuentran satisfechos con sus entornos laborales dinmicos y divertidos suelen mostrarse ms innovadores y creativos, sufrir menos de estrs, sentirse orgullosos de sus trabajos, estar ms saludables y experimentar la alegra de tener un trabajo estable, as, los trabajadores y su talento influyen de gran manera a que la empresa tenga altos ndice s de competitividad. En cambio, en los ambientes laborales poco motivadores para los empleados, suele evidenciarse un mayor absentismo, ms rotaciones del personal, una fuerte resistencia ante los cambios, un bajo nivel de innovacin, creatividad y voluntad de tomar riesgos. Y sobre todo una baja competitividad e incluso un cierre de la empresa, por no considerar en primer lugar a las personas y su talento. Conclusiones Las empresas de alta competencia y globalizadas as como las pequeas y medianas deben contar con una visin bien establecida, con la misin que le de sustento e identidad a sus trabajadores, sus productos y a la propia organizacin y deben establecer la visin corporativa para indicar el camino y las estrategias a seguir para desarrollar a la empresa, sus tecnologas, sus procesos y principalmente al Talento Humano con el que pueden contar o tendrn en un futuro.
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Todo organismo empresarial debe tener una planeacin estratgica que defina bien la visin, misin y valores para poder definir con certezas las estrategias que se deben desarrollar, en la presente ponencia se desarrolla un modelo de diez lneas fundamentales de accin estratgica que plantea Riaz Khadem, Ph. D, en su libro Alineacin Total como un modelo para fundamentar el compromiso sistmico que deben tener todas las partes que intervienen en los procesos y en el desarrollo de los organismos empresariales. De las diez lneas fundamentales en el contenido de la ponencia se desarrolla la variable del desarrollo del talento de los empleados y buen trato; como parte fundamental y esencial para iniciar, planear y desarrollar a una organizacin, ya que las teoras humanistas y de comportamiento organizacional sitan a las personas y su talento como el capital humano ms primordial en las organizaciones. Son las personas las que forman una cultura corporativa y es el talento humano el que promueve el liderazgo tecnolgico, la innovacin, la efectividad operativa, la atencin y calidad en el servicio al cliente y la que forma y crea ms mercados, de ah surge la importancia estratgica de alinear al comportamiento humano con las dems lneas fundamentales de una empresa.
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Referencias Bibliogrficas: Riaz Khadem, Ph. D. (2009). Total Alignment. EE.UU: Norma. Bohlander George, Scout Snell, Arthur Sherman. (2001). Administracin de Recursos Humanos. Bogot Colombia: Thomson. Albrecht, Karl (1996). La Misin de la empresa. Barcelona: Paidos Empresa. Brown, Marvin (1992). La tica en la empresa. Barcelona: Paidos Empresa. Senge, Peter (1990). La quinta disciplina. Barcelona: Granica. Senge, Peter ( 1994). La quinta disciplina en la prctica. Barcelona: Granica. Stephen P. Robbins (2004). Comportamiento organizacional.EE.UU: Prentice Hall.
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Anlisis al Sistema de Pensiones y Jubilaciones de la Universidad Michoacana de San Nicols de Hidalgo

Gerardo Prez Morelos Faustino Mara Sandoval
Resumen Llevar a cabo un anlisis al sistema de pensiones y jubilaciones en la Universidad Michoacana de San Nicols de Hidalgo; y as poder presentar una propuesta de reforma al mencionado sistema y por medio del cual se pueda garantizar la jubilacin y la pensin en el futuro que es sin duda el principal problema que enfrentamos todos los trabajadores acadmicos de la Universidad, ya que no existen actualmente los fondos colectivos de previsin social para este pasivo contingente lo que pone en riesgo la factibilidad financiera de esta prestacin dinmica. El tema requiere de una visin responsable del Estado, Autoridades universitarias, Sindicato para que se realicen cambios que se orienten para darle una mayor y mejor viabilidad financiera a la universidad en corto y largo plazo. Palabras clave: Jubilacin Universitaria; Sindicatos y Profesores Universitarios. Abstract Carry out an analysis of the pension system and retirement from the University Michoacana de San Nicols de Hidalgo, and thus able to present a proposal to reform that system and through which to guarantee pensions and pensions in the future is undoubtedly the main problem facing all academic employees of the University, and currently there are no collective welfare funds for this contingent liability that threatens the financial feasibility of this dynamic provisin. The issue requires a responsible visin of the state, university authorities, unions to make changes that aim to give more and better college financial viability in the short and long terms. Key words: university professors, unin and university retirement.
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I.
INTRODUCCION
De acuerdo al diagnostico de la Asociacin Nacional de Universidades e Instituciones de Educacin Superior, las causes y orgenes de la descapitalizacin de las universidades son diversas, entre las cuales se encuentran las siguientes: Todos los sistemas de seguridad social de las universidades evaluadas son diferentes, lo que hace poco probable llegar a una solucin nica que sea viable para todas. Los tipos de beneficios y las pensiones varan de unas a otras, as como lo pactado, lo mismo que las formas de acuerdo con sus trabajadores y sus representantes sindicales. El pasivo generado por los sistemas de jubilaciones y pensiones de 32 universidades pblicas, considerando tanto las generaciones presentes como futuras, era del orden de 250 mil millones de pesos. Es conveniente por los mismo, establecer estrategias generales que permitan la convergencia de los sistemas de seguridad social de todas las universidades; la mayor parte de los beneficios a cargo de stas, pasan por una situacin crtica en cuanto a su financiamiento y requieren de reformas estructurales urgentes en algunos casos y en otros de la adopcin de medidas que permitan solventar los compromisos que de ellos se deriven. Esta problemtica ha merecido la atencin dentro y fuera de las Instituciones de Educacin Superior y en algunos casos esta en vas de solucin. Cabe sealar, sin embargo, que despus de las reformas adoptadas por las Instituciones de Educacin Superior en 2002, 2003 y aos subsecuentes siguieron existiendo fuertes disparidades entre las instituciones que recibieron fondos de dicho apoyo y las que se encuentran bajo el rgimen del ISSSTE. En total, 23 universidades mantienen tanto para las nuevas como para las actuales generaciones regmenes sustancialmente ms protectores (y por tanto, costosos), sea que se trate de prestaciones complementarias a los de esos regmenes, adicionales o desvinculadas de estos. II. OBJETIVO
Proponer una reforma para la atencin de las pensiones y jubilaciones del sector acadmico de la Universidad Michoacana de San Nicols de Hidalgo que garantice un retiro digno y de a la universidad la oportunidad de renovar a un ritmo apropiado la base de su capital humano, y as darle mayor viabilidad financiera.
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III.
MARCO DE REFERENCIA
Clasificaciones de las Universidades Pblicas segn sus sistemas de Pensiones y Jubilaciones Presentamos una clasificaciones de 28 instituciones de educacin superior del pas, conforme a sus sistemas pensionarios (SEP, 2006). a) En el grupo 1 estn aquellas universidades en las que el total de pagos por pensiones y jubilaciones estn a cargo de instituciones de seguridad social como el IMSS, el ISSSTE u organismos estatales, y el nico compromiso de estas universidades es hacer un pago nico de finiquito laboral al momento en que el trabajador se jubila. b) En el grupo 2 estn las universidades cuyos pagos estn una parte a cargo de las instituciones de seguridad social y otra a cargo propio. c) En este grupo 3 se incluyen las universidades que tienen bajo su responsabilidad el pago total por pensiones y jubilaciones de su personal. d) En el grupo 4 se ubican aquellas universidades que, adems de absorber el pago total por pensiones y jubilaciones, pagan las cuotas respectivas de las instituciones de seguridad social, de modo que sus empleados reciben doble pensin. Esta clasificacin muestra la institucin de seguridad social con la que las universidades tienen contratado dicho servicio, excepto el grupo 3, que no lo tienen. Los grupos se han clasificado de menor a mayor en cuanto a la magnitud del problema pensionario, ya que en el grupo 1 estn las instituciones de educacin superior que no tienen ninguna obligacin de carcter jubilatorios de su personal, mientras que las del cuarto grupo lo tienen en su mxima expresin, ya que adems de pagar las cuotas a las instituciones respectivas de seguridad social federal o estatal, absorben el pasivo contingente total en materia de pensiones y jubilaciones de su personal.
Grupo Institucin Acadmica Universidad Autnoma de Chiapas Universidad Autnoma del Edo. de Mxico Universidad de Sonora Universidad Autnoma de Tlaxcala Universidad Veracruzana Universidad Autnoma de Aguascalientes Universidad Autnoma de Baja California Institucin de Seguridad Social ISSSTE ISSEMYM ISSSTESON IMSS IPE1 IMSS IMSS
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Universidad Autnoma de Coahuila 2 Universidad Jurez del Edo. de Durango Universidad de Guanajuato Universidad Autnoma de Guerrero Universidad Autnoma de San Lus Potos Instituto Tecnolgico de Sonora Universidad Autnoma de Tamaulipas13 Universidad Autnoma de Zacatecas Universidad Autnoma de Baja California Sur 3 Universidad Autnoma de Ciudad Jurez Universidad Autnoma de Nuevo Len Benemrita Universidad Autnoma de Puebla Universidad Autnoma de Yucatn Universidad de Colima Universidad Autnoma del Edo. de Hidalgo Universidad de Guadalajara Universidad Michoacana de San Nicols de Hidalgo Universidad Autnoma del Edo. de Morelos Universidad Autnoma de Nayarit Universidad Autnoma de Quertaro Universidad Autnoma de Sinaloa
DIPETRE ISSSTE ISSEG ISSSTE ISSSTE ISSSTESON IMSS ISSSTE
IMSS IMSS IMSS IMSS IMSS IMSS IMSS IMSS
Reforma a los Sistemas de Pensiones y Jubilaciones de la Universidades Pblicas en Mxico En este punto se comentan de manera sintetizada los cambios que han venido implementando las universidades publicas de nuestro pas a sus esquemas pensionarios, los cuales por lo general han sido aumentar la edad de retiro, establecer montos de aportaciones entre trabajadores e instituciones, definir un salario regulador de pensin, eliminar dobles pensiones, establecer jubilaciones dinmicas, estimular la permanencia en el empleo y establecer medidas de control y transparencia para el manejo de los fondos destinados al pago de las pensiones y jubilaciones (SEP,2006). Universidades del Grupo 1 Universidad Autnoma de Chiapas Esta institucin solo paga al personal que se jubila un pago nico de finiquito laboral y ha acordado desde 2002 establecer aportaciones de 1.33% a un fondo para financiar dichos pagos. Sus empleados pueden jubilarse con 28 aos las mujeres y 30 los hombres, conforme a la ley del ISSSTE, que les otorga un monto mximo de salario de jubilacin de 10 salarios mnimos.
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Universidad Autnoma del Estado de Mxico Al igual que la anterior, en 2002 acord hacer aportaciones de 1% de los salarios tabulados para fondear el pago nico que se otorga al trabajador que se jubila. Realizo pago de finiquito laboral a sus trabajadores que concluyeron su relacin laboral en 2005, para evitar el crecimiento de sus pasivos contingentes. Su servicio de seguridad social lo tiene con el ISSEMYM, que es el Instituto de Seguridad Social del Estado de Mxico y Municipios. Universidad de Sonora Tambin en 2002 estableci una aportacin de 1% de su nomina para incrementar sus reservas del Programa Complementario de Pensiones y Jubilaciones y en 2005, la aportaciones de los trabajadores de 2.5% de su salario quincenal integrado para el pago de finiquito laboral de sus trabajadores. Este pago consiste en 8 meses de salario integrado vigente, ms 16 das por cada ao de servicio prestado por concepto de prima de antigedad. Su seguridad social la cubre el ISSSTESON, que es el Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado de Sonora. Universidad Autnoma de Tlaxcala En 2005 se acord aportar al fondo de pensiones 1% por parte de la institucin y otro monto igual por parte de los trabajadores y elaborar su reglamento de pensiones y jubilaciones, ya que a esa fecha la institucin aun no tena jubilados y apenas iba a afiliar a sus empleados al IMSS. Universidad Veracruzana En 2002 acord establecer aportaciones de 2% de la nomina del personal activo al fondo para realizar los pagos nicos de finiquito laboral y en 2005 promovi la jubilaciones de 81 trabajadores acadmicos con la finalidad de renovar sus cuadros. La seguridad la tiene convenida con el Instituto de Pensiones del Estado de Veracruz. Universidades del Grupo 2 Universidad Autnoma de Aguascalientes Antes de implementar cambios en su sistema pensionario, jubilaba con 55 aos de edad y 20 de servicio, o con 30 de servicio sin lmite de edad. Con la reforma en 2003, ahora jubila con 60 aos de edad y 20 de servicio para la generacin actual y 60 de edad y 35 de servicio para los empleados nuevos. Su salario de jubilacin es de 80% si el trabajador tiene 20 aos de servicio, el cual se incrementa hasta 100% con 30 aos. Se establecieron aportaciones escalonadas de los trabajadores acadmicos y administrativos, las cuales llegaran a 10%, as como por parte de la institucin, que alcanzaran 15% y a quienes se retiren o sean despedidos sin jubilacin se les devuelven sus 475
aportaciones con intereses. Adems, se da un estimulo econmico de 25% a los trabajadores que, pudiendo retirarse con 30 aos de servicio, permanezcan en el empleo, el cual no se integra al salario de retiro. Universidad Autnoma de Baja California Antes de implementar cambios, jubilaba con 20 aos de servicio 0 65 de edad. Con la reforma en 2004, tanto los trabajadores actuales como los nuevos debern alcanzar 30 aos de servicio y 65 de edad para acceder a su jubilacin de 100% de su ultimo salario; si los aos de servicio son de 20 a 24, el salario de retiro es de 50% del ultimo salario como trabajador activo y 75% si tiene entre 25 y 29 aos de servicio. La edad de retiro se incrementa gradualmente de 49 aos en 2004, hasta 60 aos en 2015. Se acuerdan aportaciones escalonadas de los trabajadores administrativos, acadmicos y de la institucin, iniciando con 1.5% del salario tabulado, hasta establecerse en 8%. Los profesores tambin reciben al momento de retirarse una prima de antigedad de 16 das por cada ao de servicio prestado a la universidad. Universidad Autnoma de Coahuila Esta institucin hizo cambios a su sistema pensionario en 2002 y luego nuevamente en 2003. Con las reformas, que afectan fundamentalmente a la generacin actual, se incrementa la edad y antigedad de los trabajadores para obtener la jubilacin anticipada: de 55 y 15, a 60 y 20, respectivamente. Los aos de servicio para obtener la pensin por antigedad tambin se elevan paulatinamente, as como el periodo para calcular el salario promedio que sirve para estimar el monto de la pensin, que pasa de cinco a seis aos. Asimismo, se establecieron aportaciones al fondo pensionario de la universidad, las cuales se incrementarn gradualmente hasta llegar en 2012 a 29% por parte de la institucin y 11.5% por parte de los trabajadores. Finalmente, ya se haba establecido para las nuevas generaciones que desde el 1 de enero de 2001 tendran un sistema de cuentas individuales y un fondo global solidario para garantizar pensiones mnimas. Universidad Jurez del Estado de Durango Con los cambios implementados, las nuevas generaciones tendrn solo derecho al pago de su pensin por parte del ISSSTE. Recientemente en 2007, la Institucin acaba de pagar una deuda que tena por ms de 10 aos con el ISSSTE por 117 millones de pesos y con el SAR por 37 millones de pesos. Universidad de Guanajuato Esta universidad hizo cambios en 2002 y posteriormente en 2003, con los cuales se establecen aportaciones de 1.75% para los trabajadores y 2% de la institucin. Las pensiones de la generacin actual no se modifican. Sin embargo, para las nuevas generaciones se fija una edad de 65 aos y 15 aos de 476
antigedad como mnimo para jubilarse con 55% del ultimo salario integrado, el cual se eleva 3% por cada ao adicional de antigedad hasta llegar a 100% con 30 aos de servicio para los hombres y 28, para las mujeres, descontndose la pensin del Instituto de Seguridad Social del Estado de Guanajuato. Para las nuevas generaciones, en el caso de invalidez se reduce la antigedad mnima de 15 a 7 aos, lo que tiene un costo adicional de 0.21% de los salarios. Asimismo, se ha incrementado la base de cotizacin al ISSEG, de 70 a 100% del salario nominal y se ha establecido un programa de prstamos para los trabajadores con dinero proveniente del fondo pensionario, el cual tiene como garanta el monto del finiquito laboral del empleado. Universidad Autnoma de Guerrero Esta institucin no hizo cambios a su sistema pensionario, solo estableci un esquema de transferencia de obligaciones al ISSSTE en etapas, con lo cual se liberara a la universidad de la aplicacin de recursos no presupuestados de jubilaciones y pensiones para destinarlos al desarrollo acadmico, haciendo posible la renovacin de la plantilla de profesores y el fortalecimiento de sus cuerpos acadmicos. Universidad Autnoma de San Lus Potos Esta universidad jubilaba con el 100% del ultimo salario a los trabajadores que tenan 30 aos de servicio los hombres y 28, las mujeres, sin importar la edad, y con la reforma en 2002, ahora la suma de edad y antigedad debe alcanzar 95 aos para lograr un salario de retiro igual al ultimo devengado como trabajador activo. Por su parte, la edad de jubilacin anticipada se ha incrementado de 60 aos de edad 15 de servicio a 65 y 20 aos, respectivamente. Asimismo, se han establecido aportaciones al fondo pensionario, por parte de los empleados y de la institucin, iniciando con 2% del salario base en 2005 e incrementndose 1% anual, hasta establecerse en 8%. Tambin se ha definido un sistema de prestamos con recursos del fondo pensionario para los trabajadores y un bono por permanencia para aquellos empleados que, pudiendo jubilarse con 30 aos de antigedad, permanezcan en el empleo; su monto es de 1.5% del salario base en el ao 31 y se incrementa cada ao 1.5% adicional hasta quedar en 7.5% en el ao 35 o aos posteriores y este incentivo no se considera para el salario de jubilacin. Instituto Tecnolgico de Sonora Se establecen aportaciones que se incrementaran 2% cada ao, para pasar de 2 a 8% para los trabajadores, mientras que la institucin aportara inicialmente 5% mas 3% cada ao, hasta alcanzar 14% y 30 millones de pesos por nica ocasin. Los trabajadores de nuevo ingreso aportaran 8% y el instituto, 14%. Por separacin se devolver el monto de sus cuotas al trabajador, incluyendo 2% mas por intereses. Se establece el salario regulador como el promedio 477
ponderado de los salarios de cotizacin de los ltimos 10 aos, actualizados por el ndice Nacional de Precios al Consumidor. Con la reforma, la jubilacin se alcanzara a partir de los 60 aos de edad y 20 de antigedad, en vez de 55 y 20. A quien se jubile con 20 aos de servicio se le otorgara un salario de retiro de 50% del salario regulador, el cual se incrementa 5% por cada ao adicional de antigedad hasta un monto de 100% con 30 aos. Adems, se ofrecen estmulos por diferir la pensin, los cuales no forman parte del salario regulador. Universidad Autnoma de Tamaulipas La reforma se realizo en 2002 para el personal docente de tiempo completo y sindicalizado. Se estableci el 10% de aportaciones por parte de la institucin y los empleados para incrementar las reservas para pensiones. Se incorpora la pensin por edad y antigedad a partir de los 60 aos y un mnimo de 30 aos para obtener 100% del salario integrado con base en el reglamento de pensiones. Los importes de estas pensiones cubrirn solo la diferencia sobre los montos que otorga el IMSS. Universidad Autnoma de Zacatecas A principios de 2005 la institucin estaba al borde del colapso financiero, con una deuda acumulada por casi 700 millones de pesos por concepto de cuotas al ISSSTE y destinaba 20% de su presupuesto ordinario al pago de las pensiones de sus trabajadores. Esto la llevo a tomar la drstica decisin de recortar por lo menos a 500 trabajadores administrativos y 250 profesores y a cambiar sus clusulas contractuales referentes a la jubilacin, entre las cuales las mas importantes han sido elevar la edad de retiro para alcanzar los beneficios completos de jubilacin de 25 a 30 aos de servicio, tener 65 aos de edad, desparecer la figura de la prejubilacin y establecer estmulos por permanencia despus de 30 aos de antigedad. Asimismo, en febrero de 2006 se constituyo un fideicomiso para pensiones y jubilaciones con la aportacin de 30 millones de pesos por parte de la universidad y 2.8 millones mas por parte del sindicato acadmico. Universidades del Grupo 3 Universidad Autnoma de Baja California Sur Antes de la reforma, jubilaba con 100% del ultimo salario a los trabajadores que tuviesen 25 aos de servicio, sin importar su edad o a una edad de 55 aos. Con la reforma de 2003, se jubilan con 100% de su ltimo salario los empleados que acumulen 30 aos de servicio sin lmite de edad para los trabajadores actuales y 30 aos de servicio y 60 para los nuevos. Se ha constituido un fideicomiso de pensiones y jubilaciones y se establecen aportaciones que iniciaron en 2005 con 6% por parte de la institucin y 5% de los empleados, las cuales irn aumentando 0.5% anual hasta quedar en 11 y 19% respectivamente 478
en 2015. Se define un estimulo econmico de 2 a 10% para los trabajadores que tengan de 26 a 30 aos de servicio por aplazar su retiro. Se establecieron dos tipos de pensiones: una esttica, en la que el empleado alcanza 100% de su ultimo salario con 55 aos de edad y 20 de servicio; y otra dinmica, donde dicho salario de retiro se logra con 30 aos de servicio y 60 de edad. Asimismo, la universidad planteo en 2005 un proyecto de reducir la carga financiera del pasivo contingente que representa el pago de la prima de antigedad de sus trabajadores. Universidad Autnoma de Ciudad Jurez Antes de implementar cambios a su esquema pensionario, daba 100% del salario regulador con 25 aos de servicio y 50 de edad; despus de la reforma de 2002, dicho salario de retiro lo alcanzan aquellos que tengan 60 aos de edad y 35 de antigedad. En el caso de las nuevas generaciones se establece un limite mnimo de 60 aos de edad y 20 de antigedad para obtener la pensin con 50% del salario regulador, que se incrementa 3.33% con cada ao adicional de servicio, hasta llegar a 100% con 35 aos. El reglamento se esta elaborando y el salario regulador es el promedio de los salarios de los puestos de trabajo desempeados durante los ltimos 10 aos, ajustados por la inflacin. Tambin se han establecido aportaciones al fondo pensionario, las cules quedaran en 9% por parte de los trabajadores, 11% por parte de la universidad y 12%, de los jubilados. Adems se estableci la portabilidad de cuotas y aportaciones voluntarias a la cuenta individual. Universidad Autnoma de Nuevo Len Esta universidad no esta incorporada a ninguna institucin de seguridad social. Implemento cambios a su esquema pensionario en 1998 y luego en 2002. Las reformas afectan solo al personal con fecha de ingreso posterior a 1997 y al personal de contrato. Se establece el salario regulador, que es el promedio ponderado de todos los salarios devengados por el trabajador, actualizados por el ndice Nacional de Precios al Consumidor. Las pensiones se incrementan nicamente en trminos del salario mnimo, limitndose su monto a un mximo de 20 salarios mnimos. El disfrute de la pensin ser a los 65 aos, con un mnimo de 20 aos de antigedad, obtenindose 50% del salario regulador y 3.33% por cada ao adicional, hasta alcanzar 100% con 35 aos de servicio. La pensin podr obtenerse tambin a los 60 aos con un mnimo de 20 aos de antigedad, con una reduccin de 5% por cada ao de edad que le falte al trabajador para alcanzar la edad de 65 aos. El importe es transferible en su totalidad, en ambos casos, a los beneficiarios del titular. Las pensiones por invalidez y muerte se otorgaran a partir de tres aos de antigedad, con 50% del salario regulador, y se incrementaran en 3.33% por cada ao adicional, hasta alcanzar un mximo de 100% con 18 aos de servicio. Las pensiones por incapacidad y muerte a causa de trabajo se otorgaran a partir de la fecha de 479
contratacin con 100% del salario regulador. En ambos casos, estas son transferibles a los beneficiarios del titular a 80%. Asimismo, se establece la portabilidad de cuotas actualizadas por el ndice Nacional de Precios al Consumidor. Tambin hay aportaciones al fondo de pensiones institucional, las cuales son de 14% por parte de la institucin y 12% por parte de los trabajadores. Benemrita Universidad Autnoma de Puebla Hizo la reforma en 2003, la cual aplica para las nuevas generaciones y los trabajadores actuales. Las nuevas generaciones entraran al IMSS. Se estableci un esquema de aportaciones al fondo institucional iniciando con 3% en 2003, e incrementndose gradualmente hasta en establecerse en 8% en 2008; estas aportaciones son por parte de la universidad y de los empleados activos, mientras que los que se jubilaron antes del 16 de febrero de 2003, aportan 3% de su salario al fondo. En el ltimo contrato colectivo firmado, correspondiente al periodo 2007-2009, se han incrementado para las nuevas generaciones los aos de servicio de 25 a 35 para que un trabajador acadmico alcance como salario de retiro un monto igual a 100% de su ltimo salario. A los trabajadores que hayan alcanzado 25 aos de antigedad antes del 16 de febrero de 2007 y que aplacen su jubilacin, la institucin les da 6.2% de su salario tabular como bono de permanencia. Universidad Autnoma de Yucatn Entre los cambios mas importantes esta la antigedad requerida para alcanzar los beneficios completos de retiro, que paso de 15 aos a que ahora la suma de edad y antigedad del trabajador alcance 95; adems, desaparece la pensin con 15 aos de servicio, sin importar la edad, y se estimula la permanencia del trabajador con 30 aos de antigedad, al darle un bono hasta por 60 das anuales de salario tabulado. Tambin se han establecido aportaciones escalonadas por parte de trabajadores e institucin, comenzando en 2003 con 3.6% para llegar a 10% de la nomina en 2008, lo cual incluye tambin a los jubilados. Finalmente, se ha acordado que la diversidad asumir el costo de los pensionados y jubilados correspondientes a los primeros cinco aos hasta el trmino de dicha prestacin. Universidades del Grupo 4 Universidad de Colima Antes jubilaba con 28 aos de servicio y 62 de edad, o con 10 de servicio y 62 de edad. Con la primera reforma en 2002, jubilaba con 63 aos de edad y 32 de servicio, aplicable para las nuevas generaciones. Volvi a cambiar su sistema pensionario en 2003, con el establecimiento de aportaciones al fondo institucional, las cuales han quedado en 5% de su salario base por parte de los trabajadores y 10% la institucin. Adems, para incentivar la permanencia de los 480
empleados actuales que tengan 28 aos de servicio, se les otorga un sobresueldo de 5% anual, acumulable hasta el ao 35, llegando a un valor mximo de 35%. El salario regulador ser al menos de un salario mnimo y como mximo, el de un profesor de tiempo completo del mayor nivel acadmico. Universidad Autnoma de Hidalgo Antes de la reforma de 2002 jubilaba a 100% con 25 aos de antigedad sin importar la edad. Con la reforma, jubilaba a 100% del salario regulador con 60 aos de edad y 30 de servicio, cantidad que disminuye 3% por cada ao que le falte de edad al empleado o 5% por cada ao que le falte de servicio. El salario regulador ser el del puesto de mayor remuneracin que haya ocupado el trabajador durante su vida activa, para el caso de empleados administrativos, y el promedio de su vida laboral ajustado por el ndice Nacional de Precios al Consumidor, para los acadmicos. Se establecen estmulos a los trabajadores por diferir la pensin, sin que formen parte del salario regulador. Asimismo, se han definido aportaciones al fondo pensionario institucional, para el caso de los trabajadores y jubilados administrativos de 2 y 4% para los acadmicos, mientras que de parte de la universidad es en ambos casos lo doble, es decir 4 y 8% respectivamente. El nuevo personal que ingrese a la institucin ser pensionado por el IMSS. Universidad de Guadalajara Con los cambios implementados en 2003, se elimina para las nuevas generaciones la doble pensin, quedando una sola: la del IMSS o la de la institucin. Los trabajadores actuales se podrn jubilar con 30 aos de servicio y al menos 55 aos de edad, la cual se incrementara gradualmente hasta llegar a los 65 aos en 2014. Las nuevas generaciones tendrn acceso al retiro con 65 aos de edad y 35 aos de servicio y haber estado aportando al fondo institucional. El trabajador y la universidad aportaran cada uno 3% del salario integrado en 2003, porcentaje que aumentara 1% anualmente hasta llegar a 10% en 2010. Los pensionados aportaran al fondo 10% del monto de su pensin. Por su parte, la universidad asumir el costo de los pensionados actuales hasta el trmino del derecho, as como de las pensiones que se generen en los prximos 10 aos. Asimismo, se modifican los estmulos por permanencia de quienes se puedan jubilar con 65 aos de edad y 35 de servicio, siendo de 12.5% del salario por el primer ao de aplazamiento, hasta 40% por 10 aos. Universidad Michoacana de San Nicols de Hidalgo En 2005 presento un proyecto para reformar su contrato colectivo de trabajo; sin embargo, las negociaciones con los sindicatos acadmico y administrativo no se consolidaron. Su esquema de jubilacin es otorgar el 100% del ltimo salario con 25 aos de servicio, sin importar la edad, y dicho salario es dinmico, es
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decir, se incrementa en los mismos porcentajes que reciben los empleados de la universidad. Universidad Autnoma del Estado de Morelos El nico cambio que realizo a su sistema jubilatorios en 2003 fue el de incrementar los aos de servicio para acceder a la jubilacin de 25 a 28, lo que es aplicable a los nuevos trabajadores administrativos. Universidad Autnoma de Nayarit Antes de la reforma en 2002, jubilaba con 27 aos de servicio a mujeres y 29 a hombres sin importar la edad, o bien, a los 65 aos de edad con 15 aos de antigedad. Con los cambios, para los trabajadores actuales se difiere la pensin o jubilacin hasta el ao 2008. La pensin por retiro se alcanzara a los 60 aos de edad, con al menos 30 aos de antigedad, recibiendo 75% del ltimo salario. Se tendr incrementos de este de 5% por ao adicional, hasta alcanzar 100% al cumplir 65 aos. Las nuevas generaciones solo tendrn pensin a partir de los 65 aos de edad, siempre y cuando cumplan un mnimo de 20 aos de antigedad en el servicio, con 50% del ultimo salario y 3.33% mas por cada ao de antigedad adicional, hasta obtener 100% de su ultimo salario con 35 aos de antigedad. Adems, se establecen aportaciones que se incrementaran de 5 a 10% para los trabajadores y de 10 a 15% para la universidad, mediante incrementos anuales de 1% para ambas partes. Las pensiones del IMSS para los trabajadores administrativos que eran adicionales dejaron de serlo. Asimismo, es necesario sealar que los trabajadores acadmicos no se encuentran afiliados al IMSS. Universidad Autnoma de Quertaro En 2001, el nico cambio que realizo a su sistema pensionario fue el de hacer que sus pagos por pensiones y jubilaciones ya no sean adicionales a los del IMSS, sino complementarios. Asimismo, hizo cambios a su contrato colectivo del personal acadmico para establecer aportaciones al fondo pensionario en proporcin de dos a uno entre institucin y trabajador, iniciando en 2007 con 3% de su salario a los trabajadores acadmicos y 6% la universidad e incrementndose 1 y 2% anual, respectivamente, hasta alcanzar en 2012 el 8% de aportacin de los empleados y 16% de la institucin. Asimismo, se establece un bono de permanencia de 20% del salario tabulado para el personal que, pudindose jubilarse, no lo haga, el cual aplica hasta una antigedad de 35 aos y no se toma en cuenta para el salario de jubilacin. El salario tope de jubilacin es el de un profesor de tiempo completo con el mximo grado acadmico. Al personal que ingreso despus del 15 de junio de 2007 se le aplicaron las normas legales vigentes de la seguridad social.
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Universidad Autnoma de Sinaloa El nico cambio que hizo a su sistema jubilatorios fue el de la creacin de un fondo para la retencin de los trabajadores en edad de retiro. Universidad Nacional Autnoma de Mxico La institucin no tiene problemas en este sentido, ya que paga finiquito laboral por aos de servicio y no otorga pensiones jubilatorios a sus trabajadores, estos solo obtienen las pensiones obligatorias del ISSSTE, que es la institucin que les presta el servicio de seguridad social. Por esta razn, es la universidad que tiene en promedio el profesorado ms viejo en su plantilla acadmica. Universidad Autnoma Metropolitana Se encuentra en una situacin similar a la UNAM, pues paga finiquito laboral y sus trabajadores solo tienen acceso a la pensin del ISSSTE, siendo la principal diferencia que cuenta con una plantilla de profesores mas joven, dada la edad de la institucin. Universidad de Quintana Roo El Peridico Oficial del Gobierno del Estado de Quintana Roo, de fecha de 31 de mayo de 1991, anuncia la creacin de la Universidad de Quintana Roo, por lo cual a la fecha no tiene personal con suficiente antigedad para jubilarse. No obstante, deber prever su situacin contingente con respecto a esta problemtica, ya que dentro de 15 aos estar viendo retirarse a sus primero trabajadores. Universidad Autnoma de Campeche Estableci en sus contratos colectivos la aportacin para el fondo pensionario de 3% del salario por parte de los trabajadores y otro monto igual por parte de la universidad. Un trabajador que tenga que retirarse por incapacidad recibe 100% de su ltimo salario si cuenta con 65 aos de edad y 15 de servicio y, en caso de no cumplir con esto, reciben solo 60%. Los que deciden retirarse con 50 aos de edad y 15 de servicio reciben 70% de su salario regulador, que aumenta 3% por ao adicional de servicio, hasta llegar a 100% con 25 aos, siempre y cuando el empleado este al corriente de sus aportaciones al fondo. Asimismo, se da un bono por permanencia en el empleo de 30% y la seguridad social se las proporciona el IMSS. Universidad Autnoma de Chihuahua Sus jubilaciones se sujetan a lo que disponen las Pensiones Civiles del Estado, pero han creado un fideicomiso con cada gremio sindical, al cual estn haciendo aportaciones los trabajadores y la institucin.
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Universidad Jurez Autnoma de Tabasco Jubila a sus trabajadores con 55 aos de edad y al menos 15 de servicio con 50% del ltimo salario y por cada ao adicional de servicio el salario de retiro aumenta 5%, hasta alcanzar 100% con 25 aos. El salario de retiro es dinmico.14 UNIVERSIDAD MICHOACANA DE SAN NICOLAS DE HIDALGO PRESTACIONES ACTUALMENTE SISTEMA ACTUAL DE PENSIONES DEL PERSONAL ACADEMICO Clusula 131.- Los trabajadores acadmicos jubilados gozaran, en lo que les sea aplicable, de los mismos derechos y prestaciones que se otorguen a los trabajadores en servicio, incluyendo lo relativo a la solucin de conflictos. Estos trabajadores gozaran de los aumentos que se otorguen a los trabajadores en servicio, incluyendo los de carcter emergente. Clusula 132.- Los trabajadores acadmicos tendrn derecho a ser jubilados cuando hayan cumplido 25 aos de servicio para la Universidad, independientemente de la relacin laboral dada entre aquellos y sta. Indemnizacin por pensin. Clusula 134.- La Universidad se obliga a cubrir a los trabajadores en el momento que se jubilen o a los que por incapacidad permanente se pensionen, independientemente de cualquier otra prestacin a que tengan derecho, una gratificacin a su antigedad de la siguiente manera: De 5 a menos de 10 aos de servicio, 3 meses de salario integrado. De 10 a menos de 15 aos de servicio, 4 meses de salario integrado. De 15 a menos de 20 aos de servicio, 5 meses de salario integrado. De 20 aos de servicio en adelante, 6 meses de salario integrado para los pensionados y 5 meses de salario integrado en caso de jubilacin. Clusula 135.- La institucin se obliga a pagar la cuota correspondiente al IMSS, en beneficio del trabajador acadmico que se jubile, hasta que cumpla la edad de 65 aos. Clusula 136.- Para la jubilacin de los trabajadores acadmicos, se tomar en consideracin la siguiente base: el monto de la jubilacin del trabajador acadmico, ser del 100% del salario integrado que perciba al momento de su retiro, ms los incrementos y prestaciones que se logren. El trabajador acadmico gozar de un permiso prejubilatorio de tres meses con salario integrado para la realizacin de los tramites de su jubilacin; si en ese lapso no se termina el tramite, se prorrogar el permiso cuantas veces sea necesario con goce de salario integrado.
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Clusula 137.- Los trabajadores acadmicos jubilados no podrn desempear cargos directivos o trabajos remunerados econmicamente en la Universidad, sin embargo, cuando la capacidad psicofsica y laboral de los jubilados lo permita, podrn impartir clases a un solo grupo sin rebasar 6 horas semana/mes, en alguna de las dependencias en que impartan clase. Este derecho podr ejercerse a partir del permiso prejubilatorio.7 Comparativo entre los requisitos exigidos por el IMSS y la UMSNH para acceder a la pensin Requisitos del IMSS para obtener la jubilacin Requisitos Actuales para obtener la pensin en la UMSNH Despus del 1 de junio de 25 aos de servicio, sin 1997. considerar la edad biolgica del 65 aos de edad. trabajador. 1,250 semanas cotizadas. 100% del ltimo salario. El saldo de la cuenta individual es el patrimonio para calcular la pensin.
Antes del 1 de junio de 1997. 65 aos de edad. 500 semanas cotizadas. Los ltimos 5 aos de empleo definen fundamentalmente el monto de la pensin. 7 Contrato Colectivo de Trabajo (2010) Sindicato de Profesores de la Universidad Michoacana IV. PROPUESTA DE MEJORA AL SISTEMA PENSIONES Y JUBILACIONES
En virtud que la presente investigacin pretende aportar elementos para implementar una nuevo sistema de pensiones y jubilaciones dentro de nuestra mxima casa de estudios en Michoacn; el estudio y anlisis de casos en universidades publicas en nuestro pas, que ya realizaron modificaciones a sus contratos colectivos de trabajo y concretamente en relacin a sus sistemas de pensiones y jubilaciones del sector acadmico, se percibe la necesidad de realizar un cambio en el nuestro. Por lo anterior, las modificaciones que se consideran pertinentes a realizar en nuestro contrato colectivo de trabajo y en lo referente a el sistema de pensiones y jubilacin del sector acadmicos, seria la siguiente propuesta; la cual se considera puede ser viable para implementar en nuestra universidad.
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UNIVERSIDAD MICHOACANA DE SAN NICOLAS DE HIDALGO Contrato Colectivo de Trabajo Personal Acadmico Integrar el concepto Salario Regulador a fin de ser considerado en el uevo esquema del Sistema de Jubilaciones y Pensiones entendiendo este sali como: Salario Regulador.- Es la retribucin que servir determinar el importe de las pensiones establecidas en el plan, el cual se calcula en funcin del promedio ponderado de los sueldos de cotizacin devengados durante los ltimos 10 aos de la vida activa del trabajador, actualizados en los trminos del ndice Nacional de Precios al Consumidor. Integrar los conceptos de trabajadores como: Trabajadores actuales, son aquellos con nombramiento definitivo o interinos, en activo en la fecha en que entre en vigor el rgimen de pensiones y jubilaciones previstos en este convenio. Trabajadores nuevos, son aquellos que tendrn contrato definitivo o interinatos, y estarn vigentes con fecha posterior al momento en que entre en vigor el rgimen de pensiones y jubilaciones a que hace referencia en este convenio. Integrar los siguiente requisitos: Requisitos de Jubilacin para los Trabajadores Nuevos, que ingresen a partir del 1 de Enero de 2011. Pensin por antigedad. Requisito: Contar con un mnimo 30 aos de servicio a la Universidad y 55 de edad. Monto: 100% sobre el salario regulador. Plazo: Vitalicia Nota: Cuando el trabajador alcanza su jubilacin en la Universidad antes que en el IMSS, esta ltima se compromete a continuar pagando las cuotas y aportaciones hasta que el trabajador cumpla 60 aos. Pensin por retiro anticipado por vejez a) Para los trabajadores que habiendo cumplido con 60 aos de edad y al menos 25 aos de servicio, podrn ser jubilados anticipadamente , de acuerdo a la siguiente tabla: Aos de edad Aos de Servicio % Salario Regulador 60 25 75% 486
61 62 63 64 65
26 27 28 29 30
80% 85% 90% 95% 100%
b) Para los trabajadores que habiendo cumplido 60 aos de edad y por menos 20 aos de servicio, podrn acceder a una jubilacin anticipadamente, de acuerdo a la siguiente tabla: Aos de Edad 60 61 62 63 64 65 Aos de Servicio 20 21 22 23 24 25 %Salario Regulador 50% 55% 60% 65% 70% 75%
Los trabajadores nuevos que cumplan 30 aos de servicio a la universidad, pero no cuenten con el requisito de edad biolgica, recibirn por parte de la Universidad, un bono anual sobre el salario tabular del 10%, hasta cumplir la edad requerida de 55 aos de edad. Las pensiones y jubilaciones por cualquier ndole, no se otorgaran si se accede a una pensin o jubilacin por parte de otra institucin de seguridad social y con esto evitar las dobles y triples pensiones. El trabajador acadmico que en el momento de cumplir con los requisitos legales de 30 aos de servicio y 55 aos de edad, tengan un cargo directivo, administrativo o de otra ndole; no podr jubilarse con dicha categora. CONVENIO PARA LA CREACION DE UN FONDO DE PENSIONES Y JUBILACIONES EN LA U.M.S.N.H. El objetivo del Plan de Pensiones por Jubilacin de los Trabajadores Acadmicos de la Universidad Michoacana de San Nicols de Hidalgo, es crear un fondo que complemente al rgimen de pensiones regulado por la Ley del Seguro Social en materia del seguro de retiro, cesanta en edad avanzada y vejez. Para lograr el objetivo sealado en el prrafo anterior, se requiere del compromiso solidario y responsable de la Universidad, el sindicato y los trabajadores acadmicos.
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El complemento a que se refiere la clusula anterior esta constituido por la diferencia entre el alcance de las prestaciones que otorga el Instituto Mexicano del Seguro Social en los ramos de cesanta en edad avanzada y de vejez de acuerdo con la Ley del Seguro Social, y las prestaciones que otorgara el Plan de Pensiones por Jubilacin reglamentado en el presente convenio. Este Fondo se integrara con las aportaciones econmicas de los Trabajadores actuales y Trabajadores Nuevos, as como con aportaciones de la Universidad Michoacana de San Nicols de Hidalgo. La Universidad Michoacana de San Nicols de Hidalgo aportara de la siguiente manera, a partir del 1 de Enero de 2011. Ao Porcentaje Acumulado 2011 5% 5% 2012 3% 8% 2013 3% 11% 2014 en adelante 3% 14% Esta aportacin del 14% ser en forma permanente durante toda la existencia del Fondo de Jubilaciones y Pensiones. Convenir aportaciones de los Trabajadores: Este Fondo incluye aportaciones econmicas permanentes de los Trabajadores actuales y Trabajadores nuevos de la Universidad Michoacana de San Nicols de Hidalgo, de la siguiente manera: Trabajadores Actuales Ao 2011 2012 2013 2014 % Porcentaje por ao 4% 2% 2% 2% % Acumulado 4% 6% 8% 10%
Trabajadores nuevos, aportaran el 10% desde la primera quincena de su ingreso a la universidad. Generar un bono de Permanencia por parte de la Autoridad En el caso de que un trabajador, menor de 65 aos de edad, cumpla los aos de servicio y desee continuar laborando, podr hacerlo hasta esa edad; se le proporcionara un bono de permanencia de acuerdo con la siguiente tabla:
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Para trabajadores Actuales Aos de Servicio 25 26 27 28 29 30 en adelante Trabajadores Nuevos Ao de Edad 55 56 57 58 59 60 61 a 65 Aos de Servicio 30 31 32 33 34 35 % sobre Salario Diario Integrado 0.0% 5.0% 10.0% 15.0% 20.0% 25.0% 25.0% % sobre Salario Diario Integrado 0.0% 5.0% 10.0% 15.0% 20.0% 25.0%
Con lo anteriormente propuesto a los trabajadores de base, no estrian renunciando a ninguno de los beneficios que establece el contrato colectivo de trabajo. Acordar y manifestar a la Universidad que la creacin del Fondo no la releva de su obligacin de cubrir las pensiones y jubilaciones en los trminos vigentes del Contrato Colectivo de Trabajo; que el fondo que se integro, es un instrumento auxiliar para que la universidad cumpla su compromiso de solventar el pago de Jubilaciones y Pensiones respetando el esquema actual que incluye la Jubilacin Dinmica y tiene la obligacin de respaldar al Fondo en el supuesto de que este sea insuficiente.
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V.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La Seguridad Social en Mxico esta garantizada jurdicamente conforme a lo expresado en la fraccin XXIX del articulo 123 de la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos, y de all se desprenden; la Ley Federal del Trabajo en su Capitulo XVII Articulo 353 U donde menciona literalmente el trabajo especial en las universidades e instituciones de educacin superior autnomas por ley disfrutaran de sistemas de seguridad social en los trminos de sus leyes orgnicas o conforme a los acuerdos que con base en ellos se celebren. Los sistemas de seguridad social de las universidades son diferentes, los tipos de beneficios y las pensiones varan de unas a otras, as como lo pactado, lo mismo que las formas de acuerdo con sus trabajadores y sus representantes sindicales. Garantizar la jubilacin y la pensin en el futuro es sin duda el principal problema que enfrentamos todos los trabajadores acadmicos de la Universidad Michoacana de San Nicols de Hidalgo ya que no existen actualmente los Fondos Colectivos de Previsin para esta contingencia lo que pone en riesgo la factibilidad financiera de esta prestacin dinmica. El tema de la seguridad social requiere de una visin responsable del estado (Gobierno Federal y Estatal), autoridades universitarias y el sindicato para que se realicen cambios que se orienten para darle una mayor y mejor viabilidad financiera a la Universidad en un corto, mediano y largo plazo. La pensin universitaria se instituyo a partir de un pacto corresponsable del Estado y la Universidad al ser autorizado por el congreso que aprob su ley orgnica como organismo descentralizado del Gobierno. Por lo cual el Estado no puede desatender su responsabilidad con respecto al cumplimiento de la seguridad social de los trabajadores universitarios. Existen, en promedio, once trabajadores activos por cada pensionado (en casos particulares, la relacin es menor); pero en pocos aos habr cinco trabajadores activos por cada pensionado y, en algunos casos, un trabajador por cada pensionado. La edad promedio para tener derecho a la jubilacin es de 52 aos, el diseo actual de los planes de pensiones, otorga prestaciones a personas que por estar en plenitud de su capacidad laboral no requieren de ellas, generando un enorme pasivo contingente y falta de liquidez en los fondos en la institucin, el requisito para alcanzar la jubilacin es 25 aos de servicio y se otorga con el ultimo salario del trabajador; las reformas al esquema de jubilaciones y pensiones de la Universidad Michoacana de San Nicols de Hidalgo, serian en el 490
sentido de no afectar a los trabajadores acadmicos jubilados, as como los trabajadores acadmicos activos; por lo que la reforma esta orientada a la nueva generacin la cual tendra que entrar en nuevas condiciones contractuales; como punto de partida seria otorgar las pensiones por aos de servicio, fijar una edad biolgica mnima y establecer un salario regulador para as obtener el derecho a una pensin. Lo anterior le dara a la Universidad una mejor viabilidad financiera y por tanto el poder garantizar a sus trabajadores acadmicos el otorgamiento de su pensin y jubilacin a las actuales y futuras generaciones.
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Anlisis de la Problemtica de las Pensiones

Jaqueline Toscano Galeana Rosalina Toscano Galeana Ma. Virginia Toscano Galeana
Resumen El ser humano en la actualidad piensa que tiene que trabajar una cantidad de aos para tener derecho a la seguridad social, especficamente en la pensin, cuando en la realidad el objetivo principal de las reformas de pensiones, es que el trabajador trabaje durante toda la vida activa y cuando ya no se encuentre el ser humano en condiciones laborales, tendr derecho a una pensin digna, sin olvidar que son millones de trabajadores que requieren de una proteccin digna y suficiente; todo ello lleva a una serie de problemticas que los gobiernos actuales no han analizado a consciencia. Son problemas financieros que afrontan las instituciones de seguridad social; IMSS e ISSSTE, sobre todo en los conceptos de solidaridad y justicia en la reforma de la ley 1973 y 1997, en la actualidad, no hay un modelo a seguir en el rubro de las pensiones. Palabras clave: seguridad social y pensin. Abstract Humans now thinks he has to work a number of years to quality for social security, specifically in the pension, when in fact the main objective of pension reforms is that the worker to work for life active and when it is not humans in working conditions, shall be entitled to a decent pension, not forgetting that millions of workers in need of decent and adequate protection, all this leads to a series of problems that present governments do not consciousness, have been analyzed. Are financial problems facing social security institutions, IMSS and ISSSTE, especially on the concepts of solidarity and justice in the law reform 1973 to 1997, currently, there is a role model in the area of pensions. Keywords: social security and pension.
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Desarrollo del trabajo Una realidad, la realidad que vive nuestro pas Mxico, al igual que muchos pases. Uno de los problemas importantes de la seguridad social es que no fue fundada sobre bases slidas y principios de la seguridad social, basados fundamentalmente en la solidaridad y en la justicia distributiva, sino que se tomaron de modelos existentes de los seguros privados, como los seguros de pensiones y los seguros de enfermedad. Estos enfoques originales nos han llevado a situaciones muy crticas, que requieren de una inmediata atencin para poder aportar las soluciones que verdaderamente se necesitan. Otro de los situacin de la crisis de la seguridad social se refleja en la insuficiencia de las prestaciones, que inclusive se han venido limitando por los problemas financieros que afrontan las instituciones de seguridad social, de tal manera que se han venido reduciendo de una u otra manera, en diversos pases y, en Mxico, la privatizacin tiene un significado la reduccin de los derechos y una reduccin de las prestaciones, porque hay que decirlo: los sistemas privados, con las deformaciones de los mercados y los mayores costos que los de los sistemas solidarios, no podrn otorgar los mismos niveles de prestaciones, que solamente se pueden otorgar con las tcnicas redistributivas de la seguridad social. Necesitamos analizar los sistemas de seguridad social, con todo detalle, con toda honradez ante el futuro, ante la responsabilidad que tenemos, no slo por generaciones futuras y los millones de trabajadores que requieren de una proteccin digna y suficiente. No podemos cerrar los ojos s estos problemas, necesitamos analizar a fondo, con toda veracidad. Actuario Hazas Alejandro (2007), dice que otro de los problemas, consiste en los costos crecientes, cada vez ms altos, que confrontan las diversas prestaciones de la seguridad social el IMSS e ISSSTE, especialmente en el rubro de las pensiones y las prestaciones de salud. Las pensiones han llegado o van a llegar a niveles prohibitivos y absurdos, la transicin demogrfica est actuando en contra de las mismas prestaciones, de tal manera que sus costos se van elevando rpidamente y no hay posibilidad, con los mecanismos actuales, de resolver el problema de las pensiones, si no adoptamos nuevos planteamientos, nuevas proposiciones y nuevas metodologas que nos pueden resolver el problema de mejor manera. Ruiz ngel (2005) dice que Efectivamente, tras las acuciosas investigaciones realizadas por nosotros de un par de aos a la fecha en todo el pas, no es 494
posible afirmar, sin temor a equvocos, que todos y cada uno de los esquemas pensionarios oficiales, o bien son deficitarios, o ya se hallan tcnicamente en quiebra, agrado tal que ya sea en 5 , 10 o a ms tardar en 15 aos sern, las exiguas reservas financieras con que cuentan, insuficientes para pagar los compromisos futuros en esta materia, debido al incesante crecimiento geomtrico de los pensionarios en franco contrate con el nulo crecimiento o de plano decremento de los cotizantes en tales esquemas pblicos. Por lo tanto, todos los seguros sociales mexicanos, en mayor o menor medida, se hallan actualmente en una revisin profunda en cuanto a su financiamiento y marco legal se refiere. Tambin la transicin laboral que va a cambiar las estructuras del empleo, de tal manera que se va a disminuir el empleo dependiente asalariado, en favor del independiente, del empleo por tiempo parcial, contratos y del informal. Estos cambios y nuevas estructuras, si no tomamos a tiempo las medidas conducentes, pueden ser desastrosos para la seguridad social, pues todos estos fenmenos ya se han iniciado pero se intensificarn mayormente en el transcurso del presenta siglo. En ese tenor los sistemas de pensiones, su grave, es que se han deformado. Originalmente la finalidad de la pensin, era que el trabajador, cuando llegara al trmino de su vida laboral y que por su condicin fsica o de salud, ya no poda o no debera continuar en el trabajo, solamente en este caso el Estado, la nacin, las instituciones de pensiones, deberan sustituir con la pensin de retiro, una parte digna y suficiente de su salario, para que en lo posible no cambiara sus condiciones y niveles de vida. Este es el principio de la Norma 102, de la OIT. Lo que generalmente no se ha podido cumplir por las limitaciones financieras de los fondos de pensiones. Otro problema bsico es tambin los altos costos en materia de la atencin de la salud, casi todas las instituciones de salud de la seguridad social, estn desfinanciadas, pues no son suficientes las cuotas que perciben por lo que desvan recursos de otros rubros para cubrir esta necesidad, el concepto de salud es una de las que requieren de frecuentes aumentos y en estos casos, los estados tienen que aportar subsidios adicionales para que se pueda sostener los sistemas de salud de la seguridad social. As mismo se necesita, pasar a un nuevo modelo seguridad social, donde se incluya la salud de tal manera, que los factores causales se atiendan tambin, porque si no los eliminamos, sino los reducimos, nunca vamos a resolver los problemas de salud de la seguridad social. Los costos de salud se van elevando cada vez ms, la sofisticacin, la tecnificacin de la medicina curativa, implica todo este proceso de costos insostenibles en muchos pases. Por lo que 495
necesitamos un nuevo replanteamiento de lo que debe de ser los sistemas de la seguridad social. Considerando el punto importante que es lo que actualmente estamos viviendo y no digerimos, es reflexionar las reformas de las pensiones, ya que no hay un criterio o modelo a seguir, esto es otro enfoque; tenemos las tasas de natalidad ms bajas del que en el pasado. Tasas de natalidad que no son suficientes ni siquiera para mantener la poblacin actual. Ya que para mantener una sociedad de adultos mayores, se necesita mayor poblacin joven. Y actualmente las mujeres tienen 1 o 2 hijos. Lo cual hace que cada vez seamos menos, y por lo tanto, tambin seamos menos para reproducirnos y por lo tanto sigue disminuyendo la poblacin. Imef (2006) La fundacin de investigacin de investigacin en su libero nos muestra las diferentes fases de la transicin demogrfica han quedado impresas en la estructura por la edad de la poblacin mexicana, como se aprecia en la sucesin de pirmides de edades, sobre todo la grfica no. 1 Grfica 1
Fuente: Estimaciones y proyecciones del Consejo Nacional de Poblacin
Las proyecciones demogrficas indican cmo ser durante las siguientes dcadas, la contraccin de la pirmide ser cada vez ms notoria, como lo podemos ver en la grafica no. 2
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Grfica 2
Fuente: Estimaciones y proyecciones del Consejo Nacional de Poblacin
En pases como Espaa, Francia o Alemania. Anteriormente de existir la seguridad social, las personas tenan muchos hijos. Pues se vea en los hijos a las personas que te iban a mantener durante tu vejez. Por lo que cuantos ms hijos tuvieras, mas personas podran cuidar de ti cuando ya no te pudieras valer por ti mismo.111 Todo esto cambio con la aparicin de la Seguridad Social. Que est basada en el mismo principio, de que cuantos ms hijos tengas, mejor te podrn mantener durante la vejez. Pero el principio sobre el cual la Seguridad Social fue creada en estos momentos est en duda. La gente se cree que el dinero que le quitan de la nmina es un dinero que guarda el estado para el da de maana pagarle la pensin. Y eso es rotundamente falso. El dinero que te quitan cada quincena o mes de la nmina es un dinero que va a parar al bolsillo del que actualmente est jubilado. La gente actualmente piensa, que cuando se jubile la Seguridad Social le pagar una pensin, y no se tendr que preocupar de nada. Y en parte es as, pero hay un error. La gente ha cambiado de mentalidad y ya no tiene hijos para que le cuiden cuando sea mayor, por lo que sin aportar hijos al mercado laboral, no hay nuevos cotizantes al a Seguridad Social y finalmente no puedes cobrar una pensin.
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http://hispanismo.org/politica-y-sociedad/12030. 23/06/2010
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Este es un problema muy grave, es el principal problema de la sociedad, adems es un problema que esta por solucionarse momentneamente con la serie de reformas mas no es la solucin definitiva. Los analticos en Europa dicen; recordar a la sociedad, el principio sobre el cual se cre la Seguridad Social. El que no tenga hijos, pues no tendr derecho a cobrar una pensin. Pues no ha aportado ningn nuevo cotizante a la Seguridad Social para que le pueda pagar la pensin. Creemos que tiene lgica.
Conclusiones Entonces, el problema es, que tenemos que revisar todo lo anteriormente expuesto, los aspectos para tomar nuevas iniciativas, necesitamos de nuevos conceptos de lo que debe ser la seguridad social. El antes y ahora. Para tener derecho a una pensin digna hay que trabajar, aportar y contribuir con nuestra propia pensin. Es importante analizarlas, hay que discutirlas, pero necesitamos dar luz en toda esta grave problemtica que tiene muchos caminos, en muchos aspectos y que, solamente con un propsito, digamos de responsabilidad ante las generaciones futuras y todos los millones de trabajadores, solamente a travs de este compromiso social podremos lograr resolver la seguridad social y en especifico las pensiones. Sin olvidar que cada pas tiene sus propios argumentos muy difcil de unificar. El Sistema de Pensiones requiere de una reforma de fondo. Su estructura actual es inequitativa e injusta para la sociedad mexicana.
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Aprendizaje Organizacional
Ignasi Brunet Icart Alejandro Pizzi Dora Aguilasocho Montoya
Resumen El propsito de esta ponencia es desarrollar el concepto de aprendizaje organizacional en tanto que las organizaciones, mediante sus recursos humanos, crean y transforman conocimientos, reglas, procedimientos y estrategias eficientes analizando determinadas experiencias de xito o de fracaso para mantener o incrementar su posicin competitiva y, por ende, su penetracin en los mercados. Es decir, creando conocimiento estratgico sobre su manera de funcionar como entidad que perdura en un sector econmico competitivo. Palabras Claves: aprendizaje, organizacin, conocimiento, gestin, memoria Abstract The objective of this account is to develop the concept of organizational learning, as organizations, by human resources, create and transform knowledge, rules, procedures, and strategies by analyzing success- failure experiences to endure or increase their competitiveness and market position. This is the creation of strategic knowledge of their functionality as a time lasting entity, in a competitive economic sector. Keywords: learning, organization, knowledge, step, memory 1. Introduccin No existe ninguna duda de que el aprendizaje organizativo est tomando una creciente importancia en la gestin empresarial, aunque las razones para ello difieren, segn los autores. Al respecto, Dodgson (1993) apunta tres aspectos: 1) el concepto de organizacin que aprende est incrementando sus adeptos en las grandes organizaciones, consiguiendo que se desarrollen estructuras y sistemas con mayor capacidad de adaptacin al cambio y de flexibilidad; 2) la influencia del rpido cambio tecnolgico sobre las organizaciones est aumentando la necesidad de que las empresas aprendan ms rpidamente y de una forma ms radical, y 3) el concepto de aprendizaje tiene un amplio valor analtico, lo que se puede apreciar al comprobar en la cantidad de disciplinas acadmicas en las que se est utilizando. Adems, el concepto de aprendizaje es dinmico y su utilizacin terica enfatiza la naturaleza continuamente 500
cambiante de las organizaciones. Desarrollar el concepto de aprendizaje en las organizaciones constituye el objetivo del primer epgrafe. El segundo se centra en la dinmica de los sistemas de aprendizaje en las organizaciones, y el tercer efecta una referencia sucinta a los mtodos de aprendizaje en los niveles de grupo y organizativo. Finalmente, se efecta una reflexin general a modo de conclusin 2. El aprendizaje en las organizaciones Todas las organizaciones deben comprometer una parte, cada vez mayor, de sus recursos en el aprendizaje como parte de su desarrollo; de tal forma que aquellas organizaciones que sean incapaces de hacer del aprendizaje una cualidad esencial de su actividad, sencillamente desaparecern. No se trata de una eleccin, sino de algo consustancial con la propia naturaleza de las organizaciones como sistemas vivos. De esta manera, el aprendizaje puede ser considerado como una cualidad intrnseca de cualquier organizacin, ya que cuando mayor sea la capacidad de aprendizaje del sistema, mayor ser la posibilidad de alcanzar y mantener la competitividad y el xito en un entorno altamente cambiante y turbulento. Es por ello que en la actualidad se contempla a la organizacin como un sistema de aprendizaje dotado de un conjunto de conocimientos que evoluciona y se transforma constantemente por medio del aprendizaje, como respuesta a las modificaciones del entorno que se producen en cada situacin concreta. Segn Spender (1996:59), la organizacin es un sistema de produccin y de aplicacin de conocimientos. En consecuencia con todo ello, el capital intelectual y emocional, y el desarrollo y acumulacin de la capacidad de innovacin, implican considerar el conocimiento y el aprendizaje como variables estratgicas que definen las ventajas competitivas de la empresa. Variables estratgicas en tanto que la empresa, estimulada por la conversin rpida de las nuevas tecnologas y nuevos productos, procesos o procedimientos y conseguir con ello adaptarse a las necesidades y posibilidades del entorno, se est convirtiendo en una organizacin que aprende, lo que implica que las empresas han de fundamentar su estructura en la gestin del cambio, esto es, han de aprender a poner en cuestin los productos, procesos y procedimientos de su propia organizacin, incluso los aparentemente ms slidos, y han de estimular la creatividad de los trabajadores, fomentar la mejora continua (desaprender los errores y aprender las mejoras), con el objetivo de aprender a generar nuevos conocimientos as como generar nuevas aplicaciones de sus conocimientos actuales. El conocimiento y el aprendizaje, por tanto, sitan a las competencias de la empresa en un papel clave en la generacin y desarrollo de conocimiento para la innovacin y cmo las competencias se aprenden. Esta consideracin lleva a Nelson y Winter (1982) a conceptualizar la empresa como una factora de 501
conocimiento, ya que la empresa puede recordar y saber cosas que ninguno de los individuos o equipos que operan dentro de ella saben; y ello es gracias a las rutinas organizativas, las cuales constituyen la base de la memoria organizativa. Por su parte, Tissen et al. (2000) consideran, en el mismo sentido, el potencial que tiene una compaa como ncleo de conocimientos. Ello se fundamenta en el nfasis que diversos autores han puesto en los procesos de aprendizaje como fuente de competitividad empresarial; procesos que se han entendido como, entre otros: aprendizaje por la prctica (learning by doing), aprendizaje por el uso (learning by using), aprendizaje por la bsqueda (leaning by searching), aprendizaje en base a la interaccin entre distintos actores como clientes y proveedores (learning by interaction), aprendizaje por exploracin (learning by exploring), o aprendizaje proveniente de efectos externos o transferencias industriales (learning form inter-industry spillovers). Segn Argyris y Schn (1978, 1996), el xito organizativo es visto como dependiente de la habilidad de la organizacin para contemplar cosas de diferente forma, para entender nuevos sucesos o para producir nuevos patrones de comportamiento, todo lo cual requiere del aprendizaje organizativo. Estos autores dividen la literatura concerniente al aprendizaje organizativo en dos categoras. La primera, orientada a la prctica, y ms bien prescriptiva, es la denominada organizacin que aprende (learning organization), la cual est siendo promulgada por consultores y miembros de organizaciones y empresas. La segunda, ms escptica, es la denominada como aprendizaje organizativo (organizational learning), la cual est siendo producida mayoritariamente por acadmicos. En este sentido, de acuerdo con Cook y Yanow (1993), las teoras del aprendizaje organizativo han tomado tradicionalmente dos orientaciones que comparten caractersticas comunes, pero que difieren en el enfoque: unas que se centran en el aprendizaje de los individuos en contextos organizativos, y otras en el aprendizaje individual como modelo para la accin organizativa. a) Aprendizaje individual en un contexto organizativo: En esta perspectiva los tericos consideran que el aprendizaje organizativo es un tipo de aprendizaje individual que se lleva a cabo en las organizaciones, por individuos clave cuyo aprendizaje est vinculado a un eventual cambio organizativo. De esta forma, Simon (1987) afirma que todo aprendizaje tiene lugar en las cabezas de las personas, con lo cual una organizacin slo puede aprender de dos formas: a) por el aprendizaje de sus miembros, y b) por la introduccin de nuevos miembros que tienen conocimientos que la organizacin previamente no tena. Lo que una persona aprende en una organizacin depende de lo que ya saben otros miembros de la organizacin y de la clase de informacin presente en el entorno organizativo. As, pues, el aprendizaje individual en las organizaciones es un fenmeno social. Este autor nos recuerda que debemos tener cuidado a la hora de considerar a las organizaciones como entes pensantes que saben y 502
aprenden cosas; aunque, a pesar de ello, considera la existencia de una memoria organizativa, la cual, no obstante, recalca que est en las cabezas de las personas. March y Olsen (1976) describen el ciclo de aprendizaje como un sistema de estmulo-respuesta, en el que las acciones de las personas, basadas en creencias individuales, conducen a las organizaciones a actuar, lo cual despierta a su vez respuestas en el entorno. El ciclo se completa cuando la respuesta del entorno afecta a las creencias de los individuos. Segn este modelo, son las personas las que actan y aprenden, siendo las organizaciones los escenarios donde dichas actuaciones tienen lugar. Las personas obtienen experiencias de sus actuaciones basadas en el ensayo y error, las cuales, adems de ser almacenadas en sus mentes, modifican el comportamiento futuro de la organizacin. Argyris y Schn (1978:9) afirman que el aprendizaje organizativo no es simplemente aprendizaje individual, aunque las organizaciones aprenden slo a travs de la experiencia y acciones de sus miembros. As, pues, plantean un modelo donde el aprendizaje organizativo tiene lugar a travs de actores individuales cuyas acciones estn basadas en un conjunto de modelos mentales. Estos autores, posteriormente (Argyris y Schn, 1996), comentan que si las organizaciones son colectivos formados por individuos, entonces cuando stos aprendan algo tambin lo harn las organizaciones; con ello sugieren que el aprendizaje organizativo se produce en entornos organizativos, dentro de los cuales las personas aprenden. As, el aprendizaje organizativo tiene lugar cuando los miembros de una organizacin experimentan una situacin problemtica y la investigan para solucionarla en nombre de la organizacin, lo cual les lleva a cambiar la teora en uso de la organizacin. Para que ese aprendizaje llegue a ser organizativo, ste debe ser inmerso en las imgenes de la organizacin que poseen las mentes de sus miembros. Para Shrivastava (1987), el aprendizaje organizativo tiene lugar a travs de los miembros de la organizacin e implica el desarrollo de mejores habilidades entre dichos miembros. As pues, aunque el aprendizaje individual es diferente del organizativo, ste es interpretado como una forma particular de aprendizaje realizado por los individuos (dentro de una organizacin), y no por organizaciones. Dodgson (1993) define el aprendizaje organizativo como las formas en que las empresas construyen, suplen y organizan el conocimiento y las rutinas alrededor de sus actividades y dentro de sus culturas, adoptando y desarrollando la eficacia organizativa al mejorar el uso de las habilidades de su fuerza de trabajo. As, son las personas y su aprendizaje la pieza fundamental en el aprendizaje organizativo. Esta definicin incorpora una serie de presunciones. Primera, el aprendizaje generalmente tiene consecuencias positivas, incluso cuando los 503
resultados directos del aprendizaje son negativos. Segunda, el aprendizaje est centrado en los individuos, aunque afirma que las organizaciones y empresas pueden tambin aprender. Tercera, el aprendizaje tiene lugar en todas las actividades de la organizacin, en diferentes niveles y a diferentes velocidades. b) Aprendizaje de las organizaciones: Esta perspectiva mantiene que las organizaciones pueden aprender ya que poseen idnticas o similares capacidades que los individuos, que les permite aprender, lo cual implica concebir a las organizaciones como si fueran personas. Aunque Cyert y March (1965) asumen que es un tanto ingenuo afirmar que las organizaciones llevan a cabo los mismos procesos de aprendizaje que las personas, afirman que las organizaciones muestran un comportamiento de adaptacin a travs del tiempo. De la misma forma que las personas dependen de sus fenmenos fisiolgicos para su adaptacin, las organizaciones dependen de sus individuos. Para estos autores, el aprendizaje organizativo tiene lugar cuando una organizacin, en respuesta a un desajuste del entorno, selecciona reglas de decisin que conducen a la organizacin a un estado mejorado y preferido. Levitt y March (1988) mantienen una interpretacin del aprendizaje organizativo construida a partir de tres observaciones del comportamiento de las organizaciones: 1) el comportamiento de una organizacin est basado en rutina; 2) las acciones de la organizacin dependen de la historia de sta, es decir, las rutinas estn basadas ms en las interpretaciones del pasado que en las anticipaciones del futuro, y 3) las organizaciones estn orientadas a objetivos determinados. As, las organizaciones aprenden al codificar las inferencias de la historia en rutinas que guan el comportamiento. El trmino rutinas incluye formas, reglas procesos, estrategias y tecnologas con las que las organizaciones son construidas, y a la vez operan. Tambin se incluye la estructura de creencias, paradigmas, cdigos, culturas y conocimientos que apoyan, y tambin contradicen, las rutinas formales. Las rutinas, que son independientes de los actores individuales, son transmitidas a travs de la socializacin, educacin, imitacin, movimientos de personal, fusiones y adquisiciones, y son grabadas en una memoria colectiva, la cual cambia como resultado de la experiencia. Estos cambios dependen de las interpretaciones de la historia, particularmente de la evaluacin de los resultados con relacin a los objetivos. En consecuencia, aprender implica crear o cambiar rutinas organizativas. Daft y Weick (1984) definen el aprendizaje organizativo como el proceso por el cual se desarrolla el conocimiento sobre la accin, el cual es resultado de las relaciones entre la organizacin y el entorno. Aprender es el proceso de poner teoras cognitivas en accin. Estos autores plantean que las organizaciones son sistemas que interpretan. As, proponen un modelo que representa el proceso de aprendizaje de una organizacin en tres estadios: 1) rastreo o recogida de datos; 504
2) interpretacin o dotacin de significado a dichos datos, y 3) aprendizaje o respuesta basada en la interpretacin efectuada. c) Hacia la integracin de ambos enfoques: la perspectiva cultural: Kim (1993) propone un modelo integrador de las dos perspectivas anteriores, basado en el de March y Olsen (1976). As, lo que March y Olsen denominaban creencias individuales, es sustituido por el aprendizaje individual. El ciclo de aprendizaje individual es el proceso a travs del cual sus creencias cambian, y dichos cambios son codificados en sus modelos mentales individuales. El aprendizaje individual afecta al nivel organizativo a travs de su influencia sobre los modelos mentales compartidos, los cuales se dividen en rutinas organizativas o procesos estndares y visin del mundo; esta ltima es un reflejo de la cultura organizativa, de las presunciones subyacentes, de artefactos y de comportamientos. Huber (1991) afirma, al respecto, que una organizacin aprende si a travs de su proceso de informacin cambian sus comportamientos potenciales. Al tratarse de una organizacin, el procesamiento de la informacin, que incluye la adquisicin, distribucin e interpretacin de sta, es interpersonal y social. Sostiene que existe aprendizaje organizativo cuando cualquiera de las unidades de la organizacin adquiere un conocimiento que reconoce como potencialmente til para sta. Adems, distingue cuatro procesos en el aprendizaje organizativo: la adquisicin de conocimiento, la distribucin de la informacin, la interpretacin de la informacin, y la memoria organizativa. Asimismo, Fiol y Lyles (1985) manifiestan que las organizaciones, a diferencia de las personas, desarrollan y mantienen sistemas de aprendizaje que no slo influyen a sus miembros, sino que son transmitidos a otros mediante las historias organizativas y las normas. El aprendizaje permite a las organizaciones construir un entendimiento organizativo, as como una interpretacin de su entorno, que tiene como resultado la creacin de sistemas cognitivos y memorias que son compartidas y desarrolladas por los individuos que la forman. En definitiva, si el aprendizaje es la adquisicin de conocimiento, entonces el aprendizaje organizativo describe la categora de una actividad que puede ser nicamente realizada por una organizacin, no por una persona (Cook y Yanow, 1993). De esta forma, definen aprendizaje organizativo como la capacidad de una organizacin de aprender a hacer lo que hace, es decir, la capacidad de obtener el know-how necesario para sus actividades colectivas. As pues, el know-how supuesto en la produccin de un ordenador o de un coche reside en el grupo, en la organizacin, y no en el individuo. Pero, dado que el aprendizaje organizativo no es, desde este punto de vista, una actividad cognitiva, ya que las organizaciones no poseen lo que las personas poseen (cerebro, rganos sensitivos, etc.), la naturaleza del aprendizaje organizativo debe recaer en la cultura organizativa. Estos autores definen la cultura organizativa como el conjunto de valores, creencias y sentimientos, unidos a artefactos de su 505
expresin y transmisin tales como los mitos, smbolos, metforas o rituales, los cuales son creados, heredados, compartidos y transmitidos dentro de un grupo de personas que de alguna forma los distingue de otros grupos. Ello permite sugerir que la actuacin colectiva de la organizacin implica generacin de conocimiento colectivo y la existencia de aprendizaje organizativo. 3. Dinmica de los sistemas de aprendizaje En la actualidad se considera que la gestin del conocimiento de una organizacin supone la generacin y administracin del mismo para potenciar la capacidad de aprendizaje en la organizacin. Dicha capacidad de aprendizaje es el resultado de la interaccin dinmica entre dos dimensiones: a) los estocs de conocimiento, y b) los flujos de conocimiento. De tal forma que el conocimiento evoluciona por medio de la interaccin compleja de numerosos flujos que elaboran, sostienen o contradicen los actuales estocs de conocimiento que forman parte del individuo, grupo u organizacin. Los stocks de conocimiento hacen referencia a la presencia de una reserva o estructura de conocimientos en la organizacin y en sus miembros, por lo que incluye los conocimientos almacenados, tanto en la mente humana como por otros medios en la organizacin. Ahora bien, como indican Dierickx y Cool (1989), para optimizar el conocimiento no basta con reconocer el valor de los estocs de conocimiento, sino tambin los procesos por los cuales dicho conocimiento se mueve dentro y fuera de la organizacin, es decir, los flujos de conocimiento. De esta manera, los stocks de conocimiento constituyen la materia prima del sistema de aprendizaje, siempre que activen los flujos de conocimientos, los cuales son los que hacen posible los procesos de transmisin y transformacin del conocimiento para adecuarlo a los requerimientos actuales o futuros del entorno, es decir, los que desarrollan activos intangibles para mejorar la competitividad de la empresa. Estos flujos de conocimiento son representativos del aprendizaje en la organizacin y, por tanto, incorporan cambios cognitivos y de comportamiento, proporcionando el medio para entender cmo los estocs de conocimiento del sistema evolucionan a lo largo del tiempo. Los stocks de conocimiento incorporan las representaciones, imgenes o modelos mentales de la realidad que estn presentes en la organizacin y en sus miembros, es decir, confieren una determinada visin del mundo que es la base sobre la que se seleccionan aquellas respuestas que se consideran ms adecuadas a las condiciones del entorno de cada momento. As, los estocs de conocimiento actuales influyen en la percepcin y comprensin de la realidad, pero cuando las condiciones del entorno o de la propia organizacin cambian, entonces esas percepciones resultan confusas o incomprensibles, lo cual obedece a que los estocs del conocimiento existentes son inadecuados a la nueva situacin. Cuando se da esta circunstancia es el momento en que los 506
estocs de conocimiento deben ser transformados por medio de los flujos de conocimiento, o sea, a travs del aprendizaje, lo que favorecer un nuevo ajuste entre la organizacin y su entorno. De manera simplificada, se pueden identificar las principales modalidades de flujos de conocimiento asociados a los cambios en los estocs de conocimiento, y que constituyen el sistema de aprendizaje de la organizacin. De acuerdo con Wiig (1997), en primer lugar, hay que destacar la generacin de nuevo conocimiento, el cual surge a partir de una combinacin de estmulos internos y/o externos, y que es integrado, relacionado y organizado conjuntamente con el conocimiento preexistente, es decir, ser absorbido por la organizacin o sus miembros. La integracin, relacin y organizacin del nuevo conocimiento con el ya existente conduce a la eliminacin de redundancias, a mejorar la consistencia de las representaciones de la realidad, a sustituir y eliminar el conocimiento que ha quedado obsoleto, etc. Esta capacidad de absorcin permite valorar y reconocer el significado de los nuevos conocimientos, determinando su potencial de efectividad, lo cual depende de los estocs de conocimientos existentes relacionados. Una vez absorbido e integrado, el nuevo conocimiento est disponible para su difusin, transmisin y reproduccin a lo largo y ancho de la organizacin, all donde sea necesario, a fin de que se utilice, mediante su combinacin y aplicacin, en la mejora de los procesos, los productos y servicios y los sistemas de gestin. Otro modelo para delimitar los flujos de conocimiento, especialmente relevante, es el modelo de creacin de conocimiento de Nonaka y Takeuchi (1995), segn el cual el conocimiento fluye y evoluciona en un proceso de conversin dinmico de combinacin entre los conocimientos tcitos y explcitos; conversin que puede tener lugar a travs de cuatro procesos que interactan entre s en la denominada especial del conocimiento: socializacin, exteriorizacin, combinacin e interiorizacin. La socializacin tiene su origen en el conocimiento tcito individual, el cual trasciende al resto de miembros de la organizacin por medio de la experiencia y de la interiorizacin dinmica en el trabajo, y que posteriormente es hecho explcito y exteriorizado hasta ser parte integral de los grupos que componen los individuos. La combinacin de estos conocimientos explcitos de grupo hacia formas ms complejas permite alcanzar un conocimiento tcito organizativo, que transciende nuevamente hacia el individuo por medio de la interiorizacin, para as reproducirse nuevamente la espiral de conocimiento. Sobre la base de todo ello, y siguiendo a Prieto (2005:28), se puede definir la capacidad de aprendizaje de la organizacin como el potencial dinmico de creacin, asimilacin, difusin y utilizacin del conocimiento por medio de numerosos flujos de conocimiento que hacen posible la formacin y evolucin 507
de los estocs de conocimiento que capacitan a las organizaciones y a sus miembros para actuar intencionadamente en entornos cambiantes. Ahora bien, la dinmica de transformacin de los estocs de conocimiento mediante los flujos de conocimiento, es decir el aprendizaje, tiene lugar en torno a los tres niveles en los que residen los conocimientos y entre los que se producen los flujos de conversin y evolucin de dichos estocs de conocimientos: individuo, grupo y organizacin (al que se puede aadir un cuarto, el nivel interorganizativo; pero que no abordamos al centrar nuestro anlisis bsicamente en el interior de la organizacin). En consecuencia, en los sistemas de aprendizaje es preciso contemplar la existencia y relacin tanto de los estocs de conocimiento que residen en los individuos, as como de aquellos que no residen en ningn individuo en particular, es decir, que dependen de los grupos o de la propia organizacin en todo su conjunto. La condicin de miembro de una organizacin motiva que el individuo no deba ser considerado aisladamente, sino como un elemento integrante de un sistema de aprendizaje en el que se generan diferentes relaciones ms o menos estructuradas, y en el que los conocimientos son compartidos mediante la interaccin de los distintos miembros hasta llegar a trascender a toda la organizacin. As, en colectividad, la interpretacin conjunta de las percepciones individuales produce un enriquecimiento del que surge una imagen compartida de la realidad en las que se constituyen los estocs de conocimiento de los grupos, y de la construccin e interaccin entre las mltiples perspectivas de los individuos y de los grupos se derivan los estocs de conocimiento organizacionales (el aprendizaje colectivo tiene ligar cuando los cambios en el estoc de conocimientos de algunos de los miembros desencadenan cambios coordinados en los estocs de conocimiento del grupo o de la organizacin). Asimismo, el estoc de conocimiento de cada individuo, en el contexto organizacional, est parcialmente determinado por el de los integrantes del grupo o grupos con los que se relaciona el individuo en su trabajo, y, evidentemente, por el de la propia organizacin. En otras palabras: los individuos no pueden ser eficientes hasta haber sido adoctrinados por la organizacin, es decir, hasta haber adquirido los conocimientos colectivos mnimos que subyacen en la forma en que son hechas las cosas en la organizacin (Spender, 1996). 4. El aprendizaje en los niveles de grupo y organizativo Diversos son los mtodos de adquisicin de nuevos conocimientos que puede utilizar una organizacin: 1) Adquisicin, la manera ms directa de obtener conocimiento es comprndolo, es decir, comprando una organizacin que posea el conocimiento que precisamos (de ah el auge de fusiones y acuerdos de 508
colaboracin que se estn dando en las ltimas dcadas), o bien contratando a los individuos que lo tengan (fugas de cerebros). En cualquier caso, se est comprando el talento de las personas. 2) Alquiler, se puede obtener conocimiento alquilando temporalmente alguna de sus fuentes: financiar una investigacin universitaria a cambio del derecho de utilizar sus resultados en primer lugar o, incluso, en exclusiva; contratar a un consultor con reputacin, etc. 3) Grupos de generacin de conocimiento, se trata de crear grupos formales especficos para que generen nuevo conocimiento; el ejemplo tpico es el departamento de I+D+i. 4) Equipos multidisciplinares, se trata de reunir a personas con distintas perspectivas, aptitudes, ideas, valores y formacin para que trabajen conjuntamente en la resolucin de un problema o proyecto. Los distintos enfoques que aporta cada uno enriquecen el debate y, por tanto, la generacin de conocimiento. Como afirma Leonard-Barton (1995), la innovacin se produce en las fronteras entre los modos de pensar, y no en el territorio provincial de una base de conocimiento y aptitudes. De esta manera hay que fomentar la diversidad cognitiva de la empresa, con personal de distintas disciplinas, conocimientos, experiencias y aptitudes (analticas, racionales, intuitivas, artsticas,...) 5) que trabajen juntos. Es lo que Nonaka y Takeuchi denominan como "caos creativo". 6) Adaptacin, se puede aprender y generar nuevo conocimiento mediante la necesidad de adaptacin de la empresa a los cambios del entorno, lo cual requiere encontrar nuevas soluciones a nuevos problemas. Para que ello sea posible, la empresa requiere, en primer lugar, contar con recursos y capacidades internas que puedan ser utilizadas de nuevas maneras y, en segundo lugar, tener una mentalidad abierta al cambio, es decir, contar con personal con una alta capacidad de absorcin (empleados capaces de adquirir nuevos conocimientos y aptitudes). 7) Redes, el conocimiento tambin se genera y aprende a travs de las redes informales y autoorganizadas (Nohria y Eccles, 1994). Se trata de grupos de empleados que comparten prcticas laborales, intereses u objetivos comunes que se intercambian experiencias para resolver problemas en conjunto. Cuando es estas redes se comparte suficiente conocimiento para que sus miembros colaboren con eficacia, entonces sus conversaciones generan nuevo conocimiento. El potencial de generacin de nuevas ideas a 509
partir de los estocs de conocimiento en cualquier empresa es prcticamente ilimitado, especialmente si sus miembros tienen la oportunidad de pensar, aprender y hablar entre s. O como afirma Webber (1993:28), en la nueva economa, las conversaciones son la forma de trabajo ms importante; las conversaciones son la manera en que los trabajadores descubren lo que saben, lo comparten con sus colegas y, en el proceso, crean conocimiento nuevo para la organizacin. As, el intercambio espontneo y no estructurado de conocimiento es vital para el aprendizaje organizativo y el xito de la empresa. Con relacin a las redes de conocimiento, una reciente novedad son las comunidades virtuales, las cuales intentan garantizar una permanente intercomunicacin entre los generadores y gestores del conocimiento, quines interactan dentro del sistema creando relaciones dinmicas y no lineales entre ellos. Ello permite que se establezcan relaciones continuas entre los responsables del conocimiento en las organizaciones (personas, grupos), o a nivel interorganizativo, a la vez que se facilita la adquisicin de habilidades, conocimientos y capacidades que seran imposibles de captar de otro modo. En cualquier caso, todos ellos, en mayor o menor grado, implican un proceso de aprendizaje colectivo en el seno de la organizacin. Ello supone considerar a los grupos y a la propia organizacin como una entidad capaz de aprender, de forma similar a la capacidad en tal sentido que tienen las personas (corriente de organizational learning). Incluso hay autores que consideran que el conocimiento existe en el nivel de grupo y con carcter colectivo como alternativa a las limitaciones del conocimiento en el nivel individual, debido a que surgen problemas que requieren una resolucin en grupo, es decir, la integracin de los conocimientos individuales. El aprendizaje de grupo y organizativo implican la comunicacin y transferencia del conocimiento adquirido al resto de integrantes del grupo o de la empresa. La transferencia de conocimiento implica, segn Davenport y Prusak (2001), dos acciones: a) transmisin, que consiste en el envo o presentacin del conocimiento a un receptor potencial, y b) absorcin por parte de dicho receptor (persona o grupo). Si el conocimiento no es absorbido ste no ha sido transferido. El simple hecho de presentar el conocimiento no significa su transferencia. El acceso es necesario, pero de ningn modo suficiente para garantizar que el conocimiento se ha comprendido y se usar. Incluso el conjunto de transmisin y absorcin no tiene ningn valor til si el conocimiento nuevo no genera algn cambio de conducta o el desarrollo de alguna idea nueva que, a su vez, conduzca a una conducta nueva.
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Es comn que se comprenda y absorba el nuevo conocimiento, pero que no se use. Los motivos son diversos: orgullo, obstinacin, falta de tiempo, temor a correr riesgos, resistencia al cambio, etc. Uno de los ms frecuentes, no obstante, es la falta de confianza en la fuente de conocimiento, y es que la transferencia del conocimiento tambin es cuestin de grado: las personas juzgamos la informacin y el conocimiento que recibimos principalmente sobre la base de quin es la persona que nos lo proporciona; su reputacin representa el valor que usamos para evaluar el flujo de informacin que nos llega, as, decidimos considerar (absorber), o no, dicho conocimiento en funcin de la reputacin del emisor (adems de por su coherencia con el conocimiento que hemos ido acumulando con el tiempo y del sistema de valores y creencias que poseemos). Es precisamente en este momento en que el capital emocional acta como elemento de vital importancia para que el conocimiento se transfiera, se absorba y se use, favoreciendo el aprendizaje individual, grupal y organizacional. 5. Conclusin El aprendizaje organizativo representa la traslacin de los stocks de conocimiento individuales y/o de grupo a todo el mbito de la organizacin. Ello supone la absorcin e institucionalizacin de dichos conocimientos con el fin de formar un stock de conocimiento compartido al nivel de toda la organizacin, lo que Huber (1991) denomin como memoria organizativa. Walsh y Ungson (1991:61) la definen como la informacin almacenada procedente de la historia de la organizacin, que puede ser utilizada para apoyar las decisiones actuales, y Sherif (2002:253) como un depsito de informacin que procede de la experiencia, que puede transmitirse a los miembros de una organizacin para su consulta. De esta manera, la informacin almacenada permite a los miembros de la organizacin tener acceso ilimitado a los conocimientos tcnicos aplicados con anterioridad; lo que facilita el aprendizaje organizativo y, adems, favorece la apropiacin por parte de la organizacin del conocimiento individual y/o grupal, con lo que ste puede conservarse cuando el personal se renueva o abandona la organizacin. Sin embargo, dichas definiciones son limitadas, ya que nicamente hacen referencia a las bases de datos que almacenan informacin histrica, y no contempla las aportaciones individuales de los miembros actuales, es decir, la memoria activa: los modelos mentales individuales compartidos en el aqu y ahora, y que son los que definen a qu se presta atencin, cmo se va a actuar y qu debe recordarse en la organizacin. As, hacer explcitos los modelos mentales individuales favorece el desarrollo de los modelos mentales compartidos, por lo que el aprendizaje organizativo, desde esta perspectiva, es independiente de los sujetos que componen la organizacin en un momento determinado. Adems, puesto que gran parte del conocimiento reside en la mente de los individuos, resulta imprescindible hacer evidentes sus modelos mentales para que sea accesible la memoria 511
organizativa al resto de la organizacin. El aprendizaje organizativo no depende de ningn miembro especfico de la organizacin, y a la vez es posible el aprendizaje individual sin que exista aprendizaje organizativo. El aprendizaje organizativo depende, pues, de la capacidad que tengan los individuos para hacer ms eficientes sus modelos mentales. Ello supone que si las organizaciones pueden aprender, entonces pueden existir con independencia de los individuos que las forman, ya que atesoran conocimientos que pertenecen a la organizacin como un todo y que, al margen de los individuos y grupos, constituyen un activo especfico acumulado a lo largo del tiempo que resulta extremadamente difcil de imitar y de negociar. Los conocimientos organizativos no se hallan localizados en ningn lugar concreto, sino que estn esparcidos por diferentes partes de la organizacin; Walsh y Ungson (1991) consideran que se encuentran en los emplazamientos siguientes: a) en forma de rutinas, secuencias o procedimientos operativos estandarizados; b) en las estructuras de relaciones y los espacios fsicos del lugar de trabajo; c) en los comportamientos, suposiciones, creencias y valores, y d) en forma de orientaciones estratgicas y decisiones. En cualquier caso, el conocimiento organizativo para ser fuente de generacin de valor debe ser captado y absorbido por el sistema organizativo para ser recuperado y aplicado en cualquier momento y lugar en que sea necesario. De hecho, buena parte del conocimiento organizativo responde a lo aprehendido a lo largo de su evolucin histrica, es decir, mediante el desarrollo de asociaciones entre las acciones ejecutadas en el pasado, la efectividad de stas y su posible aplicacin en el futuro. Este conocimiento se almacena en forma de rutinas organizativas, y suele hacer referencia a pautas de actuacin, tareas estandarizadas, patrones de coordinacin, acontecimientos pasados, valores y creencias, smbolos, expectativas, y otros elementos tcitos que son mantenidos a travs del adoctrinamiento y el adiestramiento. Por su parte, el conocimiento organizativo de carcter explcito suele captarse y almacenarse mediante bases de datos, archivos, bibliotecas, etc.
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Caractersticas Demogrficas del Administrador del Capital Humano, Factor Determinante en las Actividades de Recursos Humanos en las Pymes del Estado de Tlaxcala
Carolina Pastn Rodrguez Mara Elizabeth Montiel Huerta Alejandra Torres Lpez
RESUMEN Las actividades referentes a la administracin de recursos humanos se realizan independientemente del tamao de la empresa y segn el criterio particular de cada administrador. En esta investigacin se analiz la informacin recabada mediante un cuestionario de Autodiagnstico, en el cual se midi el perfil del administrador respecto a sus caractersticas demogrficas y las prcticas de administracin de recursos humanos (PARH) referentes a las de entrada, integracin, permanencia, desarrollo, satisfaccin laboral, direccin, control y la administracin del talento humano en la globalizacin. El instrumento de recoleccin de informacin se aplic en 38 PYMES de diferentes sectores ubicadas en el centro del estado de Tlaxcala. Su procesamiento estadstico se efectu mediante el coeficiente de correlacin de Pearson el cual describe la intensidad de la relacin entre dos variables (Lind, Marchal, & Mason, 2004) que permiti afirmar la influencia entre algunos factores de las prcticas de administracin de recursos humanos.y las caracteristicas demografias del gestor. Palabras clave: Perfil, Prcticas de administracin de recursos humanos Abstract Abstract: The human resources management is performed regardless of size or context of the company. For this investigation we analyzed the information collected through a self-assessment questionnaire in which was measured the administrator profile (demographic characteristics), the organizational context 515
and sharing practices of human resource management (MHP) relating to entry, integration, retention, development, job satisfaction, management, control and management of human talent in globalization, applied in 28 PYMES(for its meaning in Spanish, Small and Medium Enterprises) which allowed us to identify the influence of some factors of demographic characteristics and human resources practices. Key words: Profile, Practice Human Resource Management DESARROLLO DEL TRABAJO La economa del pas ha ido evolucionando generando diferentes fuentes de ingresos, pequeas empresas poco a poco han crecido y han pasado de ser negocios meramente familiares a empresas que generan empleos o a mayor escala (Medianas empresas), dando pie a diferentes requerimientos tanto operacionales como administrativos y el rea de recursos humanos no ha sido la excepcin, en las Pequeas y Medianas Empresas (PYMES) la persona que desempea la funcin de administrar el rea de recursos humanos (RH) no es especficamente el encargado de la misma en muchos casos es efectuada por un gerente de lnea o en otras por el mismo dueo, originando el inters de conocer cmo se da esta situacin. Como antecedentes se tienen las investigaciones: Impacto del perfil del administrador de recursos humanos en la evolucin de la gestin de recursos y su relacin en el desempeo organizacional (Liquidano R. M., 2006), La influencia del contexto organizacional en las prcticas de gestin por competencias del capital humano y su relacin con el desempeo organizacional: un estudio comparativo de cuatro regiones del pas (Liquidano, Reynoso, Hernndez, Borjas, Hernndez, & Rosa, 2007), Prcticas de gestin de recursos humanos, las funciones compartidas con el personal de lnea y su relacin con el contexto organizacional (Liquidano R. M., 2008) y Caractersticas y sentido de las prcticas de gestin humana en las pequeas empresas (Calderon, Alvarez, 2006) JUSTIFICACIN El rea de personal cumple dentro de la organizacin la funcin de asesorar a ejecutivos y empleados mediante sus conocimientos especializados caracterstica primordial que emerge de las caractersticas del perfil demogrfico del que las realiza. El rea de accin de la administracin de los recursos humanos, no es responsabilidad exclusiva de un departamento 516
especializado, sino atae a todos los ejecutivos con personal a su cargo. En ltima instancia, el desempeo y el bienestar de cada empleado dependen tanto de su supervisor o jefe inmediato como del departamento de personal en la organizacin. OBJETIVO GENERAL: Identificar la relacin de las prcticas de ARH y las caractersticas demogrficas del gestor del capital humano dentro de las PYMES ubicadas en la zona centro del Estado de Tlaxcala. HIPTESIS Las prcticas de ARH tienen relacin con las caractersticas demogrficas del administrador de recursos humanos en las PYMES de la zona centro del estado de Tlaxcala.
MARCO TERICO DEFINICIN DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS: Es el proceso de administrar el talento humano para lograr los objetivos de una organizacin (Bohlander & Snell, 2007). La administracin de recursos humanos es llevada a cabo por diferentes actividades propias; mismas que permiten su desempeo de manera eficiente y sostenible para la organizacin; estas las podemos concebir como practicas ya que se ejercen de manera contina, en la Tabla 1.1 se mencionan cada una de ellas.
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Tabla 1.1 Prcticas de administracin de recursos humanos. Fuente: Elaborado en base a la tesis doctoral (Liquidano, 2006) GRUPOS DE PRCTICAS DE ARH DE: ENTRADA E INTEGRACIN DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA ELEMENTOS QUE COMPONEN LAS PRCTICA DE RECURSOS HUMANOS 1.Reclutamiento, 2.Seleccin, 3.Contratacin y despido, 4.Induccin o integracin, 5.Anlisis y descripcin de puestos 1.Adiestramiento, 2.Capacitacin y desarrollo, 3.Formacin de personal, 4.Higiene y seguridad industrial, 5.Evaluacin del desempeo, 6.Administracin de sueldos y salarios, 7.Criterios de promocin y prestaciones, 8.Relaciones laborales y negociaciones colectivas, 9.Procedimiento de quejas, 10.Responsabilidad social, 11.Programa de calidad, 12.Planeacin de recursos humanos, 13.Planeacin estratgica de recursos humanos 1.Registros y controles administrativos, 2.ndices de rotacin y ausentismo, 3.Grficas y estadsticas para seguimiento y control, 4.Controles estratgicos, 5.Auditora de recursos humanos, 6.Computadora como herramienta de control 1.Motivacin y comunicacin del personal, 2.tica 1.Planeacin de vida y carrera, 2.Administracin Internacional de recursos humanos
PERMANENCIA, DESARROLLO Y SATISFACCIN LABORAL DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA
CONTROL DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA
DIRECCIN DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO EN LA GLOBALIZACIN
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PERFIL DEMOGRFICO El perfil se utiliza para designar aquellos rasgos particulares que caracterizan a una persona y por supuesto le sirven para diferenciarse de otras, demogrficamente hablando las peculiaridades de una poblacin suelen ser la edad, sexo y otros determinantes econmicos y sociales. Por lo cual las determinantes distintivas de los gestores de recursos humanos las podemos apreciar en la tabla 1.2 Tabla 1.2 Caractersticas demogrficas del administrador del capital humano Elaboracin propia. CARACTERSTICAS DEMOGRFICAS DEL ADMINISTRADOR DEL CAPITAL HUMANO FACTORES DE LA CARACTERSTICA Gnero * Masculino * Femenino Rango de Edad 1)18-30 2) 31-40 3)41-50 4)51-60 5) 61-70 Educacin (escolaridad mxima) *Sin educacin formal *Primaria *Secundaria *Preparatoria o tcnico * Profesional * especialidad * Posgrado Profesin *Sin educacin formal *Ingenieras *Licenciaturas Ocupacin previa *Dueo *Gerente *Jefe de rea *Supervisor *Empleado * Trabajador calificado * Primer empleo * Desempleado Nmero de aos en la empresa *0-5 aos *6-10 aos * 11-15 aos 519
Nmero de aos en el puesto
Salario Actual despus de Impuestos
*16-20aos * Mayor de 20 aos *0-5 aos *6-10 aos *11-15aos *16-20 aos *Mayor de 20 1) Menos de $ 5,000 2) de $ 5,001 A $10,000 3) De $10.001 A $ 15,000 4) De $ 15,001 a $ 20,000 5) Ms de $ 20,000
DISEO DE LA INVESTIGACIN El enfoque de este estudio fue cuantitativo, no experimental ya que no se manipulan las variables y transaccional correlacional puesto que se lleva a cabo en un tiempo determinado y se analizara la relacin que existe entre ellas. (Hernndez, Fernndez, & Baptista, 2006, pg. 209) VARIABLES Para observar e identificar qu es lo que est ocurriendo es necesario tener en claro que se medir, as como las caractersticas que las componen; para esta investigacin se cuenta con las variables que se muestran en la tabla 1.3 INSTRUMENTO Se aplic un cuestionario de Autodiagnstico elaborado por la Doctora en Administracin Mara del Carmen Liquidano Rodrguez del Instituto Tecnolgico de Aguascalientes; quien prob su valides al realizar la tesis doctoral titulada El impacto del perfil del administrador de RH en la evolucin de la gestin de recursos humanos y su relacin en el desempeo organizacional en empresas de Aguascalientes. (Liquidano M. d., 2006). Su estructura recolecta informacin respecto a las caractersticas demogrficas de la persona que realiza la actividad referente a las prcticas de ARH dentro de la empresa as como la necesaria para medir el perfil del administrador de recursos humanos; la realizacin de las 28 prcticas de ARH, considerando para su medicin la escala de Likert.
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Tabla 1.3 Variable dependiente e independiente Fuente: Elaboracin propia VARIABLE INDEPENDIENTE VARIABLE DEPENDIENTE de administracin de
Perfil del administrador de Prcticas recursos humanos
recursos humanos
TIPO Y SELECCIN DE LA MUESTRA Se identificaron 79 PYMES ubicadas en la zona centro del estado, que corresponden a los municipios de Apizaco, Santa Ana, Tlaxcala y Huamantla, en base al directorio proporcionado por COPLADET y el SIEM, los parmetros establecidos para la construccin de la muestra fueron los siguientes: Empresas manufactureras de 11 hasta 250 empleados. Empresas comerciales y de servicios de 11 hasta 100 empleados. El tipo de muestreo utilizado para la investigacin fue no probabilstico por conveniencia (Mndez, 2001), en virtud a que la gran mayora de las empresas no tan fcilmente proporcionan informacin, aunado al tiempo de aplicacin del instrumento. Debido a esto se determin un tamao de muestra de 38 PYMES que representan el 48.1% de la poblacin de estudio, en la grfica 1.1 se muestra la distribucin de las empresas en los municipios de la zona centro del estado. RECOLECCIN DE LOS DATOS El mtodo de recoleccin de datos fue mediante el cuestionario autoadministrado, proporcionado directamente a los participantes quienes realizan las actividades pertinentes al rea de recursos humanos, estos lo contestaron y no hubo intermediarios, la duracin aproximada de respuesta fue de 25 a 30 minutos.
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Grfica 1.1 Distribucin de las PYMES. Fuente: Elaboracin propia.
ANLISIS DE LA INFORMACIN El tratamiento de la informacin se efectu en cinco pasos como lo establecen Hernndez, Fernndez, & Baptista (2006) mismos que se representa en la figura 1.1
Paso 1 Seleccin de programa estadstico en computadora
Paso 4 Anlisis estadstico inferencial
Paso 5 Preparacin de los resultados
Paso 2 Ejecucin del programa
Paso 3 Exploracin de datos
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Figura 1.1 Pasos para realizar anlisis de los datos con software estadstico (Hernndez, Fernndez, & Baptista, 2006) PASOS I. Seleccin de programa estadstico en computadora. El Paquete estadstico para las ciencias sociales o Statiscal Package for the Social Sciences (SPSS) es un sistema amplio y flexible de anlisis estadstico y de gestin de datos en un entorno grfico, constantemente se actualiza con versiones nuevas tanto en ingls como en espaol, hacindolo un software demasiado amigable para el investigador; por lo que considerando el tamao muestral y la magnitud de los factores de las variables se opta por utilizar este software en su versin 17.0. II. Ejecucin del programa Antes de poner en marcha el programa SPSS es indispensable contar con las claves necesarias para cada factor de las variables posteriormente ingresarlas al sistema una por una indicando el nombre o identificacin del factor, la escala de medicin y el tipo de variables que es. III. Anlisis estadstico inferencial Se realizan los estudios de manera sencilla, expresando la moda, la mediana y la probabilidad, para poder determinar la confiabilidad del instrumento. IV. Preparacin de los resultados Al contar con el anlisis inferencial de los datos y siendo estos ya capturados en el programa, la manipulacin de los resultados manifiesta las conclusiones fundamentales para tomar decisiones y o conclusiones. RESULTADOS Primeramente la informacin recolectada se analiz bajo el enfoque descriptivo de frecuencias relativas, obteniendo el porcentaje y nmero total de observaciones que presento cada uno de los factores de las variables reflejndose los resultados en la tabla 1.3
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Tabla 1.3 Distribucin de frecuencias relativas. Fuente: Elaboracin Propia. TABLA DE FRECUENCIAS RELATIVAS
FACTOR PRACTICA DE RECURSOS HUMANOS Reclutamiento de candidatos a ocupar un puesto vacante. Seleccin del personal idneo para el puesto vacante. Contratacin del nuevo personal. Induccin al puesto e induccin a la empresa. Diseo y proceso de trabajo (Anlisis y descripcin de puestos para reclutamiento, seleccin e induccin). Adiestramiento. Capacitacin y desarrollo del personal. Formacin de personal. Higiene y seguridad industrial. Evaluacin del desempeo del personal. Administracin de sueldos y salarios. Criterios de promocin y prestaciones Relaciones laborales y negociaciones colectivas Procedimiento de quejas. Responsabilidad social. Programa de calidad. RESPUESTA Prctica ARH-Gerente de lnea Prctica ARH-Gerente de lnea Prctica ARH-Dueo del negocio. Prctica ARH-Gerente de lnea Prctica ARH-Dueo Prctica ARH-Gerente de lnea Prctica ARH-Gerente de lnea Prctica ARH-Gerente de lnea Prctica ARH-Gerente de lnea PC ARH Dueo del negocio. Prctica ARH-Gerente de lnea Prctica ARH-Dueo del negocio. Prctica compartida ARHDueo del negocio con gerente de lnea No aplica Prctica compartida ARHDueo del negocio con gerente de lnea No aplica Prctica ARH-Dueo del negocio. Prctica ARH-Dueo del negocio. No aplica Prctica ARH-Dueo del negocio. FRECUENCIA 13 12 12 12 6 6 14 14 12 7 9 7 7 8 7 9 6 9 9 8 % 34,5 31,6 31,6 31,6 15,8 15,8 36,8 36,8 31,6 18,4 23,7 21,9 18,4 21,1 18,4 23,7 15.8 23,7 23,7 21,1
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Planeacin tctica de recursos humanos. Planeacin estratgica de recursos humanos. Registros y controles administrativos de personal. ndices de rotacin y ausentismo. Grficas y estadsticas para seguimiento y control del personal. Controles estratgicos de recursos humanos. Auditora de recursos humanos. La computadora como herramienta de control de registros de recursos humanos. Motivacin y comunicacin con el personal de la empresa. tica en las relaciones laborales con el personal de la empresa. Planeacin de vida y carrera del personal de la empresa. Administracin internacional de recursos humanos. CARACTERISTICAS DEMOGRAFICAS Genero Rango de edad Escolaridad Mxima Profesin Ocupacin previa al puesto actual
No aplica No aplica PC ARH Gerente de lnea / Dueo del negocio. No aplica Prctica ARH-Gerente de lnea Prctica ARH-Gerente de lnea Prctica ARH-Gerente de lnea No aplica No aplica Prctica ARH-Gerente de lnea Prctica ARH-Gerente de lnea Prctica ARH-Gerente de lnea No aplica No aplica
10 10 8 16 9 12 10 11 8 11 11 8 17 28
26.3 26,3 21.1 42,1 23,7 31,6 26,3 28,9 21,1 28,9 28,9 21,1 44,7 73,7
Nmero de aos en la empresa Nmero de aos en el puesto Salario Actual despus de Impuestos
Hombre Mujer 31 a 40 aos 61-70 o mas Licenciatura Maestra Contador Publico Jefe de Oficina o seccin Primer empleo 5 aos o menos 5 aos o menos de $5,001 a $10,000
20 18 15 1 26 1 6 8 1 18 23 20
52.6 47,4 39.5 2,6 68,4 2,6 15,8 21,1 2,6 47,4 60,5 52,6
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As por ejemplo en el nmero de aos en el puesto expresa que en el 60.5% de los gestores de recursos humanos en las PYMES de la zona centro del estado de Tlaxcala tienen 5 aos o menos en el cargo. Para examinar las relaciones que existen entre las variables se utiliz, el anlisis de correlaciones Bivariadas de Pearson tomando en cuenta slo los coeficientes que contienen mayor significancia de bilateralidad y con mayor correlacin. (Pardo & Ruiz, 2002), como lo muestra la Tabla 1.4 (por cuestin de espacio solo se muestra la relacin de 5 factores de los 36) Tabla 1.4 Ejemplo de tabla de correlacin. Elaboracin propia.
COEFICIENTE DE CORRELACIN Genero
Rango de edad
Escolaridad Mxima ,203 ,221 38 -,136 ,416 38 1
Profesin
Pearson 1 -,402* Correlation Sig. (2,012 tailed) N 38 38 Rango de Pearson -,402 1 edad Correlation Sig. (2,012 tailed) N 38 38 Escolaridad Pearson ,203 -,136 Mxima Correlation Sig. (2,221 ,416 tailed) N 38 38 Profesin Pearson ,063 -,193 Correlation Sig. (2,706 ,245 tailed) N 38 38 Ocupacin Pearson -,283 ,158 previa al Correlation puesto Sig. (2,085 ,345 actual tailed) N 38 38 *Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed) **Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed) Genero
,063 ,706 38 -,193 ,245 38 ,329 ,043
Ocupacin previa al puesto -,283 ,085 38 ,158 ,345 38 -,015 ,928 38 -,032 ,847
38 ,329* ,043 38 -,015 ,928 38
38 1
38 -,032 ,847 38
38 1
38
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Esta tabla muestra un extracto de la totalidad de los factores analizados mismos que por cuestiones de espacio se redujeron, pero que a manera ilustrativa nos permiten visualizar la construccin general del anlisis efectuado, donde el factor genero ubicado en el primer rengln en cuanto a la columna dos presenta relacin (Negativa) con la edad del administrador lo que nos indica que cuando el uso de una aumenta la otra disminuye, teniendo un coeficiente de correlacin de -,402* y una significancia bilateral de 0.012 referente al 0.05, lo cual interpretamos que el sexo del entrevistado tiene una relacin indistinta con su edades, es decir no porque sean hombres forzosamente tendrn que ser de edad mayor puesto que en el anlisis de frecuencias se aprecia que el 52.6% de los sujetos de estudio fueron hombres y el rango de las edades de los interrogados fue entre 31 a 40 aos. CONCLUSIONES Despus de realizar los anlisis estadsticos antes mencionados se tomaron en consideracin los coeficientes de correlacin ms significativos para establecer las relaciones entre los factores del perfil demogrfico y las prcticas de ARH como se muestra en la tabla 1.5. Tabla 1.5 Tabla de correlaciones positivas. Elaboracin propia. FACTOR Genero Edad CORRELACIN POSITIVA Sin correlacin Antigedad en la empresa Antigedad en el puesto Profesin Escolaridad mxima Reclutamiento Formacin de personal Programas de calidad Planeacin tctica de recursos humanos Planeacin estratgica de recursos humanos Registros y controles administrativos Uso de la computadora 527 CORRELACIN NEGATIVA Edad Genero
Escolaridad Mxima Profesin
Sin correlacin
Ocupacin previa al puesto actual Nmero de aos en la empresa
como herramienta Motivacin y comunicacin del personal Relaciones laborales Sin correlacin Edad Antigedad puesto Edad Antigedad empresa en en el
Sin correlacin Sin correlacin Reclutamiento la Procedimiento de quejas ndices de rotacin y ausentismo Motivacin y comunicacin Sin correlacin
Nmero de aos en el puesto
Salario Actual Impuestos
despus
de
Sin correlacin
Se puede concluir que en las PYMES de la zona centro del Estado de Tlaxcala 52.6% de las empresas encuestadas son dirigidas en el rea de recursos humanos por el sexo masculino mismos que cuentan con un rango de edad de entre los 31 a 40 aos de edad. La antigedad de las empresas es menor a 5 aos en el 47,4% y en el 60,5% de los ejecutivos su antigedad en el puesto no rebasa los mismo. La profesin dominante es la de contador pblico con un 15,8% seguido de la licenciatura en administracin, ingeniera industrial y licenciatura en informtica con un 7.9% cada una, reflejando que existe una relacin significativa con las actividades propias de recursos humanos tales como reclutamiento, formacin de personal, programas de calidad, planeacin tctica de recursos humanos, planeacin estratgica de recursos humanos, registros y controles administrativos, uso de la computadora como herramienta, motivacin y comunicacin del personal y las relaciones laborales. En el 21,1% de los encuetados la ocupacin previa al puesto actual fue de Jefe de Oficina o seccin no siendo este un aspecto influyente en ninguna de las actividades de ARH as como el salario percibido que en el 52,6% se encuentra entre los $ 5,001 a $ 10,000 y en el 21.1% es menor a $ 5,000.
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La antigedad en la empresa posee una relacin negativa con las prcticas de reclutamiento, procedimiento de quejas, ndices de rotacin y ausentismo as como en la motivacin y comunicacin, es decir entre ms aos se tengan en la empresa no es caracterstica esencial para que se lleven a cabo de manera adecuadas, puede existir un administrador de RH con muy poco tiempo en el puesto y desempear de manera ptima el reclutamiento de candidatos. En base a la hiptesis planteada, se puede decir que las prcticas de ARH poseen influencia (positiva) con la profesin del gestor de RH siendo el gnero y la edad del mismo irrelevante en su desempeo as como el salario percibido
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REFERENCIAS Bohlander, G., & Snell, S. (2007). Administracin de Recursos Humanos. Thomson. Calderon Herandez Gregorio, M. A. (2006). Caractersticas y sentido de las prcticas de gestin humana en las pequeas empresas. Revista Universidad Eafit, pp.26-45. ECONOMIA. (2002, Diciembre 30). www.economia.gob.mx. Retrieved Octubre 2009, from http://www.economia.gob.mx/pics/p/p2757/DIAGNOSTICODEMICROPEQUENASYM EDIANASEMPRESAS.pdf Hernndez, R. S., Fernndez, C. C., & Baptista, P. L. (2006). Metodologa de la investigacin. Mxico: Mc Graw Hill. pp. 209, 408 Lind, D. A., Marchal, W. G., & Mason, R. D. (2004). Estadstica para Administracin y Economa. Colombia: Alfaomega. p. 406 Liquidano, M. d. (2006). El impacto del perfil del Administrador de RH en la evolucin de la gestin de RH y su relacin con el desempeo organizacional en empresas de Aguascalientes. San Luis Potosi: Mxico: Universidad Autonoma de San Luis Potos. Liquidano, M. d., Reynoso, Hernndez, Borjas, Hernndez, & Rosa, D. l. (2007). La influencia del contexto organizacional en las prcticas de gestin por competencias del capital humano y su relacin con desempeo organizacional: un estudio comparativo de cuatro regiones del pas . DGST. Liquidano, R. M. (2008). Ao Sabtico. Dictamen as-1-089/2008. Mndez, C. E. (2001). Metodologa. Diseo y desarrollo del proceso de investigacin . Colombia: Mc Graw Hill. p. 184 Pardo, A., & Ruiz, M. . (2002). SPSS 11 Gua para el anlisis de datos. Madrid: Mc Graw-Hill. pp. 408, 420, 348 SEDECO. (2009, Marzo 05). www.tlaxcala.gob.mx. Retrieved Septirembre 27, 2009, from http://www.tlaxcala.gob.mx/sedeco/infraestructura.html
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Corrientes de Pensamiento en la Gestin por Competencias

Cuauhtmoc Guerrero Dvalos Mara Luisa Jimnez Lpez
Resumen Tras exponer los distintos rasgos de dos corrientes de gestin por competencias, americana y francfona, este trabajo pretende poner de manifiesto que dadas las distintas caractersticas metodolgicas, pedaggicas y conceptuales con las corrientes mencionadas, puede considerarse la existencia de una tercera corriente en el conocimiento sobre competencias, desarrollada principalmente en el Reino Unido, aun y cuando este movimiento emergi en el mismo contexto de competencias de la corriente americana de competencias en la dcada de los 80. Hoy, podemos destacar que la corriente alternativa que proponemos se enfoca ms en la acumulacin de habilidades, determinando as una mayor importancia a los requerimientos del puesto de trabajo que al individuo mismo, apostado ms por un modelo educativo para crear competencias en un contexto constructivista y de criterios de evaluacin estandarizada de competencias. PALABRAS CLAVE: Gestin por competencias, Corrientes de competencias, Estndares, Conductista, Cognitivo. Abstract: After outlining the features of two different management competencies, American and French, this work attempts to show that given the different methodological, pedagogical and conceptual currents above can be considered the existence of third in the current knowledge about competencies, developed mainly in the United Kingdom, and even when this movement emerged in the same context of the of the competencies American current in the 80s. Today, we highlight that the current alternatives proposed focuses more on the accumulation of skills, thus determining a greater emphasis on the requirements of the job that the individual himself, opted more for an educational model for expertise in creating a constructivist and standardized assessment criteria of competence.
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KEYWORDS: Management skills, competencies Flows, Standards, Behavioral, Cognitive. 1. Introduccin Ms all de considerar dos corrientes de conocimiento en el gestin por competencias, una francfona y otra americana, como lo hacen Llopart (1997),Herranz y De la Vega (1999) y Brunet y Belzunegui (2003), nos proponemos, en las pginas que siguen, a defender la tesis que muestra la existencia de una tercera corriente en esta rea de conocimiento, la que denominamos: fraccin anglosajona, principalmente ubicada en el Reino Unido, pese a que su movimiento emergi en el mismo contexto del modelo norteamericano en la dcada de los 80, por la exportacin de conceptos que diseminaron los consultores americanos a empresas situadas en este pas. As, pretendemos demostrar que la existencia de una tercera corriente en la gestin por competencias surge principalmente por la distinta finalidad del modelo que impera tanto en los Estados Unidos de Norte Amrica y en el Reino Unido, dado que para el primero el modelo de competencias, entre otros, intenta exclusivamente desarrollar competencias para mejorar el desempeo de los individuos, mientras que en el segundo lo que se pretende es evaluar y certificar a los empleados en un contexto burocrtico de estndares profesionales establecidos para ese fin. Para alcanzar el objetivo que nos hemos marcado, empezaremos por exponer los principales rasgos que caracterizan a cada una de estas corrientes, partiendo de sus distintas acepciones sobre competencias y, posteriormente, destacando la finalidad de sus modelos, as como algunas de las ventajas e inconvenientes que supone desarrollarlos. Al final, configuraremos un mapa que reflejar la existencia de una tercera corriente de acuerdo a sus notorias diferencias en los aspectos metodolgicos y conceptuales en comparacin con las corrientes francfona y anglosajona de la gestin por competencias. 2. Corrientes de competencias 2.1. Corriente Americana de competencias En principio, la estructura conceptual de gestin de competencias de esta corriente se ve representada por Boyatzis (1982), quien a diferencia de McClelland (1973), si define a las competencias, entendiendo que son: Caractersticas subyacentes que estn casualmente relacionadas con la actuacin efectiva o superior en un puesto de trabajo.
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La aportacin del estudio de Competencias de Boyatzis destaca un modelo de Competencias de Direccin, en la cual se advierte una propuesta novedosa en la dcada de los ochenta como trabajo pionero en la forma de seleccionar directivos competentes. Spencer y Spencer (1993) tomando las premisas de McClelland y Boyatzis, desarrollan un Diccionario de Competencias Universales a travs de una de valoracin de 200 puestos de trabajo en los cuales sealan las competencias inherentes a las actuaciones superiores o efectivas. De Ansorena (1999); Pereda y Berrocal (2001); Alamillo y Villamor (2002) y Herranz y De la Vega (1999), definen a las competencias como comportamientos observables de los individuos que integran las organizaciones y las caractersticas que stos deben tener. En suma, desde el enfoque de la Escuela Americana, se considera que es ms fcil la operatividad de los comportamientos observables en comparacin con los motivos y los rasgos, ya que, adentrarnos en lo profundo de la personalidad de los individuos, va a significar un proceso ms denso para obtener datos por la extensin en el tiempo en la aplicacin de las tcnicas psicolgicas. Estudiar los motivos y los rasgos de personalidad requiere una inversin con resultados a largo plazo por parte de las empresas.
2.2. Corriente Francfona El enfoque francs esta estructurado con una serie de matices que no hacen sino, combinar los conocimientos, habilidades o rasgos de personalidad, en donde las competencias son: el conjunto de estos tres aspectos, a los que Prez (1997) denomina trada bsica para adquirir y desarrollar competencias. El modelo de los autores franceses principalmente se construye sobre la base en el que las competencias son una mezcla indisociable de conocimientos y experiencias relacionadas con las actividades que los individuos realizan en las organizaciones (Le Boterf 1991; 1998; 2001). En este sentido, podemos decir que los autores franceses entienden que las competencias son: Aleaciones de conocimientos, aptitudes y actitudes que se solidifican en las personas, dotndolas de valores diferenciales frente a otras personas y que dependen del contexto profesional para tener una conducta exitosa (Cantera et al.1996:38). Para ello, los autores franceses en aras de llegar a un conocimiento ms profundo en este campo, han mostrado mayor inters hacia los tests de
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aptitudes y de inteligencia (tests para medir el Coeficiente Intelectual), como instrumentos predictivos en la gestin por competencias. Uno de los ms destacados expositores de esta corriente es Levy-Leboyer (1997), quien afirma que las competencias son: Repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situacin determinada... Vinculando las caractersticas individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo misiones profesionales precisas. Incluso, para este autor las competencias deben reflejar los valores y visin empresarial de forma exclusiva. En todo caso, se debe reconocer que el enfoque de los autores franceses no se reduce a un solo comportamiento observable para ser competente como sera en la aceptacin anglosajona de competencia, sino a la forma en la que los individuos pueden construir y desarrollar sus competencias debido a la evolucin- producto de la experiencia- y por la diversidad de estrategias o conductas que hay que tomar en cuenta para la realizacin de tareas (Civelli, 1997). Desde su visin, la orientacin de las carreras profesionales cuentan con un balance de competencias como instrumento fundamental - legalizado en Francia- para convalidar las competencias ya identificadas en los trabajadores, y as obtener un reconocimiento por parte de las empresas, involucrando otros aspectos como la movilidad interna en la situacin del cambio (Le Boterf 1991; 1998; 2001). 2.3. Fraccin Anglosajona de competencias
El movimiento de competencias Britnico emergi en el mismo contexto del modelo norteamericano, por la exportacin de conceptos que diseminaron los consultores americanos a empresas de su pas situadas en el Reino Unido. No obstante, existen diferencias, tanto en la terminologa utilizada como en sus fundamentos pedaggicos y metodolgicos en el enfoque de los autores e instituciones de ambos pases (Horton, 2000a). Concretamente, la perspectiva pedaggica del Reino Unido y los Estados Unidos difiere fundamentalmente en la forma en que ambos pases asumen sus procesos de aprendizaje. En los Estados Unidos por ejemplo enfatizan en una perspectiva cognitiva de aprendizaje, mientras que en el Reino Unido en cambio se centran ms sobre un aprendizaje constructivista. Es decir, el enfoque cognitivo est ms remarcado en una medida objetiva en relacin al nivel de competencias que poseen los individuos, mientras que el aprendizaje constructivista se enfoca ms a la subjetividad y a las dimensiones motivacionales de las competencias. Garavan y McGuire (2001) analizan con
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ms detalle las diferencias entre el modelo britnico y el norteamericano en el siguiente cuadro 1-1: Cuadro 1-1 : Diferencias entre el modelo de competencias britnico y el norteamericano. Fuente: Garavan y McGuire (2001).
Fundamentos Finalidad del modelo Reino Unido Evaluar y certificar empleados. Estados Unidos Desarrollar competencias para mejorar el desempeo. Centrado en las Enfocado en los atributos y caractersticas individuales comportamientos y la acumulacin de individuales. habilidades. Normas estandarizadas Descripciones de producidas para las comportamiento funciones de trabajo y producidas para definir profesiones. estndares de actuacin. Es ms significativa El contexto define los determinada rea comportamientos y los profesional y los roles rasgos requeridos. especficos del puesto de trabajo, que el contexto organizacional Las caractersticas del Se enfatiza ms en el trabajo son el principal individuo que en tareas punto de partida. especficas. Utiliza ms el multimtodo Es ms racionalista y y cuantitativo. positivista. Las competencias son Las competencias son especficas para especficas para las determinadas profesiones organizaciones. y roles de trabajo. Evidencia documental de La forma de medir es actividades profesionales y cuantitativa, identifica una experiencias que denotan correlacin entre la posesin competencia. de atributos y el desempeo profesional. Formalmente evaluados Evaluacin del desempeo por asesores externos. por distintos supervisores y responsables directos. Perspectiva de aprendizaje Perspectiva cognitiva de constructivista. aprendizaje.
Enfoque
Procedimiento para desarrollar el modelo
Contexto organizacional
Conceptualizacin centrada en el individuo / trabajo Mtodos utilizados Alcance
Unidades de medida
Rol de los asesores Perspectiva en el modelo de enseanza / aprendizaje
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Pese a que este modelo desde su constitucin no consider la importancia del conocimiento, comprensin y los valores (Burchell y Westmoreland, 1999), entre lo que se pueda considerar como inconvenientes e incompatibilidades del sistema de estandarizado, es importante mencionar que el movimiento de competencias britnico ha ido ms all de las certificaciones de los recursos humanos en los sectores empresariales, siendo pionero en introducir la gestin por competencias en el sector pblico y en las estructuras de su sistema educativo. McClelland y sus socios desde el enfoque anglosajn tradicional, por el contrario, enfatizan ms el potencial y el grado de excelencia que poseen los individuos. Por otro lado, Instituciones britnicas como la National Council for Vocational Qualifications (NCVQ) tiene una gran relevancia en este pas, porque a travs de ella se certifica a los trabajadores de acuerdo a estndares de competencia, asegurando as la una cualificacin aceptable en las necesidades de fuerza de trabajo de las organizaciones (RVQ, 1986; Hoffmann ,1999). Para algunos autores como: Horton (2000); Tolley, (1987); Virtanen (2000); Kamoche (1997); Holmes (1995); y Woodruffe (1993), la indicacin del rango de los estndares relacionados con la actuacin en el trabajo toman en cuenta los patrones de comportamiento para un determinado puesto de trabajo, que se pueden observar y evaluar y por lo tanto entrenar y desarrollar. En definitiva, en el contexto del movimiento de competencias britnico se puede notar que su modelo de competencias est basado en estndares de certificacin profesional. Pero su establecimiento crea un problema relacionado a la forma de determinar los criterios de evaluacin, y a pesar de que se hacen esfuerzos para determinar los niveles de competencia en forma estadstica y psicolgica, se corre el riesgo de se pierda su racionalidad, ya que en esencia los niveles de criterio de los estndares profesionales son arbitrarios. Ms an, presentan dificultades a causa de la relacin entre la realizacin de una buena prctica profesional y la estandarizacin, en la que sta no es del todo directa. (Norris, 1991). 3. Consideraciones Finales Quiero concluir, subrayando que de acuerdo a Gonczi (1994) citado por Tejada (1999b), existen tres enfoques de competencias marcadamente diferenciados. Uno Conductista, atribuido a la fraccin anglosajona, debido a que en s la filosofa de la evaluacin estandarizada, y la conceptualizacin de los autores de esta corriente conciben a la competencia como parte de las conductas discretas asociadas con la conclusin de tareas atomizadas, y por lo tanto, no se preocupa por las conexiones entre las tareas e ignora, por decirlo de algn 536
modo, la posibilidad de dicha relacin que podra favorecer su transformacin. Un segundo, de tipo Genrico, donde ubicamos la visin de los autores de la corriente anglosajona, quienes priorizan bsicamente en los procesos subyacentes (conocimiento, capacidad de pensamiento crtico, motivacin, experiencia, etc), y consecuentemente, las competencias no son otra cosa ms que caractersticas generales, en las que se ignora el contexto en el que se ponen en juego o se aplican. Y un tercero, concebido como Integrado y Relacional, con cual se identifican la mayora de los autores del enfoque francfono, que intenta hacerse con el segundo enfoque, al considerar los atributos generales como parte del contexto en el que stos se ponen en juego o son utilizados. A todo ello, el enfoque ms equilibrado, en nuestra opinin, es el relacional o integrado, del que concretamente estos autores consideran a los atributos como combinaciones complejas (habilidades, actitudes, valores, destrezas, conocimientos), para desplegarlos en la bsqueda de la solucin ms idnea. Es decir, aventaja a los otros dos enfoques, debido a que en el enfoque genrico existe la duda de la transferibilidad de las competencias, as como el riesgo de su abstraccin. Mientras que en el enfoque conductista, al que se le tacha de conservador, ya que este ignora el rol del juicio profesional en la ejecucin inteligente. Consecuentemente, habra que considerar la existencia de tres corrientes de competencias: una Anglosajona, fraccionada por la reconsideracin de algunos planteamientos en sus postulados, y actualmente representada principalmente por autores britnicos, y finalmente una corriente francesa. Se pretende por tanto, resumir y mostrar las diferencias en sus bases tericas en el siguiente cuadro (vase el cuadro 1-2).
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Autores representativos Gnesis competencial Listados de competencias Valoracin
Enfoque Anglosajn genrico McClelland, Boyatzis Potencial y desempeo excelente Genrica o universal
Enfoque Francs integrado Levy-Leboyer, Le Botert Experiencia y misin al puesto de trabajo Ajustada a la organizacin
Fraccin Anglosajona conductista Woodruffe, Horton Demostracin efectiva en el puesto de trabajo en base a estndares Ajustada a la organizacin, y tambin a estndares Test entre otros
Entrevista Test entre otros focalizada o Incidentes Crticos (BEI) Desempeo superior y promedio del pasado Desempeo y ocupacin del futuro
Referencia de construccin
Desempeo en el puesto de trabajo en el presente y futuro
Cuadro 1-2: Rasgos diferenciadores de las distintas corrientes de competencias Fuente: Elaboracin propia).
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Cualidades para el Liderazgo FCCA de la UMSNH

Mara Berta Quintana Len Rogelio Daz Ortiz
Resumen Todos los grandes lderes, los triunfadores que se encuentran en la cumbre, tienen algo en comn: saben que conseguir y mantener su posicin es tarea difcil, se ha hecho una recopilacin de plticas y testimonios de algunos de ellos. Nadie ha nacido lder. La mayora de nosotros tiene el potencial para serlo, pero nicamente unos pocos pagan el precio de vivir bajo cuestionamientos internos tales como Lo estar haciendo bien? Estoy comprometiendo mi salud! Lo que tienen en comn es el esfuerzo y lo que han sufrido o padecido hasta conseguir lo que se propusieron. Palabras clave: liderazgo, valores, cualidades, personalidad, profesional. Abstract All great leaders, the winners found at the summit, have something in common: they know that achieving and maintaining its position is difficult. It has become a collection of talks and testimonies of some of them. Nobody is born a leader. Most of us have the potential to be, but only a few pay the price of living under internal questions such as "Will I be doing well?" I am compromising my health!. What they have in common is the effort and what they have experienced or suffered to get what he proposed. Key words: leadership, values, qualities, personality, professional. Introduccin En la sociedad actual se habla desde el gobierno hasta nuestros negocios, vecindarios y hogares, que nos encontramos rodeados por los devastadores resultados de la inestabilidad, la indecisin y la corrupcin. Tambin desde todas las entidades particulares, pblicas, empresariales, gubernamentales, etc. Se han inventado una gran cantidad de seminarios sobre el liderazgo, y se debe de tener en cuenta todo se edifica o se derrumba segn sea el liderazgo; ya que la mayora de los problemas se remontan a la falta de lderes competentes, el 541
mundo necesita lderes preparados que puedan soportar la presin de la adversidad y resolver los problemas actuales, pero sobre todo lderes ticos. Por tica se entiende, sinnimo de valores, pero considerando que el individuo es trial, (cuerpo, mente y espritu) se define la tica como los motivos del corazn, sabiendo que desde lo ms profundo del ser humano sale lo bueno y lo malo, recordando que el liderazgo es influencia para bien o para mal. El lder es la persona a la cual todos se mantienen mirando con el fin de averiguar lo que piensa. Cada vez que influimos sobre otra persona estamos asumiendo el liderazgo. Se abordarn las caractersticas del lder y su exposicin a las principales tentaciones que se enfrenta como ser humano que es vulnerable a las caractersticas propias del status. Qu ser ms fcil de manejar: el xito o el fracaso? La mayora de la gente no sabe hacer frente al hecho de ocupar un alto puesto. Se marea muy fcilmente, con lo que trae consigo: 1.- Posicin, el poder llegar a estar ms alto 2.- Poder, el poder llegar a hacer ms 3.- Privilegio, el poder llegar a tener ms. Estos son beneficios lgicos de ocupar una cpula, pero esos privilegios los catalogan como Mano de hierro en guante de terciopelo (Rick Warren, 2005) y de aqu precisamente se desprenden tambin las tentaciones suficientes que padece un lder y de aqu tambin la tica para sobrellevarlas. Solamente se necesita recorrer los titulares de los diarios para ver lo destructoras que pueden ser las tentaciones asociadas al liderazgo. Los conflictos de intereses an entre familiares y el mal uso de los privilegios les han causado problemas a muchas personas a lo largo de toda la historia, y los siguen causando hoy. (Lord Acton) dijo en una ocasin: El poder corrompe, y el poder absoluto corrompe de manera absoluta, el lder sabio estudia cuando llega la tentacin, las reconoce y debe aplicar el antdoto que es el dominio propio, el cual versa el proverbio 16:32 Mejor es ser apacible que famoso; mejor es dominarse a s mismo que mandar un ejrcito. Dominio propio, significa gobernar nuestro espritu es manejar nuestro comportamiento emociones. El comportamiento es directamente afectado por nuestras emociones. Somos espritu, alma y cuerpo. El cuerpo reacciona a las emociones a las alteraciones del alma. Es por eso que el proverbio se refiere que nosotros podemos gobernarnos. Gobernar nuestro espritu no siempre es fcil, porque l es lo que somos realmente. Todo lo que omos, vemos, olemos, saboreamos tocamos con nuestros sentidos entra a nuestra mente y ella analiza las situaciones y aconseja una respuesta. Luego nosotros (nuestro espritu) decidimos cmo reaccionar responder, afectando nuestras 542
emociones (alma) y al final nuestro comportamiento (cuerpo). mejor es dominarse a s mismo equivale a: aquel que decide disciplinar manejar sus respuestas. Todos tenemos emociones y podemos enfadarnos por diferentes cosas. Pero es extremadamente importante que aprendamos cmo calmarnos y manejar aquellos sentimientos; podrn destruirnos. La trayectoria de crecimiento de un lder no es fcil. Algunas personas cambian poco, o se transforman totalmente durante sus vidas, pero los que estn dispuestos a trabajar en desarrollarse y adquirir mayor conciencia de s mismos pueden evolucionar en el tiempo hacia lderes verdaderamente transformacionales. La trayectoria de crecimiento de un lder no es fcil. Algunas personas cambian poco, o se transforman totalmente durante sus vidas, pero los que estn dispuestos a trabajar en desarrollarse y adquirir mayor conciencia de s mismos pueden evolucionar en el tiempo hacia lderes verdaderamente transformacionales Todos los grandes lderes, los triunfadores que se encuentran en la cumbre, tienen algo en comn: saben conseguir y mantener su posicin pues les ha costado llegar hasta ah. He hecho una recopilacin de plticas y testimonios de algunos de ellos. Nadie ha nacido lder. La mayora de nosotros tiene el potencial para serlo, pero nicamente unos pocos pagan el precio de vivir bajo cuestionamientos internos tales como lo estar haciendo bien?, Estoy comprometiendo mi salud!. Lo que tienen en comn es el esfuerzo y lo que han sufrido o padecido hasta conseguir lo que se propusieron. La sociedad necesita lderes buenos, que puedan soportar la adversidad y resolver los problemas actuales, y en el futuro lderes que se atrevan a retar el estado de las cosas y se atrevan a levantarse como columnas de la verdad, basndose en principios ticos, que enumerare a continuacin: CUALIDADES PARA EL LIDERAZGO: 1. Presin.- Existe una diferencia entre estar bajo presin y experimentar estrs, aunque en varios aspectos son similares. (Es la enfermedad de moda, Estar estresado) el estrs lo origina una sobrecarga; es como estar atrapado, sentirse empujado hacia un rincn. Es como cuando no podemos ver el final del tnel y tampoco podemos retroceder. Existen dos tipos de lderes el proactivo, y el lder reactivo, el lder proactivo mira hacia delante para darse cuenta quin viene y pone la presin en s mismo y en otros para lograr sus objetivos para 543
prevenir el desastre. El lder reactivo, reacciona al desastre, despus de que ha ocurrido, causndose presin o hasta estrs. Principio: ERES DE BAJA CALIDAD SI NO PUEDES SOPORTAR LA PRESIN DE LA ADVERSIDAD. Los lderes preactivos dejan una huella para que otros la sigan. Son guiados por una visin de lo que necesita hacerse, para ellos lograr un objetivo, es ms importante que el costo o la presin que acarrear llevarlo a cabo, manejarn los problemas que otros temen o evitan enfrentar. Algunos de sus amigos se reirn de ellos y lderes miran hacia el futuro y lo ven. Ven las cosas como deben ser, pueden ser, y se esfuerzan para hacerlas realidad. Se atreven a hacer lo que otros no haran. Corrern mientras otros desertan, caminarn mientras otros temen, ellos viven bajo presin constante por eleccin. Podrn desacelerar, reorganizar establecer objetivos ms bajos, pero ellos quieren ser exitosos, disfrutan el diario vivir bajo presin. 2. Entender a la gente.- Si no entendemos a los dems tendremos conflictos, cada uno de nosotros tiene cuatro necesidades bsicas. 1.- Ser amados y apreciados 2.- Experimentar un sentido de realizacin de valor hacia s mismo 3.- Tener un sentido de pertenencia. 4.- Sentirse seguro financieramente. Siempre que tengamos que tratar con gente, debemos tener en cuenta estas necesidades, sin importar la situacin. La buena administracin consiste en motivar a la gente para servir a otros Es casi imposible motivar a nuestro personal, si no conocemos ni entendemos sus necesidades personales, necesitamos conocer sus fortalezas y debilidades y valorarlas adecuadamente, un buen equipo est conformado por una variedad de personas con una variedad de dones, Principio: SABIDURA, cuando entendemos por qu las personas hacen lo que hacen, y por qu hacen y por qu son lo que son, sabremos guiarlos y podremos dar una respuesta adecuada. Generalmente las personas quieren ser amables y buenas, pero las situaciones y las presiones de la vida las empujan ms all de sus esperanzas y sueos. Muchas veces se sienten mal despus de haber reaccionado. Esto nos da la oportunidad para darles una voz de aliento y sabidura, el mejor momento para edificar a una persona es cuando se sienten mal. Normalmente no nos escucharan cuando estn bien 3. Desarrollar personas.-. Principio: EL PATRN OBTENDR MEJOR TRABAJO DE UN APRENDIZ SIN PREPARACIN DE QUE UN REBELDE CON HABILIDAD. Desarrollar significa aumentar, acrecentar, perfeccionar, volver gradualmente ms grande mejor. Se puede aplicar a cualquier ser cosa por ejemplo, la gente, las actitudes o productos teniendo en cuenta que la vida es un proceso, 544
t5odos estamos involucrados en desarrollarnos fsica, mental y espiritualmente, no nacemos desarrollados, pero todos nacemos con el potencial para desarrollarnos, entonces, por qu preferimos contratar personas inexpertas sobre personas calificadas inconformes? Ser porque las personas inconformes calificadas creen que lo saben todo, y difcilmente se adaptarn a una organizacin. Sus habilidades pueden ser buenas pero tienen una actitud prepotente sobre s mismos sobre sus habilidades, se convertirn en un problema. Esto nos dice, que la voluntad de una persona, es ms valiosa que sus habilidades. Existen dos ambientes que influyen en el resultado de nuestra vida: 1.- El ambiente en el cual nacemos y somos educados. Este no es nuestra decisin, las manos que nos alimentan, la disposicin cmo nos tratan y las cosas que nos ensean, tendrn mucho que ver con el resultado de nuestra vida, porque somos como la materia prima que puede ser moldeada en casi cualquier forma. 2.- El ambiente que elegimos nosotros mismos para vivir. Es an ms importante porque nos hacemos responsables de nuestras propias decisiones, entonces si nuestro primer ambiente fue bueno, continuar ayudndonos en nuestro desarrollo, pero si fue negativo, distorsionado nos cre dependencia tenemos la oportunidad de aceptarlo crear uno nuevo, es como nacer de nuevo, el nuevo ambiente nos dar nuevos paradigmas y la oportunidad de desarrollar nuestro potencial. Debemos recordar tres cosas mientras crecemos y nos desarrollamos: A) vivir con una visin de acuerdo a lo que nos gustara convertirnos. B) Examinar el pasado para mirar si necesitamos un cambio de paradigmas para alcanzar nuestra visin. C) Estudiar los valores de la vida para determinar cules crearn el ambiente adecuado para conseguir nuestros objetivos. Nunca debemos considerarnos demasiado viejos para repasar estas cosas, sin embargo, mientras ms tiempo convivamos con un paradigma, es ms difcil romperlo, entonces, debemos aceptar que si queremos desarrollar nuestro potencial, debemos guiarlos hacia los valores apropiados, como padres, debemos tomar la responsabilidad de preparar a nuestros hijos para el futuro, como jefes debemos desarrollar a la gente para que se ajuste a nuestras organizaciones con su futuro en mente. El resultado final de la influencia y desarrollo de la gente, es la creacin de una cultura dentro del ambiente en el cual vivimos. 4. Escuchar.- Principio: UN HOMBRE SABIO ESCUCHAR E INCREMENTAR EL APRENDIZAJE. Escuchar significa hacer un esfuerzo de or o prestar atencin a lo que otro dice, atender o tomar consejos, si somos sabios seremos buenos escuchadores,
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porque sabemos que se volvern ms sabios al escuchar, un buen oyente tendr estas cuatro caractersticas: 1.- Son escuchadores y conversadores disciplinados 2.- Son buscadores de la verdad, desean saber lo que es correcto, y no quien est en lo correcto. 3.- Son pensadores, buscan el tiempo para estar solos y reflexionar sobre lo que tienen en su interior, sin radio, tv, distracciones interrupciones. 4.- Estn llenos de cuestionamientos, no quieren ser malentendidos malentender. Escuchar no es suficiente, debemos or, escuchar no es or hasta que entendemos tratando de trasmitirnos, la tv solo comunica en parte, porque nicamente funciona en un solo sentido. Los telfonos son un mejor sistema de comunicacin pues al or, respondemos, las mquinas fax, por otro lado son perfectas en cuanto a la fidelidad del mensaje, la mquina receptora recibe exactamente lo que le trasmite la mquina que enva el mensaje. Pero los seres humanos no somos como las mquinas de fax, medimos y juzgamos las palabras de los otros a travs de nuestras percepciones y emociones (nuestro estado de nimo= omos las palabras, luego formamos nuestras propias percepciones basados en lo que pensamos que hemos escuchado, y lo interpretamos con nuestros sentimientos de experiencias pasadas, todo lo que omos se procesa a travs de nuestras heridas y decepciones, y nosotros juzgamos de acuerdo a esto. 5. Inspiracin.- El miedo es un motivador, Si controlamos a las personas nicamente por el miedo, somos lderes pobres. Ser un buen lder es entender las reglas a las que se teme, para establecer una familia, negocio una sociedad duradera y exitosa, debemos disear un sistema que nos proporcione a cada uno: Sueos personales, oportunidades y esperanza. Si no tenemos sueos ni vemos oportunidades, perdemos la esperanza, y cuando perdemos la esperanza, nos llenamos de rabia y nos sentimos vacos, lo cual puede tornarse en desnimo y en algunos casos puede llevar hasta el suicidio. Mientras haya esperanza, todo es posible, y la mayora de nosotros seguir adelante. La esperanza viene de ver posibilidades y las posibilidades vienen de mentes activas y creativas. Principio: LA ESPERANZA TARDA TRAE PESADUMBRE; PERO CUANDO POR SE CUMPLEN LOS SUEOS, HAY VIDA Y GOZO. Motivar significa estimular la mente y el espritu de una persona. A esto es lo que llamamos motivar liderando las mentes de hombres y mujeres. Esto se hace presentndole los sueos y las posibilidades que los inspirar, para llevar a cabo su futuro. Se motivarn desde adentro en lugar de ser controlados por leyes externas. Son guiados, no manejados. Esto se convierte en su propsito motivo (razn) de vivir. Si damos a la gente un sueo como incentivo, dentro del marco de nuestros objetivos personales y ambiciones, ambos se beneficiarn. Nuestro 546
intento por inspirar a otros tendr que ser motivado por una situacin de Gana/Gana; de otro modo, se considerara injusta y se volvera contra nosotros como un boomerang. 6. Conflicto.- Mientras ms nos enfrentamos a conflictos nos volvemos mejores personas, porque a travs de ellos, descubriremos nuestras debilidades y fortalezas, nos mantienen humildes y agradecidos por lo que tenemos, mejora nuestro carcter y hemos aprendido una leccin. Principio: SIGUE ADELANTE CON LOS PREPARATIVOS PARA EL CONFLICTO; PERO LA VICTORIA PROCEDE DE DIOS. No es malo tener conflictos. De hecho, no podemos crecer progresar sin ellos, pues la mayora de las nuevas ideas son inicialmente rechazadas y entran en conflicto con nuestros viejos hbitos, cambiar no es siempre fcil. Algunos de nosotros nunca lo haremos. Es por eso que debemos dar un tiempo de maduracin a las ideas el conflicto se convertir en una guerra y nos separar de personas socios importantes. Conflictos son batallas que peleamos en nuestra mente; guerras son combates en nuestras propias fuerzas. Est bien prepararnos para el conflicto la guerra, pues sin preparacin no venceremos. Una vez un padre llev a su hijo a una pelea de boxeo. El hijo not que uno de los boxeadores se arrodill a rezar en un rincn. El hijo le pregunt a su padre: Eso le ayudar? nicamente si est preparado para pelear. Le respondi el padre. Es as como debemos creer que la victoria viene de Dios, pero debemos prepararnos como si no fuera a venir. 7. Confrontacin.- Cuando somos confrontados por alguien, nuestra tendencia natural es ponernos a la defensiva ser argumentadores, esto es porque queremos estar siempre en lo correcto, estar equivocado es considerado humillante y hiere nuestro orgullo. Principio: LA RESPUESTA SUAVE APARTA EL ENOJO, PERO LAS PALABRAS ASPERAS PROVOCAN DISPUTA. No podemos tener buena comunicacin sin buenas relaciones. Las buenas relaciones nos dan el derecho de comunicar nuestra opinin sin conflictos. La comunicacin pobre destruye las relaciones, gasta mucho tiempo y energa y nos obstaculiza para la resolucin de los problemas. Si podemos ganar una discusin, pero perder la batalla el argumento que tratbamos de defender, y posiblemente perder tambin un amigo, en el proceso. Cuando tenemos desacuerdos; los cuales todos tenemos, no solo es importante el reconciliarse con el enemigo pronto, sino igualmente controlar y manejar nuestro tono de voz. una respuesta suave desarma la ira. Cuando nuestra respuesta es suave y amable, nuestros oponentes nos respetarn y considerarn nuestro punto de vista. Esto nos da la oportunidad de continuar la discusin. Es increble qu tan poderosas son las palabras en manos de aquellos que saben cmo usarlas. Las palabras Lo siento son poderosas, pero cuando vienen de una lengua suave y sensitiva, desarman. Una respuesta s-u-a-v-e y l-e-n-t-a, es ms poderosa que tanques y pistolas. 547
8. Crtica.- Si aprovechas la crtica constructiva alcanzars un puesto entre los hombres famosos. Hay tres cosas que son extremadamente duras: El acero, el diamante y conocerse a s mismo. Principio: SI APROVECHAS LA CRITICA CONSTRUCTIVA ALCANZARAS UN PUESTO ENTRE LOS HOMBRES FAMOSOS. La raz de la palabra crtica es critico. A nadie le gusta que lo critiquen, pero Salomn, nos llama a que saquemos provecho de ella. Un crtico es una persona que critica y hace acusaciones. Lo que l dice puede ser verdad, luego debemos estar siempre abiertos para recibir lo que dice, puede ser justamente lo que necesitamos. Un crtico es usualmente etiquetado como un halla faltas, con una actitud desagradable. En la mayora de los casos no oiremos lo que dice. Algunos sienten la crtica, como una patada de mula; pero usted tiene que considerar la causa. De cualquier manera, debemos estar agradecidos con ello, por lo menos tuvieron el coraje de decirnos lo que piensa. Otros se podran sentir de la misma manera hacia nosotros, pero nunca tendran el valor de confrontarnos, negndonos el privilegio de crecer. Use el contenido de la crtica para su crecimiento personal. Alguien dijo: Si quiere saber cmo vivir la buena vida, pregntele a un crtico: puede que l tenga buenas instrucciones. 9. Sancin.- Principio: EL CASTIGO QUE DUELE ECHA EL MAL DEL CORAZN. Todos nos sentimos responsables de las cosas y nos esforzamos por hacerlas, Tememos las consecuencias de no hacer las cosas, Deseamos y disfrutamos el sentimiento del xito, tenemos un sueo que queremos realizar. Si quiere bailar, no puede estar preocupado de mantenerse en pie. SancionarEl diccionario dice que es el castigo la disciplina ejecutada para traer correccin a lo que est mal es malo. Tambin podramos decir que sancionar es el arte de eliminar lo malo para preservar lo bueno. Motivadores principales para hacer lo que hacemos: Todos tenemos cuatro motivaciones bsicas: 1.- Nos sentimos responsables de las cosas y nos esforzamos por hacerlas. 2.- Tememos las consecuencias de no hacer las cosas. 3.- Deseamos y disfrutamos el sentimiento del xito. 4.- Tenemos un sueo que queremos realizar. La motivacin ms comn es la segunda, por temor a la sancin no es la mejor, pero es la ms comn, El promedio de los empleados trabaja por el miedo a perder su trabajo. Algunos odian su trabajo, pero trabajan en l por aos. Muchas personas de negocios, estn en cierta medida motivadas por el miedo de perder su negocio. Hasta los matrimonios permanecen juntos por el miedo a la reputacin a la obligacin financiera. No es malo tener cierta 548
medida de temor. De hecho, ningn negocio, familia sociedad puede sobrevivir sin l. Algunos de estos miedos nos hacen fieles y responsables. Este miedo al castigo no es la mejor la ms importante motivacin, pero es un hecho duro e inalterable de la vida. Mientras ms pronto implantemos estas disciplinas, mejores personas seremos. El miedo al castigo que duele (no solo por pagar una falta) debe estar arraigado en nuestras mentes. Las reglas deben ser razonables y justas, pero cuando se incumplen debe existir un impacto mental, fsico y financiero. Hay un salario y un precio que se paga con la trasgresin. 10. Juicios.- Principio: TODA VERSIN PARECE VERDADERA HASTA QUE APARECE QUIEN PRESENTA EL OTRO PUNTO DE VISTA Y PONE LAS COSAS EN CLARO. El buen juicio viene de personas que: Son honestas con ellas mismas y no tienen agendas escondidas. Estn ms preocupadas de lo que est bien que da quin est bien. No son tan orgullosos para pedir la opinin de otros. Un buen juicio es tal vez el talento ms equitativamente dividido, pero es ciertamente el talento ms subempleado en el mundo. Para hacer buenos juicios, primero debemos juzgarnos a nosotros mismos, porque tendemos a juzgar a otros de acuerdo a nuestras propias percepciones. Vemos en otros lo que vemos en nosotros, y si somos avaros, tenemos odio conflictos dentro de nosotros; juzgaremos a los otros de acuerdo a eso, pues de la abundancia del corazn habla la boca. Los juicios virtuosos pueden ser hechos cuando podemos ver el corazn del problema la persona sin involucrar nuestros intereses y sentimientos personales. Esto no es siempre es fcil porque dentro de cada situacin hay personalidades involucradas. La mayora de los problemas son problemas de personas involucrando emociones, temperamentos acalorados y algunas suaves contestaciones. Todos estn tratando de vender su versin de la historia. Y por supuesto, nadie quiere ser culpado. Luego, el buen juicio viene de filtrar toda la basura al escuchar los lados del problema hasta que sintamos la verdad en la situacin. Cualquier historia se oye bien hasta que oigamos la otra parte. Una vez sintamos que entendemos la situacin, debemos juzgar qu hacer. En la mayora de los casos, es sabio no culpar solo a una persona, sino al equipo; porque es necesario un equipo para ganar. Cuando colocamos toda la culpa sobre una persona, esto divide el equipo. Una buena frase para usar es: Yo s que Jos, fue sobre todo el culpable, pero hubiramos sido ms cuidadosos. Luego perdone y establezca las reglas para el futuro. Quedarnos en el error y culpar a la gente por errores del pasado impide nuestro crecimiento en el presente, porque estamos siendo retenidos en el pasado quitndonos nuestro futuro. El buen juicio se aprende de los errores que establecen el paso hacia el futuro los problemas estn usualmente cubiertos por una pantalla de humo, y si no escuchamos atentamente, haremos malos juicios y culparemos a las personas inocentes. 549
Tambin debemos ser capaces de hacer buenos juicios cuando compramos, debido a la alta presin en metas que algunas compaas colocan sobre sus vendedores. Controlar los pensamientos de una persona para que vea solamente una versin de la historia hasta que firme el contrato es considerado como el arte de vender por estndares mundiales. Pero esto es manipulacin. Podemos ser traicionados a menos que tengamos cierto discernimiento y buen juicio hacia las personas, especialmente hacia los vendedores. El buen juicio es un valor que necesitamos a todas horas, todos los das. Por lo tanto, busque en su interior al mirar, y pinselo de nuevo, luego juzgue desde un corazn puro. Si no compramos, vendemos o tomamos alguna decisin cuando estamos bajo presin, se nos conocer como lideres sabios. Las tres tentaciones del liderazgo 1.- Se sentir tentado a hacer mal uso de su posicin De repente alguien que conoce una persona, recibe un ascenso, se convierte en un pequeo dictador. El poder lo transforma, comienza a tratar con menosprecio a los dems comienza a hacer unas exigencias excesivas que desmoralizan a la gente. El poder adquirido repentinamente puede hacer que esto pase. Hay muchas razones ticas por las que debemos entender y respetar a las personas. 1. Nos evitar muchos conflictos. 2. Podremos liderar y motivar a los dems. 3. Nos dar un corazn perdonador. El sabio Salomn hablo mucho sobre ciertos tipos de personas: Habl de los necios, los burlones, los rebeldes, los perezosos y otros. l era sabio porqu los entenda y saba cmo tratarlos. Gozo de gran fama y xito por entenderlos. Los dems lo llamaban sabio. Si no entendemos a los dems tendremos muchos conflictos innecesarios y en consecuencia se desarrolla una mal actitud hacia los dems, la cual en retorno perjudicara ms que a ellos, como personas de negocios se necesita entender a sus empleados, para as motivarlos, de otra forma se tendr poca produccin, y la empresa puede ir a la quiebra, se necesita tambin entender a los clientes, que es lo que necesitan y satisfacer sus necesidades, oportunamente y a buen precio, muchas veces no necesitan productos sino aprecio y atencin, el lder tico debe reconocer las necesidades bsicas del ser humano que son: Ser amados y apreciados. Experimentar un sentido de realizacin de valor hacia s mismo. 550
Tener un sentido de pertenencia. Sentirse seguro financieramente.
Siempre que se tenga que tratar con gente, se debe tener en cuenta estas necesidades, sin importar la situacin. La buena administracin consiste en motivar a la gente para servir a otros. Es casi imposible motivar a nuestro personal, si no se conoce ni se entiende sus necesidades personales, se requiere conocer sus fortalezas y debilidades, valorarlas adecuadamente. Tambin se puede perdonar fcilmente si nos entendemos a nosotros mismos, los dems y las diferentes situaciones. Generalmente las personas quieren ser amables y buenas, pero las situaciones y las presiones de la vida las empujan ms all de sus esperanzas y sueos. 2.- Se sentir tentado a abusar de su poder Hay una diferencia entre ser jefe y ser lder. Hgalo porque yo le digo que lo haga! los tiranos exigen sin nunca explicar. El liderazgo no es seoro. Se comenta que una persona con moralidad, nunca va a actuar mal, y es de buena influencia de sus subordinados, y hace prosperar cualquier entidad, pero la decadencia moral de los malvados la lleva cuesta abajo. Moralidad: qu es?, el diccionario la define como los principios, los estndares, hbitos respecto a la conducta correcta incorrecta. Tambin se refiere a la devocin, lo que significa los estndares que se han diseado, debe ser entendido que el hombre es un ser nico y digno de respeto que tienen el don del razonamiento, y una dosis de autoestima que puede vivir bajo dos cdigos: 1. La conciencia (un sentimiento de lo bueno y lo malo para su especie). 2. Las leyes naturales. Sabemos por naturaleza que es malo matar, robar destruir lo que pertenece a otros esto es conciencia. Es por eso que las personas hacen cosas malas en la oscuridad cuando nadie est observando. Como al hombre se le dio el don de la razn, necesita cdigos para el funcionamiento apropiado (cdigos morales). Son necesarios pues con nuestro don de razonamiento podemos razonar, alejndonos de nuestra conciencia creada. Muchas cosas malas y buenas deben ser enseadas: Estos son los cdigos pero algunas de esas cosas buenas y malas hacen parte de nuestra naturaleza humana: nuestra conciencia, cuando se endurecen nuestros corazones y quemamos la conciencia se vuelve egosmo, avaricia, y se convierte en egocentrismo. Esto nos aleja de nuestra moral natural, la conciencia no es una gua verdadera a menos que est gobernada por los cdigos morales.
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Un trato de negocios puede ser legal, pero an violar los principios morales. La moralidad tiene que ver con la justica para ambas partes y es bajo un cdigo del bien y del mal, dado por el cdigo moral. Haz a otros lo que te gustara que te hicieran. Existen tres maneras de revisar su conciencia: 1. Se tiene algn problema al mirar la ciertas personas a los ojos y ser transparente? 2. Teme usted discutir abiertamente ciertos temas? 3. Se siente incomodo al hablar de Dios? que otros lo hagan delante suyo? Somos responsables ante Dios y la humanidad de seguir un cdigo moral de tica, basado en la verdad de Dios y la creacin: los mandamientos fueron dados como unas lneas guas para el comportamiento humano. Nos ensean respeto hacia Dios y hacia nuestro prjimo. Si amamos a Dios y a nuestro vecino como a nosotros mismos, actuaremos moralmente en forma correcta. Estas leyes y principios no nos fueron concedidos nicamente para complacer a Dios, sino que fueron diseadas y dadas en nuestra mente. Somos los beneficiarios. Nos haremos un favor a nosotros mismos al vivir y estructurar nuestras vidas y nuestras sociedades a la luz de ellas. Algunos antepasados entendieron esto. Por esto algunas constituciones y sistemas de leyes estn estructurados alrededor de los mandamientos de Dios, con el objetivo de crear una sociedad moral. La mayora de los valores morales son puro sentido comn, slo porque se nos ha dado la habilidad de razonar y elegir, no tenemos derecho de romper los estndares morales por los cuales hemos sido creados. La moralidad es simplemente una regla de conducta correcta; correcta para todos los hombres. Desde el pensamiento se fraguan las acciones, sea para bien o para mal. Porque cual es su pensamiento en su corazn, tal es l. Significa porque cual sea el procesamiento de pensamientos, la mente es un sorprendente mecanismo y nadie entiende completamente. Pero sabemos dos cosas que puede hacer. Ella razona e imagina. Razonar es como calcular, lo que nos lleva a los conceptos, opiniones consideraciones, mientras que la imaginacin nos lleva a ideas posibilidades. Aunque ambas trabajan dentro de la mente (procesador), la mayora de las personas opera ms predominantemente en uno de los dos. Mientras se sea buenos razonadores llenos de lgica y sentido comn se podr al mismo tiempo ser dbiles en creatividad en ver posibilidades. Esto puede deberse a una mala experiencia a un fracaso.
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Otros son ms soadores, nunca satisfechos como son las cosas, Esto es bueno si son parte de un equipo, pero puede ser peligroso si funcionan como un individuo. Como estn concentrados en lo que puede ser, se olvidan de practicar el sentido comn y el razonamiento sensato en el presente. Entonces, parafraseando el dicho que dice un hombre es cmo piensa, lo que significa que nuestro futuro puede estar determinado dependiendo de nuestro pensamiento. Lo que pensamos hoy, es en lo que nos convertiremos maana. Los pensamientos siempre preceden a las acciones. Una persona es realmente lo que piensa, no siempre lo que hace. Los jueces no juzgan por lo que hacemos hemos hecho. Lo importante es que, se debe estar atento a los pensamientos, pues crecern y se convertirn en acciones. Sabiendo esto, se debe sorprender de la violencia de nuestros nios de la corrupcin en nuestro pas? No hay que adivinarlo. Lo hemos creado a travs de los medios de comunicacin. El resultado de un nio de una sociedad, es el producto de un ambiente que se ha creado en nuestra filosofa. Recordar esta frase: Conocimientos crean pensamientos. Pensamientos producen acciones. Acciones repetidas se convierten en hbitos. Hbitos constituyen el carcter. Carcter es destino. Si se quiere un buen futuro, se debe controlar el patrn de pensamientos. Y ahora la pregunta es: Cmo se puede controlar el pensamiento?, Primero, querer hacerlo, y si as es, se puede renovar la mente controlando la entrada. Se debe seleccionar buenas lecturas, mirar buenos programas de televisin y Segundo escoger cuidadosamente a nuestros amigos y socios, se debe considerar el resultado de todo lo que se ponga en la mente es la siembra de lo que se cosechara, la mente es como una computadora que puede ser programada a eleccin y dar fruto segn esto. Los pensamientos se conformarn de los principios y valores que se elijan seguir, es cuestin de elegir, si se quiere abusar del poder, aunque sea con el pensamiento se tendrn nefastas consecuencias. 3.- Se sentir tentado a sacar ganancia de sus privilegios Por lo general, a los lderes se les paga ms, reciben ms beneficios adicionales y se les concede ms libertad en su calendario de trabajo y su cuenta de gastos. El liderazgo tiene sus privilegios, pero hay muchas personas que no saben cmo manejar todo esto, porque ms quieren y cada vez se hace ms y ms.
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Uno de los primeros signos de las personas exitosas es la ambicin. Son usualmente conocidos como fuertes trabajadores siempre pendientes de hacer las cosas por su ambicin ven muchas oportunidades y siempre estn tratando de ser productivos mientras brilla el sol, se convierten en trabajlicos, saben que deben aprovechar la oportunidad que no siempre brilla el sol. Las personas ambiciosas no se dormirn en la mejor poca. Se levantarn en la maana para iniciar su da, con una actitud optimista y pensando que es un da productivo, pero solo buscando lo suyo. Algunos dirn que tuvieron suerte, pero otros se justificarn a s mismos mientras ms duro trabajo tengo ms suerte. Entonces, la oportunidad sigue a las personas trabajadoras, ambiciosas, responsables? Que tienen una actitud positiva, ellos saben que las cosas no ocurren por s mismas porque ellos hacen que pasen. Tambin conocen el valor de planear y trabajar de acuerdo al plan. Son sabios y saben que el tiempo es limitado y debe ser manejado sabiamente. Un viejo proverbio dice si quieres que las cosas se hagan, pdele el favor a la persona ocupada y no a la desocupada. Las personas ambiciosas tienen un patrn de pensamiento productivo y ven las oportunidades. Ellas las descubren. Su actitud productiva de trabajo duro crea una necesidad dentro de ellos de planear y organizar para hacer las cosas. Para capturar el momento de la oportunidad hacen lo siguiente: 1. Planean su trabajo. 2. Limitan miden su tiempo. 3. Constantemente se evalan a ellos mismos. Al hacer lo anterior, encuentran mejores caminos, mejores posibilidades y oportunidades ms grandes. Y no se dormirn en el momento de la oportunidad. El trabajo para ellos es considerado una oportunidad y siempre estn disponibles; siempre existen cosas por hacer para aquellos que quieren estar ocupados y esto se deletrea oportunidad para los ambiciosos. Los das productivos nos hacen sentir bien pero cuando desperdiciamos (dormimos) nuestro tiempo, nos sentimos intiles. Entonces, planeamos trabajar duro y hacer las cosas. Nos dar grandes dividendos que sern oportunidades ms grandes dividendos, que sern oportunidades ms grandes.
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Cualidades que contrarrestan estas tentaciones Honestidad El diccionario define la honestidad como justo, verdadero, y como estar libre de engaos. Bsicamente esto describe a una persona que no miente, no hace trampa roba. Esto incluye manipulacin malas interpretaciones con el intento de engaar, y otro proverbio dice: Las mentiras metern en dificultades a cualquier hombre la honestidad no es solamente verdad, sino veracidad, lo que incluye la intencin de la verdad. Es por eso que el diccionario Webster dice que la honestidad es genuina, franca y abierta, lo que significa transparencia. La honestidad es el valor esencial del carcter. Es el estabilizador el gobernador del alma es nuestra propia defensa. No podemos separar la verdad y la honestidad, la honestidad es ms que verdad; tiene que ver con razones e intenciones. Es una voz dentro de nosotros que nos sugiere la verdad antes que la mentira. Nuestros fundadores entendieron esto cuando escribieron nuestra Constitucin. El estar bajo juramento significa decir la verdad, nada ms que la verdad y solamente la verdad. Saban que la honestidad era ms que la verdad; significaba toda la verdad sobre el suceso. La honestidad es probablemente el ms grande de todos los valores humanos, la honestidad nos da grandes beneficios personales y an recompensas ms grandes en la comunidad y en nuestra nacin. Imaginen cmo sera una sociedad, si toda la gente fuera honesta. 1. No se necesitara asegurar las puertas, ni levantar muros cercas, ni rejas alrededor de las propiedades negocios. 2. La fuerza de polica disminuira, pues la mayora de los crmenes vienen de mentir, robar hacer trampa. 3. La tasa de divorcios disminuira porque no habra engao entre las parejas. 4. Las drogas ilegales se aboliran y casi no se escuchara de crmenes. 5. Los guardias de seguridad podran eliminarse, se practicara el principio de Haz a los dems lo que quieres que te hagan a ti. 6. Muchos abogados deberan encontrar otro trabajo, pues la palabra tendra valor y sera el lazo para muchas transacciones. 7. Los impuestos bajaran, ya que todos contribuiran al gasto pblico. 8. Los negocios podran ser menos vigilados porque los empleados seran honestos con su trabajo. Existen muchos otros beneficios que podra producir una sociedad abierta, que es de lo que se trata la libertad. Sera vida en el presente. Si habra espacio para diferentes opiniones y argumentaciones, y las leyes tendran que estar all, tanto para el ignorante como para el arrogante. Habra violaciones a la ley, pero no 555
provendran de intenciones malvadas del engao. An, tendramos malos entendidos y se cometeran errores, pero no intencionalmente. Se hara nuestro mejor esfuerzo y tomaramos la responsabilidad por el resto. Una de las razones por las cuales al gobierno le es indiferente la maldad y corrupcin es porque econmicamente justifica los impuestos. Para ellos el crimen crea trabajo para los abogados, las cortes, los cerrajeros, los sistemas de vigilancia, los guardias de seguridad y un sinfn de cosas ms. Siempre habr corrupcin pero si se presenta en exceso eventualmente reducir la economa. Para crear una sociedad honesta se debe iniciar por casa, ensear a los hijos con el ejemplo y a respetar la autoridad y la ley. Ver y experimentar el valor de la honestidad por ellos mismos, La honestidad es el camino correcto para construir una sociedad correcta y justa, La corrupcin es una enfermedad fatal que puede ser curada con honestidad. Un lder tico sabe escuchar Un hombre sabio escuchar e incrementar el aprendizaje. Escuchar... la palabra escuchar significa hacer un esfuerzo de or prestar atencin a lo que otro dice; atender tomar consejos. El Proverbio dice: "Un hombre sabio oir," lo que significa que si somos sabios, seremos buenos escuchadores. La razn por la cual los hombres sabios escuchan, es porque ellos, saben que se volvern ms sabios al escuchar. Los buenos oyentes estn buscando aprender ms. La sabidura no es un don heredado, pero s, se gana escuchando, aprendiendo, observando y entendiendo lo que escuchamos y vemos. Un buen oyente comnmente tendr estas cuatro caractersticas: 1. Son escuchadores y conversadores disciplinados. 2. Son buscadores de la verdad. Desean saber lo que es correcto, y no quin est en lo correcto. 3. Son pensadores. Buscan el tiempo para estar solos y reflexionar sobre lo que tienen en su interior; sin radio, TV, distracciones interrupciones. 4. estn llenos de cuestionamientos. No quieren ser malentendidos malentender. Los buenos profesores tratan de comunicar ciertos conceptos, pero no siempre usan las palabras adecuadas. Nosotros, omos las palabras pero no siempre llegamos al punto crucial. Es por eso que los buenos oyentes preguntan. Si no somos oyentes disciplinados no llegaremos a la idea central. Algunas veces 556
pensamos que las personas a quienes nos dirigimos oyen y entienden (escuchan) lo que decimos, pero luego encontramos que ellos pensaban que queramos decir otra cosa. Escuchar no es suficiente, debemos or. Escuchar no es or hasta que entendamos completamente lo que la otra parte est tratando de transmitirnos. La televisin slo comunica en parte, porque nicamente funciona en un solo sentido. Los telfonos son un mejor sistema de comunicacin, pues al or, respondemos. Las mquinas Fax, por otro lado, son perfectas en cuanto a la fidelidad del mensaje; la mquina receptora recibe exactamente lo que le transmite la mquina que enva el mensaje. Pero los seres humanos no somos como las mquinas de Fax. Medimos y juzgamos las palabras de los otros a travs de nuestras percepciones y emociones (nuestro estado de nimo). Omos las palabras, luego formamos nuestras propias percepciones basados en lo que pensamos que hemos escuchado, y lo interpretamos con nuestros sentimientos de experiencias pasadas. Todo lo que omos se procesa a travs de nuestras heridas y decepciones, y nosotros juzgamos de acuerdo a esto. Es lo que llamamos "ver ms de los que realmente hay." Puede ocurrir que alguien despus de ornos, interprete que estbamos hablando de l ella, cuando en realidad ni siquiera eso pas por nuestra mente. Si vamos a ser exitosos en construir negocios y en relacionarnos con los dems, necesitaremos tomar la iniciativa de escuchar, hasta que descubramos en qu estado se encuentran las personas y cul es su necesidad. Ese es el primer paso para ayudar a los dems. Sabremos sus necesidades si podemos escuchar. Los hombres sabios se volvieron sabios, escuchando y se mantendrn escuchando porque conocen el valor que eso tiene. Buena manera de asegurarse que estamos entendiendo a una persona cuando nos habla, es preguntarle: "Es esto... lo que usted est tratando de decirme?" "Es esto lo que quiere decir?" No trate de evitar el preguntar pedir aclaracin de lo que est escuchando. Ser tiempo bien empleado y evitar confusiones y malos entendidos. Conclusiones Un lder integro no debe buscar el xito personal, sino ser fiel con sus seguidores de buena voluntad con los que posee, para estar apto de cada vez mayores responsabilidades, debe ser y vivir con transparencia, con honestidad y contar con dominio propio para no dejarse llevar por circunstancias que se le presentaran como tentaciones. Existen lderes que se han hecho a lo largo de su camino, pero sin principios o tica para ejercitar este liderazgo, se convierten en lderes peligrosos, ya que sus
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capacidades pueden ser positivas o negativas, menoscabando a otras personas, No se conforme con un liderazgo convencional, mediocre o del promedio, Usted puede ser un lder cabal e integro disponindome a aplicar y practicar estos principios. Sea una persona que crece da con da y su madurez contagia a las personas que le rodean, el liderazgo es necesario para nuestros das, SEA USTED UNA DE ELLAS! Referencias Bibliogrficas Boyett J. y Boyett J. (2005) Hablan los Gurs. Grupo editorial Norma. Mc Dowell J. (2004) Business Review. Edit Mundo Hispano. Gabriel C. (2005) Liderazgo peligroso, Edit. Mundo Hispano. Rooke D. y Torbe W. 7 Transformaciones del lderazgo, Harvard Schrock J. (1996) Fundamentos para el logro. Edit. Caribe. Torres Z. Fundamentos de Administracin. Esca ediciones. Warren R. (2005) Liderazgo con propsito. edit. Vida.
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El Clima Laboral como Fuente de Ventaja Competitiva

Marco Alberto Valenzo Jimnez112 Jaime Apolinar Martnez Arroyo,113 Oscar Hugo Pedraza Rendn,114
Resumen El presente estudio es una investigacin de campo llevada a cabo por el departamento de investigacin del rea Econmico-Administrativo del Instituto Tecnolgico de Morelia (ITM) y el Instituto de Investigaciones Econmicas y Empresariales (ININNE), perteneciente a la Universidad Michoacana de San Nicols de Hidalgo, encaminadas a determinar de qu manera el clima laboral es fuente de ventaja competitiva el cual fue realizado de manera especfica en el Organismo Publico descentralizado encargado de la generacin, transmisin, distribucin y comercializacin de la energa elctrica en Mxico, denominada Comisin Federal de Electricidad (CFE), delimitando el estudio en la Divisin Centro Occidente de Mxico (Michoacn, Colima y algunas porciones colindantes de Guanajuato, Jalisco y Guerrero), con el firme propsito de que la CFE mejore su clima laboral, ya que un clima adecuado y amable va a traducirse en un mejor desempeo, coordinacin y eficiencia en el trabajo y por ende traera la obtencin de ventaja competitiva. El objeto de esta investigacin es determinar en qu medida las variables independientes salario (compensaciones), promocin del personal, trabajo en equipo, equidad de gnero, motivacin y liderazgo determinan el clima laboral, y a su vez est, cmo impacta en las ventajas competitivas de la empresa denominada Comisin Federal de Electricidad (CFE), en la Divisin Centro Occidente de Mxico
112 Profesor del Instituto Tecnolgico de Morelia y Profesor del Posgrado en la Universidad La Salle Morelia. Estudiante del Doctorado en Ciencias en Negocios Internacionales del Instituto de Investigaciones Econmicas y Empresariales de la Universidad Michoacana de San Nicols De Hidalgo. Becario CONACYT. 113 Profesor del Instituto Tecnolgico de Morelia. Estudiante del Doctorado en Ciencias en Negocios Internacionales del Instituto de Investigaciones Econmicas y Empresariales de la Universidad Michoacana de San Nicols De Hidalgo. Becario CONACYT. 114 Profesor- Investigador en el Instituto de Investigaciones Econmicas y Empresariales de la Universidad Michoacana de San Nicols De Hidalgo. Miembro del SNI I.
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En lo referente al trabajo de campo realizado existe un universo de aproximadamente 2,500 trabajadores en la CFE en la Divisin Centro Occidente de Mxico, se estudi su organizacin actual y se aplic el cuestionario a 602 trabajadores de distintas reas, departamentos y lugares de trabajo ubicados en los diferentes centros de trabajo. Los resultados ms sobresalientes se pueden apreciar utilizando la tcnica de correlacin de Pearson, en donde se demuestra que la variable promocin del personal muestra mayor peso: 0.720, en el momento de configurar las percepciones individuales de clima laboral, as como el salario (compensaciones) en un 0.683, trabajo en equipo en un 0.668, y motivacin en 0.647, que afectan tambin de una forma significativa al clima laboral; y en menor medida el liderazgo 0.530, y la equidad de gnero 0.377. El clima laboral de la CFE en la Divisin Centro Occidente de Mxico se considera como regular con el 52.2% de las opiniones recolectadas. Palabras clave: Clima Laboral, Ventajas Competitivas, Comisin Federal de Electricidad. Abstract This study is a field investigation conducted by the Research Department of Economic and Administrative area of the Instituto Tecnolgico de Morelia (ITM) and the Institute of Economic and Business Research (Ininna) belonging to the Universidad Michoacana de San Nicols de Hidalgo, aimed at determining how the work environment is a source of competitive advantage which was made specifically in the decentralized public agency responsible for the generation, transmission, distribution and marketing of electricity in Mexico, called Federal Electricity Commission (CFE), limiting the study in the West Central Division de Mexico (Michoacn, Colima and adjacent portions of Guanajuato, Jalisco and Guerrero), with the firm intention that the CFE improve their working environment as a sound and friendly will translate into better performance, coordination and efficiency at work and would thus obtain a competitive advantage. The purpose of this research is to determine to what extent the independent variables-salary (compensation), staff development, teamwork, gender equity, motivation and leadership, determine the work environment, and in turn is, how it impacts the benefits competitive company called Federal Electricity Commission (CFE) in Mexico's West Central Division Regarding the field work there is a universe of approximately 2,500 employees in the Central Division CFE in western Mexico, was studied topical and the questionnaire was administered to 602 workers in different areas, departments and workplaces located in different workplaces. 560
The most outstanding results can be seen using the Pearson correlation technique, it is shown that the variable shown personal promotion of greater weight: 0,720 at the time of configuring individual perceptions of work climate, and salary (compensation) in 0683, team work in 0668, and motivation in 0647, which affect a significant way to the work environment, and to a lesser extent the 0530 leadership and gender equity 0,377. The working environment of the CFE in the Central West Division of Mexico is considered as a regular with 52.2% of the views collected. KEY WORDS Working environment, competitive advantages, Commission Federal Electricity. I. INTRODUCCION
Una encuesta de Clima laboral es lo ms cercano que una organizacin puede llegar a tener comparado con un Estado de Prdidas y Ganancias de qu tan bien una compaa maneja a su gente (HayGroup, 2009). De acuerdo con (Rousseau, 1988) define el clima laboral como las percepciones que se atribuyen al entorno de trabajo, por lo tanto las respuestas de la encuesta proporcionan una imagen muy precisa de su clima actual en la organizacin. Esta informacin, proporciona a sus directivos una ayuda a entender la conexin entre sus acciones y el clima que generan para sus empleados, y esta puede ser usada como una herramienta de desarrollo de liderazgo para los lderes ya sea individual o en equipos y unidades de trabajo (HayGroup, 2009). El Clima laboral afecta el desempeo organizacional, influyendo en la motivacin del empleado. En la mayora de puestos de trabajo, hay un abismo entre lo que los empleados necesitan hacer para "salir adelante" y lo que pueden hacer si llevan a cabo en su mximo potencial. Un clima laboral positivo se dice que es el catalizador que estimula un esfuerzo discrecional y el compromiso con la organizacin (Noordin, Omar, Sehan, & Idrus, 2010, p. 1). El clima laboral es un componente multidimensional de elementos que pueden ser un vnculo o un obstculo para el buen desempeo de la empresa, pueden ser un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresin personal de la opinin que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercana o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compaeros de trabajo. Que puede estar expresada en trminos de colaboracin, recompensas, cordialidad, apoyo, compaerismo, entre otros.
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El objeto de estudio de esta investigacin es la Comisin Federal de Electricidad (CFE), en la zona centro occidente de Mxico (Michoacn, Colima y algunas porciones colindantes de Guanajuato, Jalisco y Guerrero), en donde el objetivo bsico por el cual fue creada la CFE y bajo el cual an es regida, es organizar y dirigir el desarrollo nacional de los sistemas de generacin, transmisin y distribucin de energa elctrica, con base en principios tcnicos y econmicos orientados a servir los intereses pblicos como una organizacin no lucrativa, pero s autofinanciable (CFE, 1997). La industria elctrica en Mxico, se encuentra a cargo de la Comisin Federal de Electricidad (CFE). La CFE tiene a su cargo la prestacin del servicio pblico de energa elctrica en todo el territorio nacional (Balart & Rojas, 1999). Por lo tanto debido a la importancia estratgica que representa esta empresa, resulta de vital importancia cumplir con la meta u objetivo de este estudio el cul es determinar el clima laboral de este organismo pblico descentralizado y demostrar que es fuente de ventaja competitiva. Este estudio se basa utilizando la clasificacin vigente desde 1974 en donde se encuentra dividido estratgicamente todo Mxico, en trece Gerencias Divisionales, que en la actualidad administran, distribuyen y comercializan la energa elctrica que se genera en su rea de jurisdiccin (Gonzlez Prez, 1996). Dichas gerencias son: 1. Divisin Baja California (Baja California Norte y Sur) 2. Divisin Bajo (Guanajuato, Aguascalientes, Zacatecas, Hidalgo y Quertaro) 3. Divisin Centro Occidente (Michoacn, Colima y algunas porciones colindantes de Guanajuato, Jalisco y Guerrero). 4. Divisin Centro Oriente (Puebla y Tlaxcala) 5. Divisin Centro Sur (Morelos, Guerrero y Estado de Mxico) 6. Divisin Golfo Centro (Tamaulipas y San Luis Potos) 7. Divisin Golfo Norte (Nuevo Len y Coahuila) 8. Divisin Jalisco (Jalisco y Nayarit). 9. Divisin Noroeste (Sonora y Sinaloa). 10. Divisin Norte (Durango y Chihuahua). 11. Divisin Oriente (Veracruz). 12. Divisin Peninsular (Campeche, Yucatn y Quintana Roo). 13. Divisin Sureste (Oaxaca, Chiapas y Tabasco). Dentro de estas 13 gerencias divisionales de distribucin se encuentra la Divisin Centro Occidente objeto de estudio del presente artculo. II. REFERENCIAS TEORICAS
a) CLIMA LABORAL El clima de una organizacin se refiere a aquellos aspectos del ambiente que son percibidos conscientemente por los miembros de la organizacin (Armstrong, 2003). En pocas palabras, se refiere a cmo los miembros de una organizacin perciben como va la organizacin. Hay un acuerdo general entre los estudiosos del clima laboral qu es un concepto multidimensional, y que un nmero de dimensiones tpico podra ser descrito. Para los efectos de este estudio, las variables del clima laboral que se examinaron son: salario (compensaciones), 562
promocin del personal, trabajo en equipo, equidad de gnero, motivacin y liderazgo. El salario se refiere a los elementos esenciales tanto en la posicin competitiva de la empresa, como en las relaciones de la organizacin con sus propios empleados y se emplea el trmino compensacin empresarial (CE) puesto que se considera que en el medio laboral el significado salario enmarca todo elemento monetario y/o en especie recibido por el trabajador como retribucin directa de su labor, sin abarcar conceptos como beneficios o prestaciones de servicios (salud, pensiones, tiempo libre), los cuales influyen en el desempeo del trabajador y en el mejoramiento de su nivel de calidad de vida y en el clima laboral (Morales & Velandia, 2001). La promocin del personal se lleva a cabo, cuando se cambia a un empleado a una posicin mejor pagada con mayores responsabilidades y a nivel ms alto. Por lo general se concede un reconocimiento al desempeo anterior y al potencial a futuro. Con frecuencia, ese puesto tiene un estatus ms elevado y conlleva mayores subsidios extra salariales y ms privilegios. Su propsito es mejorar tanto la utilizacin como la motivacin de los empleados (Graham, 1982). El trabajo en equipo es un proceso de trabajar en colaboracin con un grupo de personas, con el fin de alcanzar una meta. (Noordin, Omar, Sehan, & Idrus, 2010), La equidad de gnero, es la idea que reconoce que los seres humanos tienen el mismo valor, aunque existan diferencias biolgicas entre ellos. La perspectiva de gnero no niega que existan diferencias, solo sostiene que ellas no deben producir injusticias (Zepeda, 2009). La motivacin se refiere a un estado interno o condicin que activa el comportamiento y nos orienta y desarrolla el deseo que energice y dirige el comportamiento orientado a objetivos (Locke E. A., 1976). Por ltimo, el liderazgo implica influir y dirigir a las personas para alcanzar determinados objetivos en el momento y lugar utilizando la capacidad de los lderes y las habilidades para hacer que las personas trabajan juntas (Noordin, Omar, Sehan, & Idrus, 2010). Por otro lado, en algunos estudios muestran la relacin entre clima laboral y el compromiso organizacional, (Allen & Meyer, 1990) estos ltimos lo conceptualiza como: tener las tres dimensiones del compromiso, la afectiva, la continuidad y la normativa. La dimensin afectiva del compromiso se refiere a la parte emocional del trabajador por medio de la cul este se involucra con la organizacin. Los empleados con un fuerte compromiso afectivo continan en el empleo y con la organizacin porque ellos lo desean hacer. La continuidad del compromiso se refiere al cuidado del costo asociado con el dejar la compaa por parte del trabajador. El compromiso normativo refleja un sentimiento de la obligacin de continuar en el empleo. Los empleados con altos niveles de compromiso normativo sienten que ellos deberan de mantenerse en la organizacin. Por lo tanto, estas dimensiones funcionan como 563
un motivo para predecir o percibir el clima laboral de la compaa, producto del compromiso laboral ya que existe una alta correlacin entre ambos. Es evidente que los estudios sobre este tema son amplios y diversos, sin embargo el conocimiento del clima laboral, proporciona retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional de ser necesario o en la forma de operacin o bien en algunos de los subsistemas que la componen. La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que el clima laboral influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a travs de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivacin y rendimiento laboral y profesional entre otros. Por lo tanto el estudio de campo realizado en este artculo resulto ser rico en informacin as como de gran valor, ya que por medio del anlisis de las variables utilizadas en esta investigacin se logro determinar cul de las variables impacta con mayor significancia en el clima laboral de esta empresa. Los resultados de esta investigacin son descritos en las pginas siguientes. b) Ventaja competitiva En los tiempos actuales muchos esfuerzos importantes se han dedicado para entender y encontrar el conocimiento para obtener ventajas competitivas (Eustace, 2003). Por lo tanto crear y sostener ventajas competitivas es el ncleo principal de la administracin (Barney, 1991); (Prahalad & Hamel, 1994). La organizacin que quiere construir ventajas competitivas, que no sean fcilmente erosionadas por las fuerzas del medio ambiente, debe enfocarse en su construccin basndose en las capacidades y recursos de la organizacin principalmente en los que son valiosos, raros, y no son fcilmente imitables por los competidores (Barney, 1991). De acuerdo con (Su-Hu, 1995), una ventaja es una fortaleza que ha creado o desarrollado una empresa referente a la competencia, dentro de un terreno competitivo o relativo a una alternativa de la empresa en un contexto particular. (Ma, 1999) Establece que una ventaja competitiva se puede definir como la asimetra o diferencial en los atributos o factores de una empresa, que le permitan servir mejor a los clientes que otras empresas, con lo que entonces crean un mejor valor para el cliente y permiten alcanzar un desempeo superior. Las ventajas competitivas invariablemente deben conducir a posiciones de desempeo superior, denotados por posicionamiento y rentabilidad.
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Por lo tanto, una de las bases centrales para lograr ventajas competitivas es la capacidad organizacional para crear continuamente nuevos formas de utilizar la creatividad y las tareas retadoras de los empleados que generen nuevos conocimientos, as como su transferencia a travs de distintos niveles y partes de la organizacin generando sinergias y armona y un ambiente agradable de trabajo (Kag & Sushil, 2002). Desde la visin de los recursos de la empresa como fuente de ventaja competitiva, Barney establece que los recursos que pueden dar origen a ventajas competitivas, se clasifican en tres tipos: 1) Recursos Fsicos que incluyen aspectos como la tecnologa usada por la empresa, instalaciones, equipo y mobiliario, localizacin geogrfica, y la facilidad de acceso a materias primas; 2) Recursos Humanos como el entrenamiento, la experiencia, la inteligencia, las relaciones, las capacidades directivas que estos elementos forman una parte importante de la cultura organizacional; y 3) Recursos Organizativos, como la estructura de la organizacin, su planeacin formal e informal, los sistemas de control y coordinacin, as como las relaciones informales entre los grupos de la organizacin y an entre la empresa y aquellas que estn a su alrededor (Barney, 1991). III. METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
La presente investigacin cientfica tiene un diseo descriptivo- correlacional, porque describe al objeto de estudio y segundo porque determina la correlacin que tienen las variables independientes propuestas con el clima laboral en la empresa denominada CFE en la Divisin Centro Occidente de Mxico. El modelo utilizado en esta investigacin, es parte de la teora que se desea aportar con el fin de conocer la relacin entre las variables independientes salario (compensaciones), promocin del personal, trabajo en equipo, equidad de gnero, motivacin y liderazgo- con la variable dependiente -clima laboral y su impacto en la ventaja competitiva. a) Universo y muestra El universo utilizado en esta investigacin es la Divisin Centro Occidente de Mxico de la CFE, la cual est conformada por 8 superintendencias en las cuales se aplicaron el siguiente numero de encuestas en las siguiente ciudades; en Morelia 296, Uruapan 17, Colima 50, Zitcuaro 2, Patzcuaro 68, Apatzingan 111, Manzanillo 50 y finalmente Zacap 8 encuestas, en la CFE laboran aproximadamente 2,500 trabajadores, la muestra fue calculada con un nivel de confianza 99,5% con un lmite mximo de error del 0,05%; por lo tanto, el 565
tamao de la muestra resulto ser de 600 encuestas y logrando tener una tasa de respuesta del 100% ya que se aplicaron 602 encuestas. Una vez que se seleccion el diseo de investigacin apropiado y la muestra adecuada de acuerdo con nuestro problema de estudio, la siguiente etapa consiste en recolectar los datos pertinentes sobre las variables involucradas, para tal efecto se elabor el instrumento de medicin para medir lo que se pretende medir. b) Instrumento de Medicin El cuestionario aplicado contiene 45 preguntas, de las cuales se desprenden las siguiente clasificacin numrica de las variables, pregunta 1 a la pregunta 8(P1P8), correspondieron al salario (compensaciones), de P9-P16 pertenecen a promociones del personal, de P17- P27 referentes al trabajo en equipo, de P28P30 sobre equidad de gnero, de P31- P38 motivacin y por ultimo de P39- P45 sobre el Liderazgo. La aplicacin del cuestionario al personal tuvo un tiempo de duracin de veinticinco a treinta minutos, dado que algunas preguntas necesitaban ser analizadas por parte de los encuestados. c) Escala de Medicin La medicin es el proceso de vincular conceptos abstractos con indicadores empricos (Hernandez Sampieri & Fernandez, 2010). Para ello se necesita un instrumento de medicin adecuado que registre los datos observables que representen verdaderamente los conceptos o variables de las que se estn presentando, con el objeto de medir las variables independientes que afectan al clima laboral. Toda medicin debe cumplir dos requisitos en la recoleccin de datos, los cuales son esenciales, tales como la confiabilidad y la validez. Se dice que un cuestionario es confiable cuando mide con la misma precisin, da los mismos resultados, en sucesivas aplicaciones realizadas en situaciones similares (Santillana, 1998). La validez, en trminos generales, se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir, es decir Se est midiendo lo que cree que est midiendo?, Si es as, su medida es vlida, si no, no lo es (Kerlinger & Lee, 2002).
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d) Escala de tipo Likert
En esta investigacin se utiliz una escala tipo Likert115, la cual es en estricto sentido, es una medicin ordinal, la cual consiste en un conjunto de tems presentados en forma de afirmaciones o juicios ante los cuales se pide la reaccin de los sujetos. Es decir, se presenta cada afirmacin y se pide al sujeto que externe su reaccin eligiendo uno de los cinco puntos de la escala. A cada punto se le asigna un valor numrico. As, el sujeto obtiene una puntuacin respecto a la afirmacin y al final obtiene su puntuacin total sumando las puntuaciones obtenidas en relacin a todas las afirmaciones (Hernandez Sampieri & Fernandez, 2010). Las afirmaciones pueden tener direccin: favorable o positiva y desfavorable o negativa. Esta direccin es muy importante para saber cmo se codifican las alternativas de respuesta. Para Kerlinger & Lee, 2002 afirman que la escala tipo Likert es un conjunto de preguntas acerca de las actitudes, que tienen todas ellas el mismo valor y en la cuales los individuos pueden responder en forma gradual de acuerdo o desacuerdo El mtodo de seleccin y construccin de la escala se orienta a la utilizacin de tems que son definitivamente favorables o desfavorables con relacin al objeto de estudio. En este caso, favorable o desfavorable al clima laboral. De manera que, si la direccin es favorable la puntuacin va de 5, 4, 3, 2, 1, y si es desfavorable la puntuacin se revierte, es decir, 1, 2, 3, 4, 5. Si la calificacin es mayor en situacin negativa, (Navarro Chavez & Pedraza Rendon, 2004), significa que dicha calificacin es desfavorable al clima laboral La forma de obtener las puntuaciones en la escala tipo Likert como se mencion, es sumando los valores alcanzados en cada pregunta y con el apoyo de un escalograma diseado ex profeso se analizan los resultados. El puntaje final del sujeto, es interpretado como su posicin en la escala con respecto al objeto de estudio (Valenzo, 2007).
Con los resultados obtenidos, se procedi a clasificar los tems favorables altos o bajos a las variables analizadas, para posteriormente, efectuar la ponderacin definitiva en las alternativas de respuesta, ello con la finalidad de establecer los
Este mtodo fue desarrollado por Rensis Likert a principios de los aos treinta. Se trata sin embargo, de un enfoque vigente y bastante popularizado.
115
567
valores de escala y con sta las posiciones de rango. Con base en estas consideraciones, la asignacin de los puntajes de la escala de medicin se integr con los siguientes valores determinados: 1, 2, 3, 4, 5, para cada tem, correspondindo esta numeracin con los conceptos siguientes: 1) Muy bajo clima laboral, 2) Bajo clima laboral, 3) Regular clima laboral, 4) Alto clima laboral, y finalmente 5) Muy Alto clima laboral. Como la escala de Likert es aditiva, las puntuaciones se obtienen sumando los valores entendidos en cada pregunta en el cuestionario, recordando que el nmero de categoras de respuesta es el mismo para todas las preguntas. En una escala tipo Likert, el puntaje mximo es igual al nmero de tems multiplicados por el puntaje mayor en cada alternativa de respuesta, mientras que el puntaje mnimo es el resultado del numero de tems multiplicado por el puntaje menor de las alternativas de respuesta (Navarro Chavez & Pedraza Rendon, 2004). En el anlisis global y detallado en esta investigacin se requieren lo siguiente: a) Escala general para medir el clima laboral en la CFE en la Divisin Centro Occidente de Mxico. Esta escala considera todo el cuestionario para su medicin. La escala queda conformada con un mximo de 225 puntos (45 preguntas multiplicadas por 5 que es el valor mayor de cada una) y un mnimo de 45 puntos (45 multiplicado por 1 que es la menor puntuacin para cada pregunta). Se tiene entonces que la escala se encuentra comprendida entre los valores de 225 a 45 puntos. La escala intermedia se obtiene de realizar una resta entre el valor mximo y el valor mnimo y el resultado es divido entre las categoras utilizadas en nuestro caso es entre cinco. Como se presenta a continuacin:
Valor mximo 225 (-) 45 valor mnimo = 180 dividido entre 5 escalas = 36 puntos en cada una de las escalas.
568
Tabla 1 Rango de escalas del clima organizacional
Muy alto Clima organizacional
Alto Clima organizacional
Regular Clima organizacional
Bajo Clima organizacional
Muy Bajo Clima organizacional
225 45
189
153
117
81
Fuente: Elaboracin propia en base a la Investigacin de Campo
e) Diagrama de variables En esta investigacin fueron utilizadas las siguientes variables, como nos muestra la Figura # 1, para determinar el impacto de estas en la ventaja competitiva.
Figura 2 Rango de escalas del clima organizacional

Variable Independiente
Variable Intermedia
Variable Dependiente
Salario (compensaciones)
Promociones de Personal
Trabajo en equipo
Clima Laboral
Equidad de Gnero
Ventajas Competitivas
Motivacin
Liderazgo
Fuente: Elaboracin propia
IV.
RESULTADOS DEL ESTUDIO
En este apartado, se analizan los resultados obtenidos de la investigacin de campo, a travs de la cual fue posible derivar aspectos de carcter cuantitativo de las variables dependiente e independientes. El personal encuestado de la CFE representan el 31,9% mujeres y 68,1% hombres. La mayora de los encuestados son adultos jvenes con una media de 38 aos. La mitad de los encuestados solamente tienen el nivel escolar de preparatoria y el 28,7 % son graduados universitarios y han trabajado en promedio durante ms de 14,6 aos 569
en la organizacin (45,5%). Primeramente se muestran los resultados de la prueba de confiabilidad y las diferentes medias de cada variable como se muestran en la Tabla 2.
TABLA 3 RESULTADOS DE LAS PRUEBAS DE CONFIABILIDAD No. 1 2 3 4 5 6 No. 1 Variables independientes del Clima Laboral: Componentes Salario (Compensaciones) Promociones del personal Trabajo en equipo Equidad de Genero Motivacin Liderazgo Variables Dependiente Clima Laboral Alfa de Cronbach 0.865 0.805 0.770 0.294 0.804 0.578 Alfa de Cronbach 0.918 Media 3.49 3.02 3.25 3.46 3.65 3.15 Media Global 3.32
Fuente: Elaboracin propia con base en el estudio de campo
De la tabla 2, se describe la variable promociones del personal que es la que parece tener el ms bajo promedio de 3.02 en comparacin con los otros componentes del clima laboral. El liderazgo y los salarios (compensaciones) registraron la medias ms alta, es decir, 3.65 y 3.49 respectivamente. En general, el valor total promedio de CFE en la divisin centro occidente de Mxico, en el clima laboral es de 3.32 puntos. a) ndice de Correlacin de Pearson El coeficiente de correlacin de producto-momento de Pearson (r), se aplica a dos variables a nivel intercalar por lo menos, ste es un coeficiente de correlacin paramtrico que indica con la mayor precisin cundo dos cosas estn correlacionadas, es decir, hasta qu punto una variacin en una corresponde con una variacin en otra. Sus valores varan de +1.00 que quiere decir correlacin positiva perfecta; a travs del cero que significa independencia completa o ausencia de correlacin, hasta -1.00 que es una correlacin perfecta negativa. Una correlacin perfecta de +1.00 indica que cuando una variable se mueve en una direccin, la otra, se mueve en la misma direccin y con la misma intensidad.
570
Guilford en (Valenzo, 2007), sugiere como orientacin general, la siguiente interpretacin descriptiva: r < .20 = correlacin leve, casi insignificante. r de .20 a .40 = baja correlacin, definida, pero baja. r de .40 a .70 = correlacin moderada, sustancial. r de .70 a .90 = correlacin marcada, alta. r de .90 a 1.00 = correlacin altsima, muy significativa. En la tabla # 3 se puede apreciar la diferentes correlaciones que explican al clima laboral de CFE, la variable promocin del personal tiene una correlacin marcada alta en un 72%, seguida por la variables salario (compensaciones) qu explica en un 68.3%, trabajo en equipo en un 66.8%, motivacin 64.7%, liderazgo 53% teniendo una correlacin moderada, sustancial, la variable equidad de gnero tiene una baja correlacin, definida, pero baja y esta explicada en un 37.7% al clima laboral.
TABLA 3 MATRIZ DEL COEFICIENTE DE CORRELACIN DE PEARSON (R) BIVARIADAS Trabajo Equidad Motivacin Liderazgo Salario Promociones en de (Compensaciones) del personal equipo Genero Clima Laboral
Variables Salario (Compensaciones) Promociones del personal Trabajo en equipo Equidad de Genero Motivacin Liderazgo Clima Laboral
1,000 0,601 0,428 0,187 0,494 0,266 0,683
0,601 1,000 0,502 0,291 0,506 0,371 0,720
0,428 0,502 1,000 0,304 0,492 0,387 0,668
0,187 0,291 0,304 1,000 0,258 0,215 0,377
0,494 0,506 0,492 0,258 1,000 0,381 0,647
0,266 0,371 0,387 0,215 0,381 1,000 0,530
0,683 0, 720 0,668 0,377 0,647 0,530 1,000
Fuente: Informacin obtenida de la investigacin de campo
a)
Clima laboral
La variable dependiente clima laboral se mide considerando las variables estudiados lo cual incluye las 45 preguntas del cuestionario y la totalidad de los entrevistados, resultando la media de 149.57 unidades que ubicadas en la escala muestran la opinin generalizada de que es regular clima organizacional en la en la CFE en la Divisin Centro Occidente de Mxico. La moda fue de 146 significando que es la opinin que ms veces se repiti y que corresponde a un regular clima organizacional, el 52,2% de los encuestados estn por encima (mediana) del valor 149,0 puntos.
571
Tabla 4 Rango de escalas del clima organizacional
Muy alto Clima Laboral
Alto Clima Laboral
Regular Clima Laboral
Bajo Clima Laboral
Muy Bajo Clima Laboral
225 45
189
153
149
117
81
Fuente: Elaboracin propia en base a la Investigacin de Campo
A continuacin, se muestra como estn distribuidos los resultados del clima organizacional en la CFE en la Divisin Centro Occidente de Mxico
TABLA 5 DISTRIBUCIN DE FRECUENCIAS DE LA VARIABLE CLIMA ORGANIZACIONAL Puntos Muy Bajo Clima Laboral 45-81 puntos Bajo Clima Laboral 82- 117 puntos Regular Clima Laboral 118-153 puntos Alto Clima Laboral 154- 189 puntos Muy Alto Clima Laboral 190- 225 puntos Total Fuente: Informacin obtenida de la investigacin de campo Frecuencia 1 34 314 234 19 602 Porcentaje 0,2 5,6 52,2 38,9 3,2 100,0 Porcentaje acumulado 0,2 5,8 58,0 96,8 100,0
En la variable clima laboral se obtuvieron los siguientes resultados, es en la parte media donde se concentraron la mayor cantidad de los resultados, ya que fue el 52.2% (314) creen que todas las variables impactan propiciando un nivel mediano en el clima laboral de la empresa, por otro lado el 38.9 % (234) respondieron que las todas las variables impactan de una forma positiva y propician un alto clima laboral, en este mismo sentido el 3.2% (19) respondieron y creen que todas las variables impactan y crean un alto clima laboral en la empresa, de manera contraria el 5.6% (34) y el .2% (1) respondieron que las variable impactan generando un bajo clima laboral y muy bajo clima laboral respectivamente. b) Salario (compensaciones) Con respecto a la variable salario (compensaciones) se destacan los siguientes resultados, el 44% (265 de los encuestados) contestaron que la variable salarios impacta positivamente al clima en la empresa teniendo como resultado un alto clima laboral, sin embargo tambin el 32% (193) respondieron que los salarios impactan de manera regular, tambin cabe destacar que el 13% (80 personas) respondieron que el salario produce un muy alto clima laboral en la empresa (ver tabla #6). 572
TABLA 6 DISTRIBUCIN DE FRECUENCIAS DE LA VARIABLE SALARIOS (C0MPENSACIONES) Puntos Muy Bajo Salarios 8-14,4 puntos Bajo Salarios 14,5- 20,8 puntos Regular Salarios 20,9- 27,2 puntos Alto Salarios 27,3- 33,6 puntos Muy Alto Salarios 33,7- 40 Total Fuente: Informacin obtenida de la investigacin de campo Frecuencia 5 59 193 265 80 602 Porcentaje 0,8 9,8 32,1 44,0 13,3 100,0 Porcentaje acumulado 0,8 10,6 42,7 86,7 100,0
c) Promociones de personal Con relacin a la variable de promociones, se obtuvieron los siguientes resultados, en la parte media se concentraron la mayor cantidad de respuestas con el 43% (261 personas), sin embargo en el rango de alto contesto el 26.9% (162) los que afirman que las promociones si impactan de forma positiva al clima laboral, de igual forma en el rango de muy alto fue el 3.2% (19) los que contestaron en el mismo sentido.
TABLA 7 DISTRIBUCIN DE FRECUENCIAS DE LA VARIABLE PROMOCIN DEL PERSONAL Puntos Muy Bajo Promociones de personal 8-14,4 puntos Bajo Promociones de personal 14,5- 20,8 puntos Regular Promociones de personal 20,9- 27,2 puntos Alto Promociones de personal 27,3- 33,6 puntos Muy Alto Promociones de personal 33,7- 40 puntos Total Fuente: Informacin obtenida de la investigacin de campo Frecuencia 18 142 261 162 19 602 Porcentaje 3,0 23,6 43,4 26,9 3,2 100,0 Porcentaje acumulado 3,0 26,6 69,9 96,8 100,0
d) Trabajo en equipo En relacin con la variable de trabajo en equipo, el 51% (308) de los encuestados se concentran en el rango de mediano, por otro lado el 34.6% (208) de los encuestados cay en el rango de alto clima laboral y el 4.3% (26) respondieron en muy alto clima laboral, por lo tanto podemos afirmar que la variable equipos de trabajo impacta positivamente al clima laboral de la compaa.
573
TABLA 8 DISTRIBUCIN DE FRECUENCIAS DE LA VARIABLE TRABAJO EN EQUIPO Puntos Muy Bajo trabajo en equipo 11-19,8 puntos Bajo trabajo en equipo 19,9- 28,6 puntos Regular trabajo en equipo 28,7- 37,4 puntos Alto trabajo en equipo 37,5- 46,2 puntos Muy Alto trabajo en equipo 46,3- 55 puntos Total Fuente: Informacin obtenida de la investigacin de campo Frecuencia 4 56 308 208 26 602 Porcentaje 0,7 9,3 51,2 34,6 4,3 100,0 Porcentaje acumulado 0,7 10,.0 61,1 95,7 100,0
e) Equidad de Genero En relacin a la variable de equidad de gnero el 55% (333) respondieron que esta variable es un factor que incide positivamente en un alto clima laboral en la empresa, tambin el 13.3% (82) respondieron que la equidad de gnero incide en el muy alto clima laboral, por otro lado fue el 23% (140) los que respondieron caen en la categora mediano clima laboral y el resto 7% (42) y .8% (5) en los rangos de bajo y muy bajo clima laboral.
TABLA 9 DISTRIBUCIN DE FRECUENCIAS DE LA VARIABLE EQUIDAD DE GENERO Puntos Muy Baja equidad de gnero 3-5,4 puntos Baja equidad de gnero 5,5- 7,6 puntos Regular equidad de gnero 7,7-9,8 puntos Alta equidad de gnero 9,9- 12,2 puntos Muy Alta equidad de gnero 12,3- 15 puntos Total Fuente: Informacin obtenida de la investigacin de campo Frecuencia 5 42 140 333 82 602 Porcentaje 0,8 7,0 23,3 55,3 13,6 100,0 Porcentaje acumulado 0,8 7,8 31,1 86,4 100,0
f)
Motivacin
En esta variable de motivacin destacan los siguientes resultados, el 45.2% (272) son los que creen que la variable motivacin incide en propiciar un alto clima laboral, de igual forma el 20.3% (122) respondieron de que la motivacin es un elemento que impacta positivamente en el muy alto clima laboral, por otro lado el 27.4% (165) cayeron en la opcin de mediana, el 6.3% (38) contestaron que la motivacin incide en el bajo clima laboral y el .8% (5) en muy bajo clima laboral.
574
TABLA 10 DISTRIBUCIN DE FRECUENCIAS DE LA VARIABLE MOTIVACIN Puntos Muy Baja motivacin 8-14,4 puntos Baja motivacin 14,5- 20,8 puntos Regular motivacin 20,9,-27,2 puntos Alta motivacin 27,3- 33,6 puntos Muy Alta motivacin 33,6- 40 puntos Total Fuente: Informacin obtenida de la investigacin de campo Frecuencia 5 38 165 272 122 602 Porcentaje .8 6.3 27.4 45.2 20.3 100,0 Porcentaje acumulado .8 7.1 34.6 79.7 100,0
g) Liderazgo En la variable liderazgo es importante resaltar los siguientes resultados el 47.8% (288) cree que esta variable incide de tal forma que propicia un mediano clima laboral, de manera contraria el 31.2% (188) contestaron que esta variable impacta para crear un alto clima laboral y en este mismo sentido el 3.2% (19) respondieron que esta variable propicia un muy alto clima organizacional, por otro lado el 17.6% creen que esta variable impacta poco y da como resultado un bajo clima laboral y el .2% (1) respondieron que esta variable impacta dbilmente y da como resultado un muy bajo clima laboral.
TABLA 11 DISTRIBUCIN DE FRECUENCIAS DE LA VARIABLE LIDERAZGO Puntos Muy Bajo liderazgo 7-12,6 puntos Bajo liderazgo 12,7- 18,2 puntos Regular liderazgo 18,3,-23,8 puntos Alto liderazgo 23,9- 29,4 puntos Muy Alto liderazgo 29,5- 35 puntos Total Fuente: Informacin obtenida de la investigacin de campo Frecuencia 1 106 288 188 19 602 Porcentaje 0,2 17,6 47,8 31,2 3,2 100,0 Porcentaje acumulado 0,2 17,8 65,6 96,8 100,0
V.
CONCLUSIONES
Despus de haber realizado una revisin terica que nos llevar a la obtencin de las variables para medir el clima laboral y de haber levantado las encuestas con el instrumento de medicin indicado a los trabajadores de la CFE en la Divisin Centro Occidente de Mxico; concluimos que de acuerdo a los resultados obtenidos las variables propuestas para esta investigacin tienen diferentes impactos en el clima laboral de esta organizacin y por lo tanto son fuentes de ventajas competitivas.
575
De acuerdo con el ndice de correlacin de Pearson y el coeficiente de determinacin se puede apreciar las diferentes correlaciones que explican al clima laboral en CFE: La variable promocin del personal tiene una correlacin marcada alta en un 72%, y un coeficiente de determinacin del 0.518 la cual explica a esta variable como fuente de ventaja competitiva en CFE. La variables salario (compensaciones) qu explica en un 68,3% al clima laboral y esta variable tiene un coeficiente de determinacin del 0.466 por lo tanto impacta positivamente a las ventajas competitivas. El trabajo en equipo tiene una correlacin de Pearson de un 66,8%, la motivacin 64,7%, liderazgo 53% teniendo una correlacin moderada, sustancial, la variable equidad de gnero tiene una baja correlacin, definida, pero baja y esta explicada en un 37,7% al clima laboral y estas variables tienen un bajo coeficiente de determinacin; 0.446 trabajo en quipo, 0.414 motivacin, por lo tanto debido a los resultados anteriores podemos inferir que todas estas impactan en mayor o menor medida a las ventajas competitivas de la empresa. En lo que se referente a los resultados generales la media de los encuestados se ubica en 149,0 puntos que corresponde al rango de regular clima laboral. Tambin se concluye que el modelo de clima laboral propuesto en este estudio, es aprobado en sus variables independientes, promocin de personal, salario, trabajo en equipo, motivacin y liderazgo) y por otra parte la variable equidad de gnero no se aprueba por su baja correlacin con el clima laboral. A si tambin, el trabajo de campo dio respuesta al objetivo planteado inicialmente el cual consiste en determinar el clima laboral en este organismo pblico descentralizado denominado CFE. De esta forma y en base a lo mencionado anteriormente, podemos afirmar que el clima laboral que prevalece en la CFE en la Divisin Centro Occidente de Mxico es regular tendiendo a alta por lo que podemos intuir tambin que es favorable para las ventajas competitivas de la organizacin para el buen desempeo de las labores y la implementacin de polticas destinadas a incrementar la eficiencia y la productividad laboral en esta organizacin.
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Estrategias de Cambio en las Organizaciones

Miguel ngel Guitrn Vargas Jos Luis Gil Vzquez Javier Chvez Ferreiro
Resumen Este trabajo trata de manera directa, el cambio en las organizaciones; cuales son los factores dentro del cambio y el proceso que se sigue para lograrlo; los tipos de cambio que se dan en las empresas tomando en cuenta la estructura, la tecnologa y el capital humano. Adems, se aborda el tema de desarrollo organizacional y su relacin con el concepto de cambio; as como el valor de la creatividad y la innovacin en las organizaciones cuando se busca hacer una modificacin importante. Sin dejar de lado una visin a los tipos de planeacin, necesarios para poder efectuar un proceso de cambio de manera adecuada. Palabras clave: Cambio, Organizacin, Proceso, Estructura, Tecnologa, Personas, Desarrollo Organizacional, Creatividad, Innovacin, Planeacin. Abstract This work manage directly, the change in organizations, what factors within the change and the process followed to achieve this, the exchange rates that occur in companies taking into account the structure, technology and human capital. In addition, it addresses the issue of organizational development and its relationship to the concept of change and the value of creativity and innovation in organizations when they seek to make a significant change. Without forgetting a vision for the types of planning, necessary for making a change process properly. KeyWords: Change, Organization, Process, Structure, Technology, People, Organizational Development, Creativity, Innovation, Planning. I. INTRODUCCIN
Este documento es una recopilacin de informacin acerca de un concepto sumamente importante en la cultura empresarial actual, desde un enfoque personal hasta la visin de la organizacin con todos sus aspectos, dicho concepto es el cambio, el cual se aborda de manera conceptual, adems se toman en cuenta los factores que afectan el cambio de manera positiva o 582
negativa y el proceso que se debe seguir para lograr de manera eficiente y eficaz un cambio dentro de una organizacin, tomado en cuenta como un todo dentro de un modelo de transformacin definido acorde a la estructura de la empresa u organizacin que desee realizar modificaciones. Del mismo modo se comprende al cambio como una bsqueda planeada, a favor de mejoras estructurales, tecnolgicas y de recurso humano dentro de una empresa. Es decir se proyecta el cambio como un crecimiento en la organizacin fsica de la empresa, en el enfoque individual y grupal del recurso humano dentro de las reas de trabajo y en las herramientas tecnolgicas que se usan en la produccin de bienes o servicios; lo cual conlleva a un crecimiento organizacional financiero significativo. Adems, se considera un anlisis conceptual del desarrollo organizacional fundamentado en las estrategias de cambio definidas por una organizacin, as como las actividades que permiten que dicho desarrollo siga un buen cauce y sea benfico para la empresa. Por otra parte, tambin se explican conceptos que ayudan a realizar un buen cambio, tales como son la creatividad y la innovacin. Donde se comprende a la creatividad como una cualidad importante en los elementos que forman una empresa, y como un factor determinante en la innovacin empresarial para lograr un incremento en la competitividad. Como un punto extra para el contexto tratado, se contempla la planeacin y su clasificacin, debido a que se puede concebir como la piedra angular para llevar a cabo un cambio adecuadamente. II. CONCEPTOS BSICOS DE CAMBIO PLANEADO
Un cambio planeado se puede definir como "Un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin, administrado desde arriba, para aumentar la eficiencia y la salud de las organizaciones, a travs de inversiones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento."[1] A. Cambio Planeado En s, el concepto de cambio lleva a pensar deliberadamente en un esfuerzo encaminado a trasladar la organizacin de una situacin insatisfactoria a un estado de funcionamiento adecuado de la organizacin, a travs de estrategias y fases que permitan el anlisis y tratamiento de la problemtica. El cambio planeado se da bsicamente para lograr que los efectos de cambio perduren, haya participacin, se cambie acorde a las necesidades de 583
la organizacin, se apliquen las herramientas adecuadas, se puedan predecir los efectos del cambio y se alcance la situacin deseada por medio de acciones prcticas y seguras. III. MODELO DEL PROCESO DE CAMBIO
A. Factores de Cambio Todo cambio planeado requiere de 3 elementos bsicos: 1) El sistema: que puede ser un individuo, grupo u organizacin sobre el que se realizar el cambio. 2) El agente de cambio: que es el responsable de proporcionar al sistema el apoyo tcnico para el cambio. 3) El estado deseado: que define las condiciones que el sistema debera alcanzar. B. La Decisin hacia el Cambio.[2] Al tomar la decisin de una modificacin en un ambiente empresarial se deben tener en cuenta todos los aspectos que originan la necesidad de cambiar, como son el estancamiento organizacional, la introduccin de nueva tecnologa, la competencia en el mercado, la necesidad de innovacin o la bsqueda de mayor rendimiento financiero. C. El Clima ptimo para el Cambio Las circunstancias que se dan en la empresa son sumamente importantes para un cambio, a nivel de personal, tecnolgico o de estrategias empresariales. El sentido de identificacin de los individuos con la organizacin, la apertura del personal en el marco de una actitud creativa para cambiar, el deseo y reconocimiento de la necesidad de cambio, instrucciones de altos mandos, los lineamientos empresariales definidos a nivel nacional o internacional, la capacidad de trabajar en equipo, el sentido y la presencia de valores para forjar una nueva cultura organizacional. D. Proceso de cambio Todo cambio, como se ha mencionado con anterioridad consta de un conjunto de fases, por las cuales hay que pasar para conquistar un resultado agradable. Estas etapas son: 584
1) Diagnstico de la situacin: Es un actividad que incluye todos los elementos que permiten tener una visin ntida de la situacin actual, de tal manera que se pueda definir si se requiere un cambio y en qu puntos fallidos se debe realizar dicha modificacin. 2) Determinacin de la situacin deseada: En esta etapa es necesario realizar una comparacin entre el diagnstico obtenido y el bosquejo de la situacin ideal, para as determinar el escenario que se puede alcanzar. 3) Determinacin de los cauces de accin a seguir: Cabe sealar que esta etapa es importante, porque se seleccionan y se llevan a la prctica los procedimientos y mecanismos ideales para ocuparse del contexto que se desea cambiar. La correcta construccin de los puntos anteriores es influyente en la ejecucin de esta fase. sta parte requiere el desarrollo de objetivos observables y cuantificables, la elaboracin de estrategias a seguir, la deteccin de medios concretos de accin, la definicin del capital humano, el establecimiento de un plan de accin, adems del control y la evaluacin del camino que se est siguiendo. 4) Ejecucin de las acciones: Se refiere a la realizacin de las estrategias que conducen al cambio, tomando en cuenta revisiones que permitan verificar si el plan de accin se est siguiendo adecuadamente. 5) Evaluacin de los resultados: Aqu se abarca el anlisis de resultados; y es interesante cotejar lo que se obtuvo con los objetivos planteados a fin de conocer el nivel de xito.[3] IV. TIPOS DE CAMBIO PLANEADO
El cambio planeado se puede definir como el diseo predeterminado y el establecimiento de una innovacin estructural, un nuevo plan de accin o nuevas metas, o un cambio en la filosofa de operacin, clima de la organizacin o estilo. El cambio puede ser concebido desde un individuo hasta un grupo. De acuerdo a Hersey y Blanchard el cambio puede ser visualizado a partir de cuatro niveles: conocimiento, actitudes, conducta individual y conducta de grupo. [4] Si bien, el cambio planeado se orienta en llegar a una meta, tambin se debe buscar la proactividad en la organizacin e inexorablemente, la gestin para el cambio planeado se efecta a costa de muchas cosas y se aborda de diferentes maneras, entre las que destacan: la aplicacin del poder para 585
efectuar el cambio de manera coercitiva de los superiores hacia los subordinados, la aplicacin de la razn mediante la difusin de la informacin y la participacin, y mediante la reeducacin a travs de actividades donde se retroalimentan las ventajas del poder y de la razn para lograr el cambio.[5] Existen tres categoras para el cambio: TABLA I. CATEGORAS DEL CAMBIO Categora Tecnologa Personas Estructura Caractersticas Procesos de trabajo, mtodos y equipos. Actitudes, expectativas, percepciones y comportamiento. Complejidad, formalizacin, centralizacin y rediseo de puestos.
A. Cambio en la Estructura Cambiar la estructura organizacional es tambin un aspecto importante en el desarrollo de una empresa y en el forjamiento de una cultura empresarial. Cambiar la estructura comprende cualquier alteracin en las relaciones de autoridad, mecanismos de coordinacin, grado de descentralizacin, rediseo de puestos o variables estructurales de esta ndole. [6] Actualmente, y debido a la marcada evolucin empresarial de la ltima dcada, la estructura de una organizacin se define en trminos de su grado de complejidad, formalizacin y centralizacin. Ahora bien, el cambio estructural se refiere a las medidas administrativas que tratan de mejorar el desempeo de las actividades, modificando la estructura formal de las mismas y las relaciones de autoridad. De acuerdo a Robbins, y con base a lo definido anteriormente, la estructura de una organizacin es La forma en que estn divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas.
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Figura1. Organigrama de una empresa Este tipo de cambio, se refiere a la transformacin que se realiza en la morfologa estructural de la empresa, lo cual se ve reflejado en una nueva configuracin del organigrama estructural, de jerarquas y un cambio, en ocasiones radical, de la dimensin funcional de la empresa.
B. Cambio en la Tecnologa Este tipo de cambio es uno de los que se ha venido dando en los ltimos aos de manera potencial en las empresas, primero con la sustitucin de mano de obra por mquinas mecnicas, y recientemente la automatizacin mediante sistemas computacionales y electrnicos. El cambio en la tecnologa comprende las modificaciones en la forma como el trabajo se desempea, los mtodos y el equipo que se utiliza. Los factores que influyen en la realizacin de cambios en la tecnologa son la competencia, la reposicin de la maquinaria existente y la innovacin. La adopcin de nuevas mquinas o la evolucin en la tecnologa actualizada involucra cambios en la divisin del trabajo, en las relaciones, en el desarrollo de habilidades para actividades especficas sobre dispositivos, e incluso modificaciones de puestos y salarios coherentes ante el trabajo realizado. [7]
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Por lo tanto, el cambio en la tecnologa ocurre cuando se modifica la operacin de la maquinaria y el equipo para la transformacin de materia prima; o cuando se sustituyen estos para dar paso a la automatizacin y sistematizacin de los procesos empresariales. C. Cambio en las Personas Este cambio es el ms complejo, no ocupa capacidad econmica u organizacional, sin embargo, necesita potencial de trabajo sobre la psicologa humana. El cambio en las personas hace referencia a la metamorfosis o mejora en las actitudes, expectativas, percepciones y comportamiento de los empleados de la empresa. El cambio en las personas se lleva a cabo mediante una serie de tcnicas, como pueden ser: entrenamiento en la sensibilidad de los empleados donde se puedan expresar ideas y sentimientos de manera libre, encuestas de retroalimentacin para evaluar actitudes, identificar discrepancias y resolver diferencias, consultora de procesos para as percibir y actuar en eventos de un asunto; e integracin de equipos para trabajar con un alto nivel de interaccin entre los miembros de un grupo. [8] Hay un adagio que dice: Para prosperar hoy en da las personas tienen que dominar la manera de aprender con rapidez una amplia gama de habilidades. Deben estar dispuestas a modificar las viejas maneras de hacer las cosas con objeto de aprender a realizar nuevas tareas y adaptarse a nuevos conocimientos. V. DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El Desarrollo Organizacional (DO) es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia, valindose de todos los recursos de la organizacin, para hacer creble, sostenible y funcional la organizacin a travs del tiempo. Dinamiza los procesos, crea un estilo y seala un norte en la institucionalidad. A. Conceptos Bsicos. La finalidad de un programa de desarrollo institucional es que la organizacin aprenda y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas. El DO busca un mejoramiento continuo, efectividad para funcionar y habilidad para responder al cambio.
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Segn Mendoza Fung "Las organizaciones exitosas son aquellas que su adaptacin y capacidad para asumir los cambios los encaran de forma positiva y proactiva, las organizaciones que aprenden, son aquellas que estn dispuestas a asumir nuevos roles y responsabilidades y que tcnicamente estn en continuo avance y capacitacin". El punto de partida del desarrollo organizacional es la credibilidad en los procesos, productos y servicios. Para las personas externas a la empresa y para los propios empleados y lderes. Ahora bien, cabe sealar que la modernidad de una empresa, o el grado de avance en una organizacin permea sobre su capacidad competitiva, por lo que la modernidad debe estar siempre investigada y monitoreada bajo los siguientes elementos: El Entorno analizado con la metodologa FODA, El Mercado como el lugar de las transacciones, La Organizacin con su capacidad para responder ante situaciones extremas, Los Usuarios de lo que se produce y La Tendencia actual y el porvenir. Lo anterior examinado a su vez, bajo las siguientes variables: Oferta y demanda. Macroeconoma. Orden Pblico. Conocimientos de la gente. La legislacin. Situacin del Producto Interno bruto (PIB). [9]
La investigacin, por tanto para el desarrollo empresarial se ejemplifica en tres clases: 1) Investigacin Bsica: comprende las actividades que tienen como fin adquirir conocimientos cientficos sobre hechos y fenmenos observables. 2) Investigacin Aplicada: consiste en trabajos para adquirir conocimiento nuevo pero orientado a un objetivo prctico. 3) Desarrollo Tecnolgico: abarca la utilizacin de conocimiento cientfico para la produccin de materiales, dispositivos, procedimientos, sistemas, servicios o mejoras sustanciales.
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B. Tipos de Actividades del DO [10] El aprendizaje organizacional es una de las actividades del DO, debido a que la organizacin como tal est llamada a promover un aprendizaje adaptativo a la realidad actual y un aprendizaje generativo que permita a la organizacin adoptar estrategias de cambio para lograr la visin como empresa. En este punto de aprendizaje, la empresa busca: 1) 2) 3) 4) Saber ms de s y del entorno. Poder hacer algo que antes no se poda. Lograr una nueva habilidad o destreza. Obtener el cambio.
Sin duda alguna, en la sociedad cosmopolita y vida de innovacin de la actualidad, el desarrollo organizacional y el cambio son tpicos que una organizacin debe tratar, de tal manera que se logre un equilibrio en la empresa, en sus partes internas y con el exterior. El cambio es un proceso proactivo que opera en la cultura organizacional, lo que en consecuencia lgica, hace que la empresa busque permanecer relativamente estable con respecto a los cambios que ocurran. Con base en lo anterior, se han desarrollado las siguientes premisas de la relacin existente entre cambio y desarrollo organizacional: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) El cambio es un reto humano y tcnico. La actitud directiva debe orientarse al equilibrio del grupo. Es normal la presencia de reacciones ante el cambio. Cuando hay un cambio, hay tendencia a regresar al estado anterior. La comunicacin es vital para consolidar cambios. La tolerancia debe ser importante ante el estrs que produce el cambio. El cambio se comprende mediante la racionalizacin y justificacin del porque del mismo. 8) Con la participacin activa de los integrantes de la organizacin el cambio se implanta de manera adecuada. 9) El resultado final depende en gran medida de quienes colaboraron para el cambio. Ahora bien, el hablar de cambio conlleva a un proceso innovador, que puede definirse como una actividad compleja, diversificada, con muchos componentes en interaccin que actan como fuentes de nuevas ideas, siendo
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muy difcil descubrir las consecuencias que un hecho nuevo puede llegar a ofrecer. El proceso innovador ocurre desde la produccin de una invencin hasta su colocacin y venta en el mercado por parte de una organizacin. La innovacin se puede clasificar en 2 tipos: 1) Innovacin principal o radical: Supone un rompimiento sbito respecto al estado anterior. Produce una mejora estructural en los resultados sin afectar los costos. 2) Innovacin incremental: Se forma por mejoras en productos o procesos ya conocidos. Se concreta en la reduccin de los costos. [10] Adems, un tema a tratar dentro del DO es el Clima Organizacional, que se encuentra constituido por las condiciones, situaciones y la dinmica que se genera al interior de una organizacin e incide en el crecimiento, desempeo y desarrollo de la persona o la institucin, ya sea para bien o para mal. El clima organizacional, incluye buenas condiciones fsicas en el sitio de trabajo, as como aspectos emocionales, espirituales y morales. VI. ADMINISTRACIN DE LA CREATIVIDAD Y LAS INNOVACIONES A. Creatividad Individual La generacin de nuevas ideas o conceptos as como de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones originales se le denomina creatividad, sin embargo existen otras denominaciones para el trmino creatividad, tales como inventiva, pensamiento original, imaginacin constructiva, pensamiento divergente o pensamiento creativo. Para que surja un cambio y se pueda llevar a cabo, la creatividad es un aspecto fundamental, se puede decir que es el eslabn fundamental de cualquier tipo de cambio. Hoy en da, muchas de las organizaciones tienen claramente el concepto de cambio, stas crean ciertos grupos de personas con la finalidad de realizar una tarea importante, dicha tarea es la de generar nuevas ideas. A este tipo de grupos se les denomina grupos creativos. A un individuo o a una organizacin sin creatividad se le presentan obstculos en el camino para lograr sus objetivos o metas, es por esto que la creatividad es bsica en la vida cotidiana de cualquier individuo o empresa. [11] 591
B. Creatividad e Innovaciones de la Organizacin 1) Creatividad en la Organizacin: Ser creativo significa ser original, tener curiosidad hacia las cosas nuevas que acontecen alrededor de nuestras vidas. La creatividad tambin se puede definir como la capacidad para combinar ideas o sistemas de una manera original o para crear relaciones entre las ideas. Un claro ejemplo de un cambio y de creatividad es la compaa Sony, lo que ha hecho con los estreos; antes solamente tenan espacio para las cintas, ahora ya incluyen CDs y espacio para dispositivos USB. Cualquier organizacin que propicia la creatividad tiene la capacidad de realizar nuevos enfoques para poder dar solucin a problemas que se presenten. La decisin de poner en prctica la creatividad depende de cada organizacin para poder lograr sus objetivos. Se puede hablar de competitividad entre las organizaciones cuando existe creatividad en stas. Una empresa podr apoderarse del mercado y a su vez sobresalir en ste marcando la diferencia entre otras empresas, siempre y cuando la capacidad intelectual y el capital humano sean parte de ello, sin embargo el factor econmico para poder invertir en la empresa sigue siendo tambin un aspecto importante que no se debe dejar de lado. Es de vital importancia que una empresa tenga creatividad e innovacin para que pueda tener xito y pueda tener un lugar privilegiado dentro del mercado. Hoy en da, cualquier empresa que no promueve nuevas ideas, queda completamente desplazada por las grandes empresas que da a da sobresalen desarrollando nuevas estrategias y metodologas para posesionarse del mercado. [12] 2) Definicin de Innovacin: Existen bastantes definiciones para el trmino innovacin, no obstante existe un concepto muy acertado para dicho trmino: Innovacin es la estructuracin, combinacin o una sntesis del conocimiento aplicado en forma original, relevante y de valor agregado a nuevos productos, procesos o servicios. Tambin se puede decir que la innovacin es algo que realmente tiene que ver con la creatividad, si no existe sta no existe la innovacin. [13]
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Anteriormente se haba ya mencionado la importancia que la innovacin tiene dentro de una organizacin, se deca que es la fuente del xito en el factor econmico de una empresa ante un mercado que cambia constantemente y que es muy competitivo. Actualmente la situacin que viven las organizaciones, tales como empresas y negocios es muy crtico en el aspecto de la competitividad, ya que las organizaciones que realmente tienen un nivel econmico alto es porque se han enfocado en llevar a cabo una buena planeacin para los proyectos innovadores que den ventajas firmes y difciles de seguir por los competidores. C. Tipos de Planeacin 1) Planeacin Operativa La planeacin operativa se enfoca prcticamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones, se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica, cabe destacar que su parmetro principal es la eficiencia. As pues, la planeacin operativa se puede definir tambin como la manera de organizar el personal de acuerdo a sus capacidades y funciones que se le asigne dentro de su departamento o rea. 2) Planeacin Estratgica Este tipo de planeacin es un proceso que establece un sistema continuo de toma de decisiones, identifica cursos de accin especficos, formula indicadores de seguimiento sobre los resultados e involucra a los agentes sociales y econmicos locales a lo largo de todo el proceso. En pocas palabras es lo que debe hacerse a largo plazo para lograr las metas. Algunas funciones administrativas tales como la organizacin, la direccin, la motivacin y el control van de la mano con la planeacin estratgica segn George A. Steiner. Este tipo de planeacin se enfoca en el establecimiento de guas generales de accin de la misma. Para una mejor explicacin de la planeacin estratgica, se puede expresar como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos que una organizacin tiene, sobre la utilizacin de recursos y su administracin, considerando a la empresa como una entidad total. En la planeacin estratgica existen algunos herramientas de evaluacin que considera 593
Fernndez Gell, tales como los indicadores para evaluar la evolucin de los programas y proyectos estratgicos, el grado de impacto del comienzo de las actuaciones del plan estratgico, adems de la evolucin de factores externos y posteriormente evaluacin global del avance del plan. 3) Planeacin Tctica La planeacin tctica surge de los lineamientos propuestos por la planeacin estratgica y se refiere a cada una de las principales reas de actividad de las empresas y del empleo ms efectivo de los recursos que se han explotado para el logro de los objetivos especficos. La planeacin tctica es una tcnica de coordinacin. Esta permite el control de varias actividades para conseguir con eficacia los objetivos deseados. Dado que sta consiste en obtener las metas anheladas, es necesario que las actividades de los diversos rganos o niveles de la empresa se integren y sincronicen para lograr los objetivos finales. La planeacin tctica permite esa integracin y sincronizacin. [14] VII. CONCLUSIONES
El presente documento provee un panorama amplio acerca de un elemento relevante que debe tomarse en cuenta en la cultura empresarial actual; dicho elemento es El Cambio. El cambio es cualquier transformacin que se realiza en la empresa con el objetivo de lograr una mejora en un producto o proceso que se realiza, o con la misin de crear algo innovador. Se ha comprendido, que para que un cambio surja efecto correctamente en las organizaciones, debe haber detrs de l un gran plan, seguido y evaluado a rigor, para as, alcanzar la mejora continua y el equilibrio entre los entes materiales y humanos que conforman una empresa. El cambio es un concepto muy incluyente, debido a que, para el fin que se tiene en este artculo, abarca aspectos de la estructura organizacional de las empresas, de la tecnologa con que se llevan a cabo los procesos y de las actitudes y actividades del personal en una sociedad. Se entiende que para que el cambio se lleve de manera adecuada hay que seguir un proceso consiente de diagnstico de la situacin actual, de determinacin de cauces y de ejecucin de acciones, para que al momento de tener los resultados, estos sean evaluables como satisfactorios.
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Adems, es importante mencionar que un cambio lleva a otro cambio, es decir, cuando se modifica la manera de hacer algo, se genera la necesidad de tambin cambiar los procesos que se relacionan con lo anterior. Cabe sealar, que la nocin de cambio trae consigo dos aspectos importantes para una empresa: Desarrollo Organizacional e Innovacin, este ltimo generado por el poder de la creatividad. El Desarrollo Organizacional hace nfasis en los esfuerzos que se realizan con fundamento en los recursos de la organizacin, para lograr que sta funcione de manera sostenible y con un estilo propio; tomando en cuenta factores econmicos, de desarrollo de la sociedad donde se ha erigido la empresa, aspectos de actitud positiva del capital humano, ambiente colaborativo y espacio fsico adecuado para el trabajo. La innovacin se refiere de manera indeleble a la capacidad de presentar cosas nuevas al pblico, con base a la creatividad e ingenio de los integrantes de la organizacin, de tal manera que sta evolucione en sus procesos y en lo que ofrece al mercado externo, pues en la cultura empresarial actual, quien es ms rpido en la creacin de productos o prestacin de servicios innovadores que satisfagan las necesidades del cliente es quien acapara el mercado.
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Factores que Propician la Competitividad en los Estudiantes como Resultado de la Cooperacin Universidad-Empresa
Yarabi vila Gonzlez Anglica Gpe. Zamudio De La Cruz Mara Eugenia Romero Olvera
RESUMEN Algunas veces las innovaciones son el resultado de la colaboracin o alianzas entre diferentes organismos con recursos complementarios. Las universidades al establecer acuerdos de colaboracin en I&D o formacin lo hacen con diversas organizaciones: empresas y gobierno (Triple hlice, Universidad- EmpresaGobierno). Los resultados indican que los acuerdos de colaboracin tienen un efecto positivo sobre la probabilidad de innovar y obviamente la formacin como un elemento para general capital humano. PALABRAS CLAVE: Formacin, I + D, innovacin, acuerdos de cooperacin, universidad, empresa, capital humano y competitividad. ABSTRACT Sometimes the innovations are the result of the collaborations between different agents with complementary resources. The Universities can collaborate on R&D or training with several organizations: enterprises and government. The results reveal that the collaborations increase the probability of innovating, and obviously the training as an element of generating human capital. KEY WORDS: Training, R&D, innovations, collaborations, universities, enterprises and human capital.
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INTRODUCCIN Ante los cambios producidos en el entorno social y laboral, las empresas se ven obligadas a cambiar su filosofa y sus planteamientos para mantener y mejorar su competitividad ( Pereda, Berrocal, y Lpez., 2002. p 44) es entonces cuando las empresas en la bsqueda de estrategias para lograrlo realizan acuerdos de cooperacin. Ya sea con otras empresas o con universidades donde los actores principales para crear valor son los estudiantes, investigadores y empresas (Charreaux, 2003). En esta investigacin nos enfocamos especficamente a la relacin universidadempresa, donde el motor clave de desarrollo es el conocimiento, es por ello que se requiere de un vnculo entre el mundo educativo y el productivo, lo terico con lo practico (Modelo de Vinculacin Universidad-Empresa), que fomente y promueva en las instituciones educativas la formacin que demanda el mercado laboral con capital humano cualificado, y que impulse en las empresas la inversin en investigacin y desarrollo como una actividad estratgica para incorporar e impulsar la transferencia de conocimiento y el progreso cientfico a todos los procesos productivos por medio de la tecnologa transferida desde la universidad en beneficio de la productividad y competitividad de las empresas, as como de instituciones de educacin superior. Dicha investigacin pretende reconocer de manera directa los objetivos de la cooperacin universidad-empresa, los roles de cada uno de los participantes, la necesidad de la vinculacin y sus limitaciones, como opera el proceso que relaciona a la universidad y a las empresas y sus formas de vinculacin, los trminos de negociacin social que supone la articulacin UE, algunos factores de xito como resultado de la cooperacin y los beneficios o impacto de dicha relacin fundada por estos dos entes distintos (Mora, 2002) y complementarios, con puntos de vista diferentes, con objetivos e intereses totalmente divergentes (Mora, 1999 y 2000).
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Los acuerdos de cooperacin vertical u horizontal. En la cooperacin vertical, la relacin entre los socios es no competitiva, y por lo general desarrollan actividades situadas en diferentes tramos de la cadena de valor de un bien o servicio. En cambio los acuerdos horizontales se dan entre empresas que emplean las mismas tecnologas y fabrican los mismos productos, es decir estn en el mismo tramo de la cadena de valor, se llevan a cabo entre empresas directamente competidoras. (Mora V., 2002)
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Modelo Vinculacin Universidad- Empresa

Contexto social
Org. Flexible para La vinculacin
Organizacin Interfase
Universidad Organizacin de conocimientos (Teora/ ciencia) -Formacin - Capacitacin -Innovacin -Convenios/ tratados/ acuerdos -Redes -Agrega valor -I+D -Proyectos Empresa Organizacin productiva (prctica/ tcnica)
Contexto cultural
Fuente: Elaboracin propia En este acuerdo de cooperacin se aprovechan recursos de ambos organismos obteniendo ventajas tanto para las empresas como para las universidades:
Ventajas para la empresa: Mantener o alcanzar un nivel de desarrollo que corresponda con las transformaciones derivadas de los adelantos cientfico - tcnico. Contar con tecnologas alternativas viables. Ventajas para la Universidad Elevar la cualificacin y la excelencia de los profesores e investigadores mediante su desempeo profesional y cientfico en la solucin de los problemas prioritarios de la produccin o los servicios. Conocer la demanda real de los problemas de la produccin y los servicios y planificar con mayor certeza las actividades de postgrado, asesora, asistencia tcnica, capacitacin y otras. Fortalecer su proyeccin e influencia social y cultural en la comunidad. Generar fuentes alternas de financiamiento necesarias para un funcionamiento adecuado y desarrollo de la universidad. Ocupar el papel protagnico que la sociedad le demanda en el desarrollo de la produccin o los servicios. Orientar las investigaciones y los cursos de postgrado, tomando en cuenta las necesidades de la produccin Contar con una base material
Influir en la formacin de los jvenes de manera que desarrollen rasgos profesionales y actitudes ms acordes con las caractersticas especficas de la empresa o de los puestos de trabajo que se requieren. Explotar con inmediatez los resultados de las investigaciones cientfico- tcnicas y las innovaciones tecnolgicas. Disponer de un buen mecanismo de seleccin del personal, a travs del contacto que mantiene con los jvenes en formacin Ingresar profesionales aptos para
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desempearse exitosamente bajo las condiciones tecnolgicas, cientficas y sociales que prevalecen en las unidades productivas Elevar la calificacin o recalificar los recursos humanos que tienen, en correspondencia con los cambios que se producen en el proceso productivo o de servicios.
importante para garantizar los requerimientos que establecen los planes de estudios y los proyectos de investigacin y educativos. Formar profesionales capaces de integrarse exitosamente en las unidades productivas mediante su preparacin en las condiciones reales en el ejercicio de su profesin.
Fuente: Elaboracin propia Atraves de este trabajo se pretende buscar los elementos para favorecer la formacin y el empleo; el desarrollo de la cultura emprendedora; as como el impulso a la creatividad e innovacin traducidas en beneficios mutuos para universidades (los estudiantes) que se traduzcan en competitividad: 1. La formacin potencia los resultados positivos de las innovaciones tecnolgicas implantadas en la empresa y tiene efectos positivos en la rentabilidad 2. la cooperacin universidad-empresa permite crear competitividad en los actores de dichas alianzas estrategicas? 3. las polticas pblicas son las adecuadas para llevar a cabo el vnculo jvenes, empresas y gobierno? 4. la financiacin de la I+D en las universidades provoca un impacto positivo en el y el desarrollo tecnolgico. 5. Una gran inversin en la innovacin tecnolgica y en formacin es seguro que creara competitividad en los actores que se involucran. La sociedad dinmica requiere de mano de obra calificada, orientada a cubrir las necesidades del sector empresarial, y para lograr esto surge la necesidad de crear sistemas idneos para transmitir los conocimientos y es ah cuando crece la importancia de disear modelos de desarrollo de recursos y capacidades, competentes
117
, valiosos, imperfectamente imitables y limitadamente o

118
imperfectamente sustituibles
. Los acuerdos de cooperacin se justifican

119
desde tres perspectivas: la economa de las Organizaciones , la Direccin estratgica y la Teora de la Organizacin (Menguzzato,1992; Garcia Canal,
117 Conjunto de comportamientos observables que llevan a desempear eficaz y eficientemente un trabajo determinado en una organizacin concreta. (Pereda, Berrocal, Lpez; 2002). 118 La Teora de Recursos y Capacidades resalta la importancia de los elementos intangibles que son los que cuentan con estas caractersticas. ( Cubbin y Geroski, 1987; Rumelt, 1991; Smith y Parr, 1994; Brooking, 1996; Aguirre y Goi, 1997; Edwinson y Malone, 1997; Bueno, 1998; Sullivan, 2000; Bollinger y Smith, 2001; Roos, Bainbridge y Jacobsen, 2001; Hussi, 2004 y Davila, 2004). 119 En enfoque econmico se basa en la teora de los costes de transaccin y la Teora de la Agencia o de Cooperacin.
600
1993; Osborn y Hagedoorn, 1997; Navas y Guerras, 1998; Combs y Ketchen, 1999, Mora Valentin, 2002). La relacin entre universidad-empresa ser analizada tanto con el enfoque estratgico donde la cooperacin se presenta como una forma alternativa de conseguir una mejor posicin competitiva en los mercados (Porter y Fuller, 1988; Mora Valentn, 2002) y se sita entre el crecimiento interno y el externo de la organizacin, es decir la posicin competitiva de la empresa vendr definida por su capacidad interna as como con las otras empresas. Y por ultimo desde el punto de vista organizativo donde la cooperacin se justifica por el hecho de que las empresas no disponen de todos los recursos y capacidades que necesitan para poder sobrevivir en el mercado, basndose en la teora de de Dependencia de Recursos. Los tipos de acuerdos que se suscriben entre universidad-empresa va dirigido tanto al entorno social cultural, econmico y poltico, definiendo el tipo de vinculo a llevarse a cabo, pudiendo darse en multitudes de reas siendo las ms importantes: la cooperacin tecnolgicas y formacin (Mora, 2002) e investigacin (Charreaux, 2003).
Entorno social Y de la cultura
Realizacin de la Formacin profesional (Mora, 2002)
Vinculacin universitaria
Entorno econmico empresarial
Qu tipo de vinculacin?
Realizacin de la investigacin Cientfica y humanstica. (Charreaux, 2003)
Entorno Poltico institucional
Cooperacin tecnolgica (Mora, 2002)
Fuente: Elaboracin propia a partir de Mora (2002) y Charreaux (2003). Prabhu (1999) menciona que ante la necesidad de llevar a cabo investigacin tecnolgica o en I+D menciona que la empresa elige entre trabajar de manera autnoma, cooperar con otras empresas o bien cooperar con universidades. La cooperacin con universidades ser elegida para colaboracin siempre y cuando esta posea conocimientos y habilidades complementarios a los de la empresa (como se muestra en el siguiente modelo), as mismo se tomara en cuenta si han existido experiencias positivas previas al igual si permite el minimizar costes al momento de la investigacin (Mora V. 2002).
601
Modelo de Vinculacin
Universidad Transferencia de tecnologa Prestacin de servicios Vinculacin Empresa Adquisicin de conocimientos Experiencias profesionales Creacin de proyectos Maestro Estudiante
Investigacin aplicada Bolsa de trabajo Capacitacin Accesoria y consultara Incubadoras de empresas
Capacitacin
Enseanza Aprendizaje
Prcticas Proyectos
Aplicacin de conocimientos Adquisicin y Aplicacin de habilidades transferibles
Productividad y competitividad (permanencia y desarrollo)
Desempeo profesional comprometido y con calidad
Fuente: Elaboracin propia FORMACION La formacin es el camino para fortalecer la organizacin, factor de excelencia y clave para el xito, (Tejada y Fernndez, 2007). La formacin facilita el cambio y la renovacin, al mismo tiempo que aumenta la capacidad del personal de la empresa, al permitir que las decisiones puedan ser tomadas desde diferentes niveles de responsabilidad, que mejora la organizacin y adems a la direccin. (Sol y Mirabet, 1997. Pg. 25). Charreaux (2003) considera a la formacin creadora de valor y a la universidad como productora de recursos que adquieren capacidades y valores para satisfacer la demanda de empresas. La formacin es sinnimo de educacin y adiestramiento, y tcnicamente se puede considerar como la adquisicin en menor y mayor desarrollo, aptitud o habilidad del personal o profesional, adems como menciona Castell (2002) la formacin basada en el aprendizaje proporciona mas que capacidades tcnicas.
602
La formacin debe ser considerada como una inversin (Charreaux, 2003, Sastre y Aguilar, 2003) que caracteriza el xito competitivo en las empresas ( Pfeffer ; 1994, 1998) considerada as como una de las principales practicas de recursos humanos. La planificacin integral de los RRHH deber responder a los objetivos estratgicos y necesidades detectadas, donde los resultados derivados de la formacin y sus efectos sobre productividad dependen en gran medida del grado de esfuerzo y motivacin de los trabajadores. El invertir en un trabajador es mas importante que invertir en una mquina (GOLDRATT,1992; SOL y MIRABET, 1997) Adems la competitividad de un pas depender del novel de su sistema formativo (J. DELHORS, 1990; SOL y MIRABET, 1997). La formacin ha de ser el centro de la dimensin econmica y social de los pases y de las futuras etapas de la construccin de la sociedad. Todo escenario rgido tiende a desaparecer; es, pues, necesario buscar, a travs de las polticas de educacin y formacin, una capacidad de flexibilidad y de innovacin mas potentes. Las empresas deben poder apoyarse sobre infraestructuras de educacin y formacin que permita mayores capacidades (SOL y MIRABET, 1997). El impacto de la formacin se ve reflejado en la satisfaccin, al aadir valor por el incremento de conocimientos, en la mejora del status profesional y organizacional, motivacin hacia el trabajo, un cambio en el clima laboral tanto a nivel personal, social e institucional (TEJADA y FERNANDEZ, 2007). INNOVACION Schumpeter , economista austriaco fue el primero en destacar la importancia de los fenmenos tecnolgicos en el crecimiento econmico. Y en el entorno actual, la empresa esta obligada a desarrollar recursos humanos, sistemas de informacin y capacidades tecnolgicas acordes con los nuevos desafos. De ah la importancia que tiene el proceso de innovacin, pues esto implica la renovacin y ampliacin de procesos, productos y servicios, cambios en la organizacin y la gestin. Es importante mencionar los procesos de transferencia e intercambio de conocimiento entre universidades y empresas, los beneficios que la investigacin
120
120
Schumpeter, J.A. (1934): The theory of economic development, Harvard University Press, Cambridge
603
acadmica ofrece a la innovacin y, por ende, de la relacin entre la ciencia y la tecnologa y de la naturaleza del conocimiento. La innovacin es el elemento clave que explica la competitividad. Porter (1990), afirm: La competitividad de una nacin depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. La empresa consigue ventaja competitiva mediante innovaciones. De igual manera Francois Chenais declaro que: La actividad innovadora constituye efectivamente, con el capital humano, uno de los principales factores que determinan la ventaja competitiva de las economas industriales avanzadas. En las variables tecnolgicas relacionadas con la innovacin dependern de la posicin del pas con respecto a los pases lideres en tecnologa, del gasto en investigacin y desarrollo, as mismo de la cooperacin entre empresas universidad. Las universidades que forman parte ineludible de un sistema de innovacin nacional deben modificar tanto la estructura como la cultura de su organizacin para favorecer una vinculacin ms orientada al aprovechamiento de su capacidad en I+D.
VARIABLES TECNOLOGA
Innovacin
Tecnologas de Informacin y Comunicacin
Transferencia Tecnolgica
Posicin del pas con respecto a los lderes Inters de las empresas locales en absorber nuevas tecnologas Gasto en Investigacin y Desarrollo Vnculos UniversidadesEmpresas Crecimiento en el nmero de universitarios
Acceso a Internet en escuelas
Inversin Extranjera Directa como fuente de nueva tecnologa
Competencia entre proveedores de Internet ICT como una de las prioridades del gobierno
Licencias para la adquisicin de tecnologa extranjera
Desarrollo de leyes sobre ICT
Fuente: World Economic Forum
604
Las estrategias de innovacin que se debern seguir son tambin un campo decisivo dentro de un acuerdo de cooperacin entre universidad-empresa, siendo la estrategia ofensiva la que mejores oportunidades proporciona para dicha colaboracin (Mora, 2002). Es importante sealar que entre ms se invierta en TIC, la informacin fluir de una manera ms eficaz, lo que nos lleva a la toma de decisiones con menos obstculos. En Mxico y Amrica Latina, los problemas de Investigacin y Desarrollo presentan un rostro diferente, lo nico constante en la regin es la falta de recursos destinados a estos rubros, tanto por el sector pblico como por el privado (Fondo Monetario Internacional). Las polticas se concentran en la gestin del desarrollo tcnico-tecnolgico y no en impulsar la ciencia bsica que es la precursora del proceso innovador de ah la consecuencia de que Mxico ocupe una posicin nada envidiable en cuanto a negocios competitivos como se muestra en la siguiente tabla: Business Competitiveness Country/Economy Index 20072008
United States Germany Finland Sweden Denmark Iceland France Australia Korea, Rep. Spain United Arab Emirates Kenya Morocco Mexico 1 2 3 4 5 16 17 18 19 27 28 62 63 64
121
Sophistication of company operations and strategy

1 2 9 3 5 19 12 24 10 30 37 52 75 48
Quality of the national business environment

1 2 3 4 5 17 18 15 19 27 28 62 59 64
Fuente: World Economic Forum Para poder seguir adelante con la discusin de los beneficios o problemas de una vinculacin ms estrecha con el medio productivo y si lo que se desea es mejorar el papel que se desempea frente a la sociedad y ser pertinentes en
Se identifican seis estrategias de innovacin: ofensiva, defensiva, imitativa, dependiente, tradicional y oportunista. La estrategia ofensiva tiene como objetivo es ser lideres en el Mercado. (Freeman, 1982; Mora, 2002).
121
605
trminos de productos y aportes a la economa nacional y al mejoramiento de las condiciones de vida, se pueden lograr significativos cambios apostando a la innovacin como herramienta para el cambio.
INDICE DE COMPETITIVIDAD PARA EL CRECIMIENTO: WEF
SUBNDICES AMBIENTE MACROECONMICO INSTITUCIONES PBLICAS
TECNOLOGA
Estabilidad Macroeconmica
Contratos y Leyes
Innovacin
Gasto gubernamental
Corrupcin
Tecnologas de Informacin y comunicacin
Transferencia tecnolgica Fuente: World Economic Forum
MODELO ESPECFICO DE ANLISIS EN LA INVESTIGACIN Despus de una revisin de la literatura, se presenta la siguiente propuesta enfocada a la investigacin a realizar enfocndose a dos variables clave dentro de la cooperacin Universidad-empresa FORMACION E INNOVACIN para el logro de competitividad.
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Cooperacin Universidad Formacin Innovacin Investigacin Necesidades de la Institucin Necesidades de la empresa Empresa
Eficiencia
Experiencia
Flexibilidad
Productividad
Competitividad
Calidad
Fuente: Elaboracin propia En este sentido, sin perder de vista el apoyo a la formacin e investigacin, es importante crear medidas adicionales que fomenten la formacin e investigacin orientada y la transferencia de tecnologa a las empresas e instituciones de nuestro sociedad, slo de esta forma se podr alcanzar con xito el ltimo eslabn de la cadena de creacin de riqueza que se inicia con la formacin y la investigacin que se realiza en nuestras universidades o debiera realizarse en ellas. CONCLUSIONES En la sociedad del conocimiento los recursos humanos y sus habilidades son la ventaja competitiva que distinguir a las organizaciones siempre y cuando estos recursos sean nicos, raros, imperfectamente imitables y que no tengan equivalentes estratgicos sustituibles (Barney, 1991), tambin la asimilacin y creacin de conocimientos, se han constituido en la base de la competencia (Porter, 1990), mediante la utilizacin de innovaciones tecnolgicas aunadas a nuevos mtodos de produccin. Adems en esta era de la informacin la nica ventaja competitiva sostenible ser la capacidad de aprender ms rpido que las otras organizaciones.
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Sastre y Aguilar (2000) argumentan que la clave de la competitividad no es incurrir en mayores gastos que los rivales en I+D, hace mas inversiones o tener mayor tamao, sino que tiene relacin con las capacidades de los directivos, los niveles de integracin y formacin del personal y la creacin de la cultura dentro de la empresa, y con la configuracin, dentro de ella, de un entorno sociopoltico que favorezca el desarrollo de la empresa.
122
La contradiccin dialctica entre la necesidad de una relacin universidad empresa para lograr la formacin en el trabajo de los futuros profesionales, en lo cual hay total coincidencia en la actualidad mundial, y las amenazas que frenan esta relacin, debe convertirse en la fuente para el desarrollo de la misma, si se buscan las oportunidades y los beneficios mutuos. Esta relacin tiene su fundamento en la relacin ciencia-tecnologa, dado que la esencia de la ciencia es la universidad y la de la tecnologa es la empresa. As como de la teora (universidad) y la practica (empresa).
122
Sastre y Aguilar. (2000). Un modelo de competitividad empresarial basado en los recursos humanos. Economa Industrial. No. 332.
608
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Innovacin Tecnolgica como parte de la Cultura Empresarial: Diagnstico de la Pequea y Mediana Empresa Tequilera
Sandra Gutirrez Olvera Gloria Silviana Montaez Moya
Resumen En el presente trabajo de investigacin se analiza informacin de las Pequeas y Medianas Empresas (PYMES) tequileras, que nos permita identificar las estrategias y acciones que realizan las empresas, partiendo de la cultura empresarial de cada una, para ser competitivas en el mercado dinmico, a travs de la obtencin de un diagnostico, con la finalidad de analizar las innovaciones tecnolgicas que han implementado, y da a conocer los resultados que se obtuvieron en la investigacin de campo, realizada en Tequila, Jalisco en una muestra de 20 empresas; tiene un carcter exploratorio-descriptivo ya que queda a nivel de diagnostico. Se parte de la fundamentacin terica que analiza los conceptos de innovacin tecnolgica, cultura empresarial y lo relacionado con las PYMES en cuanto a su clasificacin. Se encontr de manera general que en donde ms han realizado innovacin es en productos y en mercadotecnia y en donde ms han invertido en innovacin tecnolgica es en la adquisicin de maquinaria y equipo de software. En el estudio, se concluyo que la capacidad de innovacin de una empresa, es el resultado de un proceso de aprendizaje, costoso en tiempo y dinero, vinculada a las tecnologas e influidas por la cultura empresarial. Palabras clave: innovacin tecnolgica, cultura empresarial, pymes Abstract In the present work of investigation one analyzes information of Small and Medianas Companies (SMEs) tequileras, that allow us to identify the strategies and actions that realise the companies, starting off of the enterprise culture of each, to be competitive in the dynamic market, through the obtaining of a diagnosis, in order to analyze the technological innovations that have implemented, and presents the results that were obtained in the investigation of field, realised in Tequila, Jalisco in a sample of 20 companies; it has a exploratory-descriptive character since it is concerning diagnosis. Part of the theoretical founding that analyzes the concepts of technological innovation, enterprise culture and the related thing to the SMEs as far as its classification. One was of general way that 615
where has realised innovation more it is in products and marketing research and where they have invested more in technological innovation is in the acquisition of machinery and equipment of software. In the study, I conclude that the capacity of innovation of a company, is the result of a process of learning, expensive in time and money, tie to the technologies and influenced by the enterprise culture. Key words: technological innovation, enterprise culture, SMEs 1. INTRODUCCIN Las caractersticas actuales del entorno competitivo hacen referencia a la globalizacin de los mercados y al rpido cambio tecnolgico, en el cual la innovacin es clave para obtener y mantener una ventaja competitiva sostenible. Las empresas en Mxico deben enfrentar la competencia de un mercado internacional para poder desarrollarse, sin embargo, el problema es grave para las pequeas y medianas empresas, las que adems de sus problemas organizacionales y estructurales, enfrentan el reto de la competencia global, que imponen nuevas reglas segn Kauffman (2001). Es conocida la importancia de los recursos econmicos, materiales y humanos, pero existe un nuevo recurso que da soporte a la organizacin y que ha tomado relevancia y es el recurso de la innovacin tecnologa. Este ltimo, es necesario para competir y sobrevivir con buen desempeo en el mercado. Turriago (2002) En las PYMES (pequea y mediana empresa) la innovacin es difcil de captar, los cambios se hacen en la accin misma o son pensadas en funcin de necesidades que provienen de un deseo, de una crtica o de una necesidad de un cliente. Adems, requieren la incorporacin de tecnologa para poder adaptarse a los nuevos tiempos. Esto permitir que la eficiencia y la rapidez en el tiempo den respuesta a clientes y proveedores, ofreciendo la oportunidad de ser a la organizacin ms productiva. Pedroza y Snchez (2005). El inters de este estudio, se basa en conocer desde la perspectiva del empresario de la regin Valles, qu acciones o estrategias en trminos de innovacin tecnolgica est implementando para continuar y/o mantenerse en el mercado. Por lo que, con la presente investigacin, se pretende contribuir con un diagnstico que muestre la situacin actual de las pymes de la regin Valles, sobre la innovacin tecnolgica ligado a la cultura empresarial. El trabajo estar estructurado de manera general: en el marco terico se revisarn los distintos conceptos y definiciones de la temtica planteada; en la metodologa, elaboraremos un instrumento para recuperar el punto de vista u
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opiniones de los empresarios de la regin; en los resultados y conclusiones, se analizar e interpretar la informacin obtenida. 2. MARCO TEORICO Durante la revisin de la literatura, en materia de innovacin tecnolgica y cultura empresarial, desatacan las publicaciones que a continuacin se detallan. 2.1. Innovacin Tecnolgica En el contexto actual de globalizacin econmica, resalta la importancia que tienen las actividades de investigacin y desarrollo tecnolgico (I+D) en el posicionamiento competitivo de las empresas. Para Aranda, Solleiro y Henneberry (2008), la tecnologa es una de las fuentes principales de la competitividad e integra conocimiento, experiencia, equipo, instalaciones y software y permite la generacin de nuevos productos, procesos, servicios y sistemas, as como mejoras a los que ya existen. El desarrollo tecnolgico, sin importar su fuente, est determinado por necesidades sociales o demandas del mercado y tiene una fuerte implicacin econmica. Comentan Escorsa y Valls (2001), que la innovacin tecnolgica supone para la empresa la introduccin de un cambio tcnico en los productos o procesos, que viene a coincidir con lo que se menciona en el Manual de Oslo (2006), el cul expresa que las innovaciones tecnolgicas comprenden nuevos productos y nuevos procesos y significativos cambios tecnolgicos en ambos. Sin embargo, para Turriago (2002), la innovacin tecnolgica, no solo tiene que ver con nuevos producto o procesos, sino tambin con la introduccin de la instalacin de nueva maquinaria, nuevas plantas de produccin, as como la comercializacin de nuevos productos. De igual manera, Ruiz y Mandado (1989), expresan que la innovacin tecnolgica comprende, todas aquellas etapas cientficas, tcnicas, comerciales y financieras, necesarias para el desarrollo y comercializacin con xito de productos nuevos o con mejores caractersticas, la utilizacin comercial de nuevos o mejores procesos y equipos, o la introduccin de un nuevo servicio. Segn Veona y Pianta (2007), el cambio tecnolgico abre oportunidades para una variedad de estrategias innovadoras de empresas, asociado a las estrategias competitivas particulares en mercados dados. Una estrategia tecnolgica competitividad, asociada a una dominacin de la innovacin de producto, requiere substancial esfuerzos innovadores internos (investigacin, desarrollo, diseo, as como inversin), a la actividad inventiva, una corriente de nuevos productos, con el objetivo de ampliar las cuotas de mercado y de la apertura a nuevos mercados. Sin embargo para Van de Ven y Polley (1992), el 617
desarrollo de la innovacin es un proceso altamente incierto en el cual los empresarios, emprenden actividades durante un periodo de tiempo extendido para transformar una idea nueva en una realidad ejecutada. Varios aos de inversin y de esfuerzo intensivos se requieren a menudo para desarrollar una innovacin al punto donde sus resultados finales sean satisfactorios. Por lo ltimo se deduce, que la innovacin tecnolgica es un factor que determina el avance de una empresa y por lo tanto incrementa las capacidades de la misma. Fortalece los procesos gerenciales claves de la organizacin y le da un valor agregado propio, que diferencia a una empresa de sus competidores. 2.2. Cultura empresarial La cultura empresarial es el conjunto de valores, creencias, actitudes, normas, costumbres, ritos, mentalidades, motivaciones y pautas de comportamiento que las empresas adoptan, asumen y ponen en prctica en la gestin y trabajo diario, seala Galindo (2005). De acuerdo a Pedroza y Snchez (2005), la nueva cultura empresarial debe basarse, o al menos tener presente, cinco valores fundamentales: calidad, confianza, unidad, solidaridad y visin de largo plazo. La capacidad de emprender, se asocia con las condiciones personales apropiadas para crear empresas y/o hacer que las ya existentes fueran ms eficientes e innovadoras para beneficio del empresario, a la luz de las caractersticas que ostentan los empresarios exitosos, destaca Rusque (2005). Se ha llegado a entender al emprendedor, ms que como un creador de empresa, como un innovador cultural, en una interesante concepcin de Rusque (2005). Ser emprendedor supone poner en prctica una serie de valores de naturaleza emprendedora (tener asumida una cultura emprendedora) y ponerlos en prctica en la creacin y desarrollo de empresas, seala Galindo (2005). Ahora, para Gordon (1991) la cultura empresarial se ve como sistema organizacinespecfico de compromisos y de valores extensamente compartidos que dan lugar a patrones de comportamiento tpicos. Estos sistemas de patrones de la cognicin y de comportamiento se transmiten a los integrantes de la organizacin de las maneras formales (ej., las declaraciones de misin) e informales (ej., modos de discurso). En el estudio de Rodeiro y Fernndez (2006), destacan que los principales motivos para no realizar innovaciones en la PYME (pequea y mediana empresa), son la escasez de recursos financieros y humanos. Sealan Lanzas, Pacheco y Velandia (2007), que el carcter familiar de muchas de ellas y las peculiares caractersticas de los ecosistemas organizacionales en que se integran, favorece un importante grado de interaccin, generndose una cultura que rige la toma de decisiones de stas y el desarrollo de sus actuaciones. Es necesario que se integre en la cultura empresarial, actitudes y comportamientos favorables, 618
como: la cooperacin, la apertura al cambio, la participacin en los procesos de toma de decisiones, la calidad y la capacitacin continua. 3.1. Diseo de la investigacin. La investigacin es de naturaleza exploratoria-descriptiva. Exploratoria en cuanto a que se pretende buscar informacin cuando no conocemos el tema por investigar, o cuando nuestro conocimiento es tan vago e impreciso que nos impide sacar las ms provisorias conclusiones sobre qu aspectos son relevantes y cules no, segn Castaeda y Mndez (2004), en este caso, la informacin que pretendemos obtener es sobre las innovaciones tecnolgicas que estn implementando o no las PYMES tequileras de Tequila, Jalisco. Descriptiva en cuanto a que se busca conocer y analizar a manera de diagnstico, que es lo que las empresas estn realizando o implementando en aspectos de innovacin tecnolgica para hacerle frente a la competencia. Se considera una investigacin descriptiva, porque permite conocer aquellos aspectos ms caractersticos y particulares de personas, situaciones o cosas, o sea, aquellas propiedades que las hacen reconocibles a los ojos de los dems, segn Bernal (2000). De acuerdo a Hernndez, Fernndez y Baptista (2010), se pueden combinar ambas dimensiones integrndose en una nica secuencia, denominada exploratoria-descriptiva, la cul permitir obtener informacin nueva sobre aspectos muy particulares y precisos, y por las caractersticas del estudio, responde mejor al ndole de nuestra investigacin. 3.2. Poblacin y muestra. Las PYMES tequileras en el Estado Jalisco son 274 y en el municipio de Tequila son 31, segn datos del SIEM (Sistema de Informacin Empresarial Mexicano) Para determinarse el tamao de la muestra se tuvieron en cuenta aspectos como; el tiempo disponible para el trabajo de campo, el acceso a la fuente y la localizacin de la empresa, por tal motivo se opt por encuestar a 20 tequileras, las cuales tuvieron la mejor disponibilidad de responder a nuestro cuestionario. Clasificacin de las empresas en Mxico segn el tamao: 3. METODOLOGIA
Fuente: Secretaria de Economa, obtenido el 22 de septiembre de 2010.
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3.3. Instrumento de medicin. El instrumento para la obtencin de informacin es la encuesta, porque permite identificar la situacin que prevalece en las PYMES tequileras, a partir de los tipos de innovaciones que introducen. En este ltimo punto, el manual de Oslo, define cuatro tipos de innovaciones, que incluyen una amplia gama de cambios en las actividades de las empresas: innovaciones de productos, innovaciones de proceso, innovaciones organizativas e innovaciones de mercadotecnia. La informacin solicitada en la encuesta, se refiere a innovaciones tecnolgicas, objetivos de la actividad innovadora, fuentes de ideas innovadoras, obstculos a la innovacin. Se contempla adems, un espacio para las acciones, valores y actitudes que realizan los trabajadores. Se presenta al inicio la caracterizacin de las empresas como: antigedad de la empresa, empresa familiar, tamao de la empresa (pequea y mediana), estudios del gerente y su edad. Como periodo de referencia sern los tres ltimos aos. 4. RESULTADOS La caracterizacin de las empresas entrevistadas es la siguiente: el 80% son pequeas, un 60% son empresas familiares y la mayora tienen de antigedad entre cinco aos y veinte aos. La edad del dueo o gerente oscila entre los 35 y 55 de edad y sus estudios son en promedio de secundaria y bachillerato, representando el 60%. En cuanto a las respuestas con opciones del cuestionario, de la pregunta uno a la nueve, es con el propsito de identificar las actividades en innovaciones tecnolgicas que realizan las empresas seleccionadas. Segn los resultados, se tuvo la afirmacin de todas las empresas, al cuestionarlas si han realizado innovaciones en producto y en mercadotecnia. Se define en esta encuesta por innovacin tecnolgica, aquella innovacin que se basa en los resultados de nuevos desarrollos tecnolgicos, nuevas combinaciones de tecnologas o en la utilizacin de otros conocimientos adquiridos por la empresa. Al cuestionarles se destaca, que la adquisicin y modificacin de maquinaria, equipo y software, en un 80% son las innovaciones tecnolgicas que ms realizan. Referente a los objetivos de la innovacin, resalta que el 80% de las empresas identifican y reconocen los objetivos que persiguen con las actividades de innovacin. En cuanto a los factores que obstaculizan la innovacin, el 100% de las empresas indicaron, en primer lugar, la falta de fondos financieros y en segundo lugar, los factores de conocimiento, en el que mencionan la falta de informacin sobre la tecnologa y el personal capacitado en las tecnologas. 620
Sobre la pregunta de cuales son las fuentes de informacin para actividades de innovacin, fue evidente que tienen importancia las opciones presentadas (que fueron: fuentes de mercado, dentro de la empresa, fuentes institucionales y otras fuentes) porque son origen de ideas innovadoras y les permiten estar al tanto de los cambios del mercado afirmaron el 70%. Sin embargo se encontr, que las fuentes institucionales son las menos utilizadas respondieron el 90%. Al cuestionarlos sobre la innovacin de productos (bienes o servicios), llama la atencin que en la innovacin de productos, las empresas no reconozcan, como parte de su actividad ofrecer servicios, ya que el 80% lo neg. 85% de las empresas, pocas veces implementan innovaciones en sus procesos, como lo relacionado al diseo y procedimientos tcnicos para la produccin, con respecto a la pregunta de si realizan innovacin de procesos. Se obtuvo, que en la innovacin organizativa, la cual consiste en la implementacin de nuevos mtodos organizativos en el funcionamiento interno de su empresa. Como resultado de las decisiones estratgicas llevadas a cabo por la direccin, se muestra que solo el 30% de las empresas encuestadas contempla las innovaciones en el lugar de trabajo. Con respecto al cuestionamiento sobre la innovacin en mercadotecnia, es de resaltar que el 90% de las empresas consideran como accin primordial, la implementacin de nuevas estrategias en el diseo o envasado del producto, dado que esta directamente relacionado con la introduccin en el mercado, dejando en segundo nivel de importancia, el posicionamiento del mismo, as como en su promocin y precio. Por ltimo, el 80% de las empresas, consideran que se han integrado poco a poco dentro de una cultura empresarial, definida como el conjunto de valores, creencias y patrones de comportamiento que forman parte de la identidad de una empresa. La cultura empresarial se mide a travs de varios factores como la colaboracin, lealtad, servicio al cliente, valores, entre otros. Con esta informacin recabada, se evidencia que la introduccin de un nuevo o significativamente mejorado producto, es una actividad que forma parte de las PYMES, ya que algunas empiezan a darse cuenta que de el uso de innovaciones tecnolgicas contribuye al mejoramiento de los procesos tanto internos como externos del negocio, con lo que se espera que esta implementacin vaya en aumento.
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5. CONCLUSIONES Actualmente la mayor parte de las PYMES mexicanas, inician como un negocio familiar, algunas terminan desarrollndose y otras desaparecen, ya que la operatividad de estas empresas esta influenciada por una serie de factores: inflacin, devaluacin, polticas financieras y fiscales, globalizacin, avance tecnolgico, normatividad, inseguridad, etc. Las empresas que logran crecer, es con la ayuda de buena administracin, mercado amplio, excelente personal y equipo de trabajo, sin embargo esto no es suficiente, ya que el mercado esta cada vez ms cambiante y sobre todo exigente. Los clientes requieren de calidad en los productos y servicios, por lo que las empresas deben adoptar estrategias innovadoras que les permitan ser competitivas para poder hacerle frente al mercado global. En trminos de innovacin tecnolgica, las PYMES, por un lado carecen de los recursos necesarios para realizar actividades de I+D y, por tanto, su capacidad para crear nuevos productos y procesos es muy limitada, pero por otra parte, su flexibilidad, habilidad para cambiar y ajustarse y rapidez de reacciones, unidas a la estrecha relacin que se establece entre el propietario y los clientes y los proveedores, le proporciona una ventaja en la deteccin y aprovechamiento de las oportunidades y el entorno, mediante esquemas de innovacin muy ajustados a las necesidades de sus clientes, aprovechando su flexibilidad y cercana al mercado para establecer innovaciones que ajustan en sus productos a las preferencias de sus consumidores. Dichas innovaciones se consiguen a partir del conocimiento creado por su propia actividad productiva, sin dejar de mencionar que el carcter familiar de ellas y las peculiares caractersticas de los empresarios que las integran, genera una cultura que rige la toma de decisiones de stas y el desarrollo y rumbo de las mismas. Al final, el adoptar estrategias tecnolgicas innovadoras, les permitir a las PYMES de Tequila, tomar y aplicar las decisiones necesarias para mejorar al mximo las relaciones dentro de la organizacin y poder cumplir las metas establecidas con miras al desarrollo de las mismas ante un entorno competitivo.
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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Aranda, H.; Solleiro, J.; Castan, R.; Henneberry, D. (2008). Gestin de la innovacin tecnolgica en pymes agroindustriales chihuahuenses. Revista Mexicana de Agronegocios, julio-diciembre, ao/vol. XII, nmero 023. Sociedad Mexicana de Administracin Agropecuaria A.C. Universidad Autnoma de la Laguna Torren, Mxico. Bernal, C. (2000). Metodologa de la investigacin para administracin y economa. Ed. Prentice Hall. Colombia Castaeda, J.; Mndez C. (2004). Metodologa de la investigacin. Ed. Mc Graw Hill. Escorsa, C. P. y Valls, P. J. (2001). Tecnologa e innovacin en la empresa. 1. Ed. Alfaomega. Galindo, C. P. (2005). La cultura empresarial en Andaluca. Un estudio sociolgico de la pequea empresa. Revista de Sociologa. Universidad de Granada. Nm. 77. Gordon, G. (1991). Industry Determinants of Organizational Culture. The Academy of Management Review, Vol. 16, No. 2, pg.397 Hernndez R.; Fernndez C.; Baptista P. (2010). Metodologa de la Investigacin. 5. Ed. Mc Graw Hill. Kauffman, G. S. (2001). El desarrollo de las micro, pequeas y medianas empresas: un reto para la economa mexicana. Revista Ciencia Administrativa. Universidad Veracruzana. No 1. Pag. 40-48 Lanzas, D. A.; Pacheco, H. C.; Velandia, A. M. (2007). Medicin del espritu empresarial en la Universidad Tecnolgica de Pereira. Scientia et technica Review. Universidad Tecnolgica de Pereira. Vol. XIII, Nm.37. OCDE y EUROSTAT (2006). Manual de Oslo. Gua para la recogida e interpretacin de datos sobre innovacin. Grupo Tragsa. 3ra. Edicin. Pedroza, Z. A.; Snchez, G. J. (2005). Procesos de innovacin tecnolgica en la pequea y mediana empresa. 1a Ed. Universidad de Guadalajara. Rodeiro, P.D. y Fernndez, F.L. (2006). Caractersticas de las pymes gallegas innovadoras frente a las pymes no innovadoras. Revista Galega de Economa. Universidad de Santiago de Compostela. Vol. 15, Num. 2 623
Ruiz, G. M. y Mandado, P. E. (1989). La innovacin tecnolgica y su gestin. Marcombo, S.A. Boixareu editores. Rusque, A.M. (2005). Capacidad emprendedora y capital social. Revista Venezolana de Anlisis de coyuntura. Universidad Central de Venezuela. Vol. XI, Nm.2. Sandoval, C. A. (2002). Investigacin cualitativa. ICFES: ARFO Editores e Impresores Ltda. Paginas: 59-60 SIEM (2010). Sistema de Informacin Empresarial Mexicano. Secretaria de Economa. Obtenido el 22 de septiembre de 2010, desde http://www.siem.gob.mx Turriago, H. A. (2002). Gerencia de la innovacin tecnolgica. 1. Ed. Alfaomega. Van de Ven, A. y Polley, D. (1992).Learning while innovating. Organization science review, Vol. 3, No. 1, pp. 92-93. Veona, A. y Pianta, M. (2007). Firm size and innovation in European manufacturing. Small business economics review. Vol. 30. pp.284-286
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Anexo 1 1. En el periodo 2007-2010, Han realiza algn tipo de innovaciones? a) Innovacin en Producto b) Innovacin en Procesos c) Innovacin en organizacin d) Innovacin en mercadotecnia 2. En el periodo 2007-2010, Han realizado innovaciones tecnolgicas? a) La adquisicin de maquinaria, equipo y software b) Introduccin de innovaciones en el mercado c) Investigacin cientfica y desarrollo tecnolgico d) Modificacin de procesos, equipos o maquinaria e) Uso de materias primas alternativas f) Formacin del personal 3. Qu persiguen con los objetivos de innovacin? a) Creacin o mejora de bienes o servicios b) Penetracin en nuevos mercados c) Mayor calidad de los bienes o servicios d) Mayor flexibilidad y capacidad de produccin e) Menos materiales y energa
4. Qu factores obstaculizan las actividades de innovacin?
a) b) c) d)
Factores de costo Factores de conocimiento Factores del mercado Motivos para no innovar
5. Qu fuentes de informacin usa para actividades de innovacin? a) Dentro de la empresa b) Fuentes del mercado (proveedores, clientes, competidores y consultores). c) Fuentes institucionales (universidades y organismos pblicos) d) Otras fuentes (ferias comerciales, revistas y asociaciones profesionales) 6. Ha realizado en el perodo 2007-2010 innovacin de productos (bienes o servicios)? a) Introdujo la empresa bienes nuevos o mejorados significativamente? b) Introdujo la empresa servicios nuevos o mejorados significativamente? 7. Ha realizado en el perodo 2007-2010 innovacin de procesos? a) Introdujo la empresa mtodos de produccin de bienes nuevos o mejorados? 625
b) Introdujo la empresa mtodos de entrega o distribucin nuevas o mejoradas para sus insumos, bienes o servicios? c) Introdujo la empresa actividades de apoyo para sus procesos, como sistemas de mantenimiento e informticos, de compra, nuevas o mejoradas? 8. Ha realizado en el perodo 2007-2010 innovaciones organizativas? a) Introdujo la empresa nuevas prcticas empresariales en la organizacin del trabajo o de los procedimientos de la empresa? b) Introdujo la empresa nuevos sistemas de gestin del conocimiento para mejorar el uso de informacin, conocimientos y habilidades dentro de su empresa o para recopilar informacin externa a su empresa? c) Introdujo la empresa nuevos mtodos de organizacin con el objetivo de mejorar responsabilidades y toma de decisiones? d) Introdujo la empresa nuevos procesos en formacin del personal? 9. Ha realizado en el perodo 2007-2010 innovaciones de mercadotecnia? a) Introdujo la empresa modificaciones del diseo o envasado del producto? b) Introdujo la empresa nuevas tcnicas para la promocin del producto? c) Introdujo la empresa nuevos mtodos para el posicionamiento del producto en el mercado o canales de ventas? d) Introdujo la empresa nuevos mtodos para el establecer los precios? 10. Cultura empresarial a) Considera que est motivado e informado el personal sobre los valores y objetivos que persigue la empresa? b) Considera que es bueno el proceso de comunicacin de la empresa? c) Considera que la imagen de la empresa se ve reflejada en los valores y polticas? d) Cree que es bueno el actuar de la empresa con respecto a la sociedad?
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La Formacin de Competencias a travs de los Recursos Educativos Abiertos (REA)

Eduardo Carrillo Silva Mara Lpez Larrea Anglica Guadalupe Zamudio de la Cruz
Abstract: The university must be the door, for Mexican youth, of entrance for the society of the knowledge and it necessarily involves the abandonment of the educational practice to include the greater time of the chair in a exhibition on the part of the teacher, happening the emphasis to the promotion and development of selfsustaining competitions on the part of the student and a tool that helps in this process is indeed the TIC, it has already evolved of the blackboard to the handling of the classes via satellite, and the handling of Internet, to integrate thus networks of the knowledge The access to the curricular contents in the last decade is amazing, with respect to the past and in form it pretends appears of limitless way. These accesses via Internet have become a tool for the creation of competitions in the students, more nevertheless, its use raises some disadvantages of practical order as they are the asymmetric quality of these contents, the time and resources necessary to have access to them, to sum up the challenge is: that the student locates of efficient and effective way thematic contents that allow to develop their competitions him and that in them trustworthiness finds, quality, innovation and that his use necessarily implies the respect to the author rights and intellectual property. The Open Educational Resources are the answer adapted to the problematic one previously indicated. By the previous thing in this work an investigation appears to the university community on: what are Open Educational Resources (OER), their antecedents, their legal reach, their concept, and a survey practiced in the Faculty of Accountant's office and Administrative Sciences (2010) that it indicates to us which is the tendency on the knowledge and use of this important tool for the integral formation of the university student. Key words: Open educative resources, competitions with TIC, community of learning, OER, e-learning. Resumen: La universidad debe ser la puerta, para la juventud mexicana, de ingreso para la sociedad del conocimiento y ello involucra necesariamente el abandono de 627
la prctica docente de abarcar el mayor tiempo de la ctedra en una exposicin por parte del maestro, pasando el nfasis a la promocin y desarrollo de competencias auto-gestionadas por parte del alumno y una herramienta que coadyuva en este proceso es precisamente las TIC, se ha evolucionado ya del pizarrn y gis, al manejo de las clases va satlite y el manejo de internet, para integrar as, redes del conocimiento y consecuentemente el desarrollo de competencias. El acceso a los contenidos curriculares en la ltima dcada es asombroso, con respecto al pasado y en forma aparente se presenta de manera ilimitada. Estos accesos va internet se han convertido en una herramienta para la creacin de competencias en los alumnos, ms sin embargo, su uso plantea algunos inconvenientes de orden prctico como son: la asimtrica calidad de dichos contenidos, el tiempo y recursos necesario para tener acceso a ellos, en suma el reto es: que el estudiante localice de manera eficiente y eficaz contenidos temticos que le permitan desarrollar sus competencias y que en ellos encuentre confiabilidad, calidad, innovacin y que su uso implique necesariamente el respeto a los derechos de autor y propiedad intelectual. Los Recursos Educativos Abiertos es la respuesta adecuada a la problemtica anteriormente sealada. Por lo anterior en este trabajo, se presenta a la comunidad universitaria, una investigacin sobre: qu son los Recursos Educativos Abiertos (REA), sus antecedentes, su alcance legal, su concepto, y una encuesta practicada en la Facultad de Contadura y Ciencias Administrativas (2010) que nos indica, cul es la tendencia sobre el conocimiento y uso de esta importante herramienta para la formacin integral del estudiante universitario. Palabras clave: Recursos educativos abiertos, comunidad de aprendizaje, REA, e-learning. Desarrollo: Planteamiento del problema El acceso a los contenidos curriculares en la ltima dcada es asombroso, con respecto al pasado y en forma aparente se presenta de manera ilimitada. Estos accesos va internet se han convertido en una herramienta para la creacin de competencias en los alumnos, ms sin embargo, su uso plantea algunos inconvenientes de orden prctico, como son: la asimtrica calidad de dichos contenidos, el tiempo y recursos necesario para tener acceso a ellos, en 628 competencias con TIC,
suma el reto es: que el estudiante localice de manera eficiente y eficaz contenidos temticos que le permitan desarrollar sus competencias y que en ellos encuentre confiabilidad, calidad, innovacin y que su uso implique necesariamente el respeto a los derechos de autor y propiedad intelectual. Por ello en esta investigacin pretende estudiar y analizar si los estudiantes universitarios acceden a sitios de internet eficientes, eficaces y confiables, en cuanto a calidad de materiales educativos, en primer trmino analizamos cul es el concepto de los Recursos Educativos Abiertos, sus caractersticas y la evolucin de la difusin de los REA, para posteriormente aplicar nuestra investigacin en el mbito universitario en un intento de profundizar y difundir su uso en la formacin de competencias y en la aplicacin de aprender a aprender por parte de los estudiantes. Objetivos de la ponencia Identificar la tendencia del uso de los Recurso Educativos Abiertos en la Facultad de Contadura y Ciencias Administrativas. Difundir qu son los Recursos Educativos Abiertos (REA), Hiptesis: Los estudiantes universitarios a nivel licenciatura, no visitan sitios de Internet donde localicen de manera eficiente y eficaz contenidos temticos en los que encuentren confiabilidad, calidad, innovacin y que su uso implique necesariamente el respeto a los derechos de autor y propiedad intelectual. Metodologa Para llevar a cabo este trabajo, nos apoyamos en una investigacin de tipo descriptivo, documental y de campo, ya que nos apoyamos en una encuesta realizada en la Facultad de Contadura y Ciencias Administrativas de la UMSNH obtenida mediante una muestra aleatoria simple, con coeficiente de confianza del 95% y apoyndonos en una distribucin normal Z. Tambin podemos sealar, que es una investigacin documental, definida sta, como parte esencial de un proceso de investigacin cientfica, constituyndose en una estrategia, donde se observa y reflexiona sistemticamente sobre realidades, (tericas o no), usando para ello, diferentes tipos de documentos. Indaga, interpreta, presenta datos e informaciones sobre un tema determinado, de cualquier ciencia, utilizando para ello, un rigor de anlisis; teniendo como finalidad obtener resultados que pudiesen ser base, para el desarrollo de la creacin cientfica. 629
Marco conceptual El e-learning es el marco en donde se desenvuelven los Recursos Educativos Abiertos se considera al e-learning como la educacin a distancia o semipresencial (esta ltima tambin conocida como "blended learning") a travs de los nuevos canales electrnicos (las nuevas redes de comunicacin, en especial Internet), utilizando para ello herramientas o aplicaciones de hipertexto (correo electrnico, pginas web, foros de discusin, chat, plataformas de formacin -que anan varios de los anteriores ejemplos de aplicaciones-, etc.) como soporte de los procesos de enseanza-aprendizaje. Gracia a las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC), los estudiantes "en lnea" pueden comunicarse con sus compaeros "de clase" y docentes (profesores, tutores, mentores, etc.), de forma sncrona o asncrona, sin limitaciones espaciotemporales. Es decir, se puede entender como una modalidad de aprendizaje dentro de la educacin a distancia, en la que se utilizan las redes de datos como medios ( Internet, intranets, etc.), las herramientas o aplicaciones hipertextuales como soporte ( por ejemplo, correo electrnico, web, chat, etc. ) y los contenidos y/o unidades de aprendizaje en lnea como materiales formativos (por ejemplo, desde simples imgenes, audio, video, documentos, etc., hasta complejas producciones multimedia, "pldoras formativas", etc.; sin olvidarnos de los contenidos construidos de forma colaborativa, derivados del desarrollo de la conocida como Web 2.0), entre otros. Literalmente e-learning es "e-aprendizaje"; es decir, aprendizaje con medios electrnicos. E-learning es principalmente una modalidad de aprendizaje a distancia o virtual, donde se puede interactuar con los profesores por medio de Internet. El usuario puede manejar los horarios, es un medio completamente autnomo. Constituye una propuesta de formacin que contempla su implementacin predominantemente mediante Internet, haciendo uso de los servicios y herramientas que esta tecnologa provee. El movimiento de Recursos Educativos Abiertos es parte de un esfuerzo global para hacer que el conocimiento est disponible para todos. El foro virtual Universitario de la UNESCO, provee una visin general sobre definiciones, iniciativas y creacin de comunidades. REA es visto por algunos como un medio para proveerles a estudiantes de los pases en desarrollo, acceso a contenidos de aprendizaje. La Fundacin Hewlett se ha convertido en pionera en el desarrollo y uso de REA con su apoyo a muchas iniciativas. El movimiento de Los Recursos Educativos Abiertos, comenz en el 2001 cuando las fundaciones Hewlett y AndrewW. Mellon, fundaron en conjunto el Open Course Ware (OCW) de MIT, la primera institucin comprometida en hacer todos los materiales de sus cursos de libre acceso. Desde entonces, ms de 60 instituciones adicionales han lanzado sitios web de Open Course Ware. 630
La educacin superior se est enfrentando a varios desafos: la globalizacin, una sociedad en envejecimiento, la competicin creciente entre las instituciones educativas superiores, nacional e internacionalmente, y un desarrollo tecnolgico rpido. Los REA son uno de estos desafos, pero tambin pueden ser una estrategia legtima para las instituciones existentes. La tendencia de compartir las aplicaciones de software (software libre o software de cdigo abierto) y los resultados de la investigacin (la publicacin de acceso libre) ya es tan fuerte que generalmente se asimila a un movimiento. Se complementa ahora con la tendencia de compartir los recursos de aprendizaje - el movimiento de los recursos educativos abiertos. Los contenidos educativos en discusin son los materiales formativos abiertos, por ejemplo, el material educativo organizado como los cursos y en general distribuido como archivos de PDF, as como bloques ms pequeos para aprender, a menudo llamados objetos de aprendizaje. El contenido puede incluir sitios Web, simulaciones, ficheros de texto, imgenes, sonido o videos en formato digital, algunos slo para el uso y otros tambin para la adaptacin y su reutilizacin. Aunque no exista ninguna estadstica definida disponible, hay una expansin rpida del nmero de proyectos REA, as como el nmero de personas involucradas y el nmero de recursos disponibles. La OCDE identific ms de 3.000 materiales formativos abiertos disponibles, de cursos en ms de 300 universidades en el mundo en enero de 2007. En los repositorios como MERLOT, Connexions, Open-Learn y otros, hay centenares de miles de bloques de contenidos o materiales, que representan miles de horas de aprendizaje libremente disponibles. Aunque el ingls es hasta ahora el idioma dominante, la traduccin de recursos combinada con un nmero creciente de proyectos REA no ingleses, proporciona mayor diversidad del idioma y un creciente uso global. El nmero potencial de usuarios es muy importante. Con los datos disponibles, slo se puede dar una pincelada general de los usuarios y productores de REA. La mayora de productores de recursos y proyectos REA se localiza en los pases angloparlantes en el mundo desarrollado. El movimiento crece a la vez de manera descendente y ascendente: tambin se inician nuevos proyectos a nivel institucional y profesores individuales e investigadores usan y producen REA por iniciativa propia. Las instituciones involucradas hasta ahora, son bien renombradas internacionalmente o en sus pases, ms que instituciones desconocidas o con estatuto limitado.
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La frase Open Educational Resources OER (Recursos Educativos Abiertos) fue adoptada por primera vez en 2002 por la UNESCO. Open educational resources son materiales y recursos educativos ofrecidos libre y abiertamente para que cualquiera los pueda usar. Los OER incluyen: Contenidos de aprendizaje: cursos completos, materiales para cursos, mdulos, contenidos, objetos de aprendizaje, etc. Herramientas: Software para la creacin, entrega, uso y mejora del contenido de aprendizaje abierto, incluyendo bsqueda y organizacin de contenido, sistemas de gestin de contenidos (LMS, herramientas de desarrollo de contenidos, y comunidades de aprendizaje en lnea. Recursos de implementacin: Licencias de derechos de autor que promuevan la publicacin abierta de materiales, principios de diseo y adaptacin local de contenido. Se debe tener en cuenta que algunas licencias restringen las modificaciones (obras derivadas) o el uso comercial.
Sintticamente podramos decir: materiales digitalizados ofrecidos de forma abierta y gratuita a los educadores, estudiantes y auto-didactas, para utilizar y re-utilizar en la enseanza- aprendizaje e investigacin La Fundacin William y Flora Hewlett ofrece la siguiente definicin sobre los recursos educativos abiertos: REA son recursos para la enseanza, el aprendizaje y la investigacin, que residen en el dominio pblico o han sido publicados bajo una licencia de propiedad intelectual que permite que su uso sea gratuito por otras personas. Los recursos educativos abiertos incluyen: cursos completos, materiales para el curso, mdulos, libros de texto, videos, pruebas, software y cualquier otra herramienta, materiales o tcnicas utilizadas para apoyar el acceso al conocimiento. The Open Knowledge Foundation considera que el conocimiento para ser abierto debe satisfacer las siguientes condiciones (traduccin al espaol de Ignasi Labastida): 1. Acceso La obra debe estar disponible integralmente y slo a un coste de reproduccin razonable, preferiblemente descargable de manera gratuita en Internet. La obra tambin debe estar disponible en una forma conveniente y para ser modificable. 632
2. Redistribucin La licencia no debe restringir a nadie la posibilidad de vender o distribuir la obra en s misma o formando parte de un paquete hecho de obras de fuentes diversas. La licencia no debe exigir un pago u otro tipo de cuota para esta venta o distribucin. 3. Reutilizacin La licencia debe permitir hacer modificaciones y obras derivadas y debe permitir que stas sean distribuidas en las mismas condiciones que la obra original. La licencia puede imponer algn tipo de requerimiento referente al reconocimiento y a la integridad: vase el principio 5 (Reconocimiento) y el principio 6 (Integridad) debajo. 4. Ausencia de restricciones tecnolgicas Se debe proporcionar la obra de manera que no haya ningn obstculo tecnolgico, para ejecutar los actos mencionados anteriormente. Esto se puede conseguir ofreciendo la obra en un formato de datos abierto, por ejemplo: un formato cuya especificacin est disponible pblicamente y de manera gratuita y que para su uso no se imponga ninguna restriccin de tipo monetario u otras 5. Reconocimiento La licencia puede exigir como condicin para la redistribucin y la reutilizacin, el reconocimiento de los contribuyentes y creadores de la obra. Si se impone esta condicin, no debe ser de manera onerosa. Por ejemplo si se exige un reconocimiento, la obra debera ir acompaada de una lista de aquellos que hay reconocer. 6. Integridad La licencia puede requerir como condicin para que la obra pueda ser distribuida con modificaciones, que la obra resultante tenga un nombre diferente o incluya un nmero de versin diferente al de la obra original. 7. Sin discriminacin de personas o grupos La licencia no debe discriminar a ninguna persona o grupo de personas. 8. Sin discriminacin de 633 mbitos de trabajo
La licencia no debe restringir a nadie, para hacer uso de la obra en un mbito de trabajo especfico. Por ejemplo, no puede restringir el uso de la obra en un negocio, o que sta sea utilizada para investigacin militar. 9. Distribucin de la licencia Los derechos adjuntos a la obra deben aplicarse tambin a cualquier persona, a quien le sea redistribuida sin necesidad de que sta ejecute una licencia adicional. 10. La licencia no debe ser especfica de un paquete Los derechos adjuntos a la obra no deben depender de que la obra forme parte de un paquete particular. Si la obra se extrae de ese paquete y se utiliza o se distribuye en las condiciones de la licencia de la obra, todos aquellos a quien les sea redistribuida debern tener los mismos derechos que los concedidos conjuntamente con el paquete original. 11. La licencia no debe restringir la distribucin de otras obras La licencia no debe imponer restricciones en otras obras distribuidas conjuntamente con la obra objeto de la licencia. Por ejemplo, la licencia no debe imponer que todas las otras obras que se distribuyan por el mismo medio sean abiertas. Como podemos ver, es probable que muy pocos recursos puedan satisfacer todos estos elementos. As que lo ideal es hablar de cun abierto es un tipo de conocimiento. Aunque un recurso se pueda acceder de forma GRATUITA en la Internet, puede estar protegido por los derechos de autor, los cuales no permiten re-utilizarlo y reproducirlo para propsitos comerciales o no comerciales. Por ejemplo, PBS.org le permite a los educadores utilizar gratuitamente las imgenes y textos de su pgina web bajo ciertas condiciones, por otro lado algunas de las restricciones implican que muchos no lo consideraran un archivo de REA. Otro ejemplo es el libro de texto sobre Qumica Orgnica que est disponible gratuitamente pero no puede ser considerado un libro de texto abierto por las restricciones de los derechos de autor. Los REA suelen ser distribuidos para el dominio pblico o con una licencia abierta que permite a otros compartir, adaptar y utilizar el contenido libremente. Licencias para Contenido Abierto En los materiales de entrenamiento de REA, la UNESCO define el contenido abierto como: cualquier tipo de trabajo creativo (incluyendo artculos, 634
imgenes, audio y video) o algn trabajo de ingeniera que se publique en un formato que explcitamente permita la copia y la modificacin de la informacin por cualquier persona. Tcnicamente, es libre de regalas, comparten por igual y pueden o no, permitir la redistribucin comercial. El contenido puede estar disponible para el dominio pblico o bajo una licencia abierta como una de la licencias de Creative Commons, la que le permite a cualquiera reutilizar el documento bajo ciertas condiciones. Bajo estas restricciones que a menudo restringen el uso o no comercial, cualquiera puede producir un trabajo derivado. Tipos de licencias: A) Creative Commons (CC) License (11 versions) B) GNU Free Document license C) Open Content License D) Open Publication License Encontramos que los tipos de licencias y caractersticas que maneja creative commons en el siguiente cuadro:
Procedimiento Delimitacin de la muestra, se integr con alumnos del tercer semestre del tronco comn de las licenciaturas de Administracin, Contadura y Ciencias Administrativas, de la Facultad de Contadura y Ciencias Administrativas de la Universidad Michoacana de San Nicols de Hidalgo (Mxico), en Octubre de 2010, con un nivel de confianza del 95 %, un error de muestreo aceptable igual a 7% y una proporcin de 0.5 ya que no se tuvo conocimiento o estimacin
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previa de la proporcin verdadera p y este nivel de proporcin, producir el tamao de la muestra ms grande posible.
permiti
Se plante la pregunta para llevar a cabo sus tareas acadmicas visita usted sitios de Internet correspondientes a universidades o institutos de investigacin? de acuerdo a la siguiente grfica:
0.30 0.25 0.20 0.15 0.10 0.05 0.00 0% 1 al 5 6 al 11 al 21 al 31 al 41 al 51 al 70 al % 10 % 20 % 30 % 40% 50 % 60% 80% Serie1
Encontrndose que de la muestra slo el 26 % de la muestra afirm haber visitado del 11 al 20 % de las veces que ingreso a Internet visit lugares correspondientes a universidades o institutos de investigacin y nicamente el 3% de la muestra afirm que en sus visitas a Internet que entre el 70% y 80% fueron a universidades o institutos de investigacin. Se formul tambin la pregunta conoce usted lo que significa el concepto Recurso Educativo Abierto?, la respuesta general fue no. Conclusiones El acceso a los contenidos curriculares en la ltima dcada es asombroso, con respecto al pasado y en forma aparente se presenta de manera ilimitada. Estos accesos va internet se han convertido en una herramienta para la creacin de competencias en los alumnos, ms sin embargo, su uso plantea algunos inconvenientes de orden prctico, como son: la asimtrica calidad de dichos contenidos, el tiempo y recursos necesarios para tener acceso a ellos. Como respuesta a esta problemtica, tanto a nivel internacional como nacional, se han desarrollado los llamados Recursos Educativos Abiertos, que son recursos para la enseanza, el aprendizaje y la investigacin; que residen en el dominio pblico o han sido publicados bajo una licencia de propiedad intelectual, que permite que su uso sea gratuito por otras personas. En el mercado existen diversos grados de autorizacin o posibilidades legales para manejar estos tipos 636
de recursos que abarcan el uso, reproduccin o modificacin. En el mbito internacional, son mayores los sitios anglosajones de Internet que manejan REA y en el mbito nacional empiezan ya a aparecer sitios de universidades que manejan los REA. En esta investigacin encontramos que los estudiantes universitarios a nivel licenciatura no visitan mayoritariamente sitios de Internet donde localicen de manera eficiente y eficaz contenidos temticos, en los que encuentren confiabilidad, calidad, innovacin y que su uso implique necesariamente el respeto a los derechos de autor y propiedad intelectual. Ello qued demostrado con la encuesta realizada a alumnos de licenciatura a nivel de tronco comn del tercer semestre en donde slo el 3 % de los encuestados afirm que entre el 70 y 80% de sus ingresos a Internet los llev a cabo a universidades o institutos de investigacin y la totalidad manifest desconocer el significado del concepto recursos educativos abiertos. Lo anterior realza la necesidad de impulsar por parte de los catedrticos, el uso y difusin de estos recursos, mediante la identificacin de sitos de Internet, donde se encuentran los repositorios de lugares de contenidas acadmicos de alta calidad, para posteriormente tambin disear apoyndose en dichos materiales, contenidos temticos que tengan justa y adecuada aplicacin a las materias que se imparten; para as agilizar el trabajo acadmico de los estudiantes y promover el aprender a aprender y finalmente crear el ambiente propicio para fortalecer la formacin de competencias de los estudiantes de licenciatura. Es importante referir, que en la Universidad Michoacana de San Nicols de Hidalgo, en reciente fecha y dentro de las acciones coordinadas por la C. Rectora Silvia Figueroa Zamudio, se abri en la pgina de la Institucin, la Biblioteca Virtual Universitaria, en donde encontramos Recursos Educativos Abiertos: bibliotecas digitales, diccionarios, enciclopedias, traductores, revistas cientficas, tesis doctorales de universidades prestigiadas, etc. Creando as las condiciones favorables, para que en forma tanto individual como colegiada, los catedrticos atendamos con atingencia nuestras labores de docencia e investigacin.
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Referencias bibliogrficas: OECD (2007) El conocimiento libre y los recursos educativos abiertos. Obra distribuida bajo una licencia de Creative Commons: Reconocimiento-No comercial Sin obra derivada, 2.5 Espaa Fuentes electrnicas: Baker Judy Ph. (2008) Manual Introduccin a los recursos abiertos. Bajo licencia Creative Commons Atribucin-No Comercial-Licencia Igual 3.0. Recolectado el 2 de octubre de 2010 en: http: //www.scribd/doc/6944537/Recursos-Educativos-Abiertos Creative Commons Licenses (2010). The Six Current License Choices Available from Our Choose a License Application. Recolectado el da 2 de octubre de 2010 en: http://creativecommons.org/licenses/ Wikipedia (2010) E-learning. Artculo recolectado el 2 de octubre de 2010 en: http://es.wikipedia.org/wiki/E-learning Wikipedia (2010) Open Educational Resources. Artculo recolectado el 2 de octubre de 2010 en: http://es.wikipedia.org/wiki/Open_Educational_Resources Universidad Michoacana de San Nicols de Hidalgo (2010) Biblioteca Virtual Repositorios Abiertos, open archives initiative, recolectado el 2 de octubre de 2010 en: http://www.openarchives.org/service/listproviders.html
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La Problemtica de las Competencias Laborales

Cuauhtmoc Guerrero Dvalos Gerardo Gabriel Villaln Caldern
Resumen: Los modelos de competencias al parecer son una propuesta de solucin que disminuye la brecha entre la formacin que se imparte en los centros educativos de nivel superior y el terreno laboral, donde los pases ms industrializados del mundo ven en l la respuesta a sus problemas de formacin profesional, as como exclusin laboral, debido a la transformacin paulatina de las estructuras tradicionales de corte jerrquico vertical, a formas organizativas de tipo flexible y horizontal. Incluida, la complejidad del desarrollo tcnico, la innovacin permanente, que ha generado cambios profundos en la forma de hacer negocios. De modo que, con la necesidad provocada por los vertiginosos cambios tecnolgicos el cambio se hizo inminente, y es precisamente por el requerimiento de estructuras de empleo diferentes que la gestin por competencias cobra importancia. Ms an, el concepto de competencia, ya rico en ambigedades, se carga de nuevos significados, despierta la curiosidad, desempea mltiples funciones y se generaliza en diversos medios. Por lo tanto, este trabajo tiene como objetivo poner en evidencia algunos aspectos controvertidos de un modelo educativo basado en competencias. A su vez, se analiza en el mismo, que las competencias son ms que un discurso atractivo de poltica educativa y de literatura managerial. Finalmente, en este trabajo se expresa que las competencias son un instrumento estratgico que busca la comunicacin de stas en un contexto social partiendo de bases cientficas, que trata de impedir una visin errnea, tanto en los procesos de formacinevaluacin escolar, como en los procesos de selectividad laboral. Palabras Clave: Competencias, Formacin, empleo, modelo educativo, evaluacin Abstract: Competency models appear to be a proposed solution that reduces the gap between the training provided in schools of higher level and the labor field, where most industrialized countries see it as the answer to your problems vocational training and labor exclusion, due to the gradual transformation of traditional structures of hierarchical vertical cut, a flexible organizational forms and horizontal type. Including the complexity of the technical development, constant innovation, which has generated profound changes in the way of doing business. So, with the need caused by rapid technological change was imminent, and that 639
is precisely the requirement of different employment structures that competency management is gaining importance. Moreover, the concept of competition, already rich in ambiguity, is loaded with new meanings, arouses curiosity, plays multiple roles and generalized in various media. Therefore, this paper aims to highlight some controversial aspects of a competency-based educational model. In turn, is analyzed in the same, that the powers are more than an attractive discourse of educational policy and managerial literature. Finally, this paper states that the powers are seeking a strategic instrument of such communication in a social context based on science, which seeks to prevent an erroneous view, both in the process of training-school evaluation, as in selectivity processes work. Keywords: Competencies, Training, employment, educational model, evaluation 1. Introduccin La evolucin de la economa mundial ha hecho evidente que los pases ms industrializados del planeta se replanteen un cambio de postura en el enfoque de sus modelos educativos; para ello, intentan dar una respuesta a este proceso dinmico, en el que la (Gonzlez 2000) ruptura del consenso social y la admisin de una diversidad ideolgica, genera la aparicin de nuevos valores, haciendo necesario que el propio individuo acceda a conocimientos y saberes diversos, que den una cobertura a esos nuevos requerimientos e intereses creados. Ello, desde luego ha favorecido que sea reconocida en mayor medida la visin organizativa, contribuyendo para que las cualificaciones rebasen la frontera de la formacin formal, a reconocer primeramente una vertiente aptitudinal, compuesta por capacidades, destrezas, tcnicas y una facultad para resolver situaciones problemticas. Seguida de otra actitudinal, la cual es subyacente en los individuos, coadyuvando a que se autogenere una responsabilidad en el trabajo, sin que se requiera demasiada supervisin, porque el trabajo en equipo, as como la iniciativa, se relacionan con el deseo de logro de estos empleados, al identificarse con los objetivos de la empresa. No en vano, Alaluf y Stroobants (1994) han sostenido que la visin tayloriana del trabajador guiado por un imperioso inters de maximizar su remuneracin, al que de forma sarcstica llaman homo economicus; ha dejado de serlo, porque el escenario laboral actual est predominantemente influenciado por el discurso de las competencias, surgiendo as un concepto ms acorde con los requerimientos profesionales de los empleados, el cual estos autores denominan homo competens, cuya finalidad estara encaminada al enriquecimiento de sus competencias. Es decir, la necesidad provocada por los vertiginosos cambios tecnolgicos el cambio se hizo inminente, y es precisamente por el requerimiento de estructuras de empleo diferentes que la gestin por competencias cobra importancia, y como proponen Brunet y Belzunegui (2003) las competencias son consideradas como un activo de las empresas por la conexin que aportan entre la estrategia de la empresa y la gestin de los 640
recursos humanos, porque la competitividad de la empresa puede estar en funcin de la posesin de stas. Ms an, (...) el concepto de competencia, ya rico en ambigedades, se carga de nuevos significados, despierta la curiosidad, desempea mltiples funciones y se generaliza en diversos medios. Se est imponiendo tanto en las investigaciones realizadas en los mbitos del trabajo y de la educacin como en los discursos de las partes implicadas, e inspira medidas en materia de empleo y formacin (Alaluf y Stroobants, 1994:46) Ante esto, es posible considerar que una visin centrada exclusivamente en una formacin academicista (Shn, 1992), no es suficiente para cubrir las necesidades de los nuevos contextos, culturales, sociales y profesionales, que ponen especial nfasis en lo que se hace, las experiencias directas, y por supuesto, la propia vida. Sin embargo, reconocemos que no es una preocupacin nueva, debido a que esta fue abordada desde la dcada de los aos 60, en un momento en que el sistema educativo y el productivo en los Estados Unidos represent un problema sensible. Por tanto, se requiere evitar pues, que millones de personas queden sin empleo, intentando adaptarlos a esa nueva dinmica de cambio, a travs de estructurar los programas de formacin, ya sea en el mbito formal y no formal, como una medida en cierto modo emergente y justificada por las mismas circunstancias (Gonzlez, 2000). Por otro lado, esta dinmica genera cierto tipo de debates sobre cmo debe estructurarse un modelo basado en competencias, dado que los programas acadmicos, como hemos dicho, preferentemente en pases industrializados (Reino Unido, Australia, Blgica, Estados Unidos, Canad, entre otros), en distintos niveles de la formacin escolarizada o formal, se enfocan (Velde, 1999; y Mulcahy 2000) a desarrollar programas funcionalistas, con un contenido predominantemente conductista, al que le atribuyen rigidez por estar centrados exclusivamente en las tareas del puesto de trabajo, y porque excluyen al propio trabajador, por decirlo de algn modo. Velde (1999), por ejemplo, propone desmitificar a las competencias, apoyando una interpretacin relacional de las mismas, en la que todos los elementos del entorno social, las situaciones y la experiencia, jueguen un papel primordial en relacin con el significado individual del trabajo. Finalmente, Norris (1991), tiene una visin de algunos aspectos que pueden ser problemticos en la teora de competencias que es necesario destacar. Particularmente, las distintas acepciones que existen sobre el trmino, puede causar confusiones por ser un concepto polismico. Otra, se refiere al despojo de su contexto social, reducido slo a funciones y tareas para construir listados de competencias heterclitas. Y, por ltimo, la ms grave de todas, soslayar sus bases cientficas, ya que sta actualmente tiene una forma mercantilista, es decir, sobre explotada; y en algunas ocasiones su mitificacin respecto al gran beneficio econmico que este sistema puede reportar a las empresas y a los gobiernos al intentar introducirla en sistemas nacionales de 641
certificacin, hace ms complicado su alcance operacional. En definitiva, este autor entiende que ms que llegar a utilizar esta teora para descubrir sus aplicaciones en la bsqueda de nuevas tcnicas en el rea de la Psicologa o su impacto en el desarrollo educativo; la introduccin del concepto de competencia en las empresas y modelos educativos puede estar impregnada de un contenido superfluo y sin fundamentos slidos, cargado de una visin poltica demagoga que lo que en realidad esconde es probablemente el desmantelamiento de los sistemas formales de educacin. Mano de obra barata y la flexibilizacin de un rgimen laboral menos costoso del Estado mexicano. Dalton (1997) se refiere a los modelos de competencias, cuestionndose si acaso no son ms que una simple mana de los socilogos del trabajo, con el fin de reducir los elementos esenciales del puesto de trabajo, a fin de que los implicados comprendan qu es lo que se requiere para conseguir el xito profesional. Para Dalton, desafortunadamente en muchas organizaciones en donde existe la implantacin de modelos de competencias, a menudo sus premisas cientficas son ignoradas. Quiz por esa misma razn Cockerill et al. (1995) ya haban considerado que el verdadero fortalecimiento de este enfoque se encuentra en llevar a cabo verdaderos anlisis cientficos, del que verdaderamente se obtengan beneficios, como es el sistema educativo nacional. Para Guerrero (1999), este enfoque en todo caso tiene un significado distinto tanto para los trabajadores como para los empresarios, universidades, as como consultores y sindicalistas, en lo que l considera que no es ms que una simple estrategia que justifica ciertas decisiones de la direccin de recursos humanos, dada la coyuntura entre formacin y empleo, y que a fin de cuentas le otorga ms ventajas al empresario que a los trabajadores. Sin embargo, negar el potencial que puede proporcionar el paradigma de las competencias a los modelos educativos, es negar que los procesos de evaluacin profesional han evolucionado para bien; porque aunque parezca que el enfoque de las competencias, como afirma Guerrero (1999), le ha dado ms ventajas a los empresarios que a los trabajadores, tambin los empleados han ganado mucho, cuando las empresas han involucrado a stos en verdaderos procesos cientficos para identificar sus competencias, no as los gobiernos los cuales hasta ahora slo han propuesto estndares de comportamiento, del que no saben en realidad si los individuos implicados van a ser capaces de lograrlo. El problema con el lenguaje de las competencias en cierto modo, es pues, que ha sido utilizado fuera de su contexto original, asignndole significados ms all de la realidad. Por esta razn, el mismo Velde 642
(1999) propone desmitificar a las competencias, apoyando una interpretacin relacional de las mismas, en la que todos los elementos del entorno social, las situaciones y la experiencia, jueguen un papel primordial en relacin con el significado individual del trabajo. Adems, este enfoque no es ms sino una respuesta al reto que ha supuesto la evolucin de los negocios en el mundo, en el que para cubrir las necesidades actuales del mercado laboral, es necesario poner un mayor nfasis en lo que se hace, las experiencias directas, y por supuesto, la propia vida. De lo que se trata pues, es que el enfoque de las competencias facilite el camino para que cabalmente se aproveche el potencial humano en las organizaciones, de forma que no sea un simple discurso de literatura managerial o poltico, sino un verdadero instrumento estratgico, para que tanto las empresas, los gobiernos y sus sistemas educativos, y los propios empleados trasciendan a cualquier tipo de mbito en el que se movilicen, o al menos lo intenten. 2. Currculo basado en competencias Ahora bien, si autores como Dodd et al. (2002) recomiendan que las instituciones educativas deben preferiblemente enfocar sus programas de estudio de gestin de empresa en un contexto de competencia es porque el sector empresarial de los pases ms industrializados han manifestado en reiteradas ocasiones ciertas dudas acerca de los programas en los que predomina un enfoque academicista (Schn, 1992), el cual descuida las estrategias del tipo de formacin que se debe desarrollar. No se trata pues, de que esta demanda empresarial sea catalogada como una medida para desmantelar la enseanza pblica bajo un adjetivo neoliberal (McCehesney, 1998), sino de fortalecer el acervo de conocimientos y experiencia de los individuos, y evitar as la llamada exclusin del mercado de trabajo. Un vinculo ms directo enmarcado en competencias, entre las universidades y las empresas, puede ayudar a esta ltimas a disminuir sus costos de formacin y entrenamiento, porque los implicados estaran conciliando en menor tiempo sus conocimientos tericos con los requerimientos especficos de la prctica profesional. El fortalecimiento de la educacin en las primeras etapas de la vida, debe ser el objetivo de todos aquellos gobiernos que han apostado por los sistemas estandarizados de certificacin profesional, al que desde nuestro punto de vista, debe de estructurarse en acciones pro activas que contribuyan a desarrollar una buena capacidad lectora, as como otras habilidades que pueden ser perdurables durante las siguientes etapas. Sin embargo, no es el objetivo de este trabajo analizar las teoras educativas y desarrollo psicomotriz en la etapa infantil, sino proponer tan slo una serie de medidas preventivas, las cuales puedan 643
fortalecer el desempeo futuro de los implicados. Decirlo con menos palabras pero con igual rotundidad, significa que la educacin que hoy se demanda no debe ser una burda imitacin de modelos enmarcados en competencias que aparentemente funcionan en determinados contextos, sino como Garner (2001:107) propone cuando dice que: las escuelas en general-y tambin las escuelas dignas de emulacin-son producto de su sociedad y de su cultura: de sus metas, sus valores, sus maneras de transmitir e interpretar significados. Por lo tanto, la propia historia y los propios valores, marcar las pautas de cmo debe ser la educacin tanto de nios como de jvenes. 3. Instrumentos para evaluar competencias Ciertamente el enfoque de las competencias sustenta la necesidad de disear nuevos instrumentos, capaces de solventarlos problemas surgidos en la aplicacin de nuevos reglamentos de formacin y planes de estudio. Debido a ello, Blum et al. (1996), comenta que la competencia profesional prctica se ha convertido en un trmino clave en el mbito de la formacin profesional. Asimismo, de su trabajo podemos darnos cuanta que una de la formas para evaluar con ms precisin las competencias profesionales es a travs de participar de la visin de un enfoque de competencias prctico y analtico, en la que los exmenes y ejercicios programados den la posibilidad de obtener resultados estimulantes al considerar la ventaja de que los examinados puedan demostrar sus habilidades. Sin embargo, reconocen que los exmenes prcticos consumen mucho tiempo y mucho material, as como mucho personal. Lo cual, consideran como una limitacin que puede ser de graves consecuencias, si con tan slo dos o tres pruebas se pueden extraer conclusiones sobre la competencia profesional, dada la amplitud de actividades profesionales. 4. La exclusin laboral Nosotros estamos de acuerdo, al igual que Wolf (1994), en que el enfoque de las competencias es de gran vala para formadores y educadores, ya que el sistema educativo y empresarial de las competencias est centrado en los objetivos que se pretenden alcanzar. No obstante, la citada autora nos alerta para que tomemos en cuenta que el concepto de competencia puede plantear ciertos problemas. Estos, desde su punto de vista no son transitorios sino circunstanciales, porque lo considera un tanto ambicioso. Llega a decir, que no cree en la medicin de las competencias sea el mtodo adecuado para solucionar los desacuerdos y mucho menos para propiciar un entendimiento comn. En el mismo tenor se encuentran las consideraciones de Mertens (1997), que en trminos generales cree que la instrumentacin en la educacin basada en competencia laboral es ms costosa que otros enfoques de formacin; aunque para este autor hay una expectativa en cuanto al costo de implantacin se pueda compensar con la calidad en el desempeo y la
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reduccin en la rotacin del personal en las organizaciones, aun y cuando tome su tiempo en concretarse. En nuestra opinin, consideramos que la exigencia de la norma de competencia certificada, tal y como est planteada en Mxico, al igual que el reino Unido, del que se imit como sistema de certificacin, puede perder objetividad dado que los individuos evaluados desde el sistema escolarizado de las universidades y tecnolgicos, as como de las empresas que evalen igualmente las evidencias de competencia laboral, ya en el terreno profesional o cualquier otra, corrern el riesgo de no cumplirla, debido a que la norma de competencia laboral entre ms efectividad requiera como indicadores para la empresa, mayor dificultad habr para que los implicados la puedan demostrar, lo cual incrementar en esa misma medida los costos de formacin y capacitacin. Lo expuesto hasta ahora, nos lleva a considerar que la solucin que aqu se propone mediante el enfoque de las competencias, toma como eje principal del problema, evitar que muchos profesionales puedan quedar excluidos del mercado laboral, pero no al costo de destruir los sistemas educativos, ni a lo que Guerrero (1999) considera como un sistema ms proclive para los empresarios que para trabajadores. El enfoque de las competencias debe ser por tanto, un medio para que los trabajadores reflexionen y se motiven sobre cmo incrementar ciertas capacidades, a fin de conseguir para si mismos y para las organizaciones el xito profesional, desplazando evaluaciones sesgadas e injustas. Para las universidades, debe ser la base para que los estudiantes tengan ms herramientas que los impulse a lograr sus objetivos. 5. Conclusin Como reflexin final al planteamiento de este trabajo, diremos que el enfoque las competencias no es la panacea a los problemas de la formacin acadmica tradicional y el empleo, sino un sistema del que se pueden obtener una serie de ventajas si se lleva a cabo de una forma ms profunda, implementada profesionalmente, aunque al hacerlo implique un costo elevado. Lo que se pretende transmitir con ello, es que una simple batera de preguntas a los implicados, creemos que no es suficiente para determinar si un individuo es competente a no, u otro tipo de pruebas como las que slo indican el nivel de cualificacin y no de competencia. Es necesario pues, que los individuos sean evaluados en pruebas situacionales, es decir, en la realidad del trabajo, emulando una realidad certera en el contexto laboral, a efecto de observar la evidencia de los componentes de la competencia; y por ltimo, someter a los individuos a tests en profundidad o entrevistas de competencias para evaluar la dimensin actitudinal, dado que sin la evaluacin de esta dimensin se tendra un sesgo profundo. Significa, que debe hacerse un esfuerzo para que no vaya a 645
traer consecuencias graves como han sostenido autores como Blum et al. (1996) de no llevarse a cabo una evaluacin correcta. De no poner los recursos humanos y materiales necesarios para ello por parte de las instituciones educativas, las pruebas de selectividad basadas en competencias pueden ser deliberadamente discriminatorias, tanto como el mismo McClelland (1973) afirmaba de los tests de inteligencia tradicional. Dicho categricamente, no es a la teora de competencias a la que hay que desacreditar al intentar introducirla en los modelos educativos, sino quizs al excesivo mercantilismo y pragmatismo superfluo con el que hay podido ser tratada.
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Las Confusiones Terminolgicas de las Competencias

Cuauhtmoc Guerrero Dvalos Mara Luisa Jimnez Lpez
Resumen En principio, la estructura conceptual de competencias se ve representada por Boyatzis (1982): Caractersticas subyacentes que estn casualmente relacionadas con la actuacin efectiva o superior en un puesto de trabajo.Una acepcin ms integral y relacional es la Levy-Leboyer quien establece que: Un conjunto de conductas organizadas, en el seno de una estructura mental, tambin organizada y relativamente estable y movilizable cuando es preciso. Woodrufe (1993) define el termino competency como: El conjunto de patrones de comportamiento que una persona necesita para desempear un puesto de trabajo de manera que lleve a cabo funciones y tareas correspondientes con com petencia. La definicin de este autor parte de un anlisis que realiza a los trminos competency y competence Prieto (1997:8-9) considera el concepto de competencia se presta a mltiples interpretaciones. Sus acepciones de acuerdo a: autoridad, capacitacin, cualificacin. etc La conceptualizacin del trmino competencia en la forma que ha sido abordada en la literatura, revela pues la existencia de confusiones considerando algunas razones que incluiran las diferencias culturales entre los pases, las empresas y en la dimensin poltica. Para definir el trmino Competencias o Competencia hay una gran complejidad por los diversos enfoques del citado concepto, como el empresarial, formacin acadmica y de estndares profesionales. Debido a ello, este trabajo slo ha tenido el propsito de aportar datos conceptuales en aras de clarificar lo ms posible su significado. Palabras Clave: Recursos Humanos, Competencias, Cualificacin, Habilidad, Comportamiento Abstrac: In principle, the conceptual structure of powers is represented by Boyatzis (1982), "underlying characteristics are causally related to effective or superior 650
performance in a job." A more integrated and relational meaning is the LevyLeboyer who states: "An organized set of behaviors, within a mental structure, also relatively stable, organized and mobilized when necessary." Woodruff (1993) defines the term competency as: "The whole pattern of behavior that a person needs to perform a job so that perform functions and tasks related to com petition." The definition of this author of an analysis that the terms "competency" and "competence" Prieto (1997:8-9) considers the concept of "competition" is open to multiple interpretations. According to their meanings: authority, training, qualifications. etc. The definition of the term "competition" as has been discussed in literature, it reveals the existence of confusion regarding some reasons that include cultural differences between countries, businesses and political dimension. To define the term "competition" or "Competition" is a very complex by the different approaches of that concept, such as business, academic and professional standards. As a result, this work has only been intended to provide a conceptual data in order to clarify its meaning as much as possible. Keywords: Human Resources, Competencies, Qualification, Behavior, Skills Introduccin I. Diversas conceptualizaciones de competencias
En principio, la estructura conceptual de competencias se ve representada por Boyatzis (1982), autor representativo de la corriente americana de competencias, y pionero en este tpico, quien define a las competencias como: Caractersticas subyacentes que estn casualmente relacionadas con la actuacin efectiva o superior en un puesto de trabajo. En la que claramente se observa que el principal significado de esta definicin son las caractersticas subyacentes inherentes a la persona; es decir, factores determinantes de una conducta capaz e idnea (capacidades innatas). Se puede encontrar en stas, su operatividad en un medio determinado por la existencia de una correlacin positiva entre sas caractersticas y lo que se requiere para desempear con xito determinada actividad. En otras palabras, son propias de la persona y estas se adecuarn o no a un entorno empresarial, profesional, acadmico; en que se opere o acte el individuo que posee estas caractersticas. Finalmente, esta visin si acepta que las competencias pueden desarrollarse a los largo de la 651
vida; es decir, que los individuos pueden mejorar si se lo proponen con una ardua capacitacin y formacin. Sin embargo, siempre ser mejor contratar una ardilla para trepar un rbol que ensear a un pavo hacerlo. Desde otra perspectiva, una definicin que evidencia una acepcin ms integral y relacional al medio en que los individuos tratan de demostrar sus competencias es la de Levy-Leboyer (1997:40), quien entiende que las Competencias son: Un conjunto de conductas organizadas, en el seno de una estructura mental, tambin organizada y relativamente estable y movilizable cuando es preciso. Definicin que amplia diciendo que: Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situacin determinada. Estos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo[...]. Las competencias representan, pues, un trazo de unin entre las caractersticas individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo misiones profesionales precisas. Sin embargo, a diferencia de los postulados de autores como Boyatzis (1982), para Levy-Leboyer, la experiencia que da la prctica y la formacin acadmica en un contexto de competencias puede contribuir a desarrollar las competencias individuales, tomando en cuenta tambin el contexto o entorno que en que esto se pone en juego. De ah que se le considere que la visin de esta autora francesa es de tipo integral y relacional. De otro lado, Woodruffe (1993:29), define el trmino competencia (competency) como: El conjunto de patrones de comportamiento que una persona necesita para desempear un puesto de trabajo de manera que lleve a cabo las funciones y tareas correspondientes con competencia. La definicin de este autor parte de un anlisis que realiza a los trminos competency y competence, en el que enfatiza que el primero se refiere a los aspectos requeridos en el puesto de trabajo para que el individuo sea competente, y el segundo tiene que ver con lo relacionado a las habilidades que la persona puede y necesita desarrollar para ser competente. En otras palabras, para Woodruffe es necesario que no exista confusin en lo que los individuos deben ser capaces de hacer, y por otro lado, lo que ellos necesitan hacer o requieren para ser competentes. Finalmente, el Consejo Nacional de Normalizacin y Certificacin de Competencias Laborales de Mxico, al igual que otros pases en Latinoamrica, ha construido una definicin de competencia, a la que denomina Competencia Laboral. As, este organismo entendera que la competencia es La Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en trminos de desempeo en un determinado contexto laboral, y refleja los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes necesarias para la realizacin de un trabajo efectivo y de calidad. Definicin por excelencia de los sistemas estandarizados 652
de competencia, donde el principal quehacer es el certificar las competencias de los alumnos y de los trabajadores, cuyo origen se encuentra en el Reino Unido desde la dcada de los 80, la cual ha sido adoptada principalmente por los pases ms industrializados del mundo. En definitiva, desde este enfoque de estndares profesionales, no importa descubrir o predecir el potencial de los individuos evaluados, sino medir los logros alcanzados en las distintas actividades que se someten a evaluacin, despus de un proceso de formacin y capacitacin, y dejar constancia documentada de estas habilidades y destrezas. I. La Problemtica Conceptual del trmino Competencias
Si bien, Woodruffe realiz una aproximacin conceptual del trmino Competency y competence, as en el primero vincula a los inputs del puesto de trabajo para ser competente, y en el segundo establece lo que es necesario desarrollar, para ser competente; por tanto, no debera existir confusin en la interpretacin de ambos trminos en opinin de este autor. Sin embargo, en la literatura existe una confusin inherente a los conceptos ingleses competence y competency en su interpretacin, lo que podra influir incluso en errores de procedimiento, por lo que habra que discutir la confusin de ambos planteamientos tericos. As, Stuart y Lindsay (1997) y Winterton y Winterton (1999) por ejemplo establecen que en el contexto norteamericano el concepto utilizado es competency; mientras que en el Reino Unido el trmino competence es el que analiza su realidad. Aunque no aportan cual es diferencia de ambos trminos. En este sentido, Navo (2001:34) comenta que: las competencias (del plural competency) son utilizadas cuando se hace referencia a rasgos de conducta y a enumeracin de los elementos precisos. En cambio, la competence tiene un sentido ms global que, en muchas ocasiones, es utilizado en singular. Adems como afirma Short (1984:201): el concepto competency, sin embargo, no siempre ha sido utilizado como sinnimo del trmino competence, an y cuando los diccionarios comnmente le han definido de esa forma. Es decir, ms especficamente, competency viene a referirse a un atributo especfico que puede ser posedo por alguien, probablemente dentro de un conjunto de competencies relacionadas sugiriendo ambos conceptos, tanto una categora concreta travs de la cual una persona puede ser juzgada como adecuada y suficiente, as como la cualidad o estado de ser que caracteriza a una persona como competente, adecuada, capaz,(...) dentro de una determinada categora. Por su parte, la palabra competence ha sido normalmente reservada para la segunda de estas connotaciones; cualidad o estado de ser pero sin saber especficamente qu es capaz de hacer la persona. Por lo tanto, la confusin tiene lugar, cuando la acepcin de competency es alineada con la primera connotacin, la cual se refiere a una categora concreta, el cual posee un significado ms comn que el trmino competence (Short, 1984:201). 653
Tambin, de acuerdo al citado autor, el trmino competency denota ciertas categoras concretas y/o cualidades, mientras que el trmino competence denota cualidades genricas que no pueden especificarse. De ah que en la terminologa espaola no exista una diferencia, tal y como est establecido en los trminos competence y competency en donde ambas pueden ser entendidas en nuestro vocabulario como acepciones de competencia. Prieto (1997:8-9) por su parte considera el concepto de competencia como harto y complejo que se presta a mltiples interpretaciones, matices y malentendidos. Sus acepciones las expone de acuerdo a: La competencia como autoridad: suele aparecer cuando decide qu asuntos y cometidos quedan bajo la competencia directa de un profesional concreto o de una figura profesional. La competencia como capacitacin: la utilizan los responsables de recursos humanos para destacar el grado de preparacin, saber hacer, los conocimientos y la pericia de una persona como consecuencia del aprendizaje. La competencia como competicin: en ocasiones es utilizada por los directivos de los departamentos de produccin o de comercializacin a la hora de fijar algunas estrategias de explotacin. La competencia como cualificacin: esta en ocasiones aparece en el rea de los recursos humanos, de la mano de los psiclogos del trabajo, si es que se est valorando si un individuo tiene las cualidades que se requieren en el puesto de trabajo. De hecho, en este punto los socilogos del trabajo han establecido un debate semntico entre la cualificacin y competencia, situacin considerada por nosotros actualmente no tiene lugar, ya que ambos conceptos tienen distintas trayectorias, y en s la cualificacin no es ms que una certificacin sobre la idoneidad de un individuo. Sin embargo, el debate sobre la acepcin de cualificacin o competencia permanece vigente en la sociologa del trabajo, quiz porque desde esta rea de conocimiento la acepcin de competencias es un mero modismo asociado a los programas de evaluacin, como en el caso del Reino Unido. La competencia como incumbencia: esta suele ser utilizada a menudo los agentes sociales a la hora de acotar las tareas y funciones de las cuales unos empleados son responsables en un dominio profesional dado. Precisamente est vinculada a la nocin de figura profesional que engloba el conjunto de 654
realizaciones, resultados, lneas de actuacin y consecuciones que se demandan del titular de una profesin u ocupacin determinada. La competencia como suficiencia: se suele utilizar por los agentes sociales en la ejecucin de una profesin o categora ocupacional. Por ejemplo fijando las especificaciones que se consideran mnimas o clave para el buen hacer competente y competitivo. Se acotan pues las realizaciones, resultados, experiencias, logros que un titular debe sobrepasar para acceder de manera satisfactoria en una ocupacin con garantas de solvencia y profesionalidad. Debido a ello, Prieto considera pues que se trata de un concepto polismico, tan polivalente como sugerente. En el discurso funciona como un concepto proteico, acomodndose al discernimiento y a los propsitos de la audiencia en un momento dado. Ah radica su taln de Aquiles. En los programas de entrenamiento y capacitacin del personal puede producirse una notable disonancia entre quien expone y quien capta el mensaje transmitido. Quien habla puede estar aludiendo a competencia como cualificacin; quien escucha la entiende como incumbencia... (Prieto, 1997:10). Tal divergencia en los significados de las competencias, presenta dificultades cuando las empresas intentan establecer comparaciones en la base conceptual del trmino. Es decir, los marcos de competencias y su evaluacin puede tomar ciertas complicaciones a causa de la falta de una definicin globalizadora y de equilibrio. Aunado a esto, el trmino en la literatura sobre competencias revela una diversidad de componentes y acepciones que van desde, conocimientos/saberes, actitudes, motivos, rasgos, capacidades, hasta experiencia en el contexto profesional (LevyLeboyer, 1997); y estndares de actuacin profesional.
La conceptualizacin del trmino competencia en la forma que ha sido abordada en la literatura, revela pues la existencia de confusiones considerando algunas razones que incluiran: 1) Las diferencias culturales entre los pases, es causa de sus diferencias en sus bases tericas y pedaggicas con las que se construyen los programas de formacin y educativos. Esto es, las caractersticas de la formacin profesional, refleja los requerimientos del mercado laboral. 2) Las diferencias el contexto cultural de las empresas en el que stas enmarcan su estrategia de negocios, se relaciona a los tpicos de cmo se define el trmino. 3) En la dimensin poltica, se hacen intentos por construir sistemas coherentes de formacin, evaluacin y certificacin que puedan ofrecer salvaguardias a 655
las empresas y trabajadores, basados en estndares de actuacin profesional. Sin olvidar que precisamente por una situacin poltica, el Departamento de Estado norteamericano, le encomend a McClelland (1973), experto en motivacin humana, un estudio orientado a mejorar la seleccin de su personal, debido a la constante preocupacin por la problemtica en ese rubro existente en aquel pas. Sin olvidar, adems, que en el contexto europeo, a pesar de los esfuerzos del CEDEFOP , por llegar a travs de sus reuniones a un concepto consensuado, se ha evidenciado las distintas perspectivas, lo que ha originado una falta de acuerdo para construir una definicin de equilibrio. Debido a ello, la forma en la que se ha venido comentando algunos de los tpicos que encierra la conceptualizacin del trmino competencia, y as tener una mejor aproximacin conceptual, se hace necesario dar respuesta a las interrogantes que estableceran: Existe una definicin satisfactoria del trmino competencias para todos los pases?, Cmo conceptualizan la mayora de las empresas, universidades y los despachos de consultora en recursos humanos el trmino?, Cul es la diferencia entre cualificacin y competencia? y por ltimo Qu preceptos se esconden detrs de esa conceptualizacin?. II. Aproximacin del trmino competencias
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Derivado de la problemtica conceptual del trmino Competencias, y en un intento de realizar una aproximacin sobre su significado, al menos en el mbito organizacional; se podra considerar, si esto se acepta, que las competencias son: la materializacin del conjunto de las habilidades, conocimientos y atributos en un puesto de trabajo o una situacin especfica, que pueden ser desarrollados por la experiencia, posicionando en un estado de mejora continua al individuo u organizacin que las posee, en el cumplimiento satisfactorio de las tareas y objetivos relacionados con su estrategia, vinculados a una misin organizativa y en el marco de su cultura. Analizando la anterior definicin, se puede considerar que: la materializacin del conjunto de las habilidades, conocimientos y atributos... estar relacionada con la productividad, y con la demostracin de actuaciones satisfactorias y efectivas. Los resultados ( outputs) de las organizaciones y los hechos concretos de los individuos, evidenciarn la existencia competencial. S por el contrario, las habilidades, conocimientos y atributos de la persona, permanecen de manera soterrada o sin manifestarse, las organizaciones no podrn operacionalizarlas.
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Centro Europeo Para el Desarrollo de la Formacin Profesional
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...Puesto de trabajo o una situacin especfica...Las competencias se valoran por la relacin de causa y efecto en el puesto de trabajo- productividad- y su desempeo. Se menciona que estn vinculadas a una situacin especfica, porque su aplicacin puede aplicarse a otras actividades de inters para las organizaciones. Se puede encontrar un efecto positivo en diversos programas organizativos, educacin y en reas concretas dentro de la administracin pblica (Horton, 2000a; Raven, 1984; Spencer y Spencer 1993; etc). ...Pueden ser desarrollados por la experiencia...Comparto la opinin de Leboyer (1997), cuando se refiere a que las competencias pueden ser desarrolladas por la experiencia. El individuo desarrolla habilidades en el transcurso del tiempo, automatizando sus tareas por la acumulacin de conocimientos y destrezas que obtiene de sus vivencias. Experiencias directas. ...Posicionando en un estado de mejora continua, al individuo u organizacin que las posee...Es evidente que el individuo u organizacin competente, tiene ventajas con respecto a la de sus competidores. Aqu el nivel de competencia en el individuo y la organizacin se matiza y se grada de manera que las competencias se desarrollan permanentemente, adaptndose a las innovaciones y exigencias de su entorno. En este sentido es necesario que exista continuidad en los programas de formacin para los empleados, planes de carrera en base a competencias, para poner a disposicin de los empleados una escuela de desarrollo por la que debern ir ascendiendo; provocando con ello una mejora sostenida en el cumplimiento de tareas y logro de los objetivos organizacionales. De no ser as, las competencias individuales bsicas, implantadas por las empresas en un futuro podran convertirse en conocimientos y habilidades obsoletas. En ello, las organizaciones irn ms all de una simple transmisin de conocimientos, a comprender, como sostienen Aubrey y Cohen (1995:37) que: las personas sabas saben qu conocimiento o tcnica son necesarios en toda situacin, saben cmo hacer circular y renovar esos conocimientos mediante la colaboracin, el trabajo con los dems, y tambin saben cmo resolver un problema o alcanzar una meta. Finalmente, Moreno (1997:257), reconoce que: en la generacin y gestin de competencias hay que contemplar, efectivamente, todas las dimensiones de la accin social: la realidad objetiva, que requiere competencias tcnico-cientficas; la social, que requiere compresin de los procesos organizativos como espacios generadores de normas que determinan los comportamientos, y la subjetiva, que se configura como personalidad y que determina la percepcin de la realidad y que es el soporte de las facultades y capacidades necesarias para que las tres dimensiones se integren racionalmente, es decir, objetiva y comprehensivamente.
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...En el cumplimiento satisfactorio de las tareas y objetivos relacionados con su estrategia...El cumplimiento satisfactorio se puede entender como un concepto ms adaptado a la realidad y ms estndar en la actuacin profesional de los individuos en comparacin con una definicin de xito utilizada por autores como Boyatzis (1982). Se intenta que la interpretacin del trmino sea menos subjetiva. En otras palabras, el xito en la empresa A no es valorado en la misma forma que en la empresa B. Con lo que respecta a las tareas, estas son realizadas por la organizacin para alcanzar sus objetivos, y como consecuencia de ello tienen su origen en la estrategia de la misma. De esta manera, los perfiles de competencias estarn relacionados con la estrategia organizacional en funciones especficas como: el reclutamiento, seleccin, formacin y planes de carrera de los recursos humanos etc. ...Vinculados a una misin organizativa y en el marco de su cultura. Se puede visualizar la misin de la organizacin en conjunto, en donde los individuos que la integran persiguen un fin comn. En lo que se refiere a la cultura, se puede entender que es el producto de la mentalidad y convivencia de los seres humanos, en el que se crean las costumbres, creenciasparadigmas- en un lugar y tiempo determinado. En este caso ser la propia empresa. La cultura es por lo tanto, un marco en el que las empresas pueden desarrollar las competencias de sus recursos humanos, debido a sus valores y filosofa del que se pueden generar los supuestos bsicos de actuacin profesional, la cual podr ser compartida por sus miembros. De modo que, estos reflejarn la esencia y la forma de actuar de las organizaciones. En este sentido Garca y Dolan (1997:33) opinan que: El nivel de lo que se piensa en la empresa, el cual es implcito y est constituido por las creencias o supuestos bsicos y sobre todo- los valores esenciales. Los valores esenciales, nucleares o compartidos son valores primarios de la cultura predominante. Estos significados compartidos facilitan el dar sentido y cohesin a los esfuerzos cotidianos, y son fundamentales para la generacin de compromiso, ms all del inters individual inmediato.
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III. Consideraciones Finales Llegado a este punto, se podra decir que para definir el trmino Competencias o Competencia hay una gran complejidad, y podra ser presuntuoso afirmar lo contrario, por los diversos enfoques del citado concepto, como el empresarial, formacin acadmica y de estndares profesionales. Debido a ello, este trabajo slo ha tenido el propsito de aportar datos conceptuales en aras de clarificar lo ms posible su significado. Con ello, ganaremos terreno a la hora de implementarlo en nuestros sistemas educativos, como se ha estado haciendo por parte del gobierno mexicano, a travs de sus instituciones tecnolgicas principalmente.
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Los Derechos Humanos Laborales, una Posible Solucin Parcial al Maltrato Laboral
Julio Csar Snchez Bucio Roberto Snchez Snchez Rubi Rangel Reyes
RESUMEN: Cuando hablamos de maltrato laboral entramos en un terreno escandaloso y polarizado, ya que para afirmar que estamos en presencia de un maltrato laboral es imprescindible tomar en cuenta temas culturales, de gnero, de contexto y la subjetividad de las personas involucradas: jefe o supervisor y empleado. Tambin es necesario considerar no un hecho aislado sino una sucesin de hechos que, en conjunto, determinen la existencia del maltrato. Debemos entender el maltrato, cuando exista por parte del empleado el sentimiento de que ha sido menoscabado en su dignidad, ofendido, quiz insultado, sometido a situaciones que lo daan psicolgica y/o fsicamente un nmero reiterado de veces, de tal manera, que eso lo afecta en el cumplimiento de sus tareas y deteriora su calidad de vida laboral y personal. Del conjunto de derechos humanos, existen una serie de ellos vinculados al trabajo y a los trabajadores conocidos como derechos humanos laborales, son los que se orientan a posibilitar condiciones mnimas de vida y de trabajo para todas las personas, as como la organizacin de los trabajadores para su defensa, reivindicacin y participacin sociopoltica. En Mxico, el cumplimiento y el respeto a los derechos humanos laborales es crtico, no slo por los altos niveles de desocupacin que afrontan los trabajadores, sino por la consolidacin de un Estado que cedi su papel de generador de empleos para actuar como simple regulador, es decir, intermediario entre empresarios y trabajadores. PALABRAS CLAVE: maltrato, laboral, derechos humanos. ABSTRACT: When we talk about labor abuse scandal entered a field and polarized as to say that we are in the presence of labor abuse is essential to take into account cultural, gender, context and subjectivity of those involved: boss or supervisor and employee. It is also necessary to consider not an isolated event but a series of facts which, taken together, determine the existence of abuse. 661
We understand the abuse, if there by the employee the feeling that has been infringed in their dignity offended, perhaps insulted, subjected to situations that psychological damage an / or physically a repeated number of times, so that it affects the performance of their tasks and impairs their quality of work and personal life. Of all human rights, a number of them related to labor and human rights workers, known as labor, are those aimed at enabling the minimum conditions of living and working for everyone and the organization of workers his defense, claims, and socio-political participation. In Mexico, compliance and respect for labor rights is "critical, not only by high levels of unemployment and insecurity faced by workers but by the consolidation of a State ceded its role as a generator of jobs for acting as a simple regulator, namely intermediary between employers and employees. KEY WORDS: abuse, employment, manager. INTRODUCCION Los administradores deben poseer la facultad mental de analizar y diagnosticar situaciones complicadas. Estas tareas requieren habilidades conceptuales. Para tomar decisiones los administradores deben detectar los problemas, encontrar las alternativas que las corrijan, evaluarlas y escoger la mejor. Los administradores pueden tener capacidades tcnicas y de trato personal y, sin embargo, fracasar por una incapacidad para procesar o interpretar racionalmente la informacin. No es tarea fcil dirigir a hombres; empujarlos, en cambio, es muy sencillo, es propiamente en estos casos donde se dejar ver la falta de capacidad en el control de los recursos humanos; el director, el gerente, el administrador, incluso el propietario deben mantener una percepcin amplia de lo que el recurso humano representa en la organizacin. Desde luego la necesidad de mantener un trabajo, un empleo que permitan un sostn econmico familiar hace soportar estos abusos y atropellos. El comportamiento organizacional es un campo de estudio en el que se investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones. Los administradores hacen cosas a travs de otras personas, toman decisiones, asignan recursos y dirigen las actividades de los dems para conseguir sus metas. Los administradores hacen su trabajo en una organizacin, que es una unidad social coordinada deliberadamente y compuesta por dos o ms personas, que funciona de manera ms o menos continua para alcanzar una meta o unas metas comunes. 662
Deben existir sin duda las habilidades tcnicas, las cuales comprenden la capacidad de aplicar conocimientos especializados o experiencia. (Robbins, S.2004)
Fuente: (Robbins, S.2004) No podemos dejar de mencionar las habilidades humanas, entendindolo como la capacidad de trabajar con personas, de entenderlas y motivarlas tanto en lo individual como en un grupo. Muchas personas no saben escuchar, son incapaces de entender las necesidades de los otros o bien tienen dificultades para manejar los conflictos. Puesto que los administradores hacen las cosas a 663
travs de otras personas, deben tener buenas habilidades humanas para comunicar, motivar y delegar. (Robbins, S.2002) Varias leyes en contra de la discriminacin, reglamentos sobre sueldos, salarios y horarios de trabajo, as como legislaciones sobre seguridad e higiene han garantizado los derechos bsicos de los empleados y han aportado numerosas mejoras laborales al lugar de trabajo. Los litigios sobre los derechos de los empleados implcitamente conjuntos con los derechos humanos han dado lugar a lugar a situaciones como el derecho de protestar contra acciones disciplinaras injustas. Chipoco, C.(1992) Segn el criterio de Werther, W.(2000) los derechos de los trabajadores pueden definirse como la garanta de un trato justo que los empleados esperan en la proteccin de su estado laboral. Estas expectativas se convierten en derechos cuando los tribunales, la legislatura o los patrones las otorgan a los empleados. Muchas veces, estos derechos abarcan la supuesta invasin patronal al derecho a la intimidad. En un estudio realizado en el que intervinieron ms de 450 administradores encontraron que todos se ocupan de cuatro actividades administrativas: 1. Administracin tradicional: Toma de decisiones, planeacin y control. 2. Comunicacin: intercambio rutinario de informacin y papeleo. 3. Administracin de los recursos humanos: Motivar, disciplinar, manejar conflictos y capacitar. 4. Establecer redes: Socializar, tratar y relacionarse con gente de fue El administrador promedio del estudio dedicaba 32 por ciento de su tiempo a las actividades administrativas tradicionales, 29 por ciento a comunicarse, 20 por ciento a las actividades de la administracin de los recursos humanos y 19 por ciento a establecer redes sociales.
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Fuente: Luthans, F. (1988) No podemos dejar de prestar atencin al comportamiento del jefe en aquellas situaciones especficas en las que el empleado se siente maltratado, ya que ese comportamiento es, en principio, el causante del malestar en cuestin. En algunas ocasiones, el jefe llama la atencin al empleado con o sin fundamentos, pero a los gritos o con tono o formas ofensivas, lastimando con ello su moral, sin embargo, tambin debemos entender que en otras ocasiones, simplemente, el jefe llama la atencin por incumplimientos reiterados y el empleado toma eso como un maltrato cuando no lo es. El maltrato puede tener formas pblicas o sutiles. Dentro de las primeras reconocemos los improperios al empleado; el llamarle la atencin en pblico y con voz elevada; usar modos despreciativos; efectuarle bromas pesadas, ironas, chistes de mal gusto o que lo desvalorizan; emitir juicios negativos y con mal modo sobre su persona o sobre su apariencia. Hay formas ms sutiles como no dirigirle la palabra, ignorarlo o desairarlo en pblico o en privado, no darle trabajo, aislarlo fsicamente, retacearle los elementos de trabajo, no incluirlo en las reuniones y equipos donde debera estar. El dao que causa el maltrato al empleado que lo sufre puede ser muy importante.
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Generalmente el empleado tiene miedo de denunciar a su jefe en la organizacin en la que trabaja, ya que teme que esta denuncia empeore su relacin con su superior y que el maltrato aumente. Por lo tanto, se siente solo, con sensacin de impotencia o desamparo por parte de la organizacin y sin saber cmo terminar con el problema. El maltrato coloca al empleado en la disyuntiva de soportarlo a costa de su salud emocional y fsica o renunciar a su trabajo, que puede ser el nico medio de subsistencia de l y su familia. El maltrato laboral puede prevenirse a travs de polticas especficas. Estas deben especificar el tipo de trato a tener con los empleados, las conductas que deben evitarse y el procedimiento a seguir cuando un empleado se sienta maltratado por un superior jerrquico. Pocas empresas tienen tales polticas y ninguna poltica puede ser lo suficientemente precisa como para cubrir todas las formas posibles de maltrato. Un Programa de Asistencia al Empleado es un recurso al que el empleado puede recurrir en total confidencialidad. En estos programas evaluamos la situacin a fin de confirmar que se est en presencia de un caso real de maltrato laboral. Una vez verificado esto intentamos reforzar la confianza del empleado en s mismo y en sus fortalezas para que pueda manejar las situaciones propensas a recibir maltrato y para que pueda poner un lmite al mismo. Fernndez, A.(1998) La poltica de puertas abiertas, como nos lo indica Fernndez, A.(1998) es un antiguo recurso para resolver las quejas de los empleados. La poltica de puertas abiertas tradicional identifica varios niveles ejecutivos por encima del supervisor inmediato, con los que puede ponerse en contacto un empleado agraviado. Sin embargo, tambin sabemos que esta posibilidad tiene un lmite para su eficacia. En muchos casos, sino se involucra la organizacin, la resolucin de estos problemas es muy difcil. Tambin se trata de instalar en la empresa una prctica de respeto y cuidado a las personas, que se incorpore a la cultura de la organizacin, sabiendo que la mayor productividad de los empleados est asociada, entre otros factores, a su satisfaccin y bienestar en el mbito de trabajo. As pues no debemos de dejar de entender los derechos humanos como el conjunto de privilegios inherentes a la naturaleza de la persona, cuya realizacin efectiva resulta indispensable para el desarrollo integral del individuo que vive en una sociedad jurdicamente organizada. Estos derechos, establecidos en la Constitucin y en las leyes, deben ser reconocidos y garantizados por el Estado.
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A su vez, de acuerdo con la Organizacin Internacional del Trabajo, los derechos humanos laborales, son aquellos derechos humanos vinculados al mundo del trabajo que se orientan a posibilitar condiciones mnimas de trabajo. Con la defensa y promocin de los derechos humanos laborales se busca mejorar las condiciones de trabajo y salario as como garantizar el derecho a la libertad sindical, contratacin colectiva y huelga. Todos estamos obligados a respetar los derechos humanos de las dems personas. Sin embargo, segn el mandato constitucional, quienes tienen mayor responsabilidad en este sentido son las autoridades gubernamentales, es decir, los hombres y mujeres que ejercen la funcin de servidores pblicos.(www.cdnh.org.mx). La tarea de proteger los derechos humanos representa para el Estado la exigencia de proveer y mantener las condiciones necesarias para que, dentro de una situacin de justicia, paz y libertad, las personas puedan gozar realmente de todos sus derechos. El bienestar comn supone que el poder pblico debe hacer todo lo necesario para que, de manera paulatina, sean superadas la desigualdad, la pobreza y la discriminacin. Orit, (1999) Del conjunto de derechos humanos, existen una serie de ellos vinculados al trabajo y a los trabajadores conocidos como derechos humanos laborales, son los que se orientan a posibilitar condiciones mnimas de vida y de trabajo para todas las personas, as como la organizacin de los trabajadores para su defensa, reivindicacin y participacin sociopoltica. Muy cierta y vlida la aseveracin de Chipoco, C. (1992), cuando dice que la defensa o la proteccin de los derechos humanos tiene la funcin de establecer lmites a las actuaciones de todos los servidores pblicos, sin importar su nivel jerrquico o institucin gubernamental, sea federal, estatal o municipal, siempre con el fin de prevenir los abusos de poder, negligencia o simple desconocimiento de la funcin, as como contribuir al desarrollo integral de la persona. En muchas empresas, llmese sector privado o gubernamental, el recurso humano, sus empelados, sus trabajadores, son vistos como cosas, son tratados peor que animales, peor que mquinas, los hacen trabajar das inhbiles, das festivos horas extras, terminando de trabajar a altas horas de la noche, incluso de madrugada, tiempo adicional que no es remunerado, por el contrario absorben y disponen de sus das de descanso. En la actualidad, los ahora llamados colaboradores son objeto de daos morales a su persona, reciben maltratos laborales psicolgicos, daos en la
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autoestima; con esto, la capacidad de reaccin de cualquier persona se torna disminuida, limitada y errnea. Un general que ve con los ojos de otros, nunca ser capaz de mandar un ejrcito como es debido, hacemos referencia al psiclogo Abraham Maslow, quien desarroll La Teora de la Motivacin, una jerarqua de las necesidades que los hombres buscan satisfacer.
FUENTE: Hernndez, S.(2002)
Necesidades fisiolgicas Las necesidades fisiolgicas son satisfechas mediante comida, bebidas, sueo, refugio, aire fresco, una temperatura apropiada, etc. Si todas las necesidades humanas dejan de ser satisfechas entonces las necesidades fisiolgicas se convierten en la prioridad ms alta. Necesidades de seguridad Cuando las necesidades fisiolgicas son satisfechas entonces el ser humano se vuelve hacia las necesidades de seguridad. La seguridad se convierte en el objetivo de principal prioridad sobre otros. Necesidades de amor, Necesidades sociales Debemos resaltar en este apartado que no se puede hacer equivalente el sexo con el amor. Aunque el amor puede expresarse a menudo sexualmente, la sexualidad puede en momentos ser considerada slo en su base fisiolgica.
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Necesidades de estima, Necesidad de Ego Esto se refiere a la valoracin de uno mismo otorgada por otras personas. Necesidades del ser, Necesidades de Autoestima Es la necesidad instintiva de un ser humano de hacer lo mximo que pueden dar de s sus habilidades nicas. Mientras las anteriores necesidades pueden ser completamente satisfechas, sta necesidad es una fuerza impelente continua. Debe existir una comunicacin lo ms verbal posible entre los jefes y los subordinados verbal que de origen a la confianza y comodidad laboral que este a su vez se vea reflejado en las actividades a desempear. Convencido estoy que los verdaderos empleados no piden ni exigen nada ms, simplemente un trato justo, sus plegarias estriban en que los traten como humanos como personas pensantes y con sentimientos, como personas que tambin se pueden enfermar, como personas que pueden llorar; simplemente que se respeten sus derechos humanos laborales. Ser necesario hacer hincapi que la preexistencia de los derechos humanos hace posible la generacin o el desarrollo de la libertad sindical, es decir, la libertad sindical no es posible sin el ejercicio de los derechos humanos, y viceversa.
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Es ms, se podra decir que la libertad laboral es la expresin de una sntesis de los derechos humanos, porque a travs del ejercicio de sus acciones de defensa, reivindicacin, participacin sociopoltica y lucha, enriquece los contenidos e impulsa la progresividad de los derechos humanos en su conjunto. De hecho, no es posible hablar de derecho del y al trabajo sin vincularlo al ejercicio del derecho de libertad sindical como garanta de la justicia social en las relaciones laborales. En la actualidad, aun cuando hay una aceptacin elocuente de que los derechos laborales tambin son derechos humanos, a menudo falta voluntad poltica por incluir los derechos del trabajador ciudadano en la prctica de los derechos humanos por parte de los gobiernos e incluso de algunos organismos internacionales. Es evidente que mientras se mantenga un escenario mundial de desconocimiento y violacin de tales derechos, los derechos humanos laborales de todas las personas se vern afectados. La defensa de los derechos humanos laborales supondra una fantasa si se entiende como una idea movilizadora de la conciencia humana de aquello por lo cual se debe luchar. CONCLUSIONES Como ya lo hemos comentado, debido a los bajos salarios, trabajadores se ven obligados a cubrir jornadas extenuantes de trabajo o en su caso, a buscar trabajos que complementen su ingreso diario, en los cuales la mayora de las veces, tienen que aceptar modalidades de trabajo ilegales, los trabajadores con el pretexto de salvar los empleos sus empleos y en circunstancias a las empresas que los proporcionan, se mantienen ah, sumisos, callados y soportando las barbaridades de las que son objetos, sin embargo, el hecho de querer salvaguardar la economa personal, familiar y del pas no debe estar peleado con el respeto y garanta de los derechos humanos. Vivimos tiempos de democracia, vivimos tiempos de apertura laboral, celebramos ya doscientos aos de independencia, pero no laboral, no se puede seguir manteniendo, solapando y soportando el maltrato y el abuso laboral, sin lugar a dudas, la autoridades e instancias correspondientes deben tomar como caso de estudio los excesos laborales por parte de los patrones y hacer aplicables realmente las leyes de la materia; recordemos que el recurso humano de cualquier entidad resulta la materia prima indispensable y punto medular para las actividades operacionales de la misma.
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Los Recursos Humanos Estratgicos de Acuerdo a las Competencias

Cuauhtmoc Guerrero Dvalos Hugo Alejandro Mier Schmidt
Resumen En este trabajo se muestran algunos antecedentes de la teora de competencias, en el cual se destaca que la rama de la Psicologa y las Ciencias del comportamiento, han sido las principales fuentes de conocimiento de esta tcnica. A su vez, trata de que la gestin por competencias, como tcnica de recursos humanos, es una herramienta estratgica de gran potencial que sin duda puede crear ciertas ventajas competitivas a las organizaciones que apuesten por ella. Palabras clave: Organizacin, Competencias Individuales, Estrategia, Recursos Humanos, Productividad Abstract This paper shows some background to the theory of competence, which highlights that the branch of psychology and behavioral sciences have been the main sources of knowledge of this technique. In turn, that is competency management, and technical human resources is a strategic tool of great potential that can certainly create competitive advantages for organizations that are committed to it. Keywords: Organization, Individual Competency, Strategy, Human Resources, Productivity I. Antecedentes y cuerpos de conocimientos de la gestin por competencias
El presente trabajo no tiene la intencin de mostrar un arsenal de estudios sobre la gestin por competencias, sino reflejar aquellos trabajos que puedan ayudar a comprender mejor el origen de esta tcnica, que si bien el conocimiento de la misma tom un gran impulso en la dcada de los 80, siendo un tema obligado de los expertos en recursos humanos a partir de entonces, segn Rodrguez (1999); su construccin terica como se ir viendo, pertenece a varias corrientes que no hacen sino evidenciar, de acuerdo con Llorente (1998:12), que: Las competencias no surgieron como una idea abstracta de gran atractivo terico, 672
sugerida por algn gur, y al que luego exitosas experiencias respaldaron (o no)... Esta tcnica es pues el producto de la investigacin en diversas reas del conocimiento humano, que van ms all de ser simples recomendaciones organizativas en el contexto empresarial. Y, como tal, en el presente trabajo tambin se trata el contexto del vocablo competencia dado que sus diversas acepciones pueden llegar a causar confusin, para finalmente presentar su posible utilidad estratgica principalmente en la gestin de los recursos humanos. De modo que, es importante comenzar a clarificar que el trmino competencia o competencias tiene la connotacin de habilidad, capacidad, en donde finalmente este vocablo estar ntimamente ligado a la idoneidad y estado de calidad de las personas cuando son competentes, de acuerdo a una serie de conductas observables, bsicamente en un entorno laboral y profesional. Por lo tanto, en una aproximacin para conocer las fuentes tericas del conocimiento de la gestin por competencias, se a podido observar que esta teora se ha nutrido especialmente de la rama de la psicologa y las ciencias del comportamiento. Sobre todo a raz de las reas de Motivacin humana, Rasgos de personalidad y la Auto-imagen. Concretamente, en orden cronolgico podemos ubicar el origen de esta tcnica a partir de la elaboracin de un esquema conceptual por T. Parsons en 1949 el cual permiti estructurar las situaciones sociales de acuerdo a una serie de variables dicotmicas de las que consigui valorar a una persona por la obtencin de unos resultados concretos contrastando dicha valoracin con una serie de cualidades que se le atribuan de forma arbitraria. Dicho de otra manera, los resultados de estas personas se compararon con sus atributos de origen (Capacidades innatas). Aunque todo parece indicar que anteriormente, segn HayGroup (1996), ya desde la dcada de 1930 las empresas ms progresistas haban descubierto que slo haba tres clases de factores para evaluar a un individuo como: las capacidades, esfuerzo y la responsabilidad. Por otro lado, a partir de las investigaciones de Atkinson (1958) se pudo demostrar de una forma estadstica la utilidad del dinero, como un incentivo preciso para mejorar la produccin cuando los resultados se vinculaban a este estmulo (McClelland, 1976). En el mismo perodo, Baldwin (1958) estableci una serie de razones para reconocer el talento potencial en las personas, partiendo de la base de una variedad de comportamientos, que bien eran producto de un proceso cognitivo, es decir, guiado a voluntad del individuo, o un proceso conductual guiado por el feedback del mundo exterior. Por lo que, el factor humano es la base sobre la que se construyen los principales estudios psicolgicos relacionados con los comportamientos. En este sentido, podemos 673
contextualizar que el surgimiento de la Escuela de las Relaciones Humanas representada principalmente por Mayo (1959), precisamente a partir de un estudio de la conducta humana en la empresa Western Electric Company, en su planta Hawthorne; lleg a la conclusin que las organizaciones son sistemas sociales y que el trabajador es, sin duda, el elemento ms importante dentro de stas. Y, posteriormente con la escuela de los recursos humanos, cuya datacin en opinin de Puchol (2003) no es tan universalmente aceptada, pero el citado autor nos sugiere que bien podra aceptarse el origen de esta escuela, a partir del ao 1960 con la publicacin de The human side of enterprise de Douglas MacGregor, y que junto con otros como: Abraham Maslow, Frederick Herberg, Kurt Lewin, Renis Likert y Chris Argyris que construyeron las primeras bases de esta corriente. McClelland (1973), experto en la motivacin humana de la Universidad de Harvard, por su parte pudo plantearse que los individuos que son evaluados en un proceso de seleccin para ocupar un puesto de trabajo, implicaba que ese desempeo excelente estaba ligado a una serie de caractersticas propias de la persona. Es decir, aspectos como: los conocimientos y habilidades, lo mismo que los rasgos , motivacin y la auto-imagen, toman la acepcin de caractersticas competenciales. Esto es, la seleccin de personas para ocupar un puesto de trabajo bajo este enfoque, no tomar el referente de evaluacin por separado en relacin a los conocimientos y las habilidades, sino la fusin de estas caractersticas para evaluar con menos sesgos a los individuos. Aunque por supuesto, existen otras aportaciones provenientes de la sociologa del trabajo, las cuales han contribuido en mucho a la construccin social del trmino competencias, utilizndolo como un sinnimo de cualificacin, por asociarlo a los modelos de certificacin profesional, tan proclives en pases como en el Reino Unido, en el que dicho enfoque es utilizado para reducir el ndice de exclusin de los jvenes del polivalente mercado de trabajo (Guerrero, 1999; Civelli, 1997; Dodd et al. 2002; Bret y Dupray, 1998; Wolf, 1994). Ms an, el enfoque laboral ha fortalecido la visin de las competencias, dado la gran relevancia que ha cobrado en los programas educativos y de formacin profesional, al rebasar la frontera de la formacin formal o academicista, a considerar en gran medida un mbito no formalizado de conocimientos, que tienen su origen en las experiencias directas y la propia vida (Schn, 1992; kilcourse, 1994; Cheetham y Chivers, 2000; Alamillo y Villamar, 2002; Sims, 1991). Finalmente, desde este campo de conocimientos, la literatura managerial ha hecho lo suyo al mitificar la gestin por competencias como un instrumento estratgico, del que se puede esperar que tanto las empresas como los empleados, trasciendan a cualquier tipo de mbito en el que se movilicen (Rubio, 1999; Merle, 1997; Velde, 1999; Mulcahy, 2000).
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De otra parte, con el surgimiento del enfoque de Recursos Humanos, cuya aparicin ha ido paulatinamente desplazando al enfoque de personal, la gestin por competencias es adoptada en la gestin de recursos humanos, no porque la llegada del concepto de competencia haya iniciado un cambio por s solo, sino por la presencia adems de problemas nuevos, provocada por el desarrollo de estructuras de empleo diferentes, y por ello, como afirma LevyLeboyer (1997) se ha dado ms importancia a la nocin de competencia. En este sentido, el estudio de la gestin de recursos humanos es otra de las fuentes de conocimiento de la gestin por competencias, ya que en esta modalidad las organizaciones han involucrado el diseo de sus estrategias organizativas a la gestin por competencias como una herramienta para gestionar de manera ms eficiente la evaluacin del desempeo de sus trabajadores y los procesos de seleccin. En efecto, la importancia que cobra la gestin por competencias en los Recursos Humanos, es debido a que el elemento humano es el factor clave para disear la estrategia de la empresa. La nocin de competencia en este mbito es la mejor alternativa para hacer frente al desarrollo de estructuras de empleo diferentes, del que surgen problemas nuevos que requieren ser resueltos de manera ms eficiente en el seno de las estrategias organizativas. Por todo ello, en el siguiente apartado el objetivo primordial ser mostrar una visin estratgica enfocada a las competencias individuales, es decir, la combinacin de los comportamientos, destrezas, habilidades y conocimientos que el individuo despliega en sus distintos roles de trabajo, y su relacin con los resultados de las empresas. En el que mostraremos, adems, que la gestin por competencias es una prctica que puede generar ciertas ventajas competitivas. 2. Una visin estratgica de la gestin por competencias Consecuentemente hablar de la gestin por competencias como una herramienta estratgica de la empresa, implica reconocer que este hecho no es nuevo, debido a que Argyris (1964:221) ya sealaba ..que el esquema del comportamiento individual est tan conectado con la organizacin (aspectos formal e informal) que el desarrollo ejecutivo debe enfocarse sobre el desarrollo de la personalidad humana en un especial contexto orgnico. Sin embargo, no debemos olvidar que por un lado las competencias individuales, atendiendo la perspectiva de Leboyer (1997), son identificadas gracias al anlisis de comportamientos, mientras que las competencias de la empresa, en cambio, utilizan mtodos de anlisis de mercado y lo que el citado autor considera una evolucin de proyectos de empresa. En una palabra, las competencias 675
individuales son un factor clave para la gestin de los recursos humanos, mientras que las competencias esenciales lo son en forma global para la empresa, tal y como lo establecen Hamel y Prahalad (1990) al haber tenido una gran aportacin en la conceptualizacin e importancia de las competencias esenciales, las cuales estn constituidas como ya se seal, por la experiencia colectiva de la empresa. As, partiendo de la visin de autores como: Pfeffer (1994); Wright y McMahan (1992); Lado y Wilson (1994) y De Sa y Garca (2001), se puede reconocer que la implicacin de las competencias en los diversos procesos de recursos humanos, fortalecen la consecucin de los objetivos de la organizacin. El mensaje es claro, se crea una ventaja competitiva al gestionar los recursos humanos de una manera efectiva, partiendo de la base en la que los empleados poseen determinadas competencias, siendo esto un tema crtico, si se pretende obtener tal. Se puede decir, que los citados autores ponen especial nfasis, en la conexin del rol de los comportamientos adecuados (competencias individuales) y los resultados de la organizacin. En realidad, la visin de los recursos humanos en el contexto organizacional, recoge las habilidades y conocimientos, tanto presentes como potenciales que controla y domina la empresa. Ello, significa que los poseedores de esas capacidades son los individuos que integran la organizacin. Y, as, a travs de su esfuerzo ayudarn a que la empresa incremente su productividad mediante la mejora del rendimiento laboral, el cual dar como resultado una elevacin de la rentabilidad de la empresa (Claver et al. 1996). En el marco de este proceso, Grant (1995) considera que las empresas que basan su estrategia fundamentalmente en sus activos tangibles, corrern el riesgo, por decirlo de algn modo, de perder sus ventajas competitivas, y si es el caso, al no atender la importancia de los activos intangibles, que an y cuando pueden permanecer invisibles, son de una importancia estratgica vital para la empresa. En este sentido, al afirmar que las personas son elementos tangibles, reconoce no obstante, que ofrecen destrezas, conocimientos y habilidades de razonamiento. Precisamente, Wright y Snell (1991) de acuerdo a una perspectiva integral en los procesos de recursos humanos, nos ofrecen un panorama de la gestin por competencias y otros aspectos conductuales, en el que las competencias, conocimientos y habilidades son los principales Inputs de la organizacin. Es decir, estos autores consideran que las competencias son las materias primas, las cuales estarn encaminadas a convertirse en comportamientos reales, y sern vlidas una vez que los empleados hagan uso de ellas, para llegar finalmente a obtener resultados satisfactorios, vindose reflejados en sentimientos 676
positivos, as como el hacer sentir a los trabajadores parte fundamental de la organizacin (vase la figura I I-1). Ambiente ORGANIZACIN Los sistemas de recursos humanos
INPUTS competencias conocimientos Habilidades Produccin Comportamientos OUTPUTS afectivos resultados de actuacin
Figura I I-1: Impacto de los comportamientos en los resultados de la empresa. Fuente: Wright y Snell (1991) Los sistemas de recursos humanos contribuyen a esa transformacin, segn Lado y Wilson (1994), basada en extender la filosofa de las competencias, en el que la innovacin y la buena relacin empresarial, ayudarn a generar aprendizaje organizativo, y promocionar una cultura organizacional. Por otro lado, en los trabajos de Arthur, (1994); Huselid, (1995); Green, (2000) y Macduffie, (1995), se pone en evidencia el impacto de las prcticas de los recursos humanos, enfocada en los comportamientos de los empleados, en diversos aspectos como: Incremento en la productividad, disminucin de la rotacin de personal y resultados financieros positivos. Especficamente, el impacto a consistido en que las relaciones laborales en este contexto, han sido determinantes en la disminucin de ciertos costes, como por ejemplo, en lo relacionado con material de desecho, al incrementarse directamente la eficiencia de actuacin de los empleados. A su vez, afirman que el incremento en la productividad es debido a una innovacin en las prcticas llevadas a cabo para tal fin. En relacin a la conexin entre los beneficios financieros y las prcticas de recursos humanos, estos autores encuentran que incrementando los conocimientos y mejorando las habilidades de los empleados, a travs de sus programas de formacin y entrenamiento, se vern reflejados en una evaluacin del desempeo ms eficaz, la cual sin lugar a dudas tendr una serie de efectos en las utilidades de las empresas. En ltimo lugar, Ulrich (1997; 2000) asume que la evaluacin de los empleados, forma parte de un balance en el cual se puede apreciar lo que estos hacen en 677
beneficio de la organizacin. Dando respuesta as, a las medidas llevadas a cabo en cuanto a polticas y prcticas en sus recursos humanos. En concreto, para este autor la actitud positiva de los trabajadores en favor de la empresa, junto con la identificacin de sus competencias y conocimientos, tendr necesariamente repercusiones para fortalecer su compromiso de pertenencia en la organizacin, contribuyendo por tanto a reducir el absentismo y los conflictos laborales (vase el cuadro I I-2 ).
Inversor / Clientes PRODUCTIVIDAD Ratios: Output/Input Rendimiento por empleado. Coste por empleado. Unidades producidas por empleado. Beneficio por empleado. EMPLEADOS Sentimientos, comportamientos, conocimientos. Satisfaccin Compromiso Competencia Rotacin/retencin Absentismo Agravios e injusticias. PROCESOS Cmo se hacen las cosas. Liderazgo Innovacin Rapidez en los ciclos productivos. Aprendizaje. Equidad Unidad/ compartimiento de valores e ideologa.
Cuadro I I-2: Balance de evaluacin del desempeo. Fuente: Ulrich (1997). 3. Consideraciones finales En definitiva, la relacin de la gestin por competencias integrada a las prcticas de recursos humanos, tiene una relacin con la cuenta de resultados es de gran importancia. Sin embargo, las ventajas que ello ofrece a las empresas no debe atribuirse slo a ese factor, ya que el mismo Ulrich (1997) reconoce que una alta productividad en muchas ocasiones no es un indicador de poseer empleados competentes, sino por otros factores que tienen ms relacin con un incremento en la inversin en la tecnologa, por slo mencionar alguno de ellos. En este sentido, entendemos que la empresas que son altamente competitivas, son por lo general entidades que tiene una visin estratgica integral, en la que la gestin de las competencias es una de las piezas fundamentales para alcanzar sus metas.
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Modelo de Gestion del Conocimiento de la Pequea y Mediana Empresa Manufacturera

Gerardo Gabriel Alfaro Caldern
RESUMEN El objetivo del presente trabajo es desarrollar un modelo de Gestin del Conocimiento para las Pequeas y Medianas Empresas Manufacturas de la Cd. de Morelia Michoacn Mxico, que le permita a los gestores-propietarios contar con el conocimiento en la generacin y sostenimiento de ventajas competitivas en el mercado global. El mtodo de investigacin utilizado seguir, esta encuadrado en una investigacin no experimental, de corte transversal en donde se hace una contrastacin emprica del modelo, mediante estudios exploratorios, Anlisis descriptivos, estudios correlacionales y anlisis multivariado, a fin de conocer el comportamiento de las variables del modelo, para con ello hacer las recomendaciones al respecto. Palabras Clave: Gestin del Conocimiento, PyMES, Capital Estructural, Capital Relacional, Capital Humano SUMMARY The objective of the present work is to develop to a model of Management of the Knowledge for the Small and Medium Companies Manufactures of the CD. of Morelia Michoacn Mexico, that allows the manager-proprietors to tell on the knowledge in the generation and support of competitive advantages in the global market. The used method of investigation to follow, this fitted in a nonexperimental investigation, of cross section in where an empirical contrast becomes of the model, by means of exploratory studies, descriptive Analyses, corelational studies and multivaried analysis, in order to know the behavior the variables of the model, towards it to make the recommendations on the matter. Key words: Knowledge Management, SME, Structural Capital, Relational Capital, Human Capital 682
INTRODUCCIN Para el pas la existencia de las Pequeas y Medianas Empresas (PyMES) son un soporte invaluable en su economa ya que mas del 95 % de todas las empresas establecidas en Mxico corresponden a esta categora, ocupan el 64% del personal de la planta productiva, su consumo en conjunto de este tipo de empresas es mayor que el de las consideradas grandes empresas y tienen una participacin en el PIB del 40% (fuente secretaria de economa informe anual 2002), por lo anterior se hace necesario el fortalecimiento de las mismas ya que enfrentan un ambiente globalizado e incierto, retos que solamente aquellas que sean capaces de generar ventajas competitivas lograran mantenerse y crecer en el mercado. Los desafos que enfrentan los directivos de empresa son cada vez ms exigentes, la globalizacin que se encuentra presente en casi todas las actividades significativas de negocio, ha dado como resultado una mayor intensidad y diversidad de competencia, lo que ha provocado una gran incertidumbre para las empresas y en mayor medida para las Pequeas y Medianas empresas (PyMES) manufactureras, es por ello que estas empresas deben buscar nuevas alternativas a fin de lograr ventajas competitivas respecto a sus similares. En las PyMES desconocen que es la gestin del conocimiento, que beneficios pudieran obtener por el uso de la gestin del conocimiento, que elementos le permitiran favorecer la gestin del conocimiento, es por ello la importancia del estudio exhaustivo de la gestin del conocimiento a fin de que este tipo de empresas utilicen esta herramienta para potenciar el mejor desempeo y que esto contribuya para que tenga un mejor posicionamiento en el mercado. Consideramos que las PyMES es uno de los estratos empresariales que puede esperar mejores resultados de la Gestin del conocimiento (GC), al contar con un modelo que le permita aprovechar su conocimiento en la consecucin de ventajas competitivas. OBJETIVO: Desarrollar un modelo de Gestin del Conocimiento para las Pequeas y Medianas empresas manufacturas de la Cd. de Morelia Michoacn Mxico, que le permita a los gestores-propietarios contar con el conocimiento en la generacin y sostenimiento de ventajas competitivas en el mercado global.
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I. MARCO TEORICO En la actualidad en un entorno competitivo, globalizado, incierto y con impresionantes desarrollos en diferentes campos de la ciencia y de la tecnologa, ha propiciado que los ciclos de vida de los productos sean mas cortos, as como el surgimiento de una nueva economa basada en el conocimiento Druker P. (1993), donde este no solo es un recurso que hoy se suma a los factores tradicionales de la produccin (tierra, trabajo y capital), sino que es el ms importante para el apalancamiento de la innovacin, es decir para la supervivencia y el crecimiento de las organizaciones. En una economa cuya nica certidumbre es la incertidumbre, la mejor fuente para obtener ventajas competitivas es el conocimiento. Cuando de la noche a la maana cambian los mercados, proliferan las tecnologas, se multiplican los competidores, y los productos quedan obsoletos, solo alcanzarn el xito las empresas que de un modo consistente creen nuevo conocimiento, lo difundan por toda la empresa y lo incorporen rpidamente a las nuevas tecnologas y productos. Estas son actividades que definen a la empresa creadora de conocimiento, donde todo negocio gira sobre la innovacin continuada, (I. Nonaka 1999). 1.1 LA ECONOMA BASADA EN EL CONOCIMIENTO El conocimiento ha sido siempre fundamental para el desarrollo econmico, las empresas tradicionalmente han venido gestionndolo, mas sin embargo, a lo largo del tiempo ha ido cambiando el objeto sobre el que se aplica el conocimiento gestionado. Si en la era agrcola el recurso central fue la tierra y en la era industrial fue la maquinaria (capital fsico), en la nueva economa que se esta configurando, el conocimiento y su distribucin entre las distintas unidades que componen el sistema econmico es el elemento clave para la creacin de la riqueza. En la Fig. 1 puede verse la evolucin de la importancia de estos factores a lo largo de las tres etapas en que se ha dividido la historia de la humanidad. Estas tres etapas o eras son cronolgicamente la era agraria, la industrial y la del conocimiento.
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Figura 1.1. Evolucin de los factores productivos.

Era Agrcola (antes de 1750) Capital Era Industrial (1750-1945) ( Capital Era del conocimiento (Desde 1945) Capital
Trabajo
Conocimiento
Trabajo
Conocimiento
Trabajo Conocimiento
Tierra
Tierra
Tierra
Fuente: Tejedor y Aguirre (1998) 1.2 EL CONOCIMIENTO Y SU JERARQUIZACIN. A fin de definir que es conocimiento es necesario referirnos a la jerarqua del conocimiento propuesta por Bender y Fish (2000), donde se muestra y definen trminos tales como dato, informacin y conocimiento que han generado confusin a travs del desarrollo de investigaciones relacionadas a la que nos ocupa, adems de mostrarnos el proceso de transformacin asociado a la generacin del conocimiento: 1.2.1. El dato El primer elemento necesario para la creacin de conocimiento es el dato. Davenport y Prusak (1998) lo definen como un conjunto de hechos distintos y objetivos, relativos a eventos. Resaltan adems que en un contexto organizacional, los datos son utilitariamente descritos como registros estructurados de transacciones. Registran el hecho sin dar ningn juicio de valor o interpretacin. 1.2.2. Informacin. La informacin es la materia prima del conocimiento. Su contenido se reduce a datos, hechos, supuestos, que son materiales para el conocimiento, pero no son el conocimiento mismo. Se puede describir como un mensaje, normalmente bajo la forma de un documento o algn tipo de soporte audible o visible. Como cualquier mensaje, tiene un emisor y un receptor. 1.2.3. Conocimiento Una coleccin de informacin no es conocimiento. Mientras que la informacin entrega asociaciones necesarias para entender los datos, el conocimiento 685
provee el fundamento de cmo cambian (en el caso que lo hagan). Este se origina dentro de la persona, al ser configurado con base en un inventario inicial de conocimiento y el insumo de nueva informacin. Bender y Fish (2000). 1.2.4. Destreza o expertise La destreza y el expertise es mas profundo que el conocimiento en cierta rea que ha sido enriquecida por un largo periodo de tiempo, educacin y entrenamiento y es construida por la constancia del individuo (Bender y Fish, 2000).
T R A N S F E R E N C I A
4. Destreza o expertes 3. Conocimiento
Enriquecimiento: a travs de la
experiencia entrenamiento y educacin
Transformacin: A travs de
la aplicacin y valores
2. Informacin
Agregando: significado,
entendimiento , relevancia, y propsito
1. Datos
1.2 DEFINICION DEL CONOCIMIENTO El conocimiento es un conjunto de informacin adquirida en los individuos en base a su experiencia, juicios, valores, actitudes, aptitudes. El cual debe ser considerado como un recurso a fin de poner en prctica capacidades para dar solucin a los problemas del entorno en el que se desenvuelven. 1.3 LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO En la literatura existente sobre el presente trabajo y especialmente en este apartado se aborda en base a dos conceptos como administracin del conocimiento y gestin del conocimiento, hemos optado por llamarle gestin del conocimiento apoyados en Koontz (1995), el cul define el trmino gestin como el proceso mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos bsicos para apoyar los objetivos de la organizacin, en este caso el recurso es el conocimiento.
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La gestin del conocimiento es un proceso dinmico e interactivo a fin de detectar, Generar, Codificar, transferir, capturar y usar el conocimiento para lograr los objetivos y resolver los problema que enfrente la organizacin as como la generacin de ventajas competitivas. 1.4 MODELOS DE GESTION DEL CONOCIMIENTO En el presente apartado se presenta una serie de modelos que proporcionan las pautas a seguir para la aplicacin de un sistema de gestin del conocimiento a una organizacin, as como los agentes implicados y su importancia siendo: 1.4.1 PROCESO DE CREACIN DEL CONOCIMIENTO (NONAKA Y TAKEUCHI) La creacin del conocimiento para estos autores tiene su origen en dos espirales de contenido epistemolgico (el conocimiento se origina de la separacin del sujeto y el objeto de percepcin) y ontolgico (el conocimiento es solo creado por individuos) basadas en un proceso de interaccin dinmica y continua entre dos tipos de conocimiento denominados tcito y explcito. El conocimiento tcito movilizado se amplifica organizacionalmente a travs de las cuatro formas de conversin de conocimiento y cristalizado en niveles ontolgicos ms altos. A esto le llaman espiral de conocimiento, donde la escala de interaccin del conocimiento tcito y el explcito se incrementar conforme avanza por los niveles ontolgicos. As, la creacin de conocimiento organizacional es un proceso en espiral que inicia en el nivel individual y se mueve haca adelante pasando por comunidades de interaccin cada vez mayores y que cruza los lmites o fronteras de las secciones, de los departamentos, de las divisiones y de la organizacin. 1.4.2 MODELO ARTHUR ANDERSEN Andersen A. (1999), sostiene que existe la necesidad de acelerar el flujo de la informacin que tiene valor, desde los individuos a la organizacin y de vuelta a los individuos, de modo que ellos puedan usarla para crear valor para los clientes. 1.4.3 El MODELO KMAT (Knowledge Management Assessment Tool) El KMTA es un instrumento de evaluacin y diagnostico construido sobre la base del Modelo de Administracin del Conocimiento Organizacional desarrollado conjuntamente por Arthur Andersen y la American Productivity & Quality Center (APQC) El centro del modelo KMAT es el conocimiento organizacional el cual se identifica, se crea, se organiza, se aplica y se comparte. En el Proceso, se definen los pasos mediante los cuales la organizacin establece las brechas del 687
conocimiento, lo captura, lo adapta y lo transfiere para agregar valor cognoscitivo al usuario y potenciar los resultados de utilizacin del conocimiento. Para favorecer el proceso de administrar el conocimiento organizacional, el KMAT propone cuatro elementos facilitadores: Liderazgo, Cultura, Tecnologa Medicin. 1.4.4 MODELO DE GESTION DEL CONOCIMIENTO DE KPMG CONSULTING (TEJEDOR Y AGUIRRE 1998) Este modelo pretende hacer una exposicin clara y prctica de los factores que condicionan la capacidad de aprendizaje de una organizacin, as como los resultados esperados del aprendizaje y los procesos de gestin del conocimiento. Una de las caractersticas esenciales del modelo es una visin sistmica que permite una interaccin de todos los elementos de gestin que afectan directamente a la forma de ser de una organizacin: cultura, estilo de liderazgo, estrategia, estructura, gestin de las personas y sistemas de informacin y comunicacin en la bsqueda de unos objetivos especficos y comunes, observando que estos no son independientes sino que estn conectados entre si, la siguiente figura ilustra los conceptos bsicos expuestos por este modelo. 1.4.5 MODELO DE CRECIMIENTO DE CONOCIMIENTO DE KOGUT Y ZANDER (1992) Es un modelo dinmico de crecimiento del conocimiento de la empresa. En el que los individuos poseen el conocimiento, centrndose esta teora que es la propia empresa la encargada de crear y transferir el conocimiento y que las empresas son comunidades sociales en las cuales las acciones individuales estn ligadas a un conjunto de principios organizativos. Estos principios protegen las capacidades organizativas de la misma manera que la estructura protege las relaciones entre los individuos y los grupos. 3. PROPUESTA DEL MODELO DE GESTION DEL CONOCIMIENTO PARA LAS PYMES MANUFACTURERAS DE LA CD. DE MORELIA MICH., MEX. Una vez analizado los modelos ms representativos de Gestin del conocimiento y de acuerdo al objetivo planteado en la presente investigacin construimos el modelo propuesto de Gestin de conocimiento para las PyMES manufactureras a partir de: Conceptualizacin de la gestin del conocimiento y los modelos ms representativos consideramos: Kogut y Zander (1992), el conocimiento que se encuentra en la empresa reside en los recursos humanos coordinados, y las empresas son 688
comunidades sociales en las cuales las acciones individuales estn ligadas a un conjunto de principios organizativos. La creacin y transferencia del conocimiento se traduce en innovacin y aprendizaje de los xitos y fracasos de la organizacin Von Krogh, Nonaka y Aben (2001). La fuente principal del conocimiento radica en las personas y la relacin entre ellas Tejedor y Aguirre (1998). El proceso de creacin del conocimiento expuesto por Nonaka y Takeuchi (1999), como un proceso que se amplifica organizacionalmente el conocimiento es creado por los individuos y los solidifica como parte de la red de conocimiento de la organizacin. Proceso sistmico que permite la interaccin de todos los elementos de gestin que afectan directamente a la forma de ser de una organizacin: cultura, estilo de liderazgo, estrategia, estructura, gestin de las personas y sistemas de informacin en la bsqueda de los objetivos especficos y comunes Tejedor y Aguirre (1998), Andersen A. (1999). El compromiso por parte de la administracin al fortalecimiento de la cultura y polticas hacia la gestin del conocimiento. Tejedor y Aguirre (1999). Proceso dinmico en el cul el conocimiento va de las personas hacia la organizacin y de vuelta a las personas, Andersen A. (1999). En cuanto a las caractersticas de las PyMES La alta motivacin del gestor propietario y su grado de influencia en la organizacin as como la relacin proveedores y clientes. Habilidad de cambiar y ajustarse hacia la innovacin. Su flexibilidad. En relacin a los factores de xito de este tipo de empresas: Habilidades personales del gestor propietario o La habilidad del gestor propietario hacia la gestin y liderazgo efectivo, o habilidad de establecer a una cultura organizativa adecuada, capacidad de obtener y utilizar diversos recursos y de aprovechar las oportunidades o Compromiso por el xito de la empresa por parte del gestor propietario o Experiencia, Capacidad y conocimiento para el desarrollo de las actividades de su trabajo o Saber lo que se quiere. o Creer en si mismo (Tenacidad) o El liderazgo y la habilidad para motivar a otros. o Comunicacin y relacin efectiva con empleados, proveedores y clientes. 689
o Capacidad de resolver problemas tcnicos y la capacidad de innovar. o Fortaleza de la asociacin entre los miembros fundadores de la empresa, basada en el respeto y la confianza recproca. o Facilitar la acumulacin de conocimientos que se origina en la interaccin de las habilidades y actitudes de los miembros de la organizacin y de las oportunidades que surgen en el entorno. Habilidades de los empleados de la empresa. o Capacidad de resolver problemas tcnicos. o Las habilidades y actitudes que determinan la calidad del producto y la posibilidad de innovar o Experiencia, Capacidad y conocimiento para el desarrollo de las actividades de su trabajo. o Compromiso por el xito de la empresa. o Comunicacin y relacin efectiva con el gestor propietario, empleados-empleados, empleados-clientes y empleadosproveedores.
3.1 ELEMENTOS QUE CONFORMAN MODELO DE GESTION DE CONOCIMIENTO PARA LAS PYMES MANUFACTURERAS. El modelo propuesto tiene un enfoque sistmico en donde todos y cada uno de los elementos que lo integran estn relacionados y su influencia de estos se explican a continuacin: CULTURA: A fin de que se desarrolle la Gestin del Conocimiento en la empresa, es necesario que el gestor propietario cree o alinee la cultura hacia el aprendizaje continuo y a gestionar lo aprendido, ya que la cultura propicia: El transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin. Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo. Reforzar la estabilidad del sistema social. Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
Una cultura compatible con el conocimiento es una de las condicionantes ms importantes que conducen el xito de un proyecto, ya que como afirman O`Dell y Grayson (1998) las empresas con una cultura abierta, que motiven a compartir el conocimiento tendrn ms xito en su transferencia, Ruggles (1997) menciona que una de las principales barreras para la transferencia del conocimiento es la falta de una cultura abierta y que apoye a sus miembros, por lo que una 690
comunicacin intensiva y una cultura que acepte nuevas ideas y est preparada para soportar la exploracin de sus procesos y actividades, favorece la Gestin del conocimiento. Andersen A. (1999), Tejedor y Aguirre (1998), mencionan que la cultura es un elemento facilitador de la Gestin del conocimiento ya que esta favorece el aprendizaje y la innovacin incluyendo las acciones que refuerzan la actitud abierta al cambio. El gestor propietario deber aprovechar la flexibilidad, la capacidad de innovacin que caracterizan a su empresa y con base a sus habilidades de liderazgo, crear una cultura que: movilice los recursos humanos en la identificacin de problemas y bsqueda de soluciones creativas, mejore el trabajo individual y grupal, redisee los procesos de aprendizaje en concordancia con los valores deseados, como sostn de la visin, trabajar en consenso por medio de la participacin, cree un clima de confianza y compromiso por el xito de la empresa a fin que esta cultura propicie la gestin del conocimiento. ESTILO DE DIRECCION
Castells (1999) afirma que el proceso de la gestin del conocimiento requiere la plena participacin de todos los integrantes de la organizacin, de tal forma que los individuos compartan lo que saben con los dems, Ruggles (1998) menciona que la falta de apoyo de la alta administracin es una barrera significativa para la gestin del conocimiento. Andersen (1999), menciona que para el reforzamiento de capacidades crticas de la empresa es necesario un liderazgo que defina la estrategia de cmo la organizacin define el objetivo y uso del conocimiento,Tejedor y Aguirre (1998), mencionan que las condiciones organizativas pueden actuar como obstculos al aprendizaje organizacional, bloqueando las posibilidades de desarrollo personal, de comunicacin, de relacin con el entorno, de creacin , etc. Todo ello al no existir un clima favorable en la organizacin que le corresponde al gestor propietario propiciar. El conocimiento radica y es generado por las personas que trabajan en la empresa, el reconocimiento por parte de la alta administracin es vital, y deber utilizar un conjunto de mtodos y procedimientos para dirigir la empresa hacia la Gestin del Conocimiento ya que de no hacerlo tal como menciona Davenport y Prusak (2001), El mayor activo de una empresa es su conocimiento, la empresa que no pueda generar conocimiento nuevo posiblemente dejar de existir.
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Por todo lo anterior consideramos el estilo de direccin como elemento facilitador del proceso de gestin del conocimiento debe de estar en el modelo propuesto. CAPITAL ESTRUCTURAL Representa al conocimiento estructurado por la empresa y recogido en sistemas de informacin y comunicacin utilizados para almacenar y transmitir la informacin, generalmente se conforma por activos de propiedad intelectual como son las marcas registradas, patentes, stocks de conocimientos, derechos de autor, tecnologa disponible, procesos de trabajo, sistemas de gestin, etc. Segn Stewart (1997) este capital sirve a dos propsitos: reunir stocks de conocimientos para sustentar el trabajo que valoran los clientes y acelerar el flujo de la informacin dentro de la empresa, todo con la finalidad de ser usado y para crear valor Por lo anterior este capital deber estar perfectamente integrado a fin de permitir una ptima gestin del conocimiento. CAPITAL RELACIONAL Este elemento como facilitador de la gestin del conocimiento es de importancia ya que estima y valora la capacidad que tiene una organizacin para mantener y promover relaciones con el exterior a ella. Haciendo mencin a clientes y proveedores factores que se pueden evaluar lealtad de clientes, su satisfaccin, la notoriedad de la marca o las alianzas estratgicas entre otros. La retroalimentacin que la empresa obtiene del producto por parte del cliente le permitir incrementar su base de conocimiento en la innovacin del mismo producto, es por ello la importancia de la inclusin de este elemento en el modelo de propuesto de Gestin del Conocimiento. PROCESO DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO. En el marco terico presentado, obtuvimos una definicin propia de la gestin del conocimiento que nos sirve como mecanismo para que los protagonistas del proceso de la gestin del conocimiento sean capaces de generar y utilizar el conocimiento. Proceso dinmico e interactivo a fin de detectar, generar, codificar, transferir, capturar y usar el conocimiento para lograr los objetivos y resolver los problemas que enfrente la organizacin as como la generacin de ventajas competitivas, (Vase figura 3.3).
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El proceso es dinmico y continuo, ya que este nunca se detiene; no hay un inicio y un fin, en donde esta implcita la teora de creacin del conocimiento propuesta por Nonaka y takeuchi (1999). Figura 3.3. Proceso de gestin del conocimiento
DETECTAR * USAR GENERAR
CAPTURAR TRANSFERIR
CODIFICAR
Fuente: Elaboracin propia En la PyME dada su estructura simple que poseen y en ocasiones informal en lugar de ser una desventaja se convierte en una ventaja a fin de implementar un proceso de gestin del conocimiento. Al integrar los elementos mencionados tales como Cultura, Estilo de direccin, Capital estructural, Capital relacional, elementos generadores y el proceso de gestin del conocimiento obtenemos el modelo de Gestin de Conocimiento propuesto para las PyMES manufactureras de la Cd. de Morelia, Mich., Mxico. Tal como se observa en la figura 3.4. Este modelo tiene un enfoque sistmico, ya que permite la interaccin de los elementos que intervienen en el proceso de la gestin del conocimiento, observando que estos no son independientes sino que estn conectados entre si. Figura. 3.4. Modelo propuesto de gestin del conocimiento para la PyMES manufactureras de la Cd. de Morelia Michoacn Mxico.
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CULTURA
CAPITAL ESTRUCTURAL
ESTILO DE DIRECCION
CAPITAL RELACIONAL
PERSONA Capital humano
DETECTAR *
USO
GENERACION
CAPTURAR
CODIFICACION
TRANSFERENCIA INTER ORGANIZACION Capital humano ORGANIZACIN Capital humano
Fuente: Elaboracin propia a partir de los modelos mencionados en el apartado de gestin del conocimiento. 4. METODO DE INVESTIGACION A fin de verificar si el modelo de Gestin del Conocimiento propuesto es aplicable a las pequeas y medianas empresas manufactureras de la cd. de Morelia Michoacn, contestar las preguntas de investigacin surgidas del problema identificado, verificar las hiptesis planteadas y lograr cumplimentar los objetivos establecidos, nos trazamos el mtodo de investigacin a seguir, cuyo diseo esta encuadrado en una investigacin no experimental, de corte transversal en donde se hace el anlisis de las variables identificadas mediante los estudios exploratorios, Anlisis descriptivo, estudio correlacional y el anlisis multivariado. Para lo anterior nos dimos a la tarea de identificar las empresas manufactureras de la ciudad de Morelia que cumplieran el requisito de ser PyME, para que una
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vez con esta poblacin obtener el tamao de muestra que nos permitiera hacer inferencia hacia la poblacin. Una vez con las empresas seleccionadas que fueron objeto de estudio se les aplico un cuestionario previamente elaborado, el cul fue verificado su confiabilidad y validez. Teniendo la informacin recopilada procedimos a realizar el anlisis descriptivo de cada una de las variables para dar respuesta a las preguntas respectivas de la investigacin, realizamos el estudio de correlacin de las variables identificadas, a fin de conocer la relacin existente entre estas variables y la variable gestin del conocimiento objeto de nuestro estudio y realizamos por ltimo un estudio multivariado a fin de conocer la causalidad de las variables independientes con la variable gestin del conocimiento. 5. RESULTADOS. Se cumpli el objetivo general dado que: a) Se diseo una propuesta de un modelo conceptual de Gestin de Conocimiento para las PyMES manufactureras de la Cd. de Morelia Mich., Mex. b) Se confirmo empricamente la propuesta del modelo conceptual de Gestin del Conocimiento para las PyMES manufactureras de la Cd. de Morelia Mich., Mex. c) En cuanto a el estudio correlacional del modelo propuesto las variables consideradas explican en un 100% la variabilidad de la Gestin del Conocimiento, as mismo se encontr los coeficientes de regresin que maximizan la Gestin del conocimiento tal como se observa en la siguiente ecuacin: G.C. = -4.66 E-14 + X1 + X2 + X3 + X4 + X5 + X6 + X7 + X8 + X9 (1) Donde X1 es cultura, X2 deteccin, X3 generacin, X4 codificacin, X5 transferencia, X6 captura, X7 utilizacin del conocimiento, X8 capital estructural y X9 capital relacional. Respecto a la caracterizacin de las PyMES manufactureras de la Cd. de Morelia Michoacn., Mxico, el comportamiento de las variables incluidas en el modelo es el siguiente:
a) Se identifico que la cultura residente en este tipo de empresas es un elemento que facilita y propicia la Gestin del conocimiento, con respecto a la correlacin entre estas dos variables se observa que la cultura explica en un 64% la variabilidad de la Gestin del conocimiento. 695
b) Del anlisis de la afectacin del estilo de direccin en el proceso de gestin del conocimiento, podemos decir que el estilo de direccin propicia la generacin, transferencia y uso del conocimiento, mientras que ocasionalmente influye en la deteccin, captura y codificacin del conocimiento, al observar que este proceso debe ser un proceso integral podemos decir que en la PyMES manufactureras de la Cd. de Morelia Michoacn, existe perdida de conocimiento que no es detectado, codificado y capturado en la consecucin de ventajas competitivas. En cuanto al estudio correlacional de esta variable encontramos que el estilo de direccin explica en un 97.6 % el proceso de gestin del conocimiento, as mismo se logr encontrar los coeficientes de regresin para la maximizacin del proceso de gestin en funcin del estilo e direccin en funcin del estilo de direccin como se describe a continuacin: (2) Yi = 1.97 +1.35 X 1 +1.22 X 2 + 0.96 X 3 +1.83 X 4 + 0.90 X 5 +1.05 X 6 Donde: X1 deteccin, X2 generacin, X3 codificacin, X4 transferencia, X5 captura, X6 utilizacin del conocimiento. c) En el anlisis de la variable Capital estructural se observa que en PyMES manufactureras de la Cd. de Morelia Michoacn, se procura fortalecer la inversin de medios de almacenamiento y flujo de informacin. En relacin a la documenta que soporta las actividades de este tipo de empresas, se observa que esta en muy poca, lo que conlleva que este conocimiento radique en las personas y que este no sea propiedad de la organizacin, en consecuencia que la ventaja competitiva pueda no ser sostenible con el paso del tiempo. d) Se detecta que la relacin con el entorno (proveedores, clientes, gobierno, cmaras empresariales etc.), de este tipo de empresas es buena lo que propicia una retroalimentacin de sus productos, permitindole a este tipo de empresas incrementar el conocimiento hacia la mejora y la obtencin de ventajas competitivas. e) El proceso de gestin del conocimiento en este tipo de empresas como proceso integral no se desarrolla en su totalidad, ya que las actividades tales como: generacin, transferencia y uso del conocimiento se realizan frecuentemente, caso contrario con la deteccin, captura y codificacin que se desarrollan de manera espordica aunque existe evidencia de una tendencia a realizar estas actividades frecuentemente. De lo que podemos deducir que el proceso de gestin del conocimiento forma 696
parte de las actividades cotidianas de este tipo de empresas pero manera parcial, lo anterior se observo al operacionalizar las variables forma independiente, mas sin embargo al operacionalizar estas conjunto se observo que la practica de gestin del conocimiento realiza ocasionalmente.
de en en se
f) Este tipo de empresas aprovecha el conocimiento residente a fin de solucionar los problemas que enfrenta, esto por la prctica de la generacin, transferencia y uso del conocimiento, por consiguiente si bien la gestin del conocimiento se da en forma parcial estas empresas aprovechan el conocimiento gestionado. g) La transferencia del conocimiento en este tipo de empresas se realiza principalmente por medio de la comunicacin cara a cara, as como la capacitacin entre los mismos compaeros de trabajo (mentoring), estos procesos antes mencionados se ven favorecidos por la misma distribucin de espacios fsicos de la empresa y la facilidad que otorga el gestor propietario. 6. RECOMENDACIONES La utilizacin de modelos de gestin de conocimiento para las empresas les proporciona una ventaja competitiva, consideramos que la aplicacin del modelo propuesto para las PyMES manufactureras de la cd. de Morelia Mich., Mex., de igual manera permitir la generacin de ventaja competitivas para este tipo de empresas. De los elementos facilitadores de la gestin del conocimiento, se observa la necesidad de contar con una cultura organizativa abierta, donde el gestor propietario de este tipo de empresas motive a los miembros de la organizacin a buscar nuevas formas de hacer las cosas, d valor a la transmisin del conocimiento, concientizando al personal de que el verdadero poder no es la informacin sino la sinergia que produce el compartir el conocimiento til que se posee. Para ello habr que disear sistemas de reconocimiento a la transmisin del conocimiento individual y a la configuracin de un conocimiento colectivo. Es necesario una cultura organizativa basada en valores como la confianza, la transparencia, la honestidad, la participacin, la responsabilidad y la tolerancia, que fomente el incremento e intercambio de los conocimientos de los empleados, que otorgue fuerza a los compromisos individuales y que d sentido a las actuaciones colectivas (trabajo en equipo), que cree el contexto necesario para la interaccin social necesaria y determinante para que en una
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organizacin se produzca la deteccin, generacin, creacin, transmisin codificacin y utilizacin del conocimiento. Quienes crean el conocimiento son las personas, por lo tanto, la gestin del conocimiento requiere del apoyo y la participacin del gestor propietario que en su estilo de direccin de la empresa debe: o crear un clima organizacional en el cual las normas y valores incorporen la confianza, o tener el compromiso necesario para motivar y transmitir confianza a sus colaboradores para que estn comprometidos con la organizacin, o preocuparse constantemente por aprender y que los dems aprendan, o estar siempre dispuesto a experimentar, a cuestionar lo establecido y a promover nuevas formas de pensar y hacer, o fomentar el trabajo en equipo, tomar decisiones de forma participativa, escuchando a todos aquellos a quienes afectan o puedan contribuir al acierto de la decisin. Entre otras no menos importantes ya que el estilo de direccin es un facilitador de la gestin del conocimiento.
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Perfil de Alto Desempeo del Docente Universitario una Necesidad Importante de las Instituciones Educativas
Lillian Estrada Tern Rodolfo Novela Joya Francisco Galicia Fras
RESUMEN Este artculo presenta la informacin obtenida en un estudio de caso en la Facultad de Ciencias Administrativas y Sociales de la Universidad Autnoma de Baja California, Campus Ensenada, en donde para analizar y poder estructurar un perfil de alto desempeo adecuado para los docentes de la facultad, se aplic una encuesta de 59 tems en escala de Likert a una muestra de 50 docentes. El instrumento est estructurado con base en tres dimensiones: Institucional, Laboral y Calidad. La dimensin institucional corresponde a los factores concernientes al modelo educativo de la UABC, la Dimensin Laboral a los factores del sistema organizacional y la Dimensin de Calidad al Entorno Acadmico. El perfil de alto desempeo del docente est relacionado con las variables anteriores y con ello lo difcil o accesible que representa para un acadmico lograr un desempeo sobresaliente. Una vez obtenido el perfil ideal para hacer frente a las nuevas necesidades que exige su profesionalizacin en su actividad acadmica. PALABRAS CLAVE: Perfil de alto desempeo, Docente, Modelo Educativo. SUMMARY This article presents/displays the data obtained in a study of case in the Faculty of Administrative Sciences and Social of the Independent University of Baja California, Embosomed Campus, where it stops to analyze and to be able to structure a profile of high performance adapted for the educational ones of the faculty, was applied a survey of 59 items in scale of Likert to a sample of 50 educational ones. The instrument is structured with base in three dimensions: Institutional, Labor and Quality. The institutional dimension corresponds to the factors concerning the educative model of the UABC, the Labor Dimension to the factors of the organizational system and the Dimension from Quality to the Academic Surroundings. The profile of high performance of the educational one is related to the previous variables and in this way difficult or the accessible thing that it represents an academic one to obtain an excellent performance. Once 701
obtained the ideal profile to do against the new needs that its professionalisation in its academic activity demands. KEY WORDS: Profile of high performance, Educational, Educative Model INTRODUCCIN En las instituciones educativas de nivel superior en Mxico, es frecuente que los docentes sean profesionistas que provienen de diferentes reas de conocimiento, esto es su profesin de origen, y que incursionan en la docencia por conviccin personal, o como un medio laboral viable para desarrollarse en el campo productivo. Lo anterior se refleja a pesar de la buena preparacin profesional o disposicin por parte de ellos, en el nivel de aprovechamiento, en el aprendizaje por parte de los alumnos que en algunas ocasiones es limitado, provocando bajas calificaciones, desaliento, fastidio e incluso desercin de los mismos de su institucin educativa. Debido a esto se hace necesaria una trasformacin por parte de las unidades acadmicas y los docentes, que inicie por reflexionar en la trascendencia que tiene el acadmico para la formacin del estudiante, no tan slo en su desarrollo profesional, sino en su formacin como un ser humano, con valores y principios. El propsito de este trabajo es estructurar el perfil de alto desempeo del docente, analizando el modelo educativo de la Universidad Autnoma de Baja California(UABC), el sistema organizacional de La Facultad de Ciencias Administrativas y Sociales (FCAyS) y los factores de calidad del entorno acadmico que sirva como base de un diagnstico de necesidades de capacitacin, que logre garantizar las competencias laborales y profesionales que debe poseer el docente y por tanto sus necesidades de capacitacin y formacin en la prctica docente, as como sus repercusiones, para un correcto desarrollo educativo del alumno. De esta manera se entender mejor la importancia de una atencin personalizada que incrementar la confianza y comunicacin, de los factores principales del proceso de formacin del alumno, adems de que proporcionar informacin relevante que permita reflexionar sobre la funcin y el desempeo sobresaliente e ideal del docente de la Facultad de Ciencias Administrativas y Sociales de la UABC Campus Ensenada. MARCO TERICO La filosofa de alto desempeo, parte de que las organizaciones, para ser competitivas, deben realizar esfuerzos permanentes a fin de convertir el potencial humano en desempeo excelente Arias y Heredia, (1999). 702
Es imposible hablar de alto desempeo sin mencionar calidad, excelencia, competitividad, es por eso, que si se quiere adoptar la filosofa del alto desempeo, no slo se debe visualizar este aspecto desde el enfoque profesional, sino tambin aplicarlo en las otras reas de la vida, como son la vida misma, familia, sociedad. Conducirse como personas, profesionistas, lderes, colaboradores competitivos que se rigen bajo una cultura de calidad y excelencia. Slo se puede tener alto desempeo si se tiene la conviccin y el compromiso de proporcionarlo, adoptar una forma o un estilo de vida bajo este concepto Arias, F. y Heredia, V. (2006). El diccionario de la real academia espaola da al verbo desempear, entre otras acepciones, la de cumplir las obligaciones inherentes a una profesin, cargo, u oficio y actuar, trabajar o dedicarse a una actividad satisfactoria. As por alto desempeo, se entiende aqu la conviccin y las acciones tendientes a lograr la misin, superando las normas y los estndares fijados as como las expectativas de los asociados dentro de los valores establecidos, sin desperdicios, y con la mxima repercusin positiva para la calidad de vida de las personas, los grupos y la sociedad en general. Al alcanzar el alto desempeo se propicia la competitividad de las empresas y las organizaciones as como en las personas. Para poder propiciar un entorno de calidad que est inmerso en una filosofa de alto desempeo, es necesario empezar por centrar el perfil del docente en un modelo educativo basado en competencias. En el desarrollo de competencias profesionales existe una relacin con la calidad educativa, en este rubro el docente no debe quedar exento, ya que en ste recae la mayor responsabilidad del proceso. En este sentido, se reconoce que en el caso especfico de la calidad educativa intervienen varios componentes y condiciones interrelacionados que inciden, como son la capacitacin y formacin del docente y la calidad de los programas educativos, de manera especfica, en el cumplimiento de los propsitos de formacin de las instituciones educativas Barroso, (2007). La UNESCO (1998) enfatiza lo esencial que es para las instituciones de enseanza superior una enrgica poltica de formacin del personal, seala al respecto que es necesario para que el docente universitario tenga un desempeo de calidad, que se establezcan directrices claras a fin de actualizar y mejorar sus competencias, estimulndose la innovacin permanente en los planes de estudio y los mtodos de enseanza y aprendizaje, garantizndoseles
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condiciones profesionales y financieras apropiadas, as como procurar la excelencia de la investigacin Para que el docente se caracterice por tener un alto desempeo, es necesario tomar en cuenta que tiene que cumplir con ciertos estndares de calidad tanto en la funcin docente, como en la de investigacin, en la de tutora, as como tambin en la de gestin, sin dejar de lado el mbito personal, disciplinario y pedaggico, esto es, cumplir con los requisitos para ser un docente de calidad depender de las competencias necesarias para cubrir el perfil de alto desempeo. Es as que Francis ( 2006 ) comenta al respecto, que la actividad docente por si sola es compleja ya, puesto que incorpora elementos personales, disciplinarios y pedaggicos, tomando en cuenta que su tarea principal es el acto educativo dentro de su disciplina, es por eso que en esta funcin se debe exigir que el docente cuente con experiencia en su disciplina para que pueda transmitir sus conocimientos, que tenga la capacidad de desenvolverse con tica y honestidad como persona y profesionista, adems de que cuente tambin con las habilidades y destrezas pedaggicas para que pueda facilitar el aprendizaje que permita ensear aquellos conocimientos, habilidades, destrezas y valores que deben aprender los prximos profesionistas. Tomando en cuenta que los profesores universitarios no se formaron originalmente como docentes, y que no existen instituciones especializadas en formar profesores para ser profesionistas y docentes a la vez, Viteri.(2007) comenta al respecto que, en esta poca ser profesor universitario es ms difcil que en aos atrs, porque las exigencias han ido aumentando paulatinamente con el desarrollo social, que las demandas que la sociedad le plantea a la universidad tambin se han elevado, adems del inters individual de cada profesor implicado, a este proceso de profesionalizacin se le entiende como mejora continua y sistemtica de su cualificacin acadmica, lo cual presupone un cambio en todos los rdenes, tanto en la labor profesional como mental. Viteri,(2007). comenta tambin, respecto a los modelos centrados en la bsqueda y formacin de la competencia docentes que deben ser por la va de la identificacin de rasgos de personalidad, conocimientos, habilidades y valores del profesor, as como tambin que los modelos mediadores, que centran la actividad del profesor como el factor ms importante y relevante para alcanzar resultados ms exitosos, no solo son mediante sus cualidades personales sino tambin en cmo promueve la actividad del estudiante y su influencia sobre este esto es, el profesor como agente de cambio.
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En este sentido, es importante mencionar como percibe Daniel Goleman (1999) al alto desempeo desde el punto de vista individual y lo conceptualiza de la siguiente manera: Lo que distingue a los mejores de los comunes es un alto nivel de seguridad en s mismos. Tpicamente, las personas dotadas de confianza en s mismas se consideran eficaces, capaces de asumir un desafo y de dominar una tarea nueva. Pueden compararse favorablemente con otros sin ningn problema, esto marca el sentido de competitividad, as como tambin, aclara convenientemente que poseer confianza en uno mismo no significa ser temerario y que la seguridad personal inspira, a su vez, confianza en los dems (citado en Figuereido, s.f.) (p.60). Particularmente este concepto es significativo e interesante tomando en cuenta que las investigaciones hechas por Daniel Goleman, autor de obras enfocadas en la inteligencia emocional, haran que este tipo de aportaciones hechas por el autor fueran de utilidad para considerarlo en algunas de las caractersticas del perfil que se est buscando como ideal para el profesor de la FCAYS UABC. MODELOS Analizando los criterios de Calidad y Excelencia, los enfoques ms reconocidos por los criterios que se postulan, se encuentran como ms representativos de la teora de la calidad total a Shewart y a Taguchi entre los cientficos que aportaron tecnologa a la calidad; a Philip B.Crosby y a Joseph M. Juran como promotores de la calidad; a William Edwards Deming entre los acadmicos, y a Kaoru Ishikawa y a Armand V. Feigenbaum entre los implantadores, otro Malcolm Baldrige, que se sita en Estados Unidos(Orozco, s.f.). Este ltimo, en la creencia de que la Gestin de Calidad Total es necesaria para que las organizaciones puedan competir en el mercado internacional, surge el proyecto del Premio Nacional de la Calidad Americana Membrano, (2003). Se tom en cuenta tambin, el Marco para lograr alto desempeo (R.Figuereido), que describe tres niveles: El primero es el Entorno Organizativo (basado en aportaciones de Senn, Childress y otros), el segundo nivel es Liderazgo de talento, (basado en aportaciones de Blanchard, Lebow y otros), y el tercero, Los aportes individuales (basado en la inteligencia emocional de investigaciones y aportaciones de Daniel Goleman). Se consider el Modelo educativo de la UABC que se centra en: Una educacin para toda la vida, Procesos centrados en el alumno, Flexibilidad de sus estructuras acadmicas y Formacin profesional basada en competencias.
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EDUCACIN A LO LARGO DE LA VIDA Aprendizaje centrado FLEXIBILIDAD INNOVACIN en el alumno Currculo Habilidades Valores ACADEMIA GLOBALIZACIN Servicio Vinculacin Figura II: Fuente Universidad Autnoma de Baja California Modelo Educativo METODOLOGA El estudio se realiz en la Facultad de Ciencias Sociales y Administrativas de la UABC, campus Ensenada. Para poder llevar a cabo el diseo y estructuracin del instrumento de medicin, fue necesario hacer un modelo y operacionalizacin de las variables del fenmeno, con la finalidad de definir los tems necesarios que integraran el instrumento. A continuacin se presenta el Modelo de operacionalizacin de variables:
Variable 1 Modelo educativo
Variable Dependiente Per$il de alto desempeo
Variable 2 Sistema organizacional
Variable 3 Entorno acadmico
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Dimensin Institucional
Variables Empricas o Indicadores Misin institucional Visin institucional Diseo basado en competencias Procesos y prcticas de enseanza aprendizaje (Segn estndares de calidad) Identidad pedaggica Universitaria
Dimensin Laboral
Variables Empricas o Indicadores Actividades de docencia, investigacin, extensin y tutoras .Carga acadmica Evaluacin docente(alumnos) Infraestructura Clima laboral Variables Empricas o Indicadores Organismos acreditadores Otras IES Programa de Mejoramiento del Profesorado Actualizacin y formacin docente (Innovacin, manejo de TICs, competencias para la docencia) EGEL(Examen general de egreso de licenciatura)
Dimensin Calidad
Figura I: Elaboracin propia Instrumento de Medicin Se dise una encuesta centrada en el modelo de operacionalizacion de variables mencionado anteriormente, de donde se tom como base las dimensiones: Institucional, laboral y Calidad. El instrumento fue aplicado a 50 profesores de la Facultad de Ciencias administrativas y sociales (FCAyS) de la UABC Campus Ensenada. La muestra fue seleccionada mediante muestreo no probabilstico, basada en la facilidad de acceso a la misma, procedimiento que tcnicamente se denomina muestreo incidental, invitado o a propsito. El instrumento plantea 59 items en una serie de enunciados sobre las variables del Modelo educativo, Sistema Organizacional y Entorno acadmico. La encuesta se valora con una escala tipo Likert.
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El encuestado valora, mediante un rango de 5 adjetivos que van de Totalmente de acuerdo, Parcialmente de acuerdo, Indiferente, Medianamente de acuerdo y Totalmente en desacuerdo. La factorizacin de los 59 tems arroj informacin basada principalmente en tres dimensiones: La Dimensin Institucional est formada por 10 tems que refieren la percepcin del encuestado en cuanto a: Misin, Visin, Diseo basado en competencias, Procesos y prcticas de enseanza aprendizaje (Segn estndares de calidad) e Identidad pedaggica Universitaria. La Dimensin Laboral est formada por 31 tems que se refieren a la percepcin en cuanto a: Actividades de docencia, investigacin, extensin y tutoras, Carga acadmica, Evaluacin docente (alumnos), Infraestructura y Clima laboral. La Dimensin Calidad est formada por 18 tems que se refieren a la percepcin en cuanto a: Organismos acreditadores, Otras Instituciones de Educacin Superior, Programa de Mejoramiento del Profesorado (PROMEP), Actualizacin y formacin docente (Innovacin, manejo de TICs, competencias para la docencia) y el Examen general de egreso de licenciatura (EGEL). A continuacin se presenta el instrumento de diagnstico utilizado
Cuestionario sobre la Percepcin del Docente Profesor de: ____Asignatura ______Medio Tiempo _____Tiempo Completo Gnero: _____M ____F Edad ________ Grado: ______Licenciatura ______Maestra _____Doctorado Programas de carreras en donde imparte clases: _________CP _______LAE ______LI ______LCC _____LS ____LPsiq. Aos de experiencia docente Universitaria: _________Aos de experiencia Profesional: _______________ Proporcin aproximada de tiempo que destina para apoyo a cada materia en una semana ___________ Materias que imparte:___________________________________________________________ Carga Acadmica: _____Hrs. Docencia_______ Hrs.Investigacin ______Hrs. Gestin administrativa Nmero aproximado de estudiantes por grupo: ____________
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Institucional 5 1.Conozco y entiendo la misin y filosofa de la UABC 2.Conozco y entiendo la visin de la UABC 3.Son coherentes los objetivos y metas del programa educativo con la misin y visin de la institucin 4.Son congruentes las actividades sustanciales del docente con la misin y visin de la institucin 5.He recibido capacitacin en el modelo educativo basado en competencias 6.Entiendo el concepto de educacin basada en competencias 7.Entiendo el concepto de competencia 8.Conozco y entiendo el contenido del Modelo Educativo de la UABC 9.He recibido capacitacin en identidad pedaggica universitaria 10.Conozco el Plan de Desarrollo Institucional Laboral 11.Conozco los procesos y prcticas de enseanza-aprendizaje que permitan hacer mi trabajo con calidad 12.Utilizo tcnicas y estudios de campo para facilitar el aprendizaje 13.Procuro implementar actividades que coadyuven a un aprendizaje basado en resultados(evidencia del desempeo) 14.Motivo a los alumnos a la investigacin 15.Utilizo medios visuales, auditivos, dinmicas grupales para asegurar que se apliquen las competencias requeridas en el curso 16.Procuro que los estudiantes generen sus propias ideas y tengan iniciativa para involucrarse en el proceso enseanza -aprendizaje 17. Planifico la asignatura sobre la base de mi conocimiento, intereses y suposiciones de lo que creo que conviene a los estudiantes. 709
Totalme nte de Parcial acuerd mente o Indifere de nte acuerd Median o amente de Totalme acuerd nte o en desacu erdo 4 3 2 1
18.Me preocupa como cubrir les necesidades educativas de cada estudiante 19. Apoyo a estudiantes en tutoras para hablar de sus dificultades con las asignaturas y carga acadmica. 20.Apoyo y asesoro a los alumnos fuera de clase 21.Soy paciente y sensible a las preocupaciones de los estudiantes 22.Me interesa la capacitacin y actualizacin para estar lo mejor preparado y poder responder a las inquietudes de los alumnos 23. Procuro que los estudiantes acaben el curso con buenos apuntes y apliquen las competencias. 24Me preocupa como cubrir el programa de la materia de manera efectiva 25.Participo en academias o equipos de trabajo acadmico 26.Considero que la carga acadmica es justa para poder dedicarme a otras actividades(investigacin, tutoras, gestin, capacitacin..), 27.Considero que la evaluacin docente por parte de los alumnos es objetiva 28.Estoy de acuerdo en que me evalen los alumnos 29.Me interesa conocer la opinin que tienen los alumnos de mi desempeo 30. Creo que debe haber otros mecanismos de evaluacin que complemente la actual (evaluacin por parte de alumnos). 31.La facultad me apoya con los recursos necesarios para preparar la imparticin de clases(espacio, equipo, papelera, tiempo ,etc) 32. La facultad me facilita los medios necesarios para la imparticin de clases (Equipo, papelera, otros recursos). 33.Mi unidad acadmica est bien administrada 34.Se sustenta el trabajo acadmico en principios de responsabilidad, honestidad, respeto, y valoracin del esfuerzo 35.Existe una buena comunicacin en mi unidad acadmica 710
36. La institucin proporciona estrategias de sensibilizacin y motivacin dirigidas a los docentes, mejorando sus condiciones de trabajo y dando la valoracin deseada a la docencia universitaria. 37.Tengo y procuro buenas relaciones con los alumnos 38.Tengo y procuro buenas relaciones con mis compaeros de trabajo 39.Es ptimo el clima organizacional para el trabajo acadmico 40.Favorece la estructura organizacional de la institucin el desarrollo de una relacin productiva de trabajo 41. Se Fomenta un ambiente institucional dnde los valores son parte fundamental del trabajo docente y la formacin del estudiante. Calidad 42. Conozco la funcin de los organismos acreditadores (CASECA, ANFECA,CIEES). 43.Necesito el grado de maestra y/o doctorado para tener un mejor nivel de calidad como docente 44.Necesito capacitacin en tcnicas y procesos de enseanza aprendizaje para poder hacer una labor eficiente 45. Necesito actualizacin profesional en mi disciplina o carrera de origen para poder hacer una labor eficiente. 46.Considero que el proceso de capacitacin de la UABC es optimo para la formacin y actualizacin docente 47.Se nos ofrecen los cursos y talleres de capacitacin y desarrollo de acuerdo a un diagnostico de necesidades de capacitacin 48. Considero importante el perfil PROMEP para poder tener un nivel de calidad aceptable. 49.Necesito involucrarme ms en trabajos de investigacin 50.Se fomenta y apoya la produccin de trabajos acadmicos 51.Considero importante la produccin de 711
trabajos acadmicos 52.Conozco los mecanismos necesarios para participar en la produccin de materiales didcticos 53. Se Habilita al docente como facilitador y promotor del proceso de aprendizaje. 54.Considero importante el trabajo en Academias 55.Considero que en la Facultad debe haber trabajo en comits acadmicos 56.Considero que la tecnologa y la innovacin son importantes Para tener un desempeo eficiente 57.Los laboratorios y dependencias administrativas ofrecen servicios de calidad 58.Conozco el contenido temtico que contiene el EGEL de acuerdo a las materia y/o rea de especialidad en donde imparto mis clases 59.Estoy de acuerdo con los resultados obtenidos en CENEVAL por parte de los egresados de la carrera en la que imparto mis clases RESULTADOS El anlisis de validez se elabor con el programa SPPS, utilizando el anlisis Cronbach's Alpha, resultando ser una instrumento vlido debido a que el resultado arroj .847 de validez para las 59 preguntas Estadsticos de fiabilidad Alfa de N de Cronbach elementos .847 71 Observaciones ms importantes del anlisis La mayora de los encuestados refiri conocer la misin, visin y filosofa de la Institucin, as como creer que los objetivos del programa educativo son coherentes con lo anteriormente mencionado, aunque estn parcialmente de acuerdo en que las actividades sustanciales del docente sean congruentes con ello. Datos de identificacin La mayora de los encuestados fueron docentes de tiempo completo, con un promedio de edad de 46 aos en adelante, con grado de maestra, la experiencia docente vara entre 1 y 15 aos, as como la experiencia profesional 712
rebasa los 10 aos. En cuanto al gnero, fue muy similar, ya que se report el 54% en masculino y 46% en femenino. La mayora tiene una carga acadmica de 16 a 20 horas (40%) en docencia, presentando no investigacin en un 78% y apoyo administrativo en un 22%. En cuanto a los resultados de las distintas variables evaluadas clasificadas por las tres dimensiones se presentan en las siguientes grficas.
Dimensin Institucional
3% 3% 3% Totalmente de acuerdo 34% 57% Parcialmente de acuerdo Indiferente
Grafica I Dimensin Institucional: Formulacin propia Se observa que el 91% de los encuestados afirman estar totalmente de acuerdo y parcialmente de acuerdo en el conocimiento de la Institucin destacando que conoce y entiende el contenido del modelo educativo de la Institucin y el haber recibido capacitacin del modelo basado en competencias.
Dimensin Laboral
Totalmente de acuerdo Indiferente Totalmente en desacuerdo 7% 5% 3% 30% 55% Parcialmente de acuerdo Medianamente en desacuerdo
Grafica II Dimensin Laboral : Formulacin propia 713
Se observa que el 85% de los encuestados afirman estar totalmente de acuerdo y parcialmente de acuerdo en su conocimiento y participacin en sus funciones como docente as como su compromiso con su funcin como maestro, resaltando el inters de estar capacitado para desarrollar eficientemente la practica docente.
Dimensin Calidad
Totalmente de acuerdo 9% 13% 30% 8% 40% Parcialmente de acuerdo Indiferente Medianamente en desacuerdo Totalmente en desacuerdo
Grafica II Dimensin Laboral : Formulacin propia Se observa que el 70 % de los encuestados afirman estar totalmente de acuerdo y parcialmente de acuerdo en la necesidad y la importancia de capacitacin por parte de la Institucin para desarrollar la practica docente con calidad de acuerdo a los requerimientos de las Instituciones acreditadoras de la calidad en los procesos de enseanza, enfatizando en la necesidad de capacitacin y actualizacin en su area de conocimiento con mayor importancia que en en el rea pedagogica. Se observa que de las tres dimensiones arroja los porcentajes ms bajos por lo que se infiere que la capacitacin que se recibe no es quiza la ms importante y necesaria para ellos. CONCLUSIONES Al aplicar el instrumento se encontr la limitacin relacionada con la existencia de problemtica interna, propia del ser humano, no observable y difcilmente de cuantificar o evaluar. Los sentimientos, las intenciones, los significados y las creencias tienen una difcil interpretacin y anlisis porque no siempre se hacen explcitos. Se procura que los instrumentos midan de forma precisa, pero existen procesos internos innatos en las personas que no se pueden medir.
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De acuerdo a los resultados obtenidos, se puede percibir que entre la mayora de los encuestados se encuentran profesores de tiempo completo, que conocen muy bien los procesos y polticas de la institucin debido al tiempo que tienen en la institucin. Se encuentra que la mayora conoce y entiende el modelo educativo, refiere tener la necesidad de involucrarse un poco ms en cuestiones de investigacin, de capacitacin y actualizacin tanto en tcnicas de enseanza como profesional en cuanto a su carrera de origen, ms que contar con una maestra o doctorado, se refleja mas inters por capacitarse en reas especificas en cuanto a su profesin que en tcnicas especiales que apoyen en la docencia; se percibe preocupacin por hacer un trabajo de calidad, existe una marcada inclinacin por atender las necesidades de los alumnos, as como tambin, de preparase en todos los mbitos para poder impartir sus clases y cumplir con los requisitos que marcan los programas, cuidando alcanzar al mximo los objetivos, las competencias y que exista una evidencia del desempeo objetivo. Tambin, es notorio la divisin de opinin en cuanto a la carga acadmica, sobre todo en maestros de tiempo completo que tienen la responsabilidad o cargos administrativos que tal vez no les permita cumplir satisfactoriamente con su rol docente de manera satisfactoria. Recomendaciones: Se hace necesario en todas las Universidades Pblicas la preocupacin de lograr en su personal acadmico un perfil de alto desempeo mediante la profesionalizacin no solo del rea pedaggica sino en su propia rea de conocimiento que le permita aportar ese mismo conocimiento actualizado a los alumnos, as mismo cuidar la carga acadmica frente a grupo para lograr un adecuado desempeo en la practica docente transfiriendo las actividades administrativas asignadas precisamente al personal administrativo ex profeso para ello, dando as mayor tiempo al docente para la preparacin de su material necesario en la imparticin de sus asignaturas con la calidad correspondiente. El hecho de involucrar al docente principalmente al de tiempo completo en la investigacin debe se soportado y reforzado con una capacitacin especfica para ello pues actualmente no la existe o muy escaza y si muy necesaria y demandada.
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Planeacin y Competitividad de los Recursos Humanos en el Sector Hotelero

Federico Gonzlez Santoyo Juan Carlos Huramo Romero Matilde Meja Mondragn
Resumen El estudio de la Competitividad se remonta a muchos aos atrs, sin embargo los cambios que se vienen procesando a nivel mundial y la revitalizacin del orden econmico global han puesto en boga tanto el estudio como la bsqueda de la Competitividad por las empresas. La apertura de mercados exige desarrollar en el medio empresarial una slida cultura de Productividad y Calidad que permita lograr la tan necesaria Competitividad de los bienes y servicios que se comercializan. La actividad del Turismo se desarrolla en espacios geogrficos perfectamente localizados donde se concentran e interrelacionan los atractivos tursticos, infraestructuras, equipamientos, servicios y organizacin para ofrecer un producto turstico a un mercado determinado. En nuestro Pas no es la excepcin, el sector Turismo y dentro de ste el sector hotelero, cumplen un papel importante en el desarrollo econmico nacional, regional y local. Para que este potencial se pueda aprovechar de forma eficiente y eficaz es necesario que ocurran cambios internos en las empresas del sector hotelero. En el presente se describen diversos modelos de Competitividad del sector Hotelero que permitan un mejor posicionamiento y una mayor competitividad respecto a sus competidores.para fortalecer el sector turstico. Palabras clave: Competitividad, Turismo, Hotelera.
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Abstract Competitiveness study goes back many years ago, but the changes that have been processed worldwide and revitalizing the global economic order has become fashionable both the study and the pursuit of competitiveness for businesses. The opening of markets required in the business develop a strong culture of productivity and quality so as to achieve the nece3ssary competitiveness of goods and services traded. Tourism activity is carried out perfectly located in geographic areas where they concentrate and interact tourist attractions, infrastructure, equipment, services and organization to offer a tourism product to a specific market. In our country is no exception, the tourism sector and within the hotel sector, play an important role in national economic development, regional and local levels. For this potential to be able to efficiently and effectively it is necessary internal changes occurring in the hospitality companies. In this describes various models of competitiveness in the hotel industry to enable better positioning and increased competitiveness in relation to their competitors.for strengthen the tourism sector. Key words: Competitiveness, Tourism, Hospitality. TURISMO Y HOTELERA Turismo Estos atractivos se clasifican para su estudio en dos grupos: Atractivos Naturales y Atractivos Culturales, tal como lo menciona Gurra (1991). Atractivos Naturales.- Son aquellos en donde la mano del hombre no ha intervenido sino que han sido creados por la naturaleza. Atractivos Culturales.- Son aquellos que se establecen por razones culturales y que ha intervenido la mano del hombre a travs de la historia.
Uno de los principales recursos que necesitan los individuos que hacen el turismo para su desplazamiento y estancia en el destino escogido es el alojamiento, el cual es fundamental ya que los establecimientos de hospedaje se transforman 718
para crear y satisfacer nuevas necesidades dando lugar a una amplia gama de tipos y categoras de hoteles, esto sin importar la actividad turstica que realicen los viajeros. Comprende las actividades que realizan las personas durante sus viajes y estancias en lugares distintos al de su entorno habitual, por un periodo de tiempo consecutivo inferior a un ao, con fines de ocio, por negocios y otros motivos. Sagan Carl (1996). Turismo es la actividad o hecho de viajar por placer. Real Academia Espaola (2001). Hotelera. El sector hotelero comprende todos aquellos establecimientos que se dedican profesional y habitualmente a proporcionar alojamiento a las personas mediante precio con o sin servicios de carcter complementario. Mestres Soler (1999). Los hoteles son aquellos establecimientos que facilitan alojamiento con o sin servicios complementarios. Snchez M.V. (2002) Sistemas de Clasificacin Hotelera. La categora de los hoteles se ha determinado con el paso del tiempo mediante convencionalismos internacionales, esto segn los servicios que ofrecen, la zona donde se ubican, el tipo de construccin, mobiliario con el que cuentan, servicio, entre otros. Paulatinamente la industria del hospedaje cambi, enfocndose en la clasificacin de hoteles diseados segn las necesidades de sus consumidores. Ramos (1983). La Organizacin Mundial de Turismo (2004), menciona que los sistemas de clasificacin fueron desarrollados para asegurar la confianza de los viajeros en los establecimientos de hospedaje debido al crecimiento del turismo internacional en los ltimos cincuenta aos, en los cuales este sector ha alcanzado su madurez, se han enfocado a la proteccin del consumidor brindndoles mayor informacin acerca del lugar donde desean hospedarse, la estandarizacin y un mercado competitivo de servicios de hospedaje para consumidores de talla internacional y profesionales en el campo del turismo, han 719
sido las razones principales para implementar un sistema de clasificacin ya sea nacional o internacional. Un sistema de clasificacin es aquel que sirve para situar a los hoteles dentro de una categora establecida, ya sea de una a cinco estrellas, diamantes, coronas, entre otras, todo dependiendo del sistemas de la localidad donde se ubique. Por lo general estas clasificaciones son otorgadas por asociaciones gubernamentales o no gubernamentales que se encuentran dentro de cada pas y que han considerado los aspectos culturales de su ubicacin. A medida que el turismo en Mxico ha ido evolucionando, se ha buscado la manera de clasificar a los hoteles existentes, por lo que la Secretara de Turismo, Torruco (1998), considera que en el pas existen seis categoras de hospedaje, las cuales se crean segn la Calidad y cantidad de los servicios, si bien son las siguientes: Gran turismo. Son aquellos hoteles que estn arriba de la categora de cinco estrellas. Cinco estrellas. Cuentan con instalaciones con terminado de lujo, servicio a habitaciones todo el da, personal perfectamente uniformado y tienen varios centros de consumo. Cuatro estrellas. Consta de mobiliario de Calidad y en perfecto estado, facilidades de banquetes, servicio a habitaciones y personal uniformado. Tres estrellas. Sus muebles son de primera clase, consta de un centro de consumo y la atencin al husped es la suficiente. Dos estrellas. El personal y el servicio son adecuados, tiene un centro de consumo y los muebles son sencillos. Una estrella. Slo cuenta con el servicio de alojamiento, limpieza de habitacin, el personal e instalaciones cuentan con lo indispensable. As como la clasificacin anterior, existen algunas organizaciones como la Calmecac Calidad Mexicana Certificada (2004), que tienen dentro de sus servicios la certificacin en Star & Diamonds, para aquellas propiedades que quieran pertenecer a un mercado nacional e internacional. 720
Sealando que este sistema voluntario de clasificacin ha funcionado en los ltimos diez aos y ha ayudado al viajero a tener un rango de Calidad, dndole oportunidad de ubicarse dentro de la estructura hotelera existente en Mxico. Se pueden encontrar diferentes clasificaciones ya que varan segn sea el autor, de manera general a continuacin se har mencin de una lista de clasificacin de hoteles, la cual nos permitir ver que esta diversidad de tipos de hotel, para que de forma final se vea como se relacionan con los sistemas de clasificacin. Segn Lane y Dupr (1997) y Walter (2002), clasifican a los hoteles de acuerdo a lo siguiente: Hoteles en base a su precio Lujo. Servicio completo. Precio medio. Econmico. En esta primera parte se puede observar que una manera de clasificar a los hoteles es en base a su precio, el cual, desde la perspectiva del cliente es cuando se paga por una noche. Desde el punto de vista de un hotelero es la tarifa promedio, existen diferentes tipos de hoteles, aun cuando algunos de ellos no lo sean por s mismos, sin embargo ofrecen un servicio de hospedaje, por lo tanto vale la pena aadirlos en alguna categora. Lane y Dupr (1997). Hoteles en base a su ubicacin Hoteles de Aeropuerto. Moteles. Centro de la Ciudad. Hoteles Suburbanos. La ubicacin de un hotel es de suma importancia ya que de esta manera el consumidor podr cubrir sus necesidades y determinar en donde desea hospedarse. Definidos por el tipo de habitacin Estancia Extendida. Hoteles cpsula. 721
Bed and Breakfast. Hostales. Hospedaje con componentes de entretenimiento u Hoteles Casino Resorts de Destino. Mega Resort. Resort Urbano. Tiempo Compartido. Parques temticos. Cruceros. Riverboats. Hospedaje relacionado con el cuidado de la salud Spa. Centros de estancia asistida. Hoteles para pacientes y visitantes. Otro Campamento. Vehculos de Recreacin. Ranchos. Clubes Privados. Centros de Conferencia. Hoteles de Convencin. Boteles. Hoteles All-Suites. Hoteles Boutique. La finalidad que tienen en comn todos estos hoteles es cubrir las necesidades bsicas, segn sea el gusto del consumidor, un lugar donde dormir, comer y divertirse dependiendo del tipo de actividad a desarrollar. Importancia de los Sistemas de Clasificacin La mayora de los pases que cuentan con una industria turstica posee algn sistema de clasificacin para establecimientos de hospedaje, una de las principales razones para esto es que provee informacin a los consumidores.
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Estos sistemas permiten a los consumidores tomar decisiones con suficiente informacin sobre donde quedarse permitindoles hacer comparaciones sobre los establecimientos. Un adecuado sistema incluir la infraestructura y servicio esperado; esto es muy importante para los turistas que visitan algn lugar por primera vez del cual no tienen conocimiento de los hoteles de la zona. Las agencias de viajes y operadoras se basan en la clasificacin que tienen los hoteles para formar paquetes de viaje ya sea para grupos o consumidores individuales. Dentro de los principales propsitos de los sistemas de clasificacin comenta el Organismo Nacional de Certificacin y Estandarizacin CALMECAC (2004), es proveer este tipo de informacin comparativa y la segunda razn de la importancia de los sistemas es que ayuda a reafirmar y guiar las inversiones hacia los hoteles. Los estndares algunas veces estn hechos para impulsar al sector privado a realizar inversiones para mejoras y mantenimiento de la Calidad de la infraestructura de los mismos. Pases como Mxico que se encuentran en desarrollo ha tenido organismos gubernamentales que han establecido los estndares de cmo debe estar compuesto un hotel con determinado nmero de estrellas, es por eso que los inversionistas se han interesado en construir hoteles para turistas internacionales. La Organizacin del Turismo del Caribe (2002) menciona que la ventaja de adoptar un sistema de clasificacin es que el viajero local e internacional puede fcilmente reconocer los cdigos o los sistemas de clasificacin adquiridos. Los consumidores esperan ciertos estndares, incluso la localizacin de la propiedad. Todo esto con respecto a adoptar un sistema de clasificacin de una organizacin no gubernamental, de lo contrario, adoptar un sistema por parte del gobierno, significa cumplir con estndares mnimos de operacin, los cuales muchas veces ignoran el clima, geografa, que son fundamentales para otorgar al establecimiento determinada categora. La decisin del consumidor depende de la informacin que busque y reciba antes de realizar su viaje. El reto para los prestadores de servicios es satisfacer y 723
superar sus necesidades, reducir las dudas y de esta manera ofrecerle al cliente lo que busca. Es por esto que las razones expuestas con anterioridad se resumen a dar certeza en la informacin para que se cree un ambiente de armona donde el turista se sienta cmodo, informado y satisfecho. La clave para la satisfaccin del turista es la informacin clara, los hoteles tienen que saber que estn esperando a sus clientes para poder satisfacer sus necesidades. El cliente est satisfecho cuando paga por un hotel de tres estrellas y recibe un servicio e instalaciones de ese nivel, sin embargo cuando paga por un hotel de cinco estrellas y recibe un servicio de tres el cliente se encuentra insatisfecho ya que esperaba ms de aquel hotel. Anteriormente Mxico contaba con un sistema de clasificacin para hoteles, suites, moteles, villas y bungalows, este sistema fue creado por la Secretara de Turismo, en el cual se evaluaban el servicio, funcionalidad y las instalaciones, este sistema dur hasta el ao de 1993, gracias a que el Secretariado del Tratado del Libre Comercio de Amrica del Norte (NAFTA) hizo algunas sugerencias y se elaboraron las NOM (Normas Oficiales Mexicanas) y las NM (Normas Mexicanas), la diferencia entre stas es que la primera es obligatoria y promovida por el estado, las segundas son voluntarias creadas por el sector privado para calificar la Calidad, sin embargo, ya que no es un sistema que se aplique a todos no fue utilizado por ningn hotel.
Conceptos de Competitividad Garca S.G. (1993), seala que la Competitividad en principio es la capacidad de la empresa para hacer un cliente con respecto a sus competidores, dentro de un mercado de economa abierta. OCDE (1997), define a la Competitividad como una capacidad de la empresa, industria, regin o nacin para generar ingresos y niveles de empleo altos de una manera sostenible, estando expuesta a la competencia internacional. Biasca R. (2001), la situacin competitiva es una foto en un momento determinado, la cual exige realizar un benchmarking (observar en los procesos clave la brecha entre los indicadores de la empresa y los de las empresas mejores del mundo "best practice), la situacin resultante puede deteriorarse si no se hace nada o si el contexto cambia bruscamente.
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Bonales J., Snchez M. (2003), consideran la Competitividad como una actitud para competir, que lleva implcito en primer lugar el querer competir y en segundo lugar la capacidad para hacerlo. Villarreal R. Villeda R. (2006), la Competitividad de una industria es la capacidad que tienen las empresas de un sector particular para alcanzar un crecimiento sostenido respecto a sus competidores forneos y a nivel pas ser la capacidad para colocar su produccin en los mercados nacionales e internacionales bajo condiciones leales de competencia y traducirlo en bienestar para su poblacin. Hernndez F. (2006), el concepto de ventaja competitiva de la empresa es una caracterstica esencial que le permite a la empresa generar una posicin para poder competir. Esa capacidad para competir proviene de circunstancias locales y de las estrategias de la empresa. Modelos de Competitividad en Hotelera Modelo de Competitividad Hotelera de Hartline, R. J. Establece que la Competitividad depende de la Calidad que un hotel ofrece, por ello resulta de vital importancia el trabajar con la percepcin que el husped puede tener de la misma. As el entender como los huspedes evalan la Calidad de un hotel, se considera la base para generar una estrategia competitiva hotelera efectiva. La Competitividad de un hotel depende de la administracin de los Recursos Humanos, incluyendo la capacitacin del personal en la relacin husped empleado, en los sistemas para la entrega del servicio y en la administracin y medicin del desempeo de distintos tipos de empleados. Hartline, Ross y Jones clasifican los puestos de un hotel bajo tres criterios: a) Elementos Necesarios. b) Elementos Deseables. c) Elementos Neutrales.
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Modelo de Competitividad Hotelera de Hartlinc, Ross and Jones.
Sistema de medicin y administracin del desempeo
Capacitacin
Sistema de entrega de los servicios del hotel
Relacin huspedpersonal del hotel
Fuente: Hartlinc, Ross and Jones.
Modelo de Competitividad Hotelera de Phillips El modelo establece que un hotel deber estar orientado hacia los huspedes, teniendo por consecuencia un rendimiento para los inversionistas. Seala que en mercados de intensa competencia, algunos hoteleros piensan que deben responder con precios ms bajos, productos y servicios ms planos; sin embargo en un mercado de competencia perfecta y con intensa rivalidad, los hoteles deben centrarse en construir relaciones efectivas de largo plazo y rentables con los clientes. Los hoteles deben ir ms all de buscar la satisfaccin del cliente al identificar claramente sus mercados meta y generando estrategias de lealtad; esto sugiere que el husped reconozca que el hotel es mejor que su competencia, de tal manera que decida regresar al hotel en el futuro. Para ello se requiere construir e invertir en la consolidacin de la marca del hotel, a travs de las actividades de la mercadotecnia; entender y segmentar el mercado, establecer un posicionamiento, analizar las necesidades de los huspedes y sus preferencias, generar un plan de mercadotecnia, que intervenga decididamente en el diseo del hotel.
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Phillips, establece un Modelo de Competitividad Hotelera en tres niveles: 1.- Perspectiva interna del hotel. 2.- Perspectiva del cliente. 3.- Perspectiva financiera.
Modelo de Competitividad Hotelera de Phillips.
FINANZAS
PERSPECTIVA DEL CLIENTE :

Calidad, disponibilidad, funcionalidad, servicio, relacin con la empresa e imagen de marca.
PERSPECTIVA INTERNA:
a) b) Proceso de operacin: suministro, produccin y
distribucin. Procesos orientados a los huspedes: eleccin, retencin y
Fuente: Phillips.
Modelo de Competitividad Hotelera de Rodrguez y Espino. El modelo muestra como las actividades de relacin e integracin de operaciones y entre organizaciones determinan la Competitividad de una empresa hotelera. El modelo est basado en el anlisis de procesos para crear y fortalecer las capacidades de relacin que involucran las actividades de outsourcing y colaboracin entre distintos hoteles y prestadores de servicios. As la Competitividad de un hotel est centrada en el nivel de servicio de las compaas con que se relaciona y en la contribucin estratgica de cada una de sus actividades, rebasando su visin exclusivamente interna; para generar valor hacia los huspedes, al promover competencias centrales construidas a lo largo de toda la red que el hotel comprende.
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El modelo comprende los siguientes aspectos: 1. Anlisis interno de los recursos y capacidades para determinar las competencias centrales del hotel. 2. Anlisis relacional de las actividades. 3. Integracin de procesos. a) - Desarrollo de las capacidades de operacin.
Modelo de Competitividad hotelera de Rodrguez y Espino.
ANLISIS INTERNO DEL HOTEL ANLISIS RELACIONAL DE ACTIVIDADES
INTEGRACIN DE PROCESOS EN LA RED DESARROLLO DE CAPACIDADES DE RELACIN
Fuente: Rodrguez y Espino.
Modelo de Competitividad Hotelera de Anderson y Guilding, Establece que el nivel de Competitividad de un hotel se centra en la eficiencia de las actividades de mercadotecnia, operaciones cotidianas, finanzas, administracin de Recursos Humanos y en su capacidad de analizar los aspectos antes mencionados de la competencia. Destaca el anlisis de la competencia como elemento trascendental, sealando que las empresas hoteleras no siempre lo atienden de manera oportuna, por ello realizan ofertas de valor similares, ocasionando una rivalidad bajo la estrategia del menor costo. Los hoteles tienen que evaluar el grado de Competitividad del hotel y de la competencia, pronosticar el futuro ambiente competitivo, someter a juicio el 728
estatus actual de la empresa hotelera; mejorar las actividades de mercadotecnia, operaciones, finanzas y administracin de Recursos Humanos y utilizar el anlisis de la competencia para ajustar la estrategia al entorno. Los aspectos que se deben evaluar de cada una de las reas del hotel v de la competencia son: El rea de mercadotecnia debe prestar atencin a las demandas del mercado mecanismo de ventas y procesos de determinacin de precios. Las operaciones del hotel se establece que se midan con indicadores de manera peridica justificar y mejorar su realizacin. El rea de finanzas debe considerar los costos. el ciclo del negocio. v las polticas de reinversin. El rea de Recursos Humanos tiene que centrarse en las actividades de reclutamiento y capacitacin.
Modelo de Competitividad Hotelera de Anderson y Guilding.
Fuente: Anderson y Guilding.
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Modelo de Competitividad Hotelera de Hueramo J.C. Establece que se debe llevar a cabo un estudio de las condiciones en que se encuentra la empresa, lo cual permitir obtener un diagnstico preciso y en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados por la empresa. La Competitividad de un hotel depende de la Planeacion de los Recursos Humanos, incluyendo la la Calidad en el Servicio, la Cultura Organizacional, la Mejora Continua y la Capacitacin del elemento humano. Destaca el elemento humano como eje fundamental para el logro de la Competitividad. El modelo comprende los siguientes aspectos: a. b. c. d. Estado Actual.- Anlisis interno de los recursos y capacidades para determinar las competencias centrales del hotel. Mercados Globales.- Anlisis relacional de las actividades del entorno. Benchmarking.- Comparacin de los procesos propios con los mejores del sector hotelero. Integracin de Procesos.- Desarrollo e integracin de las variables Calidad en el Servicio, la Cultura Organizacional, la Mejora Continua y la Capacitacin.
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Modelo de Competitividad Hotelera de Hueramo J.C.
Fuente: Huramo R, J.C.
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CONCLUSIONES El recurso humano juega un papel clave dentro del sector hotelero, ya que es el contacto directo con el husped, el cual, si obtiene un servicio de calidad regresa y recomienda ampliamente el destino que visita. En consideracin a ello, la Calidad en el Servicio, la Capacitacin, la Cultura Organizacional y los programas de Mejora Continua son sin duda elementos bsicos que permitan el logro de la Competitividad en el Sector Hotelero. Se propone vincular la participacin de Institutos, Escuelas y Centros de Investigacin en Ciencias Administrativas y Econmicas con el desarrollo laboral del sector Turismo en especial con el sector hotelero a travs de convenios, acuerdos o contratos que incluyan asesoras, consultoras, asistencia tcnica, investigaciones conjuntas, intercambios, etc.
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Referencias Bibliogrficas BIASCA, Rodolfo Resizing (1991). Ediciones Macchi. Argentina. BONALES V. Joel, Snchez S. Mario. (2003). Competitividad Internacional de las Empresas Exportadoras de Aguacate. ININEE. Calidad Mexicana Certificada A.C. (2005). Programa Internacional de Certificacin de Calidades para Establecimientos de Hospedaje. Stars & Diamonds. GARCA Saldaa Gorki (1993). Esquemas y Modelos para la Competitividad, Ediciones Castello. GURRA M. (1997). Introduccin al Turismo, 2. Ed. Mxico Trillas. HARTLINE, Ross and Jones. (2003). Guess Perception of Hotel: Quality: determining which Employee Group Count Most. HERNANDEZ y Rodriguez Sergio. (1994). Introduccin a la Administracin, Ed. Mc Graw Hill. LANE, H. & Dupre, D. (1997). Hospitaly World: An Introduction. Nueva York: Van Nostrand Reinhold. OFFICIAL HOTEL GUIDE (2001). Official Guide Classification System Guidelines. PHILLIPB. Crosby (1987). La Calidad no Cuesta. Editorial Continental Mxico 2. Edicin. RAMOS, F. (1983). Enciclopedia de Hotelera y Turismo. Tomo VIII. Mxico: Continental. SAGAN Carl, (1996). Un Punto Azul Plido. Ed Planeta TORRUCO, M. (1998). La Hotelera Mexicana. La Asociacin Mexicana de Hoteles y Moteles de Cara al Tercer Milenio, Mxico. VILLAREAL Ren (2004). El Modelo de Competitividad Sistmica de los Agros Negocios en la Cadena Global de Valor. Seminario Sobre Alianza, Cadenas Productivas y Competitividad para un Desarrollo Rural Sustentable. Monterrey, Mxico.
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Prestacin de Servicios Outsourcing y sus Consecuencias en la Legislacin Laboral en Mxico

Gerardo Gabriel Villaln Caldern Cuauhtmoc Guerrero Dvalos Roxana Gabriela Villaln Valdez
Resumen El outsourcing es un contrato por el cual una empresa contrata los servicios de otra u otras para que le suministre una plantilla de trabajadores, que desarrollen una actividad propia de la contratante, debiendo asumir la prestadora de servicios la relacin y responsabilidad laboral. Esta figura ha sido muy desarrollada por la administracin de negocios y ha tomado auge, precisamente en reas, que requieren personal especializado, mas no cuentan con l para hacerlo. No todas las actividades dentro de las organizaciones son susceptibles de ser subcontratadas dada su relevancia y funcin estratgica en la operacin. Intermediacin laboral Palabras Clave: Outsourcing, Sustitucin Patronal, Responsabilidad solidaria y subsidiaria, Riesgo laboral Abstract Outsourcing is a contract by which a company hires the services of another or others to provide you with a workforce, to develop an activity of the contractor, must assume the service provider relationship and job responsibilities. This figure has been developed by business management and has taken the rise, specifically in areas that require specialized personnel, but not counting on him to do so. Not all activities within organizations are likely to be outsourced due to its importance and strategic role in the operation. Key words: Outsourcing, Employer substitution, Several liability subsidiary, Occupational hazard
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Introduccin El outsourcing es un contrato por el cual una empresa contrata los servicios de otra u otras para que le suministre una plantilla de trabajadores, que desarrollen una actividad propia de la contratante. Esta figura ha sido muy desarrollada por la administracin de negocios y comienza a tomar auge, precisamente en reas, que venan requiriendo personal especializado, mas no cuentan con l para hacerlo. El outsourcing surge muy cerca de la industria del cmputo donde las empresas compran equipos sofisticados, y por ende van paulatinamente necesitando la instalacin de redes o el desarrollo de programas de informtica, utilizables nicamente por los adquirentes; y en vista de que tales equipos y programas eran del dominio de los fabricantes y desarrolladores, stos no slo vendan los equipos o programas, sino tambin el servicio de instalacin y desarrollo de programas a la medida de las exigencias del cliente, una empresa es capaz de centrarse ms en sus responsabilidades fundamentales mediante la transferencia de las operaciones no crticas a una empresa que est mejor equipada para manejarla mediante la subcontratacin de funciones auxiliares, las empresas ofrecen productos y servicios al mercado de manera ms eficiente, aumentando as sus beneficios. Esta mecnica de hacer negocios fue copiada en muchos campos de la industria y del comercio, de la construccin, donde se desarrollaron estos servicios para instalaciones elctricas, sanitarias, hidrulicas, etc. igualmente, el sector de perfumera, artculos de belleza, en los almacenes y demostradoras de otra u otras empresas de servicios de outsourcing. Este tipo de empresas, pueden ser: 1.-Constituidas por una empresa para que se encargue de contratar a su propio personal, por ende no persiguen un fin de lucro y el servicio y los trabajadores se los proporcionan a una o a varias empresas del mismo grupo. 2.-Establecidas con un fin de lucro. Cuyo objeto es proporcionar servicios: La Ley Federal del Trabajo (LFT), en su artculo 10, establece la definicin de patrn, tambin contempla y define la intermediacin laboral como concepto que suele confundirse con la figura del outsourcing, en su artculo 12, Asimismo, en su numeral 13 prev: No sern considerados intermediarios, sino patrones. , las empresas establecidas que contraten trabajos para ejecutarlos con elementos propios suficientes para cumplir las obligaciones que deriven de las 735
relaciones con sus trabajadores. En caso contrario sern solidariamente responsables con los beneficiarios directos de las obras o servicios, por las obligaciones contradas con los trabajadores. 1.-Definicin y caractersticas. Al outsourcing se le han atribuido una enorme cantidad de conceptos y acepciones tales como: Subcontratacin externa Subcontratacin de servicios propios Externalizacin de funciones Contratacin de servicios externos Aprovisionamiento del exterior Servicios externos de gestin Adquisicin de fuentes externas
Como se puede observar todas las definiciones coinciden en sealar la necesidad de una empresa de contratar los servicios de otra para administrar o controlar ciertos procesos de trabajo o se les proporcione personal especializado, a efecto de eficientar sus procedimientos de trabajo. Este tipo de empresas tienen como actividad principal contratar trabajadores para que stos a su vez presten sus servicios a favor de terceros que son sus clientes, debiendo asumir la prestadora de servicios la relacin y responsabilidad laboral en toda la extensin de la palabra, es decir, se encargan de contratar a los empleados, cubrir sus salarios y prestaciones, afiliarlos ante los Institutos Mexicano del seguro Social (IMSS) y del Fondo Nacional para la Vivienda de los Trabajadores (Infonavit), pagar las cuotas obrero-patronales y aportaciones correspondientes, efectuarles las retenciones de impuestos y presentar las declaraciones necesarias, y cuando ya no se requieren los servicios del trabajador, dar por terminada la relacin de trabajo, sin ninguna responsabilidad para sus clientes, ofreciendo tambin que en caso de un conflicto o demanda laboral, asumirn la responsabilidad del juicio y en su caso cubrirn las prestaciones o indemnizaciones a que salgan condenados, obligndose a sacarlos en paz de cualquier conflicto. Los elementos que sirven de base en nuestro pas para identificar a esta figura son los siguientes: Tener solvencia econmica y moral, esto es, contar con bienes propios para hacer frente a sus obligaciones. Una empresa outsourcing debe:
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v Estar constituida como persona moral preferentemente o fsica con actividad empresarial y su representante legal debe tener la facultad de celebrar con las empresas que les requieren servicios, un contrato de prestacin de servicios (de administracin de proceso o suministro de personal), y v Demostrar el cumplimiento de las obligaciones laborales y de seguridad social de sus trabajadores. Contar con especializacin en proceso operativo y de personal. Estas compaas pueden ser de: v Suministro de personal(proporcionan personal para que realicen funciones de limpieza, en servicio de comedor, vigilancia, etc.), y v Procesos de produccin (dirigido a procesos donde no se tiene ventaja competitiva y por tanto se desea que sea desarrollada por el outsourcing). Es importante sealar que no todas las actividades dentro de las organizaciones son susceptibles de ser subcontratadas dada su relevancia y funcin estratgica en la operacin de estas, tales como las relativas a: Informacin confidencial del negocio Conocimiento de producto o servicio, pues genera ventaja competitiva Habilidad y practica del conocimiento Estrategia de innovacin en el producto o servicio Tesorera Control de proveedores Administracin de calidad Servicio al cliente Distribucin y venta
Clasificacin del Outsourcing Este tipo de empresas, pueden ser con o sin fines de lucro, tambin pueden ser constituidas por una o varias empresas para que se encargue de contratar a su propio personal. I.-Constituidas por una o varias empresas para que se encargue de contratar a su propio personal, por ende no persiguen un fin de lucro ya que el servicio y los trabajadores se los proporcionan a una o a varias empresas del mismo grupo. Aqullas pueden operar de dos formas:
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una empresa constituye su propia empresa prestadora de servicios, la cual se va a encargar de contratar al personal para que se ocupe de ejecutar el objeto de la primera, teniendo siempre como patrn a la empresa prestadora de servicios, y/o. diversas empresas de un grupo que tienen diferentes actividades especficas cada una de ellas, como son la manufacturera, comercializadora, administradora, etctera, constituyen una empresa responsable de contratar a los trabajadores para que presten sus servicios en una, varias o en todas las empresas del grupo, pero siendo siempre el patrn la prestadora de servicios. Estas empresas con frecuencia evitan el pago del reparto de utilidades, porque no generan utilidades, en virtud de que lo que le cobran a su cliente es prcticamente lo que gastan en su operacin, como es el pago de salarios y prestaciones, impuestos, cuotas de seguridad social, indemnizaciones etc., por lo que al gastar lo que reciben por concepto de honorarios, no se generan utilidades o se generan las que se quieren repartir. Asimismo se constituyen para crear una aparente proteccin en caso de un juicio laboral, en virtud de que la prestadora de servicios asume la relacin de trabajo dejando supuestamente a un lado a la empresa que recibe y se beneficia de los servicios y que generalmente es la que tiene bienes e ingresos, porque sta es la encargada de facturar, ya que en caso de que la prestadora de servicios salga condenada al pago de una prestacin o indemnizacin en un juicio laboral, generalmente no va a contar con bienes para responder de sus obligaciones y por consiguiente si no est planteada correctamente la demanda, sera difcil hacer exigible el laudo. El problema ms comn respecto a la creacin de estas sociedades, es cuando, se constituyen y trasmiten el personal a la prestadora de servicios, pues en ocasiones no se da por terminada la relacin con el patrn anterior, concentrndose nicamente en la contratacin del personal en la empresa prestadora de servicios, y por lo tanto, la relacin con el primer patrn slo queda suspendida, lo que en caso de un juicio, puede traer consecuencias graves ya que el trabajador puede demandar a las dos empresas, es decir, a su patrn anterior y al actual que va ser la prestadora de servicios y acreditar con ambas la prestacin de un servicio y darse la presuncin de relacin laboral, ms si el trabajador sigue prestando sus servicios para el patrn anterior, pero ahora bajo las rdenes y subordinacin de la prestadora de servicios.
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Lo anterior, porque en muchos casos se puede acreditar la relacin de trabajo con la empresa que se beneficia de sus servicios, aunque sta no sea su patrn, con la documentacin que lo identifique como su empleado, como puede ser con la expedicin de gafetes a su nombre, cartas de recomendacin, rdenes de trabajo, trabajos realizados a su favor como es la firma en cuenta de cheques o de declaraciones, etctera, pues con estos documentos se acredita la prestacin de un servicio y por consiguiente, la presuncin de una relacin de trabajo. Lo que se sugiere para evitar este tipo de riesgos es que cuando se vaya a transferir al personal a una empresa prestadora de servicios, primero se d por terminada la relacin con el patrn anterior, firmando para tal efecto la renuncia correspondiente. Adems, se pueden dar dos supuestos para terminar la relacin de trabajo: liquidando a los trabajadores y pagarles sus partes proporcionales y la indemnizacin correspondiente, alternativa que no es la ms conveniente, pues resulta un gasto excesivo e innecesario, en virtud de que al trabajador no se le est privando de su trabajo, porque ser contratado por la prestadora de servicios. Esta opcin slo sera conveniente en el caso de que se desee que la relacin se d por terminada y se genere una nueva con condiciones laborales diferentes a las que vena prestando sus servicios con el patrn anterior, y configurando una sustitucin patronal, segn el art. 41 de LFT, donde el nuevo patrn se constituya como patrn substituto, es decir que adquiere los derechos y obligaciones del anterior, reconocindole la antigedad y las mismas prestaciones que el trabajador vena disfrutando con su antiguo patrn. Para el efecto citado, es conveniente que en el contrato con el nuevo patrn se le reconozca la antigedad generada con su anterior patrn y adems, el patrn substituto le extienda una carta al trabajador, reconocindole exactamente los mismos derechos y obligaciones adquiridos con el patrn substituido y asimismo, el trabajador deber de firmar de conformidad una copia de la carta de substitucin patronal y con la cual se acreditar la existencia de la misma y que la relacin con su antiguo patrn concluy.
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Otro riesgo que enfrentan las empresas que constituyen su propia prestadora de servicios para contratar al personal para que presten sus servicios en las diferentes empresas del grupo, es que en algunos supuestos un trabajador presta sus servicios en varias empresas desempeando un mismo puesto, como es el caso del director de finanzas, tesorero, contralor, etctera, por lo que tambin en caso de un juicio laboral el empleado podr acreditar que prest sus servicios en cada una de las diferentes empresas, y por consiguiente se puede presumir la relacin laboral o acreditar la existencia de la misma en cada una de las compaas que se benefici con sus servicios en los trminos antes sealados, y por lo tanto tambin pueden resultar condenadas al pago de las prestaciones e incluso indemnizaciones reclamadas. Lo que se sugiere en este caso para disminuir el citado riesgo es que en su contrato se establezca claramente que su patrn es la empresa prestadora de servicios, la cual fue contratada por diversas empresas para que el trabajador lleve a cabo los servicios financieros, de tesorera etc. de las mismas o la actividad que se vaya a ejecutar, y por lo tanto el empleado ejecutar diversas actividades para una o varias empresas del grupo, pero siempre bajo las rdenes, supervisin y subordinacin de la prestadora de servicios y es quien le va a cubrir su salario y en consecuencia con quien tiene una relacin de trabajo, y no as con los clientes de su patrn o empresas del grupo, adems tambin es conveniente contar con el contrato de prestacin de servicios que se celebre entre ambas empresas para la ejecucin de los trabajos requeridos o para el suministro del personal solicitado.
II.-Establecidas con un fin de lucro, mismas que tienen como objeto proporcionar los siguientes servicios:
o
o o
En la mayora de las ocasiones dichas empresas ofrecen servicios especializados como seguridad, limpieza, promocin, valet parking, subcontratistas en la industria de la construccin, etctera, para que con su propio personal ejecute el servicio que corresponda, asumiendo tambin toda la responsabilidad laboral. Dotar de personal a sus clientes para que stos a travs del mismo ejecuten su objeto, y proporcionar personal temporal o eventual. Este tipo de compaas son contratadas para que las empresas que adquieren sus servicios no tengan una contingencia laboral, adems que la prestadora de servicios asume en su totalidad la responsabilidad laboral, y por lo tanto se va a encargar de 740
seleccionar y contratar al personal, pagar salarios y prestaciones, elaborar la nmina, pagar las cuotas obrero-patronales al IMSS y aportaciones al Infonavit, retener y pagar impuestos, presentar declaraciones y reemplazar al trabajador cuando sus servicios no son eficientes, entre otras actividades. En caso de una demanda laboral, es obligacin de la prestadora de servicios atender el juicio, responder del mismo, debiendo pagar cualquier cantidad a que salga condenada, sacar en paz a sus clientes y evitar que stos salgan condenados al pago de cualquier prestacin o indemnizacin y en caso de que as sea, la prestadora de servicios deber responder del mismo, y de igual forma asume la responsabilidad frente al IMSS e Infonavit, es decir el cliente prcticamente se olvida de cualquier responsabilidad laboral. Estas empresas aparentemente aportan un beneficio, ya que sus clientes se liberan de las obligaciones y responsabilidades laborales antes citadas, as como de calcular y elaborar la nmina, efectuar trmites ante el IMSS e Infonavit y por lo general se ocupan de cualquier asunto laboral del personal que utilizan. No obstante lo anterior, emplear los servicios de las prestadoras de servicios lleva consigo una serie de riesgos laborales y de seguridad social y sobre todo con aquellas empresas que persiguen un fin de lucro y que no son serias ni estn debidamente constituidas, ya que lejos de evitar una responsabilidad, sta an puede ser peor.
2.-Efectos del outsourcing desde el punto de vista laboral La Ley Federal del Trabajo (LFT), en su artculo 10, establece la definicin de patrn y dice: patrn es la persona fsica o moral que utiliza los servicios de uno o ms trabajadores. Si conforme a lo pactado o a la costumbre el trabajador utiliza los servicios de otros trabajadores, el patrn de ste, lo ser tambin de aquellos. Es muy comn que en nuestro pas la industria de la construccin emplee los servicios de un maestro de obra (experto en las fases de una obra y que conozca a muchas personas dedicadas a los trabajos de este ramo) para ejecutar trabajos especiales y para que les consiga gente que pueda colaborar en la edificacin de la obra. Por tal razn si el maestro de obra es trabajador de la constructora, las personas que l llev a aquella legalmente, no son sus trabajadores, sino de la constructora quien es la receptora de los servicios de las personas suministradas por l.
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La legislacin laboral tambin contempla y define la intermediacin laboral como concepto que suele confundirse con la figura del outsourcing. As, en su artculo 12 seala: Intermediario es la persona que contrata o interviene en la contratacin de otra u otras para que presten servicios a un patrn. Asimismo, en su numeral 13 prev: No sern considerados intermediarios, sino patrones, las empresas establecidas que contraten trabajos para ejecutarlos con elementos propios suficientes para cumplir las obligaciones que deriven de las relaciones con sus trabajadores. En caso contrario sern solidariamente responsables con los beneficiarios directos de las obras o servicios, por las obligaciones contradas con los trabajadores. La LFT combate frontalmente la figura del outsourcing en proteccin de los trabajadores de la prestadora de servicios de mano de obra; en efecto, el hecho de que la LFT exija que el verdadero patrn de los subordinados de otra empresa que presta servicios de mano de obra, a otra compaa, tenga elementos propios suficientes para responder de las obligaciones con los trabajadores se da porque actualmente existen muchas organizaciones que subcontratan la mano de obra con el objetivo de eludir sus obligaciones patronales fijadas en la LFT y las de seguridad social. En su precepto 14 indica que las personas que usen intermediarios para la contratacin de trabajadores sern responsables de las obligaciones que deriven de esta Ley y de los servicios prestados. Los trabajadores contratados bajo la intermediacin tienen los siguientes derechos: prestar sus servicios en las mismas condiciones de trabajo y cuentan con los mismos derechos que correspondan a los trabajadores que ejecuten trabajos similares en la empresa o establecimiento, y los intermediarios no pueden recibir ninguna retribucin o comisin con cargo a los salarios de los trabajadores
Cuando las empresas ejecuten obras o servicios en forma exclusiva o principal para otra, y no dispongan de elementos propios suficientes de conformidad con lo dispuesto en el artculo 13, se observarn las normas siguientes: la empresa beneficiaria ser solidariamente responsable de las obligaciones contradas con los trabajadores, y los trabajadores empleados en la ejecucin de las obras o servicios tendrn derecho a disfrutar de las condiciones de trabajo proporcionadas 742
a las de los trabajadores que ejecuten trabajos similares en la empresa beneficiaria Sobre el tema de elementos propios, el poder judicial federal ha sostenido lo siguiente: INTERMEDIARIOS, LA CARGA DE LA PRUEBA DE SU SOLVENCIA CORRESPONDE AL BENEFICIARIO DE LA OBRA O SERVICIO. El espritu del artculo 13 de la Ley Federal del Trabajo, se finca en la idea de evitar que los trabajadores sean defraudados por empresas que en muchas ocasiones tienen una vida efmera; de lo que se sigue, que si el asalariado infiere que su patrn (intermediario) no goza de elementos econmicos para cubrir las prestaciones que reclama, y as lo hace saber en la controversia laboral, ello deviene suficiente para introducir a la litis ese punto, quedando relevado de justificarlo, recayendo tal carga en el beneficiario directo de las obras o servicios realizados, mxime que por regla general el trabajador no tiene al alcance los medios necesarios para demostrar esa insolvencia por parte de su patrn directo, en tanto no es dable que pueda tener acceso a los documentos o elementos que revelan la administracin y balance pecuniario del sujeto que integra con l la relacin de trabajo; de lo anterior se colige que es a cargo del beneficiario directo de las obras y servicios prestados, demostrar la solvencia econmica de su codemandada, para as legalmente poderse liberar de la responsabilidad solidaria de mrito. De la tesis transcrita en prrafos precedentes, se nota que ha habido conflictos laborales suficientes respecto al uso del outsourcing en Mxico derivado de lo impreciso de ciertos trminos utilizados por la LFT. Independientemente de las imprecisiones, debe quedar claro que quienes presten servicios a otros son trabajadores de esos otros, que reciben el servicio; lo anterior, porque conforme al artculo 21 de la LFT: la relacin de trabajo, se presume entre el que presta un servicio y el que lo recibe. Generalmente las corporaciones se relacionan con este tipo de empresas cuando requieren personal calificado o con habilidades especficas, pues su reclutamiento resulta una labor ardua por lo que precisamente contrata a organizaciones especializadas, con la finalidad de llevar a cabo este trabajo. Tambin existen intermediarios que no necesariamente se encargan de captar a trabajadores especializados, pero ayudan a la labor de reclutamiento de personal en las negociaciones que lo requieren.
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Como ejemplo de lo anterior tenemos corporaciones dedicadas a labores de: caza talentos (head hunters) bolsas de trabajo o agencias de colocacin de personal
En los casos sealados, el nimo de las empresas receptoras de los servicios de los colaboradores es constituirse como patrones y responder en todas las obligaciones inherentes a la relacin laboral entablada con ellos, por lo que slo utilizan al intermediario como un instrumento o herramienta de vinculacin en la tarea de seleccin y contratacin del personal, conforme a lo mencionado en el numeral 14 de la LFT. Es comn que los empresarios consideren que con el traspaso de sus trabajadores a una outsourcing se produce la figura de la sustitucin patronal, situacin que jurdicamente no es as. La sustitucin patronal se presenta cuando una persona (moral o fsica) adquiere la totalidad o casi la totalidad de los elementos funcionales propios de la sustituida, como unidad econmica-jurdica, continuando interrumpidamente con la actividad que desarrollaba sta. En tal caso, el patrn sustituido es solidariamente responsable con el nuevo por las obligaciones derivadas de las relaciones de trabajo y de la ley, nacidas antes de la fecha de la sustitucin, hasta por el trmino de seis meses; concluido ste, subsistir nicamente la responsabilidad del nuevo patrn, esto conforme a lo sealado en el numeral 41 de la LFT 3.-Problemas legales La LFT es bastante desalentadora del uso de la figura del outsourcing, cabe poner de ejemplo lo sealado en el numeral 712 que dice: Cuando el trabajador ignore el nombre del patrn o la denominacin o razn social de donde labora o labor, deber precisar cuando menos en su escrito inicial de demanda el domicilio de la empresa, establecimiento, oficina o lugar en donde prest o presta el trabajo y la actividad a que se dedica el patrn. La sola presentacin de la demanda en los trminos del prrafo anterior interrumpe la prescripcin respecto de quien resulte ser el patrn del trabajador. Esto es: una empresa no debe negar la existencia de la relacin laboral de un trabajador que la demanda ante una Junta de Conciliacin y Arbitraje, slo por el hecho de ser trabajador de otra empresa, que le est suministrando un servicio especfico en el que est interviniendo el trabajador demandante.
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De todo lo anterior se desprende que el outsourcing es bastante riesgoso desde el punto de vista laboral, toda vez que normalmente, encontramos una responsabilidad solidaria, entre el contratante de este tipo de servicios y los trabajadores que le son suministrados. En efecto, la razn de existir de muchos corporativos de servicios es eludir el pago de reparto de utilidades a los trabajadores, ya que si el personal del corporativo estuviera integrado en la empresa o compaas del grupo, recibiran una cuantiosa suma por concepto de utilidades, an con las limitaciones de ley para los trabajadores de confianza. Otras organizaciones consideran que la mano de obra, representa un alto costo, por los beneficios que la LFT otorga, siendo que en algunos casos, ciertos trabajadores, con bajo salario nominal representan un muy alto costo por los indirectos que reciben, as como para eludir la existencia de la relacin de trabajo, y por ende, el pago de indemnizaciones laborales, exceptundose en los juicios laborales con el pretexto de la falta de relacin contractual. Los artculos 13, 14 y 15 de la Ley Federal del Trabajo establecen que si la empresa prestadora de servicios no cuenta con elementos propios para responder de sus obligaciones laborales, la empresa beneficiaria ser solidariamente responsable con la primera. Como consecuencia de lo expuesto, lo primero que debemos de tomar en cuenta al contratar una empresa prestadora de servicios, es su seriedad y solvencia Lo anterior, obedece a que si la empresa prestadora de servicios no responde de las obligaciones contradas con los trabajadores contratados para prestar sus servicios en favor de sus clientes, estos ltimos, sern considerados solidaria y subsidiariamente responsables con la prestadora de servicios de esas obligaciones laborales, ya que stos fueron los que se beneficiaron de sus servicios. Resulta importante sealar que si bien la contratacin de servicios de una empresa de outsourcing representa mltiples ventajas para la organizacin beneficiaria de los servicios, no se puede pasar por alto el estudio de los riesgos inherentes a este tipo de servicios como lo sera la responsabilidad solidaria. Este es uno de los peligros que existen al contratar compaas de outsourcing, pues si no cuentan con elementos propios suficientes (efectivo, bienes muebles o inmuebles, propiedades, etc.) para hacer frente a sus obligaciones, el 745
responsable solidario de todas las obligaciones de naturaleza laboral frente a los colaboradores ser la empresa beneficiaria de los servicios, El riesgo laboral que se tiene al contratar empresas prestadoras de servicios se da porque stas son las que contratan al trabajador, quien labora para otras empresas, es decir sus clientes, a las que le prestan sus servicios, por lo que con estos ltimos se puede presumir una relacin laboral de conformidad con lo dispuesto por el artculo 21 de la Ley de la materia, el cual establece que entre el que presta un trabajo personal y el que lo recibe se crea la citada presuncin. Este riesgo se genera tanto con las empresas que crean su propia prestadora de servicios, como las que se constituyen como negocio. Con las empresas del primer tipo el riesgo no es tan elevado, ya que son compaas del mismo grupo las beneficiadas de los servicios del personal de la prestadora de servicios y sta no se va a constituir con el nimo de obtener una ganancia. CONCLUS IONE S Las empresas outsourcing tienen muchas ventajas cuando estn: Legalmente constituidas Garanticen a los trabajadores los derechos mnimos que consagran la Ley federal del trabajo Tengan inscrito en el IMSS a los trabajadores que les prestaran sus servicios Cumplan sus obligaciones en materia de vivienda (pague las aportaciones y enteros los descuentos efectuados a los salarios de sus trabajadores por amortizacin de crditos de Infonavit) Cuenten con elementos propios suficientes (efectivo, bienes muebles o inmuebles, propiedades, etc.)
Esto le dar seguridad al cliente para que contrate a una empresa outsourcing ya que cumple con los requisitos suficientes para responder en caso de un pleito laboral. El Cliente a quien se le presta el servicio se beneficiar de una relacin de Outsourcing ya que lograr en trminos generales, una "Funcionalidad Mayor" a la que tena internamente con "Costos Inferiores" en la mayora de los casos, en virtud de la economa de escala que obtienen las compaas contratadas. Esto permite al beneficiario reducir costos, ya que al contratar los servicios de la outsourcing se libera de la contratacin de personal, generacin de contratos 746
colectivos, calculo y elaboracin de nominas, as como pago de las cuotas de seguridad social, presentacin de pago de impuestos, calcular liquidaciones y en su caso conflictos laborales, siempre y cuando la empresa contratada tenga los elementos suficientes para responder a sus obligaciones. Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad. El outsourcing tambin tiene efectos secundarios, los cuales deben ser analizados por las compaas contratantes ya que debe satisfacer las necesidades de estas. Para poder ponderar el costo-beneficio y puedan tener mayores elementos para su contratacin. Cabe hacerse notar, que aun cuando en la mayora de los contratos de prestacin de servicios de personal, se establece que el prestador de servicios se har cargo de la responsabilidad laboral, reconociendo que es el nico patrn, obligndose a responder en caso de un juicio laboral, del pago de las prestaciones correspondientes, esto no es suficiente para evitar la responsabilidad solidaria y subsidiaria de su cliente y mucho menos el pago de alguna condena, ya que si la empresa prestadora de servicios no cuenta con bienes suficientes para responder de sus obligaciones, su cliente podr ser considerado responsable al beneficiarse de los servicios de los trabajadores.
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BIBLIOGRAFIA Ley federal del trabajo, 2010, Mxico, Juriediciones Clott, C.B. (2004). Perspectivas sobre la externalizacin global y la naturaleza cambiante del trabajo (versin electrnica). Bussines and Review, Society, 109 p. p. 153-170. Cuenca Alarcn, M. (2007), El impacto laboral de la nueva organizacin de la empresa: el ejemplo de la cesin ilegal de trabajadores (versin electrnica). Cuadernos de Relaciones Laborales, Vol. 25, nm. 2, 2007. p. p. 55-75. Echaiz Moreno, Daniel. (2008). El contrato de outsourcing (versin electrnica). Boletn mexicano de de derecho comparado/UNAM Mxico. Mayo-agosto vol. XLI no. 122, p.p.763-793. Eufiria, Juan, 2006, Claves para abordar la transferencia de empleados en los contratos outsourcing (versin electrnica), Universia Bussines Review, 1er. Trimestre nmero 009, pag. 98-103. Fernndez Huerga, E. 2004, Causas de la utilizacin del empleo temporal y la subcontratacin: anlisis emprico de las industrias extractivas en Len.(versin electrnica) Estudios de Economa Aplicada/ Asociacin de Economa Aplicada. Agosto. Ao vol. 22 no. 002 p. p. 1- 130. Precedentes: Amparo directo 382/88. Instituto Mexicano del Seguro Social a travs de su apoderado. 31 de enero de 1989. Unanimidad de votos. Ponente Jos Galvn Rojas. Secretario Armando Corts Galvn. Fuente: Semanario Judicial de la Federacin. Octava poca. Tomo XIV, julio de 1994, pg. 639. Tesis Aislada. De la tesis transcrita en prrafos precedentes, se nota que ha habido conflictos laborales suficientes respecto al uso del outsourcing en Mxico derivado de lo impreciso de ciertos trminos utilizados por la LFT. Amparo directo 6811/94. Diners Club de Mxico, SA de CV 1o. de septiembre de 1994. Unanimidad de votos. Ponente Horacio Cardoso Ugarte. Secretaria Guadalupe Villegas Gmez.
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Amparo directo 3371/94. Rogelio Rivero Rodrguez. 28 de abril de 1994. Unanimidad de votos. Ponente Mara Simona Ramos Rubalcaba. Secretario Guillermo Becerra Castellanos. Fuente: Semanario Judicial de la Federacin y su gaceta, Octava poca. Tomo XV-II, febrero de 1995. Tesis I.T.491 L, pg. 529. Fuente: Semanario Judicial de la Federacin. Octava poca, tomo VII, junio de 1991, pg. 444. Como se observa, la hiptesis de procedencia de la sustitucin patronal dista mucho de la causa generadora de la contratacin de una prestadora de servicios de personal y categricamente con ello se afirma que una organizacin de outsourcing no puede ser considerada como patrn sustituto. Fuente: Semanario Judicial de la Federacin. Sptima poca. 85 sexta parte, pg. 49. Fuente: Semanario Judicial de la Federacin. Octava poca. XIV, julio de 1994, pg. 637. Fuente: Semanario Judicial de la Federacin. Octava poca. XIV, julio de 1994, pg. 638. Amparo directo 15/87. Eduardo Lpez Mendoza. 4 de marzo de 1988. Unanimidad de votos. Ponente Jos ngel Morales Ibarra. Secretario: Amado Chias Fuentes. Fuente: Semanario Judicial de la Federacin. Octava poca. Tomo I, Segunda Parte-1, enero a junio de 1988, pg. 367. Fuente: Acuerdo ACDO.AS2.HCT.300909/194.P.DIR del Consejo Tcnico del Instituto Mexicano del Seguro Social, relativo a la aprobacin de las Reglas Generales para el cumplimiento de la obligacin establecida en el quinto prrafo del artculo 15-A de la Ley del Seguro Social, as como el formato PS-1 (IMSS, DOF 8 de octubre de 2009). Tesis de jurisprudencia 188/2008. Aprobada por la Segunda Sala de este Alto Tribunal, en sesin privada del 19 de noviembre de 2008. Fuente: Semanario Judicial de la Federacin y su Gaceta. Novena poca. Tomo XXVIII, diciembre de 2008, pg. 285. Tesis 2a./J. 188/2008. Jurisprudencia. 749
Esta contradiccin de tesis es relevante si se toma en cuenta que cada da se incrementa el nmero de compaas de outsourcing, y en consecuencia los juicios laborales promovidos en contra de stas y de quienes se benefician de sus servicios.
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Promocin de Estrategias Educativas de Vanguardia para la Competitividad: Caso rea de Contadura y Administracin en Amrica Latina
Mara Lpez Larrea Mara Ofelia Mendoza Galvn Yolanda Hernndez Bucio
Abstract In Latin America, specifically in the area of accountant's office and administration an institutional infrastructure does not exist that develops the task of collecting, of systematizing and of spreading, the best ways in teaching that without a doubt exists dispersed in the Schools of Businesses throughout the continent or that reason we raised like objective of this investigation, to arrive at a proposal so that the Latin American Association of Faculties and Schools of Accountant's office and Administration (ALAFEC) or another similar organism with reach in Latin America it institutionalizes like strategic line of development, the pickup, systematization and reproduction of the innovating practices in the education of teaching, the area of Accountant's office and Administration in the region. We detail, by means of a documentary investigation and of case, that concrete actions can be developed from the study of the strategies of Spanish universities and we establish the requirements to be able to drive this proposal. Key words: Good practices, innovation and learning, educative competitions, transversality and cooperative work. Resumen En Amrica Latina, especficamente en el rea de Contadura y Administracin, no existe una infraestructura institucional que desarrolle la tarea de recolectar, sistematizar y difundir, las buenas prcticas en docencia, que sin duda existen dispersas en la Escuelas de Negocios a lo largo del continente; por ello planteamos como objetivo de esta investigacin, arribar a una propuesta para que la Asociacin Latinoamericana de Facultades y Escuelas de Contadura y Administracin ( ALAFEC) u otro organismo similar con alcance en Latinoamrica institucionalice como lnea estratgica de desarrollo, la captacin, sistematizacin y reproduccin de las prcticas innovadoras en la enseanza de la docencia, en el rea de Contadura y Administracin en la regin. Detallamos, 751
mediante una investigacin documental y de caso, que acciones concretas pueden desarrollarse a partir del estudio de las estrategias de universidades espaolas y establecemos los requisitos para poder impulsar esta propuesta. Palabras clave: Buenas prcticas, innovacin y aprendizaje, transversalidad y trabajo cooperativo. Desarrollo: Planteamiento del problema En Amrica Latina en su Sistema de Educacin Superior (SES), especficamente en el rea de contadura y administracin, no existe una infraestructura institucional que desarrolle la tarea de recolectar, sistematizar y difundir las buenas prcticas, que sin duda existen dispersas en la Escuelas de Negocios a lo largo del continente. Si entendemos que el concepto de buenas prcticas se refiere fundamentalmente a nuevos planteamientos en la docencia, en la forma de abordar la enseanza y el aprendizaje de los estudiantes como principales protagonistas de este cambio, que permitan el autodesarrollo del educando y el enfoque de aprender a aprender, indispensable para competir en un mundo globalizado, debemos trabajar de manera colegiada, para solucionar este problema. Destacar la importancia del aprendizaje, lleva implcito enfatizar la importancia de la funcin docente del profesorado universitario, favoreciendo procesos de formacin inicial y continua, que se orienten a la mejora de la prctica docente a travs del anlisis y reflexin de la propia prctica, de la actualizacin, de la investigacin y del intercambio de experiencias. La difusin del conocimiento, de las experiencias innovadoras y de las buenas prcticas, debe ser uno de los elementos constitutivos de los procesos de formacin y actualizacin de los docentes. Por ello consideramos relevante abordar este tema y plantear un esquema de solucin, a las carencias de esfuerzos en esta materia. competencias educativas,
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Se suma como justificacin tambin el siguiente resumen de Marqus Graells: PORCENTAJE APROXIMATIVO DE LOS DATOS RETENIDOS POR LOS ESTUDIANTES SEGN LA ACTIVIDAD REALIZADA. (SENZ y MAS, 1979) 10% 20% 30% 50% 70% 90% de lo que se lee de lo que se escucha de lo que se ve de lo que se ve y se escucha de lo que se dice y se discute de lo que se dice y luego se realiza.
Entendemos que finalmente las buenas prcticas, deben permitir alcanzar las competencias suficientes, para que el alumno sea capaz de retener y aplicar el conocimiento en su desarrollo profesional Objetivos de la ponencia En los Estatutos de la ALAFEC se establece en el Captulo II Titulado: DE LOS FINES, que promover el servir de rgano coordinador del intercambio y relaciones de facultades y escuelas asociadas entre s; para ello fomentar el intercambio de profesores, alumnos, investigadores, graduados, as como de expositores, el de publicaciones, estudios y materiales de investigacin y enseanza. Esta misin nos llev a formular una investigacin, para arribar a una propuesta, cuyo objetivo primordial es: Lograr que la ALAFEC o algn otro organismo similar, institucionalice como lnea estratgica de desarrollo, la captacin, sistematizacin y reproduccin de las prcticas innovadoras en la enseanza de la docencia, en el rea de Contadura y Administracin en Amrica Latina. Para formular esta propuesta, investigamos las acciones y estrategias de universidades europeas, en este caso universidades espaolas, para promover las mejores prcticas de docencia desarrolladas tanto en planes individuales o colectivos, es decir, en asociacin con otras Instituciones de Educacin Superior, para as detallar las acciones instrumentales para integrar y detallar esta accin estratgica. 753
Metodologa Para llevar a cabo este trabajo, nos apoyamos en una investigacin de tipo descriptivo, documental y con carcter exhaustivo de caso. Podemos denominar esta investigacin como un estudio de caso, entendido este, de acuerdo a la United States General Accounting Office (USGAO), que es una de las principales instituciones que han utilizado y racionalizado el uso del estudio de caso, en materia de evaluacin: " un estudio de caso es un mtodo de aprendizaje, que parte de un ejemplo complejo considerado como un todo en su contexto, y se basa en la comprensin de conjunto de dicho ejemplo, a partir de una descripcin y un anlisis muy detallados ". El tipo de investigacin es de tipo estudio de caso mltiple, ya que nos enfocamos a distintas universidades europeas y en particular espaolas. La delimitacin de la investigacin abarca, en el caso concreto de la Universidad de Granada, su convocatoria para proyectos de innovacin docente, fechada para el curso acadmico 2009/2010 y el caso de la Universidad de Sevilla su Plan de Renovacin de las Metodologas Docentes 2007-2010, en el caso de la Universidad de Barcelona, es actual la referencia. Por otro lado, se analiza el proyecto de anlisis de las prcticas docentes de seis universidades pblicas espaolas con el objetivo de alcanzar y fomentar la calidad en la enseanza universitaria, esto, bajo el Plan Nacional de Investigacin Cientfica, desarrollo e Innovacin 2007. Las universidades participantes son: la Pblica de Navarra, La Corua, Vigo, Politcnica de Valencia, Rovira i Virgili y de Santiago de Compostela. Tambin podemos sealar, que es una investigacin documental, definida sta, como parte esencial de un proceso de investigacin cientfica, constituyndose en una estrategia, donde se observa y reflexiona sistemticamente sobre realidades, (tericas o no), usando para ello, diferentes tipos de documentos. Indaga, interpreta, presenta datos e informaciones sobre un tema determinado, de cualquier ciencia, utilizando para ello, un rigor de anlisis; teniendo como finalidad obtener resultados que pudiesen ser base, para el desarrollo de la creacin cientfica. Herramientas Recurrimos, como fuente principal, a las pginas de internet, que nos permiten conocer las acciones pblicas, que las universidades en comento, estn desarrollando de manera conjunta o individual, para lograr los objetivos de recolectar, sistematizar y divulgar, las buenas prcticas en docencia.
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Sujetos La Universidad de Granada es una de las universidades espaolas con mayor reconocimiento internacional, lo cual le ha valido varios reconocimientos, por ejemplo, en marzo de 2009 la prensa report que en el Premier League, un ranking que incluye ms de 16,000 instituciones de educacin superior del mundo, es la tercera a nivel nacional en Espaa, slo superada por la Complutense de Madrid y por la Universidad de Barcelona. La Universidad de Sevilla. Es una institucin pblica al servicio de la sociedad, que se inspira en los principios de igualdad, libertad, justicia, solidaridad y pluralismo. La Universidad de Sevilla, est al servicio, dentro del marco constitucional, del desarrollo intelectual y material de los pueblos, de la defensa de los Derechos Humanos, del Medio Ambiente y de la Paz. Cuenta con ms de 60,000 alumnos en sus diversos grados y su personal, con ms de 6,000. La Universidad de Barcelona. Ocupa un lugar destacado, a escala mundial, europea y estatal, en los rankings ms importantes, que se centran en diversas variables de las universidades, dentro de su mbito geogrfico de anlisis. Igualmente, diversas instituciones han concedido premios y distinciones a miembros de la UB, en reconocimiento a sus estudios, investigacin, trabajos y trayectoria profesional. Cuenta con ms de 81,000 estudiantes de distintos grados, su personal asciende a ms de 6,000. Las seis universidades pblicas espaolas integradas al proyecto de investigacin de buenas prcticas: Navarra, La Corua, Vigo, Politcnica de Valencia, Rovira i Virgili y de Santiago de Compostela, segn el ranking de El mundo (utiliza criterios como la demanda universitaria, los recursos humanos, los recursos fsicos, el plan de estudios, los resultados, etc.,) para 2007, nos ubica a estas universidades como acreedoras a los siguientes valores dentro de las universidades de Espaa: Universidad de Navarra 008 Universidad de La Corua 017 Universidad de Vigo 030 Universidad de Valencia 010 Universidad de Santiago de Compostela 019 Universidad Rovira i Virgili no aplica
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Procedimiento Realizamos el procedimiento de anlisis documental consistente en: A) Universidad de Granada CONVOCATORIA DE PROYECTOS DE INNOVACIN DOCENTE PARA EL CURSO ACADMICO (2009/2010) OBJETIVOS: Estimular el desarrollo de tcnicas y estrategias docentes innovadoras, que favorezcan una enseanza basada en la participacin activa del estudiante universitario. 1. Mejorar las metodologas docentes: teora, prcticas y tutoras, de forma que mejore la formacin global de los estudiantes. 2. Impulsar la creacin y consolidacin de equipos docentes que colaboren para mejorar la docencia de un determinado grupo de estudiantes. Preferentemente de un mismo curso de una determinada titulacin. 3. Impulsar el uso de las TIC en los procesos de innovacin docente. 4. Promover la utilizacin innovadora de los recursos y servicios de la Universidad de Granada. 5. Potenciar la divulgacin a la sociedad de la actividad acadmica. ACCIONES DE INNOVACIN: ACCIN 1: INNOVACIN EN LA GESTIN ON-LINE DE LOS PROCESOS DE ENSEANZA-APRENDIZAJE: Proyectos dirigidos a la elaboracin y mejora, de materiales docentes innovadores en red en la Plataforma de Recursos de Apoyo a la Docencia (PRADO) de la Universidad de Granada, que integrar herramientas web, de ayuda a la docencia presencial (Tabln de Docencia, SWAD) y virtual (Moodle). Se dar prioridad, a los proyectos que propongan la creacin de materiales multimedia (podcasts, vdeos, animaciones, etc.) o materiales audiovisuales, para personas con necesidades especiales (audiodescritos, subtitulados, etc.).Hasta 5.000 . ACCIN 2: INNOVACIN EN METODOLOGAS DOCENTES PARA CLASES TERICAS Y PRCTICAS: Proyectos dirigidos a la innovacin en: leccin magistral, estudio de casos prcticos, resolucin de ejercicios y problemas, aprendizaje basado en problemas, aprendizaje por proyectos, aprendizaje cooperativo, clases prcticas. Tambin se incluyen en esta accin, proyectos dirigidos a la potenciacin y mejora de las metodologas docentes, en primeros cursos. Hasta 15.000 ACCIN 3: INNOVACIN EN LA EVALUACIN DE LOS ESTUDIANTES: Proyectos dirigidos a la puesta en prctica, de nuevos instrumentos para la evaluacin de los estudiantes, coherentes con criterios que propicien un aprendizaje significativo y sostenido. Hasta 5.000 756
ACCIN 4: INNOVACIN EN ENSEANZA BILINGE: Proyectos dirigidos a la elaboracin de recursos docentes innovadores, que posibiliten una enseanza bilinge. Hasta 6.000 ACCIN 5: INNOVACIN EN LA DOCENCIA DE POSGRADO: Proyectos dirigidos a la innovacin en el diseo, desarrollo y evaluacin, de la docencia de posgrado. Hasta 8.000 ACCIN 6: INNOVACIN EN LA DOCENCIA PARA UNA MEJOR FORMACIN DE ESTUDIANTES UNIVERSITARIOS CON NECESIDADES EDUCATIVAS ESPECIALES: Proyectos dirigidos a la innovacin en recursos docentes y estrategias educativas, que faciliten la formacin inclusive, de personas con necesidades educativas especiales. Hasta 5.000 ACCIN 7: INNOVACIN EN ORIENTACIN Y TUTORAS: Proyectos que vayan dirigidos a la innovacin en orientacin acadmica, personal y profesional del estudiante. En esta accin, se subvencionarn proyectos organizados por titulaciones. Se atendern tambin acciones que vayan coordinadas con otros programas de la Universidad de Granada. Hasta 10.000 . ACCIN 8: INNOVACIN EN EL PRACTICUM: Proyectos dirigidos a la adquisicin de competencias profesionales en el mundo laboral, posibilitando la relacin teora-prctica. En este tipo de proyectos se debe indicar: a) El sistema de identificacin y evaluacin de buenas prcticas en los centros colaboradores. b) El establecimiento de estructuras de trabajo cooperativo, entre profesionales externos y profesorado universitario. c) Formas de incentivacin al centro externo colaborador. d) La realizacin, en su caso, de algn perodo del practicum en un pas extranjero. Hasta 8.000 . ACCIN 9: INNOVACIN EN LA DIVULGACIN: Proyectos de innovacin docente, que a su vez permitan y potencien la divulgacin a la sociedad de la actividad docente. Hasta 6.000 . ACCIN 10: PUESTA EN PRCTICA Y UTILIZACIN INNOVADORA DE LOS RECURSOS Y SERVICIOS DE LA UNIVERSIDAD DE GRANADA: Proyectos de innovacin que impliquen a los servicios de la Biblioteca y otros servicios en la mejora de la docencia. Hasta 5.000 . REQUISITOS: Las solicitudes sern presentadas por un equipo, que estar formado, al menos, por 3 profesores de la Universidad de Granada. Adems podrn ser componentes del equipo: profesorado de otras universidades, como 757
colaboradores externos, estudiantes y Personal de Administracin y Servicios. En todos los casos, el Coordinador o Coordinadora del proyecto deber ser profesor/a de la Universidad de Granada. Para solicitar el proyecto se debe cumplimentar el formulario disponible en http://innovaciondocente.ugr.es. OBLIGACIONES DE LOS BENEFICIARIOS: - Los/as coordinadores/as de los equipos cuyos proyectos sean subvencionados debern presentar un informe para su publicacin a la fecha de finalizacin y realizar la presentacin pblica de los resultados, o la aceptacin del trabajo para su publicacin en una revista indexada. - Los resultados generados se pondrn a disposicin de los estudiantes de la Universidad de Granada de forma gratuita en los trminos que se establezcan. En su empleo se har constar en todo caso la financiacin recibida de la Universidad de Granada. CRITERIOS DE EVALUACIN DE LOS PROYECTOS DE INNOVACIN: Los proyectos sern seleccionados y subvencionados de acuerdo con los siguientes criterios: 1. Objetivo y grado de la innovacin 2. Beneficios para una titulacin 3. Garanta de su implantacin real 4. Claridad de la memoria descriptiva del Proyecto 5. Metodologa y tareas concretas a desarrollar para implantar la innovacin docente 6. Productos o recursos generados por el proyecto, as como el plan de difusin de los resultados e inters para otros equipos de la Universidad de Granada, que estn interesados 7. Nmero de estudiantes al que va dirigido 8. Capacidad del equipo para realizar el proyecto (experiencia del grupo en la materia, tamao del grupo, interdisciplinariedad, participacin de estudiantes y personal de administracin y servicios y participacin de empresas u otros centros) 9. Justificacin del presupuesto 10. Grado de cofinanciacin del equipo docente, Departamento, Centro y/o empresas al proyecto 11. Plan de Evaluacin del Proyecto 12. Si la solicitud est coordinada con las realizadas en los otros programas de la convocatoria del Plan Propio de Docencia de la UGR. La seleccin de los Proyectos se realizar por la Comisin de Innovacin Docente, nombrada por el Rector. Esta Comisin tambin resolver las incidencias y alegaciones presentadas y establecer los mecanismos para el
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seguimiento del desarrollo de los Proyectos de Innovacin Docente.Granada, 15 de mayo de 2009 EL RECTOR B) Universidad de Sevilla Proyectos de Innovacin Docente
Promover la participacin de grupos de profesores en Proyectos de Innovacin educativa Especial inters tiene los proyectos relacionados con: - El fomento de la participacin de los estudiantes, mediante metodologas activas - La formacin y evaluacin en competencias Compromiso de experimentar la innovacin en el prximo curso acadmico Ayudas econmicas para gastos del proyecto Dotacin econmica: 400.000 Destinatarios: - Equipos docentes de asignaturas. - Centros. Lnea complementaria a la Accin 5: Movilidad vinculada a la innovacin docente Se pretende fomentar la innovacin docente a travs del conocimiento y aplicacin de prcticas llevadas a cabo en otras universidades (especialmente europeas) Fomento de la movilidad de profesores en ambos sentidos. Dotacin econmica: 60.000 Destinatarios de la oferta formativa: - Centros y profesores.
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a) Lneas de actuacin de la accin. El objetivo de esta accin es promover iniciativas de innovacin docente en la Universidad de Sevilla que permitan llevar a la prctica, en un corto plazo, tcnicas novedosas o nuevos formatos de enseanza que sean coherentes con una metodologa de participacin activa. Se considerarn prioritarios los proyectos que fomenten el uso de las metodologas activas de la enseanza (mtodo de casos, aprendizaje basado en problemas, aprendizaje por proyectos), as como los centrados en formacin y evaluacin de competencias o la creacin de materiales autoformativos en red. Tambin se considerarn los proyectos que impliquen diseos innovadores de la tutora acadmica. No obstante, se valorarn tambin solicitudes que profundicen en otros aspectos del proceso de enseanza-aprendizaje. b) Dotaciones econmicas y de infraestructura. Esta accin estar dotada con 400.000 . Estas ayudas sern tramitadas econmicamente por el ICE. El mximo con el que se financiar cada proyecto ser de 4.000 . c) Destinatarios. Tendrn consideracin preferente las propuestas emanadas de equipos docentes que involucren a la totalidad de los profesores de una asignatura, o a un nmero significativo, si bien no se excluir ninguna propuesta por el simple hecho de proceder de profesores individuales. Lnea complementaria de la accin 5: Programa de movilidad para la innovacin docente
a) Lneas de actuacin de la accin. Se trata de fomentar la innovacin a travs del conocimiento directo y aplicacin de prcticas docentes llevadas a cabo en otras Universidades. El programa contempla tanto el aprendizaje en otras Universidades espaolas, como de otros pases europeos, pero estimular especialmente lo segundo. Se contempla tanto la estancia de personal de nuestra Universidad en otros destinos, como financiar la estancia en la Universidad de Sevilla de profesorado de otras Universidades. En cualquier caso, el objetivo es aprender una nueva metodologa educativa. Los beneficiarios de la ayuda se comprometen a aplicar y difundir la innovacin aprendida en la asignatura de la que sean responsables durante el curso 2007-2008 y siguientes.
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b) Dotaciones econmicas y de infraestructura. Esta accin estar dotada con 60.000 . c) Destinatarios. Miembros del PDI y Centros de la Universidad de Sevilla. Lneas de actuacin transversal. Lnea transversal 1. Fomento de buenas prcticas a) Lneas de actuacin de la accin. Se trata de incentivar la realizacin de jornadas sobre innovacin docente, bien mediante la asistencia o la organizacin de las mismas. El objetivo es lograr que se comuniquen los resultados de la propia innovacin y aprender o mejorar a partir de realizaciones similares. Se dotarn bolsas que cubran tanto el viaje como la inscripcin en jornadas o conferencias, y se ayudar a la organizacin de stas. b) Dotaciones econmicas y de infraestructura. Esta accin estar dotada con 65.000 . c) Destinatarios. Miembros del PDI y Centros de la Universidad de Sevilla. Lnea transversal 2. Publicaciones a) Lneas de actuacin de la accin. Se realizarn a travs del Secretariado de Publicaciones de la Universidad de Sevilla y permitir aadir un nuevo incentivo. Se trata de incentivar la realizacin de jornadas sobre innovacin docente, bien mediante la asistencia o la organizacin de las mismas. b) Dotaciones econmicas y de infraestructura. Esta lnea estar dotada con 60.000 . c) Destinatarios. Miembros del PDI y Centros de la Universidad de Sevilla. C) Universidad de Barcelona A travs del grupo DIM El grupo de investigacin DIM-UAB (Didctica y Multimedia) nace como grupo de investigacin (reconocido por la UAB) en el Departamento de Pedagoga
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Aplicada, en el marco institucional de la Facultad de Ciencias de la Educacin de la Universidad Autnoma de Barcelona el ao 2000. Actualmente se ha constituido tambin en una red social para la investigacin, el aprendizaje permanente y el apoyo al desarrollo profesional en los entornos educativos. DIM Acoge a ms de 1.000 agentes educativos de todo el mundo comprometidos con la aplicacin educativa de las TIC e impulsa el desarrollo de mltiples investigaciones y proyectos, jornadas y actividades formativas y de difusin del conocimiento (ver vdeo). OBJETIVOS - La mejora de la educacin mediante un buen uso de las TIC. - Crear una comunidad de aprendizaje de personas que trabajan en el mbito de la educacin y utilizan las TIC. - Compartir conocimientos, ideas, iniciativas, experiencias, materiales, formacin... - Proporcionar apoyo al desarrollo profesional de los agentes educativos: consultas puntuales, formacin permanente... - Promover proyectos e investigaciones que permitan generar conocimiento para mejorar los procesos de enseanza y aprendizaje aprovechando las funcionalidades que aportan las tecnologas multimedia. - Colaborar en la realizacin de proyectos con otros grupos, empresas e instituciones. - Crear y difundir conocimiento a travs de cursos, congresos y diversos medios de comunicacin. - Realizar una metainvestigacin sobre DIM: la actividad y la evolucin de un grupo/red social con estos objetivos en la sociedad actual: cambiante, tecnificada, abierta... INTEGRANTES. La comunidad DIM est integrada por profesorado de todos los niveles educativos y materias, directores y gestores de instituciones educativas y centros de profesores y recursos, responsables de Administraciones Educativas, especialistas del mundo editorial y multimedia, profesionales de empresas de servicios escolares. INSTRUMENTOS PARA EL FUNCIONAMIENTO DE LA RED SOCIAL DIM .Los instrumentos tecnolgicos y organizativos con los que funciona DIM son los siguientes: - La sede virtual y centro de informacin: El PORTAL DIM - El canal de comunicacin principal: la lista-foro DIM-EDULIST 762
- La red social DIM-ning <http://dimglobal.ning.com/>. En ella cada integrante de DIM puede difundir su perfil, y constituye un espacio de creciente actividadLas reuniones y jornadas presenciales. Cada ao se realizan unas 4 reuniones presenciales o jornadas en los alrededores de Barcelona (donde hay la mayor densidad de integrantes de DIM). - Las sesiones presenciales de autoformacin, impartidas de manera altruista por los integrantes del grupo sobre alguna temtica de su especialidad y que interese a una parte del colectivo. Pretenden en 2 o 3 horas mostrar lo esencial de un tema para que los asistentes puedan seguir aprendiendo de manera autodidacta. Se realizan varias cada ao, algunas de manera conjunta con la "Espiral, Educacin y Tecnologa". - Los otros canales de difusin. - Coleccin de buenas prcticas DIM-AULATIC, con casi 200 ejemplos de buenas prcticas en el uso didctico de las TIC presentados en formato de vdeo o presentaciones multimedia. Posiblemente la mayor recopilacin audiovisual de este tipo en el mundo que se inici en el Congreso AULATIC. - Planeta DIM, que muestra los ltimos artculos publicados en los blogs de los integrantes del colectivo. - La revista digital DIM (Didctica, Innovacin y Multimedia) - El canal de TV DIM, que muestra por Internet vdeos de las actividades del grupo y con ejemplos de buenas prcticas didcticas en el uso de las TIC en las aulas. - La mediateca DIM y ocio DIM, donde se van recopilando documentos, vdeos, materiales didcticos y todo tipo de recursos realizados por los integrantes del grupo o recomendados por ellos. - Gratis y sin obligaciones. Todas las actividades en DIM son gratis. Los integrantes de DIM no tienen compromisos: colaboran en lo que quieren y cuando pueden hacerlo. - Mltiples lneas de investigacin y mltiples roles. - Universalidad. En DIM se supera lo local, ya que hay personas de todo el mundo que estn en contacto y colaboran en los objetivos del grupo aprovechando las funcionalidades que proporcionan las TIC.
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- Coordinacin general y autonoma de las lneas de investigacin y de los grupos locales. D) Seis Universidades Pblicas.- Navarra, La Corua, Vigo, Politcnica de Valencia, Rovira i Virgili y de Santiago de Compostela. La Universidad Pblica de Navarra report en julio de 2007 que en el marco del proceso de convergencia europea, seis universidades pblicas espaolas se unieron para estudiar la actuacin didctica de 200 profesores universitarios pertenecientes a las diversas reas cientficas y profesionales con el objetivo de alcanzar y fomentar la calidad en la enseanza universitaria. Bajo el financiamiento del Plan Nacional de Investigacin Cientfica, desarrollo e Innovacin se apoya este proyecto de anlisis de las prcticas docentes. El profesor Fermn Gonzlez Garca, de la Universidad Pblica de Navarra, explic este proyecto como una manera de "recuperar, analizar y establecer grficamente de forma visible y comprensible el conocimiento pedaggico y las prcticas didcticas de una muestra de profesores de enseanza universitaria caracterizados por desarrollar buenas prcticas docentes". Cabe sealar tambin, que se pretenden utilizar las ideas y prcticas para definir los parmetros bsicos de una "buena enseanza" y ofrecer esa estructura como marco de referencia para favorecer la calidad de la docencia universitaria. Para llevar a cabo este proyecto se estableci que se utilizaran entrevistas personales, se grabaran sus clases y se tendran en cuenta las opiniones de los universitarios, recogidas en los cuestionarios de evaluacin. Posteriormente toda esta informacin ser la base para la elaboracin de mapas conceptuales. Las "buenas prcticas" se valoran teniendo en cuenta la valoracin de los estudiantes, la participacin en los procesos de innovacin basados en la incorporacin de las nuevas tecnologas, la transferencia de ideas o publicacin de escritos con el objetivo de transformar la enseanza universitaria y aquellas prcticas cuyo enfoque est relacionado con el Espacio Europeo de Educacin Superior. Resultados ms importantes Encontramos las siguientes estrategias seguidas por las universidades espaolas, para promover la innovacin educativa y las buenas prcticas en docencia y que podran ser dirigidas en la regin por la ALAFEC o el organismo similar: 764
1. Proyectos dirigidos a la elaboracin y mejora de materiales docentes innovadores en red en la Plataforma de Recursos de Apoyo a la Docencia, que integrar herramientas web de ayuda a la docencia presencial y virtual (Moodle). 2. Proyectos que propongan la creacin de materiales multimedia (podcasts, vdeos, animaciones, etc.) o materiales audiovisuales para personas con necesidades especiales (audio-descritos, subtitulados, etc.). 3. Proyectos dirigidos a la innovacin en: leccin magistral, estudio de casos prcticos, resolucin de ejercicios y problemas, aprendizaje basado en problemas, aprendizaje por proyectos, aprendizaje cooperativo, clases prcticas 4. Proyectos dirigidos a la puesta en prctica de nuevos instrumentos para la evaluacin de los estudiantes, coherentes con criterios que propicien un aprendizaje significativo o/y sostenido. 5. Proyectos dirigidos a la elaboracin de recursos docentes innovadores que posibiliten una enseanza bilinge. 6. Proyectos dirigidos a la innovacin en el diseo, desarrollo y evaluacin de la docencia de posgrado. 7. Proyectos dirigidos a la innovacin en recursos docentes y estrategias educativas, que faciliten la formacin inclusive de personas con necesidades educativas que se integra en lo que nosotros conocemos como Educacin Continua. 8. Proyectos que vayan dirigidos a la innovacin en orientacin acadmica, personal y profesional del estudiante. 9. Proyectos dirigidos a la adquisicin de competencias profesionales en el mundo laboral posibilitando la relacin teora-prctica. 10. Proyectos de innovacin docente que a su vez permitan y potencien la divulgacin a la sociedad de la actividad docente. 11. Proyectos de innovacin que impliquen a los servicios de la Biblioteca y otros servicios en la mejora de la docencia. 12. Se pretende fomentar la innovacin docente a travs del conocimiento y aplicacin de prcticas llevadas a cabo en otras universidades (especialmente europeas). En cualquier caso, se debe garantizar que la innovacin afectar en los cursos siguientes a un mnimo de una asignatura. 13. Se trata de incentivar la realizacin de jornadas sobre innovacin docente, bien mediante la asistencia o la organizacin de las mismas. 765
14. Crear una comunidad gratuita de aprendizaje de personas que trabajan en el mbito de la educacin y utilizan las TIC. 15. Proyecto en el que se estableci que se utilizaran entrevistas personales, se grabaran sus clases y se tendran en cuenta las opiniones de los universitarios, recogidas en los cuestionarios de evaluacin. Posteriormente toda esta informacin constituira la base para la elaboracin de mapas conceptuales. Principales conclusiones: Se propone la constitucin de un organismo en Latinoamrica que realice la funcin de promotor de la recoleccin, sistematizacin y difusin de las prcticas innovadoras en la educacin superior en la regin en el rea de Contadura y Administracin, implica el establecimiento de fondos especiales y otros mecanismos que apoyen de manera decisiva los esfuerzos de esta institucin. Por ello, debe tenerse en cuenta la cuestin del financiamiento de todos los puntos de la propuesta. Encontramos las siguientes acciones que deben promover esta lnea estratgica: 1. Consolidacin de la infraestructura. 2. Marco jurdico. 3. Financiamiento. 4. Planeacin, coordinacin y evaluacin. 5. Expansin y diversificacin.
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Referencias bibliogrficas: ANUIES (2001), La Educacin Superior en el Siglo XXI Lneas estratgicas de desarrollo, un propuesta de la ANUIES (2 reimpresin), Mxico D.F UDUAL (2005) Estatutos, Unin de Universidades de Amrica Latina y el Caribe A. C. Edificio UDUAL, circuito norponiente de Ciudad Universitaria, 04510 Mxico. Fuentes electrnicas: ALAFEC (2005), Estatutos de la Asociacin Latinoamericana de Facultades y Escuelas de Contadura Pblica y Administracin recuperado el 01/01/2010 en: http://www.alafec.unam.mx/docs/Estatuto2005.swf Comisin Europea, Qu es el estudio de caso?, recuperado el 10 de diciembre de 2009 en http://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/methodology/egeval/tools/too_cas_de s_es.htm Marqus Graells Pere (2005, julio) Buenas prcticas docentes, Departamento de Pedagoga Aplicada, Facultad de Educacin Universidad Autnoma de Barcelona, recuperado el da 20 de noviembre de 2009 de http://www.pangea.org/peremarques/bpracti.htm Universidad de Granada (2009) Convocatoria de Proyectos de Innovacin Docente para el Curso Acadmico 2009-2010, recuperado el da 10 de diciembre de 2009 en: http://innovaciondocente.ugr.es. Universidad de Sevilla (2007) Plan de Renovacin de Metodologas Docentes 2007-2010, recuperado el da 10 de diciembre de 2009 en: www.us.es/informacion/infonew/tablones/general/renoplandocente.html/ view?set_language=es Universidad de Barcelona (2009) Grupo DIM, recolectado el da 10 de diciembre en: http://dim.pangea.org/ Universia (2009) Anlisis de "buenas prcticas docentes" a travs de mapas conceptuales recolectado el da 10 de diciembre en: http://profesores.universia.es/noticia.jsp?idNoticia=4767&title=ANALISIS-
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Propuesta de Solucin a la alta Rotacin de Personal que Presenta la Empresa CENEXIS de Aguascalientes
Mara Fernanda Mercado Ochoa Evaristo Galeana Figueroa Irma Cristina Espitia Moreno
Resumen En la presente investigacin analizamos que factores son los que influyen intensamente para que el fenmeno rotacin de personal, que se presenta en la empresa Cenexis de Aguascalientes en sus departamentos administrativos, sea tan agudo. En base a este estudio se determin, a travs de la confirmacin de nuestra hiptesis, que los aspectos: el liderazgo, los grupos de trabajo, la motivacin, la comunicacin y el desarrollo del recurso humano son indicadores que se involucran en la alta rotacin del personal. En base a ello se realiz una propuesta de solucin a este problema a travs de un modelo cualitativo descriptivo, cuya finalidad es que ayude a la empresa a tener un mayor control sobre este fenmeno. Palabras clave: Fenmeno, Rotacin de personal, Empresa, Recurso humano Abstract In the present investigation we analyzed that factors are those that influence intensely so that the phenomenon rotation of personnel, who appears in the company Cenexis Aguascalientes in its administrative departments, is so acute. On the basis of this study was determined, through the confirmation of our hypothesis, that the aspects: the Leadership, the work groups, the motivation, the communication and the development of the resource are indicators that become jumbled in the high rotation of the personnel. On the basis of it a proposal of solution to this problem through a qualitative-descriptive model was made, whose purpose is that helps the company to have a grater control on this phenomenon. Key words: Phenomenon, Turnover, Company, Human resource.
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1. Introduccin Es conocido que las personas constituyen el recurso ms valioso que tiene un pas, por lo que hay que saber potenciarlo al mximo por ello, un reto para cualquier organizacin es conocer cun motivada y satisfecha estn las personas vinculadas a la misma, lo que se refleja en el nivel de estabilidad de la fuerza de trabajo y el grado de compromiso que tienen los trabajadores con los resultados de la organizacin a la cul pertenecen. Cuando surgen problemas en la estabilidad laboral en una organizacin que afecta el desempeo de la misma, hay que buscar las causas fundamentales que han dado origen a una excesiva Rotacin de Personal. Generalmente detrs de la Excesiva Rotacin de Personal, se oculta la mala comunicacin, falta de liderazgo, la desmotivacin, la insatisfaccin laboral y esto a su vez est afectada por un conjunto de aspectos vinculados en muchos casos a una insuficiente gestin de los Recursos Humanos. Algunas de las ocasiones, la empresa no pone cuidado en la seleccin del personal que va a ocupar una vacante y desde ah puede existir el problema de que el personal contratado, no es el idneo para ocupar dicho puesto o cargo. Un rasgo caracterstico en la empresa, es que el trabajador se manifiesta con inseguridad e incertidumbre, por temor a ser los prximos en ser despedidos, desconfianza en exteriorizar sus propios sentimientos por miedo a represalias y los resultados son de cumplimiento de trabajo nicamente; es decir, se trabaja lo que se paga y nada ms, se pierde el sentido de pertenencia hacia la empresa, se incurre en gastos, por que si el trabajador no es el adecuado, se tiene que cubrir esa vacante lo cual genera tiempo, gasto e inclusive carga laboral mientras se selecciona al personal. Actualmente la mayora de los empresarios o ejecutivos no tienen los conocimientos adecuados de la administracin, por lo que sus tcnicas para guiar al personal en el cumplimiento de los objetivos son a travs de tcnicas empricas; es decir basadas exclusivamente en la experiencia y en la intuicin, lo cual desde luego no siempre dan resultados positivos. Esto nos lleva a la conclusin que el responsable de administrar el recurso humano tiene una tarea fundamental: proporcionar los elementos humanos requeridos por la organizacin y propiciar los elementos humanos requeridos por la organizacin y propiciar el desarrollo de las habilidades y aptitudes del personal. Para su funcionamiento y evolucin, las organizaciones dependen del elemento humano, de ah que sea de primordial importancia el reclutamiento y seleccin del personal, fundamentalmente las entrevistas peridicas, que permita 769
investigar las causas que es posible, influyan en la salida del empleado, adems de conocer cmo percibe su trabajo en la organizacin, el trato personal de los jefes y compaeros, necesidades de capacitacin, deficiencias en la organizacin, poca informacin, polticas, nivel de preparacin, personal que egresa con ms frecuencia y causas de la salida, por mencionar solo algunas. Con el presente trabajo pretendemos hacer algunas reflexiones relacionadas con la rotacin de personal y una vez determinadas las causas fundamentales por las que se presenta este fenmeno en la empresa CENEXIS de Aguascalientes, proponer un modelo de mejora para tener un mayor control de la posible salida del trabajador contemplando las variables que se encuentran dentro de la investigacin realizada, motivada por el hecho de que en estos momentos la rotacin o fluctuacin laboral ha repercutido desfavorablemente en la misma al no tener el personal adecuado o suficiente y no entender que factores son los que ocasionan o constituyen este fenmeno; por tanto existe la incapacidad para resolver este problema. A travs de la propuesta se deber de dominar las funciones de la administracin, ara que el aprovechamiento de dicha propuesta sea sustancioso y propicie el xito de la empresa siendo considerada; como una herramienta adecuada y eficaz acorde a las necesidades que existan en la empresa. 2. Movimientos del Recurso Humano en la empresa. Aunque es necesario tener cambios de personal, toda empresa requiere que los recursos humanos guarden una situacin de estabilidad, tanto dentro de ella, como en los puestos que desempean, pues es un indicativo de su eficiencia y superacin cuando ascienden a otro cargo. 2.1. Actitudes de los recursos humanos. En una organizacin, los trabajadores tienen diversas actitudes que es de suma importancia analizar, pues generalmente indican que existe una situacin que requiera la atencin de los jefes de rea. Ya sea un clima deficiente o un excelente clima de trabajo, en ambos casos, ser necesario investigar que lo esta motivando en lo primero, e implementar medidas de solucin y en el segundo continuar propiciando las condiciones idneas para el desarrollo de los mismos, en este aspecto se tienen las siguientes actitudes de los trabajadores
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Milkovich, George T, (2003). Direccin y Administracin de Recursos Humanos. Mxico D.F.
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Satisfechos con su trabajo Ambiciosos Fracasados Confusos 2.1.1. El Comportamiento del recurso humano Espontneo: Cuando un trabajador esta motivado y recibe la atencin adecuada lograr el proceso necesario, ya sea en su sueldo o en su puesto. Motivado: Muchos trabajadores requieren un impulso para poder progresar. Sin Direccin: Son los que progresan, se detienen o retroceden casi siempre debido a problemas personales que confrontan, sea dentro de la empresa o entorno familiar. Con Obstculos: Son los que durante mucho tiempo; muestran progresos apreciables, luego parecen detenerse por periodos largos, aqu es necesario investigar las causas para ayudarlo a seguir adelante. En Retroceso: Son los trabajadores que durante mucho tiempo observan un desempeo inmejorable y de pronto, entran en situaciones de rendimiento y de actitud. 2.2. Ausentismo y Retrasos. La no asistencia al trabajo por parte de un trabajador del que se pensaba que iba asistir, quedando excluidos los periodos vacacionales y las huelgas. Y el ausentismo laboral de causa medica, como el periodo de baja laboral atribuible a una incapacidad del individuo, excepcin hecha para la 125 derivada del embarazo normal o prisin Es un conjunto de ausencias por parte de los trabajadores de un determinado centro de trabajo, justificadas o no
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Se puede decir que existen dos tipos de ausentismo uno es reconocido como voluntario se refiere a la no asistencia al trabajo por parte de un empleado, que se supone que iba a ir y el otro llamado ausentismo involuntario en el que el trabajador se ausenta por cuestiones medicas.
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Arias Fernando, (2005) Administracin de Recursos Humanos. Mxico D.F. Chiavenato I, (2000). Administracin de Recursos Humanos. Mxico: D.F.
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El ausentismo es un aspecto importante a considerar dentro de las organizaciones, es por ello que hay que planificar y desarrollar estrategias que controlen las causas que lo originan, tomando decisiones que permitan reducir la ausencia de los empleados al trabajo, logrando crear una cultura que pueda favorecer las buenas iniciativas, as como desechar las malas. Debe existir un apoyo con los supervisores o jefes inmediatos que se preocupan de conocer y medir las causas que pueden originar las conductas de las personas y en los grupos existentes, saber transmitir las consecuencias tanto personales, grupales y organizacionales, originadas por las ausencias laborales. El ausentismo de manera general, se cataloga en el momento en que los empleados deben estar trabajando normalmente. No siempre las causas del ausentismo suelen depender del empleado, sino de la organizacin, de la poca atencin por parte del supervisor, del empobrecimiento de las tareas, la falta de estmulos y motivacin, de las deplorables condiciones de trabajo, de la escasa participacin del empleado en la organizacin y del impacto psicolgico de una direccin poco eficiente. En cuanto al ausentismo laboral es considerado como uno de los factores que reduce de manera impresionante la productividad. Para poder sobre llevar un control ante dicha disminucin, las empresas han optado por implementar medidas necesarias algunas de ellas con sanciones, para poder estimular aquellos trabajadores que si cumplen con sus obligaciones o a flexibilizar los horarios, reduciendo de este modo los motivos de los cuales los empleados tienen para faltar.
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Esquema 1: Mapa Conceptual

AUSENTISMO LABORAL
AUSENCIAS DIARIAS
HORAS HABILES
DIVERSAS CAUSAS
EMPLEADO S DESMOTIVACIN ENFERMEDADES
EMPLEADO S DEFICIENCIAS SUPERVISOR AMBIENTE
PROFESIONALE
ACCIDENTE S LABORALES
FAMILIARE
PARTICIPACIN
SEGURIDAD
ALTERNATIVA S
INTEGRACIN
FLUCTUACIN
ROTACIN
HORAS EXTRA S
CREACIN DE NUEVOS TURNOS
REDUCCIN DE JORNADA
2.3. Rotacin del Personal. El trmino rotacin de recursos humanos se utiliza para definir la fluctuacin de personal entre una organizacin y su ambiente; esto significa que el intercambio de personas entre la organizacin y su ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en la organizacin y el de las que salen de ellas
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En investigaciones realizadas en cuanto a la rotacin o fluctuacin laboral ha quedado demostrada la influencia que tiene la satisfaccin y la motivacin laboral en la misma. La fluctuacin laboral refleja los movimientos de entradas y salidas definitivas de trabajadores en una organizacin durante un periodo de tiempo. Las salidas pueden Ser por diversas causas pero podemos agruparlas de la siguiente forma:
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Cuesta A, (2001). Tecnologa de Gestin de Recursos Humanos. Mxico: D.F.
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1. Bajas biolgicas son aquellas relacionadas con el trmino de la vida laboral de las personas tambin denominadas bajas inevitables. 2. Bajas socialmente necesarias. 3. Bajas por motivos personales. 4. Bajas por motivos laborales depende de la organizacin. 5. Bajas por decisin de la propia empresa. Las salidas ponen de manifiesto una ineficiente gestin de los recursos humanos, son las relaciones con los motivos personales y laborales aunque en algunas organizaciones existe una tendencia a reflejar estas salidas suplantando as la situacin real, en otros casos es el propio trabajador el que oculta el motivo real de su salida con el nico fin de poder marcharse lo antes posible. Esquema 2: Sistema de Recursos Humanos Rotacin de Personal
COMPARACIN
CONTROL
Medio Ambien
ADMISINES
RECURSOS HUMANOS
RETIROS
Medio Ambien
3. La Rotacin de Personal en Cenexis. Una de las Empresas de nueva creacin en el estado de Aguascalientes y que es el centro de estudio, es la empresa Cenexis que es un centro de servicios compartidos (CSC), orientado a generar informacin transaccional (acuerdo por el cual se efecta un intercambio comercial). Cenexis se consolida como empresa en el segundo semestre del 2006 en Aguascalientes, con un grupo de 300 personas en total, que realizan sus actividades en cada departamento y conforman la organizacin, con la finalidad de posicionarse como un socio de negocio del Grupo Modelo, capaz de soportar una parte crucial de estrategia del negocio. Teniendo como soporte las siguientes operaciones a realizar como:
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Homologacin en los procesos transaccionales como son la aprobacin, verificacin, confirmacin y comprobacin de los registros que se llevan dentro de los departamentos; Finanzas inicialmente, Recursos Humanos, Abastecimiento, Tecnologa, etc. La Implementacin y/u optimizacin de los procesos de mejora continua. Optimizar los Costos. En la empresa, reconocida como una generadora de empleo se ha presentado desde su apertura cierta inestabilidad laboral, aspecto que crea consecuencias negativas y que se van agudizando y pueden producir una mala imagen de la empresa. El departamento de Administracin de recursos humanos aplicando los procesos de reclutamiento, entrevista, seleccin, evaluacin de desempeo, entrenamiento, contratacin e induccin, determinan que el personal es el ms apto, pero en el transcurso del tiempo presentndose rotacin constante dentro de la organizacin, se empieza a descubrir que el trabajador que fue seleccionado no era el idneo para dicho puesto bien puede marcharse, por aspectos que afectan y ponen al trabajador a buscar la satisfaccin propia y que no se encuentra dentro de la empresa. La satisfaccin esta ligada con la motivacin , que es la voluntad por alcanzar las metas dentro de la organizacin condicionado por la capacidad de esfuerzo, para satisfacer alguna necesidad y es el estimulo para lograr y alcanzar la mejora continua dentro de su desempeo laboral y personal
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Es necesario que el departamento de Recursos Humanos empiece a emplear un plan y tener una visin reactiva es decir, evitar las salidas del personal en la empresa y poder cumplir con los objetivos de la empresa y empleado. 3.1. Factores que originan la Rotacin de Personal. Uno de los principales motivos es que usualmente las empresas no hacen sentir al personal como parte esencial y esto es frustrante, para el personal e inducen al trabajador a recurrir otras instancias, son problemas que cuando no son
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Keith Davis y John W. Newstrom, (2002) Comportamiento Humano en el Trabajo. Mxico D.F.
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atendidos con las medidas necesarias y en tiempo, generan un declive dentro de la organizacin y de las actividades a realizar y en especial las metas que se tienen que cumplir, son problemas que se dejan crecer o se les resta importancia . Algunos de los factores a considerar que originan la rotacin del personal dentro de una organizacin, vienen siendo la escasa informacin o nula capacitacin, en el protocolo y conocimiento de parte de los integrantes a falta de una buena comunicacin ya sea formal o informal, la falta de liderazgo en seleccionar a una persona que tenga la experiencia o las capacidades para poder servir de gua a los dems compaeros de acuerdo a las experiencias laborales que haya tenido con anterioridad. Otra de las causas es no saber trabajar en equipo y da como consecuencia el aislamiento, rivalidad y falta de cooperacin entre los mismos integrantes de cada departamento, al no presentarse la motivacin aquel impulso o bien reconocimiento que se le otorga a una persona por su trabajo realizado en tiempo y forma a las expectativas que solicit la empresa el jefe a quien tiene a su mando. La falta de inters por parte del departamento de Administracin de recursos humanos, en reconocer aquellas necesidades y desarrollo que vaya teniendo el personal, en el transcurso de un tiempo considerable para poder evaluar y evitar algn problema que pueda verse reflejado en el trabajo, su rendimiento, comportamiento e inters en la participacin de cumplir con sus expectativas y las de la empresa. Sin embargo; en la actualidad, la mayora de las empresas slo se preocupan por obtener la utilidad deseada y no se preocupan en reconocer aquellas personas que lograron cumplir con los objetivos establecidos y el personal empieza a mostrar una actitud de desinters y hacen el trabajo por cumplir, no por que realmente sea algo que los satisfaga por gusto, conforme la empresa compensa el trabajo realizado el trabajador va a responder a medida que va pasando el tiempo, si la empresa no otorga ningn reconocimiento verbal, documental o monetario, el personal empieza a desmotivarse y a rehusarse a seguir en un trabajo que no se le toma en cuenta. Por lo anterior, se hace una propuesta que consiste en un diagnstico para aplicar en la empresa Cenexis de Aguascalientes y con base a los resultados se podrn disminuir los ndices de rotacin de personal dentro de dicha empresa.
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Beltran Jorge, (2005). El control en la Administracin. Mxico
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Grfica 1: Resumen de Desarrollo de Recurso Humano. TOTAL

MEDIA MEDIANA MODA 0 0.5 1 1.5 1.8 2 2.5 2 2.34
De acuerdo al aspecto del Desarrollo del recurso humano, se puede observar que el personal administrativo, calific este aspecto por de bajo de la escala de medicin que es 3, teniendo as una tendencia negativa en donde la mayora del personal POCAS VECES existe la atencin por parte del gerente que se encuentra a cargo del personal, como tambin no existe la suficiente colaboracin por parte del jefe inmediato como de los mismos compaeros de rea, es poco usual el inters que pueda tener la empresa solicitar o crear programas de capacitacin, que pueda ayudar al personal administrativo a mejorar su desempeo laboral. Pero aun considerando la sumatoria de los resultados obtenidos del diagnstico la empresa sigue por debajo de 3, y es por eso que se considera que es uno de los factores que no es atendido de manera adecuada, dando como resultado que el trabajador busque mejores alternativas para lograr as su desempeo.
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Grfica 2: Resumen de Comunicacin. TOTAL

2.2 2.15 2.1 2.05 2 1.95 1.9 MEDIA MEDIANA MODA 2.00 2.00 2.15
De acuerdo al aspecto de la comunicacin, fue atrayente la informacin que el personal dio a conocer a travs de la aplicacin de la encuesta, ya que la comunicacin que es vital para las relaciones humanas, la empresa tenga un mal conducto de dilogo, ya que por medio de los comentarios y rumores producen POCAS VECES una tensin en el personal, siempre y cuando esos rumores no intervengan de manera directa, segn los comentarios que pudieron expresar ante una entrevista entre algunos participantes de la empresa, debido a las responsabilidades y obligaciones que el personal tiene a su cargo la mayora respondi que POCAS VECES puede tener la oportunidad de charlar con sus compaeros de trabajo, puesto que esto, en cierta medida produce molestia hacia el jefe directo, dado que pueden perder tiempo valioso, para el cumplimiento de los resultados esperados. Uno de los departamentos de suma importancia es el de Recursos Humanos, quien POCAS VECES se preocupan por realizar encuestas y/o entrevistas que puedan ayudar a prevenir problemas que puedan suscitarse en un determinado momento, y suele ser, segn algunos de los comentarios compartidos, porque el departamento se abstiene en realizar evaluaciones por ahorrar tiempo y cumplir con los directivos, dada esta circunstancia el personal POCAS VECES puede presentar una queja al departamento de recursos humanos, sin tener alguna consecuencia en su contra, ya que la mayora de las veces suele ser por que el directivo solicita informacin del personal y del departamento de recursos humanos lo realiza por requisito, y el personal slo se atreve a contestar cuando es de manera annima como lo expresaron en la entrevista.
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4. Propuesta de solucin a la alta Rotacin de Personal a travs del Modelo Deductivo. El proceso de Mtodo Deductivo se basa en la formulacin y desarrollo de una serie de etapas que consiste en plantear el problema, revisar la bibliografa, en elaborar hiptesis, a partir de las observaciones y reflexiones que rigen dentro del fenmeno, y los aspectos que influyan para as, deducir las consecuencias (deducciones), con la finalidad de refutar, verificar o confirmar las deducciones
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En el procedimiento general para establecer el modelo se sigui: 1.- Definicin de la prueba, de acuerdo al contexto del problema e identificar el parmetro de inters (Empresa Cenexis- Departamento Administrativo), suficientes para establecer el estadstico de prueba. 2.- Recopilacin y clasificacin de datos incluyendo los estadsticos, parmetros y la seleccin de un nivel de significancia, de acuerdo a los resultados que brinda el programa SPSS. 3.-Establecimiento de hiptesis, consideracin de la hiptesis apropiada para el trabajo. 4.-Determinacin de los lmites de aceptacin, con el objeto de establecer la aceptacin o rechazo conforme al valor estadstico obtenido. 5.- Definir la regla de decisin de acuerdo a los lmites determinados o el valor del nivel de significancia del valor, en caso contrario obtener el valor correspondiente al clculo del criterio. 6.- Realizar el clculo a travs de un programa estadstico en un conjunto programador, determinando las variables como pueden influir con la variable independiente. 7.-Llevar a cabo la conclusin decidiendo, s, se rechaza o se acepta. En el caso de las tcnicas del anlisis multivariado, en que deben cumplir con aspectos y conceptos, en algunas etapas decisivas y realizar clculos posteriores con el paquete estadstico, que integra la suficiencia de este proceso, permitiendo continuar con el anlisis o concluyendo la imposibilidad del anlisis. No existe una variable nica, relacionada con la rotacin de personal, ni existen elementos terico-metodolgicos que permitan ordenar jerrquicamente los
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Gallagher Charles A, (2003). Mtodos Cuantitativos Para la Toma de Decisiones en Administracin, Mxico D.F.
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factores que puedan explicar el fenmeno de la rotacin de personal, dada su variabilidad y cantidad. Son mltiples los factores que estn relacionados con la rotacin de personal, por lo que para el estudio de estos factores que se consideran de vital importancia (liderazgo, comunicacin, motivacin, grupos de trabajo y desarrollo del recurso humano), son lo que se aprecian dentro de la empresa Cenexis y es necesario considerar los principios de la teora organizacional en lo esencial, que es la de recursos humanos. Una de las ventajas de modelar un sistema es poder establecer una representacin transparente y consistente de los procesos implicados. Pero el inters por desarrollar modelos no slo es terico, sino que su formulacin permite establecer predicciones con aplicacin en diversos mbitos sociales. Los modelos encaminados a la consecucin de objetivos han tenido dos campos de aplicacin preferentes, el educativo y el socio-laboral. Esquema 3: Modelos encaminados a la educacin y socio-laboral.
Diagramas de Venn- Euler Similitud de Silogismo Darii y Barbara Interferencia deductiva general establece relacin sujeto-predicado.
Silogismo es una forma de razonamiento deductivo que consta de dos proposiciones como premisas y otra como conclusin, siendo la ltima una inferencia necesariamente deductiva de las otras dos. Se denomina premisa a cada una de las proposiciones de un razonamiento (un conjunto de proposiciones enlazadas entre s que dan apoyo justifican una idea) que dan lugar a la consecuencia o conclusin de dicho razonamiento
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Utilizando un conjunto que es igual a la agrupacin en un todo de objetos bien diferenciados de nuestra intuicin o nuestra mente, usualmente los conjuntos se representan con una letra mayscula (A, B, J). Llamaremos elemento, a cada uno de los objetos que conforman parte de un conjunto, estos elementos tienen carcter individual, tienen cualidades que nos permiten diferenciarlos y cada uno de ellos es nico, no habiendo elementos duplicados o repetidos. Los representaremos con letras minsculas, (a, b, j).
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Milkovich, George T, (2003). Direccin y Administracin de Recursos Humanos. Mxico D.F.
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De manera que, si A es un conjunto, y a, b, c, d, e, todos sus elementos, es comn describir: x A= a, b, c, d, e. A: Rotacin de Personal
a. b. c. d. e. Liderazgo Motivacin. Comunicacin. Gpos de Trabajo. Desarrollo de R.H.
Para definir a tal conjunto A. Esta notacin empleada para definir al conjunto A se llama Notacin por extensin. Para representar que un elemento x pertenece a un conjunto A, escribimos x C A (se lee x en A, x pertenece a A, o bien x es un elemento de A. La negacin de x C A se escribe x C A (se lee x no pertenece a A. Esquema 4: Notacin por Extensin. A= Rotacin de Personal Xa= Elemento Liderazgo A X
a
Xa es un elemento de A Liderazgo es un elemento de Rotacin de Personal.
Para profundizar en el estudio es necesario considerar entorno externo que condicin esta fuertemente relacionada con la rotacin del personal, es decir analizar con ms detenimiento todas las variables; competencia, economa, tecnologa, social, poltica, etc. El estudio de otras variables internas que se relacionen con el fenmeno de rotacin del personal, en especial analizar la relacin en el rea de recursos humanos, proponiendo este modelo puede llevar un mayor control y evitar la sugestin o especulacin de la salida del personal, que pueda incluir el modelo aquello que genere la rotacin. Se trato de generalizar el modelo deductivo, debido a que el objeto principal estuvo encaminado a derivar (obtener, desarrollar, formular) un modelo a partir del cuestionario aplicado, estableciendo tambin sin formalizar causa-efecto, por que eso se determinara en la realizacin del programa donde se valorara cada variable que influya con el fenmeno que este presente.
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Para estudios futuros debe considerarse la aceptacin del modelo, poder crearlo y posteriormente llevar una integracin tendiente a desarrollarlo y ser posible mejorar el sistema dentro del recurso humano. Quedando en claro que el modelo deductivo se puede definir en un cuestionario y continuar esta lnea de investigacin en la aprobacin, creacin y aplicacin en la empresa. 4.1. El Liderazgo. El liderazgo se presenta en las organizaciones y empresas permanentemente se encuentra en una constante lucha por ser cada vez mas competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la empresa
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El lder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer, esto implica primero mirar en el interior de uno mismo, conocerse para luego poder entender a los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los dems para as, poder conseguir el xito
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Rejilla Gerencial conocida tambin como rejilla del liderazgo, este modelo detecta los diferentes estilos del liderazgo basndose en dos factores: inters en las personas o el inters en la produccin. Sirve como una gua para que un lder pueda deducir su estilo a seguir. Siendo medidos de una escala del uno al nueve, de la cual puede salir 81 estilos de liderazgo, sin embargo se considera las siguientes como las mas relevantes. 1.1. Administracin empobrecida: el lder hace lo mnimo para permanecer en el puesto poco inters tanto por la persona como en la produccin. 1.9. Administracin tipo club Campestre. El lder se esfuerza en mantener una atmosfera amigable, sin considerar la produccin. Es decir se preocupa ms por el personal que por la produccin. 9.1. Administracin Autoritaria o de tareas, el lder se preocupa ms por la produccin que por el personal a su cargo. 5.5. Administracin a la mitad del camino es el equilibrio de ambos factores tanto del personal como el de la produccin.
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Reyes Ponce Agustn. (2005). Administration de Personal. Mxico D.F. Robbins Stephen, (2002). Comportamiento Organizacional. Mxico D.F.
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9.9. Administracin en equipo: El lder se esfuerza por lograr el desempeo y la satisfaccin mxima de los empleados. Conclusiones El desarrollo del trabajo de investigacin fue realizado por el inters en aportar un equilibrio en la alta rotacin de la empresa Cenexis de Aguascalientes, siendo proporcionada la informacin por el personal a travs de un diagnstico y con una breve entrevista, se pudo comprobar que nuestro objetivo e hiptesis, se cumplieron favorablemente en cada uno de los aspectos analizados, puesto que todos quedaron a bajo de 3, de acuerdo a la escala de medicin. Y es por eso, que se realiza la propuesta de solucin a la alta rotacin del personal que presenta la empresa Cenexis. La administracin de recursos humanos es un arte que se cultiva da con da, se aprende, se forma, retroalimenta, y reorienta. A lo largo de este trabajo de esta investigacin, se pudo analizar y comprobar la dificultad en el manejo de recursos humanos, la pericia que existe, el equilibrio que debe guardarse para no llegar a un conflicto, la enorme responsabilidad que conlleva el dirigir el destino de una empresa y sus integrantes. Con este trabajo se desea que las organizaciones estrechen los vnculos empresa y trabajador, trabajen en armona para que el resultado se traduzca en los mejores niveles de productividad. Se observo que existe indiferencia por parte de la empresa Cenexis, respecto a lo trascendental de su funcin, por que se puede no saber y aprender, lo crtico es conocer el problema y no desear aprender el cmo solucionarlo, o aceptar el error y hacer algo al respecto. Es preocupante el tipo de liderazgo, tan absoluto e imperativo, por lgica considerado como uno de los factores de vital importancia en la relacin que hay dentro de la organizacin, el que es considerado gua ni siquiera se preocupa por el personal, ms bien es por la utilidad o por tener un prestigio y mantener su nombre en alto, sin importar las necesidades del personal. Otro de los factores de estudio, que fueron considerados, es que los grupos de trabajo no saben trabajar en equipo, slo protegen sus intereses y ah una persistente guerra y rivalidad contina entre ellos, ya que ms bien estn acostumbrados a trabajar de manera individual evitando as represalias de manera grupal, que de manera individual, la gran desmotivacin que existe en el recurso humano de sta empresa, muchos han perdido el entusiasmo en el trabajo, a otros ms no les interesa, muchos van por un salario y no desean saber ms de su organizacin, un buen porcentaje de ellos se sienten incomprendidos y esta situacin es en los departamentos administrativos.
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Este trabajo tambin busca rescatar los valores institucionales, por que muy pocos aman a su empresa, muy pocos quieren lo que hacen, y eso forma parte de su vida cotidiana; de ah que se tengan trabajadores frustrados con actitudes que repercuten tanto en la empresa como en su vida personal. Por otro lado, se tienen jefes directos que ya no creen en el trabajador, existe desconfianza mutua y no hay una buena comunicacin de ningn tipo de nivel. El objetivo de este trabajo fue analizar las causas que propician la Rotacin de personal en la empresa Cenexis de Aguascalientes en los departamentos administrativos y analizar la funcin de la Administracin de recursos humanos y el desempeo que tiene el personal de lnea en el manejo de los mismos. Con base en lo anterior, esta aportacin busca que la empresa sea ms competitiva, que trabajen armoniosamente, que disminuyan los elevados ndices de rotacin de personal por medio de una Propuesta al implementar un modelo y utilizarlo de acuerdo a las necesidades de la empresa, para que pueda disminuir la rotacin de personal y prever futuras salidas, y posteriormente reorienten los objetivos con acciones concretas; complementado con una Formacin Gerencial, para todos aquellos puestos que tienen dentro de sus funciones el administrar el recurso humano. Otro punto importante es que el trabajador, omite comentarios por miedo, el cual es provocado por temor a perder el puesto o por represalias por parte de su jefe o del personal encargado de recursos humanos. Otro punto de vista es, que el personal a pesar de pasar la mayor parte del tiempo en la empresa, no se siente parte de ella y ocasiona a que se limite en expresarse y no se siente cmodo, ni satisfecho con el trabajo, slo sigue en su puesto por necesidades que tiene que cubrir y actualmente la situacin econmica tiene gran influencia en que el personal se abstenga de buscar una segunda alternativa, debido a los malos salarios, prestaciones, etc. Aspecto que prefieren mejor esperar a que la circunstancia econmica pueda mejorar y entonces buscar una buena oferta de trabajo. Se encontr que las salidas han puesto en manifiesto la mala gestin de los recursos humanos, debido a la carga de trabajo que tiene que cubrir el trabajador y el poco inters que tiene el departamento para encontrar aquellas debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas que se pueden presentar, debido a que no tienen una constancia en realizar evaluaciones peridicas que sirvan de parmetros para medir el FODA, dentro de las empresas y as evitarse gastos e ir obteniendo mejoras constantes. Por ello a lo largo del trabajo se insta a la sensibilizacin y a la accin, a cambiar el estado actual de las cosas, a entender y comprender la relevancia de la funcin de administrar recursos humanos. Se concluye por tanto, que es 784
necesario reaprender, pero para que eso suceda se requiere llevar a la prctica un compromiso organizacional.
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Referencias Bibliogrficas Libros: Arias Fernando, (2005) Administracin de Recursos Humanos. Mxico D.F. Beltran Jorge, (2005). El control en la Administracin. Mxico D.F. Chiavenato I, (2000). Administracin de Recursos Humanos. Mxico: D.F. Cuesta A, (2001). Tecnologa de Gestin de Recursos Humanos. Mxico: D.F. Gallagher Charles A, (2003). Mtodos Cuantitativos Para la Toma de Decisiones en Administracin, Mxico D.F. Keith Davis y John W. Newstrom, (2002) Comportamiento Humano en el Trabajo. Mxico D.F. M. Hudson Frederic y McLean D. Pamela, (2003). Una gua para el resto de su vida Proyecto de vida. Mxico D.F. Milkovich, George T, (2003). Direccin y Administracin de Recursos Humanos. Mxico D.F. Reyes Ponce Agustn. (2005). Administration de Personal. Mxico D.F. Robbins Stephen, (2002). Comportamiento Organizacional. Mxico D.F.
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Proyecto de Egresados de la Carrera de Licenciados en Contadura

Rosalina Toscano Galeana Jaqueline Toscano Galeana Cedelina Toscano Galeana
Resumen: La Facultad de Contadura y Ciencias Administrativas realiza el proyecto de seguimiento a egresados de sus tres licenciaturas, pero en este estudio solo nos enfocamos en la Licenciatura de Contadura, con la intencin de tomar decisiones en cuanto a las actividades especficas que realizan sus egresados, para fortalecer su oferta educativa, analizar la pertenencia de los contenidos de sus programas educativos, la situacin de los egresados en sus espacios laborales y determinar el impacto social que generan. En efecto por este medio se pretende fomentar vnculos entre la Facultad de Contadura y Ciencias Administrativas y sus egresados, a fin de promover acciones de colaboracin mutua. Resulta importante la comunicacin entre ambas partes, se favorecer mediante retroalimentacin a la FCCA y se fortalecer el egresado al participar en eventos acadmicos relevantes, por lo que es importante analizar qu opinan nuestros egresados y atender dichas opiniones. De lo antes expuesto se desprenden dos aspectos importantes en el estudio a egresados; por un lado, la conformacin de una base de datos y por otro la propuesta de un Proyecto de Investigacin de Seguimiento a Egresados para la mejora continua. Palabras clave: Egresados y comunicacin. Abstract: The School of Accounting and Management Sciences makes the follow-up project graduates from its three degrees, but in this study we only focus on the Bachelor of Accountancy, with the intention of making decisions about specific activities they carry out their graduates to strengthen its educational offerings, analyze the ownership of the content of their educational programs, the situation of graduates in their work spaces and determine the social impact they generate. Indeed in this way will foster links between the School of Accounting and Management Science and its alumni, to promote mutual collaboration actions.
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FCCA and strengthen the graduate to participate in relevant academic events, so it is important to analyze who think our graduates and honor these views. From the above highlights two important aspects of graduate study, on one hand, the conformation of a database and the other a proposal for a Research Project Monitor for continuous improvement Alumni. Keywords: Graduates and communication. Desarrollo del trabajo Muchos jvenes ingresan a las universidades deseando egresar con un trabajo seguro, pero pronto se desilusionan al darse cuenta que hay miles como ellos buscndolo tambin. Ellos se enfocaron en el fin, no en el proceso, es decir, creyeron que una universidad les dara la posibilidad de trabajar y as poder ganar dinero, pero no se dieron cuenta de que ella les ofrece el medio para hacerlo, no el trabajo en s. El conocimiento es el proceso, pero creen que con un ttulo universitario lograrn alcanzar sus metas, haciendo a un lado el aprendizaje, por slo "pasar" las materias para adquirir el papel que los distinga como "profesionales". Muchos de los egresados dicen soy egresado universitario y no tengo empleo desde hace mucho tiempo, por ms que lo busco, no lo encuentro. Los egresados universitarios deben salir con la mentalidad de empresarios, Por qu no creas un empleo, tienes el conocimiento para hacerlo?, es donde el egresado empieza a echar a volar su imaginacin. Es el fin el que aparece, no el proceso: si yo no tengo empleo, algo he hecho mal para no tenerlo, no es que un ttulo universitario me lo consiga, sino yo debo conseguirlo. Son muchas las horas que pasa un estudiante en la universidad un joven deberan tambin servirle para aprender cmo utilizar sus conocimientos adquiridos en el mundo laboral, no slo para aprobar sus materias y as conseguir un documento. Juan Antonio Guerrero Caongo, J. Antonio (2010) dice me invitan mucho a radio y televisin, en ellas siempre me preguntan algo similar: "Cules profesiones son las ms saturadas?", aunque siempre les doy un listado de 10 de ellas, ya estoy pensando contestar: "todas".
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Esa es la verdad, hay muchas personas en todas las carreras, esperando ganarse un lugar en el ambiente laboral, pero slo lo conseguirn si dejan de pensar que egresar de la universidad es el requisito indispensable para obtener un empleo. Los jvenes egresados deben dejar de pensar as para concentrarse en aprender realmente, para saber cmo usar los conocimientos que adquirieron a lo largo de su formacin, en el mundo laboral. Ese es el reto que deben proponerse. Realmente necesitamos ms egresados universitarios? No, urgen profesionales que generen empleo, incluyendo el propio. Guajardo Ramn. (2007) El reto de las universidades es formar el capital humano que requiere el pas para enfrentar la globalizacin y la competencia. Debemos conocer que al momento de la apertura comercial no exista una adecuada vinculacin de las universidades con el sector productivo. Adems, stas no estaban preparadas para responder a las demandas emergentes en materia de formacin o recalificacin de recursos humanos y a los requerimientos especficos de innovacin tecnolgica de los sectores productivos afectados por la globalizacin. La entrada en vigor del TLCAN implic que las universidades mexicanas consideraran cambios en su misin, funcionamiento y planes de desarrollo. La competitividad resultante oblig a que stas aceleraran sus programas de modernizacin y a que esta modernizacin se orientara a enfrentar la competencia de Estados Unidos y Canad. Para muestra un botn, en Estados Unidos y Canad la acreditacin es un proceso que las universidades realizan desde hace ms de un siglo. Lo que significa la constatacin de que la sociedad y quienes utilizan los servicios profesionales pueden tener confianza en el profesional acreditado o certificado, dado que la institucin de educacin superior y el programa de estudios que lo form cumple con los indicadores de calidad que se han establecido. El xito, la acreditacin y certificacin se estn formalizando, aunque todava no convencen en relacin a costo y beneficio. Se debe reconocer que algunas universidades pbicas han realizado importantes esfuerzos por su modernizacin y sus logros son evidentes: han podido consolidar programas que tienden a ser competitivos en el mbito internacional. Sin duda alguna, para la responsabilidad del desempleo de profesionales se le puede atribuir a las universidades que los formaron sin embargo a unas ms que otras. Pero se debe recordar que para los egresados de las universidades, encuentren empleo la condicin necesaria es el crecimientos de la economa mexicana. 789
Como objetivo general de la Facultad de Contadura y Ciencias Administrativas es establecer una relacin reciproca, permanente y de vinculacin entre la institucin y egresados a fin de tomar decisiones para fortalecer la oferta educativa. Para nuestra coordinacin como responsables de este departamento es mantener una relacin permanente con los egresados de las diferentes licenciaturas y modalidades a fin de retroalimentar informacin relevante sobre tendencias de ocupacin y segmentos en los que se ubican los egresados. As como conocer el grado de satisfaccin de los egresados respecto a la calidad de la formacin ofertada por la FCCA La FCCA tiene proyectos de crecimiento ya que en estos momentos nos encontramos en mejora continua, por lo que promueve acciones educativas que permita distribuir la participacin conjunta de institucin egresados, a fin de fortalecer a la FCCA, tambin se preocupa por recabar la informacin que permita distribuir los recursos hacia la solucin de problemas y abatir rezagos existentes en la formacin y eficiencia terminal de la FCCA y Aprovechar las potencialidades profesionales de los egresados de la Facultad, que han destacado en los diferentes entornos profesionales en que se desempean a fin de favorecer una red de egresados para el intercambio de experiencias, conocimientos e informacin. Para la FCCA es importante la contribucin de cada uno de sus egresados y empresarios, escucharlos con sus propuestas de cambio y fortalecimiento ya que son de mucha vala, mismos que se reflejan cada da en los resultados obtenidos de los cuestionarios de la pgina web. As mismo sugerir propuestas de cambio de acuerdo a resultados obtenidos en las encuestas de pre-egreso, egresados y empleadores. Las polticas educativas a nivel licenciatura, exigen de las instituciones de educacin superior (IES) programas que permitan elevar la calidad de la educacin; en efecto, una propuesta de programa de seguimiento de egresados es un instrumento viable para tales fines. Estos programas se conforman como una de las herramientas ms adecuadas para retroalimentar los programas acadmicos que ofertan las instituciones para la formacin profesional y de especializacin e investigacin. La Facultad de Contadura y Ciencias Administrativas oferta tres Licenciaturas, que se les da la misma importancia, pero la ms antigua es precisamente la Licenciatura de Contadura que anteriormente se llamaba Contadores Pblicos.
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Como podemos observar en las grficas el resultado de las encuestas aplicadas a egresados de la carrera de Licenciados en Contadura. En la grfica no. 1, el resultado que muestra la grfica lo consideramos muy importante, ya que nos da a conocer cuando alumno ingres y cuando termin su carrera, con la finalidad de conocer los aos que tardo por concluirla, observando cualquier comentario y/o aportacin que nos proporcione de diferente ndole, e involucrarnos para que no se repitan situaciones que pudieran afectar la imagen de nuestra FCCA, y continuar con la calidad acadmica. Como lo vemos en la grfica 1 y 2. Grfica No. 1
50.00% 45.00% 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.16% 0.00%
1969 1970 1971 1975 1979 44.03% 1980 1981 1982 1984 1985 1987 1988 1989 1991 1992 1993 1994 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 4.42% 4.09% 2004 2005 1.96% 1.64% 1.47% 0.98% 0.49% 0.33% 0.16% 0.49% 0.33% 0.16% 1.15% 2006 2007 0.98% 1.47% 1.15% 0.16% 1.15% 0.65% 6.22%
AO DE EGRESO
AO
De un total de 611 alumnos egresados registrados en nuestra base de datos, en los aos de 1969 a 2010; ingresaron el 0.16% en 1969,el 0.16% en 1970, el 0.33% en 1971, 0.16% en 1975, el 0.33% en 1979, el 0.33% en 1980, el 0.33% en 1981, el 0.16% en 1982,el 0.16% en 1984, el 0.49% en 1985,el 0.49% en 1987,el 0.49% en 1988,el 0.16 en 1989,el 0.33% en 1991,el 1.15% en 1992,el 0.16% en 1993, el 0.65% en 1994, el 0.98% en 1996, el 0.98% en 1997,el 0.49% en 1998, el 0.98% en 1999, el 1.15% en 2000,el 1.96% en 2001,el 1.47% en 2002, el 1.64% en 2003,el 1.15% en 2004, el 1.47% en 2005, el 1.47% en 2006, el 09% en 2007, el 6.22% en 2008, el 4.42% en 2009, el 44.03% en 2010 y 132 alumnos, que equivale al 21.60% se abstuvieron de opinar.
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AO DE INGRESO
45.00% 39.61%
40.00%
35.00%
30.00%
25.00%
20.00%
15.00%
10.00%
8.02% 4.42% 0.16% 0.33% 0.49% 0.16% 0.98% 0.49% 0.49% 1.31% 1.15% 1.47% 0.65% 1.15% 0.98% 2.13%
5.00%
0.00%
0.16% 0.33%
1.80% 0.82% 1.80%
6.22%
AO
1969 1970 1971 1975 1976 1977 1979 1980 1981 1982 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
De un total de 611 alumnos egresados registrados en nuestra base de datos, en los aos de 1969 a 2005; ingresaron el 0.16% en 1969,el 0.16% en 1970, el 0.33% en 1971, 0.33% en 1975, el 0.16% en 1976, el 0.49% en 1977, el 0.33% en 1979, el 0.16% en 1980,el 0.16% en 1981, el 0.16% en 1982,el 0.16% en 1984,el 0.49% en 1985,el 0.49% en 1986,el 0.98% en 1987,el 0.49% en 1988,el 0.49% en 1989, el 0.65% en 1990, el 0.98% en 1991, el 1.15% en 1992,el 1.15% en 1994, el 1.31% en 1995, el 1.80% en 1996,el 1.15% en 1997,el 0.82% en 1998, el 1.47% en 1999,el 1.80% en 2000, el 2.13% en 2001, el 4.42% en 2002, el 8.02% en 2003, el 6.22% en 2004, el 39.61% en 2005 y 133 alumnos, que equivale al 21.77% se abstuvieron de opinar.
Para la coordinacin de seguimientos a egresados de la FCCA, es de mucha importancia conocer todo lo relacionado con sus alumnos que egresaron de la institucin, su opinin es muy importante, ya que nos permiten crecer y fortalecer la calidad educativa, as como mejorar los planes de estudio y estar en mejora continua. En ese tenor las respuestas de las preguntas que realizamos y que reflejamos en las graficas No. 3 hasta la no. 17, son resultados que se tienen que trabajar en equipo con todas las coordinaciones que se involucran en este proyecto, con la finalidad de buscar crecimientos y desarrollo en la educacin superior, creando compromiso de ser competitivos cada da, compromiso como institucin ante la sociedad. 792
Grfica No. 3
Grfica No. 4
SEXO
80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00%
De un total de 611 egresados el 36.82% son Hombres y el 63.18% son Mujeres.
TU CARRERA CURSADA FUE DE TU PRIMERA ELECCIN?

80.00% MASCULINO FEMENINO 60.00% 40.00% 20.00% 0.00%
De un total de 611 egresados el 73.16% dice que la carrera que cursaron fue su primera eleccin, el 5.89% dijeron que no y 128 alumnos, que equivalen al 20.94% se abstuvieron de opinar.
63.18% 36.82%
73.16%
SI NO 5.89%
Grfica No. 5
TIENES EL SERVICIO SOCIAL LIBERADO?
35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% SI 13.09% NO 30.77%
De un total de 611 egresados, 13.09% libero el servicio social y el 30.77% dijeron que no y 21 alumnos, que equivalen el 56.14% se abstuvieron de opinar.
793
Grfica No. 6
TIENES LAS PRCTICAS PROFESIONALES LIBERADAS?
40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00%
De un total de 611 egresados, 35.35% liber prcticas profesionales y el 8.51%, dijeron que no y 87 alumnos, que equivale al 56.14% que se abstuvieron de opinar.
Grfica No. 7
LAS PRACTICAS TE FUERON DE UTILIDAD?
40.00% 35.00% 30.00% SI NO 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00%
De un total de 611 egresados, 36.33% dijeron que las prcticas profesionales les fueron tiles, el 0.98% dijeron que no y 383 alumnos, que equivale al 62.69% se abstuvieron de opinar.
35.35%
36.33%
SI NO
8.51%
0.98%
Fuente: Elaboracin propia con datos de la coordinacin de seguimiento a egresados
Grfica No. 8
AL TERMINO DE TU CARRERA TE GUSTARIA CONTINUAR ALGN ESTUDIO?
SI, SEMINARIO 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% 19.15% SI, MAESTRIA SI, ESPECIALIDAD SI, ESPECIALIDAD Y MAESTRIA SI, SEMINARIO Y ESPECIALIDAD SI, SEMINARIO Y MAESTRIA NO SI
Grfica No. 9
ESTUDIARIAS EN LA UMSNH?
40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00%
De un total de 611 egresados, 36.17% dijeron que estudiaran en la UMSNH y el 2.45% dijeron que no y 375 alumnos, que equivale al 61.37% se abstuvieron de opinar.
36.17%
SI NO
13.09%
7.04% 2.29% 0.49% 0.65% 0.33% 0.16%
2.45%
De un total de 611 egresados, 13.09% le gustara estudiar maestria, el 7.04% especialidad, el 0.16% especialidad y maestra, el 19.15% seminario, el 2.29% dijeron que no, el 0.65% dijeron que si y 347 alumnos, que equivale al 56.79% se abstuvieron de opinar.
794
Grfica No. 10
ESTAS TRABAJANDO EN ESTOS MOMENTOS?
60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00%
De un total de 611 egresados, 51.39% dijeron que estn trabajando en estos momentos, el 24.88% dijeron que no y 145 alumnos, que equivale al 23.73% se abstuvieron de opinar.
Grfica No. 11
TIENE RELACIN CON TU CARRERA?
20.00% 15.00% 18.17%
51.39%
24.88%
SI NO
10.00% 5.00% 0.00% 3.76%
SI NO
De un total de 611 egresados, 18.17% dijeron que las prcticas profesionales les fueron tiles, el 3.76% dijeron que no y 477 alumnos, que equivale al 78.07% se abstuvieron de opinar.
Fuente:Elaboracin propia con datos de la coordinacin de seguimiento a egresados
Grfica No. 12
CAL ES TU NIVEL DE SATISFACCIN A LO QUE TE BRINDO LA FCCA?
40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% 13.26% 6.06% 2.13% 36.17%
TOTALMENTE SATISFECHO MUY SATISFECHO SATISFECHO INDIFERENTE
Grfica No. 13
CMO CONSIDERAS EL NIVEL ACDEMICO DE TUS PROFESORES?
70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00%
De un total de 611 egresados, 2.29% dijeron que el nivel acadmico de los profesores es excelente, el 58.10% dijeron que es bueno,el 14.73% que era regular, el 0.82% que era malo y 147 alumnos, que equivale a 24.06% se abstuvieron de opinar.
58.10%
EXCELENTE BUENO REGULAR
12.11% 2.78%
INSATISFECHO MUY INSATISFECHO TOTALMENTE INSATISFECHO
14.73% 2.29% 0.82%
MALO PESIMO
De un total de 611 egresados, 2.78% dijeron que el nivel de satisfaccin que les brind la FCCA es totalmente satisfecho, el 12.11% dijeron que estaban muy satisfechos, el 36.17% que estaban satisfechos, el 2.13% les fue indiferente, el 6.06% que estaban insatisfechos, el 13.16% totalmente insatisfechos y 166 alumnos, que equivale a 27.17% se abstuvieron de opinar.
795
Grfica N. 14
COMO CONSIDERAS LOS METODOS DE ENSEANZA?
45.00% 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00%
De un total de 611 egresados, 12.11% consideran los mtodos de enseanza excelentes, el 42.39% bueno, el 19.64% regulares, el 4.58% malos y 130 alumnos, que equivale a un 21.28% se abstuvieron de opinar.
EXCELENTE BUENO
Grfica No. 15
COMO CONSIDERAS EL PLAN DE ESTUDIOS?
35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00%
De un total de 611 egresados, 3.93% consideran el plan de estudios excelente, el 29.30% dijeron que es bueno , el 9.66% que es regular, el 0.33% malo y 347 alumnos, que equivale a un 56.79% se abstuvieron de opinar.
42.39%
29.30%
EXCELENTE BUENO REGULAR
19.64% 12.11% 4.58%
REGULAR MALO PESIMO
9.66% 3.93% 0.33%
MALO PESIMO
Grfica No. 16
Grfica No. 17
COMO CONSIDERAS LOS SERVICOS DE LA UMSNH?

30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00%
De un total de 611 egresados, 1.47% consideran los servicios de la UMSNH excelentes, el 24.39% buenos, el 15.15% regulares y el 1.47% malos,el 0.33% psimos y 347 alumnos, que equivale a 56.79% se abstuvieron de opinar.
SI TUVIERAS QUE CURSAR TU LICENCIATURA, ELEGIRIAS A LA UMSNH?

50.00%
24.39%
EXCELENTES
40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00%
38.63%
15.55%
BUENOS REGULARES MALOS PESIMOS SI NO
1.47%
1.47% 0.33%
4.58%
De un total de 611 egresados, 38.63% elegiran la UMSNH si tuvieran que cursar la licenciatura , el 4.58% dijeron que no y 347 alumnos, que equivale a un 56.79% se abstuvieron de opinar.
796
CONCLUSION Este es un proyecto que da a da tiene continuidad y comunicacin con el egresado por lo que nos interesa como institucin, el desempeo de los egresados en su espacio laboral as como las opiniones que estos tienen de sus instituciones de egreso, mismas que nos permiten realizar acciones para actualizar, reformar, analizar y transformar las propuestas a los planes de estudio por otras que sean acordes a la exigencia actual con la finalidad de estar en mejora continua. Tambin pueden ser herramientas que nos reflejan el status acadmico e investigativo de la planta docente que los formaron; evidenciando as, la calidad, la pertinencia, los perfiles adecuados, pero adems, la actualizacin de los programas acadmicos y metodologas docentes implementadas en el aula. Su ejecucin permitir contar con informacin actualizada, confiable sobre la situacin que existe en relacin con los egresados de la FCCA, en este estudio solo consideramos la Licenciatura en Contadura. Al mismo tiempo permitir detectar vacos, ausencias, fallas, aciertos de estructura y contenido de los planes de estudio y de la oferta educativa en general, lo cual permitir fundamentarlas decisiones que los docentes y el comit de acreditacin de la FCCA puedan determinar a fin de hacer los cambios pertinentes y eleven el nivel acadmico de la FCCA.
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BIBLIOGRAFA Guerrero Caongo, J. Antonio. http://www.articuloz.com/sugerencias-articulos/realmentenecesitamos-mas-egresados-universitarios-2948213.htmlantonio@canongo.com 02/08/2010 (consulta: 25 de septiembre de 2010) Guajardo Quiroga, Ramn. Las universidades y el desempleo de sus egresados. (en Linea). Revista Ciencia UANL, enero-marzo, Volumen 001. (2007) Universidad Autnoma de Nuevo Len. Monterrey, Mxico. P.3. Direccion: http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/src/inicio/ArtPdfRed (consulta: redalyc 15 de Octubre de 2010. 23 Hras.)
798
Reclutamiento y Seleccin de Personal en las MIPYMES del Sector Industrial de Culiacn (Estudio de Caso) Proyecto de Investigacion
Mara Del Socorro Borboa Quintero Mario Mitsuo Bueno Fernndez
Resumen La complejidad del entorno impacta de manera negativa a las pequeas y medianas empresas de la localidad, las causas de sus problemas segn investigaciones y entrevistas a personal de cmaras empresas empresarial varian desde el mal uso de recursos, incapacidad de sus lderes, resistencia al cambio, el nivel de escolaridad del empresario, la falta de visin, la no poltica de reinversin, no estar consientes de la importancia de contar con un trabajador comprometido y satisfecho, as como por deficientes proceso de reclutamiento y seleccin de personal. Por lo anterior, el presente trabajo presenta el proyecto de investigacin que permitira dar respuesta a la pregunta central: Cmo son los procesos de reclutamiento y seleccin del personal en las pequeas y medianas empresas industriales de Culiacn y cules son los aspectos que valora el empresario al momento de la seleccin del personal, as como los comportamientos, actitudes y valores que distinguen al personal eficiente en la organizacin?. Mismo que adems de pretender aportar resultados que sirvan para elevar la eficiencia de las Pymes de la localidad, permitir obtener el grado de Maestro en Recursos Humanos de la Universidad Autnoma de Sinaloa a uno de sus autores. Palabras Claves: Recursos Humano, Reclutamiento, Seleccin, Industria y Organizacin. Abstract The complexity of the environment negatively impacts small and medium enterprises in the locality, the causes of their problems as research and personal interviews with business enterprises cameras range from the misuse of resources, inability of its leaders, resistance to change education level of the employer, lack of vision, no investment policy, not be aware of the importance of having a 799
committed and satisfied workers, as well as poor recruitment and selection process of staff. Therefore, this paper presents a research project that will allow to answer the central question: What are the processes of recruitment and selection of staff in small and medium industrial enterprises in Culiacan and what are the aspects that the employer values when selecting staff, as well as behaviors, attitudes and values that distinguish the efficient staff in the organization?. Same as well as trying to provide results that serve to increase the efficiency of SMEs in the town will provide the degree of Master of Human Resources of the Autonomous University of Sinaloa on one of its authors. Key Words: Human Resources, Recruitment, Selection, Industry and Organization Planteamiento del Problema En el mbito empresarial empresas transnacionales, nacionales y locales presentan problemas de despidos masivos, problemas de relacin ldersubordinado, problemas de rotacin de personal, ausentismos, despidos, renuncias involuntarias, malos tratos, no aptos al puesto, decepciones laborales, discriminacin, etc., que en la mayora de los casos se debe a una mala administracin de personal, que origina que los trabajadores estn insatisfechos laboralmente, o peor aun no se encuentran comprometidos, ni motivados o capacitados, o no han sido reclutado ni seleccionado correctamente al puesto, aun cuando son empresas y/o organizaciones que cuentan con una estructura organizacional slida, manuales de capacitacin, de induccin, de poltica, etc. Lo anterior hace necesario reflexionar sobre la situacin de las pequeas y medianas empresas, que difcilmente cuentan con un departamento de recursos humanos, que realice las funciones de: reclutamiento, seleccin, contratacin, integracin, induccin, capacitacin-desarrollo y despido. Funciones que generalmente son realizadas por el director de la empresa que por lo regular es el dueo. Al respecto, Celaya Corella (2008:46) seala muchas empresas, sobre todo las denominadas PYMES, o micro, les es muy difcil comprender todo esto aunque son vctimas de su propia ineficacia con el manejo de personal, por fortuna para ellos, los despachos seleccionadores puede suplir la falta de un departamento de recursos humanos en esas empresas, las cuales por no contar con un volumen justificado de trabajo no lo tienen, Es decir, las empresas PYMES son ms vulnerables a los problemas que se presentan en la administracin de personal. Becerra Perez (2008:5) seala la empresa adolece de un manejo adecuado de su principal recurso: su capital humano, preguntndose Por qu 800
en un mundo globalizado, en donde lo que sobran son recursos para empresarios, en diplomados, alta escuela, en maestras, doctorados, sigue siendo el recurso humano el gran problema a resolver? Agrega es posible que los procesos de seleccin sean la gran fuga que permita al sistema de administracin trabajar con eficiencia, es posible que sea la falta de atencin de este capital, es tambin que sea la indiferencia o la arrogancia administrativa de propietarios y directivos lo que impiden crear y sostener sistemas eficaces de administracin. El proceso de reclutamiento y seleccin de personal por si solo garantiza que nuevos inversionistas vean al estado como un lugar confiable, para desarrollar proyectos productivos, sean comerciales, industriales, agrcolas o de cualquier otro giro econmico (Escoboza Barraza, 2008:8-9). Esto quiere decir, que teniendo un buen reclutamiento y seleccin de personal en las empresas, el gobierno estatal y municipal garantiza a los inversionistas que sigan invirtiendo sus capitales en el estado, teniendo una buena legislacin laboral que proteja a los trabajadores y a los empresarios para poder brindar mejores prestaciones a sus subordinados. Se estima que en 2006 existan en Mxico 4007,100 empresas, de las cuales el 99.8 por ciento son MiPyME's. Es por ello que se cre la Subsecretara para la Pequea y mediana Empresa (SPyME) para disear, fomentar y promover programas y herramientas que tengan como propsito la creacin, consolidacin y desarrollo de las micro, pequeas y medianas empresas, as como promover la cultura empresarial enfocada al desarrollo nacional equilibrado en el pas, que impulse las actividades econmicas y el empleo de las regiones y municipios de menor desarrollo econmico de Mxico. Dolan & Soto (2008:21) opinan al respecto, el papel que el personal asume dentro del desarrollo y evaluacin de un nuevo proceso es importantsimo, y al final del milenio, habiendo obtenido el dominio total de la tecnologa ms sofisticada, no es posible iniciar un nuevo procedimiento, por simple que este sea, sin la ayuda de las habilidades de cierto tipo de empleados trabajando desde los niveles ms bajos hasta los ms altos, dentro de la jerarqua de la empresa. Por lo anterior, es una realidad el factor humano sigue siendo la clave de todo lo que nos rodea. Es decir, el recurso humano es determinante en todos los procesos de la empresa, y an cuando se instale la mejor tecnologa, queriendo suplantar las funciones que realiza un trabajador, ests seguirn siendo supervisadas por los elementos que la crearon, y que
134
134 En informacin obtenida en la pgina principal de la Secretaria de economa de Mxico donde nos indica en numero de PYMES en el ao 2006; http://www.economia.gob.mx/?P=7000, en consulta realizada el lunes 15 de Septiembre del 2008.
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mediante la innovacin constante se adecuan a las nuevas circunstancias que presenta el entorno. Preguntas, objetivos e hiptesis de investigacin Pregunta General Cmo son los procesos de reclutamiento y seleccin del personal en las pequeas y medianas empresas industriales de Culiacn y cules son los aspectos que valora el empresario al momento de la seleccin del personal, as como los comportamientos, actitudes y valores que distinguen al personal eficiente en la organizacin? Preguntas secundarias Cmo es el proceso de reclutamiento del personal en las pequeas y medianas empresas industriales de Culiacn? Cmo es el proceso de seleccin del personal en las pequeas y medianas empresas industriales de Culiacn? Cules son los aspectos que valora el empresario al momento de la seleccin del personal en las pequeas y medianas empresas industriales de Culiacn? Cules son los comportamientos, actitudes y valores que distinguen al personal eficiente en la organizacin? Por lo tanto el objetivo general es: Conocer los procesos de reclutamiento y seleccin del personal en las pequeas y medianas empresas industriales de Culiacn y determinar los aspectos que valora el empresario al momento de la seleccin del personal, as como los comportamientos, actitudes y valores que distinguen al personal eficiente en la organizacin. Hiptesis de investigacin El proceso de reclutamiento de personal de las pequeas y medianas empresas industriales de Culiacn se limita a identificar la vacante y obtener candidatos por medio de terceros (empleados y conocidos). La recepcin de solicitudes, la entrevista, las pruebas habilidades, y el sentido comn son las variables que determinan la decisin de a quin contratar para el puesto vacante en las pequeas y medianas empresas industriales de Culiacn. La franqueza, la presentacin, la disposicin y capacidad del aspirante son aspectos que el empresario considera importantes al momento de la
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seleccin del personal en las pequeas y medianas empresas industriales de Culiacn. La responsabilidad, la disposicin, la capacidad de servir, el respeto, la lealtad, la flexibilidad, la perseverancia y la prudencia, son los comportamientos, actitudes y valores que distinguen al personal eficiente en la organizacin en las pequeas y medianas empresas industriales de Culiacn.
Justificacin de la investigacin Debido a que los cambios del entorno son cada vez ms complejos y dinmicos, cada vez son mas las empresas que luchan por ser competitivas y permancer dentro del mercado; buscando alcanzar la ventaja competitiva principalmente a travs de la tecnologa, dejando a un lado al recurso humano. Se considera que es importante atender a los recursos humanos; ya que toda empresa esta integrada por personas y la tecnologia es solo una herrramienta de apoyo; la cual es usada por dichas personas, quienes administran los recursos tangibles y en ocasiones no tangibles. En ese entorno quienes se ven ms afectadas son las pymes. Otros factores importantes que impactan negativamente a las Pymes son el escazo apoyo economico por parte del gobierno, algunas veces por falta de financiamiento y otras por la poca difusion de algunos programas de apoyo que permitan invertir en un departamento especializado en recursos humanos. Por otra parte, al momento de contratar personal que cubra las vacantes en las Pymes, por lo regular los empresarios empresario prefiere utilizar el mtodo clsico a la antigita a travs de recomendaciones o amigo del compadre etc., por consideran que el contratar los servicios de empresas particulares o de agentes consultores expertos en el proceso de reclutamiento y seleccin de personal, les pudiera ocasionar un elevado costo. Es decir, prefieren no invertirle y pasarse por alto estos procesos, ocasionando que el empleado contratado, no se siente parte de la empresa, no sea el adecuado al puesto vacante y por lo tanto repercutir en la baja productividad de la empresa. Shimizu Maria Luisa; (2008:12-13), menciona que tradicionalmente la forma de reclutar personas para cubrir vacantes de puestos de trabajo en las empresas, era a trves de anuncios, o con personas conocidas, recomendados, o parientes y esta se quebraba al presentarle una alternativa distinta al empresario que son las ferias del empleo el objetivo es que el desempleado tenga distintas opciones de empleo y contactarlo mas rapidamente con la empresa que le interesa. Agrega que, en dicho modelo las personas preferentemente desempleados que quieran entrar al proceso de seleccin, encontraran una buena oportunidad de mejorar su situacin laboral. Concluye 803
sealando que modelo de seleccin de personal tiene nueve aos de aplicarse con resultados muy aceptables en el culiacan y en sinaloa. Por lo que consideramos que realizar el estudio y analisis de esta problemtica de la investigacin que denominaremos Reclutamiento y Seleccin de Personal en las Pequeas y Medianas Empresas en el sector Industrial de la Cuidad de Culiacn servir a los empresarios de la localidad de culiacan o personas interesadas en el tema. La importancia de esta investigacin es porque conoceremos lo relevante que es el proceso de reclutamiento y seleccin para los propietarios de pequeas y medianas empresas que tienen de cinco a diez aos establecidas en la localidad, que a pesar de no contar con una estructura organizacional formal de su capital humano, se han mantenido en crecimiento constante, lo que hace suponer que son empresas de xito, y que su directivo al momento de reclutar y seleccionar al personal establece estrategias que son interesantes conocerlas. Mtodo e instrumentos de investigacin La palabra investigar proviene del latn investigare, que significa registrar, indagar descubrir, la investigacin es un procedimiento reflexivo, sistemtico, controlado, metdico y critico que conduce hacia el descubrimiento de nuevos hechos, datos, leyes, o verdades en cualquier campo del conocimiento humano (Eyssautier, 2007:113). Al respecto, Borboa , 2008, seala que es la actividad de bsqueda que se caracteriza por ser reflexiva, sistemtica y metdica; se desarrolla mediante un proceso y tiene por finalidad obtener conocimientos y solucionar problemas cientficos, filosficos o emprico-tcnicos. Garca y Gross, citado en Ruiz Medina (2007:127), comenta que la investigacin cientfica es el conjunto de trabajos destinados al descubrimiento de nuevas tcnicas en campo de las ciencias; y se puede clasificar segn sus propsitos o sus fuentes, y puede ser bsica o aplicada. La investigacin tiene sus bases en la ciencia y adquiere un valor cientfico a travs de las aportaciones de la metodologa y la objetividad otorga validez cientfica (credibilidad) a la investigacin (Eyssautier; 2007:112). Borboa (2008) seala que la investigacin cientfica genera nuevos conocimientos, los cuales a su vez producen, nuevas ideas e interrogantes para investigar y es as como las ciencias y tecnologa
135 Informacin proporcionada por la Dra. Mara del Socorro Borboa Quintero, en el desarrollo de clase de la Materia de Metodologa de la Investigacin el da 15 de octubre del 2008 en la Maestra en Administracin de Recursos Humanos la FCA.-UAS. Existiendo evidencia fsica que soporta dicha opinin. 136 Informacin proporcionada por la Dra. Mara del Socorro Borboa Quintero, en el desarrollo de clase de la Materia de Metodologa de la Investigacin el da 15 de octubre del 2008 en la Maestra en Administracin de Recursos Humanos la FCA.-UAS. Existiendo evidencia fsica que soporta dicha opinin.
135
136
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avanzan, podemos definirla como un tipo de investigacin sistemtica, controlada, emprica y crtica, donde surgen hiptesis, sobre las presumidas relaciones entre los fenmenos naturales. Agrega, que la investigacin cientfica, tiene propsitos fundamentales: Producir conocimiento y teoras ( investigacin bsica) Resolver problemas prcticos (Investigacin aplicada). En opinin de Hernndez, Fernndez y Baptista (2006:4), a lo largo de la historia de la ciencia han surgido grandes corrientes del pensamiento tales como el empirismo, el materialismo dialctico, el positivismo, la fenomenologa, y el estructuralismo, las cuales han originado diferentes rutas de bsqueda del conocimiento. Aaden que desde la segunda mitad del siglo XX, tales corrientes han polarizado dos enfoques principales o aproximaciones al conocimiento: el enfoque cuantitativo y el enfoque cualitativo, los cuales derivan un tercer enfoque: el enfoque mixto. Es decir, la investigacin se desarrolla a travs de los mtodos cualitativos, cuantitativos y mixtos. Investigacin cuantitativa La investigacin cuantitativa se fundamenta en la medicin de las caractersticas de lo fenmenos sociales, lo cual supone derivar un marco conceptual pertinente al problema analizado, una serie de postulados que expresan relaciones entre las variables estudiadas de forma deductiva, es decir este mtodo tiene a generalizar y normalizar resultados, mediante las ciencias exactas e instrumentos matemticos (Bernal, 2006:57). La investigacin cuantitativa, nos brinda una posibilidad de rplica y un enfoque sobre puntos especficos de los fenmenos facilitando la comparacin entre estudios similares (Hernndez et al, 2006:28). Al respecto Araujo citado en Quinez Gastelum (2008:88) seala que la investigacin cuantitativa es til cuando se quiere estudiar un universo grande de un fenmeno, para que pueda ser demostrado, sustentado y sus resultados regularmente presentados en graficas, tablas estadsticas y anlisis numricos. En opinin de Borboa (2003:138) el mtodo cuantitativo se recomienda cuando el estudio a realizar es objetivo y sus variables estn estructuradas de tal manera que a una muestra al azar se le aplican preguntas cerradas para la recoleccin de datos, mismo que se analizaran y cuantificaran a travs de herramientas estadsticas. Hernndez et al (2006:28) sealan que los mtodos cuantitativos son ms usados por las ciencias llamadas exactas o naturales, mientras que Bernal (2006:57) comenta que los investigadores que utilizan la investigacin cuantitativa en forma general parten de cuerpos tericos aceptados por la comunidad cientfica. 805
Investigacin cualitativa Los mtodos cualitativos son aconsejables en las ciencias sociales cuando el objeto de estudio es subjetivo, en opinin de Taylor y Bogdan citado en Borboa (2003:138), el termino cualitativo sugiere una bsqueda del entendimiento de una realidad mediante un proceso interpretativo que trata de penetrar en el mundo personal de los sujetos y busca la objetividad en el mbito del significado. Bernal (2006:57) considera que la investigacin cualitativa se orienta a profundizar casos especficos y a no generalizar; por otra parte Hernndez et al (2006:28) mencionan que la investigacin cualitativa nos proporciona profundidad a los datos, dispersin, riqueza interpretativa, contextualizacin del ambiente o entorno, detalles o experiencias nicas, y flexibilidad. Al respecto Buenda citado en Alor Ham (2006:108) la investigacin cualitativa no se refiere a una forma especfica de recoleccin de datos, ni a un determinado tipo de datos, textuales o palabras, si no a determinados enfoques de produccin o generacin de conocimientos cientficos que a su vez se fundamentan en concepciones epistemolgicas profundas. Por lo que de acuerdo con Hernndez et al (2006:28) los mtodos cualitativos se han empleado en las disciplinas humansticas. Es decir, los investigadores que utilizan el mtodo cualitativo buscan entender una situacin social como un todo, teniendo en cuenta sus propiedades y su dinmica, en el cual buscan conceptualizar sobre la realidad, con base a informacin obtenida de la poblacin o las personas estudiadas (Bernal ,2007:57). De acuerdo a los autores antes mencionados, se considera que la investigacin cualitativa es flexible, y bondadosa porque nos permite ir profundizando la informacin y posibles hallazgos de acuerdo a las preguntas, objetivos e hiptesis de investigacin. Investigacin Mixta La investigacin mixta, que no ha sido muy comentada es un paradigma de la investigacin cientfica reciente (en las dos ltimas dcadas) e implica combinar los enfoques cualitativos y cuantitativos en un mismo estudio, existiendo estudios que demuestran la viabilidad del enfoque mixto en la prctica. Los mtodos cualitativos y cuantitativos no estn peleados entre si, su aplicacin depende del tipo de investigacin que se realice y la combinacin de los dos mtodos tiene el propsito de enriquecer y profundizar los resultados de la investigacin (Hernndez et al, 2006:40). En opinin de Eyssautier (2006:99), el enfoque de investigacin mixto utiliza mtodos de investigacin cuantitativa y cualitativa, como son la encuesta, 806
estudios, descriptivos y concluyentes, observacin experimental, entrevistas grupales, mtodos visuales, observacin de campo, asimismo emplea tcnicas como: cuestionarios con preguntas cerrada o abiertas, anlisis cualitativo o cuantitativo, escalas de medicin y grupo de enfoque, este mtodo nos ayuda a enriquecer la investigacin. Aqu considero apropiado considerar lo sealado por Borboa (2003:103) en relacin a que los enfoques de investigacin cualitativos y cuantitativos con frecuencia se consideran mutuamente excluyentes y que en realidad puede haber mucho traslape y convertirse en una investigacin mixta, comenta que: Los datos cualitativos (por ejemplo, respuestas a preguntas abiertas) pueden analizarse cualitativamente buscando los temas comunes o la construccin de modelos de pensamiento acerca de un tema particular, o pueden analizarse cuantitativamente convirtiendo textos (entrevistas, notas de observacin, etc.) a cdigos numricos. De la misma manera, datos cuantitativos (por ejemplo, respuestas a encuestas de preguntas cerradas, representadas numricamente) pueden analizarse estadsticamente o utilizarse con el propsito de interpretar tendencias o correlaciones (Meja y Sandoval, 1999). Comenta que en la prctica algunos investigadores se han percatado de que sus estudios y entendimientos pueden fortalecerse y ampliarse con diseos que combinan ambos mtodos. Estudio de caso El estudio de caso es un modalidad investigativa que se utiliza ampliamente, con excelente resultados desde los inicios del siglo XX en las ciencias sociales, en especial en la psicologa, la educacin, la salud, la sociologa, la antropologa y, de manera reciente, en los campos de la economa y la administracin (Bernal 2006:116). En opinin de Hernndez , et al (2008) el estudio de caso es una investigacin que mediante los procesos cuantitativo, cualitativo o mixto, se analiza profundamente una unidad para responder al planteamiento del problema, probar hiptesis y desarrollar teora. Mertens (2005) opina que el estudio de caso es una investigacin sobre un individuo, grupo, organizacin, comunidad o sociedad; que es visto y analizado como una entidad, basado en un entendimiento comprensivo de esta instancia como un todo, mediante datos e informacin obtenidos por descripciones y anlisis
137 Informacin obtena del captulo 4 del CD anexo al libro Metodologa de investigacin de los autores Hernndez, Fernndez y Baptista (2008), quienes en la pgina 188 recomiendan su consulta para ampliar sobre Estudios de caso. 138 Ibdem.
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extensivos. Para Yin (2003) un estudio de caso es un indagacin emprica de un fenmeno contemporneo dentro su contexto de la vida real, especialmente cuando los lmites del fenmeno y el contexto no son claramente evidente. Stake
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(2000) identifica tres diferentes tipos de estudios de caso: que son: Intrnsecos. Su propsito no es construir una teora, sino que el mismo caso resulte de inters. Instrumentales. Se examinan para proveer de insumos de conocimiento a algn tema o problema de investigacin, refinar una teora o aprender a trabajar con otros casos similares. Colectivos. Sirven para ir construyendo un cuerpo terico (sumando hallazgos, encontrando elementos comunes y diferencias, y acumulando informacin).
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Hernndez et al, consideran que para la realizacin del estudio de caso es importante considerar los siguientes pasos: Analizar el caso de manera inicial: descripcin inicial del caso, antecedentes y su contexto. Formular el planteamiento del problema del caso (objetivos, preguntas de estudio, justificacin, y explicacin de (los) motivo(s) por eso (los) que se eligi dicho caso. Elaborar un primer inventario del tipo de informacin que se desea recopilar. Preparar el estudio de caso: informacin completa que se requiere del caso, tipo de datos que son necesarios y mtodos para obtenerlo. Obtener informacin inicial. Recolectar informacin adicional. Analizar la informacin adicional. Desarrollar alternativas o cursos de accin, si es el objetivo. Presentar el reporte con recomendacin y una justificacin de estas. Burns Nancy & K. Grove Susan (2004: 221) consideran que el diseo de un estudio de caso implica la exploracin intensiva de una unidad de estudio como por ejemplo una persona, un nmero reducido de sujetos, una familia, un grupo, una comunidad o una institucin, aunque el numero de sujetos suele ser
Ibdem. Ibdem. 141 Informacin obtena del captulo 4 del CD anexo al libro Metodologa de investigacin de los autores Hernndez, Fernndez y Baptista (2008), quienes en la pgina 188 recomiendan su consulta para ampliar sobre Estudios de caso.
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reducido, el numero de variables en el estudio de caso suele ser grande. Es decir es importante analizar todas las variables que puedan tener un impacto sobre la situacin estudiada. Los estudios de caso, como mtodo de investigacin, involucran aspectos descriptivos y explicativos de los temas del objeto de estudio, pero adems utilizan informacin tanto cualitativa como cuantitativa. Cerda (1998) citado por Bernal (2006:116) afirma que aunque estos estudios ponen nfasis en el trabajo de campo, es imprescindible contar con un marco de referencia terico, relacionado con los temas relevantes que los guan, para analizar e interpretar la informacin recolectada. El anlisis a la informacin anterior permitir dar respuesta a la pregunta general de esta investigacin: Cmo son los procesos de reclutamiento y seleccin del personal en las pequeas y medianas empresas industriales de Culiacn y cules son los aspectos que valora el empresario al momento de la seleccin del personal, as como los comportamientos, actitudes y valores que distinguen al personal eficiente en la organizacin? esta investigacin tendr un enfoque mixto, porque se consider que a travs de la descripcin, anlisis y comparacin de los procesos de reclutamiento y seleccin de personal en pequeas y medianas empresas se identificaran y explicaran aquellas actividades que mayormente han contribuido a la productividad y eficiencia organizacional. Instrumentos de investigacin En opinin de Munch & ngeles (2007:65), los instrumentos para recabar la informacin son parte de las tcnicas de investigacin documental como la encuesta, el cuestionario, la entrevista, los tests y las escalas de actitudes, todas estas tcnicas sirven para medir las variables y deben de reunir dos caractersticas: Validez (medir los resultados obtenidos y comprobarlos). Confiabilidad (se refiere a la estabilidad, consistencia y exactitud de los resultados).
El cuestionario es un formato en hoja redactado en forma de interrogatorio con cuestiones o preguntas ordenadas y lgicas en donde se obtiene informacin objetiva acerca de las variables que se van a investigar (Munch et al 2007:69 Eyssautier, 2006:221). Al respecto Castaeda, De la Torre, Moran y Lara (2002:176) agregan que es un listado de preguntas que debern contestar los sujetos de la muestra, algunos tambin lo llaman encuesta.
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Los autores mencionados afirman que los cuestionarios pueden ser con preguntas cerradas o abiertas, dependiendo del objetivo de la investigacin a realizar porque existen datos en los que es suficiente contestar si o no, as como algunos datos en los que es necesario profundizar por lo que la pregunta deber ser abierta. La observacin es un instrumento que tambin se utiliza en la recopilacin de informacin, en opinin de Castaeda et al (2002:167) la observacin es la percepcin dirigida a los objetos y fenmenos de la realidad, Eyssautier (2006:223) es la accin de mirar detenidamente una cosa para asimilar con detalle la naturaleza investigada, un conjunto de datos, de hechos y fenmenos. La observacin equivale a mirar con detenimiento; es la forma mas usual con la que se obtiene informacin acerca del mundo circundante menciona que existen muchas clasificaciones de observacin como: la observacin documental, monumental, de campo, experimental o de laboratorio, participante o no participante, dirigida o estructurada, no dirigida, individual o de equipo, en los cuales de acuerdo al fenmeno es el tipo de observacin a utilizar (Munch et al, 2007:37-39). Al respecto Eyssautier (2006:223) seala que la observacin puede ser directa o indirecta. Mientras que Castaeda, et al (2002:167), menciona la observacin participante y la no participante, ya que la primera es la ciencia positiva y la segunda es la ciencia realista no representativa. Otro instrumento que tambin es importante mencionar es la entrevista, para Bernal (2006:177) la cual es una tcnica orientada a establecer contacto directo con las personas que se consideran fuentes de informacin. Tambin conocida como el arte de escuchar y captar informacin (Munch et al, 2007:75). La entrevista es un encuentro cara a cara entre personas que conversan con la finalidad, al menos de un de las partes, de obtener informacin respecto a la otra (Castaeda et al, 2002:167). Mientras que Eyssautier de la Mora (2006:222) la considera como un intercambio entre dos o ms personas con la finalidad de obtener informacin, datos o hechos sobre el problema y la hiptesis. Asimismo, Bernal (2006:177); Munch et al (2007:76); Castaeda, et al (2002:174-175) y Eyssautier (2006:222), coinciden en que la entrevista se puede clasificar, formal o informal, abierta o no estructurada, cerrada o estructurada, dirigida o no dirigida.
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Alcances de la investigacin. Se Analizara por medio de un muestreo a pequeas y medianas empresas del sector industrial en la cuidad de Culiacn, Sinaloa. Se trabajara sobre las variables de reclutamiento y seleccin. Se presentara un diagnostico y recomendaciones para las PYMES. Se entrevistara al dueo o empresario, y al personal, y operativos de las empresas. Limitaciones No se incluirn otras empresas de otros ramos Esta investigacin se aplicara al sector industrial en este estudio No se investigaran las opiniones o comentarios que los clientes tengan con respecto al funcionamiento de las empresas elegidas. Stake (2000), Yin (2003), Creswell (2005) y Mertens (2005) consideran que en un estudio de caso debe haber triangulacin de fuentes de datos y pueden utilizarse diferentes herramientas como: Documentos Archivos Entrevistas observacin Artefactos Grupos de enfoque Cuestionarios Otros Las principales fuentes para la obtencin de la informacin, en el estudio de caso, son las personas directamente relacionadas con el caso o la unidad de anlisis y documentos validos de toda ndole que contengan informacin sobre el caso. Las tcnicas ms utilizadas y adecuadas para el estudio de caso son la observacin estructurada, las entrevistas, los cuestionarios, los diarios, las autobiografas, los documentos personales, la correspondencia, etc. Recopilacin de la informacin En esta investigacin utilizaremos varios instrumentos para recopilar informacin. Se utilizar la entrevista con los empresarios o encargados de la empresa. Los cuestionarios con preguntas cerradas y semiabiertas se aplicaran a algunos empleados de las empresas a investigar de acuerdo al muestreo que haya seleccionado, con el objetivo de conocer su experiencia en el proceso de 811
reclutamiento y seleccin para ingresar a la empresa, su percepcin sobre la comparacin del proceso de reclutamiento y seleccin de la empresa con empresas en las que participaron anteriormente. Otro instrumento que se aplicara es la observacin indirecta, con el objetivo de visualizar algunos de los comportamientos tanto del empresario y de los empleados, ambiente de trabajo, clima laboral, etctera. La informacin se recopilara mediante grabadora de casette tipo periodista, y contando de apoyo con una cmara fotografa, dichos instrumentos nos permitirn narrar los hechos ms sobres salientes de las empresas y las fotos que se tomaran para probar que se realizo la visita a las empresas. Asimismo, se contar con bitcora con el propsito de registrar de manera inmediata las observaciones en el momento y lugar de la investigacin. En este proceso, Stake (200) recomienda recolectar datos en informacin sobre: La naturaleza del caso. Antecedentes histricos (por ejemplo: clnicos como una enfermedad fsica o psicolgica historial de ventas, etc.). Ambiente fsico. Contexto o contextos pertinentes (econmicos, poltico, legal, social, esttico, etc.,) Otros casos a travs de los cuales el de inters se conoce Ya que se obtenga la informacin se pretende procesarla con el programa Dyane, que nos servir para medir las variables de estudio en esta investigacin. El software Dyane, versin 2.0., que significa: Diseo y anlisis de encuestas en investigacin social y de mercados. Es la combinacin de un libro y un programa informtico, realizado en entorno Windows, que tienen la finalidad comn de que el lector o usuario los mismo aprendan y pueda hacer investigacin social y de mercados, en el cual se analizan y procesa datos de informacin con enfoquen cualitativos y cuantitativos, o mixtos segn sea la naturaleza de la investigacin. Anlisis de la informacin La informacin se codificar (agrupar) considerando las preguntas, objetivos e hiptesis general y especificas que se orientaran este trabajo. Lo cual facilitar realizar contrastacin de la informacin respecto a los informantes (empresarios y empleados), as como analizarla con respecto a los autores e investigadores contemplados en los captulos II y III de esta investigacin. Posteriormente se realizara el apartado de las conclusiones y recomendaciones pertinentes las cules podrn considerar las posibles lneas de investigacin que se pudieran seguir con el objeto de seguir enriqueciendo la investigacin en las PYMES.
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