FEMSA

U N I V E R S I D A D A U T N O M A D E L E S TA D O D E M X I C O
Facultad de Contadura y Administracin Antologa de Mercadotecnia III.

Planeacin Estratgica de Mercadotecia
Noveno Semestre
ndice
I. Planeacin estratgica de la mercadotecnia. ..............................................................................................3 A. El caso de Coca Cola. ..........................................................................................................................3 B. Administracin de un sistema de mercadotecnia. ................................................................................3 1. El proceso de administracin. ........................................................................................................3 2. Conceptos bsicos de planeacin estratgica...............................................................................4 a) Misin.......................................................................................................................................4 b) Objetivos y metas. ...................................................................................................................5 c) Estrategias. ..............................................................................................................................5 d) Tctica. ....................................................................................................................................6 e) Poltica. ....................................................................................................................................6 f) Control. ....................................................................................................................................6 3. Niveles de metas y estrategias. .....................................................................................................7 4. La matriz para formular estrategias de las amenazas-oportunidades debilidades-fuerzas (FODA). ..........................................................................................................................................7 a) Las estrategias FO ..................................................................................................................7 b) Las estrategias DO ..................................................................................................................7 c) Las estrategias FA...................................................................................................................7 d) Las estrategias DA ..................................................................................................................7 C. Naturaleza y alcance de la planeacin.................................................................................................9 1. Alcance de las actividades de planeacin. ..................................................................................10 D. Planeacin estratgica de la compaa..............................................................................................11 1. Definicin de la misin organizacional. ........................................................................................12 2. Determinacin de los objetivos organizacionales. .......................................................................12 3. Planeacin de las unidades estratgicas de negocios y seleccin de estrategias organizacionales. .........................................................................................................................12 a) Matriz del Boston Consulting Group......................................................................................14 (1) Estrellas...........................................................................................................................14 (2) Vacas de efectivo. ...........................................................................................................14 (3) Interrogantes. ..................................................................................................................15 (4) Perros..............................................................................................................................15 b) Matriz de negocios de General Electric.................................................................................15 (1) Estrategia de inversin....................................................................................................16 (2) Estrategia de proteccin. ................................................................................................16 (3) Estrategia de cosecha.....................................................................................................16 (4) Estrategia de reduccin. .................................................................................................17 c) Modelo de las estrategias genricas de porter......................................................................17 (1) Liderazgo global en costos. ............................................................................................17 (2) Diferenciacin..................................................................................................................17 (3) Enfoque. ..........................................................................................................................17 d) Matriz de crecimiento de productos y mercados. ..................................................................18 (1) Penetracin en el mercado. ............................................................................................18 (2) Desarrollo del mercado. ..................................................................................................18
(3) Desarrollo de productos. ................................................................................................. 18 (4) Diversificacin. ................................................................................................................ 18 e) Evaluacin de los modelos de planeacin ............................................................................ 18 E. Planeacin estratgica de la mercadotecnia...................................................................................... 19 1. El proceso de planeacin de mercadotecnia. .............................................................................. 19 2. El anlisis de la situacin de mercadotecnia ............................................................................... 19 3. Objetivos de mercadotecnia......................................................................................................... 20 4. Posicionamiento y ventaja diferencial.......................................................................................... 20 5. Mercados meta y demanda del mercado..................................................................................... 22 6. La mezcla de mercadotecnia. ...................................................................................................... 22 a) Producto. ............................................................................................................................... 22 b) Precio..................................................................................................................................... 23 c) Promocin.............................................................................................................................. 23 d) Distribucin. ........................................................................................................................... 23 e) Mezcla de mercadotecnia en organizaciones no lucrativas.................................................. 23 7. Plan anual de mercadotecnia. ..................................................................................................... 24 a) Propsitos y responsabilidades............................................................................................. 24 b) Contenidos que se recomiendan........................................................................................... 25 c) Resumen ejecutivo. ............................................................................................................... 25 d) Anlisis de la situacin. ......................................................................................................... 25 e) Objetivos................................................................................................................................ 25 f) Estrategias............................................................................................................................. 25 g) Tcticas. ................................................................................................................................ 25 h) Programas financieros........................................................................................................... 25 i) Cronograma........................................................................................................................... 26 j) Procedimientos y evaluacin................................................................................................. 26
ndice de ilustraciones
Ilustracin 1. Proceso administrativo de mercadotecnia ...................................................................................... 4 Ilustracin 2. La matriz DOFA para la formulacin de estrategias................................................................... 8 Ilustracin 3. La matriz DOFA para Campbell Soup Company........................................................................ 9 Ilustracin 4. Los tres niveles de la planeacin organizacional. .................................................................... 11 Ilustracin 5. Matriz de la Boston Consulting Group. ..................................................................................... 14 Ilustracin 6. Matriz de negocios General Electric. ........................................................................................ 16 Ilustracin 7. Modelo de las estrategias genricas de Porter. ....................................................................... 17 Ilustracin 8. Matriz del crecimiento de productos y mercados ..................................................................... 18 Ilustracin 9. Sistema total de mercadotecnia ............................................................................................... 22 Ilustracin 10. La mercadotecnia inicia y termina con los clientes. ................................................................. 24
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I.
Planeacin estratgica de la mercadotecnia.1
Objetivo: Diferenciar y establecer la misin, los objetivos organizacionales, estrategias y tcticas, la naturaleza, alcance y definicin de la planeacin estratgica de mercadotecnia, diferenciar la planeacin estratgica de una compaa de la planeacin estratgica de mercadotecnia, determinar los beneficios que se obtienen por su utilizacin, pasos de que consta el proceso de planeacin propsito y contenidos del plan anual de mercadotecnia y elaborar un plan de mercadotecnia con la utilizacin de sus elementos.
A. El caso de Coca Cola.

Durante casi 99 aos la Coca-Cola Company sigui esencialmente la misma estrategia, muy simple pero a la vez de gran eficacia. Venda un producto (jarabe de Coca-Cola) a sus embotelladoras y a otros usuarios industriales; por ejemplo, los restaurantes, fuentes de soda y bares. Venda en el mercado de consumidores un producto; Coca-Cola en el conocido tamao de seis onzas y media, en una botella de forma caracterstica y de cristal verde. El programa de mercadotecnia le vali un gran xito. Su participacin en el mercado domin la industria refresquera, logra simbolismo y mstica nacional. En la dcada de 1970 algunos de los factores ambientales empezaron a afectar seriamente su posicin en el mercado. La competencia finalmente comenz a afectarla. La poblacin estadounidense centr su atencin en el cuidado de la salud y en conservar una buena condicin fsica. Lo que tuvo una repercusin negativa en los productos que contenan azcar y cafena. Los gustos tambin cambiaron y se prefiri una mayor variedad en los refrescos. Estos factores ambientales produjeron algunos cambios significativos en la planeacin estratgica de la mercadotecnia de la empresa. Cambi su estrategia de empaque y apareci el refresco de latas de 12 onzas, en botella de plstico de dos litros y en otros recipientes. Para aplicar una estrategia de segmentacin del mercado y hacer frente a la competencia, amplia su lnea de bebidas hechas con cola e incluya una Diet Coke (diettica), una Diet Coke sin cafena, Tab una Coke regular sin cafena y Cherry Coke (sabor cereza). En abril de 1985 Coca-Cola anuncia el cambio ms importante. Al aproximarse el nonagsimo noveno ao de su fundacin, modifica su formula e introdujo un nuevo refresco, ms dulce, llamado New Coke y dej de producir el refresco tradicional. El cambio se efectu despus de cuatro aos y medio de planeacin y de gastar 4 millones de dlares en investigacin de mercado. Pero algo sali mal en la investigacin y en la planeacin estratgica. Poco despus de la exitosa introduccin de New Coke, la compaa empez a sufrir una reaccin negativa por parte del mercado. Los que preferan el refresco tradicional manifestaron su profundo malestar. Telefonearon a la compaa, le enviaron cartas y formaron grupos de protesta. Tres meses despus (en julio de 1985), la compaa volvi a su refresco tradicional, dndole el nombre de Coca Cola Classic. Coca Cola nos ha brindado un ejemplo clsico de cmo los factores ambientales son capaces de terminar con el programa estratgico. A continuacin veremos como una empresa administra sus actividades de mercadotecnia dentro de su ambiente y explicaremos el proceso de administracin tal como se aplica a un programa de mercadotecnia, y una de las partes principales del mismo, la planeacin estratgica.
B. Administracin de un sistema de mercadotecnia.

Dentro de su ambiente, una compaa debe planear, realizar y evaluar su sistema de mercadotecnia, necesita administrar su esfuerzo mercadolgico y debe hacerlo de manera eficaz. La administracin la definiremos como: el proceso de planear, realizar y evaluar los esfuerzos de un grupo de personas tendientes a la obtencin de una meta comn.
1. El proceso de administracin.
El proceso de administracin tal como se aplica a la mercadotecnia, se compone bsicamente de: 1) la planeacin de un programa de mercadotecnia, 2) su implementacin y 3) la evaluacin de sus resultados. La planeacin incluye el establecimiento de las metas y la seleccin de estrategias y tcticas para alcanzarlos. La implementacin incluye la formar la organizacin de mercadotecnia, dotacin de personal y la direccin de la operacin segn el plan. La evaluacin del desempeo es un buen ejemplo de la naturaleza interrelacionada y estable del proceso de administracin. Es una mirada retrospectiva y una mirada hacia delante, el nexo entre el desempeo pasado, la planeacin proyectada y operaciones futuras que se analizan y proyectan en un continnum. A continuacin se presenta de manera esquemtica el proceso de administracin en los sistemas de mercadotecnia. En donde se realizan los planes, se implementan y los resultados del desempeo se evalan para aportar informacin que se utilizan en la planeacin para el futuro. El proceso es constante y permite adaptarse a los cambios ambientales.
William J. Stanton y Charles Futrell, Fundamentos de Mercadotecnia, Octava Edicin, Editorial Mc Graw Hill, Mxico, 1990. pp. 56-76.
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Ilustracin 1. Proceso administrativo de mercadotecnia
Planeacin
Anlisis de la situacin establecimiento das metas Seleccin de estrategias y tcticas
Evaluacin Implementacin
Organizacin, Integracin personal, Operacin Comparacin del desempeo con las metas
Retroalimentacin, para que los gerentes adapten los planes futuros y su realizacin al entorno cambiante
2.
Conceptos bsicos de planeacin estratgica.
En los ltimos 20 aos, se ha dedicado mucha atencin en las empresas a la fase de planeacin del proceso de administracin. El trmino comn con que se designa esta actividad es el de la planeacin estratgica. La empresa lucrativa suele dedicar tiempo y esfuerzo a las actividades de evaluacin del desempeo. Pero los ejecutivos en su preocupacin por la planeacin estratgica acostumbran prestar relativamente poca atencin a la etapa de implementacin del proceso de administracin. Despus de todo si no ponemos en prctica los planes, el plan carece totalmente de valor. Comenzaremos familiarizndonos con los trminos bsicos que se utilizan al hablar de la administracin de mercadotecnia, sobre todo de la fase de planeacin.
a)
Misin.
La misin de la organizacin indica a qu clientes atiende, qu necesidades satisface y qu tipos de productos ofrece. Una declaracin de misin contiene, en trminos generales, los lmites de las actividades de la organizacin. La declaracin no debe ser ni demasiado extensa ni vaga o demasiado limitada y especfica. Afirmar que la misin de una empresa es "beneficiar a los consumidores estadounidenses" es demasiado vago; decir que su propsito es "fabricar pelotas de tenis" resulta demasiado limitado. Ninguno de los dos enunciados describe beneficios significativos para los clientes ni da una buena orientacin a los ejecutivos. Si el propsito no es claro para ellos, probablemente la planeacin estratgica ocasione desacuerdos y confusin. De modo tradicional, las compaas expresaban su misin en trminos orientados a la produccin: "Fabricamos calentadores ambientales" (telfonos o raquetas de tenis). Hoy, a partir del concepto de mercadotecnia la expresan con palabras orientadas al cliente. Los ejecutivos deberan pensar en los deseos que satisfacen y los beneficios que ofrecen. As pues, en lugar de decir "Fabricamos calentadores ambientales", en su declaracin de misin, Lennox Company debera decir "Ofrecemos control del clima en el hogar". En el caso de Marriott Internacional, manifiesta su misin de manera sencilla: Estamos comprometidos en ser la mejor compaa del mundo en proporcionar y administrar servicios, mediante la capacitacin a nuestros empleados para crear un extraordinario servicio al cliente y mantener el valor de nuestras acciones. Otros dos grupos son de vital importancia para Marriott (empleados y accionistas). Los productos de Marriott incluyen variados tipos de alojamiento y administracin, tales como alimentos e instalaciones para ejecutivos, acadmicos, clientes enfermos y convenciones de negocios o de jubilados.2 Una buena declaracin de la misin describe el propsito de la organizacin a sus clientes, productos o servicios; mercados, filosofa y tecnologa bsica. Segn Vern McGinnis, una declaracin de la misin debe:
2
William J. Stanton, Michael J. Etzel y Bruce J, Walker, Op. cit., pp. 56-58
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Definir cmo es la organizacin y cmo querra ser. Es decir, ser lo bastante limitado como para excluir algunos negocios y lo bastante amplio como para dar cabida al crecimiento creativo. 3) Diferenciar a una organizacin cualquiera de las dems. 4) Servir de marco para evaluar las actividades presentes y futuras y 5) Hacer su declaracin En trminos lo bastante claros como para que los pueda entender bien toda la organizacin. Algunos estrategas se pasan casi todo el tiempo dedicados a cuestiones administrativas y tcticas y los estrategas que se apresuran para establecer objetivos y poner en prctica estrategias, con frecuencia no se detienen a preparar una declaracin de la misin. Este problema est muy generalizado, incluso entre las grandes organizaciones. Alrededor del 40% de las corporaciones grandes de Estados Unidos no cuentan todava con una declaracin formal de la misin, entre ellas Walt Disney Company, Grumman Corporation y las tiendas Wal Mart. Sin embargo, 60% si tienen un documento formal de la misin. Da con da aumenta el nmero de organizaciones que estn elaborando declaraciones formales de su misin.3
1) 2)
b)
Objetivos y metas.
Empleamos estos dos trminos como si fueran sinnimos ya que tienen el mismo sentido. Un objetivo (o meta) es algo que debe alcanzarse. La planeacin eficaz empieza con una serie de objetivos que se logran mediante la ejecucin de los planes. Los objetivos son, en esencia, las razones de los planes, deben formularse por escrito, a fin de reducir al mnimo la posibilidad de malos entendidos y riesgo de que ni las decisiones ni las actividades gerenciales concuerden con dichas metas. Para que los objetivos sean alcanzables y valga la pena el esfuerzo, deben reunir los siguientes requisitos: Claros y especficos. Formularse por escrito. Ambiciosos pero realistas. Congruentes entre s. En lo posible, susceptibles de una medicin cuantitativa. Realizarse en determinado periodo. Para ser eficaces, los objetivos han de formularse en la forma ms adecuada y especfica posible como en los siguientes ejemplos: Objetivos dbiles (demasiado vagos y generales)
1. 2. 3. Aumentar la participacin en el mercado Mejorar las utilidades. Mejorar la imagen pblica de la compaa 1. 2. 3.
Ms adecuados y especficos
Aumentar el prximo ao la participacin en el mercado, del actual 20% a un nivel de 25%. Generar en el prximo ao un rendimiento sobre la inversin del 15%. Recibir premios de reconocimiento favorables el prximo ao, por lo menos de tres grupos de consumidores o de ambientalistas.
c)
Estrategias.
La estrategia es un plan bsico y general de accin por medio del cual una organizacin se propone alcanzar su meta. La palabra estrategia (derivada de un vocablo griego) originalmente estaba relacionada con el arte o ciencia del mando militar. Una estrategia es un plan global para ganar una batalla como primer paso en la consecucin del objetivo de ganar la guerra. En mercadotecnia, la relacin entre objetivos y estrategias puede ilustrarse as: Objetivos
1. Reducir los costos de mercadotecnia en 15% menos que el nivel de este ao. Incrementar las ventas el prximo ao en 10% ms que el porcentaje actual.
Estrategias posibles
1a. Reducir los inventarios de almacn y eliminar los productos de movimiento lento. 1b. Reducir el nmero de visitas de ventas a los clientes pequeos. 2.a. Intensificar los esfuerzos de mercadotecnia en los mercados nacionales. 2b. Ampliar los mercados en el extranjero.
2.
Fred R. David, Conceptos de Administracin Estratgica Quinta Edicin, Editorial Prentice Hall, Mxico, 1997, p. 90.
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Dos compaas podran tener el mismo objetivo, pero valerse de distintas estrategias para alcanzarla. Por ejemplo, quiz deseen acrecentar su participacin en el mercado en 20% ms durante los tres prximos aos. Para lograrlo, la estrategia de una de ellas podra consistir en intensificar sus esfuerzos en los mercados nacionales. La otra compaa podra seleccionar la estrategia de penetrar en los mercados internacionales. Y a la inversa: dos empresas pueden tener objetivos diferentes pero escoger la misma estrategia para obtenerla. He aqu un ejemplo: supngase que la meta de una de ellas es elevar su volumen de ventas durante el prximo ao en 20% ms que el nivel conseguido en el ao actual. La otra quiere ganar 20% de rendimiento sobre la inversin en el prximo ao. Ambas podran decidir que su mejor estrategia consiste en introducir un nuevo producto de gran impacto el prximo ao.
d)
Tctica.
La tctica es un medio operacional a travs del cual una estrategia ha de ponerse en prctica o activarse. Suele ser un modo de accin ms especfico y pormenorizado que la estrategia. Por lo dems, la tctica abarca periodos ms cortos y est ms orientada a las metas a corto plazo que las estrategias. Para que sean eficaces, las tcticas seleccionadas han de estar en armona con la estrategia para apoyarla. 4 Estrategias 1. Dirigir nuestra promocin a los varones, de 25 a 40 aos de edad. Tcticas 1a. Publicar anuncios en revistas que lee este segmento del mercado. 1b. Trasmitir anuncios en programas de televisin que ven estas personas. 2a. Realizar ms concursos de ventas. 2b. Recalcar ms el aspecto de incentivos en los planes de remuneracin. 2c. Utilizar ms la supervisin personal de los vendedores.
2. Incrementar la motivacin de la fuerza de ventas.
e)
Poltica.
La poltica es un curso de accin adoptada por los gerentes para guiar sistemticamente la toma de decisiones futuras en una situacin determinada. Las polticas se usan en todos los niveles de una organizacin: Desde la oficina del presidente de la empresa hasta los empleados de ingreso reciente. As, tal vez sea una poltica de la organizacin contar con un lder en el consejo de administracin. Es posible que los directores de ventas sigan la poltica de contratar nicamente a graduados universitarios par los puestos de ventas. En la oficina, quiz se haya establecido la poltica de que la ltima persona en abandonar el lugar deber apagar las luces y cerrar la puerta con llave. La poltica es un "mecanismo automtico de la toma de decisiones" para algunos casos. Es decir, una vez que se escoge un curso de accin de determinada situacin, esa decisin se convierte en la poltica a seguir cada vez que vuelve a presentarse la misma situacin. Por ejemplo alcanzar la meta de cierto volumen de ventas en la compaa, supongas que hemos escogido una estrategia consistente en ofrecer descuentos por cantidad en los precios. La tctica que hemos seleccionado para ello fue cierto programa muy detallado de descuento. Ahora bien, una vez adoptadas estas decisiones, podemos seguir la poltica de precios que consisten en otorgar sistemticamente un descuento por cantidad conforme al programa establecido de antemano.
f)
Control.
Muchos autores de temas administrativos y ejecutivos de empresa dicen que el proceso de administracin consta de planeacin, realizacin (implantacin) y control. La expresin evaluacin del desempeo se utiliza para designar la tercera actividad del proceso administrativo. En nuestra opinin, hablar del control slo como una parte de ese proceso es un empleo incorrecto y demasiado restringido del trmino. El control no es una funcin gerencial aislada; por el contrario, se relaciona prcticamente con todas las otras actividades de la direccin, la gerencia controla las operaciones de la compaa por medio de las metas y estrategias que selecciona. El tipo de estructura organizacional empleado en el departamento de
William J. Stanton, Michael J. Etzel y Bruce J, Walker, Op. cit., p. 57-59.
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mercadotecnia determina el grado de control sobre las actividades de mercadotecnia. La gerencia controla su fuerza de venta por medio del plan de remuneracin, la estructura territorial y otros medios.
3. Niveles de metas y estrategias.

Cuando se habla de objetivos, estrategias y tcticas, es importante identificar el nivel organizacional a que estamos refirindonos. De lo contrario, corremos el riesgo de crear confusin y malos entendidos por una razn muy simple: lo que es un objetivo para en ejecutivo en un nivel organizacional a caso sea una estrategia para la administracin en un nivel superior.
4. La matriz para formular estrategias de las amenazas-oportunidades debilidades-fuerzas (FODA).

La matriz amenazas-oportunidades-debilidades -fuerzas (DOFA) es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas. Observar los factores internos y externos clave es la parte ms difcil para desarrollar una matriz DOFA y requiere juicios slidos, adems de que no existe una serie mejor de adaptaciones.
a) Las estrategias FO
Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Todos los gerentes querran que sus organizaciones estuvieran en una posicin donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por regla general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situacin donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchar por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una organizacin enfrenta amenazas importantes, tratar de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.
b) Las estrategias DO
Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos oportunidades. Por ejemplo, podra haber una gran demanda de aparatos electrnicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyeccin de combustible los motores de automviles (oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quizs carezca de la tecnologa requerida para producir estos aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible consistira en adquirir dicha tecnologa constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa competente en este campo. Otra estrategia DO sera contratar personal y ensearle las capacidades tcnicas requeridas.
c) Las estrategias FA
Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una organizacin fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo. Un ejemplo reciente de estrategia FA se present cuando Texas Instruments us un magnfico departamento jurdico (fuerza) para cobrar a nueve empresas japonesas y coreanas casi 700 millones de dlares por concepto de daos y regalas, pues haban infringido las patentes de semiconductores de memoria. Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza grave en muchas industrias.
d) Las estrategias DA
Son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Una organizacin que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho podra estar en una situacin muy precaria. En realidad, esta empresa quiz tendra que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidacin. La tabla siguiente contiene una presentacin esquemtica de una matriz DOFA. Ntese que la primera, segunda, tercera, y cuarta estrategia son: FO, DO, FA, y DA, respectivamente.
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Ilustracin 2.
La matriz DOFA para la formulacin de estrategias.
FUERZAS-F 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5.
DEBILIDADES-D
Dejar siempre en blanco
Anotar las fuerzas
Anotar las debilidades
OPORTUNIDADES-O 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5.
ESTRATEGIAS-FO 1. 2. 3. 4. 5.
ESTRATEGIAS-DO
Superar las debilidades aprovechando las oportunidades
Anotar las oportunidades
Usar las fuerzas para aprovechar las oportunidades
AMENAZAS-A 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5.
ESTRATEGIAS-FA 1. 2. 3. 4. 5.
ESTRATEGIAS-DA
Anotar las amenazas
Usar las fuerzas para evitar las amenazas
Reducir las debilidades y evitar las amenazas
Ntese a que la matriz DOFA cuenta con nueve celdas. Como se indica, hay cuatro celdas para factores clave, cuatro celdas para estrategias y una celda que siempre se deja en blanco (las celda superior de la izquierda). Las cuatro celdas de la estrategia llamadas FO, DO, FA, DA se ocupan despus de llenar las cuatro celdas de los factores claves, llamados F, D, O, A. La matriz DOFA se lleva acabo en los ocho pasos siguientes: 1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa. 2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa. 3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa. 4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa. 5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la celda adecuada. 6 Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes en la celda adecuada. 7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes en la celda adecuada. 8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes en la celda adecuada. El propsito de cada instrumento de la etapa 2 de la adecuacin consiste en generar estrategias alternativas viables y no en seleccionar ni determinar qu estrategias son mejores! No todas las estrategias desarrolladas en una matriz DOFA, por consiguiente, sern seleccionadas para su aplicacin. La ilustracin siguiente contiene un ejemplo de una matriz DOFA para una compaa del ramo de los alimentos.
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Ilustracin 3.
La matriz DOFA para Campbell Soup Company.
FUERZAS-F
1. La Razn de liquidez aument a 2.52 2. El Margen de utilidad aument a 6.94 3. La moral de los empleados es buena 4. El Nuevo sistema de informacin computarizado 5. La participacin en el mercado ha aumentado a 24 %
DEBILIDADES-D
1. No se han resuelto demandas legales 2. La capacidad de la planta ha bajado a 74 % 3. Falta de un sistema de administracin estratgica 4. Los gastos de investigacin y desarrollo han aumentado 31 % 5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces
OPORTUNIDADES-O
1. Unificacin de Europa Occidental 2. Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos 3. Economas de libre mercado naciendo en Asia 4. La demanda de sopas aumenta 10 % al ao 5. Tratado de libre comercio EEUU, Canad y Mxico
ESTRATEGIAS-FO
1. Adquirir compaa del ramo de los alimentos en Europa (F1, F5, O1) 2. Construir planta manufacturera en Mxico (F2, F5, O5) 3. Desarrollar sopas nuevas y saludables (F3, O3) 4. Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Asia (F1, F5, O3)
ESTRATEGIAS-DO
1. Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Europa (D3, O1) 2. Desarrollar productos nuevos Pepperidge Farm Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Asia (D1, O2, O4)
AMENAZAS-A
1. Los ingresos por alimentos slo estn incrementando 1 % al ao 2. Los paquetes de alimentos preparados Banquet de Conagra encabezan el mercado con una participacin del 27.4 % 3. Economas inestables de Asia 4. Las latas de latn no son biodegradables 5. Valor bajo del dlar
ESTRATEGIAS-FA
1. Desarrollar nuevos paquetes de alimentos para microondas (F1, F5, A2) 2. Desarrollar nuevos recipientes biodegradables para las sopas (F1, F5, A2)
ESTRATEGIAS-DA
1. Cerrar operaciones europeas poco rentables (D3, A3, A5) 2. Diversificarse con alimentos aparte de sopas (D5, A1)
Las directrices para formular estrategias que se presentaron en el captulo relativo a las estrategias en accin, pueden reforzar el proceso para ajustar los factores clave, internos y externos. Por ejemplo, cuando una organizacin cuenta con el capital y los recursos humanos necesarios para distribuir sus propios productos (fuerza interna) y los distribuidores no son confiables, son caros o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa (amenaza externa), entonces la integracin hacia delante puede ser una estrategia FO atractiva. Cuando una empresa tiene demasiada capacidad de produccin (debilidad interna) y su industria bsica est registrando un descenso en las ventas y las utilidades anuales (amenaza externa), entonces la diversificacin concntrica puede ser una estrategia DA efectiva. Es importante usar trminos estratgicos especficos, no generales, cuando se elabora una matriz DOFA. Adems, es importante incluir un tipo de anotaciones como "F1, O2," despus de cada estrategia de la matriz revela la lgica que sustenta cada una de las estrategias alternativas. 5
C. Naturaleza y alcance de la planeacin.

"Si no sabe hacia dnde se dirige, cualquier camino lo llevar all." Esto quiere decir que toda organizacin necesita planes generales y especficos para lograr el xito. Ante todo, los directivos deben decidir qu desean lograr como organizacin y luego trazar un plan estratgico para obtener esos resultados. A partir de este plan global, cada divisin de la empresa deber determinar cules sern sus planes. Por supuesto, es preciso tener en cuenta la funcin del mercadotecnia en dichos planes. La planeacin es muy importante, pero en qu consiste realmente? Muy simple, planear es decidir ahora lo que haremos ms adelante, especificando entre otras cosas cmo y cundo lo haremos. Sin un plan no podremos realizar las cosas en forma eficiente y adecuada, puesto que no sabemos lo que ha de hacerse ni cmo llevarlo a cabo. En la planeacin estratgica, los administradores adecuan los recursos de la organizacin a sus oportunidades de mercado a largo plazo.
Fred R. David, Conceptos de Administracin Estratgica. Mxico, Editorial Prentice Hall 5. Edicin, 1997. pp. 199-202.
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El hecho de que la planeacin estratgica tenga una perspectiva a largo plazo no significa que los planes puedan ser desarrollados o ejecutados de una manera lenta. Hace algunos aos, el trmino ventana estratgica fue sugerido para describir la cantidad limitada de tiempo que coincida entre los recursos de una compaa y la oportunidad de un mercado particular.6 Por lo comn, la "ventana" est abierta slo de manera temporal. Por lo tanto, una compaa debe estar dispuesta a moverse rpida y decisivamente cuando se abre una ventana estratgica. Netscape Communications Corp. hizo lo anterior cuando la World Wide Web (parte de Internet) creci explosivamente. Casi de la noche a la maana, surgieron miles de Websites, los cuales son lugares en Internet que proveen informacin y/o venden productos. Cmo podra un usuario de Internet desplazarse a travs de todos esos Websites? Rpidamente, Netscape desarroll (y se vende con mucho xito) software para ayudar a los usuarios a examinar Websites con cierta eficiencia.7 Ahora ya estamos listos para hablar sobre el desarrollo de un programa de mercadotecnia en la organizacin. No obstante, si quiere efectuarse un buen programa, la gerencia debe preparar un plan estratgico para el esfuerzo total de la organizacin. Y luego esta planeacin global debe acompaares de una planeacin estratgica en las divisiones funcionales, entre ellas la de mercadotecnia . El xito del esfuerzo de mercadotecnia de una compaa depende en gran medida de la capacidad de los gerentes para planear estratgicamente un programa de mercadotecnia del marco ambiental y luego llevarlo a cabo. Antes de abordar el tema de planeacin estratgica, explicaremos el concepto de la planeacin en general. La planeacin es estudiar el pasado para decidir en el presente que hacer en el futuro. O bien decidir lo que se har ms adelante, cundo y como hacerlo y quin lo realizar. En la administracin de empresas un tipo de planeacin que resulta de gran utilidad es el concepto ms formal denominado planeacin estratgica. La planeacin estratgica puede definirse como el proceso administrativo que consiste en adaptar los recursos de una organizacin a sus oportunidades de mercadotecnia a largo plazo. Ntese que la planeacin estratgica es un concepto de la compaa total y que incluye un orientacin a largo plazo.
1. Alcance de las actividades de planeacin.

La planeacin puede abarcar periodos cortos o largos. En la planeacin a largo plazo (para 3, 5, 10 e incluso 25 aos) suele intervenir la alta gerencia y el personal especial de planeacin. Se ocupa de cuestiones generales que afectan toda la empresa como expansin de la planta, mercado o producto. La planeacin a corto plazo suele abarcar un periodo de 1 ao o menos e incluso a los ejecutivos de nivel bajo o medio, Incluye actividades como la planeacin de la compaa publicitaria del prximo ao, trazar los planes de compra de mercadotecnia en una tienda o fijar las cuotas de la fuerza de ventas. Las actividades relacionadas con la planeacin pueden llevarse a cabo en tres o cuatro niveles diferentes, segn el tamao de la organizacin y la diversidad de sus productos o servicios. He aqu los niveles: Planeacin estratgica de la compaa. En este nivel, la gerencia define la misin de la organizacin, establece sus metas a largo plazo y escoge estrategias formuladas para conseguir los objetivos. Estos objetivos y estrategias se convierten despus en el marco de referencia dentro del cual se efecta la planeacin departamental. Esta planeacin global tiene en cuenta las necesidades financieras de la organizacin, sus capacidades de produccin, sus necesidades de mano de obra, sus actividades de investigacin y desarrollo y sus capacidades de mercadotecnia. Planeacin de las unidades estratgicas de los negocios. En la organizacin grandes y diversificadas, ha surgido en aos recientes un a modificacin de la planeacin estratgica en toda la empresa. Si se quiere una planeacin y operacin ms eficaces, se divide la empresa en partes llamadas unidades estratgicas de negocios (UEN). Cada unidad es, en realidad, un "negocio". Planeacin estratgica de mercadotecnia. En este nivel, la gerencia se encarga de fijar las metas y estrategias para el esfuerzo de mercadotecnia en la organizacin. La planeacin estratgica de mercadotecnia deber estar coordinada con la planeacin estratgica de la compaa. En las organizaciones ms pequeas o no diversificadas, la planeacin de las unidades estratgicas de negocios y planeacin de mercadotecnia pueden combinarse en una actividad de planeacin estratgica. En las empresas pequeas de un solo negocio, los tres niveles mximos de la planeacin (compaa, unidad estratgica de negocios, mercadotecnia) a veces se combinan en una actividad de planeacin.
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Derek F. Abell, Strategic Windows, Journal of Marketing, Julio de 1978, pp. 21-26. David Kirkpatrick, As the Internet Sizzles, Online Services Battle for Stakes, Fortune, 1 de mayo de 1995, pp. 86-87.
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En la planeacin estratgica de mercadotecnia figuran la seleccin de mercados meta el desarrollo de los cuatro elementos fundamentales del programa de mercadotecnia de la compaa: el producto, el sistema de distribucin, la estructura de precios y olas actividades de promocin. Planeacin anual de mercadotecnia. Este plan es una parte de un proceso constante de planeacin estratgica de mercadotecnia y abarca un segmento temporal. Es un plan maestro que incluye las operaciones anuales de un mercado o mercado principales. As pues, este plan sirve de gua tctica de operaciones a los ejecutivos en todas las fases del esfuerzo de mercadotecnia destinada aun producto o mercado determinados.
D. Planeacin estratgica de la compaa.

Es el proceso administrativo que consiste en adaptar los recursos a las oportunidades de mercadotecnia a largo plazo. Este proceso consiste en 1) definir la misin de la organizacin; 2) analizar la situacin y la conveniencia de establecer unidades estratgicas de negocios (a esto se le llama anlisis del portafolio o cartera); 3) establecer los objetivos institucionales; y, 4) seleccionar las estrategias para lograr los objetivos. Las fuerzas de la planeacin estratgica reciben el fuerte influjo de los factores macro ambientales externos que hemos explicado antes. Probablemente sea obvio que la planeacin de la gerencia tambin ser afectada por los recursos internos de la empresa: condicin financiera, instalaciones de produccin, capacidades de investigacin y desarrollo, etc.
Ilustracin 4. Los tres niveles de la planeacin organizacional.
Secuencia de la Planeacin Planeacin estratgica de la compaa

1. Definir la misin de la organizacin 2. Efectuar un anlisis de la situacin 3. Conjunto organizacional de objetivos 4. Seleccionar las estrategias apropiadas
Planeacin estratgica de la mercadotecnia

1. Realizar un anlisis de la situacin 2. Formular los objetivos de mercadotecnia 3. Determinar el posicionamiento y la ventaja difrencial 4. Seleccionar los mercados meta y medir la demanda del mercado 5. Disear una mezcla estratgica de mercadotecnia
Planeacin anual de la mercadotecnia

Preparar un plan anual de mercadotecnia para los productos ms importantes y para las divisiones de la compaa
Instrumentacin y Evaluacin
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1. Definicin de la misin organizacional.

El primer paso en el proceso de la planeacin estratgica, segn se aplica a la organizacin en general, consiste en definir claramente la misin de la compaa. En algunas firmas, este paso no quiere ms que la revisin y aprobacin de la formalicen de la misin publica antes. Pero en la generalidad de los casos, este paso de planeacin formal realmente nunca ha sido articulado de modo preciso. Definir la misin de una empresa equivale a contestar la pregunta: "En qu negocio estamos?" Y adems la gerencia tambin puede hacer la siguiente pregunta: "En que negocio deberamos estar?" Si la finalidad bsica no esta clara para todos los ejecutivos, fracasarn todos los intentos de efectuar la planeacin estratgica. El propsito o misin, de una empresa ha de formularse por escrito y darse a conocer. Una declaracin bien redactada de la misin puede ser un buen instrumento de relaciones pblicas. No debe ser ni demasiado general ni vaga; tampoco deber ser muy estrecha o especfica. Hoy, de conformidad con el concepto de mercadotecnia, se recomienda a las empresas que al formular su misin se orienten a la mercadotecnia. Los ejecutivos deben pensar en los beneficios que estn vendiendo y en las necesidades que satisfacen. Por ejemplo veamos la siguiente tabla que nos ayuda a responder la pregunta A qu negocio nos dedicamos? Compaa AT&T Exxon Levi Strauss Steelcase Kodak Amtrak Respuesta orientada a la produccin Operamos una compaa telefnica de larga distancia. Producimos petrleo y derivados de la gasolina. Fabricamos pantalones de mezclilla Fabricamos mobiliario para oficina. Fabricamos cmaras y pelculas Dirigimos un ferrocarril Respuesta orientada a la mercadotecnia Ofrecemos servicios de telecomunicacin confiables, eficientes y a un precio accesible Producimos varios tipos de energa segura y rentable Ofrecemos comodidad, elegancia durabilidad en ropa de vestir. y
Incrementamos la productividad en las oficinas. Ayudamos a conservar los acontecimientos memorables Defina usted esta descripcin en base al siguiente texto y a lo que implica actualmente el negocio.
2. Determinacin de los objetivos organizacionales.

El siguiente paso en el proceso de la planeacin estratgica es que la gerencia selecciona un conjunto de objetivos que guan a la organizacin en el cumplimiento de su misin. La formulacin de objetivos nos da a conocer algo sobre los mercados a los cuales vamos atender, y los objetivos nos proporcionan una orientacin al determinar como pondremos en prctica el concepto de mercadotecnia. La combinacin de la formulacin de la misin y la de los objetivos deber ayudarnos a adoptar una orientacin a la mercadotecnia y no una orientacin a la produccin o a las ventas. En la planeacin estratgica, es preciso enunciar claramente los objetivos por escrito. Los objetivos deben ser estimuladores de la accin, pues se alcanzan por actos mediante los cuales se realizan planes. Los objetivos de una organizacin habrn de ser realistas o congruentes entre s. Para que sean eficaces, deben expresarse en trminos especficos y, en lo posible, sern cuantitativamente mensurables.
3. Planeacin de las unidades estratgicas de negocios y seleccin de estrategias organizacionales.

En los ltimos 20 o 25 aos, se han diseado varios sistemas o herramientas ( que nosotros llamamos modelos) para facilitar la planeacin estratgica. La mayor parte de ellos pueden utilizarse tanto en la planeacin estratgica de la compaa como en la planeacin estratgica de mercadotecnia. En la presente seccin explicaremos brevemente algunos de los que han recibido mucha atencin en los aos recientes. Pero antes debe usted familiarizarse con una forma de organizacin, la unidad estratgica de negocios, que pertenece a dichos modelos.
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La mayor parte de las compaas grandes y de tamao mediano (e incluso algunas de las ms pequeas) se componen de muchas unidades y elaboran numerosos productos. En organizaciones tan diversificadas, la planeacin corporativa no puede ser una gua eficaz para ejecutivos que supervisan las divisiones. Un ejemplo de ello lo encontramos en Philip Morris Company. La misin, los objetivos y las estrategias de su divisin de tabaco son, y deben ser, muy distintos de los que se buscan en las divisiones de cerveza de Miller o las de alimentos de Kraft. La General Electric Company comercializa mltiples bienes y servicios, incluyendo grandes turbinas, servicios financieros, radiodifusin y televisin por cable, lavavajillas y, como se muestra en este anuncio, plstico. Para organizar su mezcla de productos y enfocar su estrategia de negocios, GE ha establecido 12 UEN: motores de aeronaves, aparatos, servicios de capitales, distribucin elctrica/control, servicios de informacin, alumbrado, sistemas mdicos, motores y sistemas industriales, la National Broadcasting Company, plsticos, sistemas de energa y sistemas de transporte. La mayora de los negocios ms grandes dependen de sus UEN. En consecuencia, con el fin de tener una planeacin y operaciones ms eficientes, conviene dividir una organizacin de negocios o productos mltiples partiendo de sus mercados o productos ms importantes. A cada una de esas entidades se le llama unidad estratgica de negocios (UEN). Cada unidad puede ser una gran divisin de la empresa, un grupo de productos afines o hasta un solo producto o marca de gran importancia. Para que una entidad sea clasificada como unidad estratgica de negocios, debe: Ser un negocio individualmente identificable. Tener una misin bien definida. Tener sus propios competidores. Contar con su propio plan estratgico. Tener su propio grupo de ejecutivos con la responsabilidad de generar ganancias. Cuando se establecen unidades estratgicas de negocios, se busca alcanzar un nmero ptimo de ellas. Si son demasiadas se abruma a los gerentes de alto nivel con los detalles concernientes a la planeacin, operacin e informacin. Si las unidades son muy pocas, tal vez cada una abarque un rea demasiado amplia de planeacin administrativa. Para dar un ejemplo de lo anterior, se incluyen a continuacin algunas posibles divisiones de las unidades estratgicas de negocios. General Electric: motores elctricos, importantes aparatos electrodomsticos, motores para aviones a chorro, equipo mdico, equipo de iluminacin, aparatos electrnicos, etc. Una Universidad: diferentes escuelas (ingeniera, administracin, sicologa, derecho, etc.) o mtodos de enseanza (cursos en el plantel, cursos por televisin, cursos por correspondencia). Sears Roebuck: divisiones de tiendas al menudeo, compaa de seguros (Allstate), negocio de bienes races (Coldwell-Banker), negocio de corretaje de acciones (Dean Witter) y la divisin de tarjetas de crdito (tarjeta Discover). Tiendas al menudeo de Sears: refacciones automotrices, mobiliario, grandes aparatos electrodomsticos, equipo para plomera y calefaccin, equipo para el hogar, ropa para dama, ropa para caballero, artculos deportivos, herramienta, etc. El truco consiste en crear un nmero adecuado de unidades estratgicas de negocios en una organizacin. Si hay demasiadas, la gerencia se ver abrumada con los detalles de la planeacin, operacin y presentacin de informes. Si existen muy pocas, cada unidad abarcar un rea tan extensa que no ser til para la planeacin y el control gerenciales. As pues, la organizacin total puede considerarse como una "cartera" (o portafolio) de esos negocios. Y un paso clave de la planeacin estratgica es una elevacin de los negocios individuales de la cartera. A esta valoracin se le llama anlisis de la cartera negocios (o productos). Tambin podemos servirnos de una expresin ms general (anlisis de la cartera organizacional) para el caso de las organizaciones no lucrativas. El anlisis de cartera se efecta para identificar el estado actual de cada unidad estratgica de negocios y determinar su papel futuro en la corporacin. Esa evaluacin proporciona asimismo una gua a la gerencia al disear las estrategias y tcticas de cada unidad. La gerencia casi siempre cuenta con recursos limitados con los cuales apoyar sus unidades. En consecuencia, necesita saber como asignarlos.
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Cuales han de ser estimuladas para que crezcan, a cuales hay que conservar en su posicin presente en el mercado y cul es preciso eliminar? El anlisis de cartera tiene por objeto ayudar a la gerencia en esta toma de decisiones. Por otro lado en esta fase de planeacin estratgica, la organizacin ya habr decidido a dnde quiere dirigirse. El siguiente paso de la planeacin consiste en disear los medios de llegar all. Y stos son las estrategias organizacionales: los planes generales y bsicos de accin a travs de los cuales una organizacin trata de conseguir sus metas y cumplir su misin. Nos referimos a la seleccin de estrategias 1) para la organizacin total de una compaa pequea de un solo producto o 2) para cada unidad estratgica de negocios en una empresa ms grande que elabora muchos productos o se dedica a mltiples negocios. A continuacin veremos varios modelos de planeacin de Unidades Estratgicas de Negocios (UEN) conocidos y los diferentes tipos de estrategias.
a) Matriz del Boston Consulting Group.

Ideada por una firma de asesora gerencial, el origen de la matriz del Boston Consulting Group (BCG) se remonta por lo menos a 25 aos. Por medio de este modelo, una organizacin clasifica sus UEN (y, en ocasiones, sus productos principales) conforme a dos factores: su participacin en el mercado en relacin con los competidores y la tasa de crecimiento de la industria en que funcionan esas UEN. Cuando los factores se dividen simplemente en categoras altas y bajas, se obtiene una rejilla 2 X 2, como se aprecia en la ilustracin siguiente:
Ilustracin 5. Matriz de la Boston Consulting Group.
Alta Baja
Alta
Tasa de crecimiento de la industria
Baja
Participacin en el mercado de la compaa
A su vez, los cuatro cuadrantes de la rejilla representan distintas categoras de las unidades o bien productos muy importantes. Las categoras no slo difieren en cuanto a la participacin en el mercado y la tasa del crecimiento de la industria, sino tambin en las necesidades de efectivo y en las estrategias adecuadas: (1) Estrellas. Grandes participaciones en el mercado y altas tasas de crecimiento caracterizan a las UEN dentro de esta categora. Sin embargo, una unidad de esta categora plantea un reto a las compaas, pues requiere mucho efectivo para mantener su competitividad dentro de los mercados en crecimiento. Las estrellas necesitan estrategias de mercadotecnia muy agresivas si quieren conservar o incluso obtener una participacin en el mercado. (2) Vacas de efectivo. Estas UEN tienen una gran participacin en el mercado y realizan negocios en industrias maduras (las que tienen bajas tasas de crecimiento). Cuando disminuye el crecimiento de una industria, las estrellas pasan a esta categora. La mayor parte de sus clientes llevan tiempo con ellas y siguen siendo fieles, por lo cual los costos de mercadotecnia no son altos. Por tanto, generan ms efectivo del que pueden reinvertir rentablemente en sus propias operaciones. Por ello, las vacas de efectivo pueden ser "ordeadas" para apoyar las otras unidades que necesitan ms recursos. Sus estrategias de mercadotecnia tratan de defender la participacin en el mercado, principalmente reforzando la lealtad de los clientes.
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(3) Interrogantes. Algunas veces llamadas nios problema. A esta categora pertenecen las UEN que se caracterizan por tener poca participacin en el mercado, pero altas tasas de crecimiento de la industria. Este tipo de unidades no ha logrado afianzarse en un mercado en expansin muy competido. En este tipo de UEN hay una pregunta importante: saber si es posible ganar una buena participacin en el mercado y ser rentable. Si la direccin responde "no", entonces habr que reducirla o bien cancelarla. Si responde "s", la empresa deber invertir para conseguir una participacin en el mercado (ms dinero del que una unidad de este tipo aporta con sus ingresos). Las estrategias adecuadas para este tipo de UEN buscan ante todo crear un impacto en el mercado al mostrar una gran ventaja diferencial, obteniendo as el apoyo de los clientes. (4) Perros. Estas UEN tienen poca participacin en el mercado y operan en industrias con bajas tasas de crecimiento. A una compaa no le conviene invertir mucho en esta categora de unidades. Las estrategias de mercadotecnia para ellas tienen por objeto maximizar las ganancias potenciales reduciendo al mnimo los gastos o promoviendo una ventaja diferencial para obtener participacin en el mercado. Otra opcin consiste en decir "jBasta!" y reducir la inversin en los perros o bien cancelarlos. La cartera de la mayora de las organizaciones con numerosas unidades estratgicas de negocios o productos principales incluye una mezcla de estrellas, vacas de efectivo, interrogantes y perros. Veamos la situacin de una compaa. A mediados de los noventa, Pepsi y Diet Pepsi, marcas lderes de Pepsi-Cola podan describirse como vacas de efectivo. Una alianza estratgica con Lipton produjo una lnea de estre/las, Lipton embotell y enlat t helado. La marca de bebidas deportivas de Pepsi, All Sport, fue una interrogante al competir con la bien establecida Gatorade por compartir un gran mercado en crecimiento. Finalmente, Crystal podra definirse como un perro porque la demanda de bebidas claras fue tarda y la marca de Pepsi, Crystal, no haba ganado muchos clientes. Antes de abandonar Crystal, Pepsi busc elevar las ventas reposicionndola como "citrus cola". En el mbito financiero, un inversionista necesita una cartera equilibrada respecto a los riesgos y posibles rendimientos. Por lo dems, una empresa debera buscar este tipo de cartera en las unidades estratgicas de negocios. Sin duda, las vacas productoras de efectivo son indispensables. Las estrellas y las interrogaciones son necesarias para obtener una cartera equilibrada, porque los productos en los mercados en crecimiento determinan el desempeo de la organizacin a largo plazo. Si bien los perros son indeseables, rara vez una compaa no tiene al menos uno. Sin embargo, por lo regular una empresa no puede influir en la tasa de crecimiento de una industria entera. (Una excepcin podra ser una empresa dominante dentro de una industria bastante nueva y de crecimiento rpido, por ejemplo, Rollerblade.Inc., en el mercado de patines en lnea.) Si las compaas no pueden incidir en la tasa de crecimiento, deben concentrarse en el otro factor de la matriz BCG: la participacin en el mercado. Por tanto, las estrategias de mercadotecnia basadas en la matriz tienden a concentrarse en obtener o conservar una participacin en el mercado, segn la categora de las unidades estratgicas de que se trate. Algunas categoras requieren distintas cantidades de efectivo, lo cual significa que la direccin debe asignar constantemente los pocos recursos ( especialmente efectivo) a actividades individuales de mercadotecnia.
b)
Matriz de negocios de General Electric
A primera vista, la matriz de negocios de General Electric (GE) parece muy similar a la matriz BCG. Este modelo de planeacin, inventado por GE con la colaboracin de la firma consultora McKinsey, tambin incluye dos factores y produce una rejilla. Pero, como veremos luego, los dos modelos se distinguen en varios aspectos. Los administradores pueden servirse de la rejilla GE para clasificar las UEN o los principales productos, basndose en dos factores: el atractivo del mercado y la posicin del negocio. Ambos se clasifican atendiendo a diferentes criterios. El atractivo del mercado debe ser juzgado respecto a la tasa de crecimiento del mercado (semejante a la matriz BCG), el tamao del mercado, el grado de dificultad para entrar en l, el nmero y los tipos de competidores, los requerimientos tecnolgicos, los mrgenes de utilidad, por citar algunos. La posicin del negocio abarca la participacin en el mercado (igual que en el caso de la matriz BCG), tamao de las UEN, fuerza de la ventaja diferencial, capacidades de investigacin y desarrollo, capacidades de produccin, controles de costos, profundidad, experiencia y conocimientos de los directivos, entre otros. A los criterios con que se juzga el atractivo del mercado y la posicin del negocio se le asignan diferentes pesos, porque algunos criterios son ms importantes que otros. Despus cada UEN se clasifica atendiendo a todos los criterios. Finalmente, se calculan para cada unidad las puntuaciones globales (generalmente
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puntuaciones numricas). A partir de ellas cada UEN se clasifica como alta, mediana o baja respecto a l. atractivo del mercado y luego 2. posicin del negocio. Por ejemplo, puede considerarse que una UEN posea gran atractivo pero una posicin mediana. Una vez terminadas las clasificaciones, las UEN se grafican en una matriz de 3 x 3, como se observa en la siguiente ilustracin:
Ilustracin 6. Matriz de negocios General Electric.
Grande Grande
Invertir
Mediano
Invertir
Poco
Proyectar
Atractivo del Mercado

Mediano
Invertir Proyectar Cosechar
Poco
Proyectar
Cosechar
Reducir
Posicin del mercado

La ubicacin ptima de una unidad es la casilla superior izquierda, porque indica 1. la oportunidad ms atractiva de mercado y 2. la mejor posicin del negocio para aprovecharla. En cambio, la peor ubicacin es la casilla inferior derecha, por razones opuestas. Las nueve casillas tienen consecuencias respecto a la forma en que se asignan los recursos y, esto a su vez, en cules estrategias de mercadotecnia son convenientes. Toda organizacin debe tomar decisiones sobre cmo utilizar sus escasos recursos en la forma ms eficaz posible. y es aqu donde los modelos de planeacin son de mucha utilidad: determinan cules UEN han de ser estimuladas para lograr el crecimiento, cules deben ser mantenidas en su posicin actual de mercado y cules resulta preciso eliminar. Una evaluacin, como lo indica su ubicacin en la matriz de negocios GE, sugiere la manera de tratarla: (1) Estrategia de inversin. Deben asignarse recursos cuantiosos a las UEN situadas en las tres casillas a la izquierda de la matriz. Para fortalecer y acrecentar esta clase de unidades se requieren actividades de mercadotecnia agresivas y bien financiadas. (2) Estrategia de proteccin. Deben asignarse selectivamente recursos a las UEN situadas a lo largo de la diagonal que va de la parte inferior izquierda a la parte superior derecha de la matriz. Este mtodo, un tanto defensivo, ayuda a la unidad a conservar su posicin actual en el mercado, porque genera el efectivo que necesitan otras unidades. Por ejemplo, Kodak ha invertido fuertes sumas de dinero en mercadotecnia, a fin de proteger su posicin en la industria de los rollos de pelcula de color. (3) Estrategia de cosecha. Debido a la falta de atractivo en el mercado y fuerte posicin del negocio, estas UEN, que se encuentran en las dos casillas situadas por debajo de la diagonal de tres casillas, no deben recibir grandes recursos frescos. Por el contrario, habr que reducir los gastos para maximizar las utilidades que queden. Una opcin es vender estas UEN.
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(4) Estrategia de reduccin. Las unidades UEN colocadas en la casilla inferior derecha no tienen mucho futuro. De ah que no reciban recursos. La mejor alternativa es, probablemente, eliminarlas de la cartera vendindolas o, s esto no es posible, cancelndolas. Para afrontar a los competidores establecidos, la pequea participacin en el mercado, y las utilidades mnimas, Monsanto Co. decidi deshacerse de su herbicida Dimensin en menos de tres aos despus de haber introducido el producto. Las compaas emplean tpicamente ms de una de estas cuatro estrategias. Para ilustrarlo, despus de estimar su cartera la unidad Kraft Foods junto con Philip Morris Company emplearon la estrategia de cosecha vendiendo algunos negocios que tenan mrgenes de utilidad pequeos y/o no se ajustaban a sus actividades medulares. Las divisiones vendidas por Kraft han incluido aceites de especialidad, servicio de alimentos y panadera (algunas marcas como Entenmann's y Oroweat). El presidente de esta gigantesca compaa calific a los negocios vendidos como "hipoptamos" en vez de los preferidos "galgos". Phillip Morris est utilizando los recursos derivados de las ventas para apoyar a la estrategia de proteccin para marcas clave tales como Maxwell House, Oscar Mayer y Velveeta.
c) Modelo de las estrategias genricas de porter.

El profesor Michael Porter de la escuela de administracin de la Universidad de Harvard ha diseado un modelo en el cual identifica las siguientes tres estrategias genricas con las que se alcanza el xito en un mercado competitivo. (1) Liderazgo global en costos. Genera un producto estandarizado a un costo bajo y luego lo vende a un precio menor que el de todos los competidores. (2) Diferenciacin. Vender a un precio mayor que el promedio algo que los consumidores consideran como cualidad, diseo, marca u otra caracterstica especial. (3) Enfoque. concentrarse en un mercado pequeo de especialidades (grupo particular de consumidores, un mercado geogrfico) o un segmento de la lnea de productos. El modelo de porter se muestra a continuacin. Las compaas en el extremo superior izquierdo de la curva son rentables incluso con una pequea participacin en el mercado, porque sus productos o mercados son especializados y dominan los precios superiores al promedio. Las que se hallan en el extremo superior derecho de la curva tambin son exitosas. Ello se debe a las diferencias de sus productos o a que tienen una gran participacin en el mercado por sus precios y costos bajos. Son las empresas situadas en la parte media (baja) de la curva las que estn en problemas. Obtienen escasas utilidades y su participacin en el mercado es modesta pues en l no hay nada para ellas.
Ilustracin 7. Modelo de las estrategias genricas de Porter.
Alta Diferenciacin de liderazgo en costos
Rentabilidad
(rendimiento sobre la inversin)
Enfoque
Baja
Sin liderazgo en costos Sin enfoque Baja Alta
Participacin en el mercado
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d) Matriz de crecimiento de productos y mercados.

La mayor parte de las declaraciones de misin se centran en el crecimiento, es decir, se desea aumentar los ingresos y las ganancias.
Ilustracin 8. Matriz del crecimiento de productos y mercados
Al buscar el crecimiento, una compaa debe tener en cuenta tanto sus mercados como sus productos. Despus deber decidir si contina haciendo lo que realiza en el momento actual, slo que en forma ms eficiente, o si se arriesga en nuevas empresas. La matriz de crecimiento de productos y mercados, propuesta inicialmente por Igor Ansoff, describe estas opciones.8 Esencialmente, como se observa en la ilustracin siguiente, hay cuatro estrategias de crecimiento:
Productos actuales
Productos nuevos
Mercados actuales
Penetracin en el mercado
Desarrollo de productos
Mercados nuevos
Desarrollo del mercado
Diversificacin
(1) Penetracin en el mercado. Una compaa trata de vender una mayor cantidad de sus productos en sus mercados actuales. Entre las tcticas de apoyo podemos mencionar invertir ms en la publicidad o en la venta personal. Por ejemplo, la compaa Wrigley recurre a esta estrategia: en los ltimos aos ha estimulado a los fumadores a mascar chicle en los sitios donde se prohbe fumar!l Otra opcin consiste en que una empresa intente convertirse en la nica fuente ofreciendo un trato preferencial a los clientes que concentren en ella todas sus compras. (2) Desarrollo del mercado. Una empresa sigue vendiendo sus productos actuales, pero a un nuevo mercado. Por ejemplo, al debilitarse el mercado de la defensa nacional, McDonnell Douglas destin ms recursos a la venta de sus helicpteros en el mercado comercial. De manera anloga, las actividades de los operadores de lugares para esquiar tendientes a atraer familias y extranjeros representan un desarrollo de mercado. (3) Desarrollo de productos. Esta estrategia exige crear productos nuevos para venderlos en los mercados actuales. Algunos lugares para esquiar han construido peligrosas pendientes de acuerdo con las expectativas de los consumidores que buscan emociones "extremas". Para mejorar la satisfaccin de sus clientes (e indudablemente tambin para atraer nuevos consumidores), Holiday Inn Worldwide cuenta con mltiples tipos de hoteles ("el incomparable Crowne Plaza, el tradicional Holiday Inn, el econmico Holiday Inn Express y los orientados a negocios Holiday Inn Select y el Holiday Inn Suites & Rooms"). (4) Diversificacin. Una compaa desarrolla nuevos productos para venderlos en mercados tambin nuevos. Se trata de una estrategia riesgosa, porque no se basa en los productos exitosos ni en su posicin dentro de los mercados ya establecidos. Algunas veces da buenos resultados; otras no. Como un ejemplo de diversificacin (tal vez radical), el fabricante de los relojes Swatch decidi disear y producir un automvil, el Swatchmvil. Al ir cambiando con el tiempo las condiciones del mercado, una empresa puede modificar las estrategias de crecimiento de productos y mercados. Por ejemplo, cuando su mercado actual est totalmente saturado, quiz no tenga ms remedio que buscar otros nuevos.
e)
Evaluacin de los modelos de planeacin
Los modelos de planeacin que acabamos de explicar han sido objeto de elogios y crticas a la vez. Si bien cada uno tiene aspectos propios, todos comparten algunos puntos fuertes y dbiles.
H. Igor Anshoff, "Strategies for Diversification", Harvard Business Review, September-October 1957, pp.113-124.
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La principal debilidad es, tal vez, una simplificacin excesiva. Cada modelo fundamenta su evaluacin de las oportunidades de mercado y de las decisiones subsecuentes en dos o tres factores solamente. En este aspecto, la matriz de negocios de GE, con sus mltiples criterios para juzgar el atractivo del mercado y la posicin del negocio, representa un avance sobre la matriz del Boston Consulting Group. Otra debilidad es la posibilidad de colocar una unidad estratgica de negocios en una rejilla o bien seleccionar una estrategia, sin disponer para ello de informacin confiable. Por ejemplo, todava se debate si la participacin en el mercado es indispensable para la rentabilidad de un producto. Una tercera debilidad consiste en que los resultados de un modelo podrian usarse para contradecir o sustituir los juicios crticos de negocios hechos por los gerentes de lnea (entre ellos el vicepresidente de mercadotecnia). Pese a ello, estos modelos tambin poseen puntos fuertes que vale la pena destacar. En primer lugar, encontramos una clasificacin simple. Es decir, cada modelo permite a una organizacin examinar toda su cartera de UEN o de productos principales en relacin con los criterios que influyen en el desempeo de la unidad. Un segundo punto fuerte es el hecho de que los modelos detectan las oportunidades ms interesantes y sugieren qu empresas riesgosas han de evitarse, Otro consiste en que los modelos estimulan una evaluacin rigurosa y constante de las oportunidades, la asignacin de recursos y la formulacin de estrategias. Sin modelos de planeacin estas actividades se realizaran sin criterios bien definidos; por ejemplo, un mes se aplicara un conjunto de criterios y, sin ninguna buena razn, se cambiara de criterios en el mes siguiente. La bsqueda de planeacin til est avanzando. Por ejemplo, a mediados de los aos noventa, dos consultores instaron a las compaas a desarrollar sus estrategias organizacionales en trminos de disciplinas del valor}7 De acuerdo con su estructura, una empresa debe incrementar el valor ofrecido al consumidor mediante la reduccin de precios, mejoramiento de productos, o realzando su servicio. Hacer eso requiere elegir (e instrumentar en forma efectiva) una de las tres disciplinas de valor: excelencia operativa, liderazgo del producto o conocimiento del consumidor. Dell Computer y Wal-Mart ejemplifican la excelencia operativa, mientras que los zapatos tenis Nike y la disponibilidad de los lentes de contacto.
E.
Planeacin estratgica de la mercadotecnia.
Despus de terminar la planeacin estratgica de la organizacin en su conjunto y de cada unidad estratgica de negocios, la gerencia puede iniciar la planeacin de cada divisin funcional de gran importancia; por ejemplo, mercadotecnia, produccin, etc. La planeacin de la mercadotecnia (lo mismo que la de cualquier divisin funcional) debe guiarse por la misin y objetivos de la organizacin en general o de la unidad estratgica de negocios.
1.
El proceso de planeacin de mercadotecnia.
El proceso de planeacin estratgica de la mercadotecnia consta de cinco etapas: 1) realizacin de un anlisis de la situacin; 2) formular los objetivos de mercadotecnia; 3) determinar el posicionamiento y la ventaja diferencial; 4) seleccin de los mercados meta y medir la demanda del mercado; 5) diseo de una mezcla estratgica de mercadotecnia.
2.
El anlisis de la situacin de mercadotecnia
El anlisis situacional es un repaso del programa actual de mercadotecnia de una compaa. Al analizar las metas incluidas en el y los resultados conseguidos hasta el momento, la gerencia decidir la direccin que el programa tendr en el futuro. El anlisis situacional normalmente contiene un estudio de los factores ambientales externos y los recursos pertenecientes al departamento de mercadotecnia que rodean al programa de la organizacin. Tambin incluye un examen detallado de la mezcla actual de mercadotecnia de la compaa: sus productos y estado de precios, su sistema de distribucin (en la cual se incluyen los proveedores e intermediarios), su programa promocional y el grupo de clientes a quienes atiende as como las estrategias mediante las cuales se les satisface y las medidas clave del desempeo de la mercadotecnia. Adems, el anlisis de la situacin es decisivo pues constituye el fundamento de las decisiones de planeacin. Pero puede resultar costoso, lento y frustrante. Por ejemplo, suele ser difcil extraer informacin precisa y oportuna de las "montaas" de datos recopilados durante su realizacin. Ms an, a menudo no se dispone de informacin valiosa, como las estadsticas de venta o las cifras relativas a la participacin en el mercado de los competidores. Como parte del anlisis de la situacin, algunas empresas llevan a cabo una evaluacin DOFA. En la cual identifican y juzgan sus ms importantes debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Para cumplir su misin, una organizacin debe aprovechar sus puntos fuertes ms importantes, superar o atenuar sus debilidades principales, evitar riesgos graves y sacar partido de las oportunidades prometedoras.
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Nos referimos a las fuerzas y debilidades de sus propias capacidades. Por ejemplo, un punto fuerte de Sears es su gran tamao que le da, entre otras cosas, influencia entre los proveedores. Sin embargo, un punto dbil lo constituyen sus gastos de operacin relativamente altos, lo cual le dificulta competir en precios bajos Las oportunidades y amenazas a menudo se originan fuera de la organizacin. Por ejemplo, una oportunidad descubierta por Wal-Mart es la gran cantidad de reas metropolitanas donde no hay tiendas. Pero una amenaza la constituye el grupo de competidores (Kmart y Target, entre otros) que encontrar en las reas muy pobladas.
3.
Objetivos de mercadotecnia
El siguiente paso en el proceso de planeacin consiste en determinar los objetivos de la mercadotecnia. Al igual que en el caso de los objetivos organizacionales, las metas de mercadotecnia han de ser realistas, especficos, mensurables y congruentes entre s. Y tambin deben formularse claramente por escrito. Los objetivos deben guardar estrecha relacin con las metas y estrategias globales de la compaa. De hecho, muchas veces una estrategia corporativa se convierte en una meta de mercadotecnia. Por ejemplo, para alcanzar el objetivo corporativo de un rendimiento de 20% sobre la inversin en el siguiente ao, una estrategia organizacional podra ser bajar los costos en 15%. La estrategia se convertira as en un objetivo de mercadotecnia. Asimismo, pagarle comisin a la fuerza de ventas en vez de un sueldo fijo podra ser una de las estrategias de mercadotecnia que se adoptan para lograr esta meta de mercadotecnia. La administracin analiza con detalle los mercados actuales y descubre otros potenciales. En este momento ha de decidir en qu medida y en qu forma quiere segmentar sus mercados. Como parte de este paso del proceso de planeacin, debe adems pronosticar las ventas en varios mercados. La seleccin de mercados meta representa sin duda un paso clave en la planeacin de mercadotecnia, ya que la planeacin estratgica requiere adecuar los recursos disponibles a las oportunidades del mercado. De esta forma a cada objetivo se le sealar una prioridad segn la urgencia y el impacto potencial en el rea de mercadotecnia y de la organizacin. Despus los recursos sern asignados atendiendo a dichas prioridades.
4.
Posicionamiento y ventaja diferencial
En el tercer paso en la planeacin estratgica de mercadotecnia se toman dos decisiones complementarias: cmo posicionar un producto en el mercado y cmo distinguirlo de la competencia. Una compaa necesita crear una imagen para su producto en la mente de los consumidores. El posicionamiento designa la imagen de un producto en relacin con productos que directamente compiten con l y tambin con otros que vende la misma compaa. Por ejemplo, ante el creciente inters de muchos consumidores por la salud, los fabricantes de mayonesa, aceite de maz y otros productos, reconocieron la necesidad de introducir artculos alimenticios que fueron considerados ms sanos. Por lo tanto, CPC International posicion su Hellmann's Dijonnaise, que combina mostaza sin grasa con ingredientes de mayonesa (pero sin yema de huevo) como un producto sano y sabroso. Una vez posicionado un producto, se hace necesario identificar una ventaja diferencial viable. Por ventaja diferencial se entiende cualquier caracterstica de la organizacin o marca que el pblico considera conveniente y distinta de las de la competencia. La ventaja de Nike En contraste con los grandes gira alrededor de la superioridad en el diseo de su producto, el cual cruceros, Windjammer Barefoot combina lo ltimo en tecnologa y estilo de sus zapatos tenis. Cruises posiciona su producto como Nordstrom, con ms de 75 sucursales detallistas en mercados las vacaciones ms informales y seleccionados en todo Estados Unidos, ha construido una poderosa menos populares. Los "extraordinarios barcos de ventaja diferencial combinando un amplio surtido de productos de Windjammer, son navos en moda y un incomparable servicio al cliente. funcionamiento y con historia nica, Adems de esforzarse por una ventaja diferencial, una compaa alberga entre 64 y 128 debe evitar una desventaja diferencial para su producto. Un ejemplo vacacionistas. Las embarcaciones son los fabricantes de autos de Estados Unidos. Durante la mayor serpentean a travs del Caribe, parte de los aos setenta y los ochenta, sus productos estuvieron en navegando principalmente por la noche y detenindose en diferentes desventaja con los autos producidos en Japn con respecto al precio islas de la regin durante el da. y calidad percibida. En fechas recientes, los fabricantes http://www.windjammer.com/ estadounidenses empezaron a trabajar duro para eliminar esta desventaja diferencial. Mediante mejores procesos de manufactura, buscan reducir los precios y aumentar la calidad de los automviles hechos en Estados Unidos. Los conceptos de ventaja diferencial y desventaja diferencial se aplican a bienes y servicios, y en algunas reas como la venta al detalle ya compaas enteras. Un consultor cree que un detallista puede obtener una ventaja diferencial desarrollando una o ms de cuatro dimensiones ms, esto es: los precios ms bajos, el
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surtido ms amplio, la mercanca ms reciente (10 ltimo en la moda), la tienda donde se compra ms fcilmente. De acuerdo con este observador, Nordstrom no compite basndose con los precios bajos pero sobresale en las otras tres reas, hacindolo el nico detallista con tres ventajas ms. Contrariamente, una compaa arriesga una desventaja diferencial si es slo en promedio "buena" en estas cuatro dimensiones. Cul carne est en la punta?
Cada ao, en Estados Unidos se consume por persona en promedio casi 50 libras de carne de cerdo, una levemente menor cantidad de carne de pollo y un poco menos de 65 libras de carne de res. Es sta una buena noticia para los productores de carne de res? Realmente no. El consumo per cpita de res ha disminuido por algn tiempo. En contraste, la demanda de carne de cerdo ha aumentado ventajosamente; se puede decir lo mismo de la de pollo, aunque la cantidad de crecimiento ha disminuido recientemente. Claramente, los productores de carne de res enfrentan un reto de mercadotecnia. La industria porccola estuvo en la misma encrucijada en los aos ochenta. Despus de una extensa investigacin de consumidores, los porcicultores decidieron reposicionar sus productos como "la otra carne blanca". La exitosa campaa posicion a la carne de cerdo ms cerca del pollo, el cual tiene una imagen saludable en la mente de los consumidores, y alejada de la res, la cual es percibida menos favorablemente. Sin embargo, surgir con una ventaja diferencial real es ms difcil para la carne de res. Los productores de la misma, necesitan reconocer que cuando adquieren la carne, los consumidores son sensibles a los precios, pero tambin estn interesados en otros factores tales como que sean saludables y la facilidad para prepararlos. Cul es (o podra ser) la ventaja diferencial para la carne de res en relacin a la de cerdo y de pollo? Fuente: Rod Smith, "Producers Set Pork to Be 'First Meat' by 2000", Feedstuffs, 19 de junio de 1995, pp. 1,4, y Stephen Bennett, "BeefFights Back," Progressive Grocer, abril de 1994, p. 131.
Las empresas pequeas estn en desventaja para satisfacer a los consumidores?

Sin importar su tamao, una compaa debe desarrollar planes para satisfacer a los consumidores y despus tiene que instrumentarlos efectivamente. La habilidad y creatividad son tan importantes como el tamao y los recursos. Como resultado, no hay garanta de xito o fracaso para compaas grandes o pequeas. Muchas empresas pequeas han tenido xito, eliminando los enfrentamientos directos con empresas grandes e ideando planes creativos para servir a una parte de un mercado. Considere cmo dos pequeos detallistas, sumamente diferentes, se han comprometido en la planeacin estratgica de mercadotecnia para atraer compradores y convertirlos en clientes leales y satisfechos: Hace algunos aos, Richard Ost abri una pequea farmacia en un barrio pobre de Filadelfia. ste no era el mercado de su eleccin; mejor dicho, era el nico lugar en donde un joven farmacutico con pocos fondos poda abrir una farmacia. Cmo podra un 'joven blanco del noreste de Filadelfia", como l se describe, sobrevivir en un enorme vecindario de minoras? Cualquier esfuerzo exitoso combina muchos ingredientes. Por ejemplo, Ost trabaja largas horas para atender a los clientes personalmente y tambin para supervisar el esfuerzo de sus empleados. Tal vez lo ms importante, al analizar su situacin, reconoci que la mayora de los residentes del vecindario hablan un idioma extranjero. Hasta ahora, ha programado su computadora para imprimir etiquetas para la prescripcin de los contenedores al igual que algunas instrucciones que los acompaan, en el lenguaje que prefiera el cliente. Alrededor de 30% estn escritas en espaol, otro 20% en vietnamita. Tambin emplea a residentes bilinges para atender a los clientes que no hablan ingls. Jerome y Cathy Jenkins, en contraste, son afroestadounidenses que se esfuerzan por satisfacer un mercado en el que predenominan los ejecutivos blancos. Con ms y ms hombres usando corbatas llamativas, Jerome decidi que habra una fuerte demanda de corbatas hechas a mano. Cathy pas 10 meses aprendiendo cmo hacer corbatas. Amigos y compaeros compraron los primeros productos de los Jenkins. Animados, se unieron junto con Ken, el hermano de Jerome, para abrir un local detallista en un centro comercial en el centro de St. Louis. Todo lo que venden son corbatas hechas a mano, pero los consumidores pueden escoger entre cientos de diferentes tejidas. Los Jenkins tambin usan tecnologa computarizada para satisfacer a los clientes. De acuerdo con Jerome: "Podemos crear tejidos de cualquier tipo: diseos, logotipos, fotos familiares, absolutamente cualquier cosa." Son exitosas estas dos empresas? Ost se ha expandido de la farmacia inicial en 1982 a tres actualmente. Los Jenkins ahora tienen tres tiendas y estn pensando abrir una cuarta. Ambos demuestran la habilidad de las compaas pequeas para comprometerse con la planeacin estratgica, an informalmente, y creando tcticas inteligentes para satisfacer a sus clientes y continuar con su xito. Para permanecer exitosamente, Cmo debe Ost reforzar la mezcla de mercadotecnia para sus farmacias? Y los Jenkins? Fuentes: Sean C. Spence, "Custom-Made Tie Retailer Opens in Columbia Mall", Columbia (Missouri) Business Times, 22 de julio-4 de agosto de 1995, pp. 4, 7, y Thomas Petzinger, Jr., "Druggist's Simple Rx: Speak the Language of Your Customers", The Wall Street Joumal, 16 de junio de 1995, p. B1.
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5.
Mercados meta y demanda del mercado
Seleccionar un mercado meta es el cuarto paso de la planeacin de mercadotecnia. Un mercado se compone de personas u organizaciones que tengan necesidades por satisfacer, dinero para gastar y la disposicin de gastarlo. Por ejemplo, muchos necesitan transporte y estn dispuestos a pagar por l. Sin embargo, este numeroso grupo consta de varios segmentos (es decir, partes del mercado) con diversas necesidades de transporte. As, un segmento querr un transporte eficiente y barato, mientras que otro preferir el lujo y la privaca. sta es la razn por la que muchas aerolneas ofrecen tres tarifas diferentes: turista, ejecutiva y primera clase. Por lo regular, resulta imprctico para una compaa satisfacer todos los segmentos con diferentes necesidades. En lugar de eso, una empresa centra sus esfuerzos en uno o ms de estos segmentos. As, un mercado meta se refiere a un grupo de personas u organizaciones a las cuales una compaa dirige su programa de mercadotecnia. Los mercados meta se seleccionan atendiendo a las oportunidades. y para analizar sus oportunidades, una compaa necesita pronosticar la demanda (es decir, las ventas) en sus mercados meta. Los resultados del pronstico de la demanda indicarn si vale la pena cultivar los mercados o si es preciso encontrar otros mercados.
6.
La mezcla de mercadotecnia.
A continuacin la gerencia designa una mezcla estratgica de mercadotecnia que permita a la compaa satisfacer las necesidades de su mercado meta y lograr sus metas de mercadotecnia. El diseo y operacin posterior, de la mezcla de mercadotecnia constituye la parte fundamental del esfuerzo de mercadotecnia de la empresa, es decir la combinacin de un producto, la manera en que se distribuir y se promover, y su precio. Estos cuatro elementos habrn de satisfacer las necesidades del mercado o mercados meta y, al mismo tiempo, cumplir los objetivos del mercadotecnia.
Ilustracin 9. Sistema total de mercadotecnia
Mezcla de mercadotecnia es el trmino con que se describe la combinacin de cuatro elementos Factores Competencia sociales y que constituyen el ncleo esencial del sistema de culturales mercadotecnia de una organizacin. Esos cuatro Factores polticos Condiciones elementos son las ofertas de productos, la legales econmicas estructura de precios, las actividades promocionales, y el sistema de distribucin. Si bien la mezcla de mercadotecnia es controlable Tecnologa Demografa en gran medida por la gerencia de la compaa, est limitada por los factores ambientales externos y por los recursos internos no Intermediarios de Intermediarios de Programa de Mercadotecnia Proveedores El Mercado pertenecientes al departamento de mercadotecnia mercadotecnia de la Compaa mercadotecnia que tambin influyen en ella y la apoyan. En el presente cuadro se advierte que el sistema total de mercadotecnia es una combinacin de estos dos factores ambientales e Insatalaciones Imagen de la de Produccin compaa internos. Los cuatro "elementos" de la mezcla estn interrelacionados, las decisiones que se adoptan Capacidad de Capacidad investigacin y financiera en un rea repercuten en las acciones de las desarrollo otras y contienen infinidad de variables. Una Recursos Ubicacin de humanos compaa puede vender un producto o varios, la compaa relacionados o sin relacin entre s. Puede distribuirlos a travs de mayoristas o directamente a los detallistas, etc. Al final, entre una multitud de opciones, la gerencia debe seleccionar la combinacin que 1) mejor se adapte al ambiente, 2) satisfacer los mercados meta y 3) cumplir siempre con las metas organizacionales y de mercadotecnia.
a)
Producto.
La administracin del elemento producto incluye la planeacin y desarrollo de los productos idneos para comercializarlos. Se necesitan estrategias para cambiar los productos actuales a lo largo del tiempo,
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incorporar otros nuevos y abandonar los que fracasan as como emprender otras acciones que afectan al surtido o variedad de productos fabricados. Tambin se toman decisiones estratgicas sobre el uso de marcas, el empaque y otras caractersticas del producto como las garantas.
b)
Precio.
En este caso, las estrategias necesarias se refieren a la ubicacin de los clientes, la flexibilidad de los precios, los artculos que pertenecen a la misma lnea de productos y las condiciones de la venta. Asimismo habr que disear estrategias de precios para entrar en el mercado, sobre todo cuando se trata de un producto nuevo. En la fijacin de precios, la gerencia debe determinar el precio base adecuado para sus productos. Tambin seleccionar estrategias referentes a los descuentos, pago de flete y muchas otras variables conexas con los precios.
c)
Promocin.
La promocin es el elemento que sirve para proporcionar informacin al mercado y convencerlo en relacin con los productos de una compaa. Se necesitan estrategias para combinar los mtodos individuales, como publicidad, venta personal y promocin de ventas, en una campaa bien coordinada. Adems, se ajustarn las estrategias promocionales a medida que el producto pase de las primeras etapas a las etapas finales en su ciclo de vida. Tambin se adoptan decisiones estratgicas sobre cada mtodo de promocin.
d)
Distribucin.
Las estrategias de distribucin incluyen la administracin del canal o canales a travs de los cuales la propiedad de los productos se transfiere de los fabricantes al comprador y en muchos casos, las formas mediante las cuales los bienes se llevan del lugar de produccin al punto de compra por parte del cliente final. Adems, se disean las estrategias que se aplicarn a los intermediarios, como los mayoristas y detallistas. Aun cuando los intermediarios de mercadotecnia son fundamentalmente un factor ambiental incontrolable, un ejecutivo de mercadotecnia tiene mucha libertad cuando trabaja con ellos, compete a los gerentes: 1) seleccionar y administrar los canales comerciales a travs de los cuales los producto llegarn al mercado adecuado en el momento oportuno y 2) desarrollar un sistema de distribucin para el manejo y transporte fsico de los productos por medio de esos canales.9 Los cuatro elementos de la mezcla de mercadotecnia estn interrelacionados; las decisiones tomadas en un rea inciden a menudo en otra. Veamos un ejemplo, en el diseo de una mezcla de mercadotecnia sin duda influye el hecho de que la empresa opte por competir en el precio o en uno o ms elementos. Cuando el precio es su principal arma competitiva, con los otros elementos deber apoyar los precios agresivos. Por ejemplo, es muy probable que la campaa promocional gire en tomo al lema "los precios ms bajos". Por el contrario, en una competencia que no se base en el precio, se dar prioridad a las estrategias relativas al producto, la distribucin y la promocin. As, el producto debe reunir caractersticas que justifiquen un precio ms alto y con la promocin se crea una imagen de alta calidad del producto. Cada elemento de la mezcla contiene multitud de variables. Por ejemplo, una organizacin vender uno o muchos productos que pueden estar o no relacionados entre s. El producto o productos se distribuirn a travs de mayoristas, a los detallistas sin los beneficios de los mayoristas e incluso directamente al consumidor final. En ltima instancia, los directivos deben seleccionar entre la multitud de variables una combinacin de elementos que satisfagan a los mercados meta y cumplan las metas de la organizacin y de la mercadotecnia.
e) Mezcla de mercadotecnia en organizaciones no lucrativas.

El concepto de mezcla de mercadotecnia tambin es aplicable a las organizaciones no lucrativas. Para poner un ejemplo de esto, la mezcla de mercadotecnia de una orquesta sinfnica podra incluir: Producto: conciertos clsicos, msica semi-clsica y popular que brinde los beneficios de mejoramiento social, apreciacin de la msica, placer, relajamiento y uso del tiempo libre. Precio: donaciones pblicas y tarifas de admisin.
Un panorama histrico sobre la mezcla de mercadotecnia se encuentra en G. Ray Funkhouserr, "Technological Antecedentes of the Modern Marketing mix", Journal of Macromarketing, Spring 1984 pp. 17-28.
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Promocin: anuncios en los medios de comunicacin que hablen de la inminente temporada o anuncios para conciertos individuales; carteles fuera de la sala de conciertos; una campaa publicitaria para vender los boletos de temporada. Distribucin: directamente de la orquesta a su mercado; no se recurre a intermediarios.
La mercadotecnia inicia y termina con los clientes.
Ilustracin 10.
Identificar y analizar
Desarrollar un programa de mercadotecnia con mezcla de:
Para llegar al:
Para obtener resultado de:
Mercado meta
Planeacin de productos Estructura de precios Sistema de distribucin Programa promocional
Mercado meta
Satisfaccin del consumidor
Retroalimentacin de la informacin
7. Plan anual de mercadotecnia.

Adems de que la planeacin estratgica abarca varios aos, peridicamente, el proceso de planeacin estratgica de mercadotecnia culmina en la preparacin de una serie de planes a corto plazo. Estos suelen comprender un perodo de un ao; de ah su nombre de "plan anual de mercadotecnia". Sin embargo, en algunas industrias es necesario prepararlos para un lapso menor a causa de la naturaleza del producto o mercado. Se prepara un plan anual para cada lnea de productos, una marca o mercado. Un plan anual de mercadotecnia es el esquema principal de las actividades que realizar en el ao una divisin o un producto importante. Se trata de un documento escrito. Normalmente se prepara un plan para cada producto y divisin de la compaa. Algunas veces, segn las circunstancias en que se encuentre, se elaboran planes individuales para las principales marcas y mercados. Como lo indica su nombre, un plan anual suele abarcar un ao. Pero se dan excepciones. Por ejemplo, debido a la estacionalidad de algunos productos o mercados, se recomienda preparar planes para periodos menos largos. En el caso de ropa de moda, se trazan planes para cada estacin, las cuales duran unos cuantos meses.
a)
Propsitos y responsabilidades
Un plan anual de mercadotecnia cumple varias funciones: Resume las estrategias y tcticas de mercadotecnia que se aplicarn para alcanzar los objetivos especficos durante el siguiente ao. Se convierte, pues, en una "receta" que gua a los ejecutivos y al resto de los empleados que participan en mercadotecnia. El plan tambin seala lo que debe hacerse en relacin con otros pasos del proceso administrativo, a saber: instrumentacin y evaluacin del programa de mercadotecnia.
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Ms an, el plan indica quin se encargar de efectuar determinadas actividades, cundo habrn de realizarse y cunto tiempo y dinero se invertirn. El ejecutivo responsable de la divisin o producto incluido en el plan es normalmente quien lo elabora. Por supuesto, puede delegar a sus subordinados una parte de esta tarea o toda. La preparacin del plan anual de mercadotecnia puede comenzar nueve meses o ms antes de iniciarse el periodo que comprenda. El trabajo previo incluye la investigacin necesaria y allegarse otras fuentes de informacin. El trabajo ms importante se realiza de uno a tres meses antes de la fecha de inicio del plan. En los ltimos pasos se revisa el plan y lo aprueba la alta direccin. Tal vez se requiere un poco de revisin antes de conceder la aprobacin definitiva. En la versin final del plan, o de partes importantes del mismo, deben intervenir todos los empleados que participen en la realizacin de las estrategias y tcticas acordadas.
b)
Contenidos que se recomiendan
El plan anual de mercadotecnia sigue una secuencia semejante al plan estratgico de mercadotecnia. Sin embargo tiene un marco temporal ms corto y es ms especfico, tanto respecto a las cuestiones que aborda como a los planes trazados en l. En un plan anual de mercadotecnia, se puede prestar mayor atencin a los detalles tcticos de lo que es posible en otros niveles de planificacin. Por ejemplo, en ella podr resaltarse la venta personal dentro de la mezcla de mercadotecnia. De ser as, el plan anual podra recomendar la intensificacin del reclutamiento en las universidades para contar con ms vendedores. El plan anual se relaciona con los tres pasos del proceso administrativo, no slo con la planeacin. Con el propsito de mejorar las probabilidades de que se haga una revisin meticulosa, algunas firmas limitan los planes anuales a determinada extensin, digamos 20 pginas como mximo. El plan anual de mercadotecnia es la gua maestra que abarca la actividad de mercadotecnia de un ao en determinada unidad de negocios o producto. El plan se convierte entonces en el documento prctico que gua a los ejecutivos en cada fase de sus operaciones de mercadotecnia. El plan contiene:
c)
Resumen ejecutivo.
En esta seccin de una a dos pginas, se describe y se explica la esencia del plan. Est destinado a los ejecutivos que desean un panorama general de l, pero que no necesitan conocerlo muy a fondo.
d)
Anlisis de la situacin.
Fundamentalmente, el programa de mercadotecnia para la divisin ms grande de una compaa (llamado unidad estratgica de negocios) o de un producto incluido en l se examina dentro del contexto de las condiciones pasadas, presentes y futuras pertinentes. Gran parte de esta seccin se obtiene de los resultados de la planeacin estratgica de mercadotecnia. En ella puede incluirse adems informacin complementaria de inters especial para un periodo de planeacin de un ao.
e)
Objetivos.
Los objetivos de un plan anual son ms especficos que los formulados en un plan estratgico de mercadotecnia. Sin embargo, los objetivos anuales deben contribuir a la consecucin de las metas de la organizacin y de las metas estratgicas de mercadotecnia.
f)
Estrategias.
Igual que en la planeacin estratgica de mercadotecnia, las estrategias de un plan anual deben indicar qu mercados meta se satisfarn con una combinacin de producto, precio, distribucin y promocin.
g)
Tcticas.
Se disean actividades especficas, a veces llamadas planes de accin, para poner en prctica cada estrategia bsica incluida en la seccin anterior. Para facilitar la comprensin, pueden estudiarse simultneamente las estrategias y las tcticas. Estas ltimas contestan la pregunta del qu, quin y cmo de las actividades mercadolgicas.
h)
Programas financieros.
Normalmente esta seccin contiene dos clases de informacin financiera: ventas proyectadas, gastos y ganancias en lo que se llama un estado financiero; proforma, as como los recursos destinados a las actividades en uno o ms presupuestos.
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i)
Cronograma.
En esta seccin, que a menudo incluye un diagrama, se contesta a las preguntas de cundo se realizarn las actividades de mercadotecnia durante el ao venidero.
j)
Procedimientos y evaluacin.
En esta seccin se abordan las preguntas de qu, quin, cmo y cundo, relacionadas con el desempeo medido frente a las metas, tanto durante el ao como al final del mismo. Los resultados de las evaluaciones hechas a lo largo del ao pueden hacer que se introduzcan ajustes en las estrategias del plan, en sus tcticas y hasta en los objetivos. En un plan anual de mercadotecnia, puede dedicarse ms atencin a los detalles tcticos de lo que es posible en una planeacin a largo plazo. He aqu un ejemplo: en este tipo de planeacin puede ponerse de relieve la funcin de la venta personal en la mezcla promocional. El plan anual podra entonces ocuparse, por ejemplo, de reclutar a ms elementos en las universidades como una fuente de vendedores. En conclusin, para cumplir su misin y conseguir sus objetivos, una compaa debe comenzar y terminar su esfuerzo de mercadotecnia con un estudio de sus clientes y sus necesidades o deseos. As pues, la gerencia primero selecciona y analiza su mercado. Despus, dentro del marco de las restricciones ambientales que afronta la organizacin debe elaborar un plan de mercadotecnia para satisfacer las necesidades de esos mercados. La planeacin y operacin de este modelo reciben el influjo constante de la informacin de mercadotecnia, subsistema fundamental cuya finalidad es ayudar a los gerentes. Los modelos de planeacin y operacin ayudan a los ejecutivos en la toma de decisiones, a asignar recursos y tambin a disear buenas estrategias de negocios y de mercadotecnia. Desde luego, todo modelo ha de complementarse con los juicios y decisiones de ellos y nunca podr sustituirlos.10
10
William J. Stanton, Michael J. Etzel y Bruce J, Walker, Op. cit., pp. -59-77.
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U N I V E R S I D A D A U T N O M A D E L E S TA D O D E M X I C O

Facultad de Contadura y Administracin Antologa de Mercadotecnia III.

Planeacin estratgica de la mercadotecnia.1

A. El caso de Coca Cola.

B. Administracin de un sistema de mercadotecnia.

Ilustracin 1. Proceso administrativo de mercadotecnia

Conceptos bsicos de planeacin estratgica.

2. Incrementar la motivacin de la fuerza de ventas.

William J. Stanton, Michael J. Etzel y Bruce J, Walker, Op. cit., p. 57-59.

3. Niveles de metas y estrategias.

4. La matriz para formular estrategias de las amenazas-oportunidades debilidades-fuerzas (FODA).

La matriz DOFA para la formulacin de estrategias.

Dejar siempre en blanco

Anotar las fuerzas

Anotar las debilidades

Anotar las oportunidades

Usar las fuerzas para aprovechar las oportunidades

Anotar las amenazas

Usar las fuerzas para evitar las amenazas

Reducir las debilidades y evitar las amenazas

La matriz DOFA para Campbell Soup Company.

C. Naturaleza y alcance de la planeacin.

1. Alcance de las actividades de planeacin.

D. Planeacin estratgica de la compaa.

Secuencia de la Planeacin Planeacin estratgica de la compaa

Planeacin estratgica de la mercadotecnia

Planeacin anual de la mercadotecnia

1. Definicin de la misin organizacional.

2. Determinacin de los objetivos organizacionales.

3. Planeacin de las unidades estratgicas de negocios y seleccin de estrategias organizacionales.

a) Matriz del Boston Consulting Group.

Tasa de crecimiento de la industria

Participacin en el mercado de la compaa

Matriz de negocios de General Electric

Atractivo del Mercado

Posicin del mercado

c) Modelo de las estrategias genricas de porter.

Alta Diferenciacin de liderazgo en costos

Sin liderazgo en costos Sin enfoque Baja Alta

d) Matriz de crecimiento de productos y mercados.

Desarrollo del mercado

Evaluacin de los modelos de planeacin

Planeacin estratgica de la mercadotecnia.

El proceso de planeacin de mercadotecnia.

El anlisis de la situacin de mercadotecnia

Posicionamiento y ventaja diferencial

Las empresas pequeas estn en desventaja para satisfacer a los consumidores?

Mercados meta y demanda del mercado

e) Mezcla de mercadotecnia en organizaciones no lucrativas.

Desarrollar un programa de mercadotecnia con mezcla de:

Para llegar al:

Para obtener resultado de:

Planeacin de productos Estructura de precios Sistema de distribucin Programa promocional

Satisfaccin del consumidor

7. Plan anual de mercadotecnia.

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