L.C.E.

Arturo Andrade Noguera

Maestra en Gestin Administrativa

ANLISIS DE LA COMUNICACIN Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN UNA MULTINACIONAL DE ORIGEN MEXICANO: CEMENTOS MEXICANOS. S.A.B. DE C.V.
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1. Resumen.
El propsito central de este documento es presentar un estudio exploratorio sobre la comunicacin y la cultura organizacional en una empresa multinacional de origen mexicano como lo es CEMEX. Se trata de una investigacin cualitativa basada fundamentalmente en el anlisis de documentos de comunicacin formal como son informes anuales, videos corporativos y discursos del director general. Especficamente mensajes dirigidos a audiencias internas (empleados o miembros de la empresa alrededor del mundo), as como a las externas que tienen acceso a tales documentos, como son los inversionistas, el gobierno y los competidores, entre otros. Esto desde un enfoque de la Teora General de Sistemas, considerando a la organizacin como un conjunto de partes coordinadas y en interaccin para alcanzar un objetivo comn, bajo un estudio global como sistema abierto, donde se involucran a todas sus partes en un constante intercambio de complejas interacciones con otros sistemas, tanto al interior de la empresa, como al entorno que lo rodea. (Bertalanffy, 1969). El presente trabajo hace referencia al empleo que una organizacin hace de ciertos documentos pblicos para inferir aspectos de una cultura organizacional, dentro de un mercado, y con respecto a una gran sociedad, (Cheney, 1983). Se hace referencia a todos aquellos mensajes estratgicos, deliberados y cuidadosamente diseados para representar a la organizacin en la esfera pblica. Como lo que se busca es abordar la cultura organizacional se analizarn muy de cerca la declaracin de valores y principios, entre otros documentos, as como manifestaciones concretas de la cultura, como son los smbolos, el lenguaje, pero tambin las historias y las suposiciones que emergen del lenguaje.

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2. ANTECEDENTES DE LA ORGANIZACIN
2.1. Acerca de CEMEX.
Es una compaa global de soluciones para la industria de la construccin, que ofrece productos y servicio a clientes y comunidades en ms de 50 pases en el mundo. Esta compaa mexicana ocupa el tercer lugar mundial en ventas de cemento y clinker, con una capacidad de produccin de 97 millones de toneladas al ao y es la principal empresa productora de concreto premezclado, con una capacidad de produccin de aproximadamente 77 millones de toneladas anuales, atendiendo as los mercados de Amrica, Europa, Asia, frica y Medio Oriente. Es lder global en la industria de materiales para la construccin que ofrece productos de alta calidad y servicios confiables a clientes y comunidades en todo el mundo. Su meta es satisfacer las necesidades de sus clientes y crear valor para los grupos de inters, consolidndolos as como la compaa de materiales para la construccin ms eficiente e innovadora del mundo. Presidente del Consejo y Director General Ejecutivo. Lorenzo H. Zambrano Lorenzo H. Zambrano se integr a CEMEX en 1968, fue nombrado Director General en 1985 y Presidente del Consejo en 1995. Adicionalmente es Presidente del Consejo del Tecnolgico de Monterrey. Es Ingeniero Mecnico Administrador del Tecnolgico de Monterrey y tiene una Maestra en Administracin de la Universidad de Stanford. Adems de componer el corporativo por ejecutivos de primer nivel, todos egresados de reconocidas universidades y con posgrados principalmente con perfil administrativo y que dirigen las distintas clulas que integran este gran emporio: CEMEX Mxico. CEMEX Estados Unidos. CEMEX Sudamrica y el Caribe. CEMEX Norte de Europa. CEMEX Mediterrneo. CEMEX Asia. Consejo Asesor de CEMEX para Amrica Latina.

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2.2.

Perfil de la Empresa.

CEMEX es una compaa global de materiales para la industria de la construccin que ofrece productos de alta calidad y servicios confiables a clientes y comunidades en Amrica, Europa, frica, Medio Oriente y Asia. Su red de operaciones produce, distribuye y comercializa cemento, concreto premezclado, agregados y otros productos relacionados en ms de 50 pases, a la vez que mantiene relaciones comerciales en ms de 100 naciones. La presencia de CEMEX a nivel mundial est marcada por su excelente calidad, altos estndares de produccin y se ve reflejado en sus ventas y su liderazgo en el sector de la industria de la construccin.
Presencia mundial Presencia en ms de 50 pases a nivel mundial. Capacidad de produccin anual estimada de ms de 96 millones de toneladas mtricas de cemento. Niveles de produccin anual de aproximadamente 54 millones de metros cbicos de concreto premezclado y ms de 168 millones de toneladas mtricas de agregados. 62 plantas de cemento, 1,997 plantas de concreto premezclado y una participacin minoritaria en 12 plantas cementeras. 376 canteras de agregados, 223 centros de distribucin terrestre y 71 terminales martimas.

Liderazgo Industrial.

Lder mundial de concreto premezclado Productor lder en cemento y agregados Uno de los mayores productores de Cemento Portland Blanco del mundo Uno de los comerciantes ms importantes del mundo de cemento y clinker

Cifras Clave* Ventas Anuales EBITDA Empleados en el mundo Capacidad de Produccin Niveles Anuales de Produccin US$14,069 millones US$2,314 millones 46,500 Cemento-96M tons Agregados-158M tons. Concreto-51M m3

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Distribucin de Ventas

Datos al 31 de diciembre del 2010.

2.3.

Enfoque de la Empresa.

Buscar una evolucin constante para ser ms flexibles en sus operaciones, ms creativos en sus ofertas comerciales, ms sustentables en el uso de recursos, ms innovadores en la conduccin de los negocios globales, y ms eficientes en la asignacin de capital. Estrategia de Negocio y Finanzas. CEMEX cuenta con un portafolio de activos geogrficamente diversificado en mercados sustentables y de crecimiento rentable, enfocado en el negocio clave de cemento, agregados y concreto premezclado. Genera valor para sus accionistas a travs de una estrategia de crecimiento con visin al futuro y la inversin disciplinada de recursos. Maneja un portafolio verticalmente integrado de cemento, agregados y concreto premezclado hecho a la medida para las necesidades de cada mercado lo que le da la oportunidad de manejar sus activos como

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un solo negocio en lugar de negocios distintos, mejorando an ms la eficiencia operativa y la rentabilidad. Enfoque al cliente. Mantienen un compromiso fuerte con sus clientes al ofrecer la gama ms amplia y confiable de materiales para la construccin. Con este fin, manejan productos y servicios a la medida de las necesidades especficas de los clientes, desde aplicaciones para el hogar y construccin comercial, hasta obras de infraestructura y proyectos agrcolas, industriales y de otras especialidades. Crean valor para los clientes al ofrecerles soluciones para la construccin integradas verticalmente, en lugar de productos por separados. Generan relaciones de largo plazo con sus clientes al ofrecerles el mejor servicio y consistencia en la calidad de productos. Constantemente buscan adaptarse a las necesidades de los clientes mediante innovadores productos y esquemas de financiamiento, proporcionndoles soluciones para los retos en sus mercados y entornos de negocio especficos. Desarrollo Sustentable. El desarrollo sustentable es parte integral de su estrategia de negocio. Mediante un modelo simple y directo que sigue tres lneas principales de accin: Competitividad: Buscando ser lderes de la industria en la construccin sustentable, promoviendo el desarrollo de infraestructura y el acceso a la vivienda. Reduccin de Impacto Ambiental: Trabajan constantemente por optimizar la estrategia de carbono y mitigar el impacto en la biodiversidad y el medio ambiente. Vinculacin con Grupos de Inters: La salud y la seguridad son una alta prioridad, as como brindar apoyo a las comunidades cercanas a sus centros de operaciones, manteniendo un dilogo abierto con estos grupos de inters.

Innovacin La industria de la construccin est evolucionando de forma acelerada, volvindose ms competitiva, eficiente, y con un enfoque en ofrecer soluciones ms amigables para el medio ambiente, lo cual los obliga a ser ms innovadores en la gestin de su negocio. Mediante una eficiente y sustentable orientacin hacia la innovacin, que van desde la cadena de suministros y logstica hasta la planta y los centros tecnolgicos, pretenden ofrecer a los clientes los materiales de construccin ms confiables, creativos y mejor adaptados a sus necesidades.

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CEMEX cuenta con el Centro Global para la Tecnologa e Innovacin, ubicado en Suiza, que alberga un laboratorio de investigacin de vanguardia. Este laboratorio tiene una amplia gama de herramientas de investigacin e innovadores mtodos para realizar pruebas internas para beneficio de toda la comunidad. Este centro de investigacin cuenta con expertos en las siguientes reas: Materiales para la construccin, nuevos y mejorados. Construccin sustentable. Materiales cementantes. Productos de concreto y de mortero. Formulaciones de mezclas y agregados.
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Eficiencia Operativa. CEMEX maneja procesos que pueden ser presumidos como los mejores de la industria y satisfacen las necesidades de los clientes usando la cantidad ptima de recursos y generando el mayor valor posible. Constantemente busca mejorar su desempeo como una compaa eficiente, gil e innovadora al identificar, compartir e implementar las mejores prcticas en toda la red de plantas e instalaciones. Gobierno Corporativo y tica. CEMEX mantiene un compromiso como compaa pblica es el de generar valor para sus accionistas. Quienes invierten en esta compaa lo hacen para obtener ganancias significativas a largo plazo con un nivel de riesgo aceptable. Es una empresa comprometida con cumplir las leyes y regulaciones de todas las jurisdicciones en las que operan. Y ms all del apego a ellas, su compromiso es administrar CEMEX con absoluta integridad. Todo lo que en esta empresa se hace se basa en esta premisa. Documentos de postura. Adems de todas estas polticas y valores organizacionales CEMEX presenta compromisos ms especficos en varios temas en especfico y los concentra en concentrados denominados Documentos de Postura, encontrndose entre los ms importantes: Postura de CEMEX frente al Cambio Climtico. Postura de CEMEX frente a Combustibles Alternos. Postura de CEMEX frente a Mecanismos de Mercado para Mitigar el Cambio Climtico.

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Postura de CEMEX frente a Captacin y Almacenamiento de Carbono. Postura de CEMEX frente a Gestin Ambiental y de Biodiversidad. Postura de CEMEX frente a Construccin Sustentable.

Estos documentos estn basados en una conciencia ecolgica y con un compromiso social, lo que hace a CEMEX una de las empresas que mejor se adaptan al medio en que se desarrollan con el mnimo dao ecosistema, esto aplicado en todas la naciones y regiones naturales donde se establecen y operan.

2.4.

Valores

Colaboracin. Trabajan con muchos en la bsqueda colectiva de la excelencia. La colaboracin es la base de todas sus relaciones. Colaboran e integran con clientes, colegas, proveedores, socios y aliados para lograr metas compartidas. Integridad. Es una empresa que busca actuar bajo en principio de honestidad, integridad y respeto por todas las personas y organizaciones con las que interacta. Liderazgo. En todo momento buscan ser lderes, no slo en la industria de los materiales para la construccin, sino tambin en todas sus relaciones. Es una compaa con una fuerte visin del futuro basada en la sustentabilidad, excelencia e innovacin.

2.5.

tica y Normatividad.

CEMEX busca en todo momento ceirse a las ms elevadas normas de comportamiento corporativo en donde quiera que opere. Es por eso que se crea ETHOS, como una iniciativa global apoyada por empleados de diversas reas de la empresa, y que busca establecer normas de comportamiento y promover actividades que evolucionen y fortalezcan la cultura corporativa del consorcio. ETHOS Es un sistema diseado para que los empleados puedan integrar la tica y la normatividad a su trabajo diario.

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ETHOS ofrece las siguientes ventajas: Asesora sobre temas de tica, normatividad y gobierno corporativo. Acceso a una gama de cursos relacionados con la tica y normatividad. Acceso directo a las polticas corporativas locales y globales. Asesora y herramientas para ayudarlos a manejar los dilemas de tica. ETHOS Line, una herramienta segura y confidencial para hacer preguntas y reportar infracciones relacionadas con temas de tica, normatividad y gobierno corporativo. Generar mayor conciencia de las consecuencias respecto de faltas en el comportamiento personal y corporativo.

tica El Cdigo de tica les permite comunicar de forma rpida y clara los valores y conducta corporativa a sus empleados. El comportamiento tico es clave para el xito en CEMEX. Normatividad Normatividad significa para CEMEX actuar conforme a la letra y el espritu de la ley, del Cdigo de tica y las polticas internas. En CEMEX, se cumple con todas las leyes y polticas aplicables sin excepcin alguna. La importancia de este principio no se minimiza ni asuntos pequeos o poco relevantes, ya que en CEMEX se piensa en que fcilmente se puede llegar a acciones ms graves, poniendo en riesgo tanto la situacin personal como la de la empresa, y afectando gravemente la cultura corporativa.

2.6.

Resea Histrica.

Esta empresa nace en el norte de Mxico con la apertura de la planta Cementos Hidalgo en 1906 con una baja produccin, pero para antes de la Revolucin Mexicana, la empresa ya haba duplicado su produccin, cercano a 66,000 toneladas por ao. Durante la revolucin la empresa tuvo que suspender sus actividades debido a la falta energa elctrica, vas de comunicacin y adems los recursos humanos necesarios para operar. Para el trmino de la revolucin la cementera Hidalgo retomo actividades para desarrollar un crecimiento acelerado y constante. Con la fusin de Cementos Hidalgo y Cementos Portland nace Cementos Mexicanos S.A. y para mitad del siglo pasado la empresa ya haba cuadruplicado su nivel de produccin de un inicio (1906). Para 1966, sesenta aos despus de la apertura de la primera planta, CEMEX comienza su expansin en el sur del pas adquiriendo Cementos Maya en Mrida.

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Esto era solo el inicio de un crecimiento exponencial por medio de la apertura de nuevas plantas a lo largo de la republica mexicana como era la planta Valles que buscara atender la huasteca y la planta Torren para atender en mayor grado al norte. Posteriormente con la adquisicin de la planta Cementos Portland Bajo en la regin central de Mxico. Setenta aos despus CEMEX ante el acelerado crecimiento que presentaba decide comenzar a cotizar en la Bolsa Mexicana de Valores ya que con la adquisicin de Cementos Guadalajara, se convierte en la principal empresa productora de cemento en Mxico. Para 1985 las tres principales plantas (Monterrey, Guadalajara y Torren) exceden su produccin a un milln de toneladas y sus exportaciones a 574 mil toneladas de cemento y clinker por ao. Para el siguiente ao logra grandes avances con la coinversin con empresas cementeras norteamericanas, adems de continuar creciendo con la adquisicin de Cementos Anhuac y posteriormente se consolida con la adquisicin de Cementos Tolteca, que era el segundo productor ms grande de Mxico, para as entrar al Top 10 de las cementeras ms Grandes del mundo. Para inicios de la dcada de los 90s CEMEX incursiona en Espaa con la adquisicin de las dos empresas ms grandes de ese pas, y esto solo sera el inicio de la adquisicin de mas Cementeras en pases como Venezuela, Panam, EU, Republica Dominicana, Colombia, Filipinas, Egipto, Costa Rica. Para ese momento (1999) ya comienza a cotizar tambin en la Bolsa de Valores de New York y con la adquisicin de una nueva a importante cementera en EU se convierte en el ms importante productor de cemento en Norteamrica. CEMEX incrementa su posicionamiento en inicios de este siglo en Centroamrica al iniciar operaciones en Nicaragua y contina adquiriendo cementeras en Tailandia, Puerto Rico. Con la adquisicin de RMC (2005) duplica su tamao y expande sus operaciones en ms de 20 pases, principalmente en Europa. Para el momento en el que CEMEX cumple su centenario, es considerada una de las 3 empresas cementeras ms grandes del mundo y la ms importante de Amrica.

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3. ANALISIS DE LA PROBLEMTICA.
3.1. Por qu y cmo se identifica la problemtica?
Como se sabe, en el terreno de la globalizacin, las fusiones, las asociaciones y el crecimiento de las multinacionales son un tema comn. En este contexto, las investigaciones acerca de la cultura organizacional adquieren una especial importancia y representan nuevos retos. La cultura se ocupa no slo de las actividades especficas de una empresa, sino de sus creencias, sus normas, sus valores, las actividades distintivas y otras prcticas que le confieren ese carcter distintivo y nico a cada organizacin, llamado cultura organizacional (Hofstede, 1980). Ahora bien, los estudios en donde se reconoce la importancia y la problemtica alrededor de este asunto para lograr la integracin y consolidar las nuevas alianzas estratgicas en una organizacin son pocas, y menos bajo un enfoque de sistemas, ya que uno de los temas menos explorados parece ser el de la comunicacin de la cultura organizacional en este tipo de compaas; donde a pesar de ser un mismo ente, las multinacionales cometen el error de considerar a sus subsidiarias como sistemas independientes y con una cultura organizacional propia para cada una de ellas. De hecho, muy pocos estudios sobre cultura organizacional se refieren a las multinacionales, y la mayora de los trabajos realizados se han enfocado en: Comunicacin Interpersonal, formal e informal, sobre todo a travs de los procesos de socializacin o enculturacin (Pacanowsky and ODonnel-Trujillo, 1983; Falcione and Wilson, 1988). Mantenimiento de la cultura (Harrison and Carroll, 1991; Gundry and Rousseau, 1994). Transmisin de la cultura a travs de la comunicacin cara a cara (Brown and Starkey, 1994; y Morn, Harris y Stripp 1993). Por otra parte, resulta evidente que cuando las compaas globalizan sus operaciones, la comunicacin organizacional y sus nexos con la cultura nacional tienden a volverse ms complejos y con mayor dificultad atienden al groso laboral de una multinacional como son los empleados. No es fcil localizar investigaciones que aborden este tema especfico, con excepcin de algunos trabajos extensos como el de Hofstede, Neuijen, Daval y Sander (1990). Por lo tanto se sabe muy poco acerca del proceso de transmisin de la cultura organizacional en las Multinacionales y ms en lo que respecta a Amrica Latina, pero hasta cierto punto esto es comprensible si se toma en cuenta que las Multinacionales de origen latino aparecieron hace pocos aos. Por lo tanto, aunque se trata de un fenmeno emergente, la necesidad de resaltar este asunto, se justifica por s solo ante la falta de trabajos relativos al estudio de la comunicacin de la cultura organizacional en contextos distintos a los ya mencionados.

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4. MARCO TERICO.
Dado el inters por la comunicacin como base, este anlisis parte del supuesto de que las organizaciones son cultura, y por tanto, con esta idea en mente la perspectiva es interpretativa. De acuerdo con Morgan (1991), Smircich y Cals (1992), Kersten (1986), Pacanowsky y ODonnell-Trujillo (1982), Bormann (1983), Putnam (1983) y Bantz (1993), entre otros, ste parece ser el enfoque ms apropiado para entender a las organizaciones como culturas. Adems, desde la ptica de los investigadores de comportamiento organizacional, cuando se asume esta perspectiva, a diferencia de otras posturas, se est ms cerca de comprender el fenmeno de la comunicacin como sustento de esa realidad organizacional que interesa explorar. Los anlisis inspirados en esta concepcin visualizan a las organizaciones como lugares dinmicos, vivos, donde los individuos contribuyen a crear esa "construccin social, simblicamente constituida y reproducida a travs de las interacciones", que Smircich (1985) y otros autores definen como organizacin bajo el enfoque de la Teora de Sistemas. Asimismo, esta perspectiva implica entender cmo la vida y el comportamiento organizacional se realizan gracias a la comunicacin (Pacanowsky & O'Donnell-Trujillo, 1982) "...a travs del envo y uso de los mensajes en las organizaciones, la cultura es mutuamente construida, mantenida y transformada." (Bantz, 1993 p.109). A su vez, la cultura es considerada como una red de significados compartidos (Geertz, 1987). "El entramado total de comunicaciones", (Hall, 1978, p.46). Es tambin el contexto o el marco de referencia en el cual se entienden o se decodifican los mensajes. Es, en las organizaciones, esa realidad particular construida, por peculiaridades que, como sealan Pacanowsky & ODonnel- Trujillo (1982), le dan sustancia y sentido a lo que de otra manera sera un comportamiento sin sentido. De ah que la propuesta sea interpretar; porque el objetivo especfico de este trabajo no es hacer un recuento de mitos, historias o ritos propios de la empresa, sino comprender cmo son producidos e interpretados ciertos mensajes organizacionales por los miembros de dicha corporacin y su trascendencia para integrar a estos en un sistema nico y con una cohesin solida como una misma empresa a pesar de ser una filial en un pas y un entorno distinto o aun siendo una dentro del pas de origen de la organizacin. Especialmente interesa conocer cmo algunos mensajes adquieren mayor significado que otros. Algunas veces intencionalmente y otras, en forma espontnea. Por ejemplo, la declaracin de misin en una organizacin o cualquier concepto como la efectividad, la eficiencia, el rediseo de procesos y muchos ms adquieren su significado particular cuando los miembros de esa organizacin se lo dan y cuando ellos los usan en diferentes

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contextos y situaciones. De esta forma la cultura acta como un marco de referencia donde los significados son negociados, definidos y establecidos. As, en este trabajo, el marco terico para el anlisis esencialmente queda sustentado en: La idea de que las organizaciones son realidades simblicas, construidas colectivamente e integradas como un sistema nico (Bantz, 1993); y la centralidad de la comunicacin para la elaboracin de significados en una cultura organizacional solo atiende a los altos mandos dentro de la misma. Dado que la cultura no puede medirse ni clasificarse fcilmente porque se trata de un fenmeno cambiante, nico y peculiar en cada organizacin y en cada lugar, este trabajo tiene un enfoque interpretativo donde se busca explorar un fenmeno emergente en una joven multinacional de origen mexicano, cuya historia como tal no es tan corta, pero que en recientes aos ha sido intensa y con un exponencial crecimiento. Con base en el estudio de los mensajes formales contenidos en documentos "oficiales" (textos y video), conviene considerar que algunos investigadores como Barr, Simpert y Huff (1992), argumentan que este tipo de documentos fueron elaborados nicamente para crear una "cara amable" de la organizacin tanto al exterior como al interior. Sin embargo, en el contexto de la globalizacin del mercado y con la fuerte presin que tienen las organizaciones de todos tipos, los mensajes como los aqu examinados tienen una gran influencia y son cuidadosamente atendidos por la audiencia para la que fueron creados. Ms an, todas las grandes corporaciones, y en particular las multinacionales, son obligadas a participar en una amplio discurso que describe no slo sus productos y servicios, sino adems sus valores, creencias, principios, visin, etc. (Cheney & Christensen, 2000). Aunque tristemente se observa que estos nunca atienden sus miembros integrantes como organizacin. Ciertamente los informes anuales, los videos y los discursos constituyen slo una parte de la gran cantidad de mensajes que se conocen como "discurso pblico corporativo". Pero stos como lo sealan Cheney y Frenet (1993), han sido poco apreciados por los especialistas, a pesar de que reflejan la identidad de la organizacin y tienen una importante funcin retrica y persuasiva al interior del sistema organizacional. Entre las ventajas de recurrir a estos documentos destacan las siguientes: a) No se interrumpen ni obstaculizan los procesos organizacionales. (Cassel & Simn, 1995). b) La informacin es verificable, accesible y fija en el espacio y en el tiempo porque est grabada o impresa. (McMillan, 1986). c) La organizacin puede estudiarse longitudinalmente (a lo largo de su vida).

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d) Se trata de un procedimiento ampliamente aceptado en las disciplinas sociales. e) Los documentos son evidencias valiosas porque contienen un registro de hechos en la historia de la organizacin. (Representan la "historia oficial" de la organizacin). f) Los mensajes formales conllevan significados clave como el compromiso y la participacin, con los cuales la organizacin se presenta a s misma a las diferentes audiencias, tanto internas como externas (Cheney, 1991). Aunque el uso de estos documentos formales es criticado por su carencia de detalles adecuados para el anlisis, los mensajes contenidos en ellos son representativos de cmo la organizacin se retrata a s misma pero poco focaliza sus tpicos a los elementos esenciales para su consecucin, los trabajadores. Adems, estos documentos son ampliamente usados y forman parte de la comunicacin organizacional oficial, por tanto constituyen un recurso con el cual la organizacin crea, negocia y mantiene significados con sus diferentes sistemas externos con los que interacta e internos con los que funciona. Las ventajas mencionadas previamente constituyen un slido soporte para el anlisis, ya que las palabras aqu son permanentes, y como lo expresa Schein (1999), el lenguaje es la manifestacin ms obvia de la cultura. En consecuencia, lo que una organizacin expresa por escrito o con imgenes particulares, refleja lo que esa organizacin cree o valora y por lo tanto forma parte de su ideologa y la manera en que interacciona con su entorno y hacia el interior. En cuanto a los datos analizados se identificaron los documentos ms accesibles y disponibles y que tienen mayor difusin en la compaa. Se tuvo acceso a informes y videos anuales de la empresa y discursos del CEO pronunciados en eventos para directivos de todas las oficinas y subsidiarias de la empresa a nivel global. Los videos son con un enfoque de carcter mundial y en ellos se plasma la evolucin de la compaa como una multinacional. Este conjunto de mensajes revela importantes caractersticas de la cultura corporativa y su comportamiento organizacional, porque contiene valores y suposiciones con los cuales la corporacin pretende persuadir a los sistemas con los que constantemente interacciona, (subsistemas: empleados, directivos, ejecutivos, etc. Y supra sistemas: el gobierno, la sociedad, la industria, el pas, etc.)

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4.1.

Modelo operativo para el anlisis

Para hacer el estudio, se analiz bajo un modelo cuyos componentes bsicos provienen de las ideas de Harrison y Beyer (1993), as como de las de Bantz (1993). Los primeros con sus aportaciones acerca de que la cultura est constituida esencialmente por sustancia y formas culturales. La sustancia se refiere a la esencia, la ideologa, las creencias y los valores, los cuales no son visibles pero tienen un fuerte impacto en el comportamiento de los miembros de la organizacin. Y las formas culturales son las manifestaciones o las expresiones observables de la cultura, por ejemplo el lenguaje y las historias. Por su parte Bantz desarrolla una metodologa que denomina: Organizational Communication Culture (OCC), basada en el anlisis de mensajes organizacionales. Donde propone tomar en cuenta, entre otros, los siguientes aspectos: la procedencia de los mensajes, la forma como se estructuran, el vocabulario empleado, los valores reflejados, los temas y los significados. Para llevar a cabo este anlisis se integraron las ideas de los de los tres autores y se gener el siguiente modelo: 1. Fuentes: Descripcin externa o relativa a la forma del documento que se analiza. Por ejemplo: video y sus caractersticas; o caractersticas de los informes anuales. 2. Formas culturales o Manifestaciones de la cultura, basadas en los mensajes, en los cuales se analizan: a) Lenguaje y vocabulario: Por ejemplo palabras cotidianas, especializadas, extraas o de uso comn en la organizacin. Palabras como: modernizacin, productividad y diversificacin, que pertenecen al lenguaje estndar y son de uso comn en cualquier organizacin. Por el contrario, palabras como: cemento, molino vertical, concreto hidrulico, o clinker, son exclusivas del argot de la compaa. b) Temas Fundamentales o Tpicos de los mensajes: Por ejemplo los temas recurrentes, como puede ser la calidad, o el compromiso con los clientes, entre otros. c) Narraciones o historias. 3. Sustancia o Ideologa: valores, creencias y suposiciones. Que son aquellos conceptos que parecen ms significativos para un grupo y que determinan la conducta de sus miembros. Por ejemplo: la honestidad, la puntualidad, o la lealtad. 4. Significados organizacionales: Que son los que enfatizan el carcter colectivo de una organizacin y es posible inferirlos a partir del anlisis de los mensajes y las expectativas organizacionales (Bantz, 1993).

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4.2.

Anlisis e Interpretacin

Resumir una investigacin basada en variables de tipo cualitativo es invariablemente complicado, porque se corre el riesgo de no poder transmitir adecuadamente los resultados que se quieren evidenciar. Pero de manera muy sencilla y con base en los mensajes formales se analiz, descubri e interpret los elementos que puedan ayudar a crear la cultura organizacional para CEMEX y una integracin bajo un esquema de la Teora General de Sistemas hacia sus filiales. El anlisis va de acuerdo con las categoras del modelo antes mencionado, (Harrison, Beyer y Bantz, 1993). a) Descripcin de las caractersticas externas de las fuentes o unidades donde provenan los mensajes: Es decir, los medios utilizados, los materiales, los receptores a quienes estaban destinados, la eleccin de emisores, etc. b) Anlisis de los mensajes considerados como formas culturales: Es decir, la correcta eleccin del vocabulario general, los lemas, eslganes y expresiones populares o historias que exponen la mejor forma de transmisin del comportamiento y la cultura organizacional. c) Inferencia de la sustancia o ideologa: Es decir, de los valores y las creencias, misin, visin, objetivos generales y especficos d) La determinacin de las interpretaciones: Es decir, las ideas globales que parecan enfatizar el carcter colectivo de la organizacin, y la integracin de sus filiales en un sistema homogenizado.

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5. Resultados y Propuesta de Solucin 5.1. Hallazgos que mejoran la cultura organizacional

5.1.1. Fuentes.
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Es importante mencionar que la palabra fuente comprende no slo al emisor de los mensajes, como tradicionalmente se cree, sino tambin alude a la procedencia de los datos, y en este sentido cada documento es una fuente. La empresa para este caso utiliza principalmente dos tipos de fuentes de tipo formal e informal. Es decir; en un primer caso, los informes anuales y videos pertenecen al mbito formal porque poseen una estructura permanente y esttica debido a su condicin de documentos perdurables. En un segundo caso, los discursos orales del CEO estaran en la clasificacin de fuentes de comunicacin informal, aunque tambin cabran en la categora de comunicacin formal por la envestidura del emisor (Johnson, 1999). En el primer caso, (videos e informes anuales) estos conforman la "voz" de la organizacin; es la empresa en su calidad de emisora la que enva esos mensajes a todos sus pblicos. Para McMillan (1986), esta clase de documentos presenta a la empresa como una persona, creada y sostenida a travs de los mensajes pblicos. En contraste, los discursos del CEO en su calidad de mensajes verbales merecen un lugar especial como fuente de datos por varias razones: Son discursos emitidos en una Conferencia Ejecutiva y de alto nivel. El emisor tiene nombre, voz y cuerpo, por lo tanto no habla slo a nombre de la empresa, sino tambin como individuo. El pblico que escucha los mensajes es selecto; slo altos directivos. Por ltimo, el propsito de estos discursos es motivar a los receptores para buscar integracin en torno a la empresa como un sistema nico a pesar de estar integrado por subsistemas como las filiales.

La deficiencias en ambos casos, se encuentran en que el pblico que realmente debera recibir esta informacin como son los empleados de nivel medio y bajo nunca reciben estos mensajes o documentos y que difcilmente se sentirn comprometidos por observar un video o mucho menos convencidos al leer un informe si es que llegarn a hacerlo. Es por eso que la fuente debe ser un punto de cuidado en la generacin de una cultura organizacional por medio de este tipo de documentos.

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5.1.2. Lenguaje.
En su condicin de elemento cultural por excelencia como ya antes se mencion, aqu se enfatiz solamente su carcter distintivo de uso para cualquier grupo u organizacin, as como en su capacidad para formar la base que sostiene la cultura a partir del uso y significado que le den los miembros de la colectividad en la empresa. De manera general, en los videos se utiliz siempre un lxico y vocabulario propios de la industria cementera, as como del "argot" del mundo de los negocios, los cuales buscan denotar las tendencias administrativas y los cambios o preocupaciones de la empresa, como por ejemplo, liderazgo nacional, estrategia de diversificacin, eficiencia y modernizacin en los reportes anuales, crecimiento, globalizacin y multinacional. Asimismo aparecen en forma constante palabras como: diversificacin, eficiencia, productividad, consolidacin, integracin, competitividad, entre muchas ms, que, como lo afirma Schvarstein (1991), no son definidas por la organizacin pero al estar vigentes en ella se transforman en palabras propias de su cultura y su significado final se genera a travs de las interacciones de los hablantes que las utilizan para conformar su comportamiento (Evered, 1983). Lo ideal sera generar documentos similares (videos o informes) con mensajes de un lenguaje ms apropiado a los empleados y que refleje de mejor manera el grado de compromiso que se busca en ellos, ya que difcilmente un empleado estar preocupado por la globalizacin o por una estrategia de diversificacin como tal. En lo que concierne al lxico de los discursos del CEO, bsicamente se detectaron las mismas expresiones e igual uso de los vocablos, slo que aqu es necesario destacar que algunos de estos son pronunciados en ingls porque la audiencia es exclusivamente interna y de alto nivel en la jerarqua organizacional. Adems, estos mensajes implican una interaccin directa, cara a cara, y se descubri que el uso del lenguaje se ve afectado por distintos factores, como: a) La situacin, que incluira el tiempo y el lugar donde se produce el acto comunicativo. b) Los participantes, pues su anlisis determinara el tratamiento del mensaje, el tono y el tipo de palabras empleadas. c) El asunto a tratar, ya que de ah parte el enfoque se le pretende dar y que posteriormente la audiencia ejecutiva debe retransmitir a sus inferiores.

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As, el utilizar un idioma que no es el espaol, parece evidenciar la importancia que tienen esta lengua en la organizacin. Esto puede afectar evidentemente que el mensaje que se quiera hacer llegar hasta los niveles ms bajos pierda sentido o sea confuso o distinto de la intensin original del CEO. Igualmente podra reflejar el deseo de emplear el idioma de uso corriente en el mbito de las empresas denominadas de "clase mundial", esto nos reflejara una cierta discriminacin a los empleados que difcilmente tendrn los conocimientos en este idioma y generara evidentemente un desinters total. Tambin podra pensarse que el ingls es el idioma "adecuado" para una multinacional en la que muchos de sus ejecutivos no se conocen o apenas si se han visto antes, debido al tamao de la misma organizacin, pero esto podra generar un descontento al no darle la importancia a los orgenes de la empresa como una multinacional latina y considerando que gran parte de esta empresa tiene establecidas sus filiales en el continente americano, el mensaje a pesar de tener argumentos muy buenos, perder sin duda alguna fuerza y convencimiento. En este aspecto podemos observar que aunque esto refleja el gran crecimiento que ha manifestado esta empresa, tambin denota la falta de conexin interpersonal que existe entre sus miembros que definen el rumbo de esta empresa y sobretodo la desatencin a estos pequeos grandes detalles.

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5.1.3. Temas Fundamentales

Es observable de igual forma que el mtodo usado para generacin de las ideas relevantes o asuntos clave para la organizacin consisti simplemente en dejar que emergieran en los altos mandos. Ya que estos temas se infiere el anlisis de la supuesta "realidad" de CEMEX, o sus preocupaciones constantes. Dentro de los que se puede destacar: El desarrollo evolutivo de la empresa: Donde se enaltecen sus logros y avances. Las estrategias: Crecimiento, adquisiciones, diversificacin geogrfica, etc. El ser humano: Expuesto como factor esencial de crecimiento y valor permanente, aunque no es reflejado del todo al interior de la misma. El medio ambiente: Haciendo alusin a los equipos anticontaminantes, ahorro de energa, cumplimento de estndares internacionales, programas de reciclaje, respeto ecolgico, etc.

Con esto tpicos es fcil asumir que busca autodefinirse, para s misma y para los dems, como una empresa lder interesada por el crecimiento, las personas y el medio ambiente con el que interacta este gran sistema empresarial. Aunque no se puede decir que la realidad es completamente opuesta tampoco es cierta en su totalidad y se refleja al evidenciar que est ms preocupada por sus logros y estrategias empleadas as como destacar en este mundo globalizado. Por otra parte, en los discursos, aunque tambin se

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enaltece a la compaa, en voz del director se abordan otras preocupaciones relativas a la unin, la confianza y la colaboracin. Y aunque son los temas que ms fortalecen a la cultura y al comportamiento organizacional adecuado no logran su cometido ya que nunca integran a los actores principales en este desarrollo como son los empleados. Esto denota que la empresa pone poco nfasis en sus partes integrantes como articulaciones que deben funcionar bajo un esquema de conjuncin total. Como propuesta de cambio para mejorar la cultura organizacional, la empresa no solo debe remarcar las caractersticas sobresalientes de manera aislada y particular, sino que en conjunto mostrar que es una organizacin flexible, joven, actual, vigorosa, que se distinga de otras como una empresa que est preparada para el constante cambio que enfrenta la industria da con da, y que busca la tendencia de la globalizacin con un grupo de subsistemas que responden de manera eficaz a un cambio planeado, sin miedo a lo desconocido, con poca resistencia organizacional e individual y desarrollndose de manera correcta en la inercia estructural del sector de la construccin mediante la integracin de su elemento base, los empleados.

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5.1.4. Historias o Narraciones

Las historias o narraciones para esta empresa son consideradas como las que mejor reflejan el vnculo entre cultura y comunicacin, ya que es una empresa que presenta un largo trayecto y que ha crecido con el pas a partir de la revolucin mexicana. Considerando que las historias o narraciones son formas simblicas por excelencia y que contribuyen a ordenar la realidad organizacional en una empresa (Boyce, 1995; Brown, 1986; Hansen & Kahnweiler, 1993). Esto nos genera la reflexin que no se puede crecer como compaa, si no se aprende de la historia que la ha construido. En opinin de estudiosos como Feldman (1990), stas no han recibido todava suficiente atencin, no obstante la riqueza para transmitir los significados y valores con los que el empleado se integra a su empresa es muy alta. En los informes se encontr una historia cuyo nico hroe es el "personaje" llamado CEMEX como un todo, el cual es magnificado en sus videos, para reforzar lo que parece ser la nica historia digna de contarse en esta organizacin: la de la empresa, que comienza desde 1906, sobreviviendo a la revolucin mexicana e internacionalmente a una segunda guerra mundial, y observando que la mejor manera de crecer era expandindose a mercados extranjeros y absorbiendo a otros sistemas menores para conjuntar un gran sistema corporativo como lo es en la actualidad CEMEX.

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Debe existir un mayor nfasis en hacer del conocimiento de la base laboral de las historias o narraciones que generaran una identidad del trabajador con la empresa y as aumentar el grado de compromiso en sus acciones diarias.

5.1.5. Ideologa
La ideologa podra considerarse como el componente menos visible de una cultura y comportamiento organizacional y que est compuesta de los valores y sus creencias (Schvarstein, 1991). Podramos definir qu: Los valores son ideas importantes para un grupo y se manifiestan en normas; mientras que las creencias se refieren a concepciones reconocidas como verdaderas por un grupo o comunidad (Harrison & Beyer, 1993). Estos, muchas veces, hallan su declaracin formal en la misin, que es uno de los documentos centrales en una organizacin porque contiene su definicin, sus tareas, su esencia y el rumbo que seguir la empresa (Ireland & Hit, 1992) (Pearce & David, 1987). En el caso CEMEX, la primera proclamacin pblica de misin apareci en el informe anual correspondiente al ejercicio de 1995. Esto nos refleja que tiene relativamente poco tiempo que instituyo un mensaje general que los represente tanto al interior como al entorno que los rodea. Conforme a los lineamientos de Pearce II y David (1987), en la misin la empresa manifiesta lo que quiere ser, y donde se debe atender no solo la imagen que pretende dar a la sociedad sino la ideologa que deben tener todos sus miembros integrantes, desde los altos ejecutivos, hasta los trabajadores de ms bajo nivel. En este enunciado sobresalen dos temas centrales: Satisfacer las necesidades de construccin de sus clientes, y Crear valor para sus accionistas, empleados y otros pblicos relevantes.
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De ellos es posible inferir que las personas parecen ser importantes para la empresa, pero los clientes ocupan el primer lugar seguidos por los accionistas, los empleados y los "otros pblicos". Dos detalles ms llaman la atencin en el documento de misin son: No encontrar referencias directas acerca de la importancia de los empleados para la empresa; as como tampoco alusiones expresas a la naturaleza o al medio ambiente, a pesar de su relevancia para una organizacin de su tipo. No contener en forma explcita las premisas filosficas de la organizacin. Es decir, nicamente mencionan basarse en una "filosofa de clase mundial y declaran que sus fundamentos residen en sus ventajas competitivas (bajos costos, tecnologa de

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punta, liderazgo de mercado, entre otros), lo que hace pensar que valoran el ahorro, la buena administracin y la experiencia. Analizando estos argumentos es posible observar que CEMEX no pretende mostrar que sus logros estn sustentados en una prodigiosa cultura organizacional o en un compromiso conjunto sino que destacan los esfuerzos por mantener una cultura del ahorro, la buena administracin y la experiencia. Esto nos denota que debera poner mayor atencin en integrar estos puntos en su definicin como empresa. De igual forma, algunos de los valores dominantes en Cemex son aquellos que ms se asocian a las organizaciones Norteamericanas (Cheney & Frenette, 1993). Tal es el caso por ejemplo de la productividad, el crecimiento, la competitividad, la eficiencia y en general el deseo de logro o xito, cuya relacin con la rentabilidad es incuestionable y a su vez muestran una correspondencia ideolgica con la sociedad americana en donde la cultura individualista se orienta a la produccin y al consumo. Ahora bien, si pensamos en la cultura colectivista en la cual nace CEMEX, encontraremos que la tradicin mexicana y por extensin la latina, enfatiza otros valores como la familia, la religin, la amistad, las relaciones interpersonales y sobre todo la unidad, (Archer y Fitch, 1994), estos son puntos destacables en la TGS que es el trasfondo aplicable que expone este trabajo y los cuales estn ausentes en los documentos de CEMEX.

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5.1.6. Inferencias y especulaciones acerca de la cultura y la organizacin.

Es verdad que el significado radica en las personas y no en las palabras, pero la tendencia deliberada por cierto vocabulario y la correcta organizacin de las ideas producen una realidad organizacional, que en ltima instancia induce la formacin planeada de una imagen comn o colectiva en torno a la empresa. Es evidente que esta imagen se construye desde dentro hacia afuera, pero se va revelando a travs de los mensajes que la organizacin emite acerca de s misma. CEMEX se manifiesta como una empresa con slida vocacin global, que aspira a ser "lder mundial en cemento, ejemplo de productividad y competitividad a nivel mundial". De esta forma va gestndose la imagen y al mismo tiempo se consolida la identidad de CEMEX. A travs de comunicacin formal se plasma una empresa de fuerte personalidad, consistente, capaz de combatir en el mercado mundial. Para ello, de algn modo concuerda con valores como: la produccin, el crecimiento y la eficiencia, propios de la cultura americana (See Cheney and Frenette, 1993). Por lo anterior, es factible suponer que la organizacin centra sus tareas en lograr estos objetivos capitalistas pero no debe desatender los aspectos que los estudiosos como

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Frederick Taylor, Henrry Fayol, Elthon Mayo y Abraham Maslow nos han demostrado que funcionan de manera eficiente y extraordinariamente simple en el proletariado, entendindose no de manera despectiva a la base laboral de una empresa como la de CEMEX. La comunicacin debe ser la estrategia fundamental para lograr ese cometido en donde lo importante no es slo informar, sino tambin crear un contexto organizacional de cultura, sin dejar de un lado la excelencia en el comportamiento laboral, que incremente la confianza, el compromiso y la credibilidad de la empresa hacia las audiencias a quienes van destinados estos mensajes, adems de un integracin como sistema en constante crecimiento.
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6. Conclusiones
En este estudio exploratorio de la cultura organizacional a travs del anlisis de textos de comunicacin formal e informal y su trascendencia en la integracin sistemtica, demuestra cmo el lenguaje permite conocer en ncleo de la empresa y hacer conjeturas acerca de su cultura y comportamiento organizacional. Es un claro ejemplo de cmo una empresa puede ver reflejados los esfuerzos de varias generaciones en el crecimiento, xito y posicionamiento internacional que actualmente resalta CEMEX. Regidos bajo el adecuado seguimiento de estrategias administrativas y de negocios; una correcta y estricta aplicacin de la normatividad, la tica, los valores y las polticas. Pero tambin, nos permite revelar un sinnmero de aspectos acerca del la ideologa y la imagen que quiere proyectar al exterior y poco grado de compromiso que impacta al interior. Se debe integrar el crecimiento econmico con la cultura organizacional, ya que son aspectos que mas all de ser dispares, ofrecen mejores resultados a una organizacin como conjunto y sin lugar a dudas generar una mejor adaptacin al cambio, no solo para la matriz como tal sino a todas las partes que integran este gran aparato corporativo, que son sus filiales. Estas acciones favorecern para que CEMEX sea considerada como una organizacin de aprendizaje, con una correcta vinculacin de su cultura hacia todos sus subsistemas y as poder integrarse como un sistema solido, nico y creciente. CEMEX debe proyectar una mayor identidad en sus mensajes que dan a conocer la imagen de la empresa y persuadir a los diferentes pblicos organizacionales, (tanto internos como externos), acerca de las bondades de la misma y no slo de sus productos o servicios, como lo sealan Cheney y Christensen (2000), sino tambin de los valores que la caracterizan. Y aunque evidentemente falta esa integracin de muchos que son pieza base de su mecnica organizacional, debemos destacar tambin la correcta administracin que hasta el momento ha expuesto ante esta globalizacin y su proyeccin mundial que la ha llevado a ser una de las tres mejores empresas cementeras a nivel internacional. A partir del anlisis desarrollado en este trabajo se demuestra que la comunicacin formal e informal en las grandes corporaciones, contribuye en la correcta gua de la cultura de la empresa. Cultura, que contiene la identidad corporativa (el quin somos y qu valoramos o cmo pensamos en esta organizacin) y se corrobora que este tipo de informacin en general contiene la suficiente y adecuada esencia que lograr la integracin y conjuncin de los elementos que hacen que la empresa funcione eficaz y eficientemente ante los retos que mercado mundial exige.

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