CASO: EL INCAICO S.A.

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(Gerencia Internacional) El desarrollo empresarial, como consecuencia del incremento en el volumen de las operaciones, requiere de una permanente evolucin en los aspectos gerenciales. La presencia de estructuras administrativas modernas es ms necesaria cuando la firma comienza a incursionar en el campo de los negocios internacionales. El crecimiento de la empresa es un proceso dinmico en el cual se pueden observar diferentes etapas. Generalmente existe una primera fase, la cual se caracteriza por ser la propiedad unipersonal o familiar. En la medida que se logran resultados positivos pasa a etapas siguientes, en donde la empresa se va transformando y adoptando diferentes caracterizaciones. Se observa as que va evolucionando a pequea, luego mediana, posteriormente grande, y por ltimo multinacional. En este proceso se hace necesario la incorporacin de nuevos capitales, cierta adaptacin a formas jurdicas convencionales (S.R.L., S.A.), desarrollo de nuevos mercados, diversificacin de actividades, incorporacin de personal tcnico especializado, implementacin de modernos sistemas administrativos, etctera. En el campo de las decisiones, en las primeras fases de evolucin, las mismas son tomadas por una nica persona (propietario). En la medida que la empresa va creciendo se precisa de mayores consultas para decidir en forma correcta; llegndose en etapas posteriores a delegacin de autoridad y responsabilidad ms amplia y las decisiones ms relevantes se toman en reuniones de la cpula directiva con el asesoramiento de un staff. Existen diferentes tipos de estructuras en las organizaciones, observndose una amplia discusin sobre cul sera ms positiva. Sin embargo, hay cierta coincidencia de que en la forma final tienen gran influencia las caractersticas de la empresa y sus objetivos. As se pueden encontrar sistemas administrativos con divisiones por funciones, por regiones, por productos, matricial, mixtas, etc. Cada una ofrece ventajas y desventajas que es necesario estudiar a la luz de los requerimientos de la empresa, para arribar a una eleccin ms racional. Las empresas que operan en el mercado exterior tienen generalmente un sector que se encarga especficamente de esas actividades. Si las operaciones internacionales representan una pequea fraccin de los negocios y no existe especial inters en desarrollarlas, generalmente el responsable de esta rea depende del gerente de comercializacin. Cuando las transacciones con el exterior comienzan a ser importantes para la empresa, por su dimensin y proyecto, o por propia decisin de los directivos, surge la figura del gerente de exportaciones o gerente internacional, quien estar bajo la autoridad directa del Gerente General. Tendr a su cargo el manejo de los negocios internacionales (exportaciones, importaciones, inversiones en el exterior, colocacin de licencias, etc.). La presencia de una gerencia internacional no es comn en las empresas de Amrica Latina, debido en parte a la escasa participacin en el comercio exterior. En consecuencia es ms factible observar en las firmas exportadoras una divisin encargada de las operaciones con el mercado externo dentro de la gerencia de comercializacin.

COLAICOVO, ASSEFH, GUADAGNA; Proyectos de Exportacin y Estrategias de Marketing Internacional Textos y Casos sobre Agroindustria y Servicios - Ed. MACCHI.

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El Incaico S.A. es una de estas empresas latinoamericanas, la cual no dispona de una gerencia de exportaciones e importaciones. Sus operaciones con el exterior representaban un 15 % del total, siendo las exportaciones el 18 % del total de ventas y las importaciones el 12 % del total de las compras. Su evolucin haba sido bastante positiva. Localizada en Lima, Per, surgi en el mercado de bebidas en 1945 con un Pisco marca El Inca. Posteriormente realiz sucesivas ampliaciones de capital, incorporndose nuevos socios. Esta actitud y los resultados satisfactorios le permitieron incrementar su participacin en el mercado e incursionar en otras reas. Sus primeras operaciones con el mercado externo surgieron hace 10 aos y hoy realiza negocios internacionales en forma permanente con Estados Unidos y algunos pases de la Comunidad Econmica Europea. Sus actividades actuales consistan en la produccin y comercializacin de Pisco, jugos y dulces de frutas y fibra de algodn. Estaba casi concluida la fase de implantacin de un proyecto pesquero que prevea la exportacin del 90 % de la produccin de harina de pescado. Su estructura administrativa era funcional con las clsicas divisiones en comercializacin, produccin, administracin y finanzas y relaciones industriales. La gerencia de comercializacin se subdivida en ros reas: promocin y ventas. La funcin de investigacin de mercados en las oportunidades que fue necesaria, se realiz mediante la contratacin de servicios de consultora. Dentro del rea de ventas exista un responsable por el manejo de las operaciones con el exterior. Exista cierta preocupacin a nivel gerencial sobre la incorporacin del proyecto pesquero, ya que esto implicara nuevas actividades y contratacin de recursos humanos. Adems no estaba decidido sobre quin caera la responsabilidad de conducir las mismas. Con el fin de discutir estas inquietudes se reunieron los principales funcionarios de la empresa. Dr. Carlos Calvo (Gerente General): De acuerdo con el cronograma de actividades del proyecto pesquero, dentro de 60 das entrar la planta en produccin; por lo tanto es de vital importancia que asignemos las funciones y responsabilidades en forma inmediata. De acuerdo con las estimaciones formuladas por el sector pesca va a ser de gran significacin para la empresa, puesto que generar en dos aos ms del 25% de los ingresos de El Incaico. De manera tal que es preciso prever una adaptacin de la estructura administrativa para esta nueva situacin. Dada la importancia que tendrn los mercados externos para esta lnea de produccin, entendiendo que ser conveniente darle mayor jerarqua a la divisin internacional. Esta ser quiz la alteracin ms significativa en nuestro organigrama. Dr. Julio Santilln (Gerente Administrativo Financiero): Hasta ahora hemos conducido la empresa con resultados positivo s en base a una estructura funcional dividida en cuatro reas. El desarrollo de una nueva actividad tan importante para el futuro de la empresa, por lo que puede significar en trminos de presencia internacional, nos obliga a razonar en una reestructuracin global que nos permita adaptarnos a las nuevas exigencias. Si pretendemos por lo tanto, desarrollarnos empresarialmente en el mbito internacional debemos pensar en la posibilidad de generar, en forma peridica, nuevos productos y nuevas alternativas de negocios, juntamente con una planificacin a corto, mediano y largo plazo. Sugiero, entonces, que 2

analicemos la viabilidad de crear dos nuevas subgerencias: una de Investigacin y Desarrollo y otra de Planeamiento dentro de la gerencia de produccin. Dr. Julio Snchez (Gerente de Comercializacin): Comparto tcnicamente el criterio sustentado por el Dr. Santilln, pero debemos tener cuidado en definir correctamente el sistema de decisiones, porque sino vamos a crear una burocracia con costos elevados y poca agilidad. Por otro lado, estimo que los nuevos requerimientos comerciales en el rea pesquera pueden perfectamente ser manejados por mi departamento, en la medida que incorporemos ms personal auxiliar y tcnico. Dr. Simn Lpez (Presidente del Directorio): Quiero hacerles una aclaracin antes de continuar con esta interesante discusin. Cuando se acept la idea de incursionar en la industria pesquera, se decidi que El Incaico tomara el camino de las grandes empresas internacionales. Se entiende que para llegar a esos niveles, el mercado interno no ofrece el tamao adecuado, por lo tanto debemos partir al exterior en forma agresiva. Si las etapas previstas se van cumpliendo, es posible que en mediano plazo el grueso de nuestras actividades van a estar orientadas hacia los mercados externos. Esto no implica que vamos a descuidar el mercado interno; simplemente el mayor crecimiento tendr que ser en el sector internacional, por su dimensin. En mis manos tengo un artculo sobre desarrollo internacional, en el cual se ilustra la evolucin organizacional de la empresa. De acuerdo con este estudio, nuestro prximo paso sera separar la parte de exportaciones del departamento de ventas, jerarquizando esa funcin; y crear un sector de investigacin de mercado. De manera tal que la gerencia de comercializacin tendra ahora cuatro subdivisiones: promocin, ventas internas, exportaciones e investigacin de mercados. En el caso de que las operaciones evolucionen favorablemente se puede pensar en especializar los departamentos de apoyo (promocin e investigacin de mercados), siendo absorbidos por las funciones ejecutivas bsicas. De esta manera pasaramos a una estructura que tendra esta forma:

Ahora bien, como nuestro mayor inters es implementar una estrategia de expansin internacional, necesitaremos crear una gerencia de exportaciones con acceso directo a la gerencia general. Tendramos entonces un organigrama de esta manera:

La gerencia de exportaciones tendra a su cargo toda la estrategia de penetracin internacional, estudiar la oferta y la demanda tratando de detectar oportunidades y restricciones, y el manejo de las rdenes de exportaciones en perfecta coordinacin con las otras reas. Lamentablemente, para esta posicin precisamos de alguien con gran experiencia ka y prctica en este campo, que tendr que ser contratado en el mercado de trabajo, pues seguramente no disponemos de un funcionario con estas caractersticas. Quien ms se aproxima probablemente sea el jefe de la divisin internacional, pero segn entiendo las tareas que desempea son bsicamente operativas. Dr. Snchez: Evidentemente estas nuevas orientaciones incorporan nuevos elementos de anlisis; pero no creo conveniente dividir el rea de comercializacin en interna y externa, bajo diferentes direcciones. Estimo que mantener toda la parte comercial bajo una misma gerencia de marketing puede ser til, ya que as se tendra una visin global ms integradora. En todo caso, dentro de dicha gerencia se pueden hacer divisiones regionales, con un responsable por cada regin o por lnea de productos. Dr. Calvo: La idea es jerarquizar el rea internacional a fin de dotarla de suficiente autonoma decisin, con el nimo de que tenga un crecimiento acelerado.

En el futuro seguramente tendremos grupos de expertos por regiones y por productos, pero en esta fase tendramos una gerencia internacional bajo la dependencia directa de la gerencia general. Dr. Santilln: Como idea a corto plazo puede ser interesante. Pero a largo plazo pie nso que la parte comercial debe estar totalmente concentrada en una gerencia mercadolgica, lo mismo que otras funciones como personal, produccin, administracin y finanzas, etc. Los responsables seran personal de cpula y habra una administracin de lnea para las decisiones por productos o regiones. Insisto en que debemos crear una subgerencia de planeamiento y otra de investigacin y desarrollo; ms ahora con las nuevas orientaciones expuestas por el Sr. Presidente.

lng. Adolfo Muller (Gerente de Produccin): Por lo que veo, el futuro de nuestra empresa va a estar ntimamente ligado al xito del proyecto pesquero. Si esto es as, creo que debemos primero garantizar dicho xito. Para ello quiz no sea suficiente solamente una gerencia internacional, sino tambin un responsable por el proyecto con poder de decisin. Esta persona, que tendra nivel gerencial, sera e1 encargado de conducir las actividades pesqueras hasta que las mismas puedan ser incorporadas sin riesgo al sistema actual. En otras palabras, podramos generar una estructura organizativa matricial. Por un lado la actual divisin vertical y por otro, una horizontal. Aun cuando pueden existir conflictos con algunos empleados ante la presencia de dos jefes, en la medida que el gerente del proyecto pesquero se limite a requerir lo que necesita, dejando el modo de lograrlo bajo la orientacin del jefe funcional, es probable que los problemas que pueden surgir por la ausencia de una unidad de mando sean mnimos. En cambio, habra mayores probabilidades de xito inmediato en el rea pesquera. Luego de un continuado y profundo intercambio de opiniones, se decidi dejar bajo la responsabilidad del gerente administrativo la elaboracin de una propuesta sobre la nueva estructura, que sera discutida en los prximos 10 das. PREGUNTAS 1. Disee las diferentes estructuras que surgirn de acuerdo con las propuestas formuladas por los funcionarios de El Incaico. Discuta los pro y contra de cada una. Elabore una propuesta. 2. Ud. coincide con la idea de crear una Gerencia Internacional en El Incaico? Por qu? 3. Cules son los requisitos que debera cumplir en su opinin, un Gerente Internacional? 4. En su criterio, cules seran las caractersticas, recursos y aptitudes que debera tener una Gerencia Internacional? Disee una estructura organizacional para una Gerencia Internacional. 5. Defina las funciones del Gerente Internacional.