MANUALSOBRECMOAFRONTARUNAENTREVISTA DESELECCINPORCOMPETENCIAS

Cuesta de las Calesas n39- 11006 Cdiz Telf.: +34 956290213 - Fax: +34 956201100 http://www.ifef.es E-mail: instituto.fomento@ifef.es

 INDICE
1. INTRODUCCIN 2. PASOSENUNPROCESODESELECCINPORCOMPETENCIAS 3. PERFILPROFESIONALPORCOMPETENCIAS 4. DEFINICINDEENTREVISTADETRABAJO.ENTREVISTAPORCOMPETENCIAS 5. PREPARARSEPARALAENTREVISTADESELECCINPORCOMPETENCIAS 6. BATERIADEPREGUNTAS 7. EVALUACIONESESPECFICAS BIBLIOGRAFA

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1.INTRODUCCIN
Laevolucindelmercadoydelasempresashanmodificadoelconceptomstradicionalacercade quserequeraparacubrirunpuestodetrabajo.Hoy,porejemplo,un/aadministrativo/a,deber poseer adems de sus conocimientos tcnicos, la competencia orientacin a la clientela, (entre otrascaractersticasenlascualesnosepensabahaceunosaos),puestoquedeberrelacionarse con ella para la peticin de facturas, para establecer una relacin amistosa con la misma y conseguirnoperderla. Portanto,entrevistarporcompetencias,presuponequeprimerosedeberndespejardelperfillos conocimientostcnicosqueelpuestovacanterequiere.Unavezconocidoslosrequisitosmnimos, se trabajar sobre las competencias requeridas. Surge pues la necesidad de detectar esas otras capacidades,quesedenominancompetenciastransversales.

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2.PASOSDEUNPROCESODESELECCINPORCOMPETENCIAS
En el presente epgrafe, se explica cmo se realiza y cmo se debe afrontar una entrevista por competencias. Para ello en primer lugar, se considera oportuno situar la entrevista por competenciasenelmarcodeunprocesodeseleccin. Lafigura1,muestradeformaesquematizada,culessonlospasosquesedeberanllevaracabo enunprocesodeseleccin.Aquelloscuadrosrellenadosencolorazul,sonlosaspectossobrelos queseprofundizaenelpresentetaller,porconsiderarloslomsrelevantesalahoradeenfrentar unaentrevistaporcompetencias. Figura1.Lospasosenunprocesodeseleccin
Fuente: MarthaAlles.Seleccinporcompetencias.Granica2.006.Adaptacin
Primerarevisinde CV
13 1 2 3 4

Necesidaddecubrir unaposicin
5

Solicituddepersonal
6

Revisindelas caractersticasdel puestovacante

7

Definicindelperfil profesionalpor competencias

8

Anlisisdeposibles candidatos/as internos/as

9

Decisinderealizar unabsquedaexterna ono

10

Definicindelas fuentesde reclutamiento

11

Recepcinde candidaturas
12

Entrevistapor competencias(1o2 rondas)

14

Evaluaciones especficas
15

Anlisisde candidaturasen funcindelaspruebas

16

Confeccinde informessobre finalistas

17

Presentacinde finalistasapersonas quedebendecidir

18

Seleccindel/dela finalista
19

Negociacin

20

Ofertaporescrito

Comunicacinalos/as candidatos/asno seleccionados/as

Procesodeadmisin

Introduccinenla empresa

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3.ELPERFILPROFESIONALPORCOMPETENCIAS
A continuacin se ofrece un formulario, que es el que habitualmente deberan utilizar las empresasqueposeenunsistemadegestinporcompetencias. La persona candidata al puesto, deber tener en cuenta, antes de acudir a la entrevista de seleccinporcompetencias,quesielprocesodeseleccinhasidoplanificadocorrectamenteporla empresa, ser evaluada en funcin de cmo se haya definido el perfil, es decir, en funcin de cmosehayacompletadolatablaquesepresentaacontinuacin.

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 Tabla1:elperfilprofesionalporcompetencias

OBJETIVODELAPOSICIN
Enumerarlosprincipalesobjetivosdelafuncinadesempearacorto,medioylargoplazo Cortoplazo: Medioplazo: Largoplazo:

DESCRIPCINDELCARGO Dependencia
- Lineal:Indicarcargojerrquicohorizontalalcualsedebecomunicar. - Vertical:Indicarcargojerrquicoverticalalcualsedebecomunicar. - Departamental: Indicar los departamentos que dependen y se interrelacionan con el puesto a cubrir. Indicar asimismo el nmero de personas existentes en el departamento en el cual se encuentraelpuestodetrabajoacubrir.

Dibujodelorganigrama
Esquema grfico del organigrama, resaltando la posicin o cargo a cubrir, debiendo indicarse todos los departamentos y los niveles jerrquicos con los cules la persona seleccionada mantendrrelacin.

Principalesfunciones
Enumerarlasresponsabilidadesytareasquesedebendesempearenelpuestovacante

Plandecarrera
En....aos:Mencionarlasposiblespromocionesenlaescalajerrquica En....aos:dem En....aos:dem

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Requisitos
- Experiencia(tipodeempresa,funciones,nmerodeaos): - Mencionarenqutipodeempresalapersonacandidatadeberahabertrabajado,lasfunciones y responsabilidades necesarias para el puesto vacante, as como el nmero de aos de experiencianecesariosenelmbitodetrabajo.

EDUCACIN/FORMACIN
Secundaria:Indicarsiseprefierentituladosdealgunainstitucinconcreta. Universitaria: Indicar carrera o formacin requerida para el puesto de trabajo y si se prefiere algunainstitucinconcreta. FormacinProfesional:Indicartitulacin. Otro tipo de formacin: cursos de formacin ocupacional o formacin continua. Indicar titulacin. Conocimientosespeciales:indicarcursosespecficospreferidosparaelpuestodetrabajo.

PC
Indicar qu tipo de programas es necesario manejar para el puesto de trabajo y el nivel de los mismos.

Idiomas
Indicarelolosidiomasqueelpuestodetrabajonecesitaqueseconozcan,qutipodedominiose requiereyenqunivel(muybien/bien/regular) IdiomaLeeEscribeHablaBilinge Ingls Francs Portugus Alemn ....

Otrosrequisitos
Edad(rango)Entre...............aosy..............aos Sexo:MujerHombreIndistinto Domicilio:Indicarsilaempresaprefiereunazonaderesidenciaenparticular Disponibilidadparaviajar:Indicarsiesnecesariaono Disponibilidadparacambioderesidencia:Indicarsono,yenquelocalidad,provinciaopas.

RESPONSABILIDADESDELPUESTODETRABAJO

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IndicarconunaXlasdistintasresponsabilidadesdelaposicinenfuncindelosdistintosniveles jerrquicos InformarColaborarControlarConvencer Superiores Mismoniveljerrquico Colaboradoresexternos Clientela Proveedores Otros

CARACTERTICASDELENTORNOSOCIAL
Mencionaralgndatorelevantequedescribaelentornosocioculturalenelquesedesenvolver lapersonaseleccionadaeneldesempeodesupuestodetrabajo Jefe/a: Clientes/asmsimportantes: Compaeros/asdetrabajo: Proveedores/as: Supervisados/as:

COMPETENCIASTRANSVERSALESREQUERIDAS
IndicarconunaXparamarcarelgrado(4,3,2,1)requeridoenelpuestodetrabajovacantepara cadacompetencia,enfuncindellistadodecompetenciasqueposealaempresayladefinicinde cada una de ellas. En caso de que no se requiera el cumplimiento de una determinada competencia,indicarenlaltimacolumna. Listadodecompetenciastransversales Grado Corresponde

AltaAdaptabilidad/Flexibilidad Capacidaddeaprendizaje Colaboracin Dinamismo/Energa Franqueza/Integridad Habilidadanaltica Iniciativa/Autonoma Liderazgo Disciplinapersonal Niveldecompromiso Responsabilidad

S/No

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Orientacinalaclientela Productividad Toleranciaalapresin Trabajoenequipo OtrasDetallar

Escala:4:Excelente3:Muybueno2:Bueno1:Mnimorequerido

ASPECTOSECONMICOSDELPUESTODETRABAJO
Salario:Expresarloenvalorbruto Variable:Encasodequeproceda(comisiones,incentivosvariables...) Bonus:Encasodequeexistanbonificacionesopremiosporcumplimientodeobjetivos Otros:Indicarcualquierotrobeneficio(quizenespecie)noindicadoenlaslneasanteriores.

Fuente: MarthaAlles.Seleccinporcompetencias.Granica2.006.Adaptacin

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4.

DEFINICIN

DE

ENTREVISTA

DE

TRABAJO.

ENTREVISTA

POR

COMPETENCIAS
Laentrevistaeslaherramientaporexcelenciaenlaseleccindepersonal.Esunodelosfactores ms influyentes en la decisin final respecto a la contratacin o no de una persona. Por este motivoelpresentetallersecentraenlaentrevistadeseleccinporcompetencias. Definicindeentrevista:laentrevistaesundilogoquesesostieneconunpropsitodefinidoy no por la mera satisfaccin de conversar. Entre el/la entrevistador/a y el/la entrevistado/a existe unacorrespondenciamutua,ygranpartedelaaccinrecprocaentreambosconsisteenposturas, gestosuotrosmodosdecomunicacin.Lapalabra,losademanes,lasexpresiones,lasinflexiones contribuyen al intercambio de conceptos que constituye la entrevista. Durante la situacin de la entrevista,ambosparticipantes,tienensurolydebenactuardentrodel. Laentrevistaporcompetencias:alahoradedefinirlaentrevistaporcompetencias,separtedela base de la definicin anteriormente expuesta sobre lo qu es una entrevista de seleccin. No obstante,sedebenaadirlasparticularidadesdelascompetenciastransversales.Talycomoseha citadoenlaintroduccin,frentealarealidaddelmercado,surgelanecesidaddedetectarotras capacidadesenlaspersonascandidatas. Enlafigurasiguientesepuedeobservarladiferenciaentreunaentrevistadeseleccinalusoy unaentrevistadeseleccinporcompetencias.

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 Figura2:laentrevistadeseleccinhabitualversuslaentrevistadeseleccinporcompetencias
Conocimientosespecficosrequeridosparaelpuesto.Ejemplo:saberlimpiaruna
Comunicacin verbal UsodeNTICs Disposicin al Organizacin Iniciativa/ autonoma Identificary valorarlas propias delpropio Adaptabilidad Negociacin Relacin interpersonal Responsabilidad Efectividad personal Trabajoen equipo Gestinen situacionesde Situarseenel contexto laboral

Resolucinde problemas

La entrevista por competencias alcanza este nivel superior. Busca las competencias

La entrevista habitual se centra en estos aspectos: en los conocimientos necesarios,

habitacindehotelconlosproductosadecuadosyconlacalidadnecesaria

Fuente: MarthaAlles.Seleccinporcompetencias.Granica2.006

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 4.1.Cmosaberquesetratadeunaentrevistaporcompetencias Puedehabervariosmodosdedetectarquelaentrevistaquetevanarealizaresunaentrevista porcompetencias: 1. Si en la oferta de empleo publicada por la empresa, adems de los conocimientos y experiencialaboralnecesaria,secitanotrosaspectoscomosevalorarcapacidaddetrabajo enequipo,iniciativa...,esprobablequeencasodequeseaspreseleccionado/aseteaplique unaentrevistaporcompetencias,paraindagarsobreesasotrascapacidades.

2. Puedeocurrirquelamismapersonaqueteentreviste,alahoradeintroducirla,teindique quesellevaracabounaentrevistaporcompetencias.

3. Encasodequenoocurraningunodeloscasosanteriores,sueleresultarfcildarsecuenta de que nos enfrentamos a una entrevista por competencias porque la mayora de las preguntasquehacelapersonaqueentrevista,estnrelacionadasconsituacionesalasque el/lacandidato/aestuvosometido/aenelpasado,tantoenanteriorestrabajoscomoensu vidaprivada.El/laentrevistador/aharpreguntasqueevitenrespuestascerradas(sono) ycadapreguntaestrelacionadaconunacompetencia. 4. Otroaspectoquepuedeayudaradiferenciarlaentrevistaquehabitualmentesehavenido ysevienerealizando,esdecir,aquellaquesecentraexclusivamenteenlascompetencias especficas o conocimientos, de la entrevista por competencias, es analizar la estructura quesigueunayotra.
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Entrevistahabitual
Apertura/Primercontactopersonal (Romperelhielo) Desarrollo: preguntas del/la

Entrevistaporcompetencias
Apertura/Primercontactopersonal(Romperel hielo) Desarrollo: Desarrollo I: preguntas del/la entrevistador/a Respuestas del/la candidato/a en torno al historiallaboraldel/delacandidato/a Desarrollo II: preguntas del/la entrevistador/a

entrevistador/a Respuestas del/la candidato/a en torno al historial laboraldel/delacandidato/a

Fuente: MarthaAlles.Seleccinporcompetencias.Granica2.006

Para comprender qu se entiende por competencias transversales, y en qu aspectos se van a fijar las empresas a la hora de analizarlas, se presenta la siguiente figura, que de forma esquemticaayudaacomprenderqusonlascompetenciastransversales. Figura3:Comportamientosycompetenciastransversales
Fuente: MarthaAlles.Seleccinporcompetencias.Granica2.006.adaptacin

COMPORTAMIENTOS

COMPETENCIASTRANSVERSALES

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 Lapartevisibledelrbolrepresentaloscomportamientos,loquesevedelaspersonas,ylaraz del rbol, las competencias, lo no visible. Las competencias (capacidades) de las personas se puedenanalizaratravsdesuscomportamientos. Lasempresasparaobtenerinformacindelascompetenciasdelos/ascandidatos/asalpuesto, se fijan en sus comportamientos. Para analizar los comportamientos utilizan principalmente la entrevistadeseleccin,sibienenocasionesserecurreaotrosmtodosqueseexponentambinen elpresentemanual.

5.PREPARASEPARALAENTREVISTADESELECCINPORCOMPETENCIAS
Paraenfrentar unaentrevista porcompetencias, comoen cualquier proceso de seleccin, lo ms importanteesprepararseparaella.Qusedebehacerparaello? 1. Saberelcurrculumdememoriaparacontestarsintitubeosalaspreguntasrelacionadascon laexperiencialaboralolaformacin. 2. Realizar un ejercicio de autoanlisis de los puntos dbiles y fuertes, y sobre todo qu competenciastransversalesseposeenycmosepuedenaplicaraltrabajo. 3. Estudiar las caractersticas de la empresa para hacerse una idea de las competencias que puedellevarasociadoelpuestovacante..

A)

ANTESDEACUDIRAUNAENTREVISTAPORCOMPETENCIAS

Antes de acudir a una entrevista por competencias se debe saber qu es una entrevista por competenciasyaquteenfrentas:
Definicindeentrevista:laentrevistaesundilogoquesesostieneconunpropsitodefinidoynoporla merasatisfaccindeconversar.Entreel/laentrevistador/ayel/laentrevistado/aexisteunacorrespondencia mutua, y gran parte de la accin recproca entre ambos consiste en posturas, gestos u otros modos de comunicacin. La palabra, los ademanes, las expresiones, las inflexiones contribuyen al intercambio de conceptosqueconstituyelaentrevista.Durantelasituacindelaentrevista,ambosparticipantes,tienensu rolydebenactuardentrodel.
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 Laentrevistaporcompetencias:alahoradedefinirlaentrevistaporcompetencias,separtedelabasedela definicinanteriormenteexpuestasobreloquesunaentrevistadeseleccin.Noobstante,sedebenaadir lasparticularidadesdelascompetenciastransversales. Qusonlascompetenciastransversales?:Conjuntodecapacidadesdelostrabajadoresytrabajadorasque no se consideran tcnicas, y que pueden ser tiles y necesarias en mltiples tipos de trabajos, de ah su transversalidad. El trabajo en equipo, la comunicacin, la planificacin y organizacin del trabajo, el aprendizajepermanente,sonalgunascompetenciastransversales.Porejemplo,unapersonaquetrabajede ATSdebeposeerunelevadoniveldecomunicacin,aligualqueunapersonaquetrabajecomocomercial.

Partiendodeestaspremisas,esimportantesaberquelaempresa: 1. Indagar en primer lugar sobre aspectos de corte profesional: experiencia laboral, formacin,educacin,etc.,puestoquedebeasegurarse quelosconocimientostcnicosse poseenporpartedelapersonaentrevistada. 2. Posteriormentepasaraindagaraspectosrelacionadosconlascompetenciastransversales, las cules intentarn ser detectadas a travs de comportamientos que hayas tenido en el pasado, tanto en tu vida laboral como personal. Por este motivo es muy importante conocerseauno/amismo/a. 1. Autoanlisispersonal El primer paso, sera el anlisis del currculum, ya que la entrevista est basada en l, esto es, reflexionaryextraerconclusionessobrelaeducacin,laexperienciaprofesional,lascapacidadesy cmo se pueden aplicar al puesto solicitado. Es necesario preparar una serie de argumentos brevesyprecisosparadefenderlospuntosdbiles,comopuedeserlafaltadeexperiencialaboral. Ensegundolugar,analizarlapersonalidad.Esteaspectoesespecialmenterelevanteenelcasode una entrevista por competencias. Hay que tener claro los rasgos que se desean destacar, en funcindeloquesesolicitaparaelpuestoodelafilosofadelaempresa.Serecomiendarealizar previamente un listado con los rasgos de la personalidad que mejor le describen y, despus, seleccionarlosquesedeseaquerecuerdeel/laentrevistador/aunavezfinalizadoelencuentro.Lo msadecuadoresultaconocerqucompetenciasseposee,ycmosevaaexplicarqueseposeena travsdehistoriasquesehayanvividoenlavidalaboralopersonal(preferiblementeenlavida laboral).
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2 . Competenciastransversales Existen mltiples competencias transversales, por lo que es fundamental conocer las ms importantes,saberloquesignifican,saberculesdeellasseposeenyenqugradosecuentacon ellas.Asimismoanalizarculesnosonlascompetenciastransversalesfuertesdeuno/amismo/a. A continuacin se indican algunas competencias transversales que habitualmente emplean las empresas,consudefinicincorrespondienteyalgunoscomportamientosasociadosalasmismas, queindicanalapersonaentrevistadorasiseposeelacompetencia. 1.Trabajoenequipo Colaborarycooperarenlarealizacindelastareasdentrodeunequipo,entendiendoque setrabajaparaunobjetivocomn.
Pide y acepta ayuda, cuando la necesita para realizar una tarea, tanto de sus compaerosycompaerascomodelaspersonasresponsablesdesutrabajo Ofrece apoyo en la realizacin de las tareas a los compaeros y compaeras que lo necesitan,afamiliaresyamigos Corrigesuformaderealizarunatareasiempreycuandoloconsiderenecesario Participaactivamenteconotraspersonasenlarealizacindeunatareaconjunta Hacesugerenciasparamejorareltrabajoolascondicionesdelmismo

2.Gestindesituacionesdeestrs Sabergenerarestrategiasderespuestapositivasantesituacionesdedificultad,sobrecarga detareasyconflictosquepuedenaparecerenrelacinconelpuestodetrabajo

Puede generalmente, mantener el control de s mismo/a en situaciones estresantes o queprovocanfuertesemociones Antelosproblemasoerroresquepuedansurgir,puedeidentificarlascausasorazones msimportantesqueloshanoriginado Ante situaciones de exceso de trabajo, busca canales de comunicacin con sus superioresparaencontrarsalidasefectivas Interpreta las situaciones difciles como oportunidades y posibilidades de desarrollo profesionalypersonal Intentasolucionarlosmalosentendidosconlos/lascompaeros/asdetrabajo,familiares yamistadesmediantelacomunicacin.

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3.Situarseenelcontextolaboral Saber identificar las caractersticas y requerimientos principales del contexto laboral inmediato la ocupacin, el puesto de trabajo, el perfil profesional, etc. para poder generarestrategiasprofesionalesderespuestaquefavorezcanobtenerresultadospositivos paralapersonaylaempresa.
Identifica las responsabilidades laborales relacionadas con el puesto de trabajo as comosuvidapersonal Identifica los valores y las reglas de funcionamiento, formales y no formales, de la empresaydelasociedad Identificalasfuncionesylascompetenciasrequeridasporelpuestodetrabajo Comprendelaestructuraorganizativadelaempresaypuedesituarseenella:dequin dependesutrabajo,aquindebeinformaryrendircuentas

4.Relacininterpersonal Saber relacionarse satisfactoriamente con las compaeras y compaeros de trabajo, y poderrespondercorrectamenteantesussuperiores,manteniendounaactitudasertivaen lasrelaciones
Valora de forma positiva las realizaciones y los logros de sus compaeras y compaerosdetrabajoascomolasdesusamigos/asyfamiliares Participaenconversionesconsuscompaerosycompaerasdetrabajoenlosespacios dedescansoymantieneunavidasocialactiva Expresasusopinionesenunadiscusinsobretrabajo,ancuandoseancontrariasalas deotraspersonas,ascomoensuvidapersonal Plantea de manera positiva y a la persona adecuada sus quejas y problemas relacionadosconeltrabajooconsuvidapersonal

5.Negociacin Buscar acuerdos satisfactorios para las partes y acercar posiciones, siempre que sea posible, ante situaciones de conflicto en las relaciones interpersonales y del contexto laboral
Habla con sus compaeras/os, familiares y amistades para resolver problemas y desacuerdos

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Dalospasosnecesariosparaplantearsusquejaslaboralesalapersonaresponsablede sutrabajo Expresasusopinionesconfirmezaperosinactitudesnegativasoagresivas Semanifiestaantecrticasoconsecuenciasquenoconsideramerecidas,plantendoselo alapersonadelaqueprovienen Ante situaciones de conflicto busca, cuando es posible, acercar posiciones y llegar a acuerdossatisfactoriosparatodaslaspartes.

6.Resolucindeproblemas Laresolucindeproblemaseselprocesoatravsdelcualsepuedenreconocerlasseales queidentificanlaexistenciadeunadificultad.Cadasituacinesunaoportunidadparaque laspersonasseancapacesdetransformarymejorarcontinuamenteelentornoyaprender deello. Aplicado al mbito laboral, la resolucin de problemas permite mantener el correcto desarrollo de las actividades y estar preparado/a de manera eficiente para enfrentar las dificultadescotidianasquesepresentaneneldesarrollodeunaactividad.
Recolectar,organizaryanalizarinformacinqueresuelveelproblema Aplicaralternativasdesolucindeproblemas Resolverproblemasinterpersonales

7.Disposicinalaprendizaje Conocer y definir los propios intereses de formacin en relacin con el objetivo laboral. Saber identificar los dficits formativos que puedan afectar al desarrollo de las tareas y mantener una actitud positiva hacia en aprendizaje para mejorar las capacidades profesionales
Reconocelanecesidaddeadquirirformacin Tienepredisposicinparaaprendertantoenelpuestodetrabajocomoensucrecimiento personal Movilizaeltiempoyelesfuerzonecesario,deacuerdoconsusposibilidades,paramejorar suformacinprofesionalysucalidadpersonal Tiene curiosidad por buscar y obtener informacin que le ayude a ampliar y mejorar sus conocimientosrelacionadosconeltrabajooconsuvidapersonal

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 8.Responsabilidad Disposicinparaimplicarseeneltrabajo,valorndolocomoexpresindelacompetencia personal.

Asumeresponsabilidadestantoensuvidapersonalcomolaboral Realiza las preguntas pertinentes antes de iniciar tareas que desconoce o durante las mismasparaasegurarsubuenresultado Seimplicaenlarealizacindesutrabajo,deacuerdoconlasexigenciasdelpuestoas comolaejecucindesusdeberespersonales

Sepreocupaporrealizarsutrabajodemaneraeficienteydenodescuidarsusaspectos ytareaspersonales Cumple con los compromisos adquiridos con relacin a su trabajo, a su familia o amistades

9.Organizacindelpropiotrabajo Tener una visin clara del conjunto de las tareas relacionadas con el propio puesto de trabajoypoderejecutarlasconlosrecursosyenlosplazosprevistos.Poderdesarrollarlas demaneraindependiente.

Tenerunavisinclaradeconjuntodetareasquedebedesarrollarensupuestodetrabajoy ensuvidapersonal Puede realizar las tareas que le han sido encomendadas sin depender siempre de las indicacionesdeotraspersonas Identificaclaramentelospasosarealizarenlaejecucindelastareaslaboralesypersonales Sabe establecer prioridades en el orden de ejecucin de las tareas a realizar en el mbito laboralypersonal Puedereorganizarsustareasantesituacionesimprevistas

10.Identificaryvalorarlaspropiascapacidades Capacidad de reconocer potencialidades y lmites personales, con relacin al mbito laboral,ydeconstruirunaimagenprofesionalrealistaypositivavalorandoyconfiandolas capacidadespropias
Valorayexplotasuspotencialidades
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Identificasushabilidadeslaborales Reconoceyconfaensuscapacidadespersonales Conocesuspuntosdbiles Conoce y acepta los propios lmites, con relacin al mbito laboral y personal, y desarrollaestrategiasparasuperarlos

11.Iniciativa/autonoma Poseer iniciativa implica saber tomar decisiones con autonoma y seguridad sin sentir la necesidad de consultar dicha decisin con otras personas para obtener una reafirmacin. Significasercreativoyofrecersolucionesinnovadoras. En el mbito laboral es una de las competencias mas valoradas en la medida que una persona con iniciativa se convierte en un/una trabajador/a que resuelve problemas. Asimismo es una condicin indispensable para emprender una actividad econmica de formaautnoma,esdecir,paraemprender.
Adaptarseanuevassituaciones Sercreativo Traducirideasenacciones

12.Adaptabilidad Capacidaddegenerarestrategiasderespuestaaloscambiosdelentornodetrabajoyalas nuevas exigencias del empleo, que favorezcan obtener resultados positivos para la persona,anteunamplioabanicodesituacioneslaborales
Modifica las actuaciones laborales que no se adecuan al entorno laboral en que se encuentra y/o adopta decisiones sobre su vida personal que suponen un cambio persiguiendounamejora. Mantiene una actitud abierta a los cambios que puedan producirse en su entorno laboralyvital Percibe los cambios en el entorno laboral y personal como una oportunidad para mejorarsupotencial Buscasolucionesefectivasantesituacionesnuevaseimprevistas

13.Efectividadpersonal
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Enfrentarlavidadesdelaefectividadpersonalsignificaproponerseunaseriedemetasy responsabilizarseporellogrodeellas,tantoenelmbitolaboralcomoenelpersonal.

Aplicado al mundo laboral la efectividad personal implica preguntarse cules son los intereses de uno/a mismo/a, qu se quiere hacer y qu se va a hacer para concretar lo propuesto en el mbito profesional y laboral. En este sentido, el desarrollo de la efectividadpersonaleselprocesoqueinvitaaidentificaryconcretarlasmetaslaborales, conconocimientodelasfortalezasydebilidades.
Autoconocimientoygestindesmismo/a. Gestionareldesarrollodelapropiacarrera Trabajarconconfianzayseguridad

14.Comunicacinverbal Saber expresar y presentar los propios pensamientos e ideas de manera clara. Saber escucharyentenderlasdelos/lasotros/as.
Prestaatencinysabeidentificarlainformacinimportantedeunacomunicacinoral Sabeescuchardemaneraactiva Realizalaspreguntasnecesariasparaobtenerinformacinderetorno Puede identificar y utilizar el lenguaje de gestos, posturas y tonos de voz (comunicacinnoverbal)enlacomunicacin Puedeexpresarsusideasdemaneraconcisayclara

15.UsodeNuevasTecnologasdelaComunicacineInformacin Saberutilizarymanejarunordenadoraniveldeusuario/a.
Conocerysaberemplearlanavegacinporinternet Conocerysaberutilizarelcorreoelectrnico Utilizar al menos dos herramientas de Microsoft office, preferente el procesador de textoascomohojasdeclculo. Saberreaccionaranteunbloqueodelordenador Conocer y saber emplear los diferentes dispositivos externos existente: pen drive, CD Rom..

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 B)

DURANTELAENTREVISTA

1.Imagen/apariencia La apariencia externa es un elemento importante a cuidar a la hora de acudir a una entrevista. Hayqueelegirropaqueaporteunaspectoprofesionalyseadiscreta,ademssedebemostraruna imagencuidada.

2.Lapuntualidad Es aconsejable acudir a la entrevista con diez minutos de antelacin, de esta forma se tendr tiempoparaserenarse,ycausarunaimpresinprevisoraysinapresuraciones.Sinosretrasramos por cualquier motivo, tendramos que contactar con la empresa y justificar el retraso o la no comparecenciaconargumentosslidosyjustificables. 3.Acudirslo/a Esimportanteacudirsinapoyoemocionaldeningnamigo/aofamiliar,sedebedarunaimagen dequenotehacefaltanadieyqueestssegurodetusposibilidades. 4.Laprimeraimpresin Tenerencuentaquelaprimerimpresinesimportante.Presentarseconnaturalidadymostrarse tranquilo/aeslamejoralternativaparaelprimercontacto. 5.Quincomienzaahablar? El/laentrevistador/aromperelhieloconpreguntasdeltipo:

Lecostllegarhastaaqu? Encontrsitioparaaparcar? Qudatanbonitohacehoy!Noleparece? Denuevolanaturalidadeselmejoraliadoenlarespuestaaestetipodepreguntas.Encualquier casonosedebeconfundirnaturalidadconamistad,porelloprocurarserlomscorrectoyamable posible,manteniendosiempreunadistanciaprudente.

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6.Lacomunicacinverbalylacomunicacinnoverbal Enunprimermomento,comoduranteeldesarrollodelaentrevistahayquecuidarademsdela comunicacinverbal,lacomunicacinnoverbal.Enrelacinaestaltima,prestaratencinalos siguientesaspectos:

Lamirada.Mirarlamayorpartedeltiempoalosojos,haciendopausas,demuestrainters yatencin. Laposicindelcuerpo.Nosedebetenerunaposicindemasiadoinclinadayaquepuede demostrarunaexcesivarelajacinydesinters,siendolaposturarectalamejoropcin. Movimiento de la cabeza. Asentir de vez en cuando, indica que se entiende o se est de acuerdo. Lasmanos.Amenudonosesabequehacerconellas,moverlasincesantementeojuguetear conalgnobjetotransmitenerviosismo,porlotantoesaconsejableevitarloyutilizarlasa vecesparaacompaarlasexplicaciones.

Esmuydifcilenunaentrevistacontrolartotalmenteelcuerpo,perosentarnosenposicinrectao cruzando discretamente las piernas, con una ligera inclinacin hacia adelante y las manos entrelazadaspuedeserunabuenaposicinparainiciarunaconversacin. Encuantoalacomunicacinverbal,esrecomendablenohablardemasiadorpido,noutilizarun lenguajedemasiadocomplejo,nocontestardeformaprecipitadaypensarlasrespuestas(porqu serealizaesapreguntaconcretayqurespuestaestbuscandolapersonaqueentrevista). 7.Aquteenfrentas?.Quincontinahablando? Asimismo el/la entrevistador/a debera indicar las causas por las que el/la candidato/a ha sido llamado/a.Deberaindicartambin,lamisindelpuestoydesusfuncionesprincipales.Encaso dequenolohaga,solicitarestetipodeinformacinconeducacin,puestoqueayudaralolargo de la entrevista. Existen personas que entrevistan que no permiten interrupciones ni preguntas. Noobstante,tenerencuentaquesepuedeestarenfrentandoaun/amal/aentrevistador/a. 8.Otrascuestionesatenerencuenta Nofumarnimasticarchiclemientrasseesperaquellegueelmomento.Fumar,ademsde que puede estar prohibido, denota dependencia, nerviosismo y poco control de las emociones.

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Llevarunacopiadelcurrculumvitae.Siesposiblellevartambincopiadelastitulaciones relevantesalpuestodetrabajoquesesolicita.

Llevaruncuadernoybolgrafo.Paraapuntarcualquierinformacinqueseatil.Adems daimpresindeintersyorganizacin.

Alentrarallugar,esperaaqueel/laentrevistador/aextiendalamanoyteinviteatomar asiento.

Un aspecto muy interesante antes de acudir a la entrevista es el de la prctica del encuentro. Y para practicar, nada mejor que realizar una entrevista de prueba, es decir, pedir a alguien con confianza o profesional, que te someta a una serie de preguntas (las que creas que te pueden realizar durante la entrevista), de forma que cuando llegue la conversacin real se tengan las respuestasentrenadasyasminimizarlosnervios,losfallosolosolvidos. C) CIERREDELAENTREVISTA La ltima cuestin que plantea el/la responsable de seleccin en toda entrevista de trabajo es: tiene alguna pregunta?, es conveniente que se formule un par de cuestiones para demostrar inters.Algunassugerencias: Profundizar en las responsabilidades o funciones del cargo, o cualquier otra pregunta relacionada, Ademsdelasinceridadenlaentrevista,sevaloramucholaeducacin,porestoenestaetapaes aconsejableagradecerquelehayantenidoencuentaparaelprocesodeseleccin. sobreelplazoaproximadoparaquefinaliceelprocesodeseleccin,o sealarelintersporelpuesto.

6.BATERIADEPREGUNTAS
6.1.Tipodepreguntasalasqueenfrentarse Se debe ser consciente de que segn cmo se formule la pregunta, la respuesta puede venir condicionada.Enestesentidolapersonacandidata,debesaberqueenunaentrevistaengeneral,y

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en una por competencias en particular, se puede enfrentar a diferentes tipos de preguntas. SiguiendoaMarthaAlles,estspuedenser: Preguntascerradas:lasquesepuedencontestarconunasolapalabra,porlogeneral,sono.Dela respuestasuelederivarotrapregunta.

Preguntasabiertasode sondeo: son aquellas que permitena la persona entrevistada explayarse sobre un tema. Son las que mayor informacin proporcionan sobre las competencias transversalesdeunapersona,puestoquepermitenanalizaraspectostalescomolamodalidadde expresin verbal, la capacidad de sntesis, la lgica de la exposicin, la expresin corporal, etc. Suelen ser preguntas sencillas y cortas, tales como: por qu?, cul fue la causa?, qu sucedi despus?,cuntemesobresuexperienciaen...?,etc.

Preguntashipotticas:alapersonacandidataselepresentaunasituacinhipottica,porejemplo, uncasorelacionadocon el puesto o la empresa, para que lo resuelva: Qu harassi.? Cmo resolveras una situacin como la que te indico a continuacin?. Este tipo de preguntas de corte situacionalsonlasmsempleadasenunaentrevistaporcompetencias.

Preguntas malintencionadas: obligan al/a la entrevistado/a a escoger entre dos opciones indeseables.

Preguntasprovocadoras:sonpreguntasquemsqueporsucontenido,llamanlaatencinporsu forma.Seformulanrepentinamentecambiandoelritmodelaentrevista,interviniendoportanto elfactorsorpresa.

Preguntas capciosas: merecen la misma opinin que las ltimas. Son preguntas en las que el entrevistador/ainducelasrespuestas. Si te ests enfrentando a una buena entrevista por competencias, debes saber que ni las preguntas hipotticas,nilasprovocadoras,nilascapciosas,deberanserformuladasenmodoninguno,puestoqueno ayudanenabsolutoadetectartuscompetenciastransversales. 6.2.DesarrolloI:Bateradepreguntassobreformacinyexperienciaprofesional A continuacin, se ofrecen las preguntas que habitualmente se realizan para indagar sobre los conocimientostcnicosycapacidadesdelapersonaentrevistada.
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Tabla2:bateradepreguntas

PreguntasenrelacinalaFORMACIN

Hblemedelosestudiosqueharealizado. Porqueligi..comoespecializacin? Quobjetivostenacuandoempezlosestudiosdeespecializacin? (Sabandonlosestudios)Porqunocontinuconsueducacinformal? Cmofinancilosestudios? Asisteactualmentealgncursodecapacitacin? Enquformaleprepararonsusestudiosparaelmundolaboral? Describalosempleosquehayadesempeadosimultneamenteconlosestudios. Quconsejoledaraaunapersonaquequiereestudiarytrabajarsimultneamente? Califquese en una escala del uno al diez, segn el conocimiento que tenga en relacinalusodelainformticaaniveldeusuario. Delaformacinquetiene,culfueparaustedmsinteresante? Qu aspectos de su educacin pueden favorecerle para el desempeo de este puestodetrabajo? Estaradispuesto/aaacudiracursosparamejorareldesempeodeltrabajo?

PreguntasenrelacinalaTRAYECTORIALABORAL

Descrbamelosempleosquehatenidohastalaactualidad. Porqudejosultimotrabajo? Culeseranlosaspectosmsdifcilesensultimotrabajo? Cmoenfocalastareasquenolegustandeuntrabajo? Cmoorganizalastareasdeltrabajo? Mencionelosaspectosdesultimotrabajo,quemslehangustado Describaelmejortrabajoquehayatenido. Culhasidoeltrabajoquemejorhasabidorealizar? Quaspectosespecficosconsideraimportantesenunpuestodetrabajo? Culfuesuprimerempleoycomoloobtuvo? Porqutuvotantosempleosentanpocotiempo? Describaundatpicoensultimoempleo Algunavezledespidieron? Cmotienequeserunjefe/aparaobtenerlomejordeusted? Algunaveztuvounnegociopropio? Quopinasobretrabajarhorasextras? Si le pidieran realizar una tarea que no consta en la descripcin de sus funciones, cmoreaccionara? Se ha tenido que desplazar para acudir al trabajo?, present dificultades para hacerlo?

6.3. Desarrollo II: Batera de preguntas a las que enfrentarse sobre las competencias transversales

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 Estaspreguntasconstituyenelgrueso de la entrevistapor competencias, puesto que a travs de las mismas, la persona que entrevista podr detectar los comportamientos de la persona entrevistada,comportamientosquedesvelarnlascompetencias. Laestructuraestrellaparalaformulacindepreguntasenunaentrevistaporcompetencias Uno de los propsitos de la entrevista por competencias es evaluar la adecuacin del/ de la candidato/a al puesto de trabajo vacante, y uno de los caminos para ello es evaluar las competenciasrequeridasparaelmismo.Paralograrestepropsitolasempresas,bajoelprincipio que desean incorporar a aquellas personas que ya poseen las competencias necesarias, se preocupanmuchodebucearenlahistoriadelapersona. Para recomponer la historia del/ de la candidato/a, las empresas suelen utilizar la denominada estructura estrella, tal y como se muestra en la figura siguiente. En base a esta estructura se formulan las preguntas pertinentes que permitan recomponer una parte de la historia de la persona. Figura4:laestrelladeformulacindepreguntasenunaentrevistaporcompetencias
Fuente: MarthaAlles.Seleccinporcompetencias.Granica2.006.Adaptacin
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 Acontinuacinsepresentandiversascompetenciastransversalesjuntoapreguntasquepudieran relacionarseconlasmismas,yque el/laentrevistador/a utilizara paraanalizar lascompetencias de la persona. Son preguntas que cuya respuesta puede tenerse preparada en funcin del autoanlisisrealizadoodelanlisisrealizadoconayudadeunserviciodeorientacin. Tabla4:preguntasrelacionadasconlascompetenciastransversales

PreguntasenrelacinalasCOMPETENCIASTRANSVERSALES

1.Responsabilidad Compromiso con las tareas encomendadas; acta con integridad, respetandolosvaloresdelaempresa.

Podra indicarme que responsabilidades tiene actualmente o tuvo en su ltimo trabajo? Por qu considera que es una persona responsable? Describa un momento en el que le result difcildarloqueprometi. Quhizoquelasituacinfueradifcil?Qu opcin tom y por qu? Cul fue el resultado?

2.Adaptabilidad Se adapta a los cambios; trabaja los desafos con seguridad; esta dispuesto/a y es capaz de adaptarse a mltiples demandas; demuestra flexibilidad; genera estrategias de respuestaaloscambios.

Quesloquemslecuestacuandoentraen unaempresanueva? Tuvo que hacerse cargo de alguna tarea nuevaenelejerciciodesutrabajo? Podra indicarme una situacin de su vida en la que haya tenido que enfrentar un cambio? Cmoreaccion?;Culfueelresultado? Si comenzara a trabajar en esta empresa, Qu cambios tendra que hacer en su rutina?

3.Resolucindeproblemas Analiza y soluciona problemas; toma decisionesoportunasyrazonables.

Qu hace cuando tiene dificultades para resolverunproblema? Describa una situacin donde afront un problema complejo que requiri el pensamiento cuidadoso y el anlisis. Qu obstculosencontr?Cmolossuper? Se plante diferentes alternativas para

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solucionarelproblemaoaplicdirectamente unasolucinsinpensarenotrasposibles? Pienseenunadecisinquetomynofuela correcta. Por qu? Cmo piensa que se tenaquehaberresuelto? Cuando tiene que tomar una decisin, Qu aspectosanalizaprincipalmente? 4.Trabajoenequipo Colaboraconotraspersonas;participa activamente hacia una meta comn; valoralacontribucindecadapersona al equipo; comprende la repercusin delaspropiasacciones.

Describaungrupoenelcualeraunmiembro activo y tena que conseguir un objetivo comn. Cul era la misin del grupo?, Culerasupapel? Seale un ejemplo de un buen trabajo en equipo Qu tipo de compaeros/as de trabajo le desagradanespecialmente? Cundomejorasurendimiento,enacciones individualesoengrupo? Cuandotrabajaconpersonasnuevas,Cmo haceparacoordinaresfuerzos? Culessonlosaspectosquemsvaloraala hora de trabajar en equipo?, Con qu grupossehasentidomscmodo? Si alguien le pidiera ayuda para realizar un trabajo,Cmoreaccionara?

5.Disposicinalaprendizaje Desarrollo profesional; aprende de la experiencia; persigue el desarrollo de habilidades y la adquisicin de conocimientos; busca informacin; modifica el comportamiento ante nuevasinformaciones.

Cunteme sobre los aprendizajes ms rpidosquehatenidoensuvida. Describa una situacin laboral en la que le hayacostadoaprenderalgo. Qulehizocomprenderqueustedtenaque aprenderms? Qu actividades consider necesarias aprenderyporqu? Cmo contribuye a seguir aprendiendo los temas que le ayudan en su trabajo?, Qu resultadosobtuvo? Quplanestieneparasuprogresolaboral? Qu aspectos de su personalidad cree que deberamejorar?

6.Orientacinalaclientela Enfoquehacialaclientelaylacalidad; preve e identifica necesidades de la clientela; toma medidas para conocer las expectativas de la clientela;

Quconsideraporatencinalaclientela? Hatenidoqueinteractuaralgunavezconla clientela? Describaunasituacindondefueeficazenla

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desarrolla relaciones eficaces con clientes/asinternosyexternos. 7.Efectividadpersonal Enfoque a resultados; persiste en la tarea a pesar de obstculos y oposiciones; conduce las tareas de formaeficaz.

anticipacinyenresponderaunanecesidad deun/acliente/ainternooexterno. Cmosediocuentadelanecesidaddel/de lacliente/a? Una vez que entendi la necesidad, que accindeciditomar? Qu ha hecho para mantener relaciones positivasconclientes/as? Cmoafrontalosproblemasquesurgencon laclientela?

Se considera una persona eficiente?, Por qu? Describa una situacin donde tuvo que superarobstculosparalograrunobjetivoo completar una tarea. Qu pasos especficos tom?Creequetuvoxito? Indquemeunmomentoenelquenolegust su desempeo en alguna tarea. Qu hizo paracorregirlo? Qudefiniracomobuentrabajo?, Qucriteriosutilizaparamedirsisutrabajo estbienrealizadoono?

8.Iniciativa/autonoma Toma la iniciativa para realizar el trabajo;tomalapropiedaddeacciones personales; muestra confianza; capacidad de proponer mejoras; ejecutividad rpida ante pequeas dificultadeseneldaada.

Se siente capaz de trabajar sin supervisin directa?,Porqu? Describa un momento en el que tuvo que adoptar una nueva iniciativa que haya realizadoensutrabajo.Quleindujoaesta iniciativa? Qu pasos especficos tom?, Qu obstculosvenci?,Culfueelresultado? Me puedes indicar alguna sugerencia que hayarealizadoenalgunodesustrabajos? Qu acciones ha desarrollado para encontrartrabajo? Antenuevassituaciones,Cmoreacciona?

9.Gestinensituacionesdeestrs Capacidad para tratar con situaciones difciles; tolerancia a la presin; capacidad para responder en situaciones difciles; habilidad para actuarconeficaciaantelapresin.

Describa una situacin laboral o personal difcil que tuvo que afrontar. Qu caractersticas presentaba?, Cmo defini lasprioridades? Seconsideraunapersonanerviosa? Describa una situacin en la que tuvo que solucionar malos entendidos con

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compaeros/asofamiliares. Cmo reaccionara ante situaciones de excesodetrabajo? Qu aprendizaje obtuvo despus de que pasaraunasituacindifcil? Qu situaciones de trabajo considera ms estresantes? 10.Liderazgo Orientar la accin de grupos; capacidad para integrar las opiniones deotros/asparallegaralosobjetivos

Ha tenido que hacerse cargo de algn grupo?Cul?Describalasituacin Cmologrquetodosrespondieran? Le toc alguna vez alguien difcil de manejar?Cmoresolvielproblema? Alguna vez ha percibido que tena influenciasobreotraspersonas? Ha tenido que hacerse cargo de un grupo mientraselresponsableestabaausente? Describaasujefe/aideal.

11.Negociacin Noinfluenciable;afirmaideaspropias ypersuadeaotros/as;consigueapoyos y el compromiso de otros/as; negocia coneficacia.

Describaunmomentocuandoganelapoyo de alguien que al principio estaba en desacuerdo con usted. Cul era la situacin?, Qu argumentos desarroll usted? Cmo respondi la persona al principio? Culfuelasituacinfinal? Podra indicarme alguna situacin en su vida en la haya tenido que negociar algo importante? Se lleg a un acuerdo donde salieran todos/asbeneficiados/as?

12.Relacininterpersonal Relacionarse con xito con otras personas; intercambia informacin; relacionarse con otros/as de una maneraabiertayaceptable.

Describa un momento en el que tuvo un problema de comunicacin con un/a compaero/aoel/laresponsableynofuepor culpadelidioma. Cul era la causa del problema de comunicacin? Cmosolucionelproblema? Describasurelacinadadehoy. Qu hace para establecer buenas relaciones concompaeros/as? Cmo sabe cuando una relacin tiene que sermejoradayquepasostomaparahacerlo? Cules son las ventajas a largo plazo de

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tener buenas trabajadores/as? 13Organizacindelpropiotrabajo Estructuracindelastareas,capacidad para desarrollar alternativas ante cambioseimprevistos.

relaciones

entre

Deme un ejemplo de un trabajo en situaciones cambiantes o interlocutores/as diversos. Cmoestructurlastareas? Culfueelresultado? Seale algunos hechos imprevistos que le obligaron a redistribuir las tareas y el tiempo. Cmodesarrollauntpicodalaboral? Seale cuantas tareas emprenda a la vez en sultimotrabajo.

14Situarseenelcontextolaboral Conocelafilosofaylosobjetivosdela empresa. Situarse en la jerarqua empresarial. Conoce las funciones del puesto y las relaciones que se deben mantener con el resto de trabajadores/as.

Describalaltimaempresaenlaquetrabaj, susvaloresyobjetivos. Seale las funciones y responsabilidades del puestodetrabajoquetena. Indique la jerarqua de la empresa y sitese dentrodeella. Seale las competencias necesarias para el desempeoadecuadodesutrabajo.

15.Valorarlaspropiascapacidades Identifica las capacidades laborales, conoce los puntos dbiles y fuertes paraeldesarrollodelastareas.Conoce loslmitesygeneraestrategias.

Identifique las habilidades con las que contabapararealizarsultimotrabajo. Indiquelasdificultadesquepresentabayque estrategias desarrollaba para superarlas y conseguirdesempearbieneltrabajo. Cules son sus mejores capacidades para trabajar. Cules son las tareas que le suponen ms esfuerzorealizar,porqu? De entre todas sus habilidades, cul destacara?

16.Comunicacinverbal Capacidad para expresarsentimientos e ideas. Capacidad para transmitir ideas e indicaciones. Capacidad para escucharycomprenderalosdems.

Recuerda algn momento importante en el que tuvo que transmitir ideas y/o sentimientos? Cul es el problema ms difcil de comunicacinquenotensultimoempleo? Ha tenido que hacer presentaciones orales desutrabajo?Cmolasrealiz? Recuerdahabertenidoqueconvenceraotra

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personadeunaidea?Quhizo? Cmo supera las objeciones a sus ideas hechas por su superior/a o sus compaeros/as?

Aspectosquesedebentenerencuentaalahoraderesponderapreguntasqueindagansobretus competencias 1. Serconscientedequeparaconocerlascompetenciastransversalesenocasionessepueden realizar preguntas de corte personal que pueden llegar a ser intimidatorias. Se tiene derecho a negarse educadamente a contestar a dichas preguntas, alegando que atentan contralaintimidadpersonal. 2. Puedeocurrirquelaexperiencialaboraldelapersonacandidata,nosealosuficientemente extensacomopararesponderatodaslaspreguntasabiertasenlasquesesolicitanejemplos de determinadas situaciones laborales. Por ello, deber recurrir a su vida personal. No obstante,hayquetenerencuentaquenosenfrentamosaunaentrevistadetrabajo,porlo que no se deben narrar pasajes de la vida que hayan sido especialmente traumticos a nivel personal o que rocen el derecho a la intimidad personal. Mejor recurrir a aspectos como el deporte, reuniones escolares, organizacin de viajes o de reuniones, al asociacionismo,... 3. Hayquetenerencuentaqueexistenmltiplescompetencias,ellonodebeasustar,puesto que muchas de ellas estn interrelacionadas entre s. La tabla que se presenta a continuacin, recoge un amplio listado de competencias transversales interrelacionadas entres.

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Tabla5.Competenciastransversalesinterrelacionadasentres

Competenciasquepuedesrelacionarconlasqueyaconoces Perseverancia Adaptabilidad Capacidaddeescucha Comunicacinverbal Capacidaddeobservacin Disposicinalaprendizaje Intuicin Disposicinalaprendizaje Productividad Efectividadpersonal Aceptacinderiesgos Gestinensituacindeestrs Confianzaenuno/amismo/a Identificaryvalorarlaspropiascapacidades Ambicin Iniciativa/autonoma Capacidaddedecisin Iniciativa/autonoma Creatividad Iniciativa/autonoma Delegacin Negociacin Dinamismo/Energa Organizacindelpropiotrabajo Creacinderelacionesdeconfianza Relacininterpersonal Diplomacia Relacininterpersonal Persuasin Relacininterpersonal Tolerancia Relacininterpersonal Habilidadanaltica Resolucindeproblemas Optimismo Resolucindeproblemas Disciplinapersonal Responsabilidad Disciplinapersonal Responsabilidad Franqueza/Integridad Responsabilidad Niveldecompromiso Responsabilidad Colaboracin Trabajoenequipo

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Preguntasdelicadas Acontinuacinsepresentanalgunascuestionesdelicadasquepuedensurgirdurantelaentrevista de trabajo. Como se ha indicado, la persona entrevistada no debe responder a preguntas que atenten contra su intimidad personal. No obstante, el/la entrevistador/a puede llegar a formular algunaspreguntasdelicadas,talycomoseexponeacontinuacin.Asimismo,seindicanaquellas preguntasqueun/abuen/aentrevistador/anodeberarealizar.
Culessonsusexpectativaseconmicas? Una de las preguntas ms esperadas y, a la vez, comprometidas. La mejor manera de abordarla es expresar que se espera un salario acorde con el desempeo y las responsabilidades. Para ello, lo mejor es informarse sobre el sueldo medio del puesto de trabajo.Adems,paranodemostrarqueslointeresaeldinero,explicarotrosaspectosque se consideran importantes en un trabajo. El momento de negociar tranquilamente esta cuestinllegaralconseguirelempleo,nosedebeintentarnegociarenlaprimeraentrevista. Estcasado/a?,Tieneintencindequedarseembarazada?Improcedenteporpartedel/de laentrevistador/a Es un tema bastante complicado de tocar. El/la entrevistador/a tiene derecho a realizar algunadeestaspreguntas,otrasencambioestnfueradelugar.Elproblemaresideenquela lneaquedistinguealasunasdelasotrasesmuydifusa.Loimportanteesanalizarsiestas cuestionespuedenserimportantesparaelpuestoalqueseopta,Porqu?Puedeinfluirenel desempeo de mi trabajo?, si es que no, con educacin hay que hacerle ver que es un tema personalyprefieresnoresponderla. Culessonsusmayoresdefectos? La respuesta estereotipada e, incluso, aceptada por los/as entrevistadores/as ha sido soy demasiado perfeccionista o trabajo demasiado duro. An as, es preferible sustituir este tipo de respuestas por otras ms realistas y aadir qu se est haciendo para superar el problema. Qusignificaparaustedeltrabajo?

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Es desaconsejable responder por el dinero. La empresa quiere conocer su orden de prioridades en la vida, a que distancia se encuentra la esfera privada de la profesional. Si bien es cierto, que para vivir es necesario tener una remuneracin econmica, tambin se buscaconeltrabajoformasderealizacinpersonal. Esmejornoreconocerquenosetienendeterminadosconocimientos Envezdeelloseharhincapienlarpidacapacidaddeaprendizajeyenlaposibilidadde adquirir nuevas habilidades. De hecho, muchas empresas prefieren contratar a personas motivadas y dispuestas, que necesiten cierta formacin para ponerse al da con el funcionamientodelaempresa,frenteaaquellasquenomuestrandeseosporaprendercosas nuevas. Temaspersonalessobrelavidapersonal,raza,religin,sexualidad...Improcedenteporparte del/delaentrevistador/a Lostemaspersonalesesmejornosacarlosdurantelaentrevista,anoserquelesolicitenque describa alguna situacin de su vida, pero siempre intentando evitar situaciones serias y muypersonales.Nopiensequequedacomounapersonaabiertaysincerasilohace,porque lanicaimpresinquedejaresquepuedeserun/acandidato/apocoprofesional.Lomejor esmantenerse,deformaeducada,enelmbitodeltrabajo. Quesloquemenoslegustabadesultimoempleo? Lasolucinmsadecuadaescentrarlarespuestaenlastareasqueserealizaban,msqueen laspersonasoenlafilosofadelaempresa.Deestamaneranoserealizandescalificaciones hacia personas de la empresa, y si tiene que indicar porque se fue, es mejor afirmar que buscabaresponsabilidades,mayoresoportunidadesoquesimplementebuscabauncambio.

7.EVALUACIONESESPECFICAS
En un proceso de seleccin existen mltiples herramientas que pueden ser aplicadas para conseguirseleccionaralapersonaidnea.Herramientasqueevalancompetencias,personalidad y conocimientos. Algunas se aplican durante el proceso de preseleccin y seleccin y otras son consideradas evaluaciones especficas. Estas evaluaciones especficas se suelen administrar
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despus de la entrevista, para obtener mayor informacin y conseguir cerrar el crculo de la seleccin. Se presentan a continuacin, dos de las evaluaciones especficas ms empleadas: la entrevistaBEIylasdinmicasdegrupooAssesmentMethodCenter. 7.1.- La entrevista BEI o por Incidentes Crticos LaBEI(conocidacomoentrevistaporeventosconductualesoentrevistaporincidentescrticos)es unaentrevistaespecficaparaevaluarlascompetenciastransversales.Debidoasuextensinyasu coste no se emplea habitualmente en los procesos de seleccin, por ello se recomienda reemplazarlaporlaentrevistaporcompetenciasanteriormenteexplicada,queendefinitivaesuna versinsimplificadadelaBEI. La entrevista BEI no es otra cosa que una entrevista dirigida o estructurada cuyo objetivo es evaluarlascompetencias.LospasosdeunaBEIsoncinco,talycomosemuestraenlafiguradela pginasiguiente. ElobjetivodelaentrevistaBEIesobtenerdescripcionesconductuales(comportamientos)loms detalladasposible,afindequerevelenelmodoenelquelapersonasedesempeaensutrabajo. El/laentrevistador/aformulapreguntasconelpropsitodeestablecerelescenariooconduciral/a la entrevistado/a a ofrecer historias cortas sobre situaciones crticas. La tarea del/ de la entrevistador/aesobtenerhistoriascompletasquedescribanloscomportamientos,pensamientos yaccionesqueel/laentrevistado/ahademostradoensituacionesreales.

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Figura5:LospasosdelaBEI

Introduccinyexploracin

Responsabilidadeseneltrabajoactualotrabajospasados

Eventosconductuales

Caractersticasparadesempearseenelpuestoactual

Conclusionessobrelaentrevista

Fuente: MarthaAlles.Seleccinporcompetencias.Granica2.006.Adaptacin

Cadaunodelospasosposeeunafinalidad,ascomounrolquedebeadoptarel/laentrevistador/a yunaseriedepreguntasentornoaunosdeterminadosaspectos.Estespecialmentedirigidaala seleccindepersonasparapuestosgerenciales,acontinuacin,seofreceunesquemasobreestos aspectosquesehancitadoparacadapaso.

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Tabla6.EsquemadelaBEI
Paso Finalidad Roldel/dela entrevistador/a Preguntassobre

Presentaryexplicarel Tranquilizar propsitoyformatodela Motivarahablar entrevista. Enfatizarsobrela Iniciarlaexploracinsobre Antecedentes confidencialidad 1.Introducciny lacarreraprofesional,la Carreraprofesional Explicarlosmotivosdela exploracin Educacin/Formacin educacin/formacinylas entrevista experienciaslaborales Pedirpermiso(porejemplo previasdel/dela paragrabar) entrevistado/a Aquelloquelapersona Lograrqueel/la haceohizo entrevistado/adescribasus Nivelconelcualse 2.Responsabilidadesen tareasyresponsabilidades comunicaosecomunicaba Obtenerinformacin eltrabajoactualoen laboralesmsimportantes, trabajospasados Quieneslecomunicanole desupuestoactualobien delltimotrabajoenel comunicaban cualsehadesempeado Tareasdesempeadas ESLAPARTE Obtenerinformacinsobre CENTRALDELA aspectosrelevantes ENTREVISTA.El/la Situacionescrticas experimentadosenlos entrevistador/adebe: positivasynegativas. 3.Eventosconductuales Ubicarlasituacin puestosdetrabajo Preguntasespecficassobre desempeados,tantode Pedircasosespecficos competencias 1 carcterpositivocomo Realizarpreguntascortas negativo Utilizarlosverbosen tiempopasado Enopinindel/dela entrevistado/aculesson Intentarobtenerms 4.Caractersticaspara lascaractersticas situacionescrticas Obtenersituaciones desempearseenel necesariasparaelpuesto Hacersentircmodo/aal/a importanteadicionales quel/ellaocupa puestodetrabajoactual laentrevistado/a actualmenteuocupensu da Conseguirqueel/la Agradecer entrevistado/aresumalas Pideopininsobrela Asegurarla situacionesy 5.Conclusinsobrela entrevista confidencialidad descubrimientosdela entrevista Solicitaautoevaluacin Tranquilizar entrevistayquerealiceuna Brindarinformacin autoevaluacin,sobretodo delospasos3y4.
Fuente: MarthaAlles.Seleccinporcompetencias.Granica2.006.Adaptacin

Preguntas sobre incidentes crticos sobresalientes (positivos y negativos). En realidad se trata de conseguir que la persona entrevistada relate cuatro o cinco pasajes de su vida laboral o personal (laboral a ser posible), indicando dos o tres puntos relevantes(situacionesdexito)ydosotrespuntosirrelevantes(situacionesdefracasoodenoxito)
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 7.2.- Dinmicas de Grupo o Assesment Method Center Lasdinmicasdegrupo,tambinllamadasentrevistaengrupoocolectivaoAssesmentMethod Center (derivado de la palabra inglesa assesment evaluacin y que en definitiva son pruebas situacionales donde se enfrenta a los/as candidatos/as a la resolucin prctica de situaciones conflictivasrealesdelentornodetrabajo) generalmenteserealizanparacompletarlasentrevistas individuales.Normalmenteseaplicandespusdestas,aunquenosiempreesasyenocasiones serealizanantesdelaentrevistacomofiltro. Ante la dificultad de decidir cul es el candidato/a ms idneo/a para el puesto, las empresas utilizanestetipodeherramientaspara: averiguarcmosecomportanlaspersonasdentrodeungrupoy, (aunqueselesinduzcaacreerquesevaavalorarlacalidaddesusaportacionesoideas), para analizar principalmente los rasgos de personalidad que afloran durante la reunin. Esteaspectosefundamentaenlaideadeque,cuandounapersonahabladealgo,msquede ese algo, habla de s misma. Por lo tanto, la eleccin de los temas a tratar pondrn de manifiestolosrasgosdepersonalidadylascompetencias(trabajoenequipo,negociacin, resolucindeproblemas,liderazgo,etc.)quesedeseanevaluar. Enestetipodeentrevistasserealizanejerciciosqueprovocanlainteraccingrupal,generalmente se parte de una situacinproblema, normalmente relacionada con las funciones del puesto a cubrir,ysereneaunaseriedecandidatos/asalrededordeunamesaparadebatirelproblemay adoptar decisiones en torno al mismo. El planteamiento del problema puede realizarse de diferentesformas: Organizarundebatesobreuntemacomplejoypolmico,porejemplo,Culesdebenser loscriteriosdelaempresaconrespectoalapromocindesupersonal? Adoptar una decisin difcil, por ejemplo, Despedira a un/a trabajador/a, que lleva variosaosenlaempresadesempeandobiensutrabajo,sillegaraundaebrio/a? Encontrar soluciones concretas a un problema planteado, por ejemplo, las ventas de la empresahanbajadosustancialmente,Qumedidassepuedenadoptar?
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Atravsdeestastcnicasel/laobservador/aoobservadores/asanalizan: Entrelasactitudesmsaconsejablesparaafrontarunadinmicadegrupoestaranlassiguientes: Ademsdeestasactitudes,antesdeacudiraestetipodeentrevistas,sedeberatenerencuenta lossiguientesconsejos: La sinceridad es fundamental, porello, es conveniente mostrarse tal como uno/a es y no asumirunrolquenoeselnuestro. Nosevalorasloloquedices,sinocmoyporqulodices. Nopuntasolotusolucin,sinocomohasllegadoaella. Notedescalificatuformadeser,sinolaincongruenciaentucarcter. La mejor competitividad reside en la cooperacin y no acaparar la discusin o ser agresivo/a. Participaractivamentedesdeelprincipio Hablaraltoyclaro Colaborar en el desarrollo de la reunin: realizar preguntas, aportar ideas, resumir resultados,etc. Nofijarlamiradaenlapersonaobservadora,miraralos/asotros/ascandidatos/as. Tener una actitud correcta con los restantes componentes del grupo (ser educado/a, no enfadarse,nointerrumpiramenosquenolepermitieranhablar,etc.). Permanecerfro/aytranquilo/aantelascrticasosilaconversacinsubieradetono. Silapersonaescapazonodedesenvolverseensituacioneshabitualesdelaempresa. Lareaccinantesituacionesestresantes. Detectarhabilidadesocompetencias. Compararentresacandidatos/as.

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 BIBLIOGRFICABSICA

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