COMPETENCIAS CONVERSACIONALES

David Walden
En este tema vamos a enfatizar la importancia de apoyar a los empleados y administrar las interacciones de todos aquellos que laboran en una compaa. En particular el modelo social requiere de personas que sean capaces de comprender a los dems, de coordinar sus acciones con otros y finalmente construir relaciones basadas en la confianza Por supuesto que existen muchos mtodos, formales e informales para lograr el entendimiento, coordinar las acciones y construir relaciones. Sin embargo, en este material le vamos a proporcionar un mtodo especfico que ha probado su xito en las muchas empresas en que se ha aplicado

La importancia y dificultad de la conversacin

La conversacin es la forma principal en que percibimos lo que ocurre a nuestro alrededor y establecemos posibles acciones en nuestra organizacin. En efecto, la gran mayora de los problemas complejos (y oportunidades) que enfrentamos, contienen informacin que proviene del lenguaje y mucho del pensamiento y planeacin que llevamos a cabo se hace a travs del lenguaje y de la conversacin. Por ejemplo, utilizando el lenguaje, sus clientes le avisan a usted lo que para ellos es un problema. Utilizando el lenguaje discutimos y llegamos a acuerdos con otras personas que en nuestra empresa, estn involucradas en los problemas que debemos resolver Probablemente, a travs de las conversaciones obtenemos datos adicionales para entender un problema. Mediante la conversacin, planteamos una posible solucin, nos coordinamos para ponerla en marcha y la evaluamos. Incluso aquellos intentos por resistirse a las soluciones planteadas (que ocurren con frecuencia en las organizaciones) incluyen el lenguaje Ms particularmente, la tarea ms frecuente o las actividades de las personas en los negocios, especialmente si pensamos en lo que un gerente hace, su principal herramienta es la conversacin. Es tambin la manera fundamental en que nos damos cuenta de lo que ocurre y el camino para crear las acciones consecuentes Con frecuencia sealamos que los gerentes le dan poder a la gente, este poder es el resultado directo de su habilidad para crear (o prevenir) acciones especficas de otros. Y la herramienta principal que el gerente utiliza para liderar, coachear e iniciar acciones es la conversacin. Idealmente, esta comunicacin y coordinacin deben estar alineadas y encaminadas hacia los objetivos de la empresa, sin embargo, en muchas de las ocasiones nos confundimos, ya sea que hacemos las cosas equivocadas o bien las cosas correctas las hacemos mal. Si investigramos la fuente de esta confusin y de los pobres resultados, descubriramos que con frecuencia fallamos al articular o mantener los compromisos necesarios para tomar ventaja de una oportunidad o simplemente ni siquiera las percibimos por estar operando en un ambiente de desconfianza.

Considerando la siguiente ecuacin, sugerimos que el esfuerzo efectivo est integrado por el trabajo til ms el desperdicio: Esfuerzo = Trabajo til + Desperdicio

Si le preguntamos a un gerente tpico cunto tiempo utiliza en reuniones o en otras conversaciones, normalmente responden que entre el 60 y el 90%. Cuando les preguntamos cunto de ese tiempo es realmente trabajo til, sus estimaciones normales estn en el rango de 25 a 50%. En otras palabras, del 60 al 90% de su tiempo que ellos consideran que utilizan de su tiempo en reuniones y conversaciones ms de la mitad se desperdicia. Con estos datos podemos concluir que probablemente estemos desperdiciando entre 30 y 40% de todo nuestro tiempo y probablemente ms. Y el tiempo que desperdiciamos trae como consecuencia cosas que no queramos hacer o simplemente trabajos mal elaborados, lo que a su vez provoca un mayor desperdicio de tiempo en forma de retrabajos o reconstruccin de las relaciones Finalmente, todo este desperdicio provoca daos subsecuentes en otras reas relacionadas y prdida de oportunidades para llevar a cabo tareas ms productivas. La clave es que el deficiente uso de la conversacin y el lenguaje pueden resultar en desperdicios masivos. Es difcil pensar en cualquier otra actividad simple y unitaria que al mejorarla pueda tener un impacto tan grande en una persona o en un sistema, como es la conversacin y el uso del lenguaje. El mtodo que normalmente utilizamos para identificar e investigar las oportunidades y para articular y mantener los compromisos necesarios para tener xito en nuestros propsitos, son mtodos de comunicacin y coordinacin que hemos aprendido, la mayora de ellos inconscientemente desde nuestra infancia. Los hemos utilizado y nos han sido tiles tanto en nuestra vida privada como en los negocios, pero el hecho es que la mayora de nosotros los hemos olvidado o no hemos trabajado efectivamente para mejorar estos mtodos implcitos e inconscientes. Como mencionamos anteriormente, una de las primeras lecciones que hemos aprendido para mejorar la forma en que administramos es la dificultad casi imposible, de identificar lo intangible de ah que hayamos desarrollado grandes esfuerzos para hacer visibles los procesos o sistemas. De esta manera, si aspiramos a incrementar la manera en que nos comunicamos mejor y nos coordinamos en las empresas, debemos esforzarnos por hacer tangible lo que estamos haciendo cuando tratamos de comprender a otros y coordinar acciones con ellos. A continuacin vamos a detallar est mtodo, que le hemos llamado el Ciclo del Trabajo, como un ejemplo de mutuo aprendizaje.

El grupo de Estudio sobre las Conversaciones

Desde hace mucho tiempo hemos estado creando y mejorando mtodos administrativos que permitan identificar las fortalezas y debilidades de los sistemas organizacionales, para que a partir de ah, podamos eliminar las debilidades y adems integrar las nuevas habilidades con los mtodos de trabajo ya existentes, haciendo que los resultados sean tan funcionales como sea posible para que se puedan difundir ampliamente. Las habilidades conversacionales son factores crticos en los mtodos modernos de administracin que las compaas contemporneas han estado aplicando.

Pero reconocer la falta de habilidad al conversar no nos permite identificar la fuente de manera tangible y adecuada, ni tampoco disear los mtodos operativos que se pueden aplicar para mejorar la forma en que conversamos. Sin embargo, en 1995 se puso en marcha un grupo de estudio para investigar los mtodos ms usuales relacionados con la conversacin y el lenguaje. El grupo incluy personas de distintas empresas en los Estados Unidos. Los miembros del grupo de estudio leyeron ampliamente, escucharon las presentaciones de los expertos y escribieron notas analticas resumiendo la relacin y similitudes que vean en los mtodos usuales. En el verano de 1966, se haba creado un modelo sintetizado y el grupo de estudio haba recomendado tres lneas de accin principales que estaban basadas en las siguientes consideraciones: 1. El mtodo propuesto fue diseado y probado en la prctica en cursos de comunicacin para niveles directivos 2. El estudio se llev a cabo para determinar cmo la metodologa se podra utilizar para redisear procesos complejos de negocios, especficamente los que se refieren al desarrollo de nuevos productos 3. Se disearon nuevos cursos para ensear a los gerentes la manera de utilizar la metodologa en sus roles como coaches y como lderes El modelo creado es una sntesis, a partir de las ideas de quienes han tenido una mayor influencia como son por ejemplo el filsofo empresarial Fernando Flores, el psiclogo Chris Argyris, el bilogo Humberto Maturana, el lingista S. I. Hayakawa, el fsico David Bohm y el antroplogo Jiro Kawakita. Tambin hemos agregado algunas ideas personales. El resto de este material explica el modelo integrado que se desarroll y que ha sido puesto en prctica en un gran nmero de empresas. Tome nota de que nuestro propsito fue desarrollar un modelo funcional, que fuera sencillo y accesible y que se pudiera mejorar constantemente con base en la experiencia. As, pretendemos hacer explcito el modelo y el proceso paso a paso especificando los puntos clave de la manera ms simple posible, para dejar que la gente lo comience a practicar y obtener mayor experiencia en l trabajndolo a su manera para adaptarlo a su situacin particular y compleja que cada quien enfrenta en su vida. Consideramos que hemos progresado mucho para alcanzar la funcionalidad del mtodo, pero estamos conscientes del mucho trabajo que hace falta por hacer. En este material buscamos proporcionar las bases de algunas de las tcnicas y del gran poder que consideramos se puede desarrollar mediante la investigacin e integracin de estas reas

Algunos tipos de conversacin

En el modelo que a continuacin les vamos a presentar, encontramos til pensar en cinco tipos bsicos de conversaciones, no obstante, esto no significa que sean los nicos tipos de conversaciones que desarrollamos a lo largo de nuestras vidas. Conversaciones para conversar Conversaciones para construir relaciones Conversaciones para coordinar acciones

Coordinaciones acerca de quiebres y problemas

Las conversaciones para conversar se utilizan para decidir el tipo de conversaciones que se deben desarrollar. Todos nosotros hemos tenido la experiencia de estar en situaciones con otras personas en las que estamos hablando de cosas diferentes. Por ejemplo, si yo estoy en el rea de desarrollo y usted est en ventas, se me podra acercar para preguntarme si existe alguna opcin espacial para un producto que uno de sus clientes est solicitando y yo podra responderle que si. Ms tarde usted descubre que efectivamente la opcin existe paro nadie est trabajando en ella actualmente. Despus de una fuerte discusin, ambos podemos descubrir, que la primera vez que hablamos, usted estaba desarrollando una conversacin para la accin mientras que yo estaba desarrollando una conversacin para posibles acciones. As, lo primero que se debe hacer para evitar este tipo de problemas, es conversar para decidir que tipo de conversaciones debemos tener. Antes de seguir hablando de las otra cuatro conversaciones, queremos mencionar que muchos tipos de conversaciones son con frecuencia poco productivas y es mejor evitarlas, por ejemplo, conversaciones de juicios e historias acerca de las culpas y responsabilidades de otros en el pasado. Podemos pensar acerca de las conversaciones para construir relaciones, para posibles acciones y para coordinar acciones como relacionadas entre s como se muestra en la siguiente figura, donde cada valo y palabra clave representa uno de estos tres tipos de conversacin. Vamos a empezar con conversaciones para construir relaciones (valo externo). Cuando conocemos alguien por primera vez, normalmente comenzamos por tratar de construir una relacin tentativa. Nos presentamos, decimos que es un bonito da y le mencionamos algo acerca de un evento de actualidad sealado en las noticias de esa maana. Qu piensa acerca del equipo brasileo de fut-bol. Normalmente es un equipo ganador, pero ltimamente no han estado jugando bien.

Relaciones

Posibilidades

Estamos buscando seales bsicas de que puede haber algo en comn en esta situacin. Bsicamente estamos tratando de determinar si es seguro (fsica y emocionalmente) estar cerca de la otra persona. Piense acerca de lo que sucede cuando algn desconocido se le acerca en la calle y comienza una conversacin. Rpidamente nos empezamos a imaginar si esta persona desea algo que estamos en condiciones de darle (tal como una direccin o una informacin para localizar algo), o si es mejor tratar de alejarnos antes de que l o ella trate de tomar algo que no queremos darle. Una vez que hemos decidido que vale la pena intentar una relacin con la otra persona, trataremos de descubrir si existen algunas acciones que podamos llevar a cabo juntos, (el valo interno). Esta parte del modelo le debe ser muy familiar a la gente de ventas. Si descubrimos alguna accin que podamos llevar a cabo juntos, entonces necesitamos movernos hacia una conversacin para coordinar acciones (el valo interno), la cual vamos a detallar ms adelante.
Acciones

Es necesario destacar que tratar de saltar a una conversacin para coordinar acciones, sin haber sostenido primero una conversacin para construir relaciones o para posibles acciones, puede resultar contraproducente. Si lo hacemos as, es posible que no hayamos resuelto an los aspectos

relacionados con los intereses individuales que deben conocerse y desarrollarse para integrar las expectativas que las posibles acciones estarn en condiciones de satisfacer. En cualquier momento, se puede presentar un desfase en las expectativas que conduce a un rompimiento en la comunicacin o en las acciones, lo cual nos coloca frente a la necesidad de uno conversacin sobre quiebres, como parte del proceso de recuperacin.

Conversaciones para la Accin y el Ciclo del Trabajo

Una vez que comenzamos a coordinar las acciones , existen una gran cantidad de obstculos y problemas que pueden desviar y conducirnos a malos resultados de nuestras acciones. Por ejemplo, todos nosotros hemos hecho alguna vez un reclamo a alguien o bien otra persona nos ha reclamado, por un compromiso que se estableci y al final el resultado no fue satisfactorio para alguna de las partes. Ilustrando este punto, recientemente le solicit a una persona que labora en una biblioteca que me imprimiera un documento para un determinado da a cierta hora, y l convino en que lo hara. Sin embargo, debido a sus cargas de trabajo, fue incapaz de cumplir el compromiso establecido conmigo como la haba prometido. A pesar de esto, durante varios das yo no llev a cabo el siguiente paso en este proceso para cerrar la conversacin pendiente. Vamos ahora a ver un ejemplo en el cual yo no me comporte como otras personas lo esperaban. Recientemente se me solicit un proyecto para determinada fecha y dije que lo hara, sin embargo, tuve dificultades para desarrollar toda la idea que el proyecto requera y no lo y termin en el tiempo pactado. Posteriormente, me fue imposible hablar con la persona a la que se le debera entregar, porque haba salido de viaje. Algunas veces, la gente hace ms de lo esperado. En una ocasin le ped a mi secretaria que investigara en la biblioteca de la compaa que informacin tenamos disponible sobre un tema en particular, esperando obtener aquello que fuera fcil de revisar en poco tiempo. Mi secretaria hizo la solicitud a la biblioteca y le enviaron una lista enorme que inclua sitios de Internet y por la cual nuestro departamento debi asumir un costo de varios cientos de dlares. Debido a que yo no fui claro en mi solicitud, de que tena slo un inters casual en el tema, tuvimos que pagar mucho ms por una informacin que no necesitaba. Una manera de incrementar la calidad de nuestras conversaciones, es a travs del modelo que vamos a explorar y al que le hemos llamado Ciclo del Trabajo, el cual usaremos para mantener la conversacin sobre la coordinacin de acciones y que adems nos dar la posibilidad de articular reclamos y compromisos ms productivos. As como un tomo fsico es la unidad ms pequea de una sustancia elemental, as un ciclo de trabajo es la unidad ms pequea de una funcin laboral. El Ciclo de Trabajo es una representacin esquemtica de los posibles caminos para hacer una peticin o una oferta, que conducen finalmente a una promesa, ejecutando los trabajos necesarios para cumplirla y finalmente evaluando la manera en que se realiz el trabajo. El Ciclo del Trabajo, representado en la siguiente figura se inicia con un cliente o solicitante quien normalmente hace una solicitud a un proveedor o a quien le escucha; El Ciclo est integrado por 4

etapas. La siguiente figura identifica la localizacin del Ciclo de Trabajo de las distintas conversaciones. Vamos a describir cada uno de los elementos del ciclo. ETAPA 1: El primer paso del Ciclo de Trabajo es la etapa de preparacin. Durante esta fase el solicitante deber crear el contexto en el cual la solicitud y la promesa se articulan. Esta fase termina con una peticin. Desafortunadamente, muchos de nosotros creemos que es muy fcil hacer peticiones, pero en la mayora de los casos, stas no son claras ni especficas. Aqu es donde estn muchas de los factores que necesitamos considerar para asegurarnos que las cosas se hacen de la manera correcta. Simplificando, debe haber una persona que habla y otra que escucha. No es suficiente hacer la peticin sin dirigirse a nadie en particular; Necesitamos que arreglen la mquina copiadora esto puede traer como consecuencia que despus nos sintamos decepcionados o enojados porque la persona que nosotros pensbamos que debera llevar a cabo la accin nunca se dio por aludida. Quin de nosotros no ha hecho algo as en algn momento? Y tambin debemos ser cuidadosos de no suponer que existe una peticin cuando nadie la ha hecho. Necesitamos tambin ser claros en cuanto a lo que hace falta. Por ejemplo, si yo digo No me siento bien con la relacin que tengo con el cliente X, me estoy quejando de que no tengo el control sobre la situacin con el cliente X o estoy afirmando que no tengo informacin acerca de la situacin con ese cliente? Supongamos que esa expresin significa lo ltimo, estoy buscando informacin acerca de la situacin. Entonces necesito especificar las acciones futuras para encontrar lo que hace falta. Quiero un reporte que mencione sus caractersticas generales, una conversacin personal en los prximos tres das o una reunin formal con l para discutir la situacin y los planes futuros? A continuacin necesito aclarar las condiciones de satisfaccin; qu es lo que quiero y cmo lo quiero? Y necesito tambin ser claro en cuanto a los lmites de tiempo. Los lmites de tiempo se deben considerar como condiciones de satisfaccin. Lo mencionamos por separado debido a su gran importancia y debido a que con mucha frecuencia no se especifica. Tendemos a decir que necesitamos algo pero no sealamos cuando.
Relaciones 1. Preparacin (Contexto) 2. Negociacin 4. Evaluacin 3. Desarrollo P R O V E E D O R

S O L I C I T A N T E

Posibilidades

Acciones 1 3 2 4

Tambin nos debemos asegurar que compartimos un trasfondo de obviedad. Se refiere a todas aquellas cosas que son obvias para mi y en las cuales no necesariamente pienso porque creo que tambin son claras para la otra persona. Por ejemplo, yo considero que los reportes no deben ser mayores de una pgina, o que la informacin que nos dan acerca de los clientes debe ser de carcter estratgico y dejar los aspectos operativos al personal que tiene contacto permanente con ellos. Usted necesita saber si puede confiar en mi cuando me haga una peticin.Estoy siendo sincero y realista con usted al solicitarle esa informacin o tengo el hbito de hacer peticiones casuales de informacin y despus no tomar en cuenta la respuesta? Durante el desarrollo de este tema, vamos a investigar los elementos de una peticin de manera ms amplia y tambin vamos a practicar cmo hacer buenas peticiones para desarrollar nuestras habilidades al respecto ETAPA 2 La segunda fase del ciclo es la etapa de la negociacin. Debe terminar con una promesa, o al menos una definicin concreta de lo que debe ocurrir. Desafortunadamente, as como con frecuencia hacemos peticiones confusas y poco especficas, tambin exhibimos incompetencias para articular promesas. Usted me pide que haga algo y yo le respondo seguro o tan pronto como pueda, claro, porque no. No queda muy claro si he sumido un compromiso al respecto. Con el paso del tiempo va apareciendo de manera cada vez ms clara, que yo no tena un compromiso serio con esa actividad. O, en el caso que si haya adquirido un compromiso serio y lleve a cabo lo que usted quera, puedo descubrir al final que hice las cosas equivocadas. Durante la fase de negociacin de este ciclo el proveedor potencial articula la promesa, el solicitante se formar un juicio acerca de su proveedor y de la conveniencia de seguir tratando con esta persona en el futuro. Esta se una de las razones de porqu es tan importante hacer peticiones claras y articular una buena promesa o compromiso y cumplirla cabalmente. Si no lo hacemos, se crearan dudas acerca de nuestra capacidad para futuras tareas. Cada uno de nosotros hace juicios acerca de la confianza que tiene en el otro cada vez que le hace una peticin. Podemos observar la confianza como una emocin constituida por tres elementos: honestidad, competencia y responsabilidad. Si yo le hago una peticin y usted acepta el compromiso de llevarla a cabo, yo puedo juzgar, basado en experiencias anteriores si usted est siendo sincero, si es lo suficientemente competente y responsable para tomar el riesgo de trabajar juntos. Si usted no ha cumplido lo pactado, tendr dudas acerca de cualquiera de los tres factores en el futuro. Pero por ejemplo, si yo considero que usted es sincero, muy competente, pero no es lo responsable que yo quisiera, tal vez no le haga las peticiones ni coordine accin alguna con usted. O tambin puedo juzgar que usted es competente pero no sincero ni responsable, en cuyo caso tal vez haga algn tipo de compromiso, pero me mantendr atento para evitar sorpresas en el futuro. Los juicios que uno hace acerca de los dems influyen claramente en la intencin de establecer o no compromisos tratando de evitar problemas. Desafortunadamente, muchos de nosotros no nos damos cuenta de que podemos declinar una peticin y como gerentes transmitimos el mismo sentimiento al

personal, obligndolo a veces a aceptar cosas con las que no estn de acuerdo. El mejor omento para escuchar lo que alguien no quiere o no puede aceptar como compromiso, es precisamente al hacerle la peticin, cuando todava existe la posibilidad de encontrar a alguien que tenga la capacidad y la actitud necesarias para cumplir con la peticin. Si queremos tener personal que sea capaz de enfrentar con xito los retos y los compromisos, necesitamos proporcionarles opciones durante la negociacin y no solamente que se vean obligados a aceptar sin ninguna otra alternativa. La gente necesita tener la opcin de negociar, contra ofrecer, proponer y aun incluso declinar. En nuestra funcin como gerentes requerimos que nuestro personal sea capaz de ofrecer movimientos alternativos si queremos construir una cultura de impecabilidad en la articulacin y cumplimiento de compromisos ETAPA 3 La tercera etapa de este ciclo es la fase de desarrollo. En ella, la o las personas que adquirieron el compromiso, llevan a cabo las actividades correspondientes. Cuando terminan, declaran que el compromiso se ha cubierto. Desafortunadamente, declarar la terminacin de la fase de desarrollo es otra cosa que no siempre hacemos de manera explcita. Seguramente que hemos experimentado el caso de que queramos que algo se hiciera, esto se lleva a cabo, pero nadie ha dicho nada. Por ejemplo, un viernes por la maana yo le encargo un trabajo al departamento de grficos para una presentacin que debo realizar el martes y ellos prometen terminarla para el lunes a medio da. Sin embargo, en virtud de que algunos trabajos que deberan hacer fueron cancelados, ellos terminan mi trabajo el viernes por la tarde y lo colocan en mi correo interno para que sea entregado el lunes por la maana. Por supuesto que ellos podran haberme llamado el viernes para avisarme que el trabajo estaba listo y as yo hubiera podido pasar a recogerlo, llevrmelo a mi casa y checarlo durante el fin de semana. Si hubiera detectado algn error podra haberlo corregido fcilmente, en lugar de haberlo descubierto el martes por la maana justo antes de iniciar la presentacin. Recibir el material hasta el lunes a medioda ya no me permite revisarlo con el mismo cuidado, ni hacerle las correcciones o mejoras que un mayor tiempo me hubieran permitido hacer. Otra cosa en la que con frecuencia fallamos es en avisar lo antes posible que no vamos a estar en condiciones de cumplir el compromiso en la manera en que fue establecido, ya sea en condiciones de satisfaccin o en el tiempo pactado. Desde el punto de vista del cliente, nos agradan aquellos proveedores que le avisan a uno de los problemas que enfrentan para cumplir los compromisos acordados. Sin embargo, cuando nosotros somos los proveedores, normalmente no avisamos de la posibilidad de no cumplir. Este es un factor del quinto elemento del Ciclo de Trabajo, la declaracin de quiebres o problemas, de parte del proveedor hacia el solicitante lo antes posible. Muchas de las veces, simplemente cumplimos con aquello que acordamos, pero tambin algunas veces, necesitamos ayuda. La siguiente figura nos muestra que un Ciclo de Trabajo determinado, puede depender de otros ciclos subsecuentes. Por ejemplo, si yo como vendedor de mi compaa, le prometo a un cliente entregarle un producto, probablemente la tenga que hacer algunas peticiones a

otras personas en la empresa, y establecer compromisos con ellos para cumplir cabalmente lo prometido.
Peticin S O L I CDeclara aceptacin I T A N T E 5. Declarar quiebres 6. Hacerse cargo del incumplimiento P R O V E E D O R

1. Preparacin (Contexto) 2. Negociacin 4. Evaluacin 3. Desarrollo Compromiso o promesa

Declara terminacin

Otros Ciclos

En efecto, una red completa de Ciclos de Trabajo, puede ser afectada porque uno de ellos no se cumple de manera satisfactoria. En la figura anterior, el personal administrativo del rea de ventas hace un compromiso con el vendedor para entregarle al cliente el producto en el plazo establecido, pero para lograrlo tiene que hacer una solicitud a la oficina matriz y al personal de embarque para que autoricen el envo del material. Las personas en la oficina matriz que reciben esta solicitud, hacen tambin una peticin al rea de crdito y cobranza para que revisen el expediente crediticio del cliente y asegurarse de que es una persona solvente y finalmente, despus de todo esto, se enva el producto. Una vez terminado lo anterior, el personal administrativo del rea de ventas, informa al personal del rea de instalaciones para que dejen el equipo y material solicitado en condiciones de funcionamiento. Cuando todo esto se hace, el vendedor por fin est en condiciones de declarar cumplido el compromiso de entregar el producto al cliente. Otros Ciclos de Trabajo, pueden estar conectados con cualquier fase del Ciclo. Por ejemplo, en la primera etapa, el vendedor podra haber hecho una solicitud al departamento jurdico de la compaa para que le ayudara a prepararse para la fase de negociacin. Este nuevo compromiso se puede ver en la siguiente figura:
Vendedor Cliente Casa Matriz Embarques Jurdico

Instalacin

Crdito y Cobranzas

Lo anterior nos hace ver la posibilidad de pensar en las actividades y funciones que realizamos en una empresa, como una red de peticiones y compromisos. Esta es una forma poderosa y flexible de observar muchas de las cosas que hacemos, ms poderosa incluso que el tradicional diagrama de flujo y los modelos de insumos procesos productos. ETAPA 4 La cuarta fase del Ciclo de Trabajo es aquella durante la cual el cliente o solicitante evala su nivel de satisfaccin con el trabajo realizado por el proveedor. Sin seguir un modelo especfico, las actividades en esta etapa, casi nunca se llevan a cabo, lo cual significa que perdemos la oportunidad de aprender para hacer las cosas mejor en el futuro, ya que todo lo que hacemos es susceptible de mejorarse. En efecto, muchas personas se quejan de que nunca saben si su supervisor est satisfecho con el trabajo realizado o no. En muchos otros casos, un proveedor simplemente entrega y no se preocupa por investigar el nivel de satisfaccin de su cliente. La etapa 4 termina cuando el cliente declara, ya sea su aceptacin y satisfaccin o su insatisfaccin, lo cual significa que el Ciclo de Trabajo puede volver a empezar.

Conversaciones sobre quiebres

Hagamos una pregunta: En qu momento del Ciclo de Trabajo se puede presentar un problema? Con toda claridad la respuesta es en cualquier momento. Los problemas pueden aparecer en cualquier etapa. Esto nos lleva nuevamente al tema de los quiebres. Ya hemos mencionado la importancia de declarar nuestros problemas tan pronto como sea posible, al darnos cuenta de que nos impedirn cumplir con un compromiso. No podemos manejar nuestro auto si traemos un neumtico averiado, por ms que en nuestros rostros aparezca una sonrisa de tranquilidad. Sin embargo, tendemos a hacer esto con demasiada frecuencia en nuestras organizaciones. Nos sentamos durante una reunin, estamos de acuerdo con todo lo que el jefe dice, sin darnos cuenta de que tal vez estamos apoyando una mala idea que no va a funcionar a pesar de todo nuestro esfuerzo y que ms adelante seremos requeridos para informar acerca de lo que pas. Despus, cuando termine la reunin, tal vez le digamos a otra persona en voz baja, pero que mala idea, estamos desperdiciando mucho de nuestro esfuerzo que podra ser ms valioso en otras cosas. Necesitamos al declarar un quiebre, decidir qu tipo de conversacin tendremos a continuacin. Necesitamos regresar y clarificar es parte del Ciclo del Trabajo? Debemos tener una conversacin para determinar nuestras posibilidades? Necesitamos tener una conversacin para reconstruir nuestras relaciones?

Inquietudes subyacentes
La siguiente figura complementa nuestras explicaciones sobre el Ciclo de Trabajo.

Peticin S O L I C I T A N T E P R O V E E D O R

1. Preparacin (Contexto) Declara aceptacin

2. Negociacin Compromiso o promesa

Inquietudes Subyacentes

4. Evaluacin

3. Desarrollo

5. Declarar quiebres 6. Hacerse cargo del incumplimiento

Declara terminacin

Otros Ciclos

Para que este se desarrolle, las partes involucradas necesitan entender sus preocupaciones o inquietudes subyacentes (las de ambas partes) y establecer la compatibilidad entre ambas. Si su preocupacin central es disminuir costos y mi preocupacin radica en que pienso que soy el costo que usted quiere disminuir, posiblemente no est tan dispuesto a ayudarlo cuando me pregunte acerca de la manera en que mi trabajo se puede hacer de manera ms eficiente. En una ocasin dirig un grupo de ingenieros que trabajaban para una compaa en un proyecto de downsizing, pero en donde nuestra viabilidad como compaa dependa fuertemente de nuestra capacidad para llegar rpidamente a un mercado competitivo. Algunos integrantes del departamento de desarrollo hicieron su trabajo deliberadamente ms lento, ya que haban supuesto que sus puestos de trabajo podran ser eliminados tan pronto como se concluyera el proyecto en el que trabajaban. Sin embargo, si somos capaces de identificar las preocupaciones ocultas, entonces tanto solicitante como proveedor pueden trabajar juntos hacia metas compatibles. La siguiente figura ilustra el concepto de inquietudes mutuas. La figura muestra claramente que nuestras preocupaciones mutuas no tienen porque estar completamente compartidas. En efecto, no tienen porque ser completamente iguales. Por ejemplo, usted puede querer hacer un trabajo rutinario, mientras que yo aspiro a un trabajo con posibilidades de desarrollo y oportunidades de crecimiento.
Inquietudes del cliente Inquietudes mutuas Inquietudes del proveedor

Esta compatibilidad (que puede estar oculta o subyacente) de aspiraciones puede ser suficiente para que tengamos xito trabajando juntos.

Las conversaciones para posibilidades son la llave para descubrir inquietudes subyacentes
El concepto de inquietudes subyacentes trae consigo la pregunta de cmo les podemos descubrir y si esto nos ayuda a entender nuestros modelos de diferentes tipos de conversaciones. Como podemos ver en la siguiente figura nuestra conversacin para posibles acciones puede sacar a flote nuestras inquietudes subyacentes y por lo tanto, estarn disponibles cuando operemos en el Ciclo de Trabajo como herramienta para mantener conversaciones para la coordinacin de acciones. Desde otro punto de vista, en algunos casos, podemos haber iniciado el Ciclo de Trabajo sin haber desarrollado un entendimiento suficiente de nuestras inquietudes subyacentes.

Relaciones
Inquietudes del cliente Inquietudes mutuas Inquietudes del proveedor

Posibilidades

Acciones

1 4

2 3

Por lo tanto, ser necesario regresar y tener una conversacin para posibles acciones que permitan desarrollar las preocupaciones subyacentes dentro del Ciclo de Trabajo. No obstante, nuestra finalidad de tratar de desarrollar mtodos explcitos que nos ayudan a mejorar el trabajo del conocimiento requiere que entendamos nuestros sentimientos y preocupaciones acerca de una situacin y aprendamos a compartirla, cuando sea posible y conveniente hacerlo

Relaciones
Inquietudes del cliente Inquietudes mutuas Inquietudes del proveedor

Posibilidades

Acciones

1 4

2 3

Se deben investigar las posibilidades antes de tomar acciones

Enfoques
Para cualquier situacin o tratndose de un material con cierto grado de complejidad, muchos de nosotros no pensamos que pueda existir un punto de vista diferente al nuestro. A esto le llamamos enfoque nico. Por ejemplo, en la siguiente figura se muestra un crculo que seala el enfoque nico respecto a una situacin. Existen al menos un par de formas en las que uno puede reaccionar durante una conversacin donde se manifiestan los enfoques nicos. Frecuentemente creemos que lo mejor es tratar de argumentar para convencer al otro de nuestro punto de vista. Muchas veces lo hacemos en reuniones o conversaciones donde gastamos mucho tiempo hablando de pasado y dndole valor slo a nuestras experiencias y tratando con rudeza los puntos de vista de la otra persona, a la que incluso, llegamos a descalificar. Por ejemplo, en la figura siguiente, los pequeos crculos representan el poco valor que le doy a otros puntos de vista cuando adopto el enfoque nico, tratando de bloquear sus comentarios con mis argumentos, porque son ms objetivos y poderosos. Nosotros lo llamamos imposicin de un punto de vista. Pero otra opcin que se puede adoptar es cuando detengo mi punto de vista, mis juicios y argumentos y escucho los de la otra persona. Esto significa reconocer que usted tiene un punto de vista propio y que podemos conversar para establecer la validez de lo que se sostiene.

Enfoque nico

En un enfoque mltiple esto significa aceptar que mis puntos de vista son tan vlidos como los de cualquier otra persona- cada uno de los involucrados est en posibilidad de ver ms all de su propio razonamiento y enriquecer sus puntos de vista. Si usted y la otra persona hacen lo mismo en relacin con el punto de vista ajeno, sern capaces de desarrollar y complacer al mximo las preocupaciones y las inquietudes subyacentes.

Proceso de Razonamiento
Dnde se producen nuestros enfoques nicos con respeto a una situacin dada? Veamos un modelo de razonamiento muy comn. El enfoque nico respecto a una situacin que se nos presenta proviene de un proceso inconsciente (en su mayora) que se lleva a cabo de manera rpida. Pero existe algo que est debajo de este razonamiento, el observador que cada uno de nosotros es.

Se toman acciones

Proceso de razonamiento

Conclusiones

Se hacen juicios

Inferencias

Seleccin de datos y hechos

Hechos y datos disponibles

Cada uno de nosotros ve las cosas de manera diferente, aun cuando estemos observando la misma situacin, basados en nuestras propias individuales experiencias, creencias, emociones, modelos mentales y suposiciones. Esto es lo ms natural que cada uno de nosotros hace y lo aceptamos

perfectamente tratndose de otros, pero no somos igualmente conscientes de ese fenmeno con nosotros mismos. Algo de la manera en cmo observamos las cosas puede ser visible para los dems, sin El observador embargo, mucho de la forma en cmo visible observamos las cosas, es invisible para los dems y en muchas ocasiones incluso Creencias El observador transparente para nosotros mismos. No Experiencias invisible obstante no percibimos esa transparencia. Emociones Modelos mentales El observador que somos, est con nosotros Suposiciones todo el tiempo influyendo en nuestro proceso de razonamiento. El observador que somos, influye en cada uno de los actos que vemos como posibles. Una persona que tiene formacin en mercadotecnia, normalmente percibir acciones posibles diferentes que aquellas que tienen una formacin financiera. El observador que somos influye en las acciones que seleccionamos, las inferencias que hacemos, los juicios que generamos, las conclusiones a las que llegamos y las acciones que tomamos. Pero esto tambin funciona de otra manera. No slo hacemos que el observador que somos influya en cada paso que damos en nuestro proceso de razonamiento, tambin cada paso que damos, tiende a confirmar al observador que somos. Los humanos tenemos una maravillosa para construir y reforzar nuestra coherencia interna. Hacemos una inferencia particular basndonos en la forma en que vemos al mundo y entonces, la inferencia se vuelve correcta en s misma para nosotros, y nos confirma que estamos pensando en forma correcta acerca de las cosas. Nosotros llamamos a este proceso una combinacin completa de los pasos del proceso de razonamiento y el observador que uno es en el Ciclo de Razonamiento, como vemos en la siguiente figura.. Como hemos mencionado varias veces, el Ciclo de Razonamiento opera con una enorme velocidad, con frecuencia sin un pensamiento consciente.

Se toman acciones El observador visible Creencias Experiencias Emociones Modelos mentales Suposiciones El observador invisible

El observador que uno es y el Proceso de Razonamiento que conduce al enfoque nico

Cmo podemos crear un enfoque mltiple

Basndonos en nuestro Ciclo de Razonamiento, cada uno de nosotros tiene un enfoque nico sobra cada situacin. El problema que necesitamos resolver, es cmo crearnos una imagen del Ciclo de Razonamiento de la otra persona (y hacer claro nuestro propio proceso ante nosotros), de modo que podamos descubrir los diversos enfoques presentes. Para hacer esto necesitamos hacer cambios en el observador que somos para convertirnos en observadores con una perspectiva mayor. Veamos las dos figuras siguientes que nos muestran grficamente lo que acabamos de comentar.
Se toman acciones El observador visible Creencias Experiencias Emociones Modelos mentales Suposiciones El observador invisible

El observador que uno es y el Proceso de Razonamiento para crear un enfoque mltiple

RESULTADOS Cada uno de nosotros tiene un enfoque propio acerca de la situacin Cmo podemos comenzar a ver cada uno de nosotros el punto de vista del otro para llegar a un enfoque mltiple?
El observador que uno es y el Proceso de Razonamiento que conduce al enfoque nico

El observador que uno es y el Proceso de Razonamiento para crear un enfoque mltiple

La solucin est dada por la aplicacin de una serie de herramientas que han sido desarrolladas a travs de mltiples experiencias de aprendizaje. Las hemos organizado en unas cuantas categoras que nos permitirn convertirnos en observadores ms abiertos, capaces de establecer enfoques mltiples sobre distintas situaciones. Las herramientas son las siguientes: 1. Detener la elaboracin de juicios acerca de los puntos de vista de otros

2. Ser cauteloso y cuidados con el dilogo interno 3. Indagar profundamente (escuchar y observar, no adscribir ni etiquetar) a. Inquietudes b. Distinciones c. Emociones d. Hechos VS juicios VS declaraciones e. Compromisos Un primer principio importante es detener la evaluacin acerca del punto de vista de los dems, de tal suerte que nos demos a nosotros mismos la oportunidad de entender sus propios puntos de vista, en lugar de slo tratar de convencer a la otra persona. Segundo, puede ser til poner por escrito lo que la otra persona ha dicho, o la conversacin completa. Esto le proporcionar un elemento concreto que podr analizar posteriormente. Tercero, tambin le puede ayudar, considerar que usted est observando la situacin desde su muy particular punto de vista, de tal manera que tome en cuenta el observador que usted es y su propio dilogo interno. Cuarto, una distincin importante que le ayudar a detener su proceso de evaluacin, es la diferencia entre indagar y proponer. La indagacin se hace normalmente con la intencin de encontrar elementos comunes entre los dos enfoques y ponerse en el lugar del otro para tratar de entenderlo. La proposicin normalmente incluye tratar de hacer que la otra persona vea y comprenda nuestros propio punto de vista. La mayora de las herramientas desarrolladas que hemos utilizado en este proceso, incluyen unja buena cantidad de indagacin. Por ejemplo, durante las visitas la voz de cliente, hacemos preguntas abiertas, sin argumentar en contra, grabamos la conversacin y utilizamos una escucha activa para tratar de delinear y confirmar que hemos entendido lo que el cliente nos est diciendo. Por supuesto que existen un gran nmero de ideas adicionales que nos pueden ayudar a entender el punto de vista la otra persona y que slo mencionaremos a continuacin. Escuchar las inquietudes de la otra persona Escuchar para encontrar las distinciones particulares que la otra persona est haciendo Observar y escuchar la emocionalidad de la situacin Clarificar cuando la otra persona est haciendo una declaracin, un juicio o una descripcin de un hecho Escuchar para determinar los compromisos o promesas que la otra persona est haciendo o solicitando Finalmente, como en todos los esfuerzos que hacemos por mejorar nuestras habilidades, despus de cualquier accin que nos lleva a ser observadores ms abiertos y de enfoque mltiple, es importante reflexionar en cuan efectivos han sido esos esfuerzos y la manera en que lo podemos hacer mejor la siguiente vez. Esto lo podemos ver en la siguiente figura:

Ciclo Compartido de Razonamiento

Cmo encontrar inquietudes compartidas

Por lo tanto, podemos utilizar una gran variedad de herramientas para convertirnos en observadores ms poderosos y descubrir los enfoques mltiples. Estamos comprometidos con la bsqueda de nuevas herramientas para identificar las inquietudes compartidas. Una vez que hemos escuchado y entendido lo que la otra persona est diciendo, nos podemos mover con mayor eficiencia para acercarnos a los enfoques mltiples. Los cinco pasos para encontrar las inquietudes compartidas son: 1. 2. 3. 4. Convertirse en un observador ms poderoso Establecer un balance entre la proposicin y la indagacin Utilizar un proceso estructurado y explcito para investigar, siempre que sea posible Hgase responsable de lo que la otra persona est escuchando y por lo que usted est escuchando de lo que la otra persona dice 5. Reflexione en cmo lo puede hacer mejor la prxima vez Por supuesto que la primer suposicin, es que todos estamos de acuerdo en la conveniencia de convertirnos en observadores ms poderosos del mundo que nos rodea. Segundo, es tiempo de utilizar de manera equilibrada tanto la proposicin como la indagacin y mantener ese lgica de la conversacin. Tercero, cuando sea posible, debemos utilizar herramientas para darle estructura a la conversacin, tales como el modelo LP, dilogos inteligentes y otros similares. De hecho, los siete pasos, la ingeniera de una conversacin y otras herramientas que hemos utilizado e varias aplicaciones, nos han permitido cambiar desde enfoques nicos hasta enfoques mltiples. Cuarto, tambin nos puede ayudar si cada una de las partes que intervienen en la conversacin se hacen responsables por entender lo que la otra persona est queriendo decir y asegurarnos de que

nos entiende el mensaje principal que le queremos transmitir. Existen muchas herramientas para esto. Por ejemplo, se han desarrollado un importante conjunto de herramientas alrededor de dos ideas centrales, que son hacer del lenguaje ms concreto y hacer explcito el proceso de razonamiento de cada una de las personas. A menos que hagamos del lenguaje un proceso ms concreto, es difcil saber que es lo que se est diciendo y pensando, y es ms difcil llegar a una precisin de las inquietudes y de los intereses de cada una de las personas. A menos que hagamos explcito nuestro proceso de razonamiento, no podremos empezar a entender la manera en que otros razonan ni tampoco haremos comn nuestro trasfondo de obviedad respecto a cada situacin en particular. Por ejemplo, podemos utilizar los principios de semntica de Hayakawa, para pasar de un lenguaje afectivo a un reporte lingstico concreto. Podemos hacer explcito nuestro proceso de razonamiento identificando el Ciclo de Razonamiento y hacindonos las siguientes preguntas: Qu hechos son verificables y cules no lo son? Qu hechos se seleccionaron en este proceso y cules no? Qu inferencias se realizaron? Qu juicios se hicieron? A qu conclusiones llegamos? Podemos tambin hacer algunas distinciones que nos permitan identificar mejor nuestro trasfondo de obviedad. En los seminarios que llevamos a cabo, presentamos algunas de estas herramientas; en algunos casos, llevamos a cabo dramatizaciones con varias de ellas. Quinto, anteriormente ya hemos enfatizado la importancia de reflexionar sobre nuestra prctica, todo esto con el fin de mejorar en el uso de nuestras herramientas lingsticas. En resumen, podemos utilizar las tcnicas anteriores para movernos alrededor de los enfoques nico y mltiple y mantener conversaciones para posibles acciones y de esta manera crear el contexto adecuado para realizar conversaciones para coordinar acciones.

Conversaciones para construir relaciones basadas en la confianza

En los prrafos anteriores presentamos un modelo para realizar y cumplir compromisos, y un modelo para investigar posibilidades. Vamos a finalizar con un modelo sobre cmo conversar para construir relaciones, cmo conversar para determinar posibles acciones y cmo conversar para coordinar acciones. Estos tres modelos para estos tres tipos de conversaciones se pueden ver en la siguiente figura. Como se puede ver en la figura, comenzamos con una relacin tentativa, esto genera un principio de confianza. Con este pequeo capital, estaremos en condiciones de compartir algunas cosas de nuestra propia situacin y empezar a vislumbrar posibles acciones. Este campo de posibles acciones puede generar un poco ms de confianza. El siguiente paso, nos acercar a la posibilidad de coordinar acciones. Si la accin se lleva a cabo con xito, esto aumenta sustancialmente la confianza entre las partes, los cual nos lleva a una relacin mucho ms fuerte debido a que nos damos cuenta de que estamos en condiciones de realizar cosas juntos a travs de la relacin que hemos construido. Con una relacin slida, nos sentimos capaces de compartir con los otros y con nosotros mismos, nuestro proceso de razonamiento, lo cual nos lleva a acciones ms interesantes y productivas. Si nos coordinamos con xito, y llevamos a cabo las acciones planeadas, nuestras relaciones sern cada vez ms slidas.

R
Relaciones

P A

Posibilidades
Inquietudes compartidas

Acciones

1
Ciclo de trabajo y quiebres A se refiere a acciones R se refiere a relaciones P se refiere a posibilidades

2 3

Vamos ahora a ver la importancia de establecer el contexto apropiado para llevar a cabo con xito la coordinacin de acciones. Si lo hacemos, estaremos dentro de una espiral que incrementar cada vez ms, el poder para actuar juntos. Por otro lado, si no podemos coordinar nuestras acciones con xito, ya sea porque no contamos con las herramientas adecuadas como por ejemplo el Ciclo del Trabajo, o porque no hemos sabido crear el contexto apropiado pasando de un enfoque nico a un enfoque mltiple, entonces la confianza y las relaciones se ven daadas. Cada vez percibiremos menos acciones posibles juntos y si fallamos una vez ms en llevar a cabo acciones de manera exitosa, nuestras relaciones se fracturarn completamente y no ser posible llevar a cabo ninguna accin en el futuro.

RESUMEN
El modelo social requiere que las personas entiendan a los dems y que sean capaces de coordinar acciones entre si. Llegar a ser excelente en lo que se realiza, requiere mejorar continuamente. Para lograr esto, necesitamos hacer explcitos nuestros procesos, modelos y sistemas, de tal manera que al ser visibles y explcitos, se puedan entonces mejorar. Con la integracin de mtodos que surgen de diversas reas y de distintos expertos, hemos creado una serie de modelos y mtodos que permiten mejorar a la gente y entenderse mutuamente para poder coordinar sus acciones. Desde que fueron creados, estos mtodos se han estado optimizando y modificando en continuas interacciones. Los mtodos incluyen:

Un modelo especfico El Ciclo del Trabajo- para establecer y cumplir promesas y compromisos Un modelo ms general el enfoque nico y el enfoque mltiple- as como herramientas para investigar posibilidades y determinar las inquietudes subyacentes que conducen al establecimiento de compromisos capaces de ser cumplidos Un modelo todava ms general solidificacin de la confianza- sobre la manera en que podemos construir relaciones confiables mediante la identificacin de posibilidades reales y acciones efectivas y exitosas