UNIDAD I: LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA ....................................................................................... 3 1.1 Definicin y caractersticas............................................................................................................. 3 1.1.1 Caractersticas generales de las Pymes ................................................................................... 6 1.

2 Clasificaciones del tamao de las empresas .................................................................................. 7 1.3 Importancia de las PYMES .............................................................................................................. 9 1.2.1 La importancia de las pymes para el Mercado Mexicano ..................................................... 12 1.4 Y 1.5 Ventajas y desventajas de las PYMES ................................................................................. 15 1.6 Administracin de las PYMES ....................................................................................................... 20 1.7Mercadotecnia en las PYMES ........................................................................................................ 24 1.8 Financiamiento para PYMES......................................................................................................... 27 ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE .............................................................................................................. 32 AUTOEVALUACIN ................................................................................................................................. 32 UNIDAD II: DISEO DE UN CURSO DE MEZCLA DE MERCADOTECNIA PARA PYMES ............................. 34 2.1 Deteccin de las necesidades de elaborar de un curso ............................................................... 34 2.2 Diseo del curso ........................................................................................................................... 34 2.3 Evaluacin final ............................................................................................................................ 36 2.4. Evaluacin Inicial ......................................................................................................................... 38 2.5 Planeacin del curso .................................................................................................................... 40 2.6 Manual del instructor ................................................................................................................... 42 2.7Elementos bsicos del manual del participante ........................................................................... 44 2.8. Lista de verificacin ..................................................................................................................... 45 2.9 Reporte de Compromisos............................................................................................................. 46 2.10 Entrevista Final ........................................................................................................................... 47 2.11Evaluacion de satisfaccin .......................................................................................................... 48 2.12Reporte Final ............................................................................................................................... 49 ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE .............................................................................................................. 49 AUTOEVALUACIN ................................................................................................................................. 49 UNIDAD III: PLANEACIN ESTRATGICA ................................................................................................ 51 3.1 Plan de mercadotecnia para PYMES ............................................................................................ 51 3.1.1 Importancia ........................................................................................................................... 52

3.1.2 Objetivos de mercadotecnia ................................................................................................. 55 3.1.3 Anlisis situacional ................................................................................................................ 56 3.1.4 Estrategia de mercadotecnia ................................................................................................ 61 3.1.5 Seguimiento del plan de Mercadotecnia .............................................................................. 63 3.1.6 Esquema de un plan de Mercadotecnia................................................................................ 65 3.1.7 Plan de mercadotecnia en lnea ............................................................................................ 76 Actividades de aprendizaje ................................................................................................................ 78 Autoevaluacin .................................................................................................................................. 78 UNIDAD IV: NUEVAS TENDENCIAS EN MERCADOTECNIA PARA PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS ............................................................................................................................................................ 79 4.1. Mercadotecnia de bajo presupuesto. ......................................................................................... 79 4.2 Mercadotecnia en Internet .......................................................................................................... 85 4.2.1 Sitios WEB............................................................................................................................. 90 4.2.2 Comercio Electrnico ........................................................................................................... 99 4.2.3Correo electrnico ............................................................................................................... 110 4.2.4 Blogs y Redes sociales ......................................................................................................... 120 4.3Mercadotecnia de guerrilla ......................................................................................................... 122 Actividades de aprendizaje .................................................................................................................. 153 Autoevaluacin .................................................................................................................................... 153 BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................................................... 154

UNIDAD I: LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA

1.1 Definicin y caractersticas Algunos especialistas destacan la importancia del volumen de ventas, el capital social, el nmero de personas ocupadas, le valor de la produccin o el de los activos para definirla. Otros toman como referencia el criterio econmico tecnolgico (Pequea Empresa precaria de Subsistencia, Pequea Empresa Productiva ms consolidada y orientada hacia el mercado formal o la pequea unidad productiva con alta tecnologa). Pro otro lado, tambin existe el criterio de utilizar la densidad de capital para definir los diferentes tamaos de la Micro y Pequea Empresa. La densidad de capital relaciona el valor de los activos fijos con el nmero de trabajadores del establecimiento. Mucho se recurre a este indicador para calcular la inversin necesaria para crear puestos de trabajo en la Pequea Empresa. Un estudio realizado por la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) en setenta y cinco pases encontr ms de cincuenta definiciones distintas sobre Pequea Empresa. Los criterios utilizados son muy variados, desde considerar la cantidad de trabajadores o el tipo de gestin, el volumen de ventas o los ndices de consumo de energa, hasta incluso el nivel tecnolgico, por citar los ms usuales. La OIT, en su Informe sobre fomento de las Pequeas y Medianas Empresas, presentado en la 72 reunin de la Conferencia Internacional del Trabajo, realizada en Ginebra en 1986, define de manera amplia a las Pequeas y Medianas Empresas pues considera como tales, tanto a empresas modernas, con no ms de cincuenta trabajadores, como a empresas familiares en la cual laboran tres o cuatro de sus

miembros, inclusive a los trabajadores autnomos del sector no estructurado de la economa (informales). La CEPAL define a la microempresa como unidad productora con menos de diez personas ocupadas incluyendo al propietario, sus familiares y a sus trabajadores tanto permanentes como eventuales. El especialista de la pequea empresa, Fernando Villarn en su trabajo para el Seminario de "Microempresas y Medio Ambiente" realizado en Lima durante el mes de Julio de 1993, seala, refirindose a la micro industria, que est caracterizada por su reducido tamao , tiene de uno a cuatro personas ocupadas y presenta una escasa densidad de capital equivalente a 600 dlares por puesto de trabajo. Utiliza poco equipo de capital y es intensiva en mano de obra. Adems presenta bajos niveles de capacitacin y productividad. Con ingresos que se mantienen a niveles de subsistencia, inestabilidad econmica y la casi nula generacin de excedentes. Este sector es mayoritariamente informal. Con respecto a la Pequea Empresa Industrial, la describe como empresa que tiene un tamao de 5 a 19 personas ocupadas y una densidad de capital de aproximadamente 3000 Dlares por puesto de trabajo. Su base tecnolgica es moderna y la productividad, es mayor que en la microempresa: Es capaz de generar excedentes, acumular y crecer, teniendo entonces, una mayor estabilidad econmica que el sector microempresarial. Como se observar, existen diversos criterios para caracterizar a la Micro y Pequea Empresa. Sin embargo nuestra legislacin, cuando de reglamentarla o promocionarla se trata usualmente ha utilizado, los montos anuales vendidos y/o el nmero de personas ocupadas o el valor de los activos, para establecer sus lmites. Una unidad econmica de produccin y decisin que, mediante la organizacin y coordinacin de una serie de factores (capital y trabajo), persigue obtener un beneficio produciendo y comercializando productos o prestando servicios en el mercado (Andersen, 1999). Caractersticas Generales y Particulares de las Empresas en Mxico

La definicin de una empresa sin importar su tamao, ni su lugar de origen, es igual en cualquier parte del mundo, ya que dentro de su definicin, siempre gozar de los mismos componentes necesarios para que pueda decirse que es una empresa. Por consiguiente se definir a la empresa como: Una unidad econmica de produccin y decisin que, mediante la organizacin y coordinacin de una serie de factores (capital y trabajo), persigue obtener un beneficio produciendo y comercializando productos o prestando servicios en el mercado (Andersen, 1999).

Caractersticas generales Una vez ya definida a la empresa, podemos ampliarnos ms en sus caractersticas, observando, la relacin que posee con su definicin. Por lo tanto cualquier empresa contar con las siguientes caractersticas: Cuentan con recursos humanos, de capital, tcnicos y financieros. Realizan actividades econmicas referentes a la produccin, distribucin de bienes y servicios que satisfacen necesidades humanas. Combinan factores de produccin a travs de los procesos de trabajo, de las relaciones tcnicas y sociales de la produccin. Planean sus actividades de acuerdo a los objetivos que desean alcanzar. Son una organizacin social muy importante que forman parte del ambiente econmico y social de un pas. Son un instrumento muy importante del proceso de crecimiento y desarrollo econmico y social. Para sobrevivir debe de competir con otras empresas, lo que exige: modernizacin, racionalizacin y programacin. El modelo de desarrollo empresarial reposa sobre las nociones de riesgo, beneficio y mercado. Es el lugar donde se desarrollan y combinan el capital y el trabajo, mediante la administracin, coordinacin e integracin que es una funcin de la organizacin.

La competencia y la evolucin industrial promueven el funcionamiento eficiente de la empresa. Se encuentran influenciadas por todo lo que suceda en el medio ambiente natural, social, econmico y poltico, al mismo tiempo que su actividad repercute (Mndez, 1996). en la propia dinmica social.

1.1.1 Caractersticas generales de las Pymes De manera muy general todos las pequeas y medianas empresas (Pymes) comparten casi siempre las mismas caractersticas, por lo tanto, se podra decir, que estas son las caractersticas generales con las que cuentan las Pymes (Mndez, 1996): El capital es proporcionado por una o dos personas que establecen una sociedad. Los propios dueos dirigen la marcha de la empresa; su administracin es emprica. Su nmero de trabajadores empleados en el negocio crece y va de 16 hasta 250 personas. Utilizan ms maquinaria y equipo, aunque se sigan basando ms en el trabajo que en el capital. Dominan y abastecen un mercado ms amplio, aunque no necesariamente tiene que ser local o regional, ya que muchas veces llegan a producir para el mercado nacional e incluso para el mercado internacional. Est en proceso de crecimiento, la pequea tiende a ser mediana y est aspira a ser grande. Obtienen algunas ventajas fiscales por parte del Estado que algunas veces las considera causantes menores dependiendo de sus ventas y utilidades. Su tamao es pequeo o mediano en relacin con las otras empresas que operan en el ramo. Limitados recursos financieros (El capital de la empresa es suministrado por el propio dueo).
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o Aquellos que consideran que la pequea Empresa utiliza tecnologa en la relacin al mercado que abastece, esto es, resaltar la capacidad creativa y adopcin de tecnologa de acuerdo al medio. o Aquellos que resaltan la escasa informacin tecnolgica que

caracterizan algunas actividades de pequea escala. Incidencia no significativa en el mercado. El rea de operaciones es relativamente pequea y principalmente local. Escasa especializacin en el trabajo: tanto en el aspecto productivo como en el administrativo; en este ltimo el empresario atiende todos los campos: ventanas, produccin, finanzas, compras, personal, etc. Actividad no intensiva en capital; denominado tambin con predominio de mano de obra. 1.2 Clasificaciones del tamao de las empresas Para este punto, se comparar las diferencias que hay en la definicin del tamao de la empresa, segn su nmero de trabajadores que laboren en ella, tomando en cuenta las siguientes instituciones: el Instituto Nacional De Estadstica Y Estudios Econmicos en Francia (INSEE); la Small Business Administrations de Estados Unidos (SBA); la Comisin Econmica Para Amrica Latina (CEPAL), la revista mexicana de Ejecutivos De Finanzas (EDF), y finalmente la Secretara De Economa de Mxico (SE).

Todas estas instituciones estn dedicadas al fomento y desarrollo de las empresas en cada uno de sus pases (ver cuadro No.1). Institucin Tamao empresa INSEE Pequea Mediana SBA Pequea Mediana Comisin Pequea de la Nmero trabajadores De 50 a 250 De 250 a 1000 Hasta 250 De 250 a 500 Entre 5 y 49 de

Econmica para Amrica Latina EDF

Mediana

De 50 a 250

Pequea Mediana

Menos de 25 Entre 50 y 250 De 16 a 100 De 101 a 250

Secretara de Pequea Economa Mediana

Fuente: Elaboracin propia con base de Rodrguez (1996). Cuadro No. 1: Diversas clasificaciones del tamao de las empresas

Del siguiente cuadro podemos observar, que el nmero de trabajadores en pases desarrollados como Francia y EE.UU., es mucho mayor en comparacin del nmero de trabajadores para poder clasificar el tamao de las empresas, ya sea, pequea o mediana, por lo tanto no sera correcto tomar en cuenta estos criterios, ya que no se aplican a la realidad econmica de nuestro pas; en cambio las clasificaciones de la CEPAL, EDF y la SE, son ms apegadas a la realidad de nuestro pas, para poder determinar el tamao de una empresa por su nmero de trabajadores. Pero, la SE presenta tambin, un criterio ms particular, donde estratifica a las empresas segn sea su actividad productiva (ver cuadro No.2).

Cuadro No. 2: Criterio estratificado del tamao de las empresas Industriales Actividad Productiva Comerciales Servicios

Tamao

de

la empresa Pequea De 25 o De 25 o De 21 a 50

menos, hasta menos 100 empleados Mediana empleados

empleados

De 101 a 500 De 21 a 100 De 51 a 100 empleados empleados empleados

Fuente: Elaboracin propia tomada de Rodrguez (1996). Este criterio ser con el que se desarrollar la presente investigacin, ya que es la ms concreta y especifica segn sea el giro de la empresa a encuestar, donde se observa que, las empresas dedicadas al comercio son las que poseen menor nmero de trabajadores segn sea su tamao, seguida por las empresas dedicadas a brindar cualquier tipo de servicio, y finalmente las industriales, ya que absorben mayor mano de obra, para poder llevar a cabo sus procesos productivos.

1.3 Importancia de las PYMES Las pequeas y medianas empresas, PyME's, tienen particular importancia para las economas nacionales, no solo por sus aportaciones a la produccin y distribucin de bienes y servicios, si no tambin por la flexibilidad de adaptarse a los cambios tecnolgicos y gran potencial de generacin de empleos. Representan un excelente medio para impulsar el desarrollo econmico y una mejor distribucin de la riqueza. Hoy da, los gobiernos de pases en desarrollo reconocen la importancia de las PyMEs por su contribucin al crecimiento econmico, a la generacin de empleo, as como al desarrollo regional y local. Sin embargo, las PyMEs tienen algunas dificultades en virtud de su tamao: acceso restringido a las fuentes de financiamiento; bajos niveles de capacitacin de sus recursos humanos; limitados niveles de innovacin y desarrollo tecnolgico; baja penetracin en mercados internacionales; bajos niveles de productividad; baja capacidad de asociacin y administrativa. De hecho, el acceso al financiamiento ha sido identificado como uno de los ms significativos retos para su supervivencia y crecimiento, incluyendo a las ms innovadoras. En contraste, las grandes empresas tienen mayor facilidad para obtener

financiamiento a travs de medios tradicionales debido a que cuentan con mejores planes de negocios, ms informacin financiera confiable y mayores activos. La clasificacin de las PyMEs vara dependiendo del pas. En general los pases tienden a seguir un patrn, en el cual se consideran los siguientes criterios: nmero de trabajadores, volumen de ventas anuales y valor de sus activos. No obstante sus limitaciones, el papel de las PyMEs en la economa de los pases ha sido un factor que ha generado incrementos en la produccin; valor agregado; aportaciones fiscales; fortalecimiento del mercado interno; aumento de

exportaciones, etc., por lo que han sido motivo de diseo de polticas encaminadas a promoverlas y apoyarlas para elevar su competitividad y enfrentar la competencia de un mundo globalizado, sin olvidar el mundo de los emprendedores., donde las empresas lderes son aquellas que adoptan modelos de subcontratacin y alianzas estratgicas con PyMEs, que gracias a su capacidad de adaptacin y flexibilidad crecen en un mundo en constante cambio, demostrando adems que cuando se organizan pueden superar las aparentes limitaciones de su tamao. Calidad, productividad y capacidad de aprendizaje, son la frmula para el xito en mercados altamente competidos.

La importancia de las Pymes en la economa se basa en que:

Asegurar el mercado de trabajo mediante la descentralizacin de la mano de obra cumple un papel esencial en el correcto funcionamiento del mercado laboral.

Tienen efectos socioeconmicos importantes ya que permiten la concentracin de la renta y la capacidad productiva desde un nmero reducido de empresas hacia uno mayor.

Reducen las relaciones sociales a trminos personales ms estrechos entre el empleador y el empleado favoreciendo las conexiones laborales ya que, en general, sus orgenes son unidades familiares.

Presentan mayor adaptabilidad tecnolgica y menor costo de infraestructura. Obtienen economa de escala a travs de la cooperacin inter-empresaria, sin tener que reunir la inversin en una sola firma.

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La importancia de las Pymes como unidades de produccin de bienes y servicios, en nuestro pas y el mundo justifica la necesidad de dedicar un espacio a su conocimiento. Debido a que desarrollan un menor volumen de actividad, las Pymes poseen mayor flexibilidad para adaptarse a los cambios del mercado y emprender proyectos innovadores que resultaran una buena fuente generadora de empleo, sobre todo profesionales y dems personal calificado.

En la casi totalidad de las economas de mercado las empresas pequeas y medianas, incluidos los micro-emprendimientos, constituyen una parte sustancial de la economa.

La importancia de las pymes en el mbito mundial

En la comunidad europea, las Pymes representan ms del 95% de las empresas de la comunidad, concentran ms de las dos terceras partes del empleo total; alrededor del 60% en el sector industrial y ms del 75% en el sector servicios. Es por eso que en las "reuniones de los jefes de estado de la comunidad europea se subraya la necesidad de desarrollar el espritu de empresa y de rebajar las cargas que pesan sobre las Pymes".

En Japn tambin cumplen un nivel muy importante en la actividad econmica, principalmente como subcontratistas, en la produccin de partes.

En la Argentina representan un 60% del total de la mano de obra ocupada y contribuyen al producto bruto en aproximadamente un 30%.

Si atendemos a nuestro nivel de eficiencia es interesante saber que las Pymes de Italia, con similar nivel de mano de obra ocupada contribuyen al PBI en casi un 50%.

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1.2.1 La importancia de las pymes para el Mercado Mexicano Todos hemos escuchado alguna vez que las Micro, Pequeas y medianas empresas son fundamentales para el desarrollo del pas. Todos alguna vez tambin hemos escuchado que lo que realmente cuenta son los grandes proyectos, son los que se anuncian con bombo y platillo y a los que regularmente asisten los funcionarios y son noticia en los peridicos. Que pasa entonces Son realmente las MIPYMES la base de la economa?, Es necesario en un pas como Mxico alentar la formacin de esas empresas? La respuesta es si, no solo son necesarias, son indispensables desde el punto de vista que se les mire: son el principal generador de empleos, son el mejor distribuidor de ingresos entre la poblacin y entre las regiones, son indispensables para que las grandes empresas existan y son un factor central para la cohesin social y la movilidad econmica de las personas. Para Mxico no hay duda alguna que las MIPYMES son un eslabn fundamental, indispensable para el desarrollo nacional. La empresa es el pilar fundamental de la economa del pas, sustento de empleos y generador de riqueza. Como tal, merece una atencin especial de tal forma que pueda aprovechar las oportunidades que brinda Mxico y pueda cumplir su tarea de generacin de empleos y riqueza. Lo primero es lo primero, Qu es legalmente una micro, pequea o mediana empresa? En Mxico la clasificacin est basada exclusivamente en el nmero de trabajadores de la empresa

En fechas recientes se ha difundido la cifra de existen mas de 3.3 millones de empresas en el pas. Para dar una idea de lo que esta cifra significa, baste considerar que equivale a que una de cada 6 familias tiene o maneja una empresa. Este gran numero se explica porque en realidad se refiere a la llamada unidad econmica, que puede ser formada por una sola persona y que incorpora gran cantidad de unidades que realizan trabajos individuales, no siempre legalmente registrados. Si bien este dato proviene de las fuentes oficiales, es necesario acudir a los datos del Censo Econmico de 1999 para conocer y entender su estructura. De acuerdo al INEGI, en 1999 en Mxico existan cerca de 2.885 millones de empresas, de las
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cuales 2.880 corresponden a MIPYMES (el 99.8 por ciento del total). En diciembre de ese ao existan 742,882 empresas registradas en el IMSS. La diferencia entre ambas cifras provee de un aproximado sobre el nmero de microempresarios que trabajan en empresas individuales o que no requieren de asegurar a sus miembros (p.e. cooperativas). Al analizar su composicin encontramos que la mayor concentracin de las empresas se ubica en el sector comercio, con 52 por ciento del total (1.5 millones de establecimientos), seguido por el sector servicios, con 36 por ciento (1 milln de establecimientos), mientras que el sector industrial con 12 por ciento (360 mil establecimientos).

Casi bajo cualquier parmetro, en nuestro pas hay un gran nmero de empresas para el tamao del aparato econmico. El nmero de industrias es similar al de Estados Unidos y Japn si se toma el total registrado, pero an eliminando el rango de cero a dos empleados llama la atencin el nmero de empresas si se considera la discrepancia en tamao total de los PIBs respectivos. Independientemente de los problemas de comparabilidad entre estos datos (que seguramente existen) es claro que para Mxico es una fortaleza el contar con un aparato productivo tan amplio. As se explica que por ejemplo sea posible en prcticamente cualquier lugar del pas encontrar servicios (mecnicos, elctricos, de construccin, etc.) que tal vez en otras economas son realizados por empresas que deben trasladarse para atender las necesidades de pequeas empresas y la propia poblacin. La existencia de esta importante red de MIPYMES es un atractivo para el establecimiento y crecimiento de las grande empresas, que dependen en gran medida de contar con suficientes proveedores confiables y cercanos que garanticen que trabajaran con los niveles de eficiencia, calidad y productividad que les demanda el mercado. Debe destacarse que si bien los datos mencionados corresponden a 1999, al analizar lo ocurrido con los empleos se observa que en el periodo 2001-2004 se crearon en el pas un total de 2.3 millones de empleos. Entre los que destaca que en
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conjunto las micro y pequeas empresas representaron mas de 2 millones. En trminos de remuneracin media, en el mismo periodo la remuneracin promedio de las empleados de las MIPYMES crecieron en 6.7% esto es mas de2.5% arriba de la inflacin y casi 5% mas que los equivalentes en las grandes empresas. La importancia de las MIPYMES para la economa mexicana y para la sociedad ha sido plenamente demostrada, son con mucho la principal fuente de empleos y una esplendida manera de ayudar al desarrollo econmico y social del pas, combatir la desigualdad y mejorar el ingreso, especialmente de las zonas mas desfavorecidas. Sin embargo, para un pequeo empresario surge de inmediato la pregunta: A mi de que me sirve que seamos tan importantes?, yo lo que quiere es crecer y que mi empresa sea mejor. Sabe que seor empresario: tiene usted razn!, los grandes nmeros nos permiten ubicar prioridades nacionales pero al final el desarrollo no es sino la suma de los resultados de miles, de millones de empresarios que logran sumar pesos, empleos, produccin, lo que al final vemos como las grandes cifras nacionales. Es por eso que debemos recordar que en los ltimos aos, las condiciones para que las empresas sobrevivan y crezcan han cambiado: La economa se abri, los consumidores son cada vez ms exigentes y la competencia ms creativa y dinmica. El entorno econmico mundial y nacional de hoy obliga a reflexionar sobre conceptos como la competitividad, la productividad o la calidad para asegurar la permanencia de las empresas y el desarrollo de los mercados. Debemos hacer que las MIPYMES mexicanas, adems de ser muchas sean tambin COMPETITIVAS, esto es capaces de cumplir de mejor manera las necesidades de los consumidores, lo que se logra con productividad y calidad. La productividad se refiere a la capacidad de las empresas para hacer ms con menos; es una medicin de la eficiencia con que se realizan los procesos para producir los bienes o servicios as como para distribuirlos. La calidad por su parte se refiere al cumplimiento de las caractersticas o especificaciones de un producto o servicio, que pueden o no ser explicitas (el cliente las requiere explcitamente o solo las reconoce cuando estn presentes).

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En este marco es posible definir la competitividad de una empresa como la capacidad para satisfacer las expectativas de sus clientes y proveedores de mejor manera que otros competidores. Se manifiesta en la calidad y la diferenciacin del producto o servicio, el precio y los trminos de pago y en la comercializacin, e incluye entre otros, la productividad, la calidad de sus productos y servicios, su precio, las estrategias de mercadotecnia y comercializacin, los canales de distribucin e infraestructura de servicio, la investigacin y desarrollo y de manera destacada los aspectos de capital humano y relaciones laborales, que es donde finalmente se cimienta la competitividad. Seor empresario, acrquese a las Cmaras y a las Autoridades, existen muchos programas que lo pueden ayudarlo a mejorar su competitividad.

1.4 Y 1.5 Ventajas y desventajas de las PYMES En este apartado, se muestran las ventajas y desventajas que normalmente presentan las Pymes, ya que es de vital importancia conocer las fuerzas y debilidades que muestran este tipo de empresas, que segn su tamao determinan algunas de sus ventajas o desventajas para su desarrollo como empresa. Para esto analicemos el cuadro nmero 3 que nos muestra de una manera global y simplificada las ventajas y desventajas de las Pymes:

Cuadro No. 3: Ventajas y desventajas que presentan las pequeas empresas VENTAJAS Capacidad empleos de generacin una de DESVENTAJAS Les afecta con mayor facilidad los

(absorben

parte problemas que se suscitan en el entorno econmico como la inflacin de y la devaluacin. Viven al da y no pueden soportar

importante de la PEA). Asimilacin tecnologa. y adaptacin

Produccin local y de consumo perodos largos de crisis en los bsico. Contribuyen al desarrollo regional cuales disminuyen las ventas. Son ms vulnerables y a la

(por su establecimiento en diversas fiscalizacin

control
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regiones).

gubernamental,

siempre

se

Flexibilidad al tamao de mercado encuentran temerosos de las visitas (aumento o disminucin de su oferta de los inspectores. cuando se hace necesario). La falta de recursos financieros los

Fcil conocimiento de empleados limita, ya que no tienen fcil acceso y trabajadores, facilitando resolver a las fuentes de financiamiento. los problemas que se presentan (por la baja ocupacin de personal). Tienen pocas o nulas posibilidades de fusionarse o absorber a otras

La planeacin y organizacin no empresas; es muy difcil que pasen requiere de mucho capital. Mantiene una unidad de mando permitiendo vinculacin una entre las al rango de medianas empresas. Mantienen ya una que gran los tensin grandes

adecuada poltica

funciones empresarios tratan por todos los medios de por eliminar lo que a la estas libre

administrativas y operativas.

Producen y venden artculos a empresas,

precios competitivos (ya que sus competencia se limita o de plano gastos no son muy grandes y sus desaparece. ganancias no son excesivas). Su administracin no es

especializada, es emprica y por lo general la levan a cabo los propios dueos. Por la propia del inexperiencia dueo, ste

administrativa

dedica un nmero mayor de horas al trabajo, aunque su rendimiento no es muy alto. Fuente: Elaboracin propia tomada de Rodrguez (1996).

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Cuadro No. 4: Ventajas y desventajas que presentan las medianas empresas VENTAJAS DESVENTAJAS

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Cuentan

con

buena

Mantienen altos costos de

organizacin, permitindoles operacin. ampliarse y adaptarse a las condiciones del mercado. Tienen movilidad, ampliar o una No se reinvierten para las mejorar tcnicas las el de

utilidades y

gran equipo

permitindoles produccin. disminuir el Sus ganancias no son

tamao de la planta, as elevadas; por lo cual, muchas como cambiar los procesos veces se mantienen en el tcnicos necesarios. margen de operacin y con posibilidades de

Por su dinamismo tienen muchas

posibilidad de crecimiento y abandonar el mercado. de llegar a convertirse en una empresa grande. Absorben una No contrataran personal

especializado y capacitado por porcin no poder pagar altos salarios. La calidad de la produccin siempre es la mejor,

importante de la poblacin econmicamente

activa, no

debido a su gran capacidad muchas veces es deficiente de generar empleos. porque los controles de calidad

Asimilan y adaptan nuevas son mnimos o no existen. tecnologas facilidad. con relativa No gastos pueden de absorber capacitacin los y

Se establecen en diversas actualizacin del personal, pero regiones contribuyen del al pas y cuando lo hacen, enfrentan el de la fuga de

desarrollo problema

local y regional por sus personal capacitado. efectos multiplicadores. Sus posibilidades de fusin y

Cuentan con una buena absorcin de empresas son administracin, aunque en reducidas o nulas. muchos casos influenciada Algunos otros problemas insuficientes,
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por la opinin personal de o como:

ventas

los dueos del negocio.

debilidad servicio,

competitiva, mala atencin

mal al

pblico, precios altos o calidad mala, activos fijos excesivos, mala ubicacin, descontrol de inventarios, impuestos, financiamiento oportuno. problemas y falta adecuado de de y

Fuente: Elaboracin propia tomada de Rodrguez (1996). De lo siguiente podemos observar que, las ventajas de las pequeas empresas se caracterizan por su facilidad administrativa, pero, sus desventajas, se debe a razones de tipo econmico, como son la inflacin y devaluaciones; viven al da de sus ingresos, le temen al fisco, falta de recursos financieros, por lo tanto se les dificulta crecer, y estas mismas razones ponen en peligro su existencia.
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Todo esto resultado de una administracin emprica por parte del dueo, que afecta el rendimiento general de la empresa. Para el caso de las medianas empresas, podemos darnos cuenta que padecen los mismos problemas que las pequeas empresas, pero, a niveles ms complicados, por ejemplo, en el caso de sus ventajas, estas son de mejor calidad administrativa, pero, sus desventajas, tambin son de tipo econmicas, como; altos costos de operacin, falta de reinvencin en el equipo y maquinaria, no obtiene ganancias extraordinarias, por sus altos costos, no pueden pagar altos salarios, por lo tanto, no cuentan con personal especializado, no cuentan con controles de calidad ptimos, etc. Todo esto derivado de su problema de altos costos, debido a su tamao.

Todo lo antes mencionado, tambin se aplica a las Pymes que se dedican a exportar, ya que, el hecho de que estas empresas exporten, no cambia su entorno general, slo cambia su entorno en los procesos productivos, ya que se exigen ciertas normas para la exportacin de mercancas, como lo es la calidad, pero, en cuestin de caractersticas generales, ventajas y desventajas, son aplicables a todo tipo de empresa.

1.6 Administracin de las PYMES

La administracin de la pequea empresa descansa de manera centralizada en el dueo de la empresa, pero se obstaculiza principalmente por la falta de un buen conocimiento de la gestin administrativa del empresario, pues generalmente lo hace de manera emprica; a esto podemos sumarle la preparacin inadecuada de sus colaboradores inmediatos. Una gran limitacin administrativa encontrada en el empresario en pequeo es su problemtica de cmo conocer y utilizar apropiadamente las tcnicas y herramientas de planeacin y control para su empresa, ya sean stas de ndole cualitativo o cuantitativo, pues su apoyo descansa en la subjetividad de los resultados esperados, los cuales se basan en la experiencia vivida de resultados pasados. Son contadas las ocasiones en que los registros e informacin internos son utilizados como base para la toma de decisiones ms
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objetivas. El empresario pequeo enfoca 49% de su actividad a dirigir, 29% haca la planeacin, 12% hacia la organizacin y slo el 10% al control.

ADMINISTRACION
Dirigir Planear Organizar Control

En cuanto al tiempo, la planeacin que predomina es a corto plazo ( un ao), enfocada a los aspectos contables, laborales y tributarios, con ayuda principalmente de un contador contratado por tan slo unas horas o de alguien sin el conocimiento necesario en el rea (generalmente la secretaria. El tiempo dedicado a la planeacin se enfoca a las reas de produccin y ventas, atendidas principalmente por el dueo. La tendencia de la planeacin a mediano plazo ( de 1 a 3 aos) se centra en las empresas que venden sus productos en mercados regionales o nacionales. La planeacin a largo plazo ( ms de 5 aos), simplemente no existe, salvo contadas excepciones en aquellas empresas que tienen mercados internacionales ( no pasan de 5%, refirindonos a aquellas que tiene mercados nacionales, 20%). Muchas de estas no pasan a ser medianas.

En cuanto a polticas y reglas para las operaciones normales, predominan las del rea de produccin, enfocadas a los productos y al proceso de produccin, siguiendo en importancia el rea de ventas. Las actividades de mantenimiento, control, manejo de materiales y herramientas son bastante descuidadas, especialmente en las empresas de servicio (taller de todo tipo). Las empresas que se dedican a la transformacin de productos son las que definen de manera ms regular sus estndares, enfocados principalmente a la calidad de sus productos, y poco al proceso de produccin.

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Una proporcin de pequeas empresas (30%) utiliza como herramienta de planeacin los presupuestos, pero al igual que los estndares, no son tomados en cuanta para su aplicacin y control.

En opiniones muy generalizadas de personas dedicadas a las pequeas empresas, se pudo observar que una de las debilidades del pequeo empresario es el rea financiera (ms de 60%), basado principalmente en su experiencia y sin ninguna herramienta que le ayude a tomas decisiones. Esta debilidad no fue encontrada en el rea de produccin ni de ventas, aqu el empleo del presupuesto de operaciones es ms objetivo.

Los presupuestos financieros y de operaciones no presentan coordinacin alguna cuando se realizan. Si el planteamiento requiere de una observacin previa, simplemente se hace, ya sea para producir o vender, o para observar los resultados, pero en raras ocasiones se lleva a cabo algn proceso para la observacin y comprobacin continua respecto de lo que se est haciendo y de lo presupuestado. Tampoco se revisan resultados para retroalimentacin y los ajustes se hacen sobre la marcha.

Algo muy comn observado en las pequeas empresas que s hacen presupuesto y con ciertos detalles es que no lo utilizan como elementos de seguimiento y control, ya sea para las actividades realizadas o por realizar, aludiendo siempre que no se dispone de tiempo para ello. El pronstico como herramienta de estimaciones o predicciones futuras es emplea en cerca de 45% de las empresas, donde sus tendencias se reducen al aspecto comercial tratando de predecir las ventas en funcin de las ventas futuras esperadas y con hechos conocidos de lo que el presente les ensea. Para los datos del pasado generalmente carecen de informacin confiable, siendo la aplicacin del sentido comn lo que resalta a travs de la experiencia del dueo de la empresa.

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Los procedimientos generales empleados estn hechos principalmente para el personal de produccin (ms de 50%); corresponde a normas especficas para la adquisicin de materiales, materias primas y procesos de fabricacin que deber observar el personal en el momento de realizar las actividades.

En el rea de personal ( las mas abandonada, 90%), el procedimiento ms comn en el de reglamento interno, aun cuando no se especifique por escrito. Este tipo de procedimientos predomina en las empresas cuyo nmero de empleados es mayor de 20, y se enfoca principalmente al personal de produccin. Los diferentes tipos de planes como programa, procedimientos, polticas, mtodos, sistemas, reglas, etc., son dados empricamente y sobresalen los lineamientos verbales enfocados a las reas de produccin y ventas.

El rea de personal prcticamente no existe, las funciones que se realizan resulta como una consecuencia lgica del trabajo que se debe hacer y las rdenes y supervisin que el dueo de la empresa ejerce sobre su personal clave. Cuando se necesitan recursos humanos se consiguen en ese preciso momento, y el aprendizaje tanto para la induccin al trabajo como para las funciones nuevas o de algn cambio de equipo o programa se hace sobre la marcha sin ninguna formalidad.

En la planeacin el rea ms crtica para el pequeo empresario la constituye la del usuario-producto (el mercado a atender y el producto con el cual va a satisfacer ese mercado), donde es tpico tan slo realizar una planeacin a corto plazo y principalmente al momento de las necesidades detectadas. Sigue en importacin el rea de las utilidades (utilizacin eficiente de los recursos). Mientras que las reas ms abandonadas corresponden a la de crecimiento y a la de recursos humanos de direccin, tpicas de planeacin a mediano y largo plazos; aqu la planeacin estratgica brilla por su ausencia, con lo que las debilidades y problemas de planeacin salen a relucir.

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El empresario en pequeo es muy tradicionalista, toda la direccin de su empresa se basa principalmente en el conocimiento derivado de su experiencia acumulada, rechazando cualquier ayuda que se inmiscuya en sus actividades y sin apoyarse en tcnica alguna que fundamente sus decisiones de planeacin o control, en especial de carcter cuantitativo.

1.7Mercadotecnia en las PYMES

Esta es una de las actividades de mayor importancia para el pequeo empresario y a la cual dedica gran parte de su tiempo en la empresa. En general, el dueo, quien suele fungir como gerentes , toma las decisiones de mercadotecnia 82.7% de las pequeas empresas no cuentan con un rea definida en este ramo. Las decisiones casi siempre se basan en corazonadas o en el gusto del empresario. Slo 16.3% de las empresas destina personal formal a esta rea. El 83.7% restante destina personal a diferentes reas, aunque generalmente se trata de personal no calificado o semicalificado en el ramo. 54.1% de las pequeas empresas se dedica a bienes de consumo, donde 75.5% son mercados muy competitivos, con un fuerte enfoque en la venta personal y directa haca el ltimo consumidor.

En cuanto a publicidad, los medios presentan la situacin expuesta como sigue:

MEDIOS PUBLICITARIOS EN LAS PYMES

RADIO 49% PRENSA 34% VOLANTES 13% T.V. 4%

Estos medios son contratados por el dueo de la PYME, quien tan slo en contadas ocasiones permite que los mismos medios diseen la publicidad, ya que la mayora
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de las veces l lo hace. Los datos anteriores confirman estn tendencias y se consideran representativos debido a que la muestra corresponde a las principales ciudades de cada pas estudiado; en otras ciudades de menor tamao se observ que los volantes y la prensa son los medios ms elegidos. El cuadro presentado es solamente significativo en 23.2% de las pequeas empresas revisadas, las cuales contratan externamente la publicidad. Ms de 50% carece totalmente de algn programa publicitario.

Las promociones y las formas en que stas son aplicadas slo son utilizadas en 12.2% de los casos. Lo ms frecuente es la tcnica de descuento, sin percibir el beneficio que se otorga al cliente principalmente en cuanto a producto y servicio se refiere, lo cual se encontr en ms de 70% de la empresas que se dedican al comercio y al servicio, quienes hacen la promocin directamente en el negocio y a travs de avisos (cartulinas), que pegan tanto dentro como fuera del establecimiento.

Los factores ms determinantes para el mercado de la PELA son el precio y la calidad en 37.8% y 35.7%, respectivamente. El objetivo que el pequeo empresario tiene al fijar el precio de sus productos y/o servicios es obtener un rendimiento sobre la inversin. Usa precios competitivos en 49% de los casos y recurre a los precios bajos 11.2%. La administracin y las decisiones de la mezcla de mercadotecnia corresponden slo al dueo, quien decide tipos de precios, calidad y cantidades de producto, formas y medios de distribucin, as como programas de publicidad o promocin. El canal de distribucin es empresa- consumidor en una proporcin de 51% y empresa- mayorista- consumidor en 23.5%.

La actividad fuerte en la PYME en el rea de mercadotecnia se desarrolla en las funciones de venta, donde el personal asignado a stas es calificado en cerca de 60% y el resto es personal no calificado que busca por este medio de vida ms atractivo, principalmente en cuestin monetaria, lo cual ayuda en la empresa pequea a acrecentar la rotacin tan amplia (ms de 60%) que existe del recurso humano.
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El mercado ms competitivo es el de bienes de consumo, resaltando el de bebidas, el de alimentos y textil. En el textil, el ltimo eslabn, la confeccin, es el ms competido. El mercado de los bienes industriales es hacia la produccin de bienes procesados y sin procesar, como materia prima, materiales de mantenimiento y operacin y las herramientas de baja tecnologa. La venta de bienes de capital no pasa de 7%.

El ciclo de vida del producto o servicio, principalmente en lo que

se refiere al

desarrollo de productos, es muy pobre, sin estadsticas significativas (2% a 3%). Todos los pequeos empresarios consideran estar siempre en crecimiento o decadencia (50%). La decadencia corresponde marcadamente al giro del comercio, donde consideran que la competencia es feroz y donde se mencionan constantemente las crisis econmicas y sociales de los pases como elementos permanentes y comunes, existentes por varias dcadas.

El empresario en pequeo siempre piensa que sus bienes y servicios gozan de buena calidad (ceca del 70%). Slo 13% considera que su calidad es regular. Adems, es una creencia generalizada que tanto el precio como la calidad son los determinantes para que el mercado los acepte. Ningn empresario cree que su producto o servicio es de mala calidad. Entre las formas de manejo de las ventas, resaltan las ventas personales( arriba del 50%); aqu se prepara a los vendedores bsicamente en el conocimiento del producto para la venta como tal, sin ninguna otra preparacin (empresa, medio ambiente). Cuando el producto es complejo o si las exigencias del mercado lo requieren, la preparacin tiene un valor mayor pero centrado en el vendedor.

En cuanto a la investigacin de mercados se refiere, slo cerca de 10% la realiza y su aplicacin se reduce a menos del 4%, aludiendo los inconvenientes de los altos costos.

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Las ventas son realizadas tanto a crdito como de contado en iguales proporciones (50%), especialmente para los bienes industriales, ya que los bienes de consumo generalmente son ventas de contado. En las ventas a crdito se observa un

descuido muy generalizado, con estructuras deficientes tanto para la asignacin del crdito como para las cobranzas; aqu, el empresario es el que define cul ser el monto de crdito, as como la forma de asignarlo. Confa mucho en su clientela y si tiene tiempo de conocerla, siempre piensa que le ser fiel.

Las tarjeta de crdito se usan poco, y aquellas empresas que s la ocupan, limitan su uso a ciudades capitales o a las ciudades importantes de los pases, principalmente por la falta de una estructura formal de manejo operativo de estas actividades,

adems de la falta de conocimiento sobre el tema por parte de quien ayuda en esta labor. El sistema de manejo de las cobranzas es manual (ms del 85%) y la informacin encontrada en los archivos es poco confiable. Para ms del 50%de las empresas, las ventas a crdito son una forma muy positiva de venta, y se considera que la forma ms efectiva para que el cliente pague rpido son los descuentos por pronto pago. Cerca del 23% utiliza este sistema.

La forma caracterstica de la distribucin de bienes y/o servicios es la empresa directamente al consumidor final (78%), principalmente en las empresas de transformacin. La tendencia de buscar el consumidor directamente los bienes y/o servicios, donde no sobresale ningn canal de distribucin. La mayora de las empresas consideran que su sistema de distribucin es bueno, aun cuando al preguntarles por el sistema formal utilizado contestaran no tenerlo, pues consideran que la mayora de su mercado es local y pequeo y por tanto no lo requieren.

1.8 Financiamiento para PYMES

Es importante recalcar que 50% de los pequeos empresarios en un tiempo fueron empleados asalariados y su necesidad de interdependencia los hizo prensa en una opcin ms para generar sus propios recursos.
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A partir de esto, muchos empleados destinaros para de tus ingreso al ahorro personal para, en un futuro, convertirlo en capital de su nueva y pequea empresa. Otros optan por el camino del prstamo bancario, aun siendo ste importante y difcil, ya que el nuevo empresario, como empresa en s, no es un sujeto de crdito ni tiene historial crediticio que lo avale, por lo que muchos prstamos les son negados a los nuevos emprendedores.

En algunos casos se deciden por crditos comerciales, los cuales se utilizan para lograr fondos a corto plaza porque el crdito es de corta duracin; dependen del tipo de negocio y la confianza que un proveedor tenga en el mismo. Estos tipos de crditos son generalmente otorgados por proveedores de equipo y material.

Por ultimo, se presentan los casos de aquellos futuros empresarios que prefieren los fondos procedentes de amigos, parientes o inversionistas, que no siempre resultan los mejores ya que pueden llegar a representar una fuente de conflicto para la empresa al mezclarse emociones y sentimientos que obstaculizan su labor, aparte de las altas tasas impositivas de este tipo de recursos. Es una triste realidad que el financiamiento en estos das marque un punto transcendental que impida muchas veces a las empresas su entrada al mundo competitivo. Conviene remarcar aqu que existen organizaciones o instituciones que se dedican a ayudar con apoyos tanto tcnicos como financieros a este sector, aunque pocas son tomadas en cuenta por muchos pequeos empresarios. Numerosas instituciones y organizaciones de promocin y fomento locales, regionales, nacionales, internacionales y mundiales, presta atencin a este importante sector productivo en nuestros pases. Ejemplos: en Mxico, se tiene organismos de apoyo como los CRECE (Centro Regionales de Competitividad Empresarial), NAFIN, S. N. C. (Nacional Financiera, Sociedad Nacional de Crdito), CONACYT (Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa), FIDEC (Fideicomiso del Comercio), SECOFI (Secretaria de Comercio y Fomento Industrial) CAINTRA (Cmara de la Industria y la Transformacin), CANACO (Cmara Nacional de

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Comercio), COPARMEX (Confederacin Patronal de la Republica Mexicana), ADMIC (Asesora Dinmica a la Microempresa). Entre los organismos internacionales se encuentran: AI( Accin Internacional), SLAMP (Organizacin Latinoamericana de la Pequea y Mediana Empresa), AID (Agencia Internacional de Desarrollo), BID (Banco Interamericanos de Desarrollo), OIT (Organizacin Internacional del Trabajo) OEA (Organizacin de Estados Americanos), ONUDI (Organizacin de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial), Banco Mundial, BIRF (Banco Internacional de Reconstruccin y fomento), MASTRICHT (Comunidad Econmica Europea), Banco Centroamericano de Integracin Econmica, CEPAL (Comisin Econmica para Amrica Latina), Acuerdo de Cartagena- Pacto Subregional Andino. FUNDES (Fundacin para el Desarrollo Sostenible).

Una Aproximacin al Financiamiento en Mxico El problema fundamental de las Pymes en Mxico es la falta de apoyo y financiamiento por parte de las instituciones financieras nacionales y ms an las internacionales, ejemplificando algunos de los problemas a los que se enfrentan las Pymes son: que un empresario decida abrir un negocio y, en promedio, las autoridades tardan 52 das para llevar a cabo gestiones y tramites....tambin existen desequilibrios en cuanto a la inversin extranjera se refiere.... (Rodarte, 2001). El mercado nacional no cuenta con reglas claras de mercado libre para incentivar a las Pymes, logrando enganchar al tren de produccin y / o exportacin de una empresa grande (Ibd.).

Una de las soluciones sera el obtener recursos va mercado de valores, ya que el mercado de valores representa una alternativa de financiamiento para las empresas, promoviendo el desarrollo econmico de cualquier pas. Bajo este objetivo, el potencial de crecimiento de la Bolsa Mexicana De Valores (BMV), a futuro se dar fundamentalmente a travs del segmento denominado Mercado De La Mediana Empresa (MMEX), debido a que la estructura industrial y comercial del pas est sustentada en este tipo de empresas. (Vzquez,1999).
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Este mercado es mejor conocido como mercado intermedio y su propsito es ofrecer recursos a las empresas para que puedan satisfacer necesidades de capital para la realizacin de proyectos de largo plazo y reducir el costo de financiamiento de las compaas mexicanas. (Ibd.).

Algunos de los requisitos que actualmente piden para la entrada al mercado intermedio, no son muy difciles de cumplir para las pequeas y medianas empresas, como lo son: un capital social superior a 20 millones de pesos, una historia de operacin de cuando menos 3 aos, y debern colocar 30% de su capital social, entre otras cosas. Por lo tanto este tipo de nuevos mecanismos de mercado representan una alternativa al problema histrico de falta de fuentes de financiamiento a las Pymes en Mxico, y est participacin ser un atractivo para los inversionistas nacionales y extranjeros. A travs de este mercado se podra participar tambin en el Mercado de Derivados (Mexder), logrando financiamiento y cobertura ante el riesgo de mercado en los productos a exportar.

La Experiencia de las Pymes en el Mundo En este punto se hace hincapi a las experiencias vividas en otros pases extranjeros, como los Estados Unidos de Norteamrica, y el continente europeo. Para llegar a tener una visin ms clara sobre el importante papel que juegan las Pymes en la economa de un pas, regin o continente.

Aunque sean formas diferentes de fomento a las Pymes, el resultado esperado ser el mismo para cualquier pas que este interesado en fomentar el desarrollo de las Pymes. Y este resultado sera el que las Pymes representen para un pas un motor de desarrollo econmico.

La experiencia en Europa Se presenta la necesidad despus de la Segunda Guerra Mundial, de reconstruir toda Europa, ya que la guerra dej destruida ms de la mitad de la infraestructura
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fsica y econmica de la Unin Europea, y necesitaban levantar toda su estructura nuevamente y de una manera que fuera rpida, y la solucin para la reactivacin de la economa fueron el desarrollo de las Pymes. Las naciones de Europa Occidental enfrentaron altos niveles de desempleo desde la Segunda Guerra Mundial. Dichas naciones trabajaron alrededor del concepto de iniciativas locales en general, y especficamente en el desarrollo de las Pymes como una estrategia para crear empleos (Hull, 1998), y ahora estos pases le deben su desarrollo y crecimiento a las Pymes.

En la actualidad, el potencial de la Unin Europea, se debe al fomento y apoyo que se les da a las Pymes, ya que se les considera un importante factor de creacin de empleo, cuestin que al Estado Europeo es de vital importancia, la creacin de empleos, para el fomento de su demanda efectiva, obteniendo altos niveles de crecimiento y bienestar social.

La experiencia en los Estados Unidos Los Estados Unidos, para el fomento de sus Pymes, crearon el sistema de empresas incubadoras, que sigue siendo utilizado hasta la fecha, ya que los resultados obtenidos, han sido muy favorables. Las incubadoras son para empresas que demandan modestos requerimientos de espacio. Por lo general atraen a las firmas de servicios y manufactureras a pequeas y medianas escalas. Estas ofrecen fciles arreglos de arrendamiento para aminorar el temor de abrir y cerrar un negocio, o permiten una rpida expansin. Las incubadoras son una mezcla entre los nuevos y ya establecidos negocios, por lo que proporcionan un ingreso ms estable de la renta.

Un creciente nmero de Estados y municipios promueven el proceso interempresarial

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por medio del establecimiento de incubadoras empresariales, las cuales apoyan las primeras etapas del desarrollo de nuevas sociedades.

Razones: Existe el reconocimiento de que los nuevos y jvenes empresarios juegan un papel importante en el proceso de generacin de empleos. Tambin hay una creciente aceptacin de que las industrias chimeneas ya no constituyen una efectiva estrategia de desarrollo. Las empresas locales incubadas, son ms aptas para permanecer en el rea, proporcionando una fuente de empleo a largo plazo. Reducen el alto nivel de fracaso y revitalizan las economas locales. (Op. Cit.) Este es otro caso, en que las Pymes juegan un papel muy importante en la economa de un pas, y la finalidad es la misma, que en el caso de Europa, se busca expandir la actividad productiva de un pas a travs de la Pymes, ya sea del sector industrial, comercial, o de servicios, el fin, es el mismo.

Actividades de aprendizaje Actividad 1 Investigacin de los conceptos principales.

Actividad 2 Investigacin del nmero y composicin de la pequea y mediana empresa en la regin. Actividad 3 Realizar una visita a una PYME, elaborar un reporte de las caractersticas principales de la misma.

Autoevaluacin

1.-Qu es una pequea empresa? 2.- Qu es una mediana empresa? 3.- Menciona 3 caractersticas de las pequeas empresas
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4.- Menciona 3 aspectos de la administracin en las Pymes 5.- Menciona 3 aspectos de la Mercadotecnia en las Pymes

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UNIDAD II: DISEO DE UN CURSO DE MEZCLA DE MERCADOTECNIA PARA PYMES 2.1 Deteccin de las necesidades de elaborar de un curso Dentro de esta parte del curso, se determinara las necesidades de elaborar un curso para los participantes dentro de una determinada poblacin. Se presentan ejemplos de posibles formatos para llevar a cabo la recoleccin de la informacin necesaria.

Introduccin: Se realiza la investigacin acerca de las necesidades de la poblacin, dentro de esta etapa se realiza una breve descripcin del curso y de las necesidades de la poblacin.

Justificacin: En esta parte de la investigacin se realizar la determinacin de las necesidades as mismo determinara la viabilidad del curso.

Cuadro de las necesidades de capacitacin Problemas prioritario Causa Probable Consecuencia Alternativa de Factibilidad solucin de capacitacin Cul principal problema que enfrenta poblacin? es el Qu es lo Cul es la Cules son Es posible

que ocasiona consecuencia de las a dicho se problema? la que hacia ha

posibles la al capacitacin de poblacin meta? la

trado soluciones la problema

poblacin dicho detectado? problema?

2.2 Diseo del curso En esta etapa se realizara la planeacin del curso, una vez determinado el problema y la factibilidad del curso. Esta herramienta es el resumen de todo el curso y su presentacin . A continuacin se muestran algunos formatos con los puntos

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principales para realizar el diseo, sin embargo cada ponente puede estructura su curso de manera personal. 1.-Nombre del curso: 2.-Duracin total: 3.-Duracin de cada sesin: Estructura temtica Objetivo general: Se desarrollara el objetivo al cul se quiere llegar con el curso. Objetivos particulares (temas): El objetivo que proporcionara cada uno de los temas del curso Objetivos especficos (subtemas): El objetivo que tendr cada sesin del curso o cada subtema expuesto en el mismo. Competencias requeridas por la poblacin meta (perfil del participante): Conocimientos Habilidades y destrezas Actitudes Qu actitudes deben tener los participantes a tomar el curso?

Qu conocimientos debe Qu habilidades y tener la poblacin meta? destrezas debe tener los participantes?

Caractersticas del lugar de instruccin: En esta parte se revisar las necesidades o las caractersticas del lugar donde se impartir el curso. Tcnicas de instruccin: Se redactaran las tcnicas necesarias para realizar el curso como los son expositiva, lluvia de ideas, mesa redonda etc. Materiales y equipos didcticos utilizados: Se analizar los materiales necesarios para llevar a cabo el buen funcionamiento del curso. Gua de instruccin (se anexa fsicamente) Instrumentos de evaluacin (se anexan fsicamente): se anexar copia de las evaluaciones que se realizaran a los participantes del curso. Inicial Final

Responsable del diseo del curso: Nombre del capacitador del curso.

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2.3 Evaluacin final

Esta evaluacin es el resultado del curso, se lleva a cabo al finalizar, se sugiere que se aplique la misma evaluacin que se realizo al iniciar el curso para ver el avance significativo que se tuvo con los participantes. Esta evaluacin puede presentarse de manera sencilla y entendible para que las personas interpreten con facilidad los datos mostrados. El siguiente formato es un ejemplo que contiene los puntos principales para la realizacin de las mismas:

Fecha de aplicacin:

Da Mes Ao

Institucin Nombre del curso: Nombre del participante: Nombre del instructor: Contenido evaluativo (temas): Nivel de ejecucin: El propsito de esta evaluacin es medir y orientar su competencia laboral, a fin de incorporarla en el corto plazo a su rea de inters. Tiempo disponible para realizar la evaluacin: mximo 5 Condiciones de operacin: minutos. Recursos necesarios: lpiz y/o bolgrafo.

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Instrucciones Generales: Responda las siguientes preguntas de forma honesta y en base a lo que normalmente realiza y/o sabe. Para cualquier duda o aclaracin consulte a su evaluador/instructor.

Instrucciones Particulares: Para las preguntas ________, marque en los espacios de la derecha las opciones Si o NO. Para las preguntas ________ elija una opcin de las que aparecen: a), b) c). PARA CADA PREGUNTA SOLO MARQUE UNA OPCIN COMO RESPUESTA.

PREGUNTAS 1. 2. 3. 4. 5. VALOR TOTAL

SI

NO

Forma de Evaluar: Nota:Esta evaluacin no tiene valor numrico que afecte el resultado global de su taller Valor de cada reactivo: Una vez contestados todos los reactivos de forma sincera y despreocupada, de los siguientes valores a cada uno de ellos: Respuesta 1:____ = valor 10 puntos Respuesta 2:____ = valor 10 puntos Respuesta 3:____ = valor 10 puntos Respuesta 4:____ = valor 10 puntos Respuesta 5:____ = valor 10 puntos Cualquier otra opcin= valor 0 puntos

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Indicadores de satisfaccin (Resultados y seguimiento): 40-50 Ya domina la informacin presentada en el curso, le invitamos a ponerla en prctica y a consolidar as el desarrollo de su competencia 30-20 Ya reconoce algunos de los aspectos bases presentados en el curso. Para beneficio de su desarrollo, es importante que fortalezca la competencia y la ponga en prctica. 0-10 An no domina las competencias presentadas en el curso, por lo que le sugerimos revisar su actitud y fortalecer su experiencia proactiva en posteriores programas de capacitacin y en sus reas de desarrollo.

2.4. Evaluacin Inicial

Esta evaluacin se realiza al iniciar el curso, evaluando el conocimiento previo que tienen los participantes, as mismo se recomienda realizar la evaluacin de manera sencilla y entendible para todos los participantes. Se anexa un ejemplo del posible formato que puede manejar:

Fecha de aplicacin:

Da Mes Ao

Institucin: Nombre del curso: Nombre del participante: Nombre del instructor: Contenido evaluativo(temas):

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Nivel de Ejecucin:

El propsito de esta evaluacin es identificar su grado de dominio en el taller, a fin de hacer los ajustes necesarios y brindarle un evento de calidad y utilidad.

Condiciones de operacin:

Tiempo disponible para realizar la evaluacin: mximo 5 minutos. Recursos necesarios: lpiz y/o bolgrafo.

Instrucciones generales: responda las siguientes preguntas de forma honesta y en base a lo que normalmente realiza y/o sabe. consulte a su evaluador/instructor. Para cualquier duda o aclaracin

Instrucciones particulares: para las preguntas ________, marque en los espacios de la derecha las opciones si o no. Para las preguntas ________ elija una opcin de las que aparecen: a), b) c). Para cada pregunta solo marque una opcin como respuesta.

Preguntas 1. 2. 3. 4. 5. Valor total

Si

No

Forma de evaluar: Nota: Esta evaluacin no tiene valor numrico que afecte el resultado global de su taller

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Valor de cada reactivo: Una vez contestados todos los reactivos de forma sincera y despreocupada, de los siguientes valores a cada uno de ellos: Respuesta 1:____ = valor 10 puntos Respuesta 2:____ = valor 10 puntos Respuesta 3:____ = valor 10 puntos Respuesta 4:____ = valor 10 puntos Respuesta 5:____ = valor 10 puntos Cualquier otra opcin= valor 0 puntos

Indicadores de satisfaccin (Resultados y seguimiento):

0-10 20-30

An no domina las competencias del curso, por lo que este programa le permitir lograrlo de una manera efectiva y didctica. Reconoce algunos de los aspectos base del curso, lo que lograr en el programa es ampliar el dominio de esas competencias en beneficio de su desarrollo

40-50

Tiene dominio de la informacin a manejar en el curso, su presencia en el programa le permitir identificar nuevas y no convencionales formas de consolidar su competencia.

2.5 Planeacin del curso

En esta etapa del curso se realiza la planeacin de las sesiones que se llevara a cabo dentro del curso, as mismo se detalla la duracin de cada una de ellas, los materiales a utilizar, el objetivo del aprendizaje, las actividades del instructor y el resultado obtenido de cada sesin.

A continuacin se presenta un ejemplo con algunos puntos principales dentro de la gua de instruccin.

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GUA DE INSTRUCCIN
Nombre del Curso o Taller: _____________________________________________ Duracin: ___________________________________________________________ Fecha: _____________________________________________________________ Lugar: ______________________________________________________________ Institucin: __________________________________________________________ No. Participantes: ____________________________________________________ Perfil del participante: __________________________________________________ Caractersticas del lugar: Aula rectangular, con iluminacin y ventilacin adecuada. Acomodo:___________________________________________________________ Instructor: ___________________________________________________________ Obj. General: _________________________________________________________

Recursos: 1. Humanos: instructor y participantes 2. Materiales: aula y ver columna de materiales didcticos y medios de comunicacin 3. Tcnicos: manual del participante y del instructor

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As mismo se muestra un ejemplo de formato de planeacin del curso:

Tema/ Subtema Duracin /horario Objetivo del Aprendizaje Tcnica Instruccional Materiales didcticos y Medios de comunicacin Actividades de instruccin Resultados de aprendizaje/Evalu acin

Encua dre

20 min

Romper del hielo entre los participantes

Dinmica

Lap top bocinas

Exame n diagno stico

5 min

Evaluar el conocimient o de los participantes

Evaluativ a

Hojas, lpiz, borrador y Lap Top.

Tema 1.1

10 min

Realizar un introduccin del tema a desarrollar Explicar la importancia del subtema y desarrollarlo

Expositiva

Lap top, can y sealizador

Subte ma 1.1.2

25 min

Expositiva

Lap top, can y sealizador

El instructor dar las indicaciones necesarias para realizar la dinmica de romper el hielo El instructor dar las instrucciones necesarias para la realizacin del examen El instructor realizar la induccin al curso y al primer tema El instructor realizara la exposicin del subtema, los participantes realizaran una lluvia de ideas para apoyar las ideas

Confianza entre los

participantes y el instructor.

Examen diagnostico

Lluvia de ideas

Lluvia de ideas y anotaciones en libretas. sus

2.6 Manual del instructor

Este manual se realiza con la finalidad de ser una gua de fcil acceso para el instructor del curso, en el contiene un pequeo resumen de lo necesario para llevar a cabo la imparticin. Se anexa un ejemplo del mismo:
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1.-Instructor: Nombre de la persona encargada de llevar a cabo el curso. 2.-Indice: Dentro del ndice se llevar el contenido y la pgina 3.-Objetivo general del curso: Cul es el objetivo que se quiere alcanzar al finalizar el curso 4.-Introduccin: Un resumen de los temas a desarrollar dentro del curso asi como una descripcin general del curso. 5.-Gua de instruccin (se anexa): Planeacin del curso 6.-Descripcin de los requerimientos del lugar de imparticin: Las

caractersticas con las que debe contar el lugar. 7.-Requerimientos de entrada de los participantes del curso: Los principales requisitos que requieren los participantes para ingresar al curso. Administrativos: Competencias Laborales: Conocimientos Habilidades y destrezas Actitud

8.-Descripcin de equipos de apoyo Equipo Descripcin Recomendaciones de uso

Sugerencias y recomendaciones para las actividades de instruccin Comunidad de aprendizaje Tema I Tema II Cierre

9.-Material didctico de apoyo (se anexa): 10.-Juego de evaluaciones (se anexan) 11.-Soluciones de las evaluaciones (se anexan) 12.- Bibliografa del curso
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2.7Elementos bsicos del manual del participante

Esta parte del diseo del curso, se presenta el desarrollo de los temas que se desarrollaran durante el curso, en esta etapa se aconseja la realizacin del material de apoyo que se proporcionara a los participantes del curso. Se anexa un formato para seguimiento. 1.-Nombre del curso 2.-Indice Tema/subtema 3.-Introduccin 4.-Obj. General del curso 5.-Tema I Introduccin del tema Estimulo motivacional (puede ser una cita) Planteamiento del objetivo de aprendizaje Beneficios del aprendizaje Lo que se espera del participante La secuencia de los subtemas a presentar pgina

SUBTEMA 1.1 Introduccin

Estimulo motivacional (puede ser una cita) Planteamiento del objetivo de aprendizaje Beneficios del aprendizaje Lo que se espera del participante La secuencia de los puntos a presentar

6.-Contenido 7.-Conclusiones Breve Sntesis Forma de evaluar el aprendizaje

8.-Conclusiones del curso

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9.-Bibliografa: Nombre del autor, ao de publicacin, ttulo de la publicacin, pas de origen, editorial de la publicacin

2.8. Lista de verificacin Se realiza la lista de verificacin con el fin de evaluar y llevar el control de las solicitudes que se realizaron para llevar a cabo el curso, se realiza al iniciar el curso, para verificar que todo est de acuerdo a lo solicitado con anterioridad. 1.-Nombre del curso: 2.-Fecha: 3.-Lugar: 4.-Instructor:
Instalaciones Iluminacin en aula suficiente Ventilacin en aula suficiente Tamao de aula suficiente Interruptores y contactos elctricos suficientes y en buen estado Limpieza y orden de instalaciones Sealamientos y salidas de emergencia Espacio suficiente para tcnicas Servicio de cafetera Mobiliario Sillas y Mesas suficientes Mesas para equipos Montaje para equipos Equipos visuales y audiovisuales Proyector de acetatos Can proyector PC o LapTop TV y Video Grabadora Rotafolio Pintarrn Materiales Manuales del participante suficientes y legibles Si No
Comentarios

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Acetatos, pelculas y disquetes (visuales y audiovisuales) Papelera y material para dinmicas Consumibles (Bolgrafos, lpices, marcadores para pintarrn y rotafolio, etc) Lista de asistencia y plan de sesin Evaluaciones y Constancias de participacin

FIRMA DEL INSTRUCTOR: ________________________________

2.9 Reporte de Compromisos Este reporte se realiza al iniciar el curso, entre los participantes se realizan los compromisos de aprendizaje y al finalizar el curso se realiza el seguimiento de los compromisos, para comprobar lo avances obtenidos por los participantes. Se anexa los puntos bsicos que debe contener el reporte.
Nombre del Curso-taller: _______________________________________ Fecha: ______________________________________________________ Instructor: ___________________________________________________ Nombre del Participante:________________________________________ Instrucciones: La importancia de fijar compromisos con usted es colaborar en su desarrollo profesional y brindarle un aliciente para que logre sus metas en el corto plazo. Instrucciones: De forma libre y voluntaria fije compromisos factibles y motivantes. A si mismo le pedimos nos indique la forma de contactarlo para confirmar y revisar el alcance de los presentes compromisos.

Descripcin del compromiso

Fecha de cumplimiento

Forma de Revisar los compromisos: Tel. ____ E-mail ____ Fax ____ Cita _____ Otra_____

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Firma del Instructor _________________

Firma del Participante ________________

2.10 Entrevista Final Este proceso se lleva a cabo al finalizar el curso, con la finalidad de conocer las impresiones de los participantes en el curso y para evaluar las fallas dentro del mismo. Se anexa una gua de los posibles puntos que puede contener la entrevista final.

ENTREVISTA FINAL Datos del Curso Fecha: (Al vencimiento de la fecha de compromisos) Instrucciones: Responde de manera clara y sincera, las siguientes cuestiones a fin de completar el seguimiento de tu proceso de capacitacin. 1. Ahora que has tomado el curso.? 2. Despus del curso ? 3. Una vez concluido el curso...? 4. Qu aspectos de los vistos en el curso?

5. En qu porcentaje has cumplido tus compromisos fijados al trmino del curso?

6. De los compromisos no alcanzados, deseas reprogramarlos o cambiarlos?. Para cundo?.

Forma de realizacin de la entrevista: Llamada telefnica.

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2.11Evaluacion de satisfaccin Es una de las partes mas fundamentales para el curso, ya que los participantes pueden evaluar el desempeo del instructor durante su impartacion de los temas a desarrollar. Se anexa los posibles puntos que puede contener la evaluacin:
Nombre del taller: _________________________________________ Fecha: _____________ Participante: ____________________________________(OPCIONAL) Instrucciones: Con el propsito de brindarle un servicio de excelencia, le pedimos que califique con una cruz X de manera honesta los siguientes aspectos. Use la escala: MUY BIEN, BIEN, REGULAR, Nombre MAL Y MUY MAL. Gracias
No 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13 14. Su puntualidad fue Dio a conocer el objetivo en la primera sesin Revis expectativas al inicio del curso Dio a conocer la forma de trabajar en el curso Formul un contrato grupal al inicio del curso Evalu el nivel inicial de dominio del curso Realiz dinmicas de arranque e integracin grupal en las sesiones Trat los temas del manual con dominio Utiliz tcnicas de instruccin adecuadas y diversas Resolvi dudas satisfactoriamente Realiz un resumen al final de la sesin con ayuda del grupo Identific las conclusiones al termino de la sesin Al final del curso, oriento al grupo en la formulacin de sus compromisos finales Al final del curso, revis el cumplimiento de expectativas iniciales y del contrato intergrupal 15. Aplic una evaluacin final y retroalimento los resultados Ii. De los contenidos temticos 16. 17 Utilidad de los temas tratados en el curso Los temas del curso cubrieron mis expectativas Iii. De los materiales didcticos 18. Calidad de los manuales, materiales visuales y audiovisuales usados en el curso 19. Uso personal dado al manual que se me proporcion Iv. De las instalaciones y servicios 20. 21. Comodidad del aula (espacio, ventilacin, iluminacin y mobiliario) Servicio de cafetera I. Del facilitador Mb B R M

Reporte de retroalimentacin individual

el

Mm

Comentarios adicionales:

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2.12Reporte Final Esta es la ltima etapa del curso, se deben de redactar los comentarios obtenidos por los participantes a cerca del desarrollo del curso y de los objetivos logrados. Algunos reportes contienen los siguientes puntos: 1.-Nombre del Curso: 2.-Fecha de imparticin: 3.-Instructor: 4.-Comentarios sobre el proceso de capacitacin 5.- Comentarios sobre el grupo capacitando 6.- Nivel de cumplimiento de objetivos del curso 7.-Nivel de cumplimiento de las expectativas (en base a la revisin de los participantes) 8.- Las contingencias y desviaciones detectadas Contingencia y/o desviacin Accin correctiva

9. La lista de asistencia

Actividades de aprendizaje

Actividad 1: Disear la mezcla de mercadotecnia para un producto especfico de una pyme. Actividad 2: Disear un curso de capacitacin en mezcla de mercadotecnia para los empresarios de la pequea y mediana empresa. Autoevaluacin

1.- Menciona por lo menos 3 elementos bsicos que debe contener el manual del participante

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2.- Menciona porque es importante realizar la deteccin de las necesidades de un curso 3.-Qu datos debe contener el manual de instructor? 4.- Realiza una planeacin de una clase 5.-Menciona los datos que debe contener el reporte final.

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UNIDAD III: PLANEACIN ESTRATGICA

3.1 Plan de mercadotecnia para PYMES La planeacin estratgica es el proceso de crear y mantener un buen acoplamiento entre los objeticos y recursos de una compaa y las oportunidades en evolucin del mercado. La meta de la planeacin estratgica es alcanzar rentabilidad y crecimiento a largo plazo. Por tanto, las decisiones estratgicas requieren de compromisos a largo plaza de los recursos. Un error estratgico llega a amenazar la supervivencia de una empresa. Por otra parte, un buen plan ayuda a proteger los recursos del a empresa contra las embestidas violentas de la competencia. La administracin estratgica de la mercadotecnia se centra en dos asuntos: cul es la principal actividad de la empresa en un momento dado? Como alcanzaran sus metas? Cmo manejas las empresas su planeacin estratgica de mercadotecnia? Cmo saben los empleados la forma de llevar a la prctica las metas a largo plazo de la compaa. Las repuesta es un plan de mercadotecnia.

Que es un plan de mercadotecnia? La planeacin es el proceso de anticipar los hechos y determinar estrategias con el de alcanzar los objetivos de la organizacin en el futuro. Las planeacin de mercadotecnia se refieren al diseo de actividades relacionadas con los objetivos y los cambios en el ambiente del mercado. La planeacin de mercadotecnia es la base de todas las decisiones y estrategias de mercadotecnia. Tpicos como lneas de productos, canales de distribucin, comunicaciones de comercializacin y precios, forman parte del plan de mercadotecnia. El plan de mercadotecnia es un documento escrito que funge como manual de referencia de las actividades de mercadotecnia para el gerente del rea.

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3.1.1 Importancia Por qu preparar un plan de mercadotecnia?

Al especificar loso objetivos y definir las acciones que se requieren para alcanzarlos, un plan de mercadotecnia constituye la base con la cul es posible comparar el desempeo actual y el esperado. La mercadotecnia es uno de los componentes ms complejos y costosos del negocio, pero tambin se trata de una de las actividades ms importantes. Un plan de mercadotecnia por escrito propone actividades claramente delimitadas que ayudan a los empleados a comprender y a trabajar para alcanzar las metas comunes. La preparacin de un plan de mercadotecnia le permite a uno examinar el ambiente de mercadotecnia en conjunto con la situacin interna del negocio. Una vez que el plan de mercadotecnia se prepar, sirve como punto de referencia para el xito del as actividades futuras. Por ltimo, dicho plan permite que el gerente del rea entre en el mercado con conocimiento pleno de sus posibilidades y problemas.

Elementos de un plan de mercadotecnia Los planes de mercadotecnia pueden presentarse de diversas maneras. La mayora de los negocios necesitan un plan de mercadotecnia por escrito, pues el enfoque de un plan de mercadotecnia es de largo alcance y a veces complejo. Los detalles sobre las tareas y la asignacin de actividades se perderan si slo se comunican de manera verbal. Con independencia de la forma que adopte un plan de mercadotecnia, hay elementos comunes a todos ellos. Estos incluyen la definicin de la misin y los objetivos del negocio, la realizacin de un anlisis situacional, la definicin del mercado objetivo y el establecimiento de los componentes de la mezcla de mercadotecnia. Otros elementos podran incluirse son los presupuestos, calendarios de puesta en marcha, investigacin de mercadotecnia que requiere o los elementos de la planeacin estratgica avanzada.

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Redaccin del plan de mercadotecnia La creacin e implementacin de un plan de mercadotecnia completo permitir que la empresa alcance sus objetivos de mercadotecnia y tenga xito. Sin embargo, el plan de mercadotecnia slo ser tan bueno como la informacin que contenga, as como el esfuerzo, la creatividad y la reflexin que intervinieron en su creacin. El papel de la intuicin de la administracin es tambin importante en la creacin y seleccin de estrategias de mercadotecnia. Los gerentes deben sopesar cualquier informacin que reciban y compararla con su propio criterio cuando se trata de tomar una decisin de mercadotecnia. Ntese que la estructura global de plan de mercadotecnia no debe visualizarse como una serie de pasos secuenciales de planeacin. Muchos elementos del plan de mercadotecnia se deciden simultnea y conjuntamente con los dems. El contenido de todo plan ser diferente de acuerdo con la compaa y su misin, objetivos, mercados meta y componentes de su mezcla de mercadotecnia. Muchas empresas cuentan con su propio formato o terminologa distintivas, que utilizan para la elaboracin de dicho plan. Todo plan de mercadotecnia ser especfico para la empresa que lo formul. Aunque el formato y el orden de presentacin sean

flexibles, el mismo tipo de preguntas y tpicos vendra en cualquier plan de mercadotecnia.

PROCESO DE MERCADOTECNIA Definicin de la misin del negocio La base de cualquier plan de mercadotecnia radica en responder a la primera pregunta En qu negocio estamos y adnde vamos? la repuesta es la declaracin de la misin de la empresa. La definicin de la misin del negocio afecta profundamente la distribucin de recursos, as como la rentabilidad y supervivencia de la empresa a largo plazo. La declaracin de la misin se fundamente en un anlisis cuidadoso de los beneficios buscados por los consumidores actuales y potenciales, as como en un anlisis de las condiciones ambientales existentes y previstas. La visin a largo plazo de la empresa, incorporada en su declaracin de la

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misin, establece lmites para todas las decisiones, objetivos y estrategias posteriores. Pero la misin del negocio tambin llega a expresarse con demasiada amplitud. ofrecer productos de superior calidad y valor que mejoren la vida de los consumidores en todo el mundo probablemente sea una declaracin de misin demasiado amplia para cualquier empresa. La misin de Saturn Corporation , que es la subsidiaria de General Motors, consiste en disear, fabricar y vender vehculos que compitan a escala global, as como restablecer la tecnologa estadounidense como la norma de calidad para los automviles. Al expresar correctamente la misin del negocio, en trminos de los beneficios que buscan los clientes, se establecen las bases para el plan de mercadotecnia. La organizacin quiz requiera la definicin de una declaracin de la misin y de los objetivos para una unidad de negocios estratgicos (UNE) que es un subgrupo de un solo negocio o conjunto de negocios relacionados entre s dentro de una compaa mayor. Una UNE adecuadamente definida debe tener una misin distintiva y un mercado objetivo especifico, control sobre sus recursos, sus propios competidores y planes independientes de los dems UNE de la organizacin Establecimiento de los objetivos del plan de mercadotecnia Antes de desarrollar los detalles de un plan, hay que establecer las metas y objetivos correspondientes. Sin objetivos, no hay bases para medir el xito de las actividades del plan de mercadotecnia. Por ejemplo, los rditos de Exxon a sus accionistas en los ltimos 5 aos han sido del 135%. Parecer algo muy bueno Verdad? No obstante, sin objetivos previamente establecidos no hay manera de saberlo. En realidad, Exxon tena le meta de igualar a British Petroleum, que reditu ms de 330% a los accionistas en el mismo periodo, as que los objetivos no se cumplieron.

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3.1.2 Objetivos de mercadotecnia Un objetivo de mercadotecnia es una declaracin de lo que se alcanzar con las actividades de mercadotecnia. Para que sean tiles, los objetivos expresados deben sujetarse a varios criterios. Primero, los objetivos sern realistas, mensurables y especficos en cuanto a tiempo. Tambin sera poco realistas el caso de empresas que empiezan o de nuevos productos, que sus objetivos planteen una participacin dominante en el mercado, dada la existencia de otros competidores. Cunto debe alcanzarse en una meta? Un objetivo realista sera alcanzar 10% de participacin en el mercado de comida de especialidades para mascotas en un plazo de 12 meses a partir de la introduccin del producto. Los objetivos sern consistentes e indicarn las prioridades de la empresa. Los objetivos pasan de la declaracin de la misin del negocio hacia el resto de plan de mercadotecnia. Los objetivos bien especificados desempean varias funciones. Primero, comunican la filosfica de mercadotecnia de la alta direccin y orientan a los gerentes de menor nivel de esta rea, de modo tal que los esfuerzos de mercadotecnia estn integrados y apunten coherentemente en una sola direccin. Los objetivos tambin sirven como motivadores al crear algo por lo cual los empleados deben de luchar. Cuando las metas son accesibles y desafiantes motivan a quienes deben alcanzarlas. Adems el procero de redactar objetivos especficos obliga a los ejecutivos a aclarar su pensamiento. Por ltimo, los objetivos constituyen una base para el control. La efectividad de un plan puede medirse a la luz de las metas expresadas. Objetivos mal expresados Objetivos bien expresados

Nuestro objetivo es ser un lder en la Nuestro objetivo es gastar 12% del industria en trminos del desarrollo de ingreso por ventas entre 2001 y 2002 en productos nuevos. introducir por lo menos cinco nuevos productos en el 2002 Nuestro objetivo es obtener un Nuestro objetivo es alcanzar 10% sobre la inversin durante el 2001, con un periodo de recuperacin en las nuevas
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rendimiento mximo de utilidades

inversiones de no ms de 4 aos. Nuestro objetivo es servir mejor a los Nuestro objetivo es obtener una nota de clientes satisfaccin del cliente de por lo menos 90% en la encuesta anual de satisfaccin del cliente de 2001 y conservar por lo menos 85% de nuestros clientes de 2001 como compradores reincidentes en 2002 Nuestro objetivo es ser lo mejor que Nuestro podemos ser objetivo es incrementar la

participacin del mercado del 30 al 40% para 2001, incrementando los gastos de promocin en 14%.

3.1.3 Anlisis situacional

Antes de que sea posible definir las actividades especificas de mercadotecnia, los mercado logos deben comprender el ambiente actual y potencial en que el producto o servicio trata de venderse. Anlisis SWOT(siglas en ingles), la empresa debe identificar sus fortalezas(S) y debilidades internas (W) y tambin examinar las oportunidades (O) y amenazas externas(T). Cuando se examinan las fortalezas y debilidades internas, el gerente de mercadotecnia se enfocar en los recursos de la compaa, como los costos de produccin, las capacidades de comercializacin, los recursos financieros, la imagen de la compaa o de la de marca, la capacidad de los empleados y la tecnologa disponible. Por ejemplo, una debilidad potencial de Air Trans Airlines es la edad de su flotilla de aviones, que podran apuntar a una imagen de peligro o de mala calidad. Otras debilidades comprenden las altas tasas de trastornos laborales y los vuelos limitados. Una fortaleza potencial seria los bajos costos de operacin de la aerolnea, lo cual se traduce en precios ms bajos para los consumidores. Al examinar las oportunidades y amenazas externas, los gerentes de mercadotecnia analizan aspectos del ambiente de mercadotecnia. Este proceso se llama rastreo
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ambiental. Rastreo ambiental es la recopilacin e interpretacin de datos acerca de fuerzas, hechos y relaciones en el ambiente externo capaces de afectar el futuro de la empresa o la puesta en marcha del plan de mercadotecnia. El rastreo ambiental ayuda a identificar las oportunidades y amenazas de mercado y a proporcionar lineamientos para el diseo de la estrategia de mercadotecnia. Las seis fuerzas macro ambientales estudiadas con ms frecuencia son las sociales, demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticas y legales, as como las fuerzas competitivas.

Ventaja competitiva Llevar a cabo un anlisis FODA le sirve a las empresas para identificas su ventaja competitiva. Una ventaja competitiva, llamada tambin ventaja diferencial es un conjunto de caractersticas nicas de una compaa y sus productos percibidos por el mercado meta como dignos de atencin y superiores a los de la competencia. Hay tres tipos de ventaja competitiva: 1.-El costo 2.-La diferenciacin en producto y/o servicio 3.- Las estrategias de nicho. Ventaja competitiva de costo El liderazgo en costo puede ser resultado de obtener materias primas poco costosas, de crear una escala eficiente de operaciones de planta, de disear productos de fcil manufactura, controlar los costos de operacin y evitar a los clientes marginales. Dupont, pongamos por caso, tiene una ventaja competitiva de costo excepcional en la produccin de dixido de titanio. Los tcnicos crearon un proceso de produccin para el que utilizaban materia prima de bajo costo, lo cul le dio a DuPont una ventaja de costo de 20% sobre sus competidores. La tecnologa de materia prima barata es compleja y solo puede aplicarse invirtiendo alrededor de 100millones de dlares y varios aos de tiempo de prueba. Tener una ventaja competitiva de costo significa ser el competidor de bajo costo en una industria a la vez que se conservan mrgenes satisfactorios de utiidades una ventaja competitiva de costo hace posible que una empresa rinda un valor superior para el cliente. Orgenes de las ventajas competitivas de costo
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Los costos se pueden reducir de diversas maneras. Curvas de experiencia: nos dicen que los costos declinan a una tasa predecible conforme a experiencia con un producto crece. El efecto de la curva de experiencia abarca una amplia gama de costos de manufactura, mercadotecnia y administracin. Permiten a la administracin pronosticar costos y fijar precios sobre la base de costos anticipados en opcin a costos actuales. Mano de obra eficiente: los costos de mano de obra son un componente importante de los costos totales en industriales de manos de obra intensa y poca destreza como el armado de producto y la manufactura de partes del vestido. Muchos fabricantes estadounidenses, como Nik, Levi Strauss y Liz Claiborne, se han ido a ultramar para abatir costos. Artculos y servicios en presentacin austera: los mercado logos puede reducir costos quitando los extras y opciones de un producto o servicio. Southwest Airlines, por ejemplo, ofrece tarifas bajas, pero sin asignacin de asientos ni alimentos. Subsidio gubernamental: los gobiernos pueden brindar ayuda a las industrias meta con bonos y prstamos si inters. La ayuda del gobierno hizo posible que los fabricantes de semiconductores japoneses se convirtieran en lderes mundiales. Diseo de producto: la tecnologa de diseos vanguardistas ayuda a compensar los altos costos de mano de obra. BMW es lder mundial en

diseo de automviles por facilidad de manufactura y armado. La ingeniera inversa- el proceso de desarmar un producto pieza por pieza para conocer sus componentes y secretos del proceso de manufactura. Reingeniera: para hacer ms eficientes a las empresas suele llevar a la reduccin o suspensin temporal de empleados; tambin implica la eliminacin de lneas de productos superfluas, cierra de fbricas obsoletas y renegociacin de contratos con los proveedores.

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Innovaciones de produccin: las innovaciones de produccin, como la nueva tecnologa y las tcnicas de produccin simplificadas, ayudan a reducir el costo promedio de produccin.

Nuevos mtodos de prestacin del servicio: los gastos mdicos han disminuido considerablemente con la ciruga sin hospitalizacin postoperatoria y las clnicas de fcil ingreso.

Ventajas competitivas de diferenciacin Las durabilidad de una ventaja competitiva diferencial tiende a hacer esta estrategia mas atractiva para muchos directores. Una ventaja competitiva diferencial de producto y/o servicio existe cuando una empresa proporciona algo nico que es valioso para los compradores y vas mas all de la simple oferta de un precio bajo. (Caterpillar Tractor para un trabajo de construccin) confiabilidad del producto, (aparatos electrodomsticos Maytag) o servicio (Fedex). La ventaja competitiva diferencial puede venir de 2 orgenes: Impresiones de valor: son las caractersticas de un producto o servicio que indican valor para el consumidor. La forma de un frasco de perfume Joy dice calidad y exclusividad. Productos aumentados: presenta otra herramienta de diferenciacin. Cuando la empresa agrega a un producto o servicio caractersticas que el cliente no espera. Los esfuerzo de de Sony por hacer mini cmaras ms pequeas y porttiles dio por resultado productos aumentados. Los productos que ofrecen menos de algo, como contenido de caloras, grasa, azcar o alcohol, pueden ser productos aumentados. Ventajas competitivas de nicho Una ventaja competitiva de nicho se fija como objetivo y sirve de manera efectiva a un solo segmento del mercado. Para empresas pequeas de recursos limitados que pueden tener que enfrentar competidores gigantes, la estrategia de nicho puede ser la nica opcin viable. Un segmento de mercado que tiene buen potencial de crecimiento pero no es crucial para el xito de los competidores mayores es buen candidato para desarrollar una estrategia de nicho. El dentfrico Sensodyne, para quienes tienen dientes sensibles.
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Creacin de la ventaja competitiva futura La clave para tener una ventaja diferencial es la capacidad de mantenerla. Una ventaja competitiva sostenible es aquella que la competencia no puede copiar. TopFlite introdujo recientemente la pelota de golf Strata. Estas pelotas, a 3 dlares de precio unitario, cuestan el triple de las regulares, pero estn volando de los estantes. La Strata tiene una fabricacin de tres capas patentada que mejora el manejo y aumenta la distancia. La patente ofrece una ventaja competitiva sostenible sobre Titleist, el competidor numero 1. Datril se introdujo en el mercado de los analgsicos y se promovi como si fuera exactamente igual a Tylenol, slo que ms barato. Tylenol respondi bajando su precio, con lo cual destruy la ventaja diferencial de Datril y su capacidad para mantenerse en el mercado. En este caso, el precio bajo no fue una ventaja competitiva sostenible. Sin una ventaja diferencial, los clientes meta no percibe razn alguna para patrocinar a una organizacin en lugar de sus competidoras. La idea de la ventaja competitiva significa que una empresa de xito destacar de sus rivales una posicin que de alguna manera es nica. La imitacin de los competidores indica su carencia de una ventaja competitiva y casi asegura un desempeo mediocre. Ms todava, los competidores rara vez se quedan inmviles, as que no sorprende que la imitacin haga que los gerentes se sientan atrapados en un juego al parecer interminable de persecucin. Por lo regular, sus rivales los sorprendern con nuevos logros. Las empresas tienen que crear sus propias ventajas competitivas en lugar de copiar a un competidor. El origen de las ventajas competitivas de maana son las habilidades y activos de produccin de la organizacin. Estos activos de produccin incluyen las patentes, derechos de registro, ubicaciones, y la tecnologa y equipo que son superiores a lo de la competencia. Las habildiadesson funciones como el servicio al cliente y la promocin de lqoue la empresa hace mejor que sus competidoras. Los gerentes de mercadotecnia deben concentrar continuamente las habilidades y

activos productivos de la compaa en el sostenimiento y la creacin de las ventajas competitivas.

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Recuerde que la ventaja competitiva sostenible esta en funcin de la rapidez con que los competidores puede imitar las estrategia y los planes de la empresa lder. La imitacin requiere que el competidor identifique la ventaja competitiva del lder, determine cmo se logr y luego aprenda a reproducirla. Direcciones estratgicas El resultado final del anlisis FODA y la identificacin de una ventaja competitiva es evaluar la direccin de la empresa. Buscar una ventana estratgica y seleccionar una alternativa estratgica son los pasos siguientes de la planeacin de mercadotecnia.

3.1.4 Estrategia de mercadotecnia

La estrategia de mercadotecnia se refiere a las actividades de seleccionar y describir uno o ms mercados meta, y desarrollar y mantener una mezcla de mercadotecnia que produzca intercambios mutuamente satisfactorios con stos. Estrategia del mercado meta Un segmento de mercado es un grupo de individuos u organizaciones que comparten una o ms caractersticas. En consecuencia, tiene necesidades de productos relativamente similares. Las estrategia del mercado meta identifica en que segmento o segmentos del mercado hay que enfocarse. El anlisis del oportunidades del mercado consiste en la descripcin y el estimado del tamao y potencial de ventas de los segmentos de mercado que son de inters para la empresa, adems de la evaluacin de los competidores clave en dichos segmentos de mercado. Despus de describir los segmentos del mercado, la empresa es capaz de enfocarse a uno o ms de ellos. Existen tres estrategias generales para seleccionar los mercados meta: atraer a todo el mercado con una mezcla de mercadotecnia, concentrarse en un solo segmento o atraer a varios segmentos del mercado utilizando mltiples mezclas de mercadotecnia. La mezcla de mercadotecnia El termino mezcla de mercadotecnia se refiere a una mezcla distintiva de estrategias de produccin, distribucin, promocin y precios diseada para producir intercambios mutuamente satisfactorios con un mercado objetivo. Las distribucin se
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conoce algunas veces como lugar o plaza, lo que no das las cuatro Ps de la mezcla de mercadotecnia: producto, plaza, promocin (distribucin) y precio. El gerente de mercadotecnia tiene la opcin de controlar cada componente de la mezcla de mercadotecnia, pero las estrategias de los cuatro componentes de la mezcla de mercadotecnia deben conbinanrse para alcanzar resultados ptimos. Las mezclas de mercadotecnia exitosas se han diseado para satisfacer los mercados objetivos. A primera vista parecera que McDonalds y Wendys tiene mezclas aproximadamente idnticas de mercadotecnia, porque ambas estn en el negocio de hamburguesas rpidas. Sin embargo, McDonalds ha tenido mayor xito enfocndose a padres con pequeos a la hora del almuerzo. Mientras que Wendys se enfoca en el almuerzo y la cena de adultos. McDonalds tiene rea de juegos, el payaso Ronald McDonald y platillos especiales para nios (Happy Meals). Wendys tiene barras de ensaldas, restaurantes alfombrados y carece de rea de juego. Las variaciones en la mezcla de mercadotecnia no son accidentes. Los gerentes de mercadotecnia ms talentosos disean estrategias para obtener ventajas sobre sus competidores y, de esta manera, servir mejor a las necesidades y deseos de un segmento particular del mercado meta. Mediantes la manipulacin de los elementos de la mezcla de mercadotecnia, los gerentes del rea logran una sintona fina de la oferta al consumidor y alcanzan xito frente a la competencia. Estrategia de producto Por lo general, la mezcla de mercadotecnia comienza con la P del producto. El ncleo de la mezcla de mercadotecnia, el punto de inicio, es la oferta y la estrategia del producto. Resulta difcil disear una estrategia de distribucin, decidir una campaa de promocin o establecer un precio sin conocer el producto que va a venderse. El producto incluye no slo la unidad fsica, sino tambin su empaque, garanta, servicio posterior a la venta, marca, imagen de la compaa, valor y muchos otros factores. Estrategias de distribucin (plaza) Las estrategias de distribucin se aplican para hacer que los productos se encuentren a disposicin en el momento y lugar en que los consumidores lo deseen. Plaza es la distribucin fsica, que se refiere a todas las actividades de negocios
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relacionadas con el almacenamiento y transporte de materias primas o productos terminados. La meta de la distribucin en tener la certeza de que los productos llegan en condiciones de uso a los lugares designados, cuando se necesitan. Estrategias de promocin La promocin incluye ventas personales, publicidad, promocin de ventas y relacin pblicas. El papel de la promocin en la mezcla de mercadotecnia consiste en fomentar intercambios mutuamente satisfactorios con los mercados meta mediante la informacin, educacin, persuasin y recuerdo de los beneficios de una compaa o producto. Cada elemento de la P de promocin se coordina y administra con los dems para crear una combinacin o mezcla de promocin. Estrategia de precios El precio es lo que un comprador da a cambio para obtener un producto. Sueles ser el ms flexible de los cuatro elementos de la mezcla de mercadotecnia (el elemento que se cambia con mayor rapidez). Los vendedores elevan o bajan los precios con ms frecuencia y facilidad que lo que pueden cambiar otra variables de la mezcla de mercadotecnia. El precio representa una importante arma competitiva y resulta fundamental para la organizacin como un todo, porque, multiplicando por el nmero de unidades vendidas, es igual al ingreso total de la empresa. 3.1.5 Seguimiento del plan de Mercadotecnia La implementacin es el proceso que convierte los planes de mercadotecnia en tareas en el terreno de la accin, y asegura que dichas tareas se ejecuten de modo que se logren los objetivos de los planes. Las actividades de la implementacin pueden contener asignaciones detalladas de trabajos, descripcin de actividades, fechas, presupuestos y mucha comunicacin. Un plan brillante de mercadotecnia est condenado al fracaso si no se implementa de manera adecuada. El detalle de estas comunicaciones llega a ser o no parte del plan de mercadotecnia por escrito. Si no son parte del plan, quedarn especificadas en alguna otra parte, tan pronto como el plan se d a conocer. Evaluacin y control

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La evaluacin significa la medida en que se han alcanzado los objetivos de mercadotecnia durante el periodo especificado. Cuatro razones comunes para no alcanzar un objetivo de mercadotecnia son objetivos de mercadotecnia irreales, estrategias de mercadotecnia inadecuadas en el plan, implementacin deficiente y cambios en el ambiente despus de que el objetivo qued especificado y de que la estrategia se puso en marcha. El control proporciona los mecanismos de evaluacin de los resultados de la mercadotecnia a la luz de las metas del plan y la correccin de acciones que no contribuyen a que la compaa alcance esas metas dentro de los lineamientos del presupuesto. Las empresas necesitan establecer programas formales e informales de control para que toda la operacin resulte ms eficiente. El dispositivo de control ms amplio a disposicin de los gerentes correspondientes en la auditora de mercadotecnia. Una auditoria de mercadotecnia consiste en una evaluacin completa, peridica y sistemtica de las metas, estrategias, estructura y desempeo de la organizacin de mercadotecnia. Una auditoria ayuda a la administracin a asignar sus recursos de mercadotecnia de maneta eficiente. La auditoria de mercadotecnia tiene cuatro caractersticas. Es: Amplia: La auditora de mercadotecnia abarca todos los asuntos principales de mercadotecnia que enfrenta una empresa, y no slo las reas problemticas. Sistemtica: La auditora de mercadotecnia tiene lugar en una secuencia ordenada y abarca el ambiente, el sistema interno y las actividades especficas de mercadotecnia de la compaa. Al diagnostico le sigue un plan de accin con propuestas a corto y largo plazo para mejorar la eficiencia global del mercadotecnia. Independiente: por lo general, un tercero interno o externo dirige la auditora de mercadotecnia, con la suficiente independencia como para ser objetiva y obtener la confianza de la alta direccin. Peridica: la auditoria de mercadotecnia se llevar a cabo de acuerdo con un calendario peridico, en lugar de realizarse solo en periodos de crisis. Independientemente de que una empresa parezca exitosa o pueda hallarse en serio problemas, se beneficiar mucho con auditora de stas.

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Aunque los propsitos principales de una auditoria de mercadotecnia buscan obtener un perfil completo de las labores de mercadotecnia de la compaa y proporcionar una base para el desarrollo y la revisin del plan, tambin es una forma excelente de mejorar la comunicacin y elevar el nivel de conciencia de mercadotecnia en la empresa. 3.1.6 Esquema de un plan de Mercadotecnia

I.

Misin del negocio Cul es la misin de la empresa? En que negocio se encuentra? Cunto se comprende su misin al interior de la compaa? Dentro de 5 aos, a partir de hoy, en qu negocio desea estar?

Define la empresa su negocio en trminos de los beneficios que sus clientes desean ms que en trminos de bienes y servicios?

II.

Objetivos Es posible traducir la misin de la empresa en trminos operativos respecto de los objetivos? Cules son los objetivos formulados por la organizacin? Estn formalmente expresados? Conducen lgicamente a objetivos de

mercadotecnia expresados con claridad? Estn los objetivos basados en las ventas, las utilidades o los clientes? Los objetivos de mercadotecnia de la organizacin estn ordenados jerrquicamente? Son tan especficos como para medir el avance hacia su cumplimiento? Son razonables a la luz de los recursos de la organizacin? Son ambiguos? Especifican un calendario? La meta principal de la compaa es llevar al mximo la satisfaccin del cliente o conseguir tantos consumidores como sea posible?

III.

Anlisis situacional (anlisis FODA)

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Hay una ventana estratgica a tomar en cuenta? Se identificaron una o ms ventajas diferenciales en el anlisis FODA? Son estas ventajas sostenibles frente a la competencia?

A. Fortalezas y debilidades internas Cul es la historia de la empresa, incluyendo sus ventas, utilidades y filosofa empresarial? Cul es la naturaleza de la empresa y su situacin actual? Que recursos tiene la empresa (financieros, humanos, tiempo, experiencia, activos, habilidades)? Qu polticas impiden el cumplimiento de los objetivos de la empresa respecto de la organizacin de recursos, operaciones, contratacin, capacitacin, etctera?

B. Oportunidades y amenazas externas Sociales: Qu tendencias sociales y de estilos de vida importante influirn en la empresa? Qu acciones ha tomado la empresa en respuesta a estas tendencias? Demogrficas: Qu influencia tendrn en la compaa as tendencias proyectadas en el tamao, edad, perfil y distribucin de la poblacin? Com le afectar la naturaleza cambiante de la familia, el incremento de las mujeres en la fuerza de trabajo y los cambios en la composicin tnica de la poblacin? Que acciones se han tomado como respuesta a estas tendencias? La compaa revalu sus productos tradicionales y ampli la gama de ofertas especializadas para responder a estos cambios? Econmicos: qu tendencias importantes en la situacin fiscal y las fuentes de ingreso a la empresa? Qu acciones se han tomado para enfrentar estas tendencias? Polticas, legales y financieras: Qu leyes se estn proponiendo en el mbito internacional, federal, estatal y local capaces de afectar
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las

estrategias y las tcticas de mercadotecnia? Qu cambios

recientes en las disposiciones y sentencias judiciales afectan a la empresa? Qu cambios polticos en cada nivel gubernamental tienen a lugar? Qu acciones ha tomado la empresa para responder a estos cambios? Competencias: Que compaas compiten directamente con la empresa ofreciendo un producto similar? Qu compaas compiten indirectamente con la empresa al asegurar tiempo, dinero, energa o compromisos de sus clientes ms importantes? Que nuevas tendencias podrn surgir en la competencia? Qu beneficios ofrecen los competidores que no ofrece la empresa? Es conveniente que la empresa compita? Tecnolgicos: Hay cambios tecnolgicos importantes que afecten a la empresa? Ecolgicos: Cul es las perspectiva de costo y disponibilidad de los recursos naturales y la energa requeridos por la compaa? Son los productos, servicios y operaciones de la empresa amables con el ambiente?

IV.

Estrategia de mercadotecnia A. Estrategia para el mercado meta Son homogneos o heterogneos los miembros de cada mercado en sus caractersticas geogrficas, socio demogrficas y de

comportamiento? Cules son las dimensiones, tasa de crecimiento y tendencias nacionales y regionales de cada uno de los segmentos de mercado de la empresa? El tamao de cada segmento del mercado es suficientemente grande o importante como para requerir una mezcla de mercadotecnia exclusiva?
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Los segmentos del mercado son mensurables y accesibles a los esfuerzos de distribucin y comunicacin? Cules son los segmentos de alta y baja oportunidad? Cules son las necesidades y satisfacciones en evolucin que buscan los mercados meta? Qu beneficios ofrece la organizacin a cada segmento? Cmo se comparan estos beneficios con los que ofrecen los competidores? La empresa se posiciona con un producto distintivo? Se necesita el producto? Cmo se clasifican los mercados meta actuales a la empresa y sus competidores respecto a su reputacin, calidad y precio? Cul es la imagen de la empresa en los segmentos especficos del mercado al que trata de servir?

Trata la empresa de dirigir sus productos slo a grupos especficos de personas o a todo el mundo? Quin compra los productos de la empresa? Cmo se hace un comprador potencial para enterarse de la empresa? Cmo y cundo se convierte en una empresa compradora?

Cules son las principales objeciones de los clientes potenciales para no comprar los productos de la empresa? De qu manera los clientes encuentran y deciden qu comprar? Cundo y dnde? Debe la empresa tratar de ampliarse, subcontratar o cambiar el enfoque de sus mercados metas seleccionadas? Si es as En qu mercados y qu tan vigorosamente?

Sera ms til que la empresa se retirara de algunas reas en que hay proveedores alternativos, a fin de utilizar sus recursos para servir a nuevos grupos de consumidores que no se han atendido?

Qu pblicos diferentes a los mercados meta (financieros, medios de comunicacin, gobiernos, ciudadanos, locales, generales e internos) representan oportunidades o problemas para la empresa?
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B. Mezcla de mercadotecnia La empresa trata de alcanzar sus metas principalmente mediante el uso coordinado de las actividades de mercadotecnia (producto, distribucin, promocin y precio), o slo con una promocin intensiva? Se han expresado claramente los objetivos y funciones de cada elemento de la mezcla de mercadotecnia. 1. Producto

Cules son las principales ofertas de productos/ servicio de la empresa? Se complementan o hay una duplicacin

innecesaria? Cules son las caractersticas y los beneficios de cada oferta de producto? En qu punto se hallan la empresa y cada unos de los productos ms importantes en cuanto al ciclo de vida? Qu presiones hay entre los diversos mercados objetivo para incrementar o reducir la gama y calidad de lo productos? Cules son las principales debilidades en cada rea de producto? Cules son las quejas ms importantes? Qu es lo que sale mal con mayor frecuencia? Es fcil de pronunciar el nombre del producto? De deletrear? De recordar? Es descriptivo y comunica los beneficios que ofrece? Distingue el nombre de la empresa o al productos de otros?

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Qu garantas se ofrecen con el producto? Hay otras formas de garantizar la satisfaccin del cliente?

Ofrece el producto un buen valor para el cliente? Cmo se maneja el servicio a clientes? Cmo se determina la calidad del servicio?

2. Plaza/ distribucin Debera la empresa tratar de entregar su oferta directamente a los consumidores, o es mejor que entregue ofertas seleccionadas valindose de otras compaas? Qu canal (es) debe (n) utilizar(se) en la distribucin de las ofertas de producto? Que instalaciones deben emplearse para la distribucin fsica? Dnde deben estar

localizadas? Cules deben ser sus principales caractersticas? Estn dispuestos los miembros del mercado objetivo y son capaces de viajar cierta distancia para comprar el producto? Es bueno el acceso a las instalaciones? Que instalaciones necesitan atencin prioritaria en estas reas? Cmo se escoge el sitio de las instalaciones? Es accesible para los mercados meta? Es visible para los mercados meta? Cul es la ubicacin y atmsfera de los establecimientos de ventas al detalle?Satisfacen estos detallistas al clientes?

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Cundo estn disponibles los productos para los usuarios (estacin del ao, da de la semana, hora del da)? Es lo ms adecuado?

3. Publicidad Cmo encuentra un cliente tpico los productos de la empresa? El mensaje de la empresa gana la atencin del auditorio meta? Atiende las necesidades y deseos del mercado meta y sugiere beneficios o que es un medio de satisfacer tales deseos? el mensaje tiene buena posicin? Informa, persuade, educa y recuerda

efectivamente la promocin de los productos de la empresa a los clientes? Establece la empresa presupuestos promocionales y mide la efectividad de las promociones? a) Publicidad Qu medios de comunicacin se utilizan? La empresa escogi el tipo de medios que alcancen mejor a sus mercados meta? Se trata del tipo de medios ms efectivos en costos y contribuyen efectivamente a la imagen de la empresa? Las fechas y tiempo en que

aparecen los anuncios son los ms apropiados? Prepar la empresa varias versiones de sus anuncios?

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Utiliza la empresa los servicios de una agencia publicitaria

externa?Que funciones realiza dicha agencia para la empresa? Qu sistema se utiliza para manejar las preguntas de los consumidores que resultan de la publicidad y de las promociones?Qu seguimiento se hace? b) Relaciones pblicas Hay un programa bien pensado de relaciones pblicas y publicidad?El programa es capaz de reaccionar ante una mala publicidad? Cmo relaciones empresa?Por responsables han suelen manejarse en las la Los una

publicas quien?

propiciado

buena relacin de trabajo con los representantes de los medios

masivos de informacin? Utiliza la empresa todas las vas posibles para sus relaciones

pblicas? Se hacen esfuerzos para comprender las necesidades de los medios de comunicacin, y se les proporcionan datos que atraigan a su auditorio de manera que sea posible emplearlos rpidamente? Qu dicen los informes anuales sobre la empresa y sus productos?A
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quin se llega efectivamente a travs de este vehculo?Justifica el costo el beneficio de la publicacin? c) Ventas personales Cunto tiempo emplea un vendedor tpico promoviendo nuevas compras, en comparacin con la atencin a los clientes actuales? Cmo se determinan a que

candidatos se llamar y quin lo har?Cmo se determina la

frecuencia de los contactos? Cmo se compensa al personal de ventas? Hay incentivos para

estimular ms negocios? Cmo se organiza y maneja el personal de ventas? Los vendedores prepararon un

enfoque apegado a la medida de cada candidato? La empresa adapta al personal de ventas con las caractersticas del mercado objetivo? Hay seguimiento incial adecuado de al

esfuerzo

ventas

personales?Se hace sentir a los clientes que son apreciados? Es posible utilizar la mercadotecnia de base de datos o directa para reemplazar o complementar al

personal de ventas?
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d) Promocin de ventas Cul es el propsito especifico de cada actividad de promocin de

ventas? por qu se ofrece?Qu trata de alcanzar? Qu categoras de promocin de ventas se utilizan? Las promociones de venta se dirigen a los negocios, al consumidor final o a ambos? Las labores de la empresa se dirigen a todos los pblicos clase de la empresa o se limitan slo a clientes potenciales?

4. Precio Qu niveles de precio y precios especficos deben emplearse? Qu mecanismos tiene la empresa para verificar que los precios que se cobran sean aceptables para los clientes? Son muy sensibles al precio los consumidores? Si cambia el precio, cmo cambiar el nmero de consumidores? Se incrementar o reducir el ingreso total? Qu mtodo se emplea para establecer un precio: la tasa actual, precios orientados a la demanda o precios con base en costos? Qu descuentos se ofrecen y con qu

justificacin? Ha considerado la empresa las dimensiones psicolgicas del precio?

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Se han implementado los incrementos de precio al paso de los incrementos de costos, la inflacin y los niveles de la competencia?

Cmo se utilizan las promociones de precio? Tienen oportunidad los candidatos interesados de probar los productos a un precio de introduccin? Qu mtodos de pago se emplean?Es en el mejor inters de la empresa el uso de estos mtodos?

V.

Implementacin, evaluacin y control Est adecuadamente estructurada la organizacin de

mercadotecnia para poner en marcha el plan respectivo? Qu actividades especificas deben realizarse? Quin es

responsable de estas actividades? Cul es el calendario de puesta en marcha? Qu otra investigacin de mercado se necesita? Cul es la influencia financiera de este plan en el estado de resultados anual? Cmo se compara el ingreso proyectado con los ingresos esperados si el plan no se lleva a la prctica? Cules son las normas de desempeo? Qu procedimientos de vigilancia (auditoria) se pondrn en vigor y cundo? Parece como si la empresa tratara de hacer demasiado o no lo suficiente? Son slidas las estrategias centrales de mercadotecnia para alcanzar los objetivos? Se alcanzan los objetivos y son adecuados? Se presupuestaron recursos suficientes (o Excesivos) para alcanzar los objetivos de mercadotecnia?

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3.1.7 Plan de mercadotecnia en lnea

Un plan eficaz de mercadotecnia en lnea es aquel que puede ser medido, probado y mejorado con base en objetivos y programas concretos y realistas. Para elaborar un plan de mercadotecnia en lnea eficiente se deben contestar las siguientes preguntas: Quin crear y coordinar la campaa? Se tienen los recursos financieros, humanos, tcnicos y tecnolgicos necesarios? Cundo se tiene planeado empezar el programa general de trabajo? Que mensajes se tendrn en lnea? Que informacin se usar para describir el producto? Cules son los materiales necesarios para dar soporte al mensaje? Cmo se actualizarn la informacin y los materiales? Con qu frecuencia se actualizarn? Quines sern los responsables? Cmo refuerza la mercadotecnia en lnea la misin y los objetivos de la empresa? Son congruentes los mensajes en lnea con los de la mercadotecnia tradicional? Qu tipo de informacin, cuntas fotografas, que clase de sonido y vdeo? El costo - beneficio es razonable? Tiene el personal de la empresa la experiencia y el tiempo necesarios? Es conveniente contratar una empresa especializada para implantar proyectos de mercadotecnia en lnea? Procedimiento para la creacin de un plan de mercadotecnia en lnea. Definir la misin del plan de mercadotecnia en lnea. Fijar objetivos y metas razonables. Definir reas involucradas y establecer sus responsabilidades. Determinar y asignar presupuestos.

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Crear los materiales que den soporte a la misin y que sean congruentes con el plan general de mercadotecnia de la empresa. Crear el sitio Web para presentar los materiales de mercadotecnia de forma accesible. Promover el sitio Web. Probar y revisar la efectividad del sitio. Tener un correo electrnico. Tener conocimientos actualizados en el comercio y el negocio electrnico. Establecer un sistema de seguimiento.

Indicadores para medir la efectividad de una campaa de mercadotecnia en lnea. Ahorros en diseo de folletos, soporte, impresin y envo por correo. Impacto sobre posicionamiento y lealtad. Impacto sobre productividad. Impacto sobre ventas por marcas, productos y periodos. Porcentaje de impactos publicitarios positivos y negativos. Porcentaje de retroalimentacin positiva contra negativa. Porcentaje de visitantes con relacin al total del pblico objetivo. Porcentaje de compradores con relacin al total de visitantes. Porcentaje de ventas reales con relacin a las pronosticadas.

reas responsables de la empresa En la mayora de las empresas el rea de mercadotecnia es la responsable de la comercializacin en lnea y el rea de informtica de la planeacin y operacin tcnica para mantener actualizado el sitio. El rea administrativa debe encargarse de la administracin de la comercializacin en lnea y el rea operativa de la distribucin y servicio. Las empresas necesitan establecer una poltica sobre quin debe actualizar y aprobar la informacin en Internet para evitar publicar informacin inadecuada o equivocada.

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Actividades de aprendizaje Actividad 1: Investigar los componentes de un plan estratgico de mercadotecnia.

Actividad 2: En equipos realizar el anlisis y adecuacin del plan estratgico de mercadotecnia para las pequeas y medianas empresas. Autoevaluacin 1.-Qu es un plan estratgico de mercadotecnia? 2.- Cules son los componentes del plan estratgico? 3.- Menciona por los 5 estrategias de mercadotecnia aplicables a una PYME 4.- Realiza un ejemplo de un objetivo de mercadotecnia para una PYME 5.-Cul es la importancia de un plan de Mercadotecnia?

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UNIDAD IV: NUEVAS TENDENCIAS EN MERCADOTECNIA PARA PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS 4.1. Mercadotecnia de bajo presupuesto. Si uno no vende no gana dinero as de simple y sencillo. No tenga miedo en vender. Muchas veces uno dice no yo no s vender, a mi nada con ventas. Lo cierto es que sin que usted se haya dado cuenta usted ya sabe vender dado que lo que primero vendemos, sin darnos cuenta, es a nosotros mismos como profesionales o como personas dedicadas a los negocios. As que no tenga miedo de vender, todo lo contrario debe de aprender todas las tcnicas posibles para poder vender y adaptarlas a su propia forma de ser, a los productos o a los servicios que sean parte de su idea de negocios. Para vender se necesita hacer marketing y usualmente existe la idea errnea que el marketing es caro lo cual no es cierto dado que existen diversas maneras de hacer marketing sin gastar enormes sumas de dinero como por ejemplo lo constituyen estas ideas que para hacer mercadotecnia de bajo presupuesto. Se acab el mito de que para promoverse en el mercado se necesita una gran inversin. Con estas ideas, convierte tu negocio en el foco de atencin de miles de clientes. Con 100 empleados y US$10 millones de ingresos anuales, Cynergy Systems desarrolladora de software en Estados Unidos- aplica tcnicas efectivas y econmicas de publicidad. Su fundador y presidente, Carson Hager, es contundente: "En realidad los medios tradicionales de mercadotecnia no nos funcionan. Adems, no contamos con un gran presupuesto para ello". La leccin de Carson, de 36 aos, es simple: antes de iniciar una costosa campaa publicitaria, mejor considera opciones ms econmicas, pero igual de efectivas. 1. Uso de Notas de Prensa. El uso de las notas de prensa es un elemento importantsimo y barato de marketing. Consiste sencillamente en conseguir ser materia de un reportaje por parte de la prensa 2. Pginas Amarillas. Muchos creen que las pginas de amarillas estn siendo reemplazadas por el internet y que ya dej de ser una fuente de marketing importante. Si bien la transicin va hacia ese sentido me parece prematuro
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descartar el uso de pginas amarillas sobre todo en sociedades en las que la penetracin del internet an no es mucha y donde an hay brechas generacionales. 3. Participacin en actos de Responsabilidad Social. Ser participe de un acto de caridad o de ayuda social es una importante herramienta de marketing adems de contribucin a nuestra sociedad. Esto le dar a su empresa una imagen positiva en la sociedad y usted sentir la gratificacin de estar ayudando. 4. Involcrate en las redes sociales. Aparte de publicar un perfil acerca de tu negocio en sitios como Facebook, Linkedin y MySpace, tambin tienes la opcin de crear tu grupo. Las ventajas de esta herramienta: es gratuita y te permite dar a conocer tu marca entre un gran nmero de personas aficionadas a visitar este tipo de sitios en Internet. Adems, el nombre de tu grupo aparecer en la pgina del perfil de cada uno de los usuarios. 5. Recompensa las referencias. Cuando los clientes de Choice Translating -un despacho de traduccin en Carolina del Norte, EE.UU.- recomiendan los servicios de esta empresa a otras personas, obtienen un regalo. "Y lo mejor de todo es que cada obsequio -que es una pequea artesana hecha a mano- no cuesta ms de US$5 y a la gente le encanta", afirma Michelle Menard, socia del despacho. 6. Crea un blog. Este recurso cada vez cobra ms popularidad. Hoy puedes tener tu propio blog de forma gratuita en sitios como Wordpress.com o Blogger.com. "Se trata del espacio perfecto para escribir comentarios relacionados con tu empresa", dice Hager. Para aumentar el trfico, participa en otros blogs relacionados con el tema que manejas e incluye en cada uno de ellos una "liga" que remita a los usuarios hacia tu blog.No sabes cmo hacerlo o no tienes tiempo? Wendy Kobler, fundadora de la firma de publicidad Kobler Communications, sugiere que te pongas en contacto con bloggers del ramo donde participas. Estos expertos te pueden asesorar para convertirte en un profesional de la comunicacin "en lnea". O bien, pdeles que escriban sobre tu negocio en diferentes espacios. En ocasiones, los
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bloggers llegan a tener una reputacin tal que su nombre es reconocido en el mundo virtual; por lo tanto, sus palabras llegan ms lejos de lo que puedes imaginar. 7. Cultiva la relacin con tus clientes. "Los programas de lealtad motivan a los consumidores a regresar con mayor frecuencia", asegura Denise Dorman, experta en relaciones pblicas y fundadora de la firma WriteBrain Media. "Crea un espacio en tu blog para que los clientes ingresen sus datos y, de inmediato, comiencen a recibir productos y promociones exclusivas".Premia con descuentos y regalos a quienes ms compras realicen. Recuerda que una vez que estableces un lazo emocional entre tu negocio y tus consumidores, te convertirs en una marca para ellos. 8. Habla ms fuerte. Kobler recomienda que, para darte a conocer, participes como orador en ferias comerciales, exposiciones y reuniones de asociaciones del sector al que pertenezcas. Incluso puedes organizar un evento en las instalaciones de tu negocio e invitar a tus clientes (actuales y potenciales) para que conozcan las diferentes lneas de productos y servicios que vendes. Tambin involucra a tus proveedores para que participen como

patrocinadores. As, todos salen ganando. 9. Distribuye contenido. Las herramientas para distribuir contenido y

novedades de manera gratuita o invirtiendo una mnima cantidad de dinero, como PRWeb.com, te pueden ayudar a promocionar tu negocio "en lnea". Otros servicios de noticias gratis en Internet son i-Newswire.com, Mininova.org y TheFreeLibrary.com. En espaol, algunas opciones son Ambosmedios.com y Abastodenoticias.com. T eliges cul es la que ms te conviene. 10. Explota tu informacin. Para hacer ms eficiente la operacin de su restaurante de ensaladas Green Tango, Billy y Alissa Maupin comenzaron a tomar pedidos va Internet y mensajes de texto. El resultado: adems de comensales satisfechos, este sistema los ayu-d a conocer los hbitos de compra, el volumen de consumo y el tipo de productos que ms demandan los 4,000 clientes registrados en su base de datos. Con esta informacin, los

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emprendedores pueden calcular la cantidad de insumos que deben comprar, as como medir la eficacia de las promociones que llevan a cabo. 11. Aprende a enviar correos electrnicos. "Una vez que sepas cules son los patrones de compra de tus consumidores, gracias a la base de datos que formaste, scale provecho", seala Scott Cooper, asesor en mercadotecnia. Por ejemplo, los Maupin revisan los hbitos de consumo de los clientes que hacen pedidos va Internet para disear correos electrnicos con ofertas y promociones hechas a la medida de cada uno. 12. Forma un equipo de sper vendedores. Los empleados del restaurante Green Tango usan camisetas, sombreros, delantales y botones con diferentes mensajes acerca de la marca. "Cuando lanzamos un producto nuevo, utilizamos los uniformes del personal para promoverlo", explica Billy Maupin. Pero no slo eso. Tambin capacitan a sus colaboradores para promover determinados platillos del men. Consejo: prepara a todos tus empleados para que se conviertan en vendedores expertos de tu marca. 13. Haz encuestas de calidad. Desarrolla nuevos ganchos publicitarios por medio de la realizacin de encuestas de opinin. Para ello, pregunta a tus consumidores cules son los asuntos o temas de importancia para ellos. Despus, utiliza los resultados para publicar (en tu sitio Web o blog) una nota relacionada con lo que, precisamente, ofrece tu negocio. Por ejemplo, quiz a tu pblico le gusta la lectura. Entonces, puedes anunciar que tu cafetera pronto contar con sillones cmodos e iluminacin perfecta para pasar un momento agradable leyendo un libro. 14. Convirtete en un especialista. Los Maupin basaron el diseo del men de Green Tango en las ensaladas, "pues como advierte el dicho: escoge una sola cosa y hazla bien", sentencia Billy. "Nuestro objetivo es que el pblico nos conozca como los mejores en esta especialidad". Por eso, lo ms recomendable es que te certifiques o cuentes con el reconocimiento de alguna institucin o asociacin que te avale como un negocio de prestigio en cierta rea.

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15. Saca el mayor provecho de tus recursos. Por ejemplo, usa tu correspondencia regular -ya sea correo tradicional o va electrnica- como una oportunidad para publicitarte. Ofrece promociones exclusivas cada vez que enves una carta o e-mail a tus clientes. Asegrate de incluir elementos bsicos como el logotipo de tu negocio, a fin de que lo tengan siempre presente. O bien, anexa la "liga" de tu pgina Web o blog para que los usuarios tengan acceso a ofertas y precios especiales en algunos productos o servicios que vendes. 16. Promocinate en los medios. Aprovecha los ltimos meses del ao para consultar los calendarios editoriales del siguiente periodo de algunos medios de comunicacin. "Por lo general, esta informacin la encuentras en la pgina Web de las revistas, ya sea en la seccin "Media Kit" o "Annciese con nosotros", asegura Dorman. Entrate cules son los temas que tratar cada fuente informativa y establece una fecha lmite para escribir alguna historia relevante sobre tu empresa (y que consideres que podra publicarse). 17. Concursa y aprovecha para publicitarte. Cuando Green Tango fue finalista en el concurso "Mejor ensalada", organizado por el peridico local, los Maupin aprovecharon para comunicar la noticia: enviaron un e-mail a todos sus clientes. Recuerda que participar en las competencias patrocinadas por los medios de comunicacin, asociaciones e instituciones es una herramienta efectiva para promocionar tu marca a gran escala. 18. Difunde un video de tu negocio. Una simple videograbadora es todo lo que necesitas para crear videos acerca de tu empresa. Despus, sbelos gratuitamente en YouTube, Google Video y otros sitios. Cynergy Systems grab un sencillo video interno para promover su programa Cynergy Labs, el cual da fondos y apoyo para que los empleados desarrollen ideas y propuestas. Uno de ellos envi el material por correo electrnico a un amigo. En slo 10 minutos, el video fue descargado cientos de veces -214,000 ocasiones hasta ahora-. 19. Escribe una historia acerca de tu negocio. Si ocurre un hecho relevante en torno a tu empresa, es recomendable que escribas algo al respecto. Una
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breve nota es suficiente. Lo importante aqu es darla a conocer. Pero si algn medio -a sea peridico, revista o sitio Web- publica la historia utilizando sus propios contactos, al menos asegrate de que se enteren de que t tambin escribiste algo relacionado. De esta manera, entrars en el radar del editor o productor como una fuente de informacin para tomar en cuenta en futuras ocasiones. 20. Usa Internet a tu favor. Dorman opina que debes incluir la pgina Web de tu empresa en sitios gratuitos que te ayuden a aumentar su trfico, como Delicious.com, Digg.com, Squidoo.com y Yelp.com. "Pero la clave est en lograr que los clientes de tu producto o servicio tambin te promuevan ah". Adems, los peridicos y pginas de Internet locales tienen calendarios gratuitos "en lnea", donde puedes anunciar algn evento, celebracin o aniversario relacionado con tu negocio. 21. Sal a buscar a tus clientes. Menard, de Choice Translating, aprovech que se acercaba el Da de San Valentn para visitar a sus clientes, regalarles chocolates y expresarles su buena voluntad. El obsequio iba acompaado de una divertida tarjeta relacionada con la festividad, donde solicitaba referencias de nuevos clientes potenciales. Asimismo, la emprendedora envi un regalo por correo a quienes no pudo ver personalmente. El esfuerzo result en un incremento de US$22,000 en las ventas en cuestin de un mes. 22. Saca provecho a tu ubicacin. Si tienes un local de alto perfil, es decir, que est ubicado sobre una calle muy transitada o en una esquina, qu esperas para colocar anuncios en la fachada y as llamar la atencin de las personas! Nota: averigua primero cules son las reglas de tu localidad al respecto y tramita los permisos correspondientes. Billy Maupin utiliza anuncios pequeos que pueden ser adheridos al piso, que requieren una inversin de entre US$20 y US$30 y resultan un buen medio para anunciar las promociones de temporada. 23. Toma en cuenta la opinin de tus clientes. Invita a tus consumidores a que aporten sus comentarios acerca de varios puntos relacionados con tu negocio, desde el diseo de la tienda hasta la ltima campaa publicitaria que
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realizaste. Tambin pueden contribuir con ideas para desarrollar nuevos canales para mantenerte en contacto con ellos y para conquistar ms clientes. Recompensa esta ayuda con un pequeo obsequio o un descuento especial. 24. Crea alianzas estratgicas. Investiga qu otros negocios -que no sean tus competidores directos- estn dirigidos al mismo mercado meta que atiendes y proponles la creacin de una sociedad que convenga a ambas partes. Los Maupin se aliaron con un centro de acondicionamiento fsico para promover sus productos naturales entre los clientes preocupados por llevar una alimentacin saludable. As, la gente que acude a sus sesiones de entrenamiento hace su pedido antes de iniciar la clase y, al finalizar, su platillo est listo.

4.2 Mercadotecnia en Internet La mercadotecnia en Internet es el estudio de las tcnicas del uso de Internet para publicitar y vender productos y servicios. Incluye la publicidad por clic, los avisos en pginas web, los envos de correo masivos, la mercadotecnia en buscadores (incluyendo la optimizacin en buscadores), la utilizacin de redes sociales y la mercadotecnia de bitcoras. La mercadotecnia en lnea es una herramienta ms para la comercializacin que se debe integrar al programa general de mercadotecnia de la empresa, para apoyar en la construccin de identidad de marca y aumentar las ventas, de la misma forma en que se usan las relaciones pblicas, la publicidad, el correo directo, las llamadas telefnicas, etc Internet ha generado una sociedad mundial con acceso ilimitado a la Informacin, en el que los comportamientos y las relaciones cambian por las nuevas facilidades que se han desarrollado en el rea de la comunicacin, propiciando la interconexin de una cantidad enorme de emisores y receptores de informacin diversa sobre cualquier tema, en el que interactan ciudadanos, consumidores, clientes y proveedores.

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Internet ha revolucionado el mundo de la tecnologa y est siendo pieza fundamental en la dinmica de las empresas, en la que los fundamentos de la competencia se basan en el modelo de negocio ms que en el producto y en la que la valoracin de las empresas se realiza ms por el potencial de expansin que por los resultados. El cambio ms importante es la forma de hacer negocio y cmo se estn organizando las empresas interna y externamente. Actualmente existen cientos de miles de empresas conectadas, con un gran potencial de crecimiento en el corto plazo y que han entrado con paso firme en el mundo de internet. Empresas que no tengan estrategias para la utilizacin de la mercadotecnia en lnea estn destinadas a perder mercados, a ser poco competitivas o posiblemente a desaparecer. La efectividad de las empresas se definir en gran parte por como utilizan la red de Internet, ya que las actuales tecnologas aceleran la toma de decisiones en tiempo real lo que les permite ser ms eficientes y eficaces. Estar en lnea ya no slo es una manera de fortalecer los negocios, sino un medio muy importante para que las empresas se promuevan y proporcionen informacin de inters para los clientes. Todas las empresas que quieran vender por Internet requieren de una estrategia y una inversin para crear una tienda virtual.

Definicin y alcance La mercadotecnia en Internet es un componente del comercio electrnico. Puede incluir la gestin de contenidos, las relaciones pblicas, el servicio al cliente y las ventas. El comercio electrnico y la mercadotecnia en Internet se han vuelto ms populares en la medida en que los proveedores de Internet se estn volviendo ms accesibles. Ms de un tercio de los consumidores que tienen acceso a Internet en sus hogares afirman haber utilizado Internet como medio para realizar sus compras. Es uno de los cuatro paradigmas de marketing, segn Phillip Kotler, que una empresa debe elegir como base para la aplicacin de una estrategia. Historia

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La Mercadotecnia en Internet tuvo su origen a inicios de los aos 90 en forma de pginas web sencillas, que slo contenan texto y que ofrecan informacin de productos. Luego evolucion en avisos publicitarios completos con grficos. El paso ms reciente en esta evolucin fue la creacin de negocios completos que operan desde Internet para promover y vender sus productos y servicios. Las 4 F's del Marketing Online Como comenta Paul Fleming en Hablemos de la Mercadotecnia Interactiva, las 4 F's de la mercadotecnia en Internet seran:

Flujo: Segn Fleming, flujo es el estado mental en que entra un usuario de Internet al sumergirse en una web que le ofrece una experiencia llena de interactividad y valor aadido

Funcionalidad: Si el cliente ha entrado en estado de flujo, est en camino de ser captado, pero para que el flujo de la relacin no se rompa, queda dotar a la presencia on-line de funcionalidad, es decir, construir pginas teniendo en cuenta las limitaciones de la tecnologa. Se refiere a una homepage atractiva, con navegacin clara y til para el usuario.

Feedback: La relacin se ha comenzado a construir. El usuario est en estado de flujo y adems no se exaspera en su navegacin. Ha llegado el momento de seguir dialogando y sacar partido de la informacin a travs del conocimiento del usuario. Internet da la oportunidad de preguntar al cliente qu le gusta y qu le gustara mejorar. En definitiva, dialogar con el cliente para conocerlo mejor y construir una relacin basada en sus necesidades para personalizar en funcin de esto la pgina despus de cada contacto.

Fidelizacin: Internet ofrece la creacin de comunidades de usuarios que aporten contenidos de manera que se establezca un dilogo personalizado con los clientes, quienes podrn ser as ms fieles.

Modelos de Negocio La Mercadotecnia en Internet est asociado con diversos modelos de negocio. Los principales incluyen el modelo Empresa a Empresa (B2B) y el modelo Empresa a Consumidor (B2C). El B2B (por sus siglas en ingls Business to Business) consiste
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en compaas que hacen negocio unas con otras, mientras que el B2C consiste en vender directamente al consumidor final. Cuando se origin La Mercadotecnia en Internet el B2C fue el primero en aparecer. Las transacciones B2B eran ms complejas y llegaron despus. Un tercer y no tan comn modelo de negocio es el de usuario a usuario (P2P) donde los individuos intercambian bienes entre ellos. Un ejemplo de P2P es Bittorrent, que est construido sobre una plataforma de usuarios que comparten archivos o ficheros. Limitaciones Las limitaciones de la Mercadotecnia en Internet pueden crear problemas tanto para compaas como los consumidores. Las conexiones lentas a Internet pueden provocar dificultades. Si las empresas colocan demasiada informacin en sus pginas web, los usuarios finales pueden tener dificultades para descargar la pgina. Adems, la Mercadotecnia en Internet no permite a los compradores tocar ni probar los productos antes de comprarlos. Problemas de seguridad Tanto para las empresas como para los consumidores que participan de los negocios electrnicos, la seguridad es un tema de importancia. Muchos consumidores tienen dudas sobre si comprar productos en la red por que no confan que al entregar su informacin personal esta se mantenga privada. Recientemente, algunas compaas que realizan negocios en lnea han sido encontradas entregando o vendiendo informacin de sus propios clientes. Varias de estas empresas poseen garantas en sus pginas web, declarando que la informacin de sus consumidores se mantendr en privado. Al vender la informacin de sus clientes estas compaas rompen sus propios compromisos de privacidad, publicados en sus sitios web. Algunas de las compaas que compran esta informacin permiten a los usuarios ser quitados de las listas. Sin embargo muchos consumidores desconocen que su informacin est siendo difundida y no pueden detener la transferencia de informacin entre compaas. Los problemas de seguridad son de gran importancia y las compaas en lnea han estado trabajando duro para crear soluciones. El cifrado de los datos es uno de los mtodos principales para lidiar con los problemas de privacidad y seguridad en
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Internet. El cifrado se puede definir como la conversin de datos en cifras codificadas. Estas cifras no pueden ser fcilmente interceptadas a menos que un individuo est autorizado por el programa o la compaa que realiz en cifrado. En general, cuanto ms slido es el cifrado, mejor es la proteccin de los datos. Sin embargo, cuanto mejor es el cdigo de ciframiento, ms caro se vuelve el cifrado de datos. Impacto en la industria La Mercadotecnia en Internet ha tenido un amplio impacto en diversas industrias incluyendo la msica, la banca y los mercados de segunda mano. En la industria de la msica muchos consumidores han comenzado a comprar y descargar archivos MP3 en Internet en lugar de comprar musica en soporte CD. El debate sobre la legalidad de descargar archivos MP3 se ha convertido en una preocupacin mayscula para aquellos en la industria de la msica. La Mercadotecnia en Internet tambin ha afectado a la industria bancaria. Ms y ms bancos estn ofreciendo la posibilidad de realizar operaciones bancarias en lnea. Se cree que la banca en lnea ha sido atractiva a los consumidores debido a que resulta ms conveniente que visitar una agencia bancaria. Actualmente ms de 50 millones de adultos en los EEUU utilizan la banca por Internet. La banca en lnea es la actividad en Internet de ms rpido crecimiento. El incremento en las velocidades de conexin a Internet es la razn principal de este crecimiento. De aquellos individuos que utilizan Internet en EEUU, un 44% realizan operaciones bancarias en la red. Para las pequeas empresas las oportunidades se fundamentan en las siguientes consideraciones: Las ventajas competitivas no se basan en el tiempo transcurrido o en la experiencia. anterior; todo es nuevo para todos ya que la velocidad del cambio es muy rpida. El tamao de la empresa pequea permite ms agilidad y adaptabilidad al medio. El crecimiento exponencial previsto para el uso de Internet se basa en las pequeas empresas y en los consumidores. Los requisitos mnimos necesarios que hay que considerar son:
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Tener un plan de negocios bien estructurado. Tener la infraestructura suficiente para poder utilizar las tecnologas nuevas en el campo de la informacin en una economa globalizada. Organizar la informacin para facilitar las consultas y adquisiciones de los clientes. Tener estrategias y procedimientos prcticos y flexibles. Tener alternativas para adaptarse al cambio en las condiciones del mercado a travs de dispositivos, redes, servicios y soluciones.

Uno de los principales problemas a los que se enfrenta la pequea y mediana empresa es la falta de liquidez para adoptar una infraestructura tecnolgica que le permita optimizar sus procesos internos y externos.

4.2.1 Sitios WEB Los sitios Web contienen informacin sobre la empresa y sus productos, por ejemplo su historia, elementos interactivos como conferencias, lugares para plticas, listas de correo, boletines por correo electrnico, diferentes opciones de compra, soporte tcnico y servicio a los clientes. Un sitio web es una coleccin de pginas web relacionadas, imgenes, vdeos u otros archivos digitales tpicamente comunes a un dominio de Internet o subdominio en la World Wide Web en Internet. Un sitio web es un gran espacio documental organizado que la mayora de las veces est tpicamente dedicado a algn tema particular o propsito especfico. Cualquier sitio web puede contener hiperenlaces a cualquier otro sitio web, de manera que la distincin entre sitios individuales, percibido por el usuario, puede ser a veces borrosa. En ingls website o web site, un sitio web es un sitio (localizacin) en la World Wide Web que contine documentos (pginas web) organizados jerrquicamente. Cada documento (pgina web) contiene texto y o grficos que aparecen como informacin digital en la pantalla de un ordenador. Un sitio puede contener una

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combinacin de grficos, texto, audio, vdeo, y otros materiales dinmicos o estticos. No debemos confundir sitio web con pgina web, esta ltima es slo un archivo HTML, una unidad HTML, que forma parte de algn sitio web. Al ingresar una direccin web, como por ejemplo www.wikimedia.org, siempre se est haciendo referencia a un sitio web, el que tiene una pgina HTML inicial, que es generalmente la primera que se visualiza. La bsqueda en Internet se realiza asociando el DNS ingresado con la direccin IP del servidor que contiene el sitio web en el cual est la pgina HTML buscada. Los sitios web estn escritos en cdigo HTML (Hyper Text Markup Language), o dinmicamente convertidos a ste, y se acceden aplicando un software conveniente llamado navegador web, tambin conocido como un cliente HTTP. Los sitios web pueden ser visualizados o accedidos desde un amplio abanico de dispositivos con conexin a Internet, como computadoras personales, computadores porttiles, PDAs, y telfonos mviles. Un sitio web est alojado en una computadora conocida como servidor web, tambin llamada servidor HTTP, y estos trminos tambin pueden referirse al software que se ejecuta en esta computadora y que recupera y entrega las pginas de un sitio web en respuesta a peticiones del usuario. Apache es el programa ms comnmente usado como servidor web (segn las estadsticas de Netcraft) y el Internet Information Services (IIS) de Microsoft tambin se usa con mucha frecuencia Un sitio web esttico es uno que tiene contenido que no se espera que cambie frecuentemente y se mantiene manualmente por alguna persona o personas que usan algn tipo de programa editor Un sitio web dinmico es uno que puede tener cambios frecuentes en la informacin. Cuando el servidor web recibe una peticin para una determinada pgina de un sitio web, la pgina se genera automticamente por el software, como respuesta directa a la peticin de la pgina; Por lo tanto se puede dar as un amplio abanico de posibilidades, incluyendo por ejemplo: (a) Mostrar el estado actual de un dilogo entre usuarios, (b) Monitorizar una situacin cambiante, o proporcionar informacin personalizada de alguna manera a los requisitos del usuario individual, etc.
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Los sitios se pueden clasificar de la siguiente forma:

Sitio archivo: usado para preservar contenido electrnico valioso amenazado con extincin. Dos ejemplos son: Internet Archive, el cual desde 1996 ha preservado billones de antiguas (y nuevas) pginas web; y Google Groups, que a principios de 2005 archivaba ms de 845.000.000 mensajes expuestos en los grupos de noticias/discusin de Usenet, tras su adquisicin de Deja News.

Sitio weblog (o blog): sitio usado para registrar lecturas online o para exponer diarios en lnea; puede incluir foros de discusin. Ejemplos: Blogger, Xanga. LiveJournal, WordPress, www.x0101.com.

Sitio de empresa: usado para promocionar una empresa o servicio. Sitio de comercio electrnico: para comprar bienes, como Amazon.com. Sitio de comunidad virtual: un sitio o portal social donde las personas con intereses similares se comunican unos con otros, normalmente por chat o foros o simples mensajes. Por ejemplo: MySpace, Facebook, Hi5, Multiply, Orkut, Quepasa.

Sitio de Base de datos: un sitio donde el uso principal es la bsqueda y muestra de un contenido especfico de la base de datos, como por ejemplo Internet Movie Database.

Sitio de desarrollo: un sitio con el propsito de proporcionar informacin y recursos relacionados con el desarrollo de software, diseo web, etc.

Sitio directorio: un sitio que contiene contenidos variados que estn divididos en categoras y subcategoras, como el directorio de Yahoo!, el directorio de Google, y el Open Directory Project.

Sitio de descargas: estrictamente usado para descargar contenido electrnico, como software, demos de juegos o fondos de escritorio: Download, Tucows, Softonic, Baulsoft.

Sitio de juego: un sitio que es propiamente un juego o un "patio de recreo" donde mucha gente viene a jugar, como MSN Games, Minijuegos.com, Pogo.com y los MMORPGs VidaJurasica, Planetarion y Kings of Chaos.

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Sitio de informacin: contiene contenido que pretende informar a los visitantes, pero no necesariamente de propsitos comerciales; tales como: RateMyProfessors.com, Free Internet Lexicon y Encyclopedia. La mayora de los gobiernos e instituciones educacionales y sin nimo de lucro tienen un sitio de informacin.

Sitio de noticias: Similar a un sitio de informacin, pero dedicada a mostrar noticias y comentarios de la actualidad.

Sitio pornogrfico (porno): muestra imgenes y vdeos de contenido sexual explicito.

Sitio de promocin web: usado para promocionar otras pginas webs por medio de publicacin de artculos de opinin. Un ejemplo es: Feadi

Sitio buscador: un sitio que proporciona informacin general y est pensado como entrada o bsqueda para otros sitios. Un ejemplo puro es Google, y el tipo de buscador ms conocido es Yahoo!.

Sitio shock: incluye imgenes u otro material que tiene la intencin de ser ofensivo a la mayora de visitantes. Ejemplos: rotten.com, ratemypoo.com.

Sitio de subastas: subastas de artculos por internet, como eBay. Sitio personal: Mantenido por una persona o un pequeo grupo (como por ejemplo familia) que contiene informacin o cualquier contenido que la persona quiere incluir: Facebook, Fotolog.

Sitio portal: un sitio web que proporciona un punto de inicio, entrada o portal a otros recursos en Internet o una intranet: portalnet.cl.

Sitio Web 2.0: un sitio donde los usuarios son los responsables de mantener la aplicacin viva, usando tecnologas de ltima generacin: pikeo, flickr.

Creador de sitios: es bsicamente un sitio que permite crear otros sitios, utilizando herramientas de trabajo en lnea, como PageCreative.

Wiki: un sitio donde los usuarios editan colaborativamente (por ejemplo Wikipedia).

Sitio poltico: un sitio web donde la gente puede manifestar su visin poltica. Ejemplo: New Confederacy.

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Sitio de rating: un sitio donde la gente puede alabar o menospreciar lo que aparece.

Sitios educativos: promueven cursos presenciales y a distancia, informacin a profesores y estudiantes, permiten ver o descargar contenidos de asignaturas o temas.

Sitio spam: sitio web sin contenidos de valor que ha sido creado exclusivamente para obtener beneficios y fines publicitarios, engaando a los motores de bsqueda.

Las empresas pequeas que tienen una pgina bien diseada se ven tan profesionales y crebles como una gran empresa multinacional. Las empresas pequeas logran credibilidad instantnea con una buena pgina Web.Cualquiera que sea la participacin en la elaboracin de una pgina en Internet, es aconsejable observar ciertas reglas. La opcin para las pequeas y medianas empresas que desean tener presencia con sus propios recursos en Internet y sin necesidad de adquirir conocimientos avanzados de programacin para desarrollar un sitio completo, es la de recurrir a un software que les permita realizar ste proyecto desde una computadora personal. Se necesita un software que vincule directamente la administracin del negocio con una tienda virtual. Para atraer a los usuarios, mantenerlos, hacer que regresen y que recomienden el sitio, es necesario tener productos de buena calidad, informacin suficiente desplegada de forma atractiva y agregar valor a la experiencia de comprar en lnea. Es de suma importancia tener muy claro el objetivo del sitio y saber qu se busca en la Red; si se quiere incrementar las ventas, reducir costos, hacer ms eficiente el canal de distribucin, apalancar una marca, tener presencia o implantar un plan de mercadotecnia. Una vez definidos los objetivos, lo siguiente es garantizar que el visitante del sitio obtenga una buena experiencia del uso de Internet, es decir, que el negocio ofrezca un beneficio real superior a la manera tradicional de adquirir productos y servicios. Para construir un sitio se requiere lo siguiente:
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Crear las pginas que lo conforman. Ponerlas en un servidor. Mantenerlas actualizadas, de acuerdo con las necesidades del negocio y los clientes. Darle seguimiento y respuestas a las necesidades y deseos de los usuarios. Tener suficiente informacin sobre la empresa y sus productos. Catlogo de productos y lista de precios. Sistema eficiente de comunicacin.

Software para construir un sitio. Hay programas para pequeas y medianas empresas que incluyen herramientas para construir la pgina comercial de la empresa en Internet. Un ejemplo es Quick Books y QuickBooks Pro, que sirven para crear un sitio comercial y facilita la administracin del negocio. Estos programas sirven para poner un sitio en lnea en algunas horas. Otro software es CheckItOut, que fue creado para no tener que contratar o recurrir a ninguna clase de programadores. Para arrancar se necesitan pocos minutos y el total de las pginas se realiza a travs de asistentes. Con las herramientas y el entrenamiento adecuados, cualquiera puede disear un sitio y subirlo en un servidor. Los sitios bien diseados tienen la misin de proporcionar informacin de forma sencilla, entretenida, organizada e interactiva que ayude no slo a cerrar una venta, sino a crear un cliente para siempre. El propsito es disear sitios Web que logren tres objetivos atraer visitantes, retener su atencin y cerrar ventas. La primera regla para disear un sitio Web es pensar en las necesidades y deseos de los clientes potenciales, para que obtengan rpidamente respuestas a sus preguntas. Organizar la presentacin de la informacin de forma que se ajuste a la secuencia de preguntas del cliente es importante para eliminar la confusin en los procesos de compra.

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El sitio puede ser una herramienta de mercadotecnia exitosa si se organiza para responder en forma conveniente todas las preguntas del cliente. El mejor producto puede fracasar si el sitio Web est mal diseado. Leer en la computadora es diferente que leer en el papel, principalmente por la forma en que las personas procesan la informacin.Es recomendable no tener demasiados datos en un espacio y dejar suficientes espacios blancos para facilitar al usuario su lectura. La distribucin de la pgina es muy importante. Hay que reflexionar en el tamao ideal de la pgina, dependiendo del giro de la empresa y la variedad de informacin y productos que se desean anunciar. Se recomienda textos cortos y concretos y con una buena redaccin. Es recomendable hacer pruebas con diferentes tamaos y estilos para determinar cmo funciona mejor para el giro la empresa. La pgina de inicio saluda al cliente y sirve de ndice o directorio y es en general ms larga que la pantalla de la computadora. Es importante que se piense en trminos de pantallas de contenido para facilitar la navegacin a los usuarios. Las empresas pequeas con pocos o un solo producto tendrn una pgina larga. Las empresas con mayor contenido tendrn pginas adicionales llamadas pginas secundarias. La pgina de inicio y las pginas secundarias forman el sitio Web. Los vnculos se deben colocar para que los usuarios vayan de los encabezados o informaciones cortas en la pgina de inicio a la pgina que los tratan por completo. Factores que caracterizarn la nueva forma de hacer negocios El cliente como eje central del negocio, con acceso abierto, mercado inverso, personalizacin y lealtad a la marca. Se generan y proporcionan volmenes importantes de informacin y conocimiento. Los costos de coordinacin y de transaccin son muy bajos. La informacin es el activo ms valioso. La velocidad en la generacin e intercambio de la informacin est cambiando el comportamiento de los mercados.
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La rapidez con la que la informacin llega a los consumidores est determinando el tiempo en que un producto gana aceptacin y domina el mercado.

Acceso a muchos clientes potenciales con costos bajos. Aprovechamiento de la informacin y conocimiento que hay en la Red. Seguridad de las transacciones.

Hay dos actitudes bsicas en la mercadotecnia en lnea: la del mercado silencioso y la del participativo. La actitud de mercado silencioso, consiste en todos aquellos que entran a la red y compran o participan en diferentes grupos de entretenimiento o discusin en lnea y se comunican a travs de correo electrnico. La actitud del mercado participativo es cuando se obtienen ventas por una participacin activa en newsgroups, chatrooms, listas de correo, etc., participando con opiniones y recomendaciones y creando una relacin personalizada con los clientes. La oferta en Internet crece muy rpidamente y es necesario organizarla de una manera sencilla para: Facilitar a los clientes el acceso a las ofertas Evitar que los usuarios con menos experiencia utilicen mucho tiempo en encontrar una pgina que ofrezca algo que se quiere comprar. Lograr que el usuario cierre su computadora con la sensacin de haber utilizado eficientemente el tiempo y haber cumplido sus expectativas. Las empresas que prestan el servicio deben organizar la informacin, estructurar la amplia oferta de tal manera que cualquier usuario pueda informarse, comparar y comprar lo que busca de una manera rpida y segura. Una de las mayores preocupaciones del cliente consiste en tener la seguridad de haber conseguido el mejor producto al mejor precio. Existen ya programas como quickenshoppe, que situndose sobre cualquier producto que se est visualizando, informa si existen mejores precios o caractersticas para un determinado producto.

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Otras variables muy importantes que hay que considerar para proporcionar un servicio eficiente a los clientes son las siguientes: El tiempo de entrega de un producto. El tiempo para proporcionar un servicio tcnico o de mantenimiento. La forma y aplicacin de los mtodos de pago. La disponibilidad de los productos en el punto de venta. La capacidad de distribucin. La presentacin y calidad de los productos. La calidad del servicio.

Internet permite reducir ciertos costos a las empresas lo que les permite bajar los precios de los productos y tarifas, pero si el tiempo que se tarda el usuario en encontrar lo que busca es demasiado, puede que la reduccin de precio no sea lo suficientemente atractiva para que el cliente decida comprar por ste medio.

Diferencia entre sitio web y pgina web A veces se utiliza errneamente el termino pagina web para referirse a sitio web. Una pgina web es parte de un sitio web y es un nico archivo con un nombre de archivo asignado, mientras que un sitio web es un conjunto de archivos llamados pginas web. Si lo comparamos con un libro, un sitio web seria el libro entero y una pgina web de ese sitio web sera el captulo de ese libro. El ttulo del libro sera el dominio del sitio web. Un capitulo, al igual que una pgina web, tiene un nombre que lo define. Decimos que sera un capitulo y no una pgina del libro porque a menudo es necesario desplazarse hacia abajo en la pantalla para ver todo el contenido de una pgina web, al igual que en un libro te desplazars a travs de varias pginas para ver todo el contenido de un captulo. El ndice de los captulos del libro sera el equivalente al mapa del sitio web.

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4.2.2 Comercio Electrnico

El comercio electrnico, tambin conocido como e-commerce (electronic commerce en ingls), consiste en la compra y venta de productos o de servicios a travs de medios electrnicos, tales como Internet y otras redes informticas. Originalmente el trmino se aplicaba a la realizacin de transacciones mediante medios electrnicos tales como el Intercambio electrnico de datos, sin embargo con el advenimiento de la Internet y la World Wide Web a mediados de los aos 90 comenz a referirse principalmente a la venta de bienes y servicios a travs de Internet, usando como forma de pago medios electrnicos, tales como las tarjetas de crdito.

"Es la aplicacin de la avanzada tecnologa de informacin para incrementar la eficacia de las relaciones empresariales entre socios comerciales". (Automotive Action Group in North America)

"La disponibilidad de una visin empresarial apoyada por la avanzada tecnologa de informacin para mejorar la eficiencia y la eficacia dentro del proceso comercial." (EC Innovation Centre)

"Es el uso de las tecnologas computacional y de telecomunicaciones que se realiza entre empresas o bien entre vendedores y compradores, para apoyar el comercio de bienes y servicios."

La

cantidad

de

comercio

llevada

cabo

electrnicamente

ha

crecido

extraordinariamente debido a la propagacin de Internet. Una gran variedad de comercio se realiza de esta manera, estimulando la creacin y utilizacin de innovaciones como la transferencia de fondos electrnica, la administracin de cadenas de suministro, el marketing en Internet, el procesamiento de transacciones en lnea (OLTP), el intercambio electrnico de datos (EDI), los sistemas de administracin del inventario, y los sistemas automatizados de recoleccin de datos. La mayor parte del comercio electrnico consiste en la compra y venta de productos o servicios entre personas y empresas, sin embargo un porcentaje considerable del comercio electrnico consiste en la adquisicin de artculos virtuales (software y
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derivados en su mayora), tales como el acceso a contenido "premium" de un sitio web. El comercio electrnico realizado entre empresas es llamado en ingls Business-tobusiness o B2B. El B2B puede estar abierto a cualquiera que est interesado (como el intercambio de mercancas o materias primas), o estar limitado a participantes especficos pre-calificados (mercado electrnico privado). Origen y evolucin histrica En los ltimos decenios del siglo XIX empresas comerciales como Montgomery Ward y luego Sears inciaron la venta por catlogo en los Estados Unidos. Este sistema de venta, revolucionario para la poca, consiste en un catlogo con fotos ilustrativas de los productos a vender. Este permite tener mejor llegada a las personas, ya que no hay necesidad de tener que atraer a los clientes hasta los locales de venta. Esto posibilit a las tiendas poder llegar a tener clientes en zonas rurales, que para la poca que se desarroll dicha modalidad exista una gran masa de personas afectadas al campo. Adems, otro punto importante a tener en cuenta es que los potenciales compradores pueden escoger los productos en la tranquilidad de sus hogares, sin la asistencia o presin, segn sea el caso, de un vendedor. La venta por catlogo tom mayor impulso con la aparicin de las tarjetas de crdito; adems de determinar un tipo de relacin de mayor anonimato entre el cliente y el vendedor. A principio de los aos 1970, aparecieron las primeras relaciones comerciales que utilizaban una computadora para transmitir datos, tales como rdenes de compra y facturas. Este tipo de intercambio de informacin, si bien no estandarizado, trajo aparejadas mejoras de los procesos de fabricacin en el mbito privado, entre empresas de un mismo sector. A mediados de 1980, con la ayuda de la televisin, surgi una nueva forma de venta por catlogo, tambin llamada venta directa. De esta manera, los productos son mostrados con mayor realismo, y con la dinmica de que pueden ser exhibidos resaltando sus caractersticas. La venta directa se concreta mediante un telfono y usualmente con pagos de tarjetas de crdito. En 1995 los pases integrantes del G7/G8 crearon la iniciativa Un Mercado Global para PYMEs, con el propsito de acelerar el uso del comercio electrnico entre las
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empresas de todo el mundo, durante el cual se cre el portal pionero en idioma espaol Comercio Electrnico Global. Ventajas del comercio electrnico Ventajas para los Clientes Permite el acceso a ms informacin. La naturaleza interactiva del Web y su entorno hipertexto permiten bsquedas profundas no lineales que son iniciadas y controladas por los clientes, por lo tanto las actividades de mercadeo mediante el Web estn ms impulsadas por los clientes que aquellas proporcionadas por los medios tradicionales. Facilita la investigacin y comparacin de mercados. La capacidad del Web para acumular, analizar y controlar grandes cantidades de datos especializados permite la compra por comparacin y acelera el proceso de encontrar los artculos. Abarata los costos y precios. Conforme aumenta la capacidad de los proveedores para competir en un mercado electrnico abierto se produce una baja en los costos y precios, de hecho tal incremento en la competencia mejora la calidad y variedad de los productos y servicios.

Ventajas para las empresas

Mejoras en la distribucin: La Web ofrece a ciertos tipos de proveedores (industria del libro, servicios de informacin, productos digitales) la posibilidad de participar en un mercado interactivo, en el que los costos de distribucin o ventas tienden a cero, como por ejemplo en la industria del software, en la que los productos pueden entregarse de inmediato, reduciendo de manera progresiva la necesidad de intermediarios.

Comunicaciones comerciales por va electrnica: Actualmente, la mayora de las empresas utiliza la Web para informar a los clientes sobre la compaa, aparte de sus productos o servicios, tanto mediante comunicaciones internas como con otras empresas y clientes; esto facilita las relaciones comerciales, as como el soporte al cliente, ya que al estar disponible las 24 horas del da,

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las empresas pueden fidelizar a sus clientes mediante un dilogo asincrnico que sucede a la conveniencia de ambas partes.

Beneficios operacionales: El uso empresarial de la Web reduce errores, tiempo y sobrecostos en el tratamiento de la informacin. Los proveedores disminuyen sus costos al acceder de manera interactiva a las bases de datos de oportunidades de ofertas, enviar stas por el mismo medio, y por ltimo, revisar de igual forma las concesiones; adems, se facilita la creacin de mercados y segmentos nuevos, el incremento en la generacin de ventajas en las ventas, la mayor facilidad para entrar en mercados nuevos, especialmente en los geogrficamente remotos, y alcanzarlos con mayor rapidez.

Facilidad para fidelizar clientes: Mediante la aplicacin de protocolos y estrategias de comunicacin efectivas que le permitan al usuario final del portal web de la compaa plantear inquietudes, levantar requerimientos o simplemente hacer comentarios con relacin a los productos o servicios de la misma, y si y solo si estos comentarios son debidamente procesados se puede crear un elemento importante para lograr la fidelizacin de los clientes, y en consecuencia aumentar la re-compra de productos y servicios, as como tambin la ampliacin del rango de cobertura en el mercado.

El comercio electrnico puede subdividirse en cuatro categoras: La categora compaa - compaa, se refiere a una compaa que hace uso de una red para hacer ordenes de compra a sus proveedores, recibir facturas y realizar los pagos correspondientes. Esta categora ha sido utilizada por muchos aos, particularmente haciendo uso de EDI ("Electronic Data Interchange") sobre redes privadas o redes de valor agregado ("Value added Networks-VAN"). La categora compaa - cliente, se puede comparar con la venta al detalle de manera electrnica. Esta categora ha tenido gran aceptacin y se ha ampliado sobre manera gracias al WWW, ya que existen diversos centros comerciales (del Ingls malls) por todo Internet ofreciendo toda clase de bienes de consumo, que van desde pasteles y vinos hasta computadoras. La categora compaa - administracin, se refiere a todas las transacciones llevadas a cabo entre las compaas y las diferentes organizaciones de gobierno.
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Por ejemplo en Estados Unidos cuando se dan a conocer los detalles de los requerimientos de la nueva administracin a travs de Internet, las compaas pueden responder de manera electrnica. Se puede decir que por el momento esta categora esta en sus inicios pero que conforme el gobierno empiece a hacer uso de sus propias operaciones, para dar auge al Comercio Electrnico, est alcanzar su mayor potencial. Cabe hacer mencin que tambin se ofrecern servicios de intercambio electrnico para realizar transacciones como el regreso del IVA y el pago de impuestos corporativos. La categora cliente - administracin, an no ha nacido, sin embargo despus del nacimiento de las categoras compaa - cliente y compaa - administracin, el gobierno har una extensin para efectuar interacciones electrnicas como seran pagos de asistencia social y regreso de pago de impuestos.

RIESGOS Como medio comercial el Web presenta las siguientes deficiencias, derivadas tanto de su tecnologa como de su naturaleza interactiva: Entorno empresarial y tecnolgico cambiante. Empresas y clientes desean tener flexibilidad para cambiar, segn su voluntad, de socios comerciales, plataformas y redes. No es posible evaluar el costo de esto, pues depende del nivel tecnolgico de cada empresa, as como del grado deseado de participacin en el comercio electrnico. Como mnimo una empresa necesitar una computadora personal con sistema operativo Windows o Machintosh, un mdem, una suscripcin a un proveedor de servicios de Internet, una lnea telefnica. Una compaa que desee involucrarse ms, deber prepararse para introducir el comercio electrnico en sus sistemas de compras, financieros y contables, lo cual implicar el uso de un sistema para el intercambio electrnico de datos (EDI) con sus proveedores y/o una intranet con sus diversas sedes. Privacidad y seguridad. La mayora de los usuarios no confa en el Web como canal de pago. En la actualidad, las compras se realizan utilizando el nmero de la tarjeta de crdito, pero an no es seguro introducirlo en Internet sin conocimiento alguno. Cualquiera que transfiera datos de una tarjeta de crdito mediante el Web,
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no puede estar seguro de la identidad del vendedor. Anlogamente, ste no lo est sobre la del comprador. Quien paga no puede asegurarse de que su nmero de tarjeta de crdito no sea recogido y sea utilizado para algn propsito malicioso; por otra parte, el vendedor no puede asegurar que el dueo de la tarjeta de crdito rechace la adquisicin. Resulta irnico que ya existan y funcionen correctamente los sistemas de pago electrnico para las grandes operaciones comerciales, mientras que los problemas se centren en las operaciones pequeas, que son mucho ms frecuentes. Cuestiones legales, polticas y sociales. Existen algunos aspectos abiertos en torno al comercio electrnico: validez de la firma electrnica, no repudio, legalidad de un contrato electrnico, violaciones de marcas y derechos de autor, prdida de derechos sobre las marcas, prdida de derechos sobre secretos comerciales y responsabilidades. Por otra parte, deben considerarse las leyes, polticas econmicas y censura gubernamentales.

Usos del comercio electrnico El comercio electrnico puede utilizarse en cualquier entorno en el que se intercambien documentos entre empresas: compras o adquisiciones, finanzas, industria, transporte, salud, legislacin y recoleccin de ingresos o impuestos. Ya existen compaas que utilizan el comercio electrnico para desarrollar los aspectos siguientes:

Creacin de canales nuevos de marketing y ventas. Acceso interactivo a catlogos de productos, listas de precios y folletos publicitarios.

Venta directa e interactiva de productos a los clientes. Soporte tcnico ininterrumpido, permitiendo que los clientes encuentren por s mismos, y fcilmente, respuestas a sus problemas mediante la obtencin de los archivos y programas necesarios para resolverlos.

Mediante el comercio electrnico se intercambian los documentos de las actividades empresariales entre socios comerciales. Los beneficios que se obtienen en ello son:
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reduccin del trabajo administrativo, transacciones comerciales ms rpidas y precisas, acceso ms fcil y rpido a la informacin, y reduccin de la necesidad de reescribir la informacin en los sistemas de informacin. Los tipos de actividad empresarial que podran beneficiarse mayormente de la incorporacin del comercio electrnico son:

Sistemas de reservas. Centenares de agencias dispersas utilizan una base de datos compartida para acordar transacciones.

Stocks. Aceleracin a nivel mundial de los contactos entre proveedores de stock.

Elaboracin de pedidos. Posibilidad de referencia a distancia o verificacin por parte de una entidad neutral.

Seguros. Facilita la captura de datos. Empresas proveedoras de materia prima a fabricantes. Ahorro de grandes cantidades de tiempo al comunicar y presentar inmediatamente la informacin que intercambian.

TECNOLOGIAS QUE EMPLEA El comercio electrnico utiliza un amplio rango de tecnologas como son:

Intercambio Electrnico de Datos (EDI-Electronic Data Interchange) Correo Electrnico (E-mail o Electronic Mail) Transferencia Electrnica de Fondos (EFT- Electronic Funds Transfer) Aplicaciones Internet: Web, News, Gopher, Archie Aplicaciones de Voz: Buzones, Servidores Transferencia de Archivos Diseo y Fabricacin por Computadora (CAD/CAM) Multimedia Tableros Electrnicos de Publicidad Videoconferencia

EFECTOS A continuacin se mencionan algunas consecuencias derivadas del desarrollo del comercio electrnico:
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Empresas virtuales. Es la oportunidad para utilizar socios comerciales externos sin una ubicacin fsica, pues se establece una relacin basada en transacciones electrnicas.

Los vendedores pequeos acceden al mercado global. Tradicionalmente estos mercados que tan slo han estado abiertos para las multinacionales, se vuelven accesibles a las compaas ms pequeas debido a la escasa cantidad de recursos necesarios para funcionar en el extranjero.

Transformacin de tiendas de venta al menudeo. El crecimiento de las compras desde el hogar y de la venta directa por parte de los fabricantes provocar una disminucin en los precios, y en consecuencia, una reduccin de las comisiones.

Presin sobre el servicio al cliente, el ciclo de desarrollo y los costos. Aumentar la necesidad de la entrega rpida y directa. La cadena de valor ser cada vez menos tolerante con la necesidad de inventarios y almacenamiento. Ser inevitable el incremento de la competencia, as como de la necesidad de dinero electrnico.

Glosario de trminos del comercio electrnico Nmero Trmino Definicin Infraestructura de redes a escala mundial que se conecta a la 1 Internet vez a todo tipo de computadores. Desarrollado

originariamente para los militares de Estados Unidos, despus se utiliz para el gobierno, la investigacin acadmica y comercial y para comunicaciones. Red de ordenadores privada basada en los estndares de Internet, utilizan esta tecnologa para enlazar los recursos

Intranet

informativos de una organizacin, desde documentos de texto a documentos multimedia, desde bases de datos legales a sistemas de gestin de documentos.

Comercio Electrnico

Entrega de informacin, productos, servicios o pagos por medio de lneas telefnicas, redes de ordenadores o de
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cualquier otro dispositivo electrnico. Negocio Electrnico Cualquier forma de transaccin comercial en la que las partes interactan en forma electrnica en lugar del intercambio o contacto fsico directo. Alojar, servir, y mantener archivos para uno o ms sitios web. 5 Hosting Es tambin web, conocido web site como hosting, hospedaje web web, o

alojamiento

hosting

webhosting. El tipo de empresa que ofrece estos servicios se denomina ISP (por Internet Service Provider). 6 Servidor Compartido Es una forma de hosting en la que varios clientes comparten un mismo servidor. Se conoce como servidor virtual a una particin dentro de un servidor que habilita varias mquinas virtuales dentro de dicho equipo por medio de diferentes tecnologas. Los servidores virtuales tienen un lmite de uso de CPU y Servidor Virtual memoria RAM (entre otros) que se dedica slo para ese SDV dentro del servidor, y cada uno de ellos funciona independientemente dentro de un mismo servidor, es decir que todos actan como jaulas dentro de un mismo equipo. Por ejemplo, si uno de ellos est mal administrado y trabaja en forma sobrecargada, no afectar el funcionamiento del resto. Servidor Dedicado El uso exclusivo de todo un servidor por un nico cliente. Es una Forma de Hosting. Al ser dedicado, su costo puede ser alto. Servicio que permite establecer un acceso permanente a 9 Enlace Dedicado Internet de alta capacidad, con un costo fijo,

independientemente del tiempo de conexin y del volumen de informacin transmitida, Existen compaas que ofrecen

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ADSL, T1, wifi, dial-up, etc. La Planificacin de Recursos Empresariales, o simplemente ERP (Enterprise Resourse Planning), es un conjunto de 10 ERP sistemas de informacin gerencial que permite la integracin de ciertas operaciones de una empresa, especialmente las que tienen que ver con la produccin, la logstica, el inventario, los envos y la contabilidad. Customer Relationship Management, gestin de las

relaciones con el cliente. El CRM no es una nueva filosofa 11 CRM de trabajo u organizacin, sino el resultado de unir las antiguas tcnicas comerciales de los pequeos

establecimientos, con la tecnologa de la informacin. Supply Chain Management (SCM). Es una solucin de 12 SCM negocios enfocada en optimizar la planeacin y las operaciones de la cadena de suministro de la empresa. Las 13 Business Intelligence aplicaciones de Business Intelligence (BI) son

herramientas de soporte de decisiones que permiten en tiempo real, acceso interactivo, anlisis y manipulacin de informacin crtica para la empresa. Se enfoca en la identificacin de los procesos y operaciones

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Cadena Valor

de que aportan valor al negocio, desde la creacin de la demanda hasta que sta es entregada como producto final. Michael Porter fue quien populariz este trmino. Los clusters o agrupamientos que ejecutan aplicaciones utilizadas en el cmputo cientfico, donde lo ms importante

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Cluster

de es obtener un alto desempeo, optimizando el tiempo de procesamiento. Algunas aplicaciones de este tipo son los ERP (Enterprise Resource Plannig), BI (Business

Aplicaciones

Intelligence), Herramientas OLAP, KWS (Sistemas basados

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en el conocimiento), ESS (Sistemas de soporte para ejecutivos). De forma general, back-end hace referencia al estado final 16 Back End de un proceso. Contrasta con front-end, que se refiere al estado inicial de un proceso, interfaz del administrador o programador de la aplicacin. Front-end hace referencia al estado inicial de un proceso. 17 Front End Contrasta con back-end, que se refiere al estado final de un proceso, interfaz del usuario final. Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, permite realizar un diagnstico rpido de la situacin de cualquier 18 FODA empresa, considerando los factores externos e internos que la afectan para poder delinear la estrategia para el logro satisfactorio de las metas y objetivos inherentes a la empresa. Recopilacin y anlisis de informacin, en lo que respecta al 19 Estudio Mercado de mundo de la empresa y del mercado, realizado de forma sistemtica o expresa, para poder tomar decisiones dentro del campo del marketing estratgico y operativo. Organizacin que tiene participacin comercial de forma 20 Negocio Brick tradicional, es decir, con instalaciones fsicas. Tambin podemos econtrarlo escrito como Negocio Brick & Mortar (por "ladrillo y cemento"). Organizacin que tiene participacin comercial de forma 21 Negocio Clic electrnica nicamente. Tambin se denomina una empresa "punto com" 22 Negocio Brick Organizacin que tiene participacin comercial de forma and Clic tanto fsica como electrnica.

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23

Business Business

to

B2B. Forma de comercio electrnico en donde las operaciones comerciales son entre empresas y no con usuarios finales.

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Business Consumer

to

B2C. De empresa a consumidor. Forma de comercio electrnico en donde las operaciones comerciales son entre una empresa y un usuario final. B2G. Consiste en optimizar los procesos de negociacin

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Business Government

to entre empresas y el gobierno a travs del uso de Internet. Se aplica a sitios o portales especializados en la relacin con la administracin pblica.

4.2.3Correo electrnico

Correo electrnico (correo-e), es un servicio de red que permite a los usuarios enviar y recibir o mensajes cartas rpidamente (tambin denominados de mensajes

electrnicos

electrnicas)

mediante

sistemas

comunicacin

electrnicos. Principalmente se usa este nombre para denominar al sistema que provee este servicio en Internet, mediante el protocolo SMTP, aunque por extensin tambin puede verse aplicado a sistemas anlogos que usen otras tecnologas. Por medio de mensajes de correo electrnico se puede enviar, no solamente texto, sino todo tipo de documentos digitales. Su eficiencia, conveniencia y bajo coste estn logrando que el correo electrnico desplace al correo ordinario para muchos usos habituales. Origen El correo electrnico antecede a la Internet, y de hecho, para que sta pudiera ser creada, fue una herramienta crucial. En una demostracin del MIT (Massachusetts Institute of Technology) de 1961, se exhibi un sistema que permita a varios usuarios ingresar a una IBM 7094 desde terminales remotas, y as guardar archivos en el disco. Esto hizo posible nuevas formas de compartir informacin. El correo electrnico comenz a utilizarse en 1965 en una supercomputadora de tiempo
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compartido y, para 1966, se haba extendido rpidamente para utilizarse en las redes de computadoras. En 1971, Ray Tomlinson incorpor el uso de la arroba (@). Eligi la arroba como divisor entre el usuario y la computadora en la que se aloja la casilla de correo porque no exista la arroba en ningn nombre ni apellido. En ingls la arroba se lee at (en). As, fulano@mquina.com se lee fulano en mquina punto com. El nombre correo electrnico proviene de la analoga con el correo postal: ambos sirven para enviar y recibir mensajes, y se utilizan "buzones" intermedios (servidores), en donde los mensajes se guardan temporalmente antes de dirigirse a su destino, y antes de que el destinatario los revise. Elementos Para que una persona pueda enviar un correo a otra, ambas han de tener una direccin de correo electrnico. Esta direccin la tiene que dar un proveedor de correo, que son quienes ofrecen el servicio de envo y recepcin. Es posible utilizar un programa especfico de correo electrnico (cliente de correo electrnico o MUA, del ingls Mail User Agent) o una interfaz web, a la que se ingresa con un navegador web. Direccin de correo Una direccin de correo electrnico es un conjunto de palabras que identifican a una persona que puede enviar y recibir correo. Cada direccin es nica y pertenece siempre a la misma persona.

Un ejemplo es persona@servicio.com, que se lee persona arroba servicio punto com. El signo @ (llamado arroba) siempre est en cada direccin de correo, y la divide en dos partes: el nombre de usuario (a la izquierda de la arroba; en este caso, persona), y el dominio en el que est (lo de la derecha de la arroba; en este caso, servicio.com). La arroba tambin se puede leer "en", ya que persona@servicio.com identifica al usuario persona que est en el servidor servicio.com (indica una relacin de pertenencia). Una direccin de correo se reconoce fcilmente porque siempre tiene la @, donde la @ significa "pertenece a..."; en cambio, una direccin de pgina web no. Por
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ejemplo, mientras que http://www.servicio.com/ puede ser una pgina web en donde hay informacin (como en un libro), persona@servicio.com es la direccin de un correo: un buzn a donde se puede escribir. Lo que hay a la derecha de la arroba es precisamente el nombre del proveedor que da el correo, y por tanto es algo que el usuario no puede cambiar. Por otro lado, lo que hay a la izquierda depende normalmente de la eleccin del usuario, y es un identificador cualquiera, que puede tener letras, nmeros, y algunos signos. Es aconsejable elegir en lo posible una direccin fcil de memorizar para as facilitar la transmisin correcta de sta a quien desee escribir un correo al propietario, puesto que es necesario transmitirla de forma exacta, letra por letra. Un solo error har que no lleguen los mensajes al destino. Es indiferente que las letras que integran la direccin estn escritas en mayscula o minscula. Por ejemplo, persona@servicio.com es igual a Persona@Servicio.Com. Proveedor de correo Para poder enviar y recibir correo electrnico, generalmente hay que estar registrado en alguna empresa que ofrezca este servicio (gratuito o de pago). El registro permite tener una direccin de correo personal nica y duradera, a la que se puede acceder mediante un nombre de usuario y una Contrasea. Hay varios tipos de proveedores de correo, que se diferencian sobre todo por la calidad del servicio que ofrecen. Bsicamente, se pueden dividir en dos tipos: los correos gratuitos y los de pago. Gratuitos Los correos gratuitos son los ms usados, aunque incluyen algo de publicidad: unos incrustada en cada mensaje, y otros en la interfaz que se usa para leer el correo. Muchos slo permiten ver el correo desde un sitio web propio del proveedor, para asegurarse de que los usuarios reciben la publicidad que se encuentra ah. En cambio, otros permiten tambin usar un programa de correo configurado para que se descargue el correo de forma automtica. Una desventaja de estos correos es que en cada direccin, la parte que hay a la derecha de la @ muestra el nombre del proveedor; por ejemplo, el usuario gapa puede acabar teniendo gapa@correo-gratuito.net. Este tipo de direcciones
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desagradan a algunos (sobre todo, a empresas [1]) y por eso es comn comprar o registrar gratuitamente (en ciertos pases) un dominio propio, para dar un aspecto ms profesional. De pago Los correos de pago normalmente ofrecen todos los servicios disponibles. Es el tipo de correo que un proveedor de Internet da cuando se contrata la conexin. Tambin es muy comn que una empresa registradora de dominios venda, junto con el dominio, varias cuentas de correo para usar junto con ese dominio (normalmente, ms de 1). Tambin se puede considerar de pago el mtodo de comprar o registrar un nombre de dominio e instalar un ordenador servidor de correo con los programas apropiados (un MTA). No hay que pagar cuotas por el correo, pero s por el dominio, y tambin los gastos que da mantener un ordenador encendido todo el da. Correo web Casi todos los proveedores de correo dan el servicio de correo web: permiten enviar y recibir correos mediante un sitio web diseado para ello, y por tanto usando slo un navegador web. La alternativa es usar un programa de correo especializado. El correo web es cmodo para mucha gente, porque permite ver y almacenar los mensajes desde cualquier sitio (en un servidor remoto, accesible por el sitio web) en vez de en un ordenador personal concreto. Como desventaja, es difcil de ampliar con otras funcionalidades, porque el sitio ofrece un conjunto de servicios concretos y no podemos cambiarlos. Adems, suele ser ms lento que un programa de correo, ya que hay que estar continuamente conectado a sitios web y leer los correos de uno en uno. Cliente de correo Tambin estn los clientes de correo electrnico, que son programas para gestionar los mensajes recibidos y poder escribir nuevos. Suelen incorporar muchas ms funcionalidades que el correo web, ya que todo el control del correo pasa a estar en el ordenador del usuario. Por ejemplo, algunos incorporan potentes filtros anti-correo no deseado.

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Por el contrario, necesitan que el proveedor de correo ofrezca este servicio, ya que no todos permiten usar un programa especializado (algunos slo dan correo web). En caso de que s lo permita, el proveedor tiene que explicar detalladamente cmo hay que configurar el programa de correo. Esta informacin siempre est en su sitio web, ya que es imprescindible para poder hacer funcionar el programa, y es distinta en cada proveedor. Entre los datos necesarios estn: tipo de conexin (POP o IMAP), direccin del servidor de correo, nombre de usuario y contrasea. Con estos datos, el programa ya es capaz de obtener y descargar nuestro correo. El funcionamiento de un programa de correo es muy diferente al de un correo web, ya que un programa de correo descarga de golpe todos los mensajes que tenemos disponibles, y luego pueden ser ledos sin estar conectados a Internet (adems, se quedan grabados en el ordenador). En cambio, en un sitio web se leen de uno en uno, y hay que estar conectado a la red todo el tiempo. Algunos ejemplos de programas que realizan las funciones de cliente de correo electrnico son Mozilla Thunderbird, Outlook Express y Eudora.

Escritura del mensaje Se pueden mandar mensajes entre computadores personales o entre dos terminales de una computadora central. Los mensajes se archivan en un buzn (una manera rpida de mandar mensajes). Cuando una persona decide escribir un correo electrnico, su programa (o correo web) le pedir como mnimo tres cosas:

Destinatario: una o varias direcciones de correo a las que ha de llegar el mensaje

Asunto: una descripcin corta que ver la persona que lo reciba antes de abrir el correo

El propio mensaje. Puede ser slo texto, o incluir formato, y no hay lmite de tamao

Adems, se suele dar la opcin de incluir archivos adjuntos al mensaje. Esto permite traspasar datos informticos de cualquier tipo mediante el correo electrnico. Para especificar el destinatario del mensaje, se escribe su direccin de correo en el campo llamado Para dentro de la interfaz (ver imagen de arriba). Si el destino son
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varias personas, normalmente se puede usar una lista con todas las direcciones, separadas por comas o punto y coma. Adems del campo Para existen los campos CC y CCO, que son opcionales y sirven para hacer llegar copias del mensaje a otras personas:

Campo CC (Copia de Carbn): quienes estn en esta lista recibirn tambin el mensaje, pero vern que no va dirigido a ellos, sino a quien est puesto en el campo Para. Como el campo CC lo ven todos los que reciben el mensaje, tanto el destinatario principal como los del campo CC pueden ver la lista completa.

Campo CCO (Copia de Carbn Oculta): una variante del CC, que hace que los destinatarios reciban el mensaje sin aparecer en ninguna lista. Por tanto, el campo CCO nunca lo ve ningn destinatario.

Envo El envo de un mensaje de correo es un proceso largo y complejo. ste es un esquema de un caso tpico:

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En este ejemplo ficticio, Ana (ana@a.org) enva un correo a Bea (bea@b.com). Cada persona est en un servidor distinto (una en a.org, otra en b.com), pero stos se pondrn en contacto para transferir el mensaje. Por pasos: 1. Ana escribe el correo en su programa cliente de correo electrnico. Al darle a Enviar, el programa contacta con el servidor de correo usado por Ana (en este caso, smtp.a.org). Se comunica usando un lenguaje conocido como protocolo SMTP. Le transfiere el correo, y le da la orden de enviarlo. 2. El servidor SMTP ve que ha de entregar un correo a alguien del dominio b.com, pero no sabe con qu ordenador tiene que contactar. Por eso consulta a su servidor DNS (usando el protocolo DNS), y le pregunta quin es el encargado de gestionar el correo del dominio b.com. Tcnicamente, le est preguntando el registro MX asociado a ese dominio. 3. Como respuesta a esta peticin, el servidor DNS contesta con el nombre de dominio del servidor de correo de Bea. En este caso es mx.b.com; es un ordenador gestionado por el proveedor de Internet de Bea. 4. El servidor SMTP (smtp.a.org) ya puede contactar con mx.b.com y transferirle el mensaje, que quedar guardado en este ordenador. Se usa otra vez el protocolo SMTP. 5. Ms adelante (quizs das despus), Bea aprieta el botn "Recibir nuevo correo" en su programa cliente de correo. Esto empieza una conexin, mediante el protocolo POP3 o IMAP, al ordenador que est guardando los correos nuevos que le han llegado. Este ordenador (pop3.b.com) es el mismo que el del paso anterior (mx.b.com), ya que se encarga tanto de recibir correos del exterior como de entregrselos a sus usuarios. En el esquema, Bea recibe el mensaje de Ana mediante el protocolo POP3. sta es la secuencia bsica, pero pueden darse varios casos especiales:

Si ambas personas estn en la misma red (una Intranet de una empresa, por ejemplo), entonces no se pasa por Internet. Tambin es posible que el servidor de correo de Ana y el de Bea sean el mismo ordenador.

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Ana podra tener instalado un servidor SMTP en su ordenador, de forma que el paso 1 se hara en su mismo ordenador. De la misma forma, Bea podra tener su servidor de correo en el propio ordenador.

Una persona puede no usar un programa de correo electrnico, sino un webmail. El proceso es casi el mismo, pero se usan conexiones HTTP al webmail de cada usuario en vez de usar SMTP o IMAP/POP3.

Normalmente existe ms de un servidor de correo (MX) disponible, para que aunque uno falle, se siga pudiendo recibir correo.

Si el usuario quiere puede almacenar los mensajes que enva, bien de forma automtica (con la opcin correspondiente), bien slo para los mensajes que as lo desee. Estos mensajes quedan guardados en la carpeta "Enviados". Recepcin Cuando una persona recibe un mensaje de correo electrnico puede verse en la bandeja de entrada un resumen de l:

Remitente (o De o De: o From o From: -en ingls-): esta casilla indica quin enva el mensaje. Puede aparecer el nombre de la persona o entidad que nos lo enva (o su apodo o lo que desee el remitente). Si quien enva el mensaje no ha configurado su programa o correo web al respecto aparecer su direccin de email

Asunto: en este campo se ve el tema que trata el mensaje (o lo que el remitente de l desee). Si quien enva el mensaje ha dejado esta casilla en blanco se lee [ninguno] o [sin asunto]
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Si el mensaje es una respuesta el asunto suele empezar por RE: o Re: (abreviatura de responder o reply -en ingls-, seguida de dos puntos). Aunque segn de dnde proceda el mensaje pueden aparecer An: (del alemn antwort), Sv: (del sueco svar), etc.

Cuando el mensaje procede de un reenvo el asunto suele comenzar por RV: (abreviatura de reenviar) o Fwd: (del ingls forward), aunque a veces empieza por Rm: (abreviatura de remitir)

Fecha: esta casilla indica cundo fue enviado el mensaje o cundo ha llegado a la bandeja de entrada del receptor. Puede haber dos casillas que sustituyan
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a este campo, una para indicar la fecha y hora de expedicin del mensaje y otra para expresar el momento de su recepcin Adems pueden aparecer otras casillas como:

Tamao: indica el espacio que ocupa el mensaje y, en su caso, fichero(s) adjunto(s)

Destinatarios (o Para o Para: o To o To: -en ingls-): muestra a quines se envi el mensaje

Datos adjuntos: si aparece una marca (habitualmente un clip) significa que el mensaje viene con uno o varios ficheros anexos

Prioridad: expresa la importancia o urgencia del mensaje segn el remitente (alta -se suele indicar con un signo de exclamacin-, normal -no suele llevar marca alguna- o baja -suele indicarse con una flecha apuntando para abajo-)

Marca (de seguimiento): si est activada (p.e. mostrando una bandera) indica que hay que tener en cuenta este mensaje (previamente lo ha marcado la persona que lo ha recibido)

Inspeccionar u omitir: pinchando en esta casilla se puede marcar el mensaje para inspeccionarlo (suelen aparecer unas gafas en la casilla y ponerse de color llamativo -normalmente rojo- las letras de los dems campos). Pinchando otra vez se puede marcar para omitirlo (suele aparecer el smbolo de "prohibido el paso" en este campo y ponerse en un tono suave normalmente gris- las letras de las dems casillas). Pinchando una vez ms volvemos a dejar el mensaje sin ninguna de las dos marcas mencionadas

Cuenta: Si utilizamos un cliente de correo electrnico configurado con varias cuentas de correo esta casilla indica a cul de ellas ha llegado el mensaje en cuestin

Primeras palabras del (cuerpo del) mensaje

Los mensajes recibidos pero sin haber sido ledos an suelen mostrar su resumen en negrita. Despus de su lectura figuran con letra normal. A veces si seleccionamos estos mensajes sin abrirlos podemos ver abajo una previsualizacin de su contenido. Si el destinatario desea leer el mensaje tiene que abrirlo (normalmente haciendo (doble) clic sobre el contenido de su asunto con el puntero del ratn). Entonces el
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receptor puede ver un encabezado arriba seguido por el cuerpo del mensaje. En la cabecera del mensaje aparecen varias o todas las casillas arriba mencionadas (salvo las primeras palabras del cuerpo del mensaje). Los ficheros adjuntos, si existen, pueden aparecer en el encabezado o debajo del cuerpo del mensaje. Una vez que el destinatario ha recibido (y, normalmente, ledo) el mensaje puede hacer varias cosas con l. Normalmente los sistemas de correo (tanto programas como correo web) ofrecen opciones como:

Responder: escribir un mensaje a la persona que ha mandado el correo (que es slo una). Existe la variante Responder a todos, que pone como destinatarios tanto al que lo enva como a quienes estaban en el campo CC

Reenviar (o remitir): pasar este correo a una tercera persona, que ver quin era el origen y destinatario original, junto con el cuerpo del mensaje. Opcionalmente se le puede aadir ms texto al mensaje o borrar los encabezados e incluso el cuerpo (o parte de l) de anteriores envos del mensaje.

Marcar como spam: separar el correo y esconderlo para que no moleste, de paso instruyendo al programa para que intente detectar mejor mensajes parecidos a ste. Se usa para evitar la publicidad no solicitada (spam)

Archivar: guardar el mensaje en el ordenador, pero sin borrarlo, de forma que se pueda consultar ms adelante. Esta opcin no est en forma explcita, ya que estos programas guardan los mensajes automticamente.

Borrar: Se enva el mensaje a una carpeta Elementos eliminados que puede ser vaciada posteriormente.

Mover a carpeta o Aadir etiquetas: algunos sistemas permiten catalogar los mensajes en distintos apartados segn el tema del que traten. Otros permiten aadir marcas definidas por el usuario (ej: "trabajo", "casa", etc.).

Problemas El principal problema actual es el correo no deseado, que se refiere a la recepcin de correos no solicitados, normalmente de publicidad engaosa, y en grandes cantidades, promoviendo Rolex, Viagra, pornografa y otros productos y servicios de la calidad sospechosa.
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Adems del correo no deseado, existen otros problemas que afectan a la seguridad y veracidad de este medio de comunicacin:

los virus informticos, que se propagan mediante ficheros adjuntos infectando el ordenador de quien los abre

la suplantacin de identidad, que es correo fraudulento que generalmente intenta conseguir informacin bancaria

los bulos, que difunden noticias falsas masivamente las cadenas de correo electrnico, que consisten en reenviar un mensaje a mucha gente; aunque parece inofensivo, la publicacin de listas de direcciones de correo contribuye a la propagacin a gran escala del 'correo no deseado y de mensajes con virus, suplantadores de identidad y 'engaos.

Servicios de correo electrnico Principales proveedores de servicios de correo electrnico gratuito:

Gmail: webmail, POP3 e IMAP Hotmail: webmail Yahoo!: webmail y POP3 con publicidad

Los servicios de correo de pago los suelen dar las compaas de acceso a Internet o los registradores de dominios. Tambin hay servicios especiales, como Mailinator, que ofrece cuentas de correo temporales (caducan en poco tiempo) pero que no necesitan registro. Curiosidades La direccin de correo ms larga posible es de 254 caracteres, incuyendo el nombre de usuario, la arroba y el dominio. La ms corta es de slo 6 caracteres: algo del estilo x@1.fm (nombre de una letra, en dominio de una letra, en dominio regional de dos letras).

4.2.4 Blogs y Redes sociales

Estas herramientas no son baratas, ms bien son gratuitas (a menos que decida uno comprar publicidad en Facebook o una red social, en donde hablamos en el mismo idioma que en los programas publicitarios de los buscadores).
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El Blog es un medio para interactuar entre la empresa y el pblico. Bsicamente esta herramienta en un mediano plazo tambin genera trfico y posicionamiento si se sabe utilizar bien (porque se va acumulando informacin dentro de este, adems no es un secreto los buenos ojos de Google y Yahoo a los blogs). Tambin es una forma de comunicacin entre la empresa y la comunidad online, en la cual pueden estar varios clientes prospecto, y gracias a este, el sitio de la empresa pasa de ser una pgina meramente informativa a un sitio interactivo, lo cual har que los visitantes se queden ms tiempo.

Cuanto cuesta un blog?. Nada. Es una herramienta que se instala gratuitamente; lo cual no le tomar ms de unos minutos al programador o al no programador. Otro ejemplo es que empresas informticas internacionales, analizan los blogs de los candidatos a puestos de trabajo en ellas, como una mtrica muy importante a lo hora de la decisin final. El concepto es que una persona que tiene un blog, y mantiene una cierta cantidad importante de subscriptores , se lo puede considerar como creble en el mercado, lo cual asegura que cuando llegue a los potenciales clientes representando a la compaa, se lo reciba de buena forma. Podemos conjeturar mucho acerca de la veracidad de este concepto, pero la realidad es que se aplica.

Algunos Head Hunters, en sus bsquedas de talentos, realizan preselecciones o chequeos de postulantes, en las redes sociales como por ejemplo LinkedIn. Determinan all si es una persona con buena reputacin en el mundo laboral, por ejemplo. En mi opinin, cualquier persona que sea capaz de compartir algn concepto que le sea til al menos a una persona, ya justifica el uso de stas herramientas. La pregunta que surge entonces, es como utilizar estas herramientas para mejorar nuestra imagen, o para que sea un medio de acercamiento a nuevas e importantes oportunidades, y como acceder a ellas de una forma sencilla.

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DIFERENCIA ENTRE BLOGS Y REDES SOCIALES Bueno, de entrada tenemos un elemento que hace distintivo la existencia de estos dos componentes de la Web 2.0 y sus variantes. Los blogs son plataformas de comunicacin que pueden usarse de forma privada o masiva, para exponer, narrar, denunciar o hablar de ciertas cosas (personales o no personales), mientras que las redes sociales son mecanismos alternativos para mostrar tu persona e intereses, con el fin de contactar tu vida social con otras personas que puedan tener afinidad contigo dependiendo las reas que promueva la red social. Y a qu viene esto, pues creo que como suplemento adicional de nuestra vida las tecnologas son cada vez ms una realidad latente que probablemente evolucionen en el futuro y sigan generando innovaciones. Para mi los blogs son la evolucin de los antiguos Fanzines de papel distribuidos por las ciudades o pueblos, y las redes sociales son para mi la evolucin de los grupos sociales o clubs del pasado.

4.3Mercadotecnia de guerrilla El trabajo de cualquier persona que se dedique de lleno al marketing se pude resumir en una frase: llamar la atencin.

Hace menos de 20 aos todo era bastante sencillo; se le pagaba a un medio de comunicacin masivo como la radio, el peridico o la TV y se pona un anuncio de interrupcin. De esta forma, el consumidor se dara cuenta del producto mientras
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se entera de algo que le interesa mediante un programa de TV, de radio o un artculo de peridico y si le interesara lo suficiente, buscara ms informacin para realizar el proceso de compra. Para bien o para mal, esta frmula fue usada por demasiada gente, obligando una evolucin en un consumidor que antes era expuesto diariamente a una decena de marcas y hoy en da se topa con cerca de 1,500 en las mismas 24 horas.

Dicha evolucin trajo una especie de invulnerabilidad hacia todo tipo de publicidad. Hoy el consumidor promedio inconscientemente filtra y selecciona los mensajes publicitarios a los que desea estar expuesto. Consecuentemente, los mercadlogos se toparon con un problema y nuevo reto; la vieja frmula no era tan efectiva. Qu hacer? Buscar nuevas formas de llamar la atencin. Los comerciales ahora tienen pegajosas canciones, son humorsticos, te cuentan una historia, los programas de TV ahora no se interrumpen sino que dentro del mismo programa est el anuncio usado por los personajes principales, el spam, el correo (real) basura, el marketing viral y algunas ms, pero sin duda mi favorita, y de las que les platicar el da de hoy es el marketing de guerrilla, o marketing ambiental.

Mercadotecnia de guerrilla: Es la utilizacin del medio, que en conjunto con el tiempo, esfuerzo y sobretodo imaginacin con el fin de transmitir un mensaje publicitario, dejando al lado la necesidad de grandes presupuestos, dado que generalmente no hay un medio al cul pagarle la distribucin del mensaje publicitario es la tajada ms grande del presupuesto de marketing. El trmino Guerrilla Marketing fue acuado en 1984 por Jay Conrad Levinson en un libro con el mismo nombre. En ste, Levinson da agresivos tips y armas para ser utilizados por pequeos negocios con recursos financieros limitados.

Las caractersticas del marketing ambiental, descritas por el mismo Levinson son las siguientes:

Est diseado para empresas pequea :Con bajo presupuesto.

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Debe estar enfocado en la psicologa humana, ms que en la experiencia La experiencia es una habilidad adquirida por la repeticin y constancia de realizar una tarea. El marketing de guerrilla se trata de crear algo nuevo.

En lugar del dinero, la principal inversin es la imaginacin, tiempo y esfuerzo propio: Es barato, pero requiere quin lo haga.

Debe crear relaciones nuevas, pero enfocarse a las ya creadas: El 80% de las utilidades viene del 20% de los clientes. Generalmente estos son los que ya tienen confianza en la marca y repiten sus compras, adems, son una de las mejores herramientas de marketing.

El uso de la mercadotecnia tradicional y la tecnologa para lograr que el mensaje llegue :Dar uso a todos los recursos disponibles, el marketing de guerrilla no acta solo. Necesita una buena plataforma de cul sostenerse.

Generalmente, este tipo de mercadotecnia convive con el consumidor, que lo puede tocar y manipular. O el mismo medio es el que lo modifica. Para la desgracia de muchos de nosotros, el ambient marketing no es muy comn en pases tercermundistas y ciudades pequeas. De hecho, en persona slo me ha tocado una vez y fue relativamente hace poco. Piensa fuera de la caja Out of the box. Qutate los lmites y comienza a ver las cosas diferentes, sin prejuicios, limitaciones o estereotipos. No parece que algunos carros tienen caras? A poco no has jugado alguna vez a aventar una bola de papel al cesto de basura como si fuera una canasta de basketball? Qu ves a tu alrededor, que podra ser utilizado para llamar la atencin, de forma barata?

Estos son 22 brillantes ejemplos de marketing de guerrilla. 1. Qu ves cuando miras los cables de la luz? No podran parecer una hoja en blanco de un cuaderno de msica?

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2. Nunca en la vida un bache haba tenido un uso til. Jeep le encontr uno que es asombroso.

3. Quin no odia que un pjaro haga su graciosada en el carro propio? Porqu no aprovechar el sentimiento para recordarle al consumidor que hay un lavado de automviles que tiene sentido del humor.

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4. Azulejos sucios? Es cierto que alguna vez fueron blancos? Crest aprovech para recordarle al consumidor el beneficio del producto.

5. Alguien vio mucho ms que una barda vieja y quebrada Y aprovech para anunciar su clnica dental.

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6. Una pelota de bisbol con ojos Tambin se pueden transmitir mensajes de concientizacin

7. Los polos se estn derritiendo, en un futuro todo podra estar sumergido No exactamente guerrilla, pero la idea es bastante clara.

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8. Cmo transmitir un mensaje acerca de lo fcil que es que un ladrn se meta en una casa? Pues con un papel que es fcil de introducir en cualquier casa.

9. Quien ayuda a las personas que viven en la calle tambin necesitan transmitir mensajes Y de bajo costo. Todo depende del ojo del espectador.

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10. Qu ves cuando pides una pizza y el repartidor llega a tu casa? Papa Johns mereci, con toda justicia, el Len de Oro de Cannes por esta campaa.

11. Aparece en una portada de Playboy! Playboy Argentina estaba buscando a una playmate no-profesional. El reclutamiento de las chicas fue en una playa, de la manera ms creativa posible.

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12. Quien ama el futbol, ve futbol por doquier Y qu ves en una parada de camin? No parece una portera? A Coca Cola Mxico se le ocurri disfrazarla, aprovechando el Mundial Alemania 2006.

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13. Reutilizar ideas estereotipadas de pelculas es vlido Yo dira que es la primera vez que un videojuego hace marketing de guerrilla, esto es para GTA IV y los psters son muy al estilo de pelculas.

14. Asustar y herir a la gente que hace las cosas mal tambin tiene que ser hecho con estilo Poner un papelito en donde generalmente van las multas en un carro que se estacion en una zona de invlidos es brillante, pero el mensaje lo es an ms, intentando poner a la persona en los zapatos de otros.

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15. Pero la crudeza de la realidad a veces afecta al mercado meta Si esto pasa, la campaa no servir de nada. Mejor hay que usar analogas. Esta de Bray Leino es genial.

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16. Y cuidado al usar las emociones como el miedo Si se utilizan mal, podran causar efectos negativos. Si se utiliza bien, como esta del Dr Rathenow, puede darle un serio mensaje a los padres.

17. El mensaje de cuidar los lmites es ms efectivo si brinca sus propias fronteras Sencillo y genial, directo a la mente y con ms eficacia que poner un tope.

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18. Otro ejemplo de ver lo que los dems no ven Resultando una campaa de marketing extremadamente barata y efectiva.

19. Pongamos al espectador en los pies del actor Orgullosamente mexicana, Cinepolis le cambia el enfoque al consumidor y adems se burla del evento que est promocionando.
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20. Busca un nuevo target, busca que te compre la gente que an no lo hace, pero siendo congruente. Discovery Channel se ha lucido con una muy interesante forma de anunciar un programa en la playa.

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21. Dame una mano! Sencillo, barato y brillante. Greenpeace necesita mandar mensajes emocionales que penetren el cerebro de un consumidor cada da ms fro.

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22. Si les quitas el apetito, es que funciona Cuidado! Este tipo de marketing emocional podra traer efectos negativos si no se dosifica correctamente. Este es un fantstico ejemplo de Genomma una marca con la que no coincido mucho, pero que tuvo un impacto muy fuerte.

Y eso es todo por hoy. Espero les haya gustado un largusimo y algo difcil artculo de marketing.

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Sin importar el enfoque mercadotcnico que usted elija --discreto o con gran despliegue de energael mtodo de la guerrilla tiene tres etapas bsicas: 1. Elaboracin de un plan de alto impacto y de bajo costo. Levinson afirma que el plan de mercadotecnia debe ser claro y conciso: siete oraciones como mximo. &flashquot De ser posible, planee un enfoque que dure para los prximos diez aos &flashquot, comenta. Si lo hace bien la primera vez, no tendr que invertir ms en disear nuevas estrategias. Comience con una frase que explique el propsito de su plan de mercadotecnia; luego enumere las ventajas de su producto o servicio que provoquen el inters de los clientes. Las siguientes tres oraciones establecern quin es su pblico objetivo, su nicho en el mercado y las armas especficas de mercadotecnia que usar en suataque. (La clave de un buen plan de mercadotecnia de guerrilla es tener unarsenal con tantas municiones como sea posible; la publicidad y el buen servicio al cliente deben encabezar la lista). La ltima oracin debe sealar su presupuesto como porcentaje de las ventas brutas esperadas. Kremer dice que ni siquiera hay que molestarse en presupuestar la mercadotecnia. La mayora de los empresarios primerizos no tiene dinero para mercadotecnia. &flashquot En vez de eso, mejor enfquese en lo que s puede hacer'', dice Kremer, quien recomienda elaborar un plan de publicidad que incluya los 50 medios de comunicacin ms importantes en su zona y las ancdotas que les relatar una vez al mes. Ofrezca algo gratis, haga un concurso, escriba boletines de prensa narrando los buenos resultados que obtuvieron los clientes que usaron su producto o servicio; hay muchsimas maneras de obtener publicidad sin pagar prcticamente nada. Cuando el efectivo empieza a fluir, la publicidad sirve como suplemento de sus anuncios impresos y de radio (la publicidad por televisin es en general muy cara para los primerizos). 2. Lance su ataque. Establecer prioridades y tiempos es la clave de una mercadotecnia de guerrilla exitosa. &flashquot No es preciso usar todas las armas de un solo golpe'', advierte Levinson. Establezca prioridades y lncelas una a la vez, en orden de importancia durante un periodo prolongado, como de 18meses. Enliste las
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herramientas mercadolgicas con las que cuenta, como la red con asociaciones comerciales y vendedores locales, anuncios, publicidad, ofertas de introduccin y eventos especiales de inters para los clientes, y agrega Levinson, &flashquotSer fcil fijar prioridades a partir del tiempo, el presupuesto y la efectividad potencial & flashquot. Se necesitan dos planes de mercadotecnia: el de corto plazo para obtener el rpido reconocimiento de la marca y el de largo plazo para continuar fortaleciendo la empresa. Este es el momento en que el calendario de mercadotecnia o cronograma entra en juego para establecer prioridades de las tcticas que se aplicarn mes a mes. 3. Persevere en su ataque: conozca a la competencia y a la clientela. Segn Levinson, este es el paso ms difcil. Si no se sostiene lo que se comenz, toda la planeacin habr sido en vano. Es raro que los dueos de empresas pequeas acepten que estn en igualdad de circunstancias respecto a las grandes compaas en lo que a investigacin de sus clientes y competidores se refiere, afirma Philip Nulman, autor de Start-Up Marketing: AnEntrepeneur's Guide to Launching, Advertising, Marketing & Promoting Your Business (Mercadotecnia para principiantes. Una gua empresarial para iniciar, publicitar, comercializar y promover su negocio). En opinin de Nulman, los medios locales estn entre los mejores recursos de investigacin. Si el gerente de ventas de una estacin de radio percibe que puede venderle espacio para un anuncio, no vacilar en proporcionarle una cinta con cpsulas comerciales de competidores y enviarle toda la informacin publicitaria con las zonas demogrficas de los radioescuchas. Estas dos herramientas gratuitas le ayudarn a obtener el perfil de la oferta y demanda del mercado local para su producto o servicio. Otras fuentes de informacin son otras empresas en su nicho del mercado en Internet e informacin de la competencia del dominio pblico, como el informe anual. Perseverancia tambin significa monitorear los resultados de su estrategia de mercadotecnia, haciendo encuestas entre los clientes para averiguar qu funciona y qu no. Para ello conviene intentar varios mecanismos: de bajo presupuesto como el
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telfono o el correo electrnico; formular unas cuantas preguntas, o bien con un grupo de enfoque popular conformado por amigos, parientes y conocidos para provocar una lluvia de ideas sobre su empresa. El servicio al cliente es una poderosa herramienta de la mercadotecnia de guerrilla; si se presta un buen servicio es muy eficaz. Los consumidores estn molestos y se niegan a tratar con compaas que no cumplen las normas, dice Nulman. En el juego de la mercadotecnia de guerrilla, monitorear lo que el cliente opina de su empresa, servir para hacerse de aliados no de enemigos.

MERCADOTECNIA SIGNIFICA GUERRA Actualmente la naturaleza de la mercadotecnia no es servir al cliente, sino burlar, flanquear y poner fuera de combate al competidor. En resumen, es una guerra donde el enemigo es la competencia y el cliente el territorio que se debe ganar.

LA NUEVA ERA DE LA COMPETENCIA El lenguaje de la mercadotecnia ha sido tomado del lenguaje militar. Lanzamos una campaa de mercadotecnia, una campaa de penetracin se promueve a la gente en posiciones y divisiones, se informa de prdidas y ganancia, algunas veces se otorga uniformes y revisar el progreso de las tropas. Hasta ahora es solo el lenguaje lo que se ha copiado del ejercito no el pensamiento estratgico subyacente a este lenguaje. PREDICCIONES O PROPAGANDA? Cuando Coca-Cola, anunci su nueva formula ms dulce tambin predijo tranquilamente el incremento del 1% de su participacin en el mercado en cada ao durante los siguientes dos aos se trat de una prediccin o solamente fue una propaganda?, si pretendi ser lo ltimo err el tiro, ningn comandante en su sano juicio se impone tiempo para la victoria. Las promesas en mercadotecnia deben ser tan vagas como las polticas de otro modo se gastaran la eficacia de las fuerzas.

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LA REALIDAD DEL CONFLICTO EN LA MERCADOTECNIA A parte de la retrica, es evidente que la mercadotecnia esta entrando en una nueva era, la que mostrar los aos sesentas y setenta como una primera comunin la competencia se vuelve brutal el nombre del juego ha cambiado a "arrebatar el negocio de algn otro" A medida que las compaas experimenten diferentes formas de aumentar de ventas, recurren cada vez ms a la estrategia blica. Sino la agresividad es el distintivo de una buena estrategia militar en especial la agresividad representada por la escuela de la administracin basada en el "mas", mas productos, mas gente, mas ventas, mas productividad, mas trabajo arduo.

EL CUADRO ESTRATEGICO Existen cuatro formas para pelear una guerra de mercadotecnia, saber que tipo de lucha pretende la primera y mas importante la decisin que se debe tomar. Hoy en da existen cuatro compaas: la General Motors la Ford, la Crysler y la American Motors, en trminos de la particin del mercado solo una de ellas es grande la General Motors que detenta el 59% del mercado. Las dems alcanzan solo al 41% Ford tiene 26%, Crysler 13% y la American Motrs 2%. En una determina situacin de mercadotecnia cada compaa tiene diferentes recursos, puntos fuertes y metas. TIPO DE LUCHA QUE DEBE SOSTENER LA GENERAL MOTORS Para la General Motors la victoria en la guerra no es una victoria si aniquilara a uno o mas de sus competidores las cortes o el congreso la desbarataran. La nica forma de ganar de la General Motors no es perdiendo debe sostener una lucha defensiva, ya que se concentra en resistir las intenciones del enemigo, en vez de ocuparse de lo propio. Por lo contrario una buena lucha defensiva es ofensiva por naturaleza. QU DEBE HACER LA FORD La Ford ocupa slidamente el segundo lugar esta compaa cuenta con los recursos necesarios para lanzar ataques ofensivos a la General Motors.

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Si Ford podra adquirir el 10% del negocio de la General Motors aumentara su propia participacin en un 25% aproximadamente. La tentacin del hacer presa del ms dbil y no del fuerte segn la teora del camino ms fcil no obstante se acerca ms a la verdad. Las compaas ms pequeas luchan mucho ms para defender su posicin en el mercado y no as las compaas grandes ya que estos abarcan mucho pero descuidad algunas partes. QUE DEBE HACER LA CRYSLER Un viejo proverbio dice que cuando los elefantes luchan son las hormigas quienes reciben los golpes. La Crysler debe evitar la batalla entre la General Motors y la Ford Esta es exactamente en la que Lee la cocca ha procedido algunos de sus clsicos flanqueos contra toda la industria automotriz de Estados Unidos incluye el "primer" convertible el primer minivan el primer carro con transmisin delantera para seis pasajeros. El mismo Ia cocca desarrollo un automvil altamente comercial despus de lograr un renuente Henry Ford aprobase la idea. QU DEBE HACER LA AMERICAN MOTORS Esta industria es muy pequea para lanzar ataques contra la General Motors aun cuando al principio tuviese xito, no cuenta con suficiente distribuidores, capacidad industrial equipo de mercadotecnia para sostener una guerra de mercadotecnia. La nica categora de la American Motors que se ha mantenido ganadora es el Jeep. Esta es la clsica tctica de guerrilla: hallar un segmento bastante grande que sea provecho para la guerrilla, pero por lo pequeo no atraiga al lder. LA MONTAA EN LA MENTE: He aqu un anlisis del campo de batalla en la mente. La montaa, por supuesto, es el terreno alto que el lder posee. Si se va hacia la montaa, se est librando una guerra ofensiva de mercadotecnia. Si se desciende para detener los ataques competitivos, Entonces se trata de una guerra de mercadotecnia a la defensiva. (la mejor defensa es una buena ofensiva). Si se rodea, es una guerra de mercadotecnia por el flanco (tipo de operacin ms efectivo) Si se penetra en la montaa, se est librando una guerra de guerrilla.
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PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE MERCADOTECNIA A LA DEFENSIVA Slo el lder puede pelear a la defensiva. Hay tres claves principales que seguir, la ms importante es la estrategia de autoataque y no al enemigo. PRINCIPIO DEFENSIVO N 1 Slo el lder del mercado tiene la opcin de jugar a la defensiva : Las compaas no crean lderes, quienes los crean son los consumidores, pues es aquel que el cliente percibe como lder quien define la verdadera categora de liderazgo. Un general de mercadotecnia eficiente debe tener una visin clara de la situacin real, de manera que pueda conducirse segn la verdad. Hay que engaar al enemigo, nunca a uno mismo PRINCIPIO DEFENSIVO N 2 La mejor estrategia defensiva es el coraje para atacarse a uno mismo: Por su posicin de liderato, el defensor posee un punto fuerte en la mente del cliente en perspectiva. La mejor manera de reforzar uno su posicin es atacndola constantemente. Dicho de otro modo, uno fortalece su posicin al introducir nuevos productos o servicios que hagan obsoletos a los existentes. El ataque a uno mismo quiz signifique sacrificar las ganancias a corto plazo; sin embargo, esto tiene un beneficio fundamental: proteger la accin en el mercado, el arma esencial en cualquier batalla de mercadotecnia. Cualquier compaa que vacila en atacarse a s misma, casi siempre pierde su participacin en el mercado y, al final, su liderato en el mismo. PRINCIPIO DEFENSIVO N 3 Los movimientos enrgicos de la competencia siempre debern ser bloqueado: La mayora de las compaas tienen slo una oportunidad de triunfar, sin embargo, los lderes tienen dos. Si un lder pierde la oportunidad de atacarse a s mismo, la compaa casi siempre se recupera al copiar el movimiento de la competencia. No obstante, el lder debe contraatacar en forma rpida, antes de que el atacante consiga establecerse.

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Tambin la posicin psicolgica beneficia al lder. El poder de la mayora se hace evidente; "me parece que estoy en lo correcto, pero mi razn me dice que estoy equivocado, pues dudo que tanta gente se equivoque y yo sea el nico que est en lo cierto". El hecho es que mucha gente se deja influir ms por la opinin de otros que por la suya propia. LA BATALLA LIBRADA EN LA MONTAA DE LA MIGRAA ste es el nombre que se le ha dado a uno de los ms clsicos movimientos de bloqueo de todos los tiempos. No slo destroz por completo un movimiento de la competencia, sino que el movimiento de proteccin impuls la marca hasta la posicin del producto farmacutico ms vendido de Estados Unidos. Lo acontecido en la Montaa de la Migraa comprueba la importancia de la programacin. Quien quiera obstruir, deber hacerlo de inmediato; de lo contrario, podra ser demasiado tarde. Se trata de la marca Tylenol, comercializado pos Jonson & Jonson (su precioes 50% ms elevado que el de la aspirina), contra Datril producto que lanzara la Bristol-Myers por un precio mucho ms bajo (uno de los errores fue realizar la idea en sus tradicionales mercados de prueba).

JONSON & JONSON AMINORA EL ESTAMPIDO Dos semanas antes del inicio de la campaa publicitaria del Datril, la Jonson & Jonson notific a la Bristol-Myers su decisin de rebajar el precio de Tylenol, hasta igualarlo al del Datril. Terca la Bristol-Myers lanz su ataque, adelantaron la fecha de lanzamiento. Tras una lucha ante la Asociacin de Propietarios y Consejo de tica, finalmente la CBS y la NBC se rehusaron de manera terminante a transmitir los anuncios de Datril. Si Datril hubiera sido menos voraz e iniciado una lucha de guerrilla y no un ataque directo, el Tylenol no hubiera despegado como cohete. ESTAR PREPARADO PARA DEVOLVER GOLPE POR GOLPE Como la batalla de la Montaa de la Migraa lo demostr, hubiese habido abundante mercado para el Tylenol de la Jonson & Jonson de alto precio y para el Datril de la Bristol-Myers de bajo precio. Sin embargo, no hubiese sido una buena estrategia de la Jonson & Jonson compartir el mercado. La filosofa de "vive y deja vivir" no encaja

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en la guerra. Compaas como la Jonson & Jonson y la Procter & Gamble no toman prisioneros. MANTENER ALGO EN RESERVA Otra estrategia eficaz para los lderes es mantener "algo en reserva". Mientras que un atacante debe arriesgar el todo por el todo, no siempre es aconsejable que el lder gaste la mayor cantidad de dinero posible en operaciones de mercadotecnia. Conviene ms emplear slo lo necesario para "mantener a la competencia en lnea". Hay que mantener el resto como una reserva. En caso de que la competencia atacara con una oferta muy atractiva, habra entonces con qu defender la posicin. Es entonces cuando se entra en accin con un programa de publicidad masiva para dar un nuevo empuje. Esta estrategia es llamada "pulsativa", no slo conserva dinero, sino tambin mantiene una reserva en caso de que la competencia lance un ataque a toda velocidad. LA PAZ EN LA MERCADOTECNIA La meta de toda guerra defensiva, por supuesto, es la paz en la mercadotecnia es lo que la Kodak ha logrado con los rollos fotogrficos, la Campbells con las sopas y la IBM con las computadoras con sistema maestro. Cada una de ellas posee una accin dominante en su mercado, tan dominante que no hay otras en segundo lugar en la mente del cliente en perspectiva. Sin embargo, los lderes deben ser precavidos. Las guerras muchas veces surgen en pares, y casi siempre el perdedor de la primera es el que inicia la segunda.

PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE MERCADOTECNIA A LA OFENSIVA ste es el juego para al segunda o tercera empresa del ramo. La clave central es encontrar la debilidad en la fortaleza del lder. PRINCIPIO OFENSIVO N 1 La principal consideracin es la fuerza de la posicin del lder : La reaccin inmediata a un problema de mercadotecnia es estudiarlo hasta sus entraas; considerar sus propias fuerzas y debilidades, la calidad del producto, de su fuerza de ventas, sus precios y distribucin. De ah que casi todas terminen hablando y actuando como si fuesen el lder. Lo que una compaa N 2 N 3 debe hacer es
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orientarse hacia lo que hace el lder: el producto lder, la fuerza de ventas del lder, los precios del lder y la distribucin del lder. El factor moral puede ser decisivo, de ah que se insista en acabar con la moral del oponente. Sin embargo, no es fcil para la compaa N 2 mantener en mente este concepto. De ah que casi todos los planes de mercadotecnia exijan "aumentar la participacin en el mercado". Nunca hay que olvidar que la guerra de la mercadotecnia es un ejercicio mental y que el campo de batalla es la mente humana. PRINCIPIO OFENSIVO N 2 Hallar una debilidad en el punto fuerte del lder y atacarlo: Significa que hay que "hallar una debilidad en el punto fuerte del lder", no en su debilidad. El precio no siempre es algo que el atacante deba evadir. Cuando es inherente en una fuerza, el precio puede emplearse en forma muy eficaz PRINCIPIO OFENSIVO N 3 El ataque deber lanzarse hacia un frente tan reducido como sea posible: Atacar de preferencia con un solo producto. La "lnea completa" es un lijo que slo los lderes pueden darse. La lucha ofensiva deber emprenderse con lneas reducidas, con productos individuales tan limitados como sea posible. El ejrcito de mercadotecnia que intenta ganar mayor territorio en el menor tiempo posible, atacando todo a la vez en un frente amplio con una lnea extensa de productos, seguramente perder en la larga carrera todo el territorio que obtuvo, y an mucho ms. LA SUERTE FAVORECE AL DEFENSOR No a diario sale David a matar a Goliat. La lucha ofensiva no es una tarea fcil. El segundo principio sostiene que la suerte favorece al defensor. Las estadsticas demuestran que casi todos los ataques tienden a fracasar. Es evidente que la guerra a la ofensiva es un juego slo para los mercadlogos decididos e ingeniosos. Sin embargo, se pueden acrecentar bastante las posibilidades de xito a travs de un anlisis cuidadoso de la fuerza del lder.

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LA DEBILIDAD EN LA FUERZA Existe una debilidad en la fuerza Si uno puede encontrarla. No hay que esperar que cualquier compaa asimile este concepto en forma inmediata. Las buenas ideas ofensivas son extremadamente difciles de vender, ya que son negativas por naturaleza y van en contra del "pensamiento positivo" de la mayora de los empresarios. LOS BENEFICIOS DE SER DE MENTE ESTRECHA Como la Federal Express que al principio intent competir con expendedores de carga area (quienes tenan las opciones de entregas de dos, de tres y de un da para otro), la publicidad sealaba "Contamos con nuestros propios aviones y camiones, por lo que somos ms puntuales y cobramos menos". Esto fue un error. Las prdidas fueron millonarias. La lnea completa de productos es un lujo que slo el lder puede darse. El principio ofensivo N 3 menciona que el ataque debe tener lugar en un frente tan reducido como sea posible. Posteriormente la Federal Express volvi a organizarse, enfocando su atencin en una sola opcin (entregas de un da para otro). Con el paso de los aos, los resultados de esta estrategia de mente estrecha han sido espectaculares. LAS DESVENTAJAS DE SER DE MENTE ABIERTA Una compaa que aprendi a apreciar la necesidad de atacar con un solo producto es la MSA, (proveedor independiente ms grande de programas para

macrocomputadoras). En un movimiento tpico de actuar como si fuese el lder y no como la competencia introdujo 25 diferentes programas.

LA GUERRA DE LOS REFRESCOS DE COLA COCANA Y CAFENA La coca cola al comienzo fue todo menos una cola, en un principio fue propuesta por un farmacutico para la medicina era un extracto de la coca Boliviana, el mayor competidor que tenan era la coca-bola, tomo un poco introducirla pero cuando se hizo arras con los estados de Estados Unidos. En 1915 disearon un nuevo envase que fue copiado por todos los dems competidores, pero la coca cola no se baso en enfrentar ese aspecto sino en promover la sed de gaseosas en las personas para
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que sus ventas subieran, en realidad en esos tiempos la coca-cola no tena un verdadero competidor. HASTA LO DOBLE POR UN NQUEL TAMBIN Pepsi ofreci el embace de dos veces ms por el precio de una, resulto una estrategia brillante, ejecutada de una manera espectacular. Dio en el blanco sobre todo con los jvenes, ahora si la coca-cola se encontraba en un gran aprieto, por que tenia tantos embaces de 6.5 onzas que no poda dar atrs. LO QUE LA COCA-COLA PODRA HABER HECHO Debi haberse atacado con una segunda marca mucho mas antes que la Pepsi lo hiciera, de todos modos Pepsi cayo, como el costo de azcar y de la mano de obra subi aumento el precio de la bebida. El lema "hasta el doble por un nquel" se cambia a "hasta el doble y lo mejor". Luego la coca-cola hizo embaces mucho ms grandes con los cuales desapareci a las botellas de 6.5 onzas que haba creado, se dio un golpe a s mismo para as poder salir adelante. LA GENERACIN DE LA PEPSI Pepsi tomo un a estrategia de guerra, busco la debilidad en Coca-cola para poder atacarla ah, la otra empresa se enfocaba al mercado mayor y entonces Pepsi aboco todos sus esfuerzos para dedicarse a que esta bebida sea la de los jvenes, aprovecho la expresin rebelde a travs del canto con Michel Jackson y otros. As surgi rpidamente entre la guerra de las colas. La lucha ganada por la publicidad de la Pepsi le dio el paso a seguir hasta la actualidad, hasta el da de hoy la Pepsi se enfoca como la cola dedicada a los jvenes o para los que se sienten jvenes. INTENTOS DE REHABILITACIN DE LA COCA-COLA Mando una campaa publicitaria de que nadie conoca la frmula secreta de la cocacola, les duro muy poco tiempo, pues la gente comenzaba a preguntarse si este producto era en realidad la esencia de la Coca, y no subieron de ventas como lo esperaban.

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ROYAL CROW: DEMASIADO PEQUEA DEMASIADO TARDE El puesto n!3 dentro las colas en los aos treinta lanzo una campaa para aplastar a la Pepsi y la Coca-Cola, pero surgi de nuevo la contradiccin de muy pequea y muy tarde. La decisin de Royal Crow debi ser convertirse en una empresa guerrillera, no en una lder, enfocada a un mercado especfico como el sur de Estados Unidos. FLANQUEO CON LA NO-COLA Se introdujo un nuevo producto que era la opcin de algo ms que la Cola fue la 7up que fue comprada por un empresario el cual invirti el doble en publicidad, en ese ao fue la nica empresa de gaseosas que predio su puesto en el mercado antes tena un 15% de participacin y al final de la gestin solo tena un 5% de participacin en el mercado de las colas. Mucho despus 7up avanzo del cuarto lugar al tercero dentro de las posiciones de venta de las empresas de Colas. CAOS Y CONFUSIN EN LAS BEBIDAS DE COLA Con la campaa mandada por 7up la ventas de la coca-cola y Pepsi bajaron, la gente estaba consciente que la cafena daaba el sistema nervioso, entonces promovi a que las dems empresas sacaron productos mas sanos, entonces la Royal Crow saco la RC100 que era un refresco diettico, pero se impuso de nuevo otra regla que no basta ser el primero, hay que serlo con lo que ms se pueda. EL RETO DE LA CAFENA Al sacar la 7up una campaa contra las colas hizo que la coca-cola sacara una bebida diettica de sus tres marcas de bebida, pero implicaba un problema mayor por que la gente dejara de consumir coca-cola por que no tena cafena, y por el otro lado si no era la misma receta la mstica de coca-cola desapareca ese ao la cocacola bajo de una participacin del 23.9% al 21.7%. entonces la gente en vez de confundirse tanto en que elegir compraba Pepsi una guerrilla ganada por 7up.

LA GUERRA DE LA HAMBURGUESA McDonalds continua dominando este negocio, pero Burger King y Wendys han hecho progresos usando algunos de los principios clsicos de la guerra de la

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mercadotecnia. Fue una guerra de mercadotecnia en todos los combatientes eran guerrilleros que con recelo vigilaban su terreno. LA McDONALDS HACE UN ACTO DE PRESENCIA En la guerra de la hamburguesa como en otras guerras de mercadotecnia el producto es un medio para transportar la estrategia a casa, uno no debe pensar en funcin de perfeccionamiento solo en funcin de diferencia. EL METODO DE BURGER KING Una fuerza tambin es una debilidad , no obstante tambin hay que encontrar la costura que sostiene esa fuerza, la Burger King fue la primera cadena en aplicar una estrategia contra la McDonalds, la estrategia que uso la misma fue la de aplicar el segundo principio ofensivo: hallar una debilidad en la fuerza del lder y atacar en ese punto. LA McDONALDs RECURRE AL POLLO Aqu se aplica el principio defensivo N 3 siempre hay que bloquear los movimientos competitivos energticos el error ms grande que las compaas cometen es confundir el producto que venden con el que deben anunciar no importa tanto lo que vende a un cliente una vez que llegue a la tienda sin embargo anunciar el mismo producto sera un grave error si debilita la posicin de la compaa. McDONALDs ascendi con la venta de pollo transformndose en una cadena de cafeteras que vendiera de todo. YO TAMBIN, DICE LA BURGER KING La Burger King introdujo una variedad de emparedados que dur poco los poseedores de franquicias no se impresionaron y la cadena copi todo lo que tenia McDonalds incluso a la imagen de Ronald McDonald con un personaje conocido como Magical Burger King para atraer a chicos y a sus padres al establecimiento.

LA BATALLA DE LAS HAMBURGUESAS La clsica estrategia ofensiva de explotar una debilidad al lder que ha extendido demasiado su lnea fue dirigida por la Burger King contra McDonalds, siendo la
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publicidad la guerra entre ambos, la Burguer King se percat que no poda igualar el presupuesto de publicidad de la McDonalds ingenindose para juntar poco a poco para su empuje en televisin. FLANQUEO A LA McDONALDS Wends se estableci y avanz rpidamente gracias a un movimiento de flanqueo en el extremo adulto del mercado de la hamburguesa donde centr su atencin en porciones para adulto e una atmsfera agradable y es aqu donde se demuestra que la estrategia debe dominar a la publicidad. LA GUERRILLA DEL EXTREMO INFERIOR White Castle apareci en el mercado atacando a McDonalds principio de guerrilla N 2, no importa cuanto xito se alcance nunca hay que actuar como lder.

LA GUERRA DE LA COMPUTADORA Nadie desarrolla la guerra mercadotcnica tan bien como el Gigante Azul; pero aun la IBM puede caer de cara cuando trata de competir en un terreno que no le pertenece. En 1943, un maestro y un estudiante crearon la primera computadora digital electrnica llamada ENAC. En 1951 la divisin UNIVAC dio a conocer la primera computadora comercial del mundo. Pocos aos ms tarde la IBM se introdujo en el mercado y fue entonces cuando se inici la batalla. Cada bando tena sus puntos fuertes. La primera tena la ventaja de liderazgo tecnolgico, mientras que en la IBM, predominaba su posicin establecida en el mercado de los equipos de oficina. Una vez que la IBM lleg al liderazgo, permaneci all. El triunfo no se logra imitando a l lder; las compaas caen en esto todo el tiempo y tratan de indagar los procedimientos de la IBM para ponerlos en prctica. La nica manera de ganar es invertir la estrategia del lder, hallar el punto dbil en la fuerza del lder y franquear; convertirse en una guerrilla y concentrar las fuerzas. Primer round, DEC contra IBM. IBM fabrica computadoras grandes. DEC, computadoras pequeas. La IBM venda al usuario final, la DEC al ensamblador de computadoras. En 1965 la DEC introdujo la primera PDP-8 en una lnea de mini computadoras que llegaran a emplearse en investigacin cientfica, educacin,
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control industrial y en el campo de la salud. Fue entonces cuando la IBM cometi uno de sus grandes errores, dejar de cubrir el ataque de la DEC (principio defensivo 3. los movimientos competitivos, enrgicos, siempre deben ser lo que hagas) Las ventas de las mini computadoras DEC, despegaron y fue la consentida en el mercado de valores. A fines de los 70s, compaas como APPLE, RADIOSHACK Y COMMODORE introdujeron la computadora personal. La DEC pudo llegar a ser un gigante en el campo de las computadoras, quiz ms grande que la IBM, de haberse decidido por las computadoras personales, ya que haba un factor importante que la mayora de los mercadlogos pas por alto, la computadora personal no se adquira con fines personales, sino de negocios para emplearla en la casa u oficina y no haba fabricantes prestigiados de computadoras personales. La DEC se debi concentrar en proteger su decisin de las computadoras pequeas y no fragmentar sus esfuerzos El round 3 es ahora de DEC contra IBM, todos sabamos que la IBM era muy poderosa, pero estaba enfocada a computadoras grandes para la casa, hasta que se cre una computadora personal, que se acoplo mucho mejor al mercado de los negocios que al casero. En respuesta a esto, la DEC no se qued atrs e introdujo su propia computadora personas; sin embargo cometi un error fundamental al hacerlo (principio ofensivo No 3: Lanzar el ataque en un frente lo ms estrecho posible), y aunque parezca increble la DEC introdujo no una, sino 3 computadoras personales. El ltimo round es el de todos contra la IBM, todos se pusieron en contra de la IBM, desde marcas no conocidas, promocionando sus computadoras y hacindolas parecer mejores que la IBM, e incluso AT&T. Entre otras marcas como la TI (Texas instruments), RadioShack, Apple. Pero la IBM PC se volvi obsoleta cuando Leading Edge PC, una nueva compaa, lanz la Leading Edge PC, una computadora personal, que es sencillamente mejor que la IBM PC, casi a mitad de precio. Una vez que la IBM logr un dominio absoluto del mercado de la PC, guard sus armas y procedi a emplear una clsica estrategia de defensiva, atacarse a s mismo. Con esto sorprendi a todos sus competidores innovando productos y
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esquivando cualquier ataque, ya que una compaa que est en constante movimiento es difcil atacarla por un punto.

Actividades de aprendizaje

Actividad 1: Diseo de un sitio web para promocin de una pequea y mediana empresa.

Actividad 2: Creacin de una red social para la difusin de una pequea y mediana empresa.

Actividad 3: Realiza la publicidad de una PYME utilizando la mercadotecnia de guerrilla.

Autoevaluacin

1.-Qu es mercadotecnia de guerrilla? 2.-Cul es la diferencia entre Pagina web y sitios web? 3.- Cul es la mercadotecnia de bajo presupuesto? 4.-Menciona por lo menos 3 pginas donde se pueda realizar comercio electrnico 5.-Qu es comercio electrnico?

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