Tesisfinal 1

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIN UNIDAD SANTO TOMS
PROPUESTA Y ANLISIS DE UN MODELO QUE PERMITA DESCRIBIR Y CORRELACIONAR LAS VARIABLES QUE DETERMINAN LA ROTACIN DEL PERSONAL OBRERO EN LA INDUSTRIA MAQUILADORA DE EXPORTACIN
TESIS QUE PARA OBTENER EL GRADO DEL PROGRAMA DE DOCTORADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS DEL INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
PRESENTA
MTRA. BLANCA ROSA GARCA RIVERA

DIRECTOR: DR. LUIS ARTURO RIVAS TOVAR
Ensenada, Baja California, Julio de 2005
FICHA METODOLGICA
Disciplina de estudio rea de conocimiento Especialidad Objeto de estudio Sujeto de estudio Ciencia administrativa Administracin de negocios Industria maquiladora de exportacin La percepcin que el obrero tiene de las prcticas organizacionales Obreros y empresas de la industria maquiladora de exportacin La percepcin del obrero de las prcticas organizacionales que causan la rotacin de personal en la industria maquiladora, as como el perfil sociodemogrfico del obrero y las caractersticas de la organizacin que tienen propensin a rotar Describir y correlacionar las variables que determinan la rotacin del personal obrero en la industria maquiladora de exportacin. Descriptiva-correlacional y propositiva Modelo Garca Rivera Cuestionario Confiabilidad: Alfa de Cronbach y coeficiente de correlacin: Pearson por medio del SPSS ver. 11.0 El desarrollo del modelo Garca Rivera que permite describir y correlacionar las variables que determinan la rotacin del personal obrero en la industria maquiladora de exportacin. Blanca Rosa Garca Rivera Doctor Luis Arturo Rivas Tovar
Problema abordado
Finalidad Tipo de investigacin Modelo aplicado Herramientas aplicadas Pruebas estadsticas
Aportacin Autor Director
Fuente: elaboracin propia.
AGRADECIMIENTOS Mis ms sinceros agradecimientos al doctor Luis Arturo Rivas Tovar por su apoyo incondicional, su gua, su amistad y calidez que siempre me motivaron a seguir adelante. Al doctor Edmundo Resenos por estar siempre presto para dar un consejo, por su disciplina y sus correcciones que procuraron siempre enriquecer este trabajo. A mis queridas hermanas, Lula y Anglica, quienes siempre han sido mucho ms que amigas, con quienes he compartido mis xitos y fracasos, mis alegras y mis penas y quienes siempre me han brindado su mano para levantarme cuando estoy cada. A mis padres, por su paciencia infinita y su amor incondicional, a quienes admiro y amo por sobre todas las cosas. A mi hijo Jahaziel, por ser a veces maestro, que me ha enseado a ver la vida con una ptica ms sencilla y ha estado conmigo en los ltimos 20 aos de mi vida, enriquecindola con su carcter alegre y su lucha constante por ser mejor. Y, en general, a todas aquellas personas que con su apoyo, su consejo o su amistad contribuyeron a encaminarme en esta labor de investigacin.
NDICE GENERAL
AGRADECIMIENTOS........................................................................................................3 GLOSARIO...........................................................................................................................1 RESUMEN.............................................................................................................................3 ABSTRACT.................................................................................................................................4 INTRODUCCIN.................................................................................................................5 ANTECEDENTES..........................................................................................................................8 JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN................................................................10
A) IMPACTO SOCIAL..................................................................................................................10 B) IMPORTANCIA PRCTICA........................................................................................................10
1. LA INDUSTRIA MAQUILADORA EN EL MUNDO................................................13

1.1.RETROSPECTIVA DE LA INDUSTRIA MAQUILADORA EN EL MUNDO......................................................13 1.2. LA INDUSTRIA MAQUILADORA EN LOS PASES DESARROLLADOS........................................................15
1.2.1. ESTADOS UNIDOS.............................................................................................................................15 1.2.2.LA UNIN EUROPEA..........................................................................................................................17
1.3. LA INDUSTRIA MAQUILADORA EN LOS PASES EN DESARROLLO.........................................................20 1.4. LA INDUSTRIA MAQUILADORA EN MXICO....................................................................................24
1.4.1. RETROSPECTIVA...............................................................................................................................24 1.4.2. PERSPECTIVA...................................................................................................................................25
1.5. LA INDUSTRIA MAQUILADORA EN BAJA CALIFORNIA ....................................................................28

1.5.1. GEOGRAFA DE BAJA CALIFORNIA: LOCALIZACIN GEOGRFICA..........................................................28
1.6. LA INDUSTRIA MAQUILADORA EN ENSENADA.................................................................................33
2. LA ROTACIN DE PERSONAL EN LA INDUSTRIA MAQUILADORA............37

2.1. REFERENCIAS SOBRE ROTACIN DE PERSONAL...............................................................................37
2.1.1. ANTECEDENTES DE LA ROTACIN DE PERSONAL EN LA INDUSTRIA MAQUILADORA....................................37
2.1.1. ANTECEDENTES DE LA ROTACIN DE PERSONAL EN LA INDUSTRIA MAQUILADORA...........................37

2.1.2. ESTUDIO BIBLIOGRFICO...................................................................................................................38
2.1.2. ESTUDIO BIBLIOGRFICO..........................................................................................................38 2.2. MODELOS PARA ANALIZAR LA ROTACIN Y SUS CAUSAS ................................................................42
2.2.1. MODELO DE AGOTAMIENTO EMOCIONAL. POR HELEN LINGARD, 2002.................................................43
2.2.1. MODELO DE AGOTAMIENTO EMOCIONAL. POR HELEN LINGARD, 2002.......................................43

2.2.2. MODELO DE RAZONES INTEGRATIVAS: POR JAMES D. WESTABY, 2003...............................................44
2.2.2. MODELO DE RAZONES INTEGRATIVAS: POR JAMES D. WESTABY, 2003......................................44

2.2.3. MODELO DE LA CSPIDE-CATASTRFICA. POR JOHN E. SHERIDAN, 2002.............................................44
2.2.3. MODELO DE LA CSPIDE-CATASTRFICA. POR JOHN E. SHERIDAN, 2002....................................44

2.2.4. MODELO QUE ANALIZA LA INTENCIN DE UN EMPLEADO DE ABANDONAR EL EMPLEO. POR JACOB WISBERG Y ALAN KSCHENBAUM, 1991 .....................................................................................................................45
2.2.4. MODELO QUE ANALIZA LA INTENCIN DE UN EMPLEADO DE ABANDONAR EL EMPLEO. POR JACOB WISBERG Y ALAN KSCHENBAUM, 1991 ............................................................................................45
2.2.5. MODELOS CAUSALES DE ROTACIN DE PERSONAL................................................................................46
2.2.5. MODELOS CAUSALES DE ROTACIN DE PERSONAL.......................................................................46

2.2.6. MODELO MORALE. POR AHR Y AHR, 2000.................................................................................49
2.2.6. MODELO MORALE. POR AHR Y AHR, 2000........................................................................49

2.2.7. POR RODRIGO ARRIOJA, 1993: MODELO SIMPLIFICADO MULTIVARIADO PARA ANALIZAR LA ROTACIN EN LA INDUSTRIA MAQUILADORA.......................................................................................................................49
2.2.7. POR RODRIGO ARRIOJA, 1993: MODELO SIMPLIFICADO MULTIVARIADO PARA ANALIZAR LA ROTACIN EN LA INDUSTRIA MAQUILADORA..........................................................................................49
2.2.8. MODELO DE ROTACIN PARA LA INDUSTRIA MAQUILADORA DE CHIHUAHUA, MXICO. PEA, 1999........50
2.2.8. MODELO DE ROTACIN PARA LA INDUSTRIA MAQUILADORA DE CHIHUAHUA, MXICO. PEA, 1999... 50
3. METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN............................................................54
3.1. DESCRIPCIN GENERAL DE LA METODOLOGA EMPLEADA ..............................................................54 3.2. DISEO DE LA INVESTIGACIN ....................................................................................................55 3.3. CONCEPCIN DE LA IDEA DE LA INVESTIGACIN............................................................................55 3.4. BSQUEDA DE INFORMACIN.......................................................................................................56 3.5. METODOLOGA..........................................................................................................................56 3.6. OBJETIVO GENERAL...................................................................................................................58 3.7. OBJETIVOS ESPECFICOS.............................................................................................................58 3.8. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIN.................................................................59 3.9. FORMULACIN DE LAS PREGUNTAS BSICAS DE LA INVESTIGACIN .................................................60
3.9.1. PREGUNTA GENERAL.........................................................................................................................60
3.9.1. PREGUNTA GENERAL...............................................................................................................60

3.9.2. PREGUNTAS ESPECFICAS...................................................................................................................60
3.9.2. PREGUNTAS ESPECFICAS..........................................................................................................60 3.10. MBITO ESPACIAL Y TEMPORAL.................................................................................................61

3.10.1.MARCO ESPACIAL............................................................................................................................61
3.10.1.MARCO ESPACIAL..................................................................................................................61
3.10.2. MARCO TEMPORAL.........................................................................................................................61
3.10.2. MARCO TEMPORAL...............................................................................................................61 3.11. TIPO DE INVESTIGACIN...........................................................................................................61

3.11.1. INVESTIGACIN APLICADA...............................................................................................................61
3.11.1. INVESTIGACIN APLICADA......................................................................................................61

3.11.2. INVESTIGACIN DOCUMENTAL..........................................................................................................61
3.11.2. INVESTIGACIN DOCUMENTAL................................................................................................61

3.11.3. NO EXPERIMENTAL.........................................................................................................................61
3.11.3. NO EXPERIMENTAL................................................................................................................61
3.11.4. RETROSPECTIVA PARCIAL................................................................................................................61
3.11.4. RETROSPECTIVA PARCIAL......................................................................................................61

3.11.5. DESCRIPTIVA.................................................................................................................................62
3.11.5. DESCRIPTIVA........................................................................................................................62
3.11.6. OBSERVACIONAL............................................................................................................................62
3.11.6. OBSERVACIONAL...................................................................................................................62 3.12. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL DISEO DE LA INVESTIGACIN......................................................62 3.13. UNIVERSO DEL ESTUDIO............................................................................................................62 3.14. CRITERIOS CLASIFICATORIOS DE LA POBLACIN Y MUESTRA A SELECCIONAR .................................63 3.15. DETERMINACIN DE LA MUESTRA..............................................................................................66 3.16. DETERMINACIN DE LOS SUJETOS DE LA INVESTIGACIN..............................................................67 3.17. MODELO E HIPTESIS DE LA INVESTIGACIN...............................................................................67
3.17.1. HIPTESIS PRINCIPAL......................................................................................................................67
3.17.1. HIPTESIS PRINCIPAL............................................................................................................67

3.17.2. HIPTESIS CONTEXTUALES..............................................................................................................67
3.17.2. HIPTESIS CONTEXTUALES.....................................................................................................67 3.18. DEFINICIN DE LAS VARIABLES DEL MODELO PROPUESTO.............................................................72 3.19. PERCEPCIN DE LAS PRCTICAS ORGANIZACIONALES...................................................................72
3.19.1. DIMENSIONES DE LA VARIABLE DE PERCEPCIN DE LAS PRCTICAS ORGANIZACIONALES........................72
3.19.1. DIMENSIONES DE LA VARIABLE DE PERCEPCIN DE LAS PRCTICAS ORGANIZACIONALES................72

3.19.2. VARIABLE CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN...........................................................................75
3.19.2. VARIABLE CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN..................................................................75

3.19.3.VARIABLE PERFIL SOCIODEMOGRFICO DEL TRABAJADOR....................................................................76
3.19.3.VARIABLE PERFIL SOCIODEMOGRFICO DEL TRABAJADOR...........................................................76
4. DISEO DEL INSTRUMENTO DE MEDICIN...............................................................................79

4.1. DISEO DEL INSTRUMENTO DE MEDICIN......................................................................................79 4.2. ESCALAS DE MEDICIN...............................................................................................................81 4.3. CONFIABILIDAD DEL CUESTIONARIO.............................................................................................82 4.4. APLICACIN DEL CUESTIONARIO..................................................................................................83
5. TRABAJO DE CAMPO.................................................................................................85
5.1. EL TRABAJO DE CAMPO DE LAS EMPRESAS DE ESTUDIO...................................................................85 5.2. DESARROLLO DEL TRABAJO DE CAMPO.........................................................................................85 5.3. EMPRESAS QUE RESPONDIERON ...................................................................................................86 5.4. ESCALA DE MEDICIN.................................................................................................................87
6. PROCESAMIENTO DE LA VARIABLE DEPENDIENTE: ROTACIN DE PERSONAL.........................................................................................................................90

6.1. PERFIL DEL EMPLEADO NO ROTADOR............................................................................................92 6.2. PERFIL DEL EMPLEADO ROTADOR................................................................................................96
6.3. RESULTADOS...........................................................................................................................103
7. ANLISIS, INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...................................................................................................105

7.1. RELACIONES Y CORRELACIONES DE LAS VARIABLES DE ESTUDIO....................................................105
7.1.1. COEFICIENTE DE CORRELACIN DE PEARSON (R)..............................................................................105
7.1.1. COEFICIENTE DE CORRELACIN DE PEARSON (R).....................................................................105

7.1.2. COEFICIENTE DE DETERMINACIN (R).............................................................................................111
7.1.2. COEFICIENTE DE DETERMINACIN (R)....................................................................................111

7.1.3. CROSS TABULACIONES.....................................................................................................................112
7.1.3. CROSS TABULACIONES...........................................................................................................112
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..............................................................121 LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN...............................................................126 RECOMENDACIONES...................................................................................................126 CONCLUSIONES.............................................................................................................127 SUGERENCIAS PARA REALIZAR TRABAJOS FUTUROS...................................128 COMENTARIOS FINALES............................................................................................129 REFERENCIAS.........................................................................................................................131
RELACIN DE TABLAS Y FIGURAS

FIGURA 1 MAPA ESTRUCTURAL DE LA TESIS............................................................................7 FIGURA 2 INTERCAMBIO COMERCIAL DE ESTADOS UNIDOS CON CHINA PRIMER SEMESTRE 2003*.............................................................................................16 FIGURA 3 INTERCAMBIO COMERCIAL DE ESTADOS UNIDOS CON JAPN PRIMER SEMESTRE 2003...............................................................................................16 FIGURA 4 PATRONES EMERGENTES DE LOS PASES COPRODUCTORES.......................18 FIGURA 5 ESTABLECIMIENTO Y OPERACIN DE PASES MAQUILADORES..................20 FIGURA 6 PATRONES EMERGENTES DE COPRODUCCIN EN PASES HUSPED.........22 FIGURA 7 ACTIVIDAD DE LA INDUSTRIA MAQUILADORA...................................................27 FIGURA 8 DIVISIN POLTICA DE BAJA CALIFORNIA...........................................................28 FIGURA 9 NMERO DE EMPRESAS MAQUILADORAS EN BAJA CALIFORNIA, 2003......30 FIGURA 10 EVOLUCIN DEL EMPLEO EN LA INDUSTRIA MAQUILADORA.....................31 DE BAJA CALIFORNIA, 2000-2002................................................................................31 FIGURA 11 CRECIMIENTO DEL EMPLEO EN BAJA CALIFORNIA.........................................32 FIGURA 12 LOCALIZACIN GEOGRFICA DE ENSENADA.....................................................33 FIGURA 13 DIVISIN POLTICA DE ENSENADA..........................................................................34 FIGURA 14 ROTACIN EN LA CIUDAD DE ENSENADA, BAJA CALIFORNIA......................37 FIGURA 15 CORRELACIN DE VARIABLES CON LA ROTACIN DE PERSONAL COMPARATIVO ENTRE COTTON & TUTTLE Y PORTER & STEERS...............42
ndice de anexos
FIGURA 16 MODELOS DE COMPROMISO ORGANIZACIONAL PARA ANALIZAR LA ROTACIN DE PERSONAL..................................................46 FIGURA 17 MODELO MORALE.........................................................................................................49 FIGURA 18 ESQUEMA GENERAL DE LA INVESTIGACIN.......................................................57 FIGURA 19 ESTRATIFICACIN EMPRESARIAL TPICA DE MXICO...................................63 FIGURA 20 EMPRESAS MAQUILADORAS INSTALADAS EN MXICO...................................64 FIGURA 21 DISTRIBUCIN DE EMPRESAS MAQUILADORAS.................................................64 FIGURA 22 NMERO DE EMPRESAS MAQUILADORAS EN BAJA CALIFORNIA, 2000......65 FIGURA 23 EMPRESAS POR ESTRATO SEGN EL CENSO ECONMICO DE 1998.............65 FIGURA 24 EMPRESAS MAQUILADORAS EN ENSENADA.........................................................66 POR ACTIVIDAD ECONMICAY TAMAO.............................................................66 FIGURA 25 MUESTRA DE LAS EMPRESAS POR ACTIVIDAD ECONMICA Y TAMAO. 67 FIGURA 26 DIAGRAMA DE VARIABLES.........................................................................................72 FIGURA 27 MATRIZ DE CONGRUENCIA........................................................................................77 FIGURA 28 CORRESPONDENCIA ENTRE VARIABLES, DIMENSIONES, INDICADORES..80 Y PREGUNTAS DEL CUESTIONARIO.........................................................................80 FIGURA 29 EMPRESAS QUE RESPONDIERON EL CUESTIONARIO.......................................86 FIGURA 30 RESULTADOS DE CLASIFICACIN DE ROTADORES Y NO ROTADORES..........................................................................91
ndice de anexos
FIGURA 31 MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL Y VARIABILIDAD DE LA ROTACIN DE PERSONAL..............................................................................91 FIGURA 32 HALLAZGOS SOBRE LA EDAD DE LOS NO ROTADORES...............................92 FIGURA 33 HALLAZGOS SOBRE EL GNERO DE LOS NO ROTADORES.............................92 FIGURA 34 HALLAZGOS SOBRE LA ANTIGEDAD LOS NO ROTADORES..........................93 FIGURA 35 HALLAZGOS SOBRE EL ESTADO CIVIL DE LOS NO ROTADORES.................93 FIGURA 36 HALLAZGOS SOBRE LA ESCOLARIDAD DE LOS NO ROTADORES.................93 FIGURA 37 HALLAZGOS SOBRE EL ORIGEN DE LOS NO ROTADORES..............................94 FIGURA 38 HALLAZGOS SOBRE EL TAMAO DE LA EMPRESA DE LOS NO ROTADORES...............................................................................................94 FIGURA 39 HALLAZGOS SOBRE EL GIRO DE LA EMPRESA DE LOS NO ROTADORES...............................................................................................94 FIGURA 40 HALLAZGOS SOBRE EL ORIGEN DE LA EMPRESA DE LOS NO ROTADORES...............................................................................................95 FIGURA 41 HALLAZGOS SOBRE LA EDAD DE LOS ROTADORES..........................................96 FIGURA 42 HALLAZGOS SOBRE EL GNERO DE LOS ROTADORES....................................96 FIGURA 43 HALLAZGOS SOBRE LA ANTIGEDAD LOS ROTADORES.................................97 FIGURA 44 HALLAZGOS SOBRE EL ESTADO CIVIL DE LOS ROTADORES........................97 FIGURA 45 HALLAZGOS SOBRE LA ESCOLARIDAD DE LOS ROTADORES.......................97 FIGURA 46 HALLAZGOS SOBRE EL ORIGEN DE LOS ROTADORES.....................................98
ndice de anexos
FIGURA 47 HALLAZGOS SOBRE EL TAMAO DE LA EMPRESA DE LOS ROTADORES......................................................................................................98 FIGURA 48 HALLAZGOS SOBRE EL GIRO DE LA EMPRESA DE LOS ROTADORES......................................................................................................99 FIGURA 49 HALLAZGOS SOBRE EL ORIGEN DE LA EMPRESA DE LOS ROTADORES......................................................................................................99 FIGURA 50 INFORMACIN GENERAL DE ROTADORES Y NO ROTADORES....................100 FIGURA 51 CORRELACIONES DE PEARSON DIVARIADAS. CORRELACIN DEL PERFIL SOCIODEMOGRFICO Y LAS CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN VS. LA INTENCIN DEL OBRERO DE ABANDONAR EL EMPLEO.................102 FIGURA 52 MATRIZ DEL COEFICIENTE DE CORRELACIN DE PEARSON (R) DIVARIADA. CORRELACIONES DE PEARSON PARA LA PERCEPCIN DE LAS PRCTICAS.....................................................................................................................106 FIGURA 53 RESUMEN DE HIPTESIS Y HALLAZGOS DE LAS VARIABLES DE PERCEPCIN VS. LA INTENCIN DEL OBRERO DE ABANDONAR EL EMPLEO MODELO MORALE.............................................108 FIGURA 54 INTERPRETACIN CUALITATIVA DE LOS RESULTADOS...............................109 FIGURA 55 MATRIZ DE COEFICIENTES DE DETERMINACIN (R) BIVARIADAS..........112 FIGURA 56 CROSS TABULACIONES..............................................................................................113 FIGURA 57 MODELO CONCEPTUAL DESPUS DE LOS HALLAZGOS................................122 TABLA 58 RESUMEN DE HALLAZGOS........................................................................................122 FIGURA NO. 28 OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES PERCEPCIN DE LAS PRCTICAS ORGANIZACIONALES...............................137
ndice de anexos
FIGURA NO. 29 OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN........................................................149 FIGURA NO. 30 OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES PERFIL SOCIODEMOGRFICO DEL OBRERO.....................................................150 FIGURA NO. 31 VARIABLES DEL MODELO.........................................................................................152 FIGURA NO. 32 CUESTINONARIO...........................................................................................................175 FIGURA NO. 33 PRUEBA DE CONFIABILIDAD DEL CUESTIONARIO DE ALFA DE CRONBACH.....................................................................................................................176 FIGURA NO. 34 TAMAO DE LA EMPRESA POR NMERO DE EMPLEADOS...........................179 FIGURA NO. 35 TAMAO DE LA MUESTRA POR NMERO DE EMPLEADOS...........................179 FIGURA NO. 36 TIPO DE ACTIVIDAD INDUSTRIAL DE LA EMPRESA.........................................180 FIGURA NO. 37 TIPO DE ACTIVIDAD INDUSTRIAL DE LA EMPRESA.........................................181 FIGURA NO. 38 ORIGEN DE LA EMPRESA Y SUS DIRECTIVOS....................................................181 FIGURA NO. 39 ORIGEN DE LA EMPRESA Y SUS DIRECTIVOS....................................................182 FIGURA NO. 40 EDAD DEL TRABAJADOR...........................................................................................182 FIGURA NO. 41 GNERO DEL TRABAJADOR.....................................................................................183 FIGURA NO. 42 GNERO DEL TRABAJADOR.....................................................................................183 FIGURA NO. 43 TIEMPO DE TRABAJAR EN LA EMPRESA.............................................................183 FIGURA NO. 44 TIEMPO DE TRABAJAR EN LA EMPRESA.............................................................184 FIGURA NO. 45 ESTADO CIVIL................................................................................................................185
ndice de anexos
FIGURA NO. 46 ESTADO CIVIL................................................................................................................185 FIGURA NO. 47 ESCOLARIDAD MXIMA DEL OBRERO.................................................................186 FIGURA NO. 48 ESCOLARIDAD MXIMA DEL OBRERO.................................................................186 FIGURA NO. 49 ORIGEN DEL TRABAJADOR.......................................................................................187 FIGURA NO. 50 ORIGEN DEL TRABAJADOR.......................................................................................187 FIGURA NO. 51 FORMATO CORRESPONDIENTE A LA REMUNERACIN............................188 FIGURA NO. 52 RESULTADOS ARROJADOS POR EL PROGRAMA SPSS DE ESTADSTICA DESCRIPTIVA SOBRE LA VARIABLE DE REMUNERACIN............................189 FIGURA NO. 53 FORMATO CORRESPONDIENTE AL LIDERAZGO.........................................190 FIGURA NO. NO. 54 RESULTADOS ARROJADOS POR EL PROGRAMA SPSS DE ESTADSTICA DESCRIPTIVA SOBRE LA VARIABLE DE LIDERAZGO......................................191 FIGURA NO. NO. 55 FORMATO CORRESPONDIENTE A LAS OPORTUNIDADES.........................192 FIGURA NO. 56 RESULTADOS ARROJADOS POR EL PROGRAMA SPSS DE ESTADSTICA DESCRIPTIVA SOBRE LA VARIABLE DE OPORTUNIDADES...........................193 FIGURA NO. 57 FORMATO CORRESPONDIENTE A LA ADAPTABILIDAD...........................194 FIGURA NO. 58 RESULTADOS ARROJADOS POR EL PROGRAMA SPSS DE ESTADSTICA DESCRIPTIVA SOBRE LA VARIABLE DE ADAPTABILIDAD.............................195 FIGURA NO. 59 FORMATO CORRESPONDIENTE A LA EQUIDAD..........................................196 FIGURA NO. 60 RESULTADOS ARROJADOS POR EL PROGRAMA SPSS DE ESTADSTICA DESCRIPTIVA SOBRE LA VARIABLE DE EQUIDAD...............197
ndice de anexos
FIGURA NO. 61 FORMATO DE CUESTIONARIO CORRESPONDIENTE A LA DIMENSIN RELACIONES...........................................................................198 FIGURA NO. 62 RESULTADOS ARROJADOS POR EL PROGRAMA SPSS DE ESTADSTICA DESCRIPTIVA SOBRE LA VARIABLE DE RELACIONES........199 FIGURA NO. 63 FORMATO CORRESPONDIENTE A LA DIMENSION INTENCIN DEL OBRERO DE ABANDONAR EL EMPLEO............................200 FIGURA NO. 64 RESULTADOS ARROJADOS POR EL PROGRAMA SPSS DE ESTADSTICA DESCRIPTIVA SOBRE LA VARIABLE DE INTENCIN DEL OBRERO DE ABANDONAR EL EMPLEO................................201 RELACIN DE ANEXOS ANEXO I: MATRIZ METODOLOGICA (OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES)...................137 ANEXO II: RESULTADOS DEL CUESTIONARIO........................................................................152 ANEXO III:CUESTIONARIO..................................................................................................175 ANEXO IV: PRUEBA DE CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO..................................................176 ANEXO V: ANLISIS DE FRECUENCIAS.................................................................................179
ndice de anexos
GLOSARIO
Coeficiente de confiabilidad Coeficiente de correlacin mltiple Coeficiente de correlacin Confiabilidad Definicin operacional Desviacin estndar Empresa Tericamente indica cunta varianza, de la varianza total de una variable medida, es verdadera1 Expresa el efecto general de las variables independientes sobre la variable dependiente (r)2 Muestra la relacin entre dos variables3 La ausencia relativa de errores de medicin en un instrumento de medicin. Es la falta de distorsin4 Asigna significado a una construccin hipottica o a una variable mediante la especificacin de las actividades u operaciones necesarias para medirlas5 Es interpretar cunto se desva en promedio de la media un conjunto de puntuaciones6 Organizacin social que utiliza recursos para alcanzar determinados objetivos Empleados con grado profesional o empricos que desempean las funciones de mayor complejidad y responsabilidad en el proceso de transformacin del producto y la toma de decisiones, y son el enlace entre los obreros y los dueos del negocio Es un enunciado conjetural de la relacin entre dos o ms variables7 Empresas en cuya actividad econmica hay una entrada de materia prima del pas de origen que una vez transformada o ensamblada con mano de obra local es devuelta al pas de origen Se refiere a la descripcin de las unidades de anlisis o de investigacin, las tcnicas de observacin y recoleccin de datos, los instrumentos, los procedimientos y las tcnicas de anlisis.
Gerentes
Hiptesis Industria maquiladora de exportacin: Metodologa
Kerlinger, Fred N. (2001). Foundations of Behavioral Research (3era. Ed.). New York: Holt Rinehart and Wiston, p. 591.
2 3 4 5 6
Ibidem, p. 690. Ibidem, p.85. Ibidem, p.583. Ibidem, p.20.
Hernndez Sampieri, Roberto y Fernndez Collado, Carlos (1999). Metodologa de la Investigacin. Espaa: McGraw-Hill, p. 355.
7
Kerlinger, Fred N. (2001). Foundations of Behavioral Research (3era. Ed.). New York: Holt Rinehart and Wiston, p. 23. Glosario Pg. 1
Movilidad de trabajadores Municipio Obrero Rotacin de personal
Tamao de las empresas
Variable dependiente (Y) Variable independiente (X) Variable Variables de percepcin
La salida de personal de rango obrero de una empresa maquiladora para trabajar en otra o la salida de los mismos del sector maquilador para insertarse en otras actividades econmicas Circunscripcin administrativa bsica regida por un ayuntamiento en que se divide oficialmente el territorio Los empleados que sin ninguna calificacin desempean sus funciones en la transformacin o ensamble del producto La salida de personal, voluntaria o no, de rango obrero, que tiene que ser sustituido por otra persona para el mismo puesto Segn la Secretara de Economa, antes Secretara de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI), las empresas pueden catalogarse, en atencin al nmero de empleados, en: Grandes: de 501 en adelante Medianas: de 101 a 500 Pequeas: de 31 a 100 Micro: de 1 a 30 empleados Reciben este nombre las variables que se explicarn, es decir, el objeto de la investigacin, que se trata de explicar con base en otros elementos Es la variable que antecede a una variable dependiente y se presenta como causa y condicin de la variable dependiente, es decir, son las condiciones manipuladas por el investigador para producir ciertos efectos Se trata de una caracterstica observable o un aspecto discernible en un objeto de estudio que puede adoptar diferentes valores o expresarse en varias categoras Son las variables manejadas en el modelo que se presenta y que representan la forma en que el trabajador visualiza las prcticas organizacionales que le afectan en su desempeo
Glosario
Pg. 2
RESUMEN
En este estudio se analizan las percepciones que los trabajadores de la industria maquiladora de Baja California, Mxico, tienen con respecto a las prcticas organizacionales y cmo afectan la rotacin de personal. Asimismo, se estudia de qu manera el perfil sociodemogrfico del obrero y las caractersticas de la organizacin inciden en la rotacin. El estudio se realiza en la ciudad de Ensenada, Baja California. Ante la imperante competencia global, la industria maquiladora tendr que administrar a su personal con eficiencia y competitividad, por tal razn, en el presente trabajo se aborda la problemtica relativa a las prcticas organizacionales en materia de rotacin de personal y de que forma stas influyen en las percepciones que el obrero tiene de la organizacin y sus directivos. Para tal objetivo se consider una muestra de 16 empresas del municipio de Ensenada, a las que se les aplic el instrumento para la obtencin de la informacin, tcnicas y pruebas estadsticas para identificar las variables e indicadores de la rotacin de personal y las prcticas organizacionales. Cabe destacar que el enfoque administrativo en materia de rotacin de personal que presenta la industria maquiladora en esta localidad es en esencial correctivo, ya que est dirigido a resolver sus necesidades ms apremiantes para mantener el nmero de obreros requerido. Este enfoque se enmarca en falta de planeacin de la contratacin y un proceso deficiente de induccin y entrenamiento, falta de comunicacin entre los supervisores y sus subordinados al estar centralizado el poder en los medios altos, carencia de un ambiente que favorezca la adaptacin, relaciones deficientes entre los empleados y los directivos y desigualdad de oportunidades de desarrollo, as como ausencia de aplicacin equitativa del liderazgo en las decisiones que la organizacin toma. Asimismo, al comparar el perfil sociodemogrfico del obrero se observan diferencias muy significativas que pueden servir para tomar decisiones importantes en el momento de la contratacin de empleados nuevos. La propuesta de esta investigacin consiste en un modelo que permita describir y correlacionar las variables que determinan la rotacin del personal obrero en la industria maquiladora de exportacin.
Resumen
Pg. 3
ABSTRACT
This paper analyses the perceptions that the general workers in the maquiladora industry in Baja California, Mexico have in regards to the organizational practices, and how these perceptions affect their turnover. This research was made in the city of Ensenada, Baja California, Mexico. Facing a growing globalization, the maquiladora industry will have to administrate its personnel with efficiency and competitiveness. Thats the reason why in the present paper we speak about the problems related to the administrative practices that relate to turnover and the way these practices affect the perceptions that the general worker has about the organization and its management. We considered a sample of 16 companies of this city to which we applied the instrument of analysis to obtain information pertaining the variables and indicators of turnover and organizational practices. We must state that the administrative response coming from the maquiladora Industry to the turnover rates is essentially corrective, directed to solve their most urgent needs to keep the required number of general workers. This response is identified in the way they take their decisions about hiring and inducting their general workers, their lack of training, lack of communication between the supervisors and their under employees, lack of an atmosphere that makes adaptation easier, as well as deficient relations between the general workers and the management. We noticed as well a lack of equal opportunities for development and lack of equal application of leadership in the decisions taken by the organization. The proposal presented consists of a model to describe and correlate the variables that cause turnover accordingly to the perceptions that the general worker has about the organization.
Abstract
Pg. 4
INTRODUCCIN Esta investigacin est dirigida principalmente a los gerentes de la industria maquiladora, quienes a pesar de las muchas acciones para atacar el problema de la alta rotacin, han obtenido escasos resultados debido a la falta de estudios especficos con propuestas concretas. Este trabajo se realiz en la ciudad de Ensenada, Baja California, Mxico, donde se observa que la industria maquiladora ha crecido al mismo tiempo que la movilidad de la mano de obra. Segn Carrillo y Santibez la movilidad de trabajadores entre plantas maquiladoras y la salida de los mismos del sector maquilador para insertarse en otras actividades econmicas o para participar en otro ciclo vital, se ha convertido en el principal problema de recursos humanos para las empresas, y en muchas ocasiones como el problema central para las firmas en todas sus reas.8 En este estudio se propone la creacin de un modelo para explorar los efectos que ocasiona en el fenmeno de rotacin de personal la variable de percepcin que el trabajador tiene de las prcticas organizacionales. Asimismo, se analizan las variables demogrficas que afectan la rotacin y que presentan caractersticas muy particulares en la industria maquiladora, por ejemplo, el gran nmero de obreros que han emigrado del campo para insertarse en la actividad econmica de la maquiladora. En el captulo 1 se expone una retrospectiva de la industria maquiladora en el mundo y en Mxico y un breve anlisis de las estrategias globalizadoras de los negocios que impulsan a las organizaciones a segmentar sus procesos y relocalizarse en otros pases. En el captulo 2 se presenta el estudio bibliogrfico sobre el fenmeno de la rotacin de personal y los modelos para analizar la rotacin y sus causas. En el captulo 3 se describe la metodologa empleada en esta investigacin y el modelo y las variables que se manejan para analizar el fenmeno en estudio. En el captulo 4 se presenta el diseo del instrumento de medicin, las escalas utilizadas, la operacionalizacin de las variables y la prueba de confiabilidad del cuestionario de alfa de Cronbach, que dio un resultado inicial para la prueba piloto (de 12 cuestionarios) de .7316. En el captulo 5 se presenta el trabajo de campo de las empresas de estudio que consiste de la seleccin y ubicacin de la poblacin y muestra, el acercamiento a las empresas, el contacto con los actores directos, la entrega de los cuestionarios y la recoleccin de stos.
Carrillo y Santibez (2001).Rotacin de Personal en las Maquiladoras. Mxico: Editorial Plaza y Valdes, p. 9. Introduccin Pg. 5
En el captulo 6 se dan a conocer los resultados que arrojan los datos obtenidos en el cuestionario, por medio de la estadstica descriptiva con el programa SPSS. En el captulo 7 se presentan las conclusiones, recomendaciones, limitaciones y sugerencias para realizar trabajos futuros.
Introduccin
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FIGURA 1 MAPA ESTRUCTURAL DE LA TESIS
LA INDUSTRIA MAQUILADORA EN EL MUNDO
LA INDUSTRIA MAQUILADORA EN MXICO
LA INDUSTRIA MAQUILADORA EN BAJA CALIFORNIA
REFERENCIAS SOBRE ROTACIN DE PERSONAL
TEMAS Y ESTUDIOS SOBRE ROTACIN DE PERSONAL
CONCEPTUALIZACIN SOBRE LA ROTACIN DE PERSONAL Y LAS PRCTICAS ORGANIZACIONALES
APLICACIN DEL INSTRUMENTO
DISEO DE LA PROPUESTA
Introduccin
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ANTECEDENTES
El proceso de globalizacin de la economa mundial ha provocado de manera gradual y luego con gran rapidez a partir del decenio de los setenta que el mundo se convierta en un solo mercado. El proceso por el cual se cre el mercado global no fue visible de inmediato. La interdependencia que la globalizacin implica fue creciendo de forma acelerada como resultado de la rpida expansin del comercio internacional, de la transnacionalizacin de las grandes empresas industriales y comerciales de los pases avanzados y de la mayor vinculacin que se dio por los avances en las comunicaciones, el transporte y la creacin de un marco institucional que permiti llevar a cabo procesos productivos ms all de las fronteras nacionales. La creciente globalizacin de los mercados oblig a las empresas e industrias del mundo a ajustarse a las nuevas condiciones del entorno econmico, al crear o adoptar nuevos y ms eficientes procesos productivos o distributivos, transformar su organizacin empresarial, cambiar sus lneas de produccin e identificar con ms cuidado los nichos de mercado que pudieran aprovechar. En estas nuevas condiciones las empresas encontraron una efectiva estrategia de crecimiento en su transnacionalizacin. Por su parte, los pases que de manera anticipada percibieron esas tendencias, buscaron promover y apoyar la transformacin de sus empresas para competir mejor en los mercados internacionales, mediante la poltica de promocin de exportaciones. Alemania y Japn fueron ejemplos claros de esta estrategia de crecimiento. En el caso de Japn, su proceso de ajuste a las tendencias econmicas represent un empuje hacia el surgimiento del mercado y la produccin global. Aquel pas reestructur su forma de producir y distribuir a partir de la explosin de los precios de los energticos en 1973. Esta reestructuracin signific el desarrollo y la explotacin de nuevas ventajas competitivas: Japn reorient su produccin pasando de industrias procesadoras, intensivas en mano de obra y consumidoras de materias e insumos primarios, hacia industrias intensivas en tecnologa y en uso de mano de obra altamente calificada. Por lo tanto, penetr mercados internacionales con nuevos bienes industriales sofisticados, los transform en mercancas industriales y se convirti en un fuerte competidor en la escena internacional. Asimismo, en las industrias tradicionales internacionaliz su proceso productivo invirtiendo en otros pases, incorporando la produccin compartida y aprovechando las ventajas que le ofrecan aquellos para reducir sus costos y elevar su competitividad. De esta manera convirti al mundo en su campo de accin para la adquisicin, produccin, comercializacin y distribucin de productos industriales. La tendencia global es, al parece, la integracin de bloques que combinan sus ventajas competitivas.9
9
Porter (1990). The Competitive Advantage of Nations. New York: The Free Press, p. 67. Antecedentes
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La Comunidad Europea, el bloque Asia-Pacfico y las Amricas, por ejemplo, son grupos que se han reestructurado para integrar sus economas por medio de un mayor comercio. Europa occidental est altamente desarrollada (posee capital y tecnologa), mientras que Europa oriental tiene comparativamente mano de obra de menor costo. Un proceso similar ocurre al bloque Asia-Pacfico: Japn, Corea del Sur, Taiwn, Singapur y Hong Kong, los llamados dragones asiticos, se han integrado para ofrecer mano de obra calificada en procesos sofisticados, mientras que Indonesia, Malasia, las Filipinas, Tailandia, China y otros pases pueden proveer mano de obra menos costosa y menos calificada. La integracin ha sido tambin un objetivo en proceso en las Amricas: Estados Unidos y Canad son los pases ms desarrollados, mientras que los latinoamericanos pueden proveer materia prima y mano de obra menos costosa para procesos de ensamble y de mano de obra intensiva.10 Por su parte, la industria maquiladora de exportacin en Mxico se ha caracterizado por un gran dinamismo econmico. El problema de la rotacin de personal ha aumentado, incluso, ms rpido que el empleo. Las empresas han tratado de manera infructuosa de disminuir la rotacin que las agobia mediante incentivos econmicos como elevacin de salarios y bonos, nuevas prestaciones y ventajas sociales, trayendo personal de poblados fuera de la ciudad con su propio transporte, etctera. A pesar de las medidas anteriores, la rotacin sigue su tendencia creciente y ocasiona quebrantos y costos adicionales en las lneas de produccin.
10
Arrioja, (1993).The North American Free Trade Agreement and its Implications for Human Resources Management. USA: University of Colorado, p. 35. Antecedentes Pg. 9
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JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN
A)
Impacto social
La identificacin de los rasgos caractersticos de la cultura laboral en la ciudad de Ensenada, as como las percepciones que el obrero tiene de las prcticas administrativas constituirn un aporte al conocimiento administrativo de la industria maquiladora, especficamente en un contexto determinado, lo cual resultar en mejores prcticas administrativas que eviten que el fenmeno de la rotacin afecte los procesos productivos y la calidad de los productos, por ello ms empresas obtendrn mayores utilidades y les resultar ms atractivo permanecer en los pases husped y que ofrecen alternativas de empleo a comunidades como Ensenada que no tiene fuentes de empleo suficientes para la poblacin en crecimiento constante.
B)
Importancia prctica
Evitar las afectaciones que se producen en la empresa derivadas de las constantes salidas del personal obrero. Una de las mayores preocupaciones que ha enfrentado la industria maquiladora de exportacin es la alta rotacin de personal. Para los empresarios es un problema, ya que cualquier estrategia de calidad, productividad o mejora en el empleo requiere de cierta estabilidad.
Justificacin de la investigacin
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PRIMERA PARTE INVESTIGACIN DOCUMENTAL
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CAPTULO 1
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1. LA INDUSTRIA MAQUILADORA EN EL MUNDO

1.1. Retrospectiva de la industria maquiladora en el mundo
La industria maquiladora surge a partir de la primera empresa que se estableci fuera de su pas de origen, en el ao de 1961, cuando la Fairchild, una de las ms grandes productoras de Estados Unidos, cre una filial para procesos de ensamble en Hong Kong. A raz del establecimiento de sta, aproximadamente 45 pases en desarrollo han establecido zonas de ensamble industrial en sus territorios.11 Aquel ao, la Fairchild estableci una filial en Hong Kong para incrementar su produccin de transistores aprovechando los bajos salarios y despus reexportando su producto ensamblado para venta en el mercado estadounidense. Poco tiempo despus, otras compaas manufactureras siguieron iniciativas similares. La decisin de la Fairchild de abrir una filial fornea no fue el punto de partida radical. Como Alfred Chandler puntualiza en su libro Escala y Alcance: Las Dinmicas del Capitalismo Industrial (1990), los productores americanos que originaron la produccin fornea iniciaron mucho tiempo antes de la primera guerra mundial. La empresa Singer Sewing Machine construy una planta en Escocia en 1880. La Internacional Harvester realiz inversiones forneas en 1908. Ambas compaas haban construido fbricas en Rusia en 1910. Poco tiempo despus de la primera guerra mundial muchas subsidiarias transatlnticas fueron establecidas por productores de comida, artculos de consumo y qumicos, tales como las empresas General Foods, Procter and Gamble y E. I. Du Pont de Nemours and Company.12 La expansin por medio de la inversin directa a otros pases en la primera mitad del siglo XX haba sido una estrategia ofensiva para obtener mayores ganancias mediante un mayor alcance en el mercado de otros pases desarrollados, en especial en Europa occidental.13 En contraste, la decisin de la Fairchild de establecer filiales en Hong Kong, en Corea y Singapur fue, en primera instancia, con el objetivo de proteger sus mercados domsticos por medio de la produccin compartida en pases en desarrollo. Por tanto, en lugar de establecer subsidiarias forneas con departamentos de ventas y centros de costos, o rplicas de compaas nacionales en pases con altos aranceles restrictivos, Fairchild cre plantas productoras como
11
Liu, Shensheng (1992). An Assesment of the Developmental Effects of the Assembly Industry in Mexico and Taiwan. Indiana: University of Notre Dame, p. 1.
12
Chandler, Alfred D, (1990). Scale and Scope: The Dynamics of Industrial Capitalism. Cambridge, Massachusetts, London, England: The Belknap Press of Harvard University Press, pp. 146-200.
13
Ibidem, p. 146. La industria maquiladora en el mundo
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centros de ahorro de costos en pases con bajos salarios para protegerse de la competencia japonesa al producir transistores para venta en Estados Unidos14. La naturaleza de la industria maquiladora, tal como se describe, se ha diferenciado de otros modos de produccin por tratarse de una segmentacin de procesos productivos tambin conocida como coproduccin. Esta especie de produccin adoptada por los pases en desarrollo concentraron su produccin en funciones de ensamble muy definibles produciendo artculos de bajo peso y transportados a un costo bajo; mientras que la planta matriz enfocaba sus esfuerzos en los procesos de alta tecnologa para la distribucin, manejo, investigacin y desarrollo de sus productos. El argumento ms convincente de esta operacin de transferencia de procesos hacia pases en desarrollo fue el ahorro obtenido de la produccin fornea que reciba de manera directa el cliente en el mercado domstico. El ejemplo de la Fairchild en Hong Kong represent una perspectiva microcsmica de una operacin repetida en un contexto global. Los decenios que siguieron a la segunda guerra mundial trajeron muchos cambios positivos en la economa del mundo, a pesar de las disparidades internacionales que continuaron afectando los salarios y los niveles de vida. Los avances tecnolgicos en el transporte y las comunicaciones abrieron el camino para las estrategias de coproduccin. Entre otros beneficios, trajeron enormes reducciones en los costos de transportacin internacional y comunicaciones, asegurando que los materiales y equipo pudieran fcilmente ser distribuidos.15 Tambin hubo un dramtico decrecimiento en otras barreras de comercio, como los aranceles y los impuestos de importacin16. Todos estos factores, alteraron la dominacin del poder en el comercio internacional, creando un medio mucho ms dinmico y ms competitivo que el de la primera mitad del siglo XX.
14
Grunwald, Joseph y Kenneth Flamm (1985). The Global Factory: Foreign Assembly in International Trade. Washington: The Brookings Institution, p. 69-70.
15 16
Chandler, Alfred D. (1990). Scale and Scope, op. cit., pp. 53-58. Pag. 14
Grunwald, Joseph y Kenneth Flamm (1985). The Global Factory, op. cit. La industria maquiladora en el mundo
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1.2. La industria maquiladora en los pases desarrollados

1.2.1. Estados Unidos Cuando el uso de los diodos para radar durante la segunda guerra Mundial result con grandes deficiencias debido a sus mltiples fallas, Estados Unidos enfrent la necesidad de iniciar una mayor investigacin y desarrollo para encontrar un producto alternativo que pudiera reemplazar al diodo sin representar gran desembolso. En esa poca, cerca de 40 laboratorios empezaron a investigar en el rea de semiconductores como respuesta al reto de modernizar el equipo militar. Un ejemplo de estas investigaciones fue el Programa Espacial Apolo17. El primer centro civil de investigacin que desarroll el transistor como sustituto para el diodo de silicn fueron los Laboratorios Bell, los cuales a partir de ese momento recibieron incentivos y apoyo gubernamental para investigacin y desarrollo de ms productos. Este patrocinio pblico motiv a otras empresas para usar, producir y desarrollar productos electrnicos, por lo que la demanda de stos creci en forma rpida. Al iniciar la produccin compartida de stos en pases husped, tal como lo hicieron Fairchild y otras multinacionales, los costos de los productos bajaron y el efecto fue el incremento de la demanda de los mismos. Una de las industrias con mayor impacto por el descenso en los precios fue la naciente industria de las computadoras, tambin de gran importancia militar. La demanda explosiva de los semiconductores se increment rpido y cre la necesidad de economas de escala en la produccin de artculos electrnicos para el mercado domstico. Fue a esa necesidad que Fairchild respondi. Fairchild y otras multinacionales con base en Estados Unidos se convirtieron en los pioneros de la industria del ensamble forneo en 1961, motivadas por el aumento interno de la demanda de sus productos. Aunque el financiamiento del gobierno desempe un papel importante en el desarrollo de la industria de los semiconductores, no todas las empresas involucradas en la coproduccin recibieron el mismo apoyo. Por ejemplo, los textiles, los televisores y componentes electrnicos y los vehculos automotores fueron productos que redujeron sus costos gracias a la coproduccin, pero no recibieron apoyo gubernamental. Algunos expertos como Magazines y Reich argumentan que la poltica industrial y comercial de Estados Unidos no ha sido coordinada y es fragmentada. La declaracin anterior ha sido validada por el grado en el que este pas ha abierto sus barreras arancelarias ms que ningn otro. La falta de restricciones de entrada a importaciones forneas ha hecho que esta nacin sea especialmente vulnerable a la competencia japonesa. De hecho, los semiconductores japoneses empezaron a inundar el mercado americano ofreciendo alta calidad y bajo precio en los primeros aos del decenio de los ochenta. Desde entonces, la accesibilidad
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unilateral a los mercados americanos de los productos japoneses ha causado constante preocupacin a la industria estadounidense, por lo que ms empresas han tenido que reducir sus costos mediante la coproduccin en pases en desarrollo.
FIGURA 2 INTERCAMBIO COMERCIAL DE ESTADOS UNIDOS CON CHINA PRIMER SEMESTRE 2003*
MES ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO TOTAL
EXPORTACIONES 1,988.30 2,053.60 2,424.50 2,089.50 2,013.10 2,122.10 12,691.10
IMPORTACIONES 11,409.60 9,633.00 10,094.10 11,540.90 11,875.00 12,111.60 66,664.30
BALANCE -9,421.30 -7,579.40 -7,669.60 -9,451.40 -9,989.50 -9,989.50 -53,973.20
Fuente: http://www.census.gov/foreign-trade/balance/c5700.html
NOTA: todos los datos estn en millones de dlares.
Como se puede observar, la balanza comercial de las exportaciones frente a las importaciones de Estados Unidos con respecto a China, presenta un desequilibrio desfavorable a las exportaciones, lo cual demuestra la ineficiencia de su poltica comercial que permite la competencia desleal de productos chinos de muy baja calidad que entran al mercado americano desplazando a la industria nacional.
FIGURA 3 INTERCAMBIO COMERCIAL DE ESTADOS UNIDOS CON JAPN PRIMER SEMESTRE 2003
MES ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO TOTAL
EXPORTACIONES 3,924.60 4,159.70 4,462.80 4,465.60 4.579.40 4,377.20 25,969.30
IMPORTACIONES 9,144.90 9,475.50 10,293.40 10,434.10 9,067.70 9,761.00 58,176.60
BALANCE -5,220.30 -5,315.80 -5,830.60 -5,968.50 -4,488.30 -5,383.80 -32,207.30
Fuente: http://www.census.gov/foreign-trade/balance/c5700.html
NOTA: todos los datos estn en millones de dlares.
La industria maquiladora en el mundo
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A pesar de que la balanza comercial con Japn no presenta desequilibrio tan marcado como con China, se puede observar que las exportaciones representan menos de la mitad de las importaciones. 1.2.2. La Unin Europea En contraste con Estados Unidos, la Unin Europea no se apoy mucho en la coproduccin como estrategia de crecimiento. Se puede observar, por sus datos estadsticos, que sus importaciones se mantuvieron siempre bajas y estables, principalmente las provenientes de pases en desarrollo. La comunidad europea siempre ha optado por proteger a sus industrias nacionales mediante estrictas polticas de comercio que proporcionan incentivos para el intercambio comercial entre pases europeos pero no fuera del bloque, en especial con pases en desarrollo que tienen grandes diferencias salariales y que representan una seria amenaza debido a lo bajo de sus costos productivos. A pesar de los diferentes acercamientos a la coproduccin, la comunidad europea ha designado un modelo generalizado preferencial con tarifas y barreras arancelarias ms altas. Debido a ello, la coproduccin no ha tenido xito, lo que ha protegido a sus empresas nacionales cuyas estrategias se han enfocado ms en contratar trabajadores forneos, principalmente de Europa oriental, para proveer un respiro temporal al trabajo de ensamble cuando lo consideran necesario. De forma adicional, en pases como Francia y Alemania los gobiernos subsidian proyectos de investigacin y desarrollo en industrias de alta tecnologa.18 En el rea de semiconductores, por ejemplo, el gobierno francs ha subsidiado a la empresa Sescosem, propiedad del gigante francs Thomson-CSF. En Alemania, Siemens ha recibido el mayor subsidio del gobierno. Las estrategias nacionales de ambos pases se han orientado a combatir las ventajas competitivas y a motivar la concentracin de la experiencia productiva en un nmero pequeo de firmas. JAPN Japn ha enfrentado una etapa ms variable en cuanto a la coproduccin. Fue el pas que lleg en ltimo lugar a ella. Ms que Estados Unidos y Europa, Japn se ha apoyado en la automatizacin en lugar de la coproduccin para obtener ventajas competitivas. Hasta fines de los sesenta Japn empez a invertir en produccin fornea como respuesta a los costos en constante aumento de la mano de obra japonesa, los cuales que haban permanecido mucho ms bajos que en Estados Unidos hasta mediados de los setenta. Estratgicamente, Japn seleccion a los pases industrializados como Estados Unidos y Europa occidental para producir artculos que abrieran mercados en dichos pases y, de esa forma, ampliar sus exportaciones a estos lugares. Cuando los salarios en Asia se desplomaron debido al efecto del Yen en 1985, las empresas japonesas optaron por la coproduccin en pases recin
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Porter (1990). The Competitive Advantage, op. cit., p. 693. La industria maquiladora en el mundo
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industrializados en la regin como medio de proveer a sus mercados locales de productos ms accesibles en lo econmico, pues al igual que en Estados Unidos, para Japn el mercado domstico ha sido la fuerza que le ha llevado al crecimiento econmico y esto se ha logrado al motivar una fuerte competencia interna y alta velocidad de innovacin, lo que ha dado como resultado la rpida y continua innovacin de sofisticados productos japoneses que se han anticipado a las necesidades del mercado mundial, incluyendo al de Estados Unidos. No es sorprendente que el nivel de investigacin y desarrollo de Japn aumente de manera constante, yendo de 1.9% en 1971 a 2.8% en 1987. As, este pas (al igual que Alemania y Suecia), es uno de los que ms gastan en ese rubro. A diferencia de Estados Unidos o algunos cuantos campeones productores como Francia, Japn no promovi proyectos militares. El apoyo del gobierno japons en investigacin y desarrollo se ha utilizado principalmente en proyectos de ciencia y energa.19 Japn ha optado por la prctica de la investigacin cooperativa, en la cual un grupo de empresas bajo el liderazgo gubernamental participan juntas en un proyecto de gran importancia. Se invierte algo por parte del gobierno en estos programas, pero el porcentaje mayor proviene de los fondos de las empresas participantes. A continuacin se presenta la figura 4, que resume los patrones de globalizacin de las naciones desarrolladas.
FIGURA 4 PATRONES EMERGENTES DE LOS PASES COPRODUCTORES
ESTADOS UNIDOS
Polticas de intercambio industrial Barreras arancelarias Descoordinadas y fragmentadas Pocas
UNIN EUROPEA
Estrictas y coordinadas Algunas
JAPN
Coordinadas pero permitiendo la autoridad gubernamental a discrecin Muchas
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Estrategias nacionales Alientan la competencia Subsidian la investigacin y desarrollo para la defensa No se crea un sistema de aprendizaje Combaten la competencia Subsidian la investigacin y desarrollo en la industria de alta tecnologa nfasis marcado en prioridades educativas
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Su finalidad es expandir su alcance en el mercado mundial Motivan la investigacin cooperativa en ciencia y energa Entrenamiento continuo en todos los rangos corporativos Usan la coproduccin para abrir mercados Desmotivan el uso de aranceles especiales para importacin
Fuente: Pea, Leticia (1994). Employee Turnover and Lengh of stay in the Maquiladora Industry of Chihuahua, Mexico. Harvard University: UMI, p. 53.
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1.3. LA INDUSTRIA MAQUILADORA EN LOS PASES EN DESARROLLO

Como se puede observar de la figura 5, los pases ms involucrados en la coproduccin como pas husped han sido concentrados en Asia y en Amrica Latina. Tres de stos( Hong Kong, Singapur y las Antillas) tienen alto desempeo en embarques, servicios comerciales y bancarios adicionalmente a la coproduccin.
FIGURA 5 ESTABLECIMIENTO Y OPERACIN DE PASES MAQUILADORES
PAS Irlanda Mxico El Salvador Hait Las Antillas Brasil Hong Kong Corea Taiwn Singapur Malasia Las Filipinas
FECHA DE ESTABLECIMIENTO 1958 1965 1974 1974 1968 1966 1968 1972 1969
PRIMER AO DE OPERACIN 1966 1975 1974 Puerto libre Puerto libre 1966 1966 Puerto libre 1972 1973
La Industria del ensamble tiene distintos nombres en los pases en desarrollo, tal como zonas de proceso de exportaciones (ZPEs), zonas de libre comercio, zonas Econmicas especiales, maquiladoras, etctera. Sin importar el nombre local que se le d, la industria del ensamble o maquiladora tiene las mismas caractersticas bsicas que la identifican: 1. Su materia prima, componentes, equipo y maquinaria son importados de manera temporal libres de impuestos bajo el rgimen de importacin temporal. 2. Sus productos terminados regresan al pas de origen. 3. Sus procesos son principalmente de ensamble o manufactura que requiere mano de obra intensiva. 4. El pas husped otorga subsidios y exenciones en el pago de impuestos.
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La industria del ensamble se ha convertido en una tendencia global debido a programas de industrializacin guiados hacia las exportaciones en pases en desarrollo que emergen y que amenazan a las industrias de mano de obra intensiva en los pases desarrollados, como ya se apunt. Debido a las disparidades internacionales en los salarios que han persistido, mientras que los costos de transporte y comunicacin han bajado la industria del ensamble se ha vuelto cada vez ms competitiva en la produccin de artculos de mano de obra intensiva. Los principales pases en desarrollo que han introducido la industria del ensamble han sido Hong Kong, Corea del Sur, Taiwn, Singapur, Malasia, Indonesia, Tailandia, Las Filipinas, Mxico, El Salvador, Barbados, Brasil y Hait.20 Para la mayor parte de estos pases en desarrollo, los beneficios con la introduccin de esta industria han sido: 1. La creacin de empleos. 2. Las ganancias en el intercambio de moneda extranjera por pago de mano de obra domstica y otros costos. 3. El desarrollo de su tecnologa. 4. El acceso a los mercados internacionales. 5. El desarrollo de su industria nacional. 6. Los encadenamientos productivos. En algunos de estos pases particularmente la industria del ensamble ha sido utilizada para crear estrategias o polticas de desarrollo propio, como en los casos de Hong Kong, Corea del Sur, Taiwn y Singapur, que se han servido de esta industria para promover la suya orientada hacia las exportaciones.21 En estas naciones se ha generado una balanza de pagos favorable por medio de las exportaciones de la industria del ensamble y, por ltimo, han obtenido un desarrollo sustentable propio. En esencia, la industria del ensamble puede verse como una fuerza conductora en la etapa inicial del desarrollo econmico de un pas. Taiwn y de Corea del Sur son dos ejemplos de este fenmeno. La industria de Taiwn, por ejemplo, ha generado ganancias en el intercambio de moneda extranjera favorables a la economa a partir de 1969, y esas ganancias han crecido ao con ao. La industria del ensamble permite la creacin de las bases para el crecimiento econmico en pases en desarrollo si las polticas y estrategias adecuadas se aplican.22
20
Liu Shensheng (1992). An Assesment of the Developmental Effects of the Assembly Industry in Mexico and Taiwan. University of Notre Dame, UMI, p.1.
21 22
Idem. Pag. 21
Idem. La industria maquiladora en el mundo
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El desarrollo de algunos pases asiticos tuvo lugar, en gran medida, gracias a la produccin compartida con otros pases bsicamente con Japn y Estados Unidos a los que ofrecan algunas ventajas, como mano de obra barata para aumentar la productividad. Estas actividades representaron la divisin de la produccin en procesos que se distribuyeron entre empresas y regiones, formando as una produccin global. La globalizacin signific que estas empresas se especializaran en etapas diferentes del proceso de produccin, promoviendo as la produccin compartida entre mltiples unidades que actuaban de forma coordinadamente mediante las seales de los mercados globales. La figura 6 muestra un resumen comparativo de los patrones emergentes de la coproduccin en los pases en desarrollo desde una perspectiva de pas husped.
FIGURA 6 PATRONES EMERGENTES DE COPRODUCCIN EN PASES HUSPED
MXICO Polticas industriales de Comercio Barreras arancelarias Estrategias nacionales Inconsistentes Protectoras de la industria nacional Sustitucin de las importaciones y promocin de las exportaciones Plantacin educativa no ligada a requisitos industriales Cortejo abierto a todos los inversionistas interesados Tope al salario mnimo en las maquiladoras
COREA, TAIWN Y SINGAPUR: Coordinadas: planeadas Protectoras de la industria nacional en etapas tempranas Industrializacin de promocin de exportaciones Muy envueltas en el desarrollo de la fuerza industrial Cortejo selectivo a industrias especficas Mano de obra inicial de bajo costo, de manera progresiva la llevan a escalas de salarios mayores Sofisticacin creciente de la base industrial
Estrategias de coproduccin
Incentivos a inversionistas extranjeros Lento desarrollo de la base industrial propia

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Como se puede observar, Corea del Sur, Taiwn y Singapur han sabido coordinar bien sus estrategias generales de promocin de exportaciones, lo que los ha llevado a una balanza de pagos saludable. Estos pases han sido ms selectivos en su coproduccin, eligen industrias especficas mediante esfuerzos de entrenamiento y desarrollo, lo que les ha llevado a asegurar de manera progresiva mayores escalas salariales para sus trabadores. Estas estrategias han dado paso a sofisticaciones impresionantes de una base industrial fuerte en los pases asiticos en comparacin con la base industrial de Mxico, por ejemplo, a pesar del flujo elevado de plantas extranjeras su territorio.
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1.4. La industria maquiladora en Mxico

1.4.1. Retrospectiva A partir de 1965, Mxico abri las puertas a la inversin extranjera culminando en la ratificacin del Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (NAFTA) celebrado entre Mxico, Canad y Estados Unidos, en cuyos orgenes pueden rastrearse a la industria maquiladora. A mediados de los sesenta, el presidente Gustavo Daz Ordaz (1964-1970) estim que la franja fronteriza debera industrializarse y dejar de ser slo una regin de comercio y servicios para Estados Unidos. Problemas regionales y modificaciones internacionales le ayudaron a conseguir su propsito. A escala nacional, en 1964 haba concluido el Programa Bracero, firmado en 1942, dejando sin empleo a muchos mexicanos; en lo regional, hubo problemas econmicos, como la cada del cultivo algodonero en Mexicali y Matamoros. En el rubro internacional se haca necesario el cambio de ubicacin del proceso productivo para abatir costos, en especial en regiones cercanas a las matrices. En 1966 se estableci el Programa de Aprovechamiento de la Mano de Obra Sobrante a lo Largo de la Frontera con Estados Unidos.23 Los objetivos centrales de ste eran la creacin de nuevas fuentes de empleo fronterizo para solucionar el agudo problema que al respecto se presentaba y constituirse en la base de la industrializacin fronteriza. La principal forma de estimular a la industria maquiladora fue por medio de la promulgacin de leyes de inversin y exencin de impuestos. Sus objetivos secundarios fueron incrementar el nivel de vida de las zonas en que se estableca, favorecer a la capacitacin de los trabajadores, generar adelantos tecnolgicos y constituirse en un enlace con el mercado internacional. El programa de maquila atrajo a cerca de 600 corporaciones multinacionales norteamericanas a Mxico, incluyendo a Ford Motor Company, General Motors, Digital Equipment, Zenight, Honeywell, RCA, American Hospital Supply, etctera. Estas empresas con gran xito contrataron alrededor de 120,000 trabajadores mexicanos. Durante ese tiempo, otros pases como Hong Kong, Singapur, Corea y Taiwn participaron en arreglos similares que condujeron a la creacin de la nueva divisin internacional de la mano de obra. Pero la proximidad de Mxico, el cual comparte 2,000 millas de frontera con Estados Unidos, y los sueldos competitivos a escala global, remarcaron la utilidad de la conexin industrial Estados Unidos-Mxico induciendo un mayor crecimiento con su vecino del sur. La importancia del programa de maquila es una fuerza cataltica para el desarrollo econmico que no se solidific hasta los ochenta, cuando Mxico
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Arrioja, Rodrigo (1993). The North American Free Trade Agreement and Its Implications for Human Resources Management. University of Colorado, pp. 35-37. La industria maquiladora en el mundo Pag. 24
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enfrent una de las peores crisis econmicas de su historia. El ao 1982 termin para este pas con 82 billones de dlares de deuda externa, una inflacin mayor al 100% y una devaluacin mayor al 80% en menos de un ao. En este punto crtico, la economa mexicana empez a repuntar en un flujo improcedente de plantas maquiladoras. Estas empresas transfirieron a sus operadores de mano de obra intensiva hacia Mxico para aprovechar la ventaja de los bajos salarios, ms bajos an por el efecto de la devaluacin. En un periodo de seis aos de 1982 y 1988, el nmero de plantas maquiladoras casi se triplic, yendo de 588 a 1,500 plantas.24 El empleo en ese mismo periodo creci de 122,500 a 390,000. Consecuentemente, esta expansin trajo resultados econmicos muy favorables, al mismo tiempo que el pas experimentaba su primer crecimiento negativo en 42 aos, despus de ser considerado por mucho tiempo como un modelo de desarrollo. A pesar de todo, en el ltimo decenio ha sido la principal fuente de generacin de divisas despus del petrleo (represent 70% de la balanza comercial en 1996) y la principal generadora de empleos dentro del sector manufacturero. 1.4.2. Perspectiva En contraste con los milagros econmicos, como la recuperacin japonesa de los estragos de la segunda guerra mundial, la mayor parte de los pases han experimentado el crecimiento como un proceso desigual que requiere ajustes estructurales. Mxico y Estados Unidos han forjado una relacin industrial nueva. Por medio del programa de maquila, tambin referido como Programa In-Bond, las corporaciones multinacionales estadounidenses han transferido parte de sus actividades productivas a Mxico. Las plantas maquiladoras operan bajo ciertos incentivos fiscales y crediticios. Dentro de esos incentivos, las plantas pueden importar a Mxico, libre de impuestos de forma temporal, la maquinaria, equipo, materia prima y otros componentes usados en el ensamble o manufactura de productos semiterminados o terminados; ello con la ayuda de los trabajadores mexicanos, quienes realizan el trabajo de ensamble o de manufactura con niveles de sueldos entre un sexto y un dcimo de los sueldos pagados en Estados Unidos. Una vez terminado el proceso de produccin, los productos son embarcados de regreso a la planta de origen o a un tercer pas distribuidor. No obstante, de los distintos objetivos, la maquila slo ha cumplido de manera parcial con lo referente a la generacin de empleos, ya que se ha constituido en una importante fuente de empleos, aunque concentrados en la frontera, que ocupan un buen porcentaje de la poblacin econmicamente activa (PEA). No obstante, hay fuertes limitaciones que impiden alcanzar los objetivos
24
El Economista (1989, 9, 16), p.5. La industria maquiladora en el mundo
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previstos por las autoridades mexicanas. Ante todo, sigue siendo una industria ms vinculada a las necesidades industriales internacionales que a las nacionales. As lo demuestra su ubicacin en el norte del pas, pues est cerca de los centros productores y los mercados potenciales, y el hecho de que no utiliza insumos nacionales, pese a haber sido uno de los objetivos del gobierno, el eslabonamiento de empresas nacionales mediante la produccin de insumos para estas industrias no ha prosperado. En 1999, cuatro de cada 10 empleos de la manufactura en el pas eran ocupados por las maquiladoras. En 2000, ms de 50% del total de exportaciones mexicanas provenan de la industria maquiladora de exportacin. Sin embargo, en Mxico, la maquiladora se caracteriza por la presencia de plantas extranjeras de ensamble tradicional, desvinculadas en lo productivo de la industria nacional; con escaso nivel tecnolgico, con gran dependencia hacia las decisiones de la planta matriz y de los clientes principales y basadas en trabajo manual intensivo realizado en su mayor parte por mujeres jvenes, con puestos de trabajo rgidos y actividades repetitivas. Esto es, se trata de plantas tradicionales que no manufacturan sino que ensamblan, con baja calificacin de la mano de obra y con mayor preocupacin por los volmenes de produccin que por la calidad del producto. La fuente de competitividad est dada precisamente por los bajos salarios y la intensificacin del trabajo. Se puede afirmar, asimismo, que otras maquiladoras ms evolucionadas en el pas, pero en menor porcentaje, las cuales cuentan con rasgos pertenecientes a diferentes generaciones (proceso que se puede llamar de hibridacin), con diferentes niveles de tecnologa, calificacin del trabajo y formas de uso de la mano de obra, aunque en todos los casos se trata de empresas intensivas en mano de obra. Al hablar de generaciones, se hace referencia al alcance de aprendizaje logrado por empresas particulares a partir de sus propias trayectorias tecnolgicas y organizacionales. A continuacin se puede observar en la figura 7 los principales grupos de actividad industrial en Mxico correspondientes a la industria maquiladora:
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IPN ESCA Santo Toms FIGURA 7 ACTIVIDAD DE LA INDUSTRIA MAQUILADORA

Porcentajes de participacin por actividad de las industrias maquiladoras mexicanas SOLUNET-INFOMEX
Componentes Electrnicas y Aplicaciones Componentes y Equipo para Automvil Ropa y Textiles Fabricacin de Abrigos
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4% 11%
4%
1%1% 2% 1% 36%
Abastecedores de Cupones y Boletos Muebles y Productos de Metal y Madera Productos Qumicos y Medicamentos Productos de Entretenimiento y Juguetes
21% 19%
Alimentos (Procesado y/o Preparado) Mercancas de Cuero
Fuente: http://www.solunet-informex.com
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1.5. La industria maquiladora en Baja California

1.5.1. Geografa de Baja California: localizacin geogrfica Situado en la regin noroeste de la repblica mexicana, y en la parte septentrional de la pennsula de Baja California, el estado de Baja California colinda al norte con Estados Unidos, al este con el ro Colorado y el Mar de Corts, al sur con el paralelo 28 y al oeste con el Ocano Pacfico. Marca la frontera internacional la lnea trazada del monumento 206 (32.0 43' 19'' de latitud y 114.0 43' 19'' de longitud oeste), en la margen derecha del ro Colorado, hasta el monumento 258 (32.0 32' 04'' de latitud y 117.0 07' 19'' de longitud oeste), en la playa de Tijuana. Entre uno y otro hay una distancia de 233.4 kilmetros. La colindancia con el estado de Arizona, por el cauce del ro Colorado, es de 28.5 kilmetros, de modo que la frontera con Estados Unidos tiene un total de 251.9 kilmetros. El paralelo 28, lmite meridional del estado, va de 112.0 45' 15'' a 114.0 12' 30'' de longitud. La extensin territorial de Baja California es de 70,113 kilmetros cuadrados. Los litorales miden 1,280 kilmetros: 720 en el Ocano Pacfico y 560 en el Mar de Corts y la plataforma continental fondo marino de entre 0 y 200 metros de profundidad comprende 24,832 kilmetros cuadrados.
FIGURA 8 DIVISIN POLTICA DE BAJA CALIFORNIA
Fuente: Map. Info. 2003
Conforme a la divisin antigua de la Nueva Espaa, se consider al territorio actual de ambos estados (Baja California y Baja California Sur) como provincia de
La industria maquiladora en el mundo Pag. 28
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la Vieja California hasta 1776. En ese ao pas al control de la Comandancia y Capitana General de la Provincias Internas. sta se dividi despus en tres mandos (1785), quedando las dos Californias (la Vieja y la Nueva o Alta) en la jurisdiccin del tercero; y cuando los mandos se redujeron a dos (1787), stas pasaron a depender de la Comandancia General de la Provincias Internas de Occidente. En 1792 volvieron al dominio directo del virrey y as continuaron hasta la independencia. En agosto de 1846, la pennsula se convirti en estado de las Californias, aunque por breve tiempo, pues en 1847, al expedirse el Acta de Reformas Constitucionales se crearon dos territorios. El de la Alta se perdi como consecuencia de la guerra contra Estados Unidos en 1847, y el de la Baja fue el nico que subsisti. Al descubrirse oro en Real del Castillo en 1872, hubo tal afluencia de gente que se traslad el gobierno a dicho lugar. Al decaer la explotacin, en 1882, pas a Ensenada. As Ensenada, a pesar de ser una especie de rancho con unas cuantas casas de adobe y chozas, lleg a convertirse en sede del gobierno del Partido Norte. En 1914, La Convencin de Aguascalientes design al coronel Estaban Cant como jefe poltico del territorio; quien se caracteriz por su afn de progreso al construir escuelas, caminos y promover el aumento de la poblacin. Por la misma poca entr en vigor en Estados Unidos la Ley Seca, lo que provoc la afluencia de visitantes de ese pas a nuestra frontera en busca de diversiones. Con estos ingresos se inici el desarrollo econmico de esa regin. A finales de 1929, renunci el general Abelardo L. Rodrguez y los gobernantes subsecuentes no pudieron sostener el ritmo de progreso que l haba iniciado; la derogacin de la Ley Seca provoc la reduccin de visitantes; poco despus estall la terrible depresin econmica de los treinta. El 7 de febrero de 1931, entr en vigor la reforma constitucional que dividi a la pennsula en dos territorios federales por el paralelo 28.0 norte. En 1933, siendo presidente de Mxico el general Rodrguez, se concedi a las ciudades de Mexicali, Tijuana y Ensenada, la franquicia aduanal como permetro libre, privilegio que a partir de 1937 se extendi a toda la pennsula. El 23 de enero de 1937, el general Lzaro Crdenas del Ro inici la reforma agraria en Mexicali, al entregar 100,000 hectreas a 5,000 campesinos, quienes formaron 44 ejidos. De 1940 a 1948 se construy el ferrocarril SonoraBaja California, que la une definitivamente a sta con el resto del pas.
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Con posterioridad un grupo de antiguos residentes de Baja California form una comisin legislativa para redactar la Constitucin Poltica del Territorio de Baja California Norte, la que se public oficialmente el 15 de agosto de 1950. Por ltimo, al llenar los requisitos demogrficos y econmicos que le permitan cumplir con los compromisos gubernamentales, el 16 de enero de 1952 se public en el Diario Oficial de la Federacin el Decreto del Congreso de la Unin mediante el cual comunica la creacin del Estado Libre y Soberano de la Baja California.25 En la actualidad, Baja California tiene una fuerte vocacin hacia el desarrollo de la actividad industrial, ya que dispone de fuentes de materias primas, planta industrial estructurada y mercados nacionales e internacionales. La actividad agrcola, ganadera, pesquera y minera proveen insumos para el procesamiento industrial y obtencin de bienes finales de consumo, y con la liberacin del comercio, es posible abastecerse de bienes de importacin requeridos por los procesos productivos. Por otra parte, su estructura industrial produce bienes intermedios para la integracin de cadenas productivas, que es la orientacin actual a la industria para aprovechar mejor su potencial productivo. Es posible integrar diversas cadenas productivas, como la electrnica de bienes de consumo en Tijuana, que ya es una cluster con diversas etapas integradas. En donde hay condiciones ms favorables por los factores naturales es en las cadenas agroindustriales, vidrio, maquinaria y equipo elctrico, cermica, papel, cerveza, vitivincola, etctera. La industria maquiladora en Baja California est formada de la siguiente manera:
FIGURA 9 NMERO DE EMPRESAS MAQUILADORAS EN BAJA CALIFORNIA, 2003
NMERO DE EMPRESAS MAQUILADORAS EN BAJA CALIFORNIA, 2003 Mexicali Tijuana Ensenada Tecate TOTAL 191 772 95 134 1,192
Fuente: http://bajacalifornia.gob.mx/
De 1985 a 2001 el nmero de plantas maquiladoras en Baja California aument de forma considerable de 760 a 1,685, asimismo, el empleo en 2000 aument a 274,581 plazas de trabajo, mostrando una tasa promedio anual de
25
Vase http://www.bajacalifornia.gob.mx/ La industria maquiladora en el mundo
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empleo de 11.8%, contrario a lo que present el sector manufacturero, que mostr una tasa de 1.83%, como se muestra en la figura 10.
FIGURA 10 EVOLUCIN DEL EMPLEO EN LA INDUSTRIA MAQUILADORA DE BAJA CALIFORNIA, 2000-2002
PERSONAL OCUPADO EN LA IND. MAQUILADORA DE EXPORTACION EN B.C.

325,000 300,000 275,000 250,000 225,000 200,000 175,000 150,000 125,000 100,000 75,000 50,000 25,000 0 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE MES TOTAL EN LA INDUSTRIA TOTAL OBREROS OBREROS HOMBRES OBREROS MUJERES
Fuente: estadstica de la industria maquiladora de exportacin. Direccin de Estadsticas Econmicas. Direccin General de Estadstica. INEGI, abril de 2002. http://www.inegi.gob.mx/entidades/espanol/fbcn.html
Asimismo, la industria maquiladora en Baja California se ha caracterizado por un gran dinamismo en el crecimiento del empleo, como se muestra en la figura 11.
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IPN ESCA Santo Toms FIGURA 11 CRECIMIENTO DEL EMPLEO EN BAJA CALIFORNIA
CRECIMIENTO DE LA IND. MAQUILADORA EN B.C.
1,325 1,300 1,275 1,250 1,225 1,200 1,175 1,150 1,125 1,100 1,075 1,050 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP 2000 OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO
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SEP
OCT
NOV
DIC
ENE
2001
2002
Establecimientos (Nmero de establecim ientos en activo)
Fuente: estadstica de la industria maquiladora de exportacin. Direccin de Estadsticas Econmicas. Direccin General de Estadstica. INEGI. Abril, 2002. http://www.inegi.gob.mx/entidades/espanol/fbcn.html
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1.6. La industria maquiladora en Ensenada

Ensenada est ubicada a 107 kilmetros al sur de Tijuana, Baja California, como se puede observar en la figura 12.
FIGURA 12 LOCALIZACIN GEOGRFICA DE ENSENADA
Fuente: Map. Info. 2001
Por su localizacin estratgica, Ensenada ha sido una opcin vlida para algunas maquiladoras que buscan establecerse en nuestro pas pero desean reducir sus costos en el pago de sueldos y renta de instalaciones, pues a diferencia de Tijuana sus costos son menores en esos rubros. A continuacin se muestra un mapa de las regiones adyacentes a Ensenada y la ubicacin de sta con respecto a Tijuana.
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IPN ESCA Santo Toms FIGURA 13 DIVISIN POLTICA DE ENSENADA
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Fuente: Map. Info. 2001.
Ensenada fue una regin rica en productos naturales, pero enfrent una fuerte depresin econmica a partir de la primera mitad de los noventa, provocada principalmente por el embargo a los productos de empresas locales dedicadas a la pesca, industrializacin y aprovechamiento del atn impuesto por el gobierno de Estados Unidos. El cierre de la frontera al atn ocasion que las empresas empacadoras cerraran sus puertas y que la flota atunera, considerada en ese tiempo como la de ms capacidad de captura mundial, se diseminara a otros puertos de Mxico, Centroamrica y Amrica del Sur, dejando desempleados a miles de trabajadores. Adems del marcado desempleo, otras reas productivas se vieron afectadas por su relacin directa como proveedoras de materias primas e insumos de las empresas empacadoras, as como el avituallamiento de la flota pesquera. Una gran cantidad de comercios dej de operar o disminuy sus actividades, lo que agudiz la severa crisis e hizo crecer el nmero de desempleados en la zona. Esto sin mencionar devaluaciones, ajustes financieros, etctera, que afectaron a Mxico. La instalacin de maquiladoras en su mayor parte dedicadas a la confeccin de prendas de vestir es lo que contribuy de manera importante pero
La industria maquiladora en el mundo Pag. 34
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con lentitud al restablecimiento de la economa en la ciudad, ya que si bien es cierto que era fcil encontrar empleo, ste no estaba bien remunerado, lo que ocasionaba que ms miembros de una familia se integraran al trabajo para lograr los ingresos suficientes. Por la facilidad para instalar maquiladoras de confeccin de prendas de vestir, stas se ubicaron de una manera desordenada por toda la ciudad. De la noche a la maana poda aparecer una fbrica en alguna nave industrial, un galern, el traspatio de una casa habitacin o simplemente en una cochera en la que se pudieran acomodar unas cuantas mquinas de coser. Lamentablemente, as como llegaron de improviso, algunas tambin desaparecieron sbitamente. As naci el fenmeno en Ensenada de las empresas golondrinas.26 Como resultado de lo anterior, slo en este ao, despus de la recesin ocurrida en Estados Unidos en 2001, hubo un decrecimiento del nmero de empresas maquiladoras de 26.67%, por lo que de 105 empresas slo quedan 77, de ellas 47% pertenecen al ramo textil con actividad econmica clasificada como confeccin de prendas de vestir. En cuanto a las remuneraciones, Ensenada paga salarios ms bajos comparados con los que pagan otras ciudades del norte del pas como Tijuana o Ciudad Jurez, aunque el costo de vivir en esta ciudad es igual. El anlisis de un sobre de pago semanal promedio de un obrero que ha trabajado 48 horas en una empresa de esta localidad, da como resultado un salario base de $474.68 pesos. A esto se agregan bonos de puntualidad, asistencia y productividad. Las deducciones de impuestos y seguro social le dejan un neto para llevar a casa de $659.00 pesos a la semana o un equivalente a 58.06 dlares. El transporte hacia el trabajo y la comida que pagan dentro de sus horas laborales le dejan un neto aproximado de 36 dlares a la semana, o 75 centavos de dlar por hora. Un trabajador promedio en Estados Unidos gana $10.49 dlares por hora.
26
Direccin del Trabajo y Previsin Social (2001, abril), 31, 5. Pag. 35
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CAPTULO 2
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2. LA ROTACIN MAQUILADORA
DE
PERSONAL
EN
LA
INDUSTRIA
2.1. Referencias sobre rotacin de personal 2.1.1. Antecedentes de la rotacin de personal en la industria maquiladora
Segn Jorge carrillo y Jorge Santibez, en la industria maquiladora de exportacin de la frontera norte de nuestro pas, la rotacin de personal es un factor que tiene gran impacto, ya que cualquier estrategia de calidad y productividad requiere de mano de obra con cierta estabilidad. Asimismo, las polticas de capacitacin son intiles ante una mano de obra con gran movilidad. Para la sociedad en general tambin representa un grave problema, debido a que las habilidades, conocimientos y destrezas adquiridas en este tipo de empleo son prdidas por el movimiento continuo de los trabajadores hacia otros sectores productivos y finalmente, para los propios trabajadores, puesto que al cambiar constantemente de empleo, no desarrollan en forma ms plena la solidaridad de grupo ni capitalizan el conocimiento adquirido.27
FIGURA 14 ROTACIN EN LA CIUDAD DE ENSENADA, BAJA CALIFORNIA
Comporta mie nto de la Rota cion Me ns ua l Ge ne ral
18.00% 16.00% 14.00% 12.00% 10.00% % 8.00% 6.00% 4.00% 2.00% 0.00% 2000 2001 2002
ENE 15.98% 15.78% 12.86%
FEB 13.61% 10.82% 6.06%
MAR 13.38% 10.85% 7.44%
ABR 7.34% 6.45%
MAY 12.87% 9.16%
JUN 9.71% 4.89% mes
JUL 7.98% 5.47%
AGO 11.50% 8.41%
SEP 8.56% 7.92%
OCT 7.70% 10.58%
NOV 6.69% 9.43%
DIC 7.53% 5.29%
Fuente: ARIENAC Estadsticas, Marzo de 2002.
27
Carrillo, Jorge y Santibez, Jorge (2001). Rotacin de Personal en las maquiladoras (2. Ed.). Mxico: El Colegio de la Frontera Norte, pp.10. La rotacin de personal en la industria maquiladora Pg. 37
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El problema de la rotacin de personal en la industria maquiladora de exportacin inicia a partir de 1983 y coincide con la rpida expansin de esta industria en las ciudades fronterizas.28 En un estudio realizado en Tijuana por El Colegio de la Frontera Norte, al preguntar a un gerente de Sony cmo era posible lograr altos niveles de competitividad en las plantas de Tijuana con tasas de rotacin del 10% mensual, respondi: diseando actividades de trabajo de ciclos mucho ms cortos que en Japn, de tal suerte que personas con poca o ninguna experiencia puedan desarrollarlas. En otras palabras, continu: no es posible disear actividades que requieran mayor calificacin y que puedan involucrar una mayor participacin de los trabajadores para maquiladoras donde se experimentan tasas de rotacin tan elevadas.29 Sin embargo, igual que en Mxico, los obreros de industrias maquiladoras de pases como Hong Kong, Singapur, Corea del Sur, Taiwn y las Filipinas tienen el mismo comportamiento inestable de dejar el empleo al poco tiempo de ser contratados.30 Una posible explicacin para esto es que los principiantes, en especial los que no requieren de calificacin previa, pasan por un periodo particularmente peligroso de ajuste sin importar la localizacin.31 A partir del tratado de libre comercio, la industria maquiladora se ha convertido en un sinnimo de fuerza laboral de bajo costo y alta volatilidad (Pea, 2000). Sin embargo, valdra la pena preguntarse hasta qu punto las empresas norteamericanas y extranjeras estarn dispuestas a pagar el alto costo de la rotacin.
2.1.2. Estudio bibliogrfico

Se entiende en este trabajo por rotacin de personal la salida voluntaria de un trabajador de la empresa en que labora. La rotacin en la Industria Maquiladora se refiere tanto al cambio voluntario de empleo de una planta maquiladora para dirigirse a otro sector econmico o hacia actividades noeconmicas. 32 La literatura sobre rotacin y gestin de recursos humanos en la industria maquiladora es escasa. Los problemas generados por el contexto social y cultural que la industria maquiladora observa no han sido analizados por los investigadores acadmicos en una forma sistemtica
28 29 30 31 32
Ibidem, p. 13. Idem. Organizacin Internacional del Trabajo ILO (1988), pp.35. Pea, Leticia (2000). Retaining a Mexican Labor Force. Journal of Business Ethics, pp. 123-131.
Carrillo, Jorge y Santibez, Jorge (2001). Rotacin de Personal en las Maquiladoras (2. Ed.). Mxico: El Colegio de la Frontera Norte, p. 13. La rotacin de personal en la industria maquiladora Pg. 38
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desde un punto de vista gerencial, o desde el punto de vista de los trabajadores en s mismos.33 Hay algunos trabajos realizados sobre la industria maquiladora que abordan varios problemas por separado como los aspectos gerenciales, la mano de obra, el reclutamiento, el empleo, el entrenamiento, los salarios y los beneficios,34 sin embargo, hace falta una investigacin que analice los efectos de los factores relevantes externos, organizacionales y demogrficos en la gestin de recursos humanos en la industria maquiladora, puesto que esto se relaciona con la eficiencia, efectividad y calidad. La falta de conocimiento de la cultura mexicana, su mano de obra, sus leyes y el ambiente de negocios que prevalece podran perturbar las ventajas de la mano de obra a bajo costo al requerir gastos adicionales en reclutamiento, seleccin y entrenamiento, as como en las prdidas de productividad cada vez que un trabajador experimentado deja el empleo.35 En cambio, la rotacin de personal en general ha sido un aspecto de gran inters para los estudiosos que han intentado analizar este problema desde diversas perspectivas. Cabe resaltar los trabajos de Lucker y lvarez (1985); Lucker (1987); Rodrguez (1988); English, Williams e Ibarreche (1989) y Williams (1989). Asimismo, McEvoy & Casio (1985) mencionan ms de 1000 publicaciones sobre rotacin de personal, mientras Rosse (1991) menciona 2,000 artculos concernientes a la rotacin. Arrioja afirma que hasta la mitad de los aos setenta, la mayor parte de las investigaciones eran bivariada, con nfasis en la relacin entre la satisfaccin del empleo y la rotacin.36 Asimismo, en un artculo de Porter y Steers (1973) se incluye una revisin de investigaciones previas y la clasificacin de factores relacionados con la rotacin de personal. Porter menciona los factores organizacionales, del ambiente, del empleo y personales como los principales causantes de la rotacin de personal.37 Por otra parte, English, Williams e Ibarreche (1989:89) encuentran una fuerte relacin entre las variables de personalidad y la permanencia en el empleo, y sealan que los trabajadores mexicanos perciben las variables personales y del lugar de trabajo en forma muy diferente de como son percibidas por sus contrapartes americanos.38 English, Williams e Ibarreche (1989:72) mencionan que si bien las tasas de rotacin son altas, las maquiladoras poco han hecho con relacin a ello debido a
33
Arrioja, Rodrigo (1993). The North American Free Trade Agreement and its implications for human resources management. Colorado: University of Colorado, pp. 35-37.
34 35 36
Pea, Leticia (2000). Retaining a Mexican Labor Force, Journal of Business Ethics, pp. 123-131. Cascio, W.F. (1991). Costing Human Resources (3. Ed.). New York: McGraw-Hill, p.52.
Rosse, J. (1991), Understanding Employee Withdrawal from Work. Massachusetts: Lexington Books, pp. 324-347.
37 38
Arrioja, Rodrigo (1993). The North American, op. cit..
Carrillo, Jorge y Santibez, Jorge (2001). Rotacin de Personal en las maquiladoras (2. Ed.). Mxico: El Colegio de la Frontera Norte, pp. 13. La rotacin de personal en la industria maquiladora Pg. 39
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que los trabajos son simples y hay abundante mano de obra. Por su parte, Rodrguez (1988) seala tambin que la rotacin no afecta la productividad de las empresas por la vasta mano de obra que busca empleo.39 Carrillo y Santibez (2001) enfatizan la necesidad de que en el contexto del sector maquilador la rotacin sea administrada, debido a la multiplicidad de factores que contribuyen a la decisin individual de dejar el empleo y a la magnitud del problema. Para ellos, el problema de rotacin de personal es prcticamente imposible de solucionar sin que se afecte la localizacin de las plantas y rebasa incluso las posibilidades de las polticas gerenciales40. Por su parte, Ahr & Ahr (2000) mencionan que desde los escritos de March & Simons, los investigadores se han enfocado en ver cmo la disponibilidad de empleos y la insatisfaccin laboral interactan para dar como resultado el comportamiento de la rotacin.41 Ahr & Ahr mencionan, por ejemplo, que bajo ciertas circunstancias la disponibilidad de varias alternativas de empleo estimula la insatisfaccin laboral del trabajador en su empleo actual al crear expectativas que no se cumplen en ste. De igual forma, estos investigadores mencionan que algunos estudios contemporneos sobre rotacin documentan a los empleados que dejan sus empleos sin tener uno de reemplazo ya preparado. Estos descubrimientos sugieren que la insatisfaccin laboral es ms importante que la disponibilidad de empleo al determinar si un empleado dejar su trabajo.42 Ahr & Ahr mencionan, asimismo, que los estudios de investigacin proveen importantes hallazgos sobre las razones por las que un empleado contina en una organizacin. Segn ellos, algunos empleados se quedan por lealtad hacia la empresa (compromiso normativo), mientras que otros se quedan porque el costo de dejar su empleo actual es ms alto de lo que estn dispuestos a pagar (compromiso de continuidad). Aquellos empleados que demuestran actitudes y hbitos de trabajo ms deseables por los gerentes tienden a ser los que permanecen porque as lo desean (compromiso afectivo).43 En lo relacionado con las prcticas organizacionales, para Kacmar (1999) stas representan una amenaza potencial a la eficiencia y efectividad organizacional en la industria maquiladora debido a la centralizacin del poder que caracteriza a este tipo de empresas. En la industria maquiladora, el grado de centralizacin es sumamente alto debido a que en su mayor parte son los directivos extranjeros quienes tienen a su cargo la toma de decisiones.
39 40 41
Idem. Idem.
Ahr, Paul R. y Ahr, Thomas B. (2000). Overturn Turnover. Missouri: Causeway Publishing Company, p. 33.
42 43
Idem. Pg. 40
Ibidem, pp. 33-35. La rotacin de personal en la industria maquiladora
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Cuando una prctica organizacional afecta el proceso de toma de decisiones, las decisiones resultantes pueden ser de forma adversa si una sola persona decide, a diferencia de haber utilizado una forma de decisin ms objetiva y funcional.44 La centralizacin puede ser definida como el grado de extensin en que el poder para tomar decisiones es distribuido por medio de la organizacin.45 Cuando se toma una decisin en el ncleo del rango ms alto, se dice que el grado de centralizacin es alto. El modelo de la percepcin de las prcticas organizacionales debe ser moderado por el entendimiento de stas. El entendimiento se refiere al grado de extensin en el que alguien entiende cmo y por qu las cosas pasan de la forma en que suceden en la organizacin. Esto es, un individuo que tiene un entendimiento claro de quien es el responsable de la toma de decisiones y por qu fue seleccionado para ello, tendra un entendimiento ms claro que alguien que no entiende ese proceso en la organizacin. Esta influencia moderadora determina el grado de extensin en el cual las prcticas organizacionales son percibidas como una oportunidad o como una amenaza por los individuos. En general, cuando la percepcin de stas es alta y el entendimiento es bajo las prcticas organizacionales sern vistas como una amenaza, lo cual puede ocasionar reacciones negativas tales como ansiedad y mayor ndice de rotacin. Asimismo, cuando la percepcin de stas es alta y el entendimiento es alto tambin, las prcticas organizacionales sern percibidas como una oportunidad y las reacciones sern menos negativas. De igual manera, la forma en que un obrero percibe la aplicacin de las prcticas organizacionales est influenciada por factores personales y del entorno, los cuales a su vez afectan la reaccin del individuo hacia la organizacin, lo que causa retraimiento, ansiedad o compromiso y satisfaccin. De acuerdo con Kacmar, la percepcin de las prcticas organizacionales es afectada por actividades tales como favoritismo, supresin de entidades de competencia y manipulacin de polticas internas, segn como el individuo las perciba.46 En la industria maquiladora muy a menudo el obrero no percibe las polticas organizacionales como justas y su aplicacin como imparcial, por lo que el intercambio entre los supervisores y sus subalternos no se da en un mbito de respeto en donde el individuo tenga la facultad de involucrarse en la toma de decisiones de la organizacin y percibir en ella que las oportunidades y las formas de remuneracin, as como las relaciones se dan en un ambiente de imparcialidad.
44
Kacmar, Michelle; Bozeman, Dennis; Carlson Dawn; William Anthony (1999). An examination of the perceptions of organizational politics model: Replication and extension. Plenum Publishing Corporation, pp. 383-416.
45 46
Idem. Pg. 41
Idem. La rotacin de personal en la industria maquiladora
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2.2. Modelos para analizar la rotacin y sus causas

En los ltimos dos decenios se han elaborado varios modelos para analizar el desempeo de la gestin en recursos humanos en cuanto a la rotacin de personal y para explicar sus causas,47 stos han sido aceptados de manera amplia en Estados Unidos pero su aplicacin en la gestin de recursos humanos en otros pases ha sido cuestionada. La falta de modelos que sean apropiados para pases maquiladores fuera de Estados Unidos se manifiesta por el desconocimiento de stos en su aplicacin. Algunos investigadores como Arrioja (1993), demostraron en forma parcial que los modelos podan ser utilizados en pases maquiladores, pero sus investigaciones fueron muy limitadas y han pasado casi 10 aos desde que valid sus hiptesis. Otros investigadores modernos como Pea (2000) afirman que las condiciones en la industria maquiladora son distintas, lo que ha permitido el surgimientos de nuevas hiptesis que contradicen a las anteriores. Como se mencion al principio, algunos autores como Williams e Ibarreche (1989) encuentran que los obreros mexicanos perciben las variables personales y del lugar de trabajo en forma muy diferente de cmo son percibidas por sus contrapartes norteamericanas. A continuacin, en f 15 se presenta un comparativo de los distintos modelos de relacionar la rotacin de personal que proponen Cotton y Tutle y Porter y Steers. Asimismo, Ahr y Ahr (2000) explican cmo el compromiso afectivo est correlacionado con la rotacin de personal como aparece en la figura 16.
FIGURA 15 CORRELACIN DE VARIABLES CON LA ROTACIN DE PERSONAL COMPARATIVO ENTRE COTTON & TUTTLE Y PORTER & STEERS
COTTON Y TUTTLE Correlaciones externas Percepciones de empleo Tasa de desempleo Tasa de ingreso Presencia sindical
PORTER Y STEERS Factores Organizacionales Remuneracin y promocin Tamao de la organizacin Factores relacionados al ambiente laboral Tamao de la unidad de trabajo Estilo de supervisin
Correlaciones relacionadas con el trabajo

47
March , J.G., y Simon, H.A. (1958). Organizations. New York: Wiley; Porter y Steers, 1973, Mobley Griffith, Hand y Meglino, 1979; Cotton y Tuttle, 1986. La rotacin de personal en la industria maquiladora Pg. 42
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COTTON Y TUTTLE Remuneracin Satisfaccin con la remuneracin Satisfaccin con la promocin de oportunidades Compromiso organizacional Desempeo en el puesto Satisfaccin general en el puesto Satisfaccin con la supervisin Satisfaccin con compaeros de trabajo Satisfaccin con el puesto en s mismo Repeticin de tareas Claridad de rol
PORTER Y STEERS Interaccin de grupo Factores del contenido de trabajo Reaccin general al contenido de trabajo Repeticin de tareas Claridad de rol Autonoma del puesto y responsabilidad
Fuente: Arrioja, (1993)., The North American , op. cit., fig. 1, pp.37.
A continuacin se presentan varios modelos utilizados para el anlisis de la rotacin de personal.
2.2.1. Modelo de agotamiento emocional. Por Helen Lingard, 2002 En este modelo, Helen Lingard,48 menciona que el agotamiento emocional ha sido relacionado con el mecanismo de defensa de escape del empleado, incluyendo el deseo expresado por ste de abandonar su empleo actual. En este modelo, los principales predictores de la rotacin son el agotamiento emocional que sufre el empleado y el cinismo que ste adquiere en su actitud, manifestado como la prdida de inters al realizar su trabajo. Las variables que este modelo estudia son las siguientes: a) Caractersticas del empleo. b) Amenazas a la personalidad. c) Agotamiento emocional, con las siguientes dimensiones: cinismo, eficacia profesional y vala
48
Lingard, Hellen (2002). The Impact of Individual and Job Characteristics on Burnout Among Civil Engineers in Australia and the Implications for Employee Turnover, University of Melbourne, Melbourne, Australia, Construction Management and Economics, June, pp. 69-80. La rotacin de personal en la industria maquiladora Pg. 43
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del empleo. c) Intencin de abandonar el empleo que tiene las siguientes dimensiones: intencin de buscar otro empleo, pensamientos frecuentes de abandonar el empleo y probabilidad de dejar el empleo el prximo ao. El enlace entre el agotamiento emocional y la rotacin de personal sugiere que las empresas que desean conservar a sus empleados debern elaborar polticas para disminuir el agotamiento emocional de stos, causado por el estrs laboral, as como enfocarse en el entrenamiento del empleado en adoptar mtodos eficaces para hacer frente a sus problemas laborales, la administracin del tiempo y el desarrollo de habilidades de negociacin en el lugar de trabajo.
2.2.2. Modelo de razones integrativas: Por James D. Westaby, 2003

Este modelo fue creado por James D. Westaby.49 En l examina longitudinalmente la rotacin de personal y la satisfaccin en el empleo. La metodologa utilizada consiste en preguntarle al empleado entrevistado qu probabilidad hay de que abandone el empleo y las razones para esto (razones para quedarse o para irse). El empleado contestar verificando las razones que son aplicables y que aparecen en dos columnas. Las razones son varias: las relaciones con sus compaeros, conseguir otro empleo, las caractersticas de su trabajo actual, etctera. Al obtener las razones especficas de un empleado para quedarse en el empleo actual, dadas las tasas de desempleo crecientes, es posible que un empleado decida quedarse por razones de seguridad en el empleo, aun si sus actitudes y percepciones de control y normatividad para quedarse no son fuertes. El comportamiento de la rotacin se obtiene de manera directa de la empresa. La satisfaccin en el empleo se mide por medio del instrumento de cinco tem de Brayfield-Rothe para medir la satisfaccin en el empleo, el cual que ha demostrado una validacin excelente. En este modelo, a pesar de que el empleado se ira si tuviera otras oportunidades de empleos disponibles, el miedo a no tener un empleo seguro parece ser un motivo fuerte para que algunos empleados permanezcan en un puesto que no les satisface.
2.2.3. Modelo de la cspide-catastrfica. Por John E. Sheridan, 2002

Este modelo es de John E. Sheridan,50 quien explica la rotacin como un cambio abrupto en el inters del empleado por conservar su empleo, que ocurre como
49
Westaby, James D. (2003). The Integrative Reason Model and Employee Turnover: New Links in Behavioral intention Modeling. Teachers College, New York: Columbia University, Academy of Management. Best Conference Paper. La rotacin de personal en la industria maquiladora Pg. 44
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resultado de los cambios temporales en la tensin y el compromiso hacia la organizacin comparadas con las oportunidades de otros empleos. Las variables que considera son: W = retiro del empleado T = tensin C = compromiso organizacional El compromiso organizacional se mide con un instrumento adaptado de una escala creada por Alutto, Hebiniak y Alonso (1973), por medio de la probabilidad de que un empleado acepte otro empleo por razones de incremento salarial, ms libertad para ser creativo, mayor estatus, trabajar con gente ms amistosa o con un supervisor que lo apoye ms. La tensin se mide con un instrumento desarrollado por Kahn (1964) que mide la frecuencia en que un empleado siente frustracin por ambigedad en su rol, conflicto o sobrecarga de trabajo, por recursos inadecuados y otras condiciones de trabajo estresantes.
2.2.4. Modelo que analiza la intencin de un empleado de abandonar el empleo. Por Jacob Wisberg y Alan Kschenbaum, 1991
Este modelo fue creado por Jacob Wisberg y Alan Kirschenbaum51. Las variables que implica son: 1. Caractersticas demogrficas del empleado, como edad, gnero, antigedad y escolaridad. 2. Satisfaccin en el empleo. 3. Oportunidades de promocin. Las dos ltimas variables son medidas como de percepcin en una escala de Likert. 4. Para medir la variable dependiente intencin de abandonar el empleo hay varias tcnicas alternativas.52 Aqu se elige una pregunta directa acerca de su intencin de abandonar el empleo.
50
Sheridan, John, E. (2002). Cusp-Catastrophic Model of Employee Turnover. Estados Unidos: Pensylvania State University.
51
Weisberg, Jacob y Kirschenbaum, Alan (1991, December). Employee turnover intentions: implications from a national sample, Bar Ilan University, Israel Institute of Technology. The International Journal of Human Resource Management, pp. 359-375.
52
Price, J.L.(1977). The Study of Turnover, Ames: Iowa State University Press, y Price, J.L. and Mueller (1986). Absenteeism and Turnover of Hospital Employees. CT: JAI Press. La rotacin de personal en la industria maquiladora Pg. 45
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2.2.5. Modelos causales de rotacin de personal

En algunos estudios para analizar la rotacin de personal, la relacin entre la satisfaccin en el empleo y el compromiso organizacional ha sido especificado de manera inconsistente. Algunas veces el compromiso es visto como antecedente de la satisfaccin, y algunas otras no se propone un orden causal. Ferry Gregson, de la Universidad de Hawai, hace una compilacin de los principales modelos utilizados y los analiza. Segn sus resultados, la satisfaccin en el empleo y el compromiso organizacional son dos variables que deberan ser incluidas en cualquier modelo para analizar la rotacin. Los modelos estudiados por l fueron los siguientes:
FIGURA 16 MODELOS DE COMPROMISO ORGANIZACIONAL PARA ANALIZAR LA ROTACIN DE PERSONAL
Estudio Adler y aranya (1984) Aranya, Barak, y Amernic (1981) Aranya y Ferris (1984)
Muestra N= 764 N = 1952
N = 2016 Aranya, Kushnir y Valency (1986) Aranya, Lachman y Amernic (1982)
N=1053
N = 1206 Aranya, Pollock, and Amernic (1981) Aranya y Wheeler (1986) Arnold y Fieldman (1982)
N= 607 N= 2016
N = 654
Variables estudiadas Etapa de su carrera Holanda 1973, variables de personalidad Conflicto organizacionalprofesional, compromiso profesional, satisfaccin en el empleo, intenciones de abandonar el empleo Compromiso profesional, satisfaccin en el empleo Compromiso profesional, de privacin de necesidades, satisfaccin en el empleo, tendencias migratorias Conflicto organizacionalprofesional, satisfaccin con recompensas, compromiso profesional Tipo de personalidad Satisfaccin en el empleo, cumplimiento de expectativas, estndares de conflicto, seguridad en el empleo, alternativas percibidas, intencin de buscar, intencin de cambio, rotacin actual
Pg. 46
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Estudio Arnold, Feldman y Purbhoo (1985) Bline, Duchon y Meixner (1991)
Muestra N = 826
N = 1379
Colarelli, Dean y Konstans (1987) N=280
Dean, Ferris y Konstans (1988) N = 215
Ferris (1981) N= 177
Ferris y Aranya (1983)
N = 1105
Harrell (1990) N=175
Variables estudiadas Tasa de rotacin, satisfaccin en el trabajo, intencin de buscar, intencin de cambio Satisfaccin en el empleo, satisfaccin profesional, intenciones de abandonar el empleo, compromiso organizacional y profesional Variables personales, autonoma, retroalimentacin, contexto de trabajo, desempeo, promocin, satisfaccin en el empleo, motivacin, rotacin Dimensiones del empleo, satisfaccin en el empleo, motivacin, facilidades de carrera, intento de permanecer, desempeo, sndrome de realidad ocupacional Compromiso ocupacional, utilidad de recompensas, habilidad en las funciones desempeadas, desempeo Oportunidades alternativas de empleo, conflicto organizacionalprofesional, satisfaccin en el empleo, compromiso profesional, intencin de abandonar el empleo, rotacin Orientacin que influencia, necesidad de logro, intenciones de carrera, satisfaccin en el empleo, rotacin
Pg. 47
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Estudio Harrell, Chewning y Taylor (1986)
Muestra N = 67
Lachman y Aranya (1986A) N = 1306
Lachman y Aranya (1986b) N=810 McGregor, Killough y Brown (1989) N=201
Meixner y Bline (1989) N=427
Norris y Niebuhr (1983) Rusbult y Farell (1983) Schroeder, Reinstein y Schwartz (1991)
N=62 N = 36 N = 91
Variables estudiadas Compromiso profesional, conflicto organizacionalprofesional, satisfaccin en el empleo, intencin de abandonar el empleo Intencin de abandonar el empleo, satisfaccin en el empleo, cumplimiento de expectativas, compromiso profesional, establecimiento organizacional. Compromiso profesional, realizacin de expectativas, intento de abandonar, satisfaccin laboral. Imagen del supervisor, compromiso profesional, satisfaccin laboral, conflicto profesionalorganizacional, intencin de abandonar el empleo. Satisfaccin laboral, intencin de abandonar el empleo, compromiso profesional, satisfaccin profesional, conflicto profesionalorganizacional Satisfaccin profesional y laboral Satisfaccin laboral y rotacin Compromiso profesional, empresas estructuradas vs. Empresas no estructuradas
Fuente: Gregson, Terry (1992). An Investigation in Turnover Models in Accounting. Behavioral Research in Accounting, vol. 4., pp. 81-82.
Pg. 48
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2.2.6. Modelo MORALE. Por Ahr y Ahr, 2000

Ahr y Ahr proponen en su modelo MORALE que la rotacin est relacionada de manera directa con las variables que se estudian en el modelo propuesto:
FIGURA 17 MODELO MORALE
Ahr y Ahr (2000) llaman a este modelo MORALE por que las variables que relacionan forman las siglas en ingls de esta palabra. Segn estos autores, de estas variables depender la satisfaccin, productividad y compromiso hacia la organizacin que el empleado cree. En resumen, afirman que las razones por las que un empleado deja la organizacin pueden ser sorteadas en las seis categoras. La adecuada remuneracin deber estar en la lnea ms baja del modelo porque para la mayo parte de empleados ste no es el factor ms importante para decidir si permanecen o dejan la organizacin. Se toma del modelo MORALE las variables de percepcin que se adaptan al modelo desarrollado en esta investigacin. En cambio, la percepcin que ellos tengan de la equidad en el trabajo es una determinante de suma importancia en su decisin. Su preponderancia est basada en el hecho de que sta mide el desempeo de todas las otras categoras.
Fuente: Ahr y Ahr (2000). Overturn Turnover, p. 41.
2.2.7. Por Rodrigo Arrioja, 1993: modelo simplificado multivariado para analizar la rotacin en la industria maquiladora
Rodrigo Arrioja incluye cuatro medidas de efectividad del rea de recursos humanos y seis variables independientes. El diseo recae en un punto entre los modelos tempranos de recursos humanos bivariables y otros ms sofisticados usados en ambientes altamente desarrollados en lo industrial. Variables dependientes: 1. Rotacin de personal: se toma como la tasa de rotacin mensual de las empresas estudiadas.
Pg. 49
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2. 3. 4.
Ausentismo: se toma como la tasa de ausentismo de las empresas estudiadas. Accidentes: se toma como la tasa de accidentes de las empresas. Quejas: se toma como la tasa de quejas de los empleados de las empresas estudiadas.
Variables independientes: 1. Gnero. 2. Ambiente laboral. 3. Actividad industrial. 4. Origen del trabajador. 5. Edad de la planta. 6. Tamao de la planta. 7. Mercado laboral. 8. Sindicalismo.
2.2.8. Modelo de rotacin para la industria maquiladora de Chihuahua, Mxico. Pea, 1999
Variable dependiente:
Tasa de rotacin mensual de las empresas estudiadas Variables independientes:
Estado civil. Estado migratorio. Edad. Gnero. Educacin. Experiencia de trabajo previa.
Pg. 50
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Turno de trabajo. Actividad industrial de la empresa. Presencia y nmero de hijos. Contenido de trabajo. Cultura organizacional. Cultura nacional. Distancia del poder. Percepcin del empleado sobre la remuneracin que recibe.
En su modelo, Pea analiza la congruencia entre la cultura organizacional y nacional. Ella afirma que el perfil organizacional y las caractersticas de la empresa definen las causas de la rotacin, as como el contenido de trabajo y la percepcin que el empleado tiene sobre la remuneracin que recibe.
Pg. 51
SEGUNDA PARTE DISEO METODOLGICO
CAPTULO 3
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3. METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
3.1. Descripcin general de la metodologa empleada
Una investigacin cientfica debe ser presentada en forma secuencial y simultnea, tomando decisiones en diferentes etapas de ella. Se debe planear de manera cuidadosa todo el proceso de la investigacin, elaborando un proyecto que indique con claridad las etapas por realizar, definiendo que es lo qu se pretende lograr y qu tipo de investigacin es la que se efectuar; as como la clase de datos que se recopilarn y la metodologa que se utilizar para analizar los datos. Para lograr el cumplimiento del proyecto se ha planteado el uso de una metodologa desarrollada en el proceso de la investigacin cientfica, la cual permitir encaminar los hechos y estudios del presente trabajo. La metodologa empleada en la realizacin de esta investigacin consta de los siguientes pasos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 12. 13. Concepcin de la idea de la investigacin. Objetivos por alcanzar con la investigacin. Problema de la investigacin. Objetivos de la investigacin Formulacin de las preguntas de investigacin. Fundamentacin de la investigacin. Definicin del tipo de investigacin. Desarrollo del marco contextual y terico. Definicin de las hiptesis. Identificacin y explicacin de variables. Matriz de congruencia. Operacionalizacin de las variables. Diseo de los instrumentos de recoleccin de datos. Escala de medicin. Confiabilidad y validacin del cuestionario final.
Pg. 54
Metodologa de la investigacin
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14. 15. 16. 17. 18.
Seleccin de la muestra. Recoleccin y procesamiento de la informacin. Anlisis y discusin de los resultados. Desarrollo de la propuesta. Conclusiones y resultados.
La metodologa est orientada a analizar los hechos relevantes en el problema de la alta rotacin del personal obrero de la industria maquiladora de exportacin de la ciudad de Ensenada, Baja California, para conocer las variables que se relacionan con sta y correlacionarlas.
3.2. Diseo de la investigacin

Conocimiento de la situacin actual. Una vez determinada la metodologa de investigacin del presente estudio, se identifican diferentes modelos y teoras con respecto a la rotacin de personal, as como las variables que establecen dichos modelos, lo cual es parte del marco terico y conceptual de la investigacin. Con posterioridad se detalla un estudio que proporciona los elementos necesarios sobre las generalidades de la industria maquiladora y su situacin en el contexto mundial y su importancia en Mxico. La investigacin centra su estudio en el conocimiento de la situacin de empresas maquiladoras de la ciudad de Ensenada, Baja California, por lo que se describe de manera amplia al sector maquilador en el estado y en la zona norte especficamente. Para ello se realiza un estudio exploratorio que proporciona la informacin descriptiva del objeto de estudio.
3.3. Concepcin de la idea de la investigacin

Para afinar la idea de la investigacin se realiz una observacin directa de la situacin que prevalece en la industria maquiladora en la actualidad; asimismo, se tuvieron consultas y conversaciones con gerentes de planta y de recursos humanos en las maquiladoras, as como con expertos acadmicos. Asimismo, la suscrita labora desde hace 12 aos como gerente de planta de una maquiladora donde la rotacin de personal ha significado grandes desembolsos para la empresa en un afn de mantener la estabilidad de sus procesos productivos. Esta experiencia le ha permitido tomar conciencia de la necesidad de desarrollar investigaciones aplicadas a la industria maquiladora.
Metodologa de la investigacin Pg. 55
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3.4. Bsqueda de informacin

1. Documentacin general: se elaboraron fichas bibliogrficas de libros, revistas, peridicos, ponencias, ensayos, estudios, reportes, documentos de internet, archivos y documentos oficiales y datos estadsticos. Documentacin especializada: otras fuentes fueron tesis de doctorado, revistas especializadas, investigaciones cientficas, tesis de maestra y bancos de datos, estado del arte y los estudios previos relacionados con la rotacin de personal y con la industria maquiladora y su entorno.
2.
3.5. Metodologa
Por lo que se refiere al mtodo, se utiliza el principio de anlisis, as como del mtodo hipottico-deductivo, postulando hiptesis que se pondrn a prueba y que antecedern y determinarn las observaciones. A continuacin, en la figura 18 se propone un esquema general para la metodologa de la investigacin a seguir.
Pg. 56
IPN ESCA Santo Toms FIGURA 18 ESQUEMA GENERAL DE LA INVESTIGACIN
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INVESTIGACIN DOCUMENTAL
CONCEPCIN DE LA IDEA A INVESTIGAR
PROPUESTA
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN: OBJETIVOS PREGUNTAS JUSTIFICACIN VARIABILIDAD
ESTABLECER LAS HIPTESIS
INSTRUMENTO DE MEDICIN
REVISIN DE LA LITERATURA
PRESENTACIN DE LOS RESULTADOS
DEFINICIN DE LA INVESTIGACIN
Pg. 57
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3.6. Objetivo general

Describir y correlacionar las variables que determinan la rotacin del personal obrero en la industria maquiladora de exportacin.
3.7. Objetivos especficos

1. Determinar cmo incide la percepcin que el obrero en la industria maquiladora de exportacin tiene de las prcticas organizacionales en el fenmeno de la rotacin de personal. a) Determinar cmo incide la percepcin que el trabajador tiene de la aplicacin de equidad en la remuneracin que recibe de acuerdo a su grado de escolaridad y experiencia en el fenmeno de la rotacin de personal. b) Evaluar cmo incide en la tasa de rotacin la percepcin que el trabajador tiene de la equidad en el liderazgo por parte de sus supervisores y directivos y en qu medida esto se ve afectado por el origen de la empresa y de sus directivos. c) Determinar en qu medida afecta a la rotacin del personal obrero en la industria maquiladora de exportacin que el trabajador perciba que la organizacin ofrece oportunidades iguales de mejora y cmo se ven afectadas stas por el tamao y giro de la organizacin. d) Determinar que relacin hay entre el grado de adaptabilidad que el obrero percibe al ingresar a la organizacin y su decisin de permanecer en sta. e) Determinar qu relacin existen entre la equidad en las relaciones que el obrero percibe al ingresar a la organizacin y su decisin de permanecer en sta. Evaluar cmo inciden en la tasa de rotacin del personal obrero de la industria maquiladora de exportacin las caractersticas de la organizacin. Determinar en qu medida afecta a la rotacin del personal obrero en la industria maquiladora de exportacin el perfil sociodemogrfico del obrero.
2. 3.
Pg. 58
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3.8. Planteamiento del problema de la investigacin

El planteamiento del problema consiste en la percepcin que el obrero tiene de las prcticas organizacionales que causan alta rotacin, la cual ocasiona inestabilidad laboral de la mano de obra en la industria maquiladora de exportacin. El presente trabajo se circunscribe a la industria maquiladora de exportacin, en especfico a las que se encuentran afiliadas a la Asociacin de Relaciones Industriales de la Ciudad de Ensenada, Baja California, Mxico, quienes al igual que otras empresas del mismo grupo estn resintiendo las presiones de la globalizacin. En los ltimos aos y ante las demandas del comercio internacional cada vez ms competitivo, se observa que una de las preocupaciones que se han manifestado de forma significativa en esta industria se centra en el abatimiento de la alta rotacin del personal obrero que se viene enfrentando, debido a los altos costos que sta provoca. Dicha problemtica est presente en empresas de todo tamao y en diferentes grupos y actividades. Resumen del problema. Se desconoce, hasta hoy, cul es la relacin entre la percepcin que el trabajador tiene de las prcticas organizacionales y la rotacin del personal obrero en la industria maquiladora de exportacin debido a que no hay suficiente informacin de su magnitud ni de los factores a los que obedece. Asimismo, aunque hay investigaciones con respecto a la relacin entre las caractersticas de la organizacin, el perfil sociodemogrfico del obrero y la rotacin que ste presenta,53 stas no son recientes y no abarcan los mismos factores que aborda la presente investigacin.
53
Carrillo, Jorge y Santibez, Jorge (2001). Rotacin de Personal..., op. cit., Pea, Leticia (1994). Employees turnover and lengh of stay in the maquiladora Industry of Chihuahua, Mexico. Estados Unidos: Harvard University y Arrioja, Rodrigo (1992). The North American Free Trade Agreement and its implications for human resources management. Denver, Colorado. Metodologa de la investigacin Pg. 59
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3.9. Formulacin de las preguntas bsicas de la investigacin 3.9.1. Pregunta general

Cul es la relacin entre la rotacin de personal obrero en la industria maquiladora de exportacin, la percepcin de las prcticas organizacionales que ste tiene, el perfil sociodemogrfico de ste y las caractersticas de la organizacin?
3.9.2. Preguntas especficas

1. Es la percepcin negativa de los bajos salarios que el obrero tiene una causa importante de rotacin? 2. Cmo afecta al fenmeno de la rotacin de personal en la industria maquiladora la percepcin que el obrero tiene de la aplicacin de equidad en el liderazgo por parte de sus supervisores y en qu medida esto se ve afectado por el origen de los dueos o directivos de la empresa? 3. Qu relacin hay entre la rotacin de personal y la percepcin que el obrero tiene de las oportunidades que la organizacin ofrece y en qu medida stas se ven afectadas por el giro y tamao de la organizacin? 4. Hay relacin entre la rotacin de personal y el grado en que un obrero nuevo recibe apoyo de los trabajadores experimentados o supervisores directos y las formas de interactuar que percibe de sus compaeros que favorecen su adaptabilidad? 5. Qu relacin hay entre la percepcin que el obrero tiene de la relacin con sus supervisores, compaeros y gerentes y la tasa de rotacin? 6. Cmo se puede explicar, con base en la equidad, la rotacin del personal obrero en la industria maquiladora de exportacin?
Pg. 60
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3.10. mbito espacial y temporal

3.10.1.Marco espacial
Industrias maquiladoras de exportacin ubicadas en el municipio de Ensenada, Baja California, Mxico.
3.10.2. Marco temporal

2002 2003.
3.11. Tipo de investigacin

Se debe mencionar que la investigacin se puede clasificar de acuerdo con diferentes criterios basados en el uso de fuentes bibliogrficas, manejo de variables de estudio, poblacin, forma de realizar la investigacin, etctera. A continuacin se presentan algunos de ellos.
3.11.1. Investigacin aplicada

Se trata de una investigacin aplicada debido a que el producto final de es la identificacin de las variables que inciden en la rotacin del personal obrero y a partir de la identificacin de dichas variables, la correlacin de stas para la obtencin de un modelo que permita controlarla.
3.11.2. Investigacin documental

Es documental, ya que para llevarla cabo se hace uso de fuentes histricas, informacin estadstica y de todo tipo de material que aporte informacin para el anlisis del problema. Es decir, hay antecedentes bibliogrficos del tema a estudiar, los cuales se toman en consideracin durante la investigacin; esto se denota de forma clara en el marco terico y en el estudio de la industria maquiladora en el contexto mundial.
3.11.3. No experimental
La investigacin no es experimental, ya que las variables de estudio no sern manipuladas, no se perturbarn las condiciones, sino que, a partir de los hallazgos se harn interpretaciones y se obtendrn conclusiones.
3.11.4. Retrospectiva parcial

Hay parte de la informacin que se utilizar en la investigacin, la dems se obtendr durante el avance de la misma.
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3.11.5. Descriptiva
La investigacin es descriptiva por que se describen los parmetros estudiados en la regin maquiladora de Baja California, especficamente en Ensenada.
3.11.6. Observacional
Es observacional la investigacin, porque mide el fenmeno de estudio y no se modifican las variables que intervienen en el mismo. Al realizar la investigacin no se modifican a voluntad las variables consideradas como la causa. En general, la investigacin es descriptiva-correlacional y propositiva, ya que se describen las variables que intervienen en el estudio y a partir de ello se realizan diferentes pruebas estadsticas que demuestran la correlacin entre las variables independientes y la variable dependiente para, por{ultimo, proponer un modelo de gestin.
3.12. Ventajas y desventajas del diseo de la investigacin

Dentro de las ventajas, se puede sealar el acceso a la informacin de la Asociacin de Relaciones Industriales de Ensenada (ARIENAC), de quienes se obtuvo la muestra de las 31 empresas que participarn en este estudio. La accesibilidad a la informacin representa la mayor ventaja, ya que permite el acceso a los resultados y particularidades del proceso.
3.13. Universo del estudio

Marco muestral: listado de socios de la Asociacin de Relaciones Industriales de Ensenada. Poblacin (N) = 31. Estratos: 4. Por tamao de empresa segn el criterio oficial, en relacin con el nmero de empleados. Subestratos: cuatro. El listado est segmentado por ramas o giros econmicos de acuerdo a los ms representativos: confeccin, electrnica, ensamble y otras. Nmero total de estratos y subestratos: 12.
Tamao
de las empresas. Segn el criterio de la Secretara de Economa, las empresas se clasifican por el nmero de empleados:
Pg. 62
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FIGURA 19 ESTRATIFICACIN EMPRESARIAL TPICA DE MXICO
Estratificacin Empresarial Tpica en Mxico (por nmero de trabajadores)

Manufactura Micro Pequea Mediana Gran 1-30 31-100 101-500 501 y ms Comercio 1-5 6-20 21-100 101 y ms Servicios 1-20 21-50 51-100 101 y ms
Em pre sa Proyecto M e dia
BDA/COPARMEX Fuente: Comisin Nacional de la Micro, Pequea y Mediana Empresa, 1999
BMZ SEQUA Fundes Mxico
Fuente: Comisin Nacional de la Micro, Pequea y Mediana Empresa, 1999.
Como se pudo observar, para el ramo manufacturero y la maquila la clasificacin fue de la siguiente forma: Micro: de 1 a 30 empleados. Medianas: de 101 a 500 Pequeas de 31 a 100. Grandes: de 501 en adelante.
3.14. Criterios clasificatorios de la poblacin y muestra a seleccionar

El criterio utilizado para la seleccin de la muestra ser por representatividad numrica y participacin en la regin. En la figura 20 se muestra el total de empresas maquiladoras en Mxico.
Pg. 63
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FIGURA 20 EMPRESAS MAQUILADORAS INSTALADAS EN MXICO
Fuente: Instituto Nacional de Estadstica, Geografa e Informtica, 2000
Como se puede observar, en Mxico hay un total de 3,243 empresas maquiladoras, 59.5% de ellas estn establecidas en la regin norte del pas,54 como se puede observar en la figura 21.
FIGURA 21 DISTRIBUCIN DE EMPRESAS MAQUILADORAS
Fuente: Inegi, 2000
Asimismo, en la regin norte de Mxico, la industria maquiladora se concentra en los estados de Baja California y Chihuahua, principalmente. Para el ao 2000, como se puede observar en la figura 22, Baja California concentr 1228 plantas, que representa casi 40% del total de plantas a escala nacional y ms de 60% del total en la regin fronteriza del pas.
54
Carrillo, Jorge (2003). Maquiladoras: Productive Evolution and Competitiveness. Conference on Maquiladora Downturn: Structural change or cyclical factors, Federal Reserve Bank of Dallas, Isla del Padre, Texas, Nov. 1st. Metodologa de la investigacin Pg. 64
IPN ESCA Santo Toms
Tesis doctoral
FIGURA 22 NMERO DE EMPRESAS MAQUILADORAS EN BAJA CALIFORNIA, 2000
Ao/Mes 2000/01 2000/02 2000/03 2000/04 2000/05 2000/06 2000/07
NMERO DE EMPRESAS MAQUILADORAS EN BAJA CALIFORNIA, 2000 Mexicali Tijuana Ensenada Tecate TOTAL 190 748 89 129 1,156 189 759 91 130 1,169 190 764 92 132 1,178 191 772 95 134 1,192 1,199 1,213 1,228
Fuente: INEGI, diciembre de 2000.
Como se observa en la fura 23,el mayor porcentaje de empresas en nuestro pas estn concentradas en la micro y pequea industria, por lo que las micro pequeas y medianas tienen mayor participacin numrica que las grandes en el territorio nacional.
FIGURA 23 EMPRESAS POR ESTRATO SEGN EL CENSO ECONMICO DE 1998
Empresas por estrato segn el Censo Econmico de 1998

3,000 2,500
Miles de empresas
2775
2,000 1,500 1,000 500 0 Micro Pequea

83.2
Total* de Empresas: 2.9 millones
21.1
5.9
Mediana
Grande
En Mxico los establecimientos de En Mxico los establecimientos de menor tamao son la regla y no la menor tamao son la regla y no la excepcin excepcin
* No se incluyen 245 mil empresas (pblicas, servicios financier transportes y comunicaciones, os, electricidad, pesca, minera y construccin) por carecer de la esagregacin por estratos. d Fuente: INEGI, Censos Econmicos 1999, resultados oportunos.
Em pre sa Proyecto M e d ia
BDA/COPARMEX
BMZ SEQUA Fundes Mxico
Fuente: INEGI, Censo Econmico 1998.
Como se puede observar en la figura 24, en la ciudad de Ensenada hay 89 empresas maquiladoras, las cuales estn distribuidas segn su actividad econmica y su tamao de la siguiente forma:
IPN ESCA Santo Toms FIGURA 24 EMPRESAS MAQUILADORAS EN ENSENADA POR ACTIVIDAD ECONMICAY TAMAO
Tesis doctoral
EMPRESAS MAQUILADORAS EN ENSENADA POR ACTIVIDAD ECONMICA Y TAMAO

RAMA
Confecci n Electrnic a Ensamble Otras Total
POBLACI N N
39 5 16 26 89
MICRO 0-30 n
25 0 10 20 55
PEQUEA 31-100 n
7 0 4 3 14
MEDIANA 101-500 n
5 3 1 2 11 2 2 1 0 5
GRANDE 500 O + n
Fuente: Asociacin de Relaciones Industriales de Ensenada, A. C. Comisin de Estadstica, Ensenada, Baja California.
Por todo lo anterior se puede concluir que la poblacin y muestra elegidas en la ciudad de Ensenada se justifica con el criterio de representatividad por la especie y tamao de empresas que se encuentran en esta regin, asimismo, por ser Ensenada un municipio de Baja California y estar a slo 100 kilmetros de la ciudad de Tijuana, es posible afirmar que Ensenada refleja las caractersticas o patrones de las empresas maquiladoras en Tijuana, por lo que se acepta a la ciudad de Ensenada para realizar el estudio.
3.15. Determinacin de la muestra

Como se pudo observar, en Ensenada hay un total de 89 empresas en el ramo maquilador. Para este estudio se cuenta con la participacin de 31 empresas pertenecientes a la Asociacin de Relaciones Industriales de esta localidad, por lo que se tomar a las 31 empresas como el total de la muestra. Para la muestra (n): se considerarn los estratos como universo para conservar la representatividad de la muestra en cada uno de ellos.
Pg. 66
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Tesis doctoral
FIGURA 25 MUESTRA DE LAS EMPRESAS POR ACTIVIDAD ECONMICA Y TAMAO POBLACI N N MICR O 0-30 n PEQUE A 31-100 n MEDIAN A 101-500 n GRAND E 500 O + n
RAMA
TOTAL DE LA MUESTRA
Confecci n Electrnic a Ensamble Otras Total
14 5 6 6 31
0 0 0 1 1
7 0 4 3 14
5 3 1 2 11
2 2 1 0 5
14 5 6 6 31
Fuente: Asociacin de Relaciones Industriales de Ensenada, A. C. Comisin de Estadstica, Ensenada, Baja California.
3.16. Determinacin de los sujetos de la investigacin

Los sujetos dela investigacin son los obreros que trabajan en la industria maquiladora, las percepciones que ellos tienen de las prcticas organizacionales y las caractersticas que presentan las industrias maquiladoras de esta regin.
3.17. Modelo e hiptesis de la investigacin 3.17.1. Hiptesis principal

Ho: la rotacin del personal obrero en la industria maquiladora no se relaciona de manera directa con la percepcin de las prcticas organizacionales que el obrero tiene y que regulan la equidad en las relaciones, oportunidades, liderazgo y adaptabilidad. H1: la rotacin del personal obrero en la industria maquiladora se relaciona directa y significativamente con la percepcin de las prcticas organizacionales que el obrero tiene que regulan la equidad en las relaciones, oportunidades, liderazgo y adaptabilidad.
3.17.2. Hiptesis contextuales

a) Primera hiptesis Hiptesis 1A: hay una relacin directa entre la percepcin negativa que el obrero tiene de los bajos salarios y la rotacin de personal.
Pg. 67
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Tesis doctoral
Esta hiptesis est apoyada por un estudio que identific la percepcin negativa como un indicador de la intencin del obrero a renunciar a su empleo.55
Algunos empleados que dejan la organizacin mencionan los beneficios o salarios inadecuados (remuneracin) como la razn principal de su renuncia.56 La remuneracin es una fuente primaria de felicidad personal.57 La percepcin de que otros empleados realizan la misma actividad o trabajo similar por mayor renumeracin es desmoralizante.58
Hiptesis 1B: en la industria maquiladora el grupo de obreros con menores grados de educacin es el que ms tiempo permanece en la organizacin, causando menores tasas de rotacin. Contrario a la teora del capital humano que sostiene que los menos educados son los ms propensos a dejar el empleo, esta hiptesis est basada en las investigaciones de Pea,59 quien asegura que debido a la escasez de empleo en las comunidades rurales, los migrantes con escasa o nula escolaridad que son contratados en la industria maquiladora tienden a permanecer en sus empleos ms tiempo.60 De manera adicional, como hace notar Mobley, los inmigrantes con escasa o nula escolaridad empleados en la industria maquiladora no tienen las redes y enlaces disponibles a los originarios de esta zona, por lo que su falta de acceso a informacin sobre las alternativas de empleo puede ser otra explicacin de su mayor arraigo al empleo.61 b) Segunda hiptesis Hiptesis 2 A: hay una relacin inversa entre el liderazgo positivo que el obrero percibe por parte de sus supervisores y directivos y la rotacin de personal.
55
Ahr, P.R. y Ahr T.B. (2000). Overturn Turnover. Missouri: Causeway Publishing, pp. 17-27.
56 57
58
Sigardson, K.M. (1982, 7). Why Nurses leave nursing: A survey of former nurses. Nursing Administrative Quarterly, pp. 20-24. Brief, A.P. y Aldag, R.J. (1989, 7). The Economic Functions of Work. Research in Personnel and Human Resources Management, Greenwich, CT: JAI PRESS. Miceli M.P. y Lane M. C.(1991). Antecedents of pay satisfaction: A review and extension. In G. Ferris and K Rowland (Eds.). Research in Personnel and Human Resources Management, 9, Greenwich, CT: JAI PRESS.
59 60 61
Pea, Leticia (1994), Employee Turnover., op. cit.. Idem.
Mobley, W.H. (1982). Employee Turnover: Causes, Consequences and Control. Massachusetts: AddisonWesley. Metodologa de la investigacin Pg. 68
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Tesis doctoral
Esta hiptesis est basada en el modelo MORALE, que presentaron Ahr y Ahr en su investigacin. Asimismo, varios estudiosos demostraron que para el empleado sentir un trato equitativo es primordial para su compromiso con la organizacin. La sensacin de interdependencia entre los superiores y sus subordinados (intercambio lder-miembro) promueve el compromiso afectivo hacia la organizacin.62 El intercambio pobre de lder-miembro lleva hacia mayores tasas de rotacin.63 Los lderes que expresan consideracin por sus empleados promueven el compromiso afectivo hacia la organizacin.64 La facilitacin del lder percibida por el empleado disminuye el estrs percibido en el empleo.65 Hiptesis 2B: en las plantas maquiladoras de dueos norteamericanos hay menores tasas de rotacin debido a que hay un liderazgo positivo que promueve menores tasas de rotacin. Esta hiptesis est basada tambin en un estudio realizado por Rodrigo Arrioja, quien asegur que la tasa de rotacin en la industria maquiladora de exportacin en la frontera norte es sustancialmente mayor que en las empresas manufactureras de Estados Unidos. Lo anterior, debido a que las empresas Maquiladoras de la frontera no pertenecen slo a norteamericanos, sino a una comunidad multirracial. Para Arrioja, las maquiladoras en esta localidad propiedad de norteamericanos son lugares ms seguros debido a diferencias en tecnologa y estilo gerencial.66 En esta localidad las plantas propiedad de norteamericanos representan 20% de la muestra, el resto es casi en su totalidad de origen asitico. c) Tercera hiptesis Hiptesis 3A: hay una relacin inversa entre la forma en que el trabajador percibe las oportunidades de mejora que la organizacin ofrece y la tasa de rotacin.
62
Dansereau, F. Jr., Graen, G. y Haga, W.J. (1975). A Vertical Dyad linkage Approach to Leadership Within Formal Organizations. Organizational Behavior and Human Performance, 13, pp. 46-48.
63
Graen G.B. y Scandura, T.A. (1986). A theory of Dyadic Career reality. Research in Personnel and Human Resources Management, 4, Greenwich, Connecticut: JAI PRESS.
64
DeCottis, T.A. y Summers, T. P. (1987). A path Analysis of a Model of the Antecedents and Consequences of Organizational Commitment. Human Relations, 40, pp. 445-470.
65
Tetrick, L.E. (1992). Mediating Effect of Perceived Role Stress: A Confirmatory Analysis. In J.C. Quick, L.R. Murphy y J.J. Hurrell (Eds.). Stress and Well-Being at Work. Washington: American Psychological Association. Arrioja, Rodrigo (1993). The North American Free Trade Agreement and its Implications for Human Resources Management. Colorado: University of Colorado, pp. 35-37. Metodologa de la investigacin Pg. 69
66
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Mobley, Allen y Meyer, reconocen en sus investigaciones que para un empleado tener acceso a oportunidades de avance o de mejora representa en gran medida su decisin de continuar con la organizacin. Los empleados que son beneficiados con oportunidades de mejora o de avance son menos propensos a dejar el empleo que aquellos que no reciben tales beneficios.67 El compromiso hacia la organizacin est relacionado de manera positiva con la percepcin que tienen los empleados de las oportunidades de empleo disponibles para ellos.68
Hiptesis 3B: las oportunidades sern afectadas por el tamao y giro de la organizacin, siendo las pequeas empresas de confeccin las que tienen mayor ndice de rotacin. Esta hiptesis est basada en las investigaciones de Arrioja, quien establece que una empresa grande est mejor organizada y por lo tanto tiene menores ndices de rotacin.69 Asimismo, Pea demuestra que cada giro o rama econmica tiene un ndice de rotacin distinto, debido a la variacin en las condiciones de trabajo y a los tipos de produccin que los caracterizan y que ofrecen al trabajador distinto grado de oportunidades de mejora.70 d) Cuarta hiptesis Hiptesis 4 A: a mayor grado de adaptabilidad que el obrero perciba para integrarse, menor ser la tasa de rotacin. Ahr y Ahr en su modelo MORALE establecen que la adaptabilidad es un punto crucial para un empleado nuevo de la cual depende que su tiempo de permanencia sea mayor.
Las diferencias con grupos heterogneos de trabajo hace que un empleado deje su trabajo ms rpido.71 La presencia de grupos diversos en los demogrfico acelera la rotacin72.
67
Mobley, W.H. (1982). Employee Turnover: Causes, Consequences and Control. Massachusetts: AddisonWesley.
68
Allen N.J., y Meyer, J.P. (1990). Organizacional Socialization Tactics: A Longitudinal Analysis of Links of Newcomers: Commitment and Role Orientation. Academy of Management Journal, 33, pp. 843-858.
69 70
Arrioja, Rodrigo (1993). The North American Free, op. cit., pp.22-23. Pena, Leticia (2000). Retaining a Mexican Labor Force. Journal of Business Ethics, pp. 123-131.
71
72
OReilly, C.A., Caldwell D.F., y Barnett, W.P. (1989). Work Group Demography, Social Integration and Turnover. Administrative Science Quarterly, 3, pp. 21-37. Jackson S.E., Brett, J.F., Peyronnin, K. (1991). Some differences make a difference: Individual Dissimility and Group Heterogeneity as Correlates of Recruitment, Promotions and Turnover. Journal of Applied Metodologa de la investigacin Pg. 70
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Contrario a las investigaciones realizadas sobre cmo el gnero afecta a las tasas de rotacin, en donde se ha demostrado que la rotacin de mujeres es mayor que la de los hombres,73 las investigaciones realizadas por Pea en la industria maquiladora de Chihuahua encontraron que las mujeres inmigrantes permanecen ms tiempo en el empleo que los hombres.74 El gran nmero de inmigrantes trabajando en la industria maquiladora muestra que ha sido un polo de atraccin para poblaciones rurales al proveer alternativas de empleo, en especial para las mujeres.75 Cerca de 93% de los inmigrantes vienen de zonas agrcolas.76 Esto significa que la industria maquiladora ha provisto importantes alternativas de empleo, en especial a mujeres jvenes, cuyas alternativas de empleo hubieran sido la agricultura, el servicio domstico y las ventas en el sector informal. Para ellas, su empleo en las maquiladoras ha significado la libertad recibida al dejar los trabajos del campo o un trabajo domstico arreglado por su familia.77 e) Quinta hiptesis Hiptesis 5 A: la percepcin positiva que el trabajador tiene de las formas de relacionarse con compaeros de trabajo, supervisores y gerentes afecta de forma negativa a la tasa de rotacin. Las buenas relaciones se evidencian al tener interacciones positivas con compaeros y una tasa de rotacin baja.78 El grado en que un nuevo empleado recibe apoyo negativo o positivo de trabajadores experimentados es asociado con su compromiso hacia la organizacin.79 La percepcin del empleado hacia la experiencia de socializacin se relaciona de manera positiva con el compromiso con la organizacin.80
Hiptesis 5 B: la edad del trabajador est relacionada de manera directa con la rotacin del personal en la industria maquiladora. f) Sexta hiptesis
Psychology, 76, pp. 675-689.
73
Mobley. W.H. (1982). Employee Turnover: Causes, Consequences and Control. Massachusetts: AddisonWesley.
74
Pena, Leticia (1994). Employee Turnover and Length of Stay in the Maquiladora Industry of Chihuahua, Mexico. Harvard University, UMI.
75
Todaro, Michael P. (1983). The Struggle for Economic Development: Readings in Problems and Policies. New York and London: Longman, Inc.
76 77 78
Pea, Leticia (2000). Retaining a Mexicanop. cit. Idem.
Cotton, J.L. y Tuttle, J.M. (1986). Employee Turnover: A Meta-analysis and Review With Implications for Research. Academy of Management Review, 11, pp. 55-70.
79
Allen, N.J. y Meyer, J.P. (1990). The measurement of Antecedents of Afective-continuance and Normative Commitment to the Organization. Academy of Management Journal, 33, pp. 847-858. Ashford, S.J., Lee, C., y Bobko P. (1989). Content Causes and Consequences of Job Insecurity A Theory Based-measure and Substantive Test. Academy of Management Journal, 32, pp.803-829. Metodologa de la investigacin Pg. 71
80
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La percepcin que el obrero tiene de la equidad en el trabajo es directamente proporcional a la decisin de permanecer o retirarse de su empleo actual.
FIGURA 26 DIAGRAMA DE VARIABLES
PERCEPCIN DE LAS PRACTICAS
OPORTUNIDADES REMUNERACIN RELACIONES ADAPTABILIDAD LIDERAZGO EQUIDAD
CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN
GIRO ORIGEN TAMAO
ROTACIN DEL PERSONAL OBRERO: INTENCIN DEL OBRERO DE ABANDONAR EL EMPLEO
PERFIL SOCIODEMOGRFICO DEL OBRERO
GNERO EDAD ESCOLARIDAD EXPERIENCIA EMPLEOS ANTERIORES ORIGEN
3.18. Definicin de las variables del modelo propuesto 3.19. Percepcin de las prcticas organizacionales 3.19.1. Dimensiones de la variable de percepcin de las prcticas organizacionales
a) Relaciones Se refiere a la percepcin que el trabajador tiene de las formas de interactuar con sus compaeros de trabajo, supervisores y gerentes. La percepcin de esta categora es de suma importancia porque la mayor parte de las funciones se realizan mediante esfuerzos cooperativos de un grupo, de forma regular, en un periodo de tiempo dado. Esta categora se presenta en esta forma para calificar la importancia crtica de las relaciones en la satisfaccin laboral, la productividad y el compromiso hacia la organizacin. El apoyo bibliogrfico que se encuentra para el uso de esta variable es el siguiente:
Pg. 72
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Las buenas relaciones se evidencian al tener interacciones positivas con compaeros y una tasa de rotacin baja.81 El grado en que un nuevo empleado recibe apoyo (o no lo recibe) de trabajadores experimentados se asocia con su compromiso hacia la organizacin.82 La percepcin del empleado a la experiencia de socializacin se relaciona de manera positivamente con el compromiso a la organizacin.83 b) Equidad La percepcin de equidad es prerrequisito crtico de la satisfaccin del empleado y del compromiso organizacional. La categora de equidad representa la importancia general que se da a la percepcin de justicia en el trabajo que los empleados tienen y al reconocimiento que le dan en cuanto a cmo el dinero, las oportunidades, las relaciones, la adaptabilidad y el liderazgo se manejan ah. La percepcin de equidad de las polticas organizacionales y el trato al empleado promueve el compromiso organizacional en un grado mayor que el ingreso personal.84 El entendimiento de las polticas organizacionales que se perciben como justas y adecuadas promueve la retencin de los empleados.85 c) Oportunidades Se refiere a la percepcin de alternativas que una organizacin ofrece a sus empleados de mejorar su rendimiento, satisfaccin y compromiso. Aqu, hay de dos especies: De avance: promocin de empleo. De mejora: compensacin adicional, entrenamiento, educacin, etctera. Los empleados que son beneficiados con oportunidades de mejora o de avance son menos propensos a dejar el empleo que aquellos que no reciben tales beneficios.86
81 82 83
Cotton, J.L. y Tuttle, J.M. (1986). Employee Turnover, op. cit. Allen, N.J. y Meyer, J.P. (1990). Organizational Socialization,op .cit., pp.847-858.
Ashford, S.J., Lee, C. y Bobko, P. (1989). Content, Causes and Consequences of Job Insecurity: A theorybased measure and substantive test. Academy of Management Journal, 32, pp.803-829.
84
Folger, R. y Konovsky, M.A. (1989). Effects Of Procedural and Distributive Justice on Reactions To Pay Raise Decisions. Academy of Management Journal, 32, pp. 115-130.
85
Konovsky, M.A. y Cropanzano, R. (1991). Perceived Fairness of Employee Drug Testing as a Predictor of Employee Attitudes and Job Performance, Journal of Applied Psychology, 76, pp. 698-707.
86
Mobley, W.H. (1982). Employee Turnover, op. cit. Metodologa de la investigacin
Pg. 73
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El compromiso hacia la organizacin est relacionado de manera positiva con la percepcin que tienen los empleados de las oportunidades de empleo disponibles para ellos87. La falta de promociones debilita el compromiso organizacional y contribuye a la decisin de renunciar del empleado.88 d) Remuneracin La variable de remuneracin se refiere a toda forma de compensacin, incluyendo salario, bonos, beneficios y prestaciones. La remuneracin es una condicin bsica para la satisfaccin del empleado, si no se satisface de forma adecuada, eventualmente lo llevar hacia un retraimiento, ya sea mediante la renuncia o por medio de una productividad reducida.89
Algunos
empleados que dejan la organizacin mencionan los beneficios o salarios inadecuados (remuneracin) como la razn principal de su renuncia.90 La remuneracin es una fuente primaria de felicidad personal.91
La percepcin de otros empleados que realizan la misma actividad o trabajo

similar por mayor renumeracin es desmoralizante.92
e) Adaptabilidad
En un ambiente donde el cambio es la nica constante, los empleados y la organizacin deben ser flexibles, adaptables y capaces de tolerar las diferencias. Puesto que Las habilidades para tolerar la ambigedad y la incertidumbre, aceptar las diferencias y manejar las reacciones de cambio con xito no residen en la organizacin sino en la gente que las utiliza, es por el bien de la organizacin que estas habilidades se fomenten entre sus empleados.
El estrs en el empleo predice la rotacin.93

87 88
Allen, N.J. y Meyer, J.P. (1990). The Measurement, op. cit., pp.1-18.
Mathieu, J.E., Zajak, D. (1990). A Review and Metanalysis of the Antecedents, Correlates, and Consequences of Organizational Commitment. Psychological Bulletin, 108, pp. 171-194.
89
Hulin, C.L. (1991). Adaptation, Persistence and Commitment to Organizations. In M.D. Dunnette and L. M. Hough (Eds.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, vol. 2. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.
90 91 92
93
Sigardson, K.M. (1982). Why Nurses Leave Nursing: A Survey of Former Nurses. Nursing Administrative Quarterly, 7, pp.20-24. Brief, A.P. y Aldag, R.J. (1989)., The Economic Functions of Work, In G .Ferris and K Rowland (Eds.) Research in Personnel and Human Resources Management, 7. Greenwich, CT: JAI Press. Miceli, M.P. y Lane, M.C. (1991). Antecedents of , op. cit.
Hom, P.W. y Griffeth, R.W. (1995). Employee Turnover. Ohio: SouthWestern College Publishing. Metodologa de la investigacin Pg. 74
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La
habilidad de los empleados para controlar los conflictos en sus roles varios (por ejemplo,. de padre, esposo, empleado) es importante para poder realizar con xito sus trabajos.94 La imagen realista del puesto reduce la rotacin cuando refleja los aspectos negativos y positivos del puesto y permite al candidato adaptarse al puesto.95 Las diferencias con grupos heterogneos de trabajo hace que un empleado deje su trabajo ms rpido.96 La presencia de grupos diversamente demogrficos acelera la rotacin.97
f) Liderazgo
Las buenas organizaciones se distinguen por tener lderes sobresalientes en los rangos ms altos. Los lderes traen a la organizacin su visin personal y sus valores, los cuales promueven y sostienen los estndares de conducta y desempeo y dirigen las actividades en su conjunto. Los empleados que perciben interdependencia entre sus superiores y sus subordinados (intercambio lder-miembro) refuerzan el compromiso afectivo a la organizacin y extienden la importancia del puesto.98
El intercambio lder-miembro que es pobre promueve la rotacin.99

Los lderes que expresan consideracin por sus empleados promueven el compromiso afectivo hacia la organizacin.
3.19.2. Variable caractersticas de la organizacin

Dimensiones Tamao de la organizacin. Esta variable se basa en las investigaciones de Arrioja, quien establece que una empresa grande est mejor organizada y por tanto tiene menores ndices de rotacin.100
94 95
96
Idem.
McEvoy, G. M. y Cascio, W.F. (1985). Strategies for Reducing Employees Turnover: A Meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 70, pp. 342-353. OReilly, C.A., Caldwell, D.F., y Barnett, W.P. (1989). Work Group Demography, Social Integration and Turnover. Administrative Science Quarterly, 3, pp. 21-37.
97
Jackson, S.E., Brett, J.F., Sessa, VI, Cooper, D.M., Julin, J.A., y Peyronnin, K. (1991). Some Differences Make a Difference: Individual Dissimility and Group Heterogeneity as Correlates of Recruitment, Promotions and Turnover. Journal of applied Psychology, 76, pp. 675-689.
98 99
Dansereau, F. Jr., Graen, G., y Haga, W.J. (1975). A Vertical Dyad Linkage Approach to Leadership Within Formal Organizations. Organizational Behavior and Human Performance, 13, pp. 46-48. Graen, G.B. y Scandura, T.A. (1986). A Theory of Dyadic Career Reality. In G. Ferris and K. Rowland (Eds.). Research in Personnel and Human Resources Management, 4, Greenwich, CT: JAI Press. Metodologa de la investigacin Pg. 75
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Giro
de la organizacin. Para Arrioja, las maquiladoras con procesos industriales peligrosos o difciles, tienen mayor grado de rotacin.101 Origen de la organizacin. Para Arrioja, las maquiladoras propiedad de norteamericanos son lugares ms seguros, debido a diferencias en tecnologa y estilo gerencial.102
3.19.3.Variable perfil sociodemogrfico del trabajador
Dimensiones
Tiempo en el empleo. Como hacen notar Carrillo y Santibez en su estudio de rotacin en la industria maquiladora de Tijuana, a mayor tiempo en el empleo el empleado presentar menor tendencia a renunciar.103 Edad. Para Carrillo y Santibez, la edad es condicionante de la rotacin de personal, pues a menor edad hay mayor tendencia a dejar el empleo.104 Gnero. Las investigaciones realizadas por Pea en la industria maquiladora de Chihuahua encontr que las mujeres migrantes permanecen ms tiempo en el empleo que los hombres.105 Origen. Las diferencias con grupos heterogneos de trabajo hace que un empleado deje su trabajo ms rpido. La presencia de grupos diversos en lo demogrfico acelera la rotacin.106 Escolaridad. Contrario a la teora del capital humano que sostiene que los menos educados son los ms propensos a dejar el empleo, sta hiptesis se basa en las investigaciones de Pea,107 quien asegura que debido a la escasez de empleo en las comunidades rurales, los migrantes con escasa o nula escolaridad que son contratados en la industria maquiladora tienden a permanecer en sus empleos ms tiempo.108
100
Arrioja, R. (1993). The North American Free Trade Agreement and its Implications for Human Resources Management. Colorado: University of Colorado, pp. 35-37.
101 102 103
Idem. Idem.
Carrillo, Jorge y Santibez, Jorge (2001). Rotacin de Personal en las maquiladoras (2. Ed.): Mxico: El Colegio de la Frontera Norte, pp. 10, 13, 16, 17, 18, 19 21.
104 105
Idem. Pea, Leticia (1994). Employee Turnover, op., cit.
106
Jackson, S.E., Brett, J.F., Sessa, VI, Cooper, D.M., Julin, J.A. y Peyronnin, K. (1991). Some Differences Make a Difference: Individual Dissimility and Group Heterogeneity as Correlatos of Rrecruitment, Promotions and Turnover. Journal of applied Psychology, 76, pp. 675-689.
107 108
Pea, Leticia (1994). Employee Turnover, op., cit. Pg. 76
Pea, Leticia (2000). Retaining a Mexican, op., cit. Metodologa de la investigacin
IPN ESCA Santo Toms FIGURA 27 MATRIZ DE CONGRUENCIA
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MATRIZ DE CONGRUENCIA
RELACIN DE LA ROTACIN DEL PERSONAL OBRERO Y LAS PRCTICAS ORGANIZACIONALES
OBJETIVO GENERAL:
Describir y correlacionar las variables que determinan la rotacin del personal obrero en la Industria Maquiladora de Exportacin y proponer un modelo.
Objetivo particular #1 Determinar como incide la Percepcin que el obrero tiene de la aplicacin de equidad en la remuneracin que recibe de acuerdo a su nivel de escolaridad y experiencia en el fenmeno de la rotacin de personal.
Objetivo particular #2 Evaluar como incide en la tasa de rotacin la percepcin que el obrero tiene de la equidad en el liderazgo por parte de sus supervisores y directivos y en que medida esto se ve afectado por el lugar de origen de la empresa y de sus directivos.
Objetivo particular #3 Determinar en que medida afecta a la rotacin del personal obrero en la Industria maquiladora que el trabajador perciba que la organizacin ofrece oportunidades iguales de mejora y como se ven afectadas estas por el tamao y giro de la organizacin.
Objetivo particular #4 Determinar que relacin existe entre el grado de adaptabilidad que el obrero percibe al ingresar a la organizacin y su decisin de permanecer en esta.
Objetivo particular #5 Determinar que relacin existe entre la equidad en las relaciones que el obrero percibe al ingresar a la organizacin y su decision de permanecer en esta.
Pregunta especifica# 1 Es la percepcin negativa de los bajos salarios que el obrero tiene por su escasa escolaridad y poca o nula experiencia una causa importante de rotacin?
Pregunta especifica#2 Como afecta el fenmeno de la rotacin de personal en la Industria Maquiladora la percepcin que el trabajador tiene de la aplicacin de equidad en el liderazgo y en que medida esto se ve afectado por el origen de los dueos de la empresa?
Pregunta especifica #3 Que relacin existe entre la rotacin de personal y la percepcin que el trabajador tiene de las alternativas que la organizacin ofrece y en que medida estas se ven afectadas por el giro y tamao de la organizacin?
Pregunta especifica#4 Existe relacin entre la rotacin de personal y el grado en que un obrero nuevo recibe apoyo de los trabajadores experimentados o supervisores directos y las formas de interactuar que percibe de sus compaeros que favorecen su adaptabilidad?
Pregunta especifica #5 Que relacin existe entre la percepcin que el trabajador tiene de la relacin con sus supervisores, compaeros y gerentes y la tasa de rotation?
Variables Independientes: Percepcin de las practicas Perfil sociodemogrfico
Variables Independientes: Percepcin de las prcticas Caractersticas de la organizacin.
Variables Independientes: Percepcin de las prcticas Caractersticas de la organizacin.
Variables Independientes: Percepcin de las prcticas
Variables Independientes: Percepcin de las prcticas
HIPOTESIS 1A Existe una relacin directa entre la percepcin negativa que el trabajador tiene de los bajos salarios debido a la forma como el considera que debera ser remunerado y la rotacin de personal. Esta percepcin varia segn su experiencia y escolaridad. HIPOTESIS 1B En la industria maquiladora el grupo de empleados con menores grados de educacin es el que mas tiempo permanece en la organizacin a tasas de rotacin, causando menores
HIPOTESIS 2A Existe una relacin inversa entre el liderazgo positivo que percibe por parte de sus supervisores y directivos y la rotacin de personal. HIPOTESIS 2B En las plantas de dueos norteamericanos existen menores tasas de rotacin debido a la existencia de un liderazgo positivo.
HIPOTESIS 3A Existe una relacin inversa entre la forma en que el trabajador percibe las oportunidades de mejora que la organizacin ofrece y la tasa de rotacin. HIPOTESIS 3B Las oportunidades sern afectadas por el tamao y giro de la organizacin siendo las empresas pequeas de confeccin las que presentan mayor ndice de rotacin.
HIPOTESIS 4A A mayor grado de Adaptabilidad que el obrero perciba para integrarse, menor ser la tasa de rotacin HIPOTESIS 5A La percepcin positiva que el trabajador tiene de las formas de relacionarse con compaeros de trabajo, supervisores y gerentes afecta negativamente la tasa de rotacin.
HIPOTESIS 5B La edad del trabajador esta relacionada con la rotacin del personal directamente en la industria maquiladora. HIPOTESIS 6 La percepcin que el obrero tiene de la equidad en el trabajo es directamente proporcional a la decisin de permanecer o retirarse de su empleo actual
HIPOTESIS PRINCIPAL: La rotacin de personal en la Industria Maquiladora se relaciona directamente con las prcticas organizacionales que regulan la equidad en las relaciones, oportunidades, liderazgo y adaptabilidad, as como con las caractersticas que presenta la Industria Maquiladora y el perfil sociodemogrfico que presentan los obreros que trabajan en dicha industria.
Variable dependiente ROTACION DE PERSONAL
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CAPTULO 4
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4. DISEO DEL INSTRUMENTO DE MEDICIN

Para cumplir con los objetivos de la investigacin es necesario operacionalizar el marco terico y conceptual. Los objetivos y preguntas de investigacin, junto con las variables de estudio y las hiptesis son bsicamente los indicadores para construir el instrumento de medicin. En este captulo se procede a aplicar los conocimientos empricos para recopilar la informacin de campo. Una vez terminada esta etapa, debe prepararse la informacin para procesarla. El apartado siguiente est compuesto de los siguientes puntos: Diseo del instrumento de medicin. Escalas de medicin. Pruebas de confiabilidad del instrumento. Recoleccin de datos. Procesamiento de datos.
4.1. Diseo del instrumento de medicin

El instrumento elegido para la recoleccin de la informacin fue el cuestionario; ste es precodificado, de opciones mltiples a partir de escalas especificas, proporciona informacin para el anlisis de cada una de las variables que influyen en la competitividad de acuerdo con modelo de AHR. Las hiptesis de trabajo se han operacionalizado mediante las variables que considera este modelo. El cuestionario se dise para confirmar o no las hiptesis de trabajo planteadas con anterioridad, para dar respuesta a las preguntas de investigacin y cumplir con el objetivo de este estudio. Para evaluar el instrumento de medicin, conocer la reaccin de los entrevistados y sondear la pertinencia de la escala de medicin, se utilizo el procedimiento de pre-test, sugerido por Bohrnstedt. Se entreg dicho instrumento a los participantes de la Asociacin de Relaciones Industriales de Ensenada, asimismo, se aplic el instrumento a 20 trabajadores de una empresa con lo cual se observ que se deba eliminar la el requisito de que el trabajador pusiera su nombre y datos personales porque le creaba temor de recibir represalias al ser identificado por su empresa. Adems, una pregunta que causaba confusin fue modificada. El cuestionario consta de 52 preguntas (vase anexo 1), de las cuales, las primeras contienen informacin sobre la variable de prcticas organizacionales, que son las dimensiones de sta.
Diseo del instrumento de medicin
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FIGURA 28 CORRESPONDENCIA ENTRE VARIABLES, DIMENSIONES, INDICADORES Y PREGUNTAS DEL CUESTIONARIO
VARIABLE
DIMENSIN Remuneracin Liderazgo
INDICADORES Salario, prestaciones Supervisin
PREGUNTAS 2,3,4,5,6,7,8 10,11,12,13, 14,15,16 17,18,19,20, 21, 32, 35 23, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 33, 34, 36 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44
Oportunidades
Ascensos, reconocimientos Antigedad, calidad, entrenamiento, motivacin Remuneracin justa Liderazgo imparcial Oportunidades iguales Ambiente Laboral Compaerismo
PRCTICAS ORGANIZACIONAL ES
Adaptabilidad
Equidad
Relaciones
47, 48, 49, 50, 51, 52
PERFIL SOCIODEMOGRFI CO DEL TRABAJADOR
Edad Genero Antigedad Estado Civil Escolaridad Origen Migratorio
53, 54, 55, 56
CARACTERSTICAS Tamao DE LA Giro ORGANIZACIN Origen
Inherentes a la organizacin donde se aplique el instrumento
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VARIABLE ROTACIN DEL PERSONAL OBRERO
DIMENSIN Intencin del obrero de abandonar el empleo
INDICADORES .
PREGUNTAS 1,9,22,24,25,2 8,45, 46
Fuente: Elaboracin propia.
4.2. Escalas de medicin

En trminos metodolgicos, segn Ander-Egg (1994) la medicin consiste sustancialmente en una observacin cuantitativa, atribuyendo un nmero a determinadas caractersticas o rasgos del hecho o fenmeno observado. En esta investigacin se aplica la escala de medicin de intervalo para conocer las percepciones que tienen los obreros y ejecutivos de la industria maquiladora hacia las prcticas organizacionales como factor que origina la rotacin de personal. En el diseo del cuestionario que se utiliz en esta investigacin se considera que cada uno de los tem tiene igual peso, y as los puntajes de los reactivos son sumados para proporcionar el puntaje de las percepciones de un individuo. La escala de intervalo se integra por 10 asertos que van de menor a mayor aceptacin, quedando de la siguiente manera: 1. Casi nunca, 2. Rara vez, 3. Pocas veces, 4. De vez en cuando, 5. Una que otra vez, 6. A veces, 7. A menudo, 8. Habitualmente, 9. Con mucha frecuencia, 10. Siempre.
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4.3. Confiabilidad del cuestionario

Se dise y elabor desde el primer borrador de cuestionario hasta el que se propone en esta investigacin. Esta parte tiene por objeto someterlo a prueba para validar su confiabilidad (cuando una estimacin es expresada en un intervalo especificado por dos nmeros, se puede usar el termino de probabilidad para indicar la confiabilidad de nuestra estimacin) y validez (alto porcentaje de respuestas buenas o vlidas). Para la validacin del cuestionario hay los siguientes modelos: 1. Alpha Cronbach. ste es de consistencia interna, basado en el promedio de correlacin de las interrelaciones de los tem. 2. Split half. Este es un modelo que divide la escala en dos partes y efecta la correlacin entre ellas. 3. Guttman. ste registra slo los lmites inferiores para los datos considerados. 4. Estricto paralelo. Considera que todos los tem tienen igual variancia, error estndar y media al realizar las interrelaciones. Nmero de casos o empresas: 16 Nmero de preguntas o indicadores: 58 Por otra parte, para validar el cuestionario se aplic a un grupo de 20 obreros de inicio, de los cuales slo 12 entregaron el cuestionario lleno, por lo que se considera n= 12 para las pruebas. La confiabilidad del cuestionario se determin mediante el coeficiente de confiabilidad de Alfa-Cronbach, pormedio del programa SPSS: el resultado arrojado por dicho programa fue de .7220, un grado de confiabilidad aceptable (ya que esta por arriba de 0.7, puntuacin mnima aceptable.). A continuacin se podrn observar los del programa al realizar el anlisis de confiabilidad del cuestionario.
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4.4. Aplicacin del cuestionario

Se planeaba aplicar el cuestionario a 31 empresas. Se tuvo una pltica inicial con cada supervisor de recursos humanos de stas y se les envi por correo electrnico la siguiente carta, con el cuestionario anexo para su aprobacin.
Mayo 20, 2003
ASOCIACION DE RELACIONES INDUSTRIALES DE ENSENADA Y EMPRESAS MAQUILADORAS DE ESTA ENTIDAD: Por medio de la presente queremos solicitar atentamente su colaboracin para la realizacin de un estudio que se realiza como parte de un proyecto doctoral. El estudio se titula: RELACIN DE LA ROTACION DEL PERSONAL OBRERO Y LAS PRCTICAS ORGANIZACIONALES EN LA INDUSTRIA MAQUILADORA DE EXPORTACION. Dicho proyecto es la primera investigacin de carcter cientfico que se realiza en esta ciudad que estudia las variables organizacionales que afectan a la rotacin de personal. En este estudio, se presenta un esquema para explorar los efectos que ocasionan en el fenmeno de rotacin de personal las variables de percepcin que el trabajador tiene de las prcticas organizacionales. Asimismo, se analizan las variables demogrficas que afectan a la rotacin, y que presentan caractersticas muy particulares en la Industria Maquiladora, por ejemplo, el gran nmero de obreros que han emigrado del campo para insertarse en la actividad econmica de la Industria Maquiladora. Este esquema ser probado en las maquiladoras de Ensenada, para proveer retroalimentacin con los diferentes modelos existentes y ver su validacin en este medio ambiente laboral. Este estudio permitir tambin el anlisis de problemas de recursos humanos derivados de acuerdos comerciales entre otros pases, puesto que se enfoca en las variables que son afectadas por la cultura. El horizonte temporal que abarca es de 2002 a 2003. Al finalizar dicho estudio, les ser entregada una copia de los resultados a cada una de las empresas que hayan participado. El nico requisito que se les solicita es el llenado del cuestionario anexo por parte de su personal obrero, as como devolver dichos cuestionarios a la brevedad posible.
Atentamente
BLANCA GARCA
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5. TRABAJO DE CAMPO
5.1. El trabajo de campo de las empresas de estudio
Del concepto de ciencia que indica que es un conjunto de conocimientos racionales, ciertos o probables, que obtenidos de manera metdica y verificados en su contratacin con la realidad se sistematizan orgnicamente, haciendo referencia a objetos de una misma naturaleza, cuyos contenidos son susceptibles de ser transmitidos resalta que en toda ciencia se tiene un objeto de estudio que va a ser observado y analizado en funcin de una realidad en el cual est inmerso. La conceptualizacin de los hechos en los que interviene el objeto de estudio el conocimiento del objeto se hace mediante un proceso incesante de ideas que tienden a acercarse al objeto pero que no sern idnticas a l; ello slo constituir una realidad objetiva, una abstraccin sobre su existencia y la relacin con el mundo y los fenmenos que le ocurran. La observacin, descripcin y anlisis de los objetos constituyen el ejercicio para avanzar en su conocimiento y en la generacin de ciencia en una tarea especfica. En esta investigacin el objeto de estudio fue las Empresas Maquiladoras del municipio de Ensenada, Baja California.
5.2. Desarrollo del trabajo de campo

El trabajo de campo es aquella parte del estudio o investigacin que se realiza en contacto directo con el objeto de estudio, en donde se hace el acopio de los datos de la investigacin. Este trabajo que se realiza despus de haber diseado, estructurado y probado el instrumento de medicin en una prueba piloto, requiere de un proceso de acercamiento al objeto de estudio, en nuestro caso, las empresas maquiladoras de la localidad. Los pasos seguidos en esta investigacin incluyeron: Seleccin y ubicacin de la poblacin y la muestra. Acercamiento a las empresas. Contacto con los actores directos. Entrega de cuestionarios. Recoleccin de cuestionarios. 1. La seleccin y ubicacin de la muestra consisti en identificar con precisin a las empresas que habran de ser abordadas. Esto se hizo por medio de directorios generales de empresas de la localidad y de la Asociacin de Relaciones Industriales de Ensenada, A. C.; se elabor un listado con el nombre de la empresa, su representante y la direccin y telfonos de la misma.
2. Acercamiento a las empresas. En este paso, se elaboraron cartas de presentacin dirigidas a ellos. Tambin se les mand por correo electrnico y fax el cuestionario a los jefes de recursos humanos antes de aplicarlo a los obreros de cada empresa, dndoles una breve explicacin de la importancia del estudio y de la utilidad que podra tener para sus empresas. Asimismo, se les ofreci la devolucin de los cuestionarios una vez procesados y un anlisis de frecuencias de sus resultados en el programa SPSS. 3. El contacto con las empresas fue bastante lento por la dificultad para localizarlos por telfono, el acceso a las empresas por las medidas de seguridad, la negacin de la mayor parte de ellos para cooperar en lo relacionado con la aplicacin de los cuestionarios, etctera. 4. La devolucin de los cuestionarios por parte del obrero se vio marcada por falta de inters de su parte o falta de tiempo para hacerlo, pues se tuvo que abordar a la mayor parte de los obreros en sus horas de receso para el llenado del cuestionario. Esto, oblig a cambiar el plan original de encuestar a 3,000 empleados, pues se observaba que a pesar de entregar el cuestionario a un gran nmero, la devolucin de stos era en forma limitada.
5.3. Empresas que respondieron

Como se ha indicado con anterioridad, el trabajo de recoleccin fue difcil, atribuyndose esto a una cultura de informacin industrial deficiente, porque aun cuando hubo contacto con un gran nmero de empresas no se cumpli con la cantidad planeada porque muchas no quisieron aplicar el cuestionario, adems de los empleados que no quisieron devolver sus cuestionarios; esto ha sucedido en otras investigaciones, incluso a escala mundial. As que al final las empresas que dieron respuestas fueron 16. Por{ultimo, se cuenta con un 873 cuestionarios respondidos y devueltos, segn se indica en la relacin de empresas de la figura 33.
FIGURA 29 EMPRESAS QUE RESPONDIERON EL CUESTIONARIO
EMPRESA Bags de Mxico Baja Tackle BMP Componente s de Pacfico Feder
ORIGEN Norteamericano Norteamericano Norteamericano Norteamericano Norteamericano
GIRO Ensamble Ensamble Otro Ensamble Otro
# EMPLEADO S 31 100 350 30-100 100-500
CUESTIONARI OS RESPONDIDO S 20 63 15 53 46
EMPRESA Free way internacional Industrial Melang Industris Picis Polmeros Ensenada Productos de Madera Roja Productos Marinos ABC Schlange Tecsisa Tshirt Guys Zircn Electrnica Lowrance
ORIGEN Asitico Norteamericano Norteamericano Otros Otros Asitico Norteamericano Otros Norteamericano Norteamericano Norteamericano Total
GIRO Confeccin Electrnica Ensamble Otro Ensamble Otro Ensamble Electrnica Confeccin Electrnica Electrnica
# EMPLEADO S 115 77 50 30 30 50 200 120 30 150 500-800
CUESTIONARI OS RESPONDIDO S 10 47 43 10 26 36 8 43 12 18 423 873
5.4. Escala de medicin

La medicin, segn Stevens S., es el acto de asignar nmeros y otros smbolos a propiedades empricas (objetos, cuentas o variables) conforme a ciertas reglas. De esta definicin, se consideran tres aspectos relevantes: Los numerales son smbolos como I, II, III o A), B), C); un numeral no tiene significado cuantitativo a menos que se le asigne; los numerales se pueden usar para etiquetar objetos o personas, jugadores o unidades muestrales de una poblacin o cualquier otro sujeto en estudio. Cuando se les da significado cuantitativo a los numerales, stos se convierten en nmero; as se tiene ya la posibilidad de aplicar modelos matemticos y estadsticos para describir, explicar y predecir los fenmenos en estudio. En la definicin anterior, el trmino asignacin significa mapeo. El tercer concepto de medicin es la regla. Una regla explica la forma que los numerales o nmeros se van a asignar a los sujetos o eventos. Las reglas son los componentes ms significativos en la medicin. Por lo general, hay dos tipos bsicos de datos: cualitativos (no mtricos) y cuantitativos (mtricos). Datos no mtricos son: atributos, caractersticas y propiedades categricas que se pueden usar para identificar las posibles
diferencias del sujeto en cantidad y grado. Las variables medidas mtricas reflejan la cantidad o distancia relativa, mientras que las variables medidas con escalas no mtricas no reflejan la cantidad o distancia relativa. Los datos no mtricos se miden con escalas o niveles de medicin nominal y ordinal, y los mtricos con escala intercalar o racional. La medicin de la actitud o de las percepciones puede realizarse con diferentes escalas: Escala de Thurstone. Escala de Likert. Escala de Guttman. Escalas multidimensionales. Escala de Stoufer.
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6. PROCESAMIENTO DE ROTACIN DE PERSONAL
LA
VARIABLE
DEPENDIENTE:
Con el objetivo de poder distinguir entre los sujetos de estudio estables y los que cambian de empleo, se utiliz la metodologa aplicada por los autores del estudio Rotacin de personal en las maquiladoras de El Colegio de la Frontera Norte.109 En dicho estudio se adapt una clasificacin de obreros en dos categoras, segn roten o no, en virtud de que, por razones obvias, la variable rotacin no fue observada directamente, por lo que hay que construirla a partir de variables observadas en la encuesta. Construccin de la variable Se construy la variable de rotacin de personal que se refiere al nmero de empleos por ao desde la primera vez que dicho empleado obtuvo un empleo. Esto es, incluye trabajos anteriores en maquiladora o fuera de maquiladora. Con ello se obtiene una distribucin de valores que se clasifican en dos grupos de trabajadores: rotadores y no rotadores. La construccin clasifica a las siguientes personas: 1. Obreros para los que ha transcurrido ms de un ao desde su incorporacin a la fuerza de trabajo y la fecha de la entrevista y han tenido ms de un empleo. Se clasifican como rotadores o no rotadores, segn el valor de la variable construida y que resulta de la divisin del nmero de empleos que han tenido entre el nmero de aos que tienen en la fuerza de trabajo. 2. Obreros que tienen menos de un ao en la fuerza de trabajo y han tenido ms de un empleo. A stos se les clasific como rotadores. 3. Obreros para los que ste es su primer empleo. El criterio de construccin de la variable no permite incluir a estas personas, por ello se procedi de la siguiente manera: a) si el empleado tiene ms de un ao en la fuerza de trabajo y es su primer empleo, se le clasifica como no rotador, asignndole el valor de la variable construida, como el resultado del inverso de su antigedad; b) si tiene menos de un ao en la planta y es su primer empleo, queda sin clasificacin, pues el empleado no tiene historia laboral que permita clasificarlo con respecto a la rotacin. Habiendo obtenido los valores de dicha variable, se establece un valor que determina el lmite entre los dos grupos preestablecidos (rotadores y no rotadores). A este respecto se eligi el valor de 0.6 como lmite superior para la clase de no rotadores (y consecuentemente como lmite inferior para la clase de los rotadores), esto significa que el empleado que permanece 18 meses o ms en el empleo es considerado no rotador y el que cambia de empleo antes de cumplir 18 meses es considerado como rotador. La justificacin de este lmite es que la antigedad promedio de los empleados de esta encuesta result de un ao y seis
109
Carrillo, Jorge y Jorge Santibez Romelln (2001). Rotacin de Personal en las Maquiladoras (2. Ed.). Mxico: El Colegio de la Frontera Norte. Procesamiento de la variable dependiente: rotacin de personal Pg. 90
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meses, lo cual quiere decir que si un empleado supera el promedio de antigedad es considerado no rotador.
FIGURA 30 RESULTADOS DE CLASIFICACIN DE ROTADORES Y NO ROTADORES
Grupo no rotador (2) Grupo rotador (1) Sin clasificacin (0) Total
364 433 75 872

41.7% 49.7% 8.6% 100.00%
FIGURA 31 MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL Y VARIABILIDAD DE LA ROTACIN DE PERSONAL
N Media Mediana Moda Desviacin estndar Varianza Rango Valor mnimo Valor mximo Suma
872 1.3314 1 (rotadores) 1 (rotadores) .6423 .4113 2 0 (sin clasificacin) 2 (no rotadores) 1161
Hallazgos iniciales: La mayora relativa de la poblacin fue clasificada como rotadora. De los 872 obreros, 49.7% fueron clasificados como rotadores.
Procesamiento de la variable dependiente: rotacin de personal
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6.1. Perfil del empleado no rotador

FIGURA 32 HALLAZGOS SOBRE LA EDAD DE LOS NO ROTADORES
N Media Mediana Moda Desviacin estndar Varianza Rango
365 2.7260 3 (26-35 aos) 3 (26-35 aos) 1.2695 1.6115 6.00
Observaciones: los empleados que permanecen en el empleo por ms de 18 meses son los del grupo de 26 a 35 aos.
FIGURA 33 HALLAZGOS SOBRE EL GNERO DE LOS NO ROTADORES
365 1.6082 2 (femenino) 2 (femenino) .6134 .3763 2
Observaciones: el mayor porcentaje de los no rotadores lo representa el gnero femenino de 26 a 35 aos.
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FIGURA 34 HALLAZGOS SOBRE LA ANTIGEDAD LOS NO ROTADORES
365 3.6384 4 (mas de 18 meses) 4 (mas de 18 meses) .4924 .2425 2.00
Observaciones: el mayor porcentaje de los no rotadores que permanece ms de 18 meses en el empleo lo representa el gnero femenino de 26 a 35 aos.
FIGURA 35 HALLAZGOS SOBRE EL ESTADO CIVIL DE LOS NO ROTADORES
365 1.9397 2 (casado) 2 (casado) .9954 .9909 7
Observaciones: el mayor porcentaje de los no rotadores que permanece ms de 18 meses en el empleo lo representa el gnero femenino de 26 a 35 aos, que son casadas.
FIGURA 36 HALLAZGOS SOBRE LA ESCOLARIDAD DE LOS NO ROTADORES
365 4.6849 5 (secundaria terminada) 5 (secundaria terminada) 1.8655 3.4801 9.00
Observaciones: el mayor porcentaje de los no rotadores que permanece ms de 18 meses en el empleo lo representa el gnero femenino de 26 a 35 aos, casadas y con secundaria terminada.
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FIGURA 37 HALLAZGOS SOBRE EL ORIGEN DE LOS NO ROTADORES
365 1.2795 1.00 (de ensenada) 1.00 (de ensenada) .6010 .3613 2.00
Observaciones: el mayor porcentaje de los no rotadores que permanece ms de 18 meses en el empleo lo representa el gnero femenino de 26 a 35 aos, casadas y con secundaria terminada y originarias de Ensenada.
FIGURA 38 HALLAZGOS SOBRE EL TAMAO DE LA EMPRESA DE LOS NO ROTADORES
365 2.7233 3 (100 a 500) 2 (30 a 100) .9793 .9589 3
Observaciones: el mayor porcentaje de los no rotadores que permanece ms de 18 meses en el empleo lo representa el gnero femenino de 26 a 35 aos, casadas, con secundaria terminada, originarias de Ensenada y que trabajan en empresas pequeas (de 30 a 100 empleados).
FIGURA 39 HALLAZGOS SOBRE EL GIRO DE LA EMPRESA DE LOS NO ROTADORES
N Media Mediana Moda
365 2.5562 2 (ensamble) 2 (ensamble)

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Desviacin estndar Varianza Rango
.6673 .4453 3
Observaciones: el mayor porcentaje de los no rotadores que permanece ms de 18 meses en el empleo lo representa el gnero femenino de 26 a 35 aos, casadas, con secundaria terminada, originarias de Ensenada, que trabajan en empresas pequeas (de 30 a 100 empleados) y en el giro de ensamble.
FIGURA 40 HALLAZGOS SOBRE EL ORIGEN DE LA EMPRESA DE LOS NO ROTADORES
365 1.3589 1 (Norteamericano) 1 (Norteamericano) .7300 .5329 2
Observaciones: el mayor porcentaje de los no rotadores que permanece ms de 18 meses en el empleo lo representa el gnero femenino de 26 a 35 aos, casadas, con secundaria terminada, originarias de Ensenada, que trabajan en empresas pequeas (de 30 a 100 empleados), en el giro de ensamble y en empresas norteamericanas.
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6.2. Perfil del empleado rotador

FIGURA 41 HALLAZGOS SOBRE LA EDAD DE LOS ROTADORES
433 2.2656 2 (18 a 25 aos) 2 (18 a 25 aos) 1.0955 1.2001 5
Observaciones: los empleados que rotan ms en el empleo son los del grupo de 18 a 25 aos.
FIGURA 42 HALLAZGOS SOBRE EL GNERO DE LOS ROTADORES
433 1.4850 2 (femenino) 2 (femenino) .5896 .3476 2
Observaciones: el mayor porcentaje de los rotadores lo representa el gnero femenino de 18 a 25 aos.
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FIGURA 43 HALLAZGOS SOBRE LA ANTIGEDAD LOS ROTADORES
433 1.5589 2 (de 3 a 6 meses) 2 (de 3 a 6 meses) .5154 .2656 4
Observaciones: el mayor porcentaje de los rotadores permanece en el empleo de 3 a 6 meses.

FIGURA 44 HALLAZGOS SOBRE EL ESTADO CIVIL DE LOS ROTADORES
433 1.7575 1.00 (soltero) 1.00 (soltero) .9689 .9387 5
Observaciones: el mayor porcentaje de los rotadores lo representa el gnero femenino de 18 a 25 aos, solteras.
FIGURA 45 HALLAZGOS SOBRE LA ESCOLARIDAD DE LOS ROTADORES
433 4.9423 (secundaria no terminada) 5 (secundaria terminada) 5 (secundaria terminada) 1.9278 3.7166 9
Observaciones: el mayor porcentaje de los rotadores lo representa el gnero femenino de 18 a 25 aos, solteras, con secundaria terminada.
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FIGURA 46 HALLAZGOS SOBRE EL ORIGEN DE LOS ROTADORES
433 1.3210 1.0 (de Ensenada) 1.0 (de Ensenada) .6055 .3666 2
Observaciones: el mayor porcentaje de los rotadores lo representa el gnero femenino de 18 a 25 aos, solteras, con secundaria terminada, originarias de Ensenada.
FIGURA 47 HALLAZGOS SOBRE EL TAMAO DE LA EMPRESA DE LOS ROTADORES
433 3.4157 4 Grande (ms de 500 empleados) 4 Grande (ms de 500 empleados) .8676 .7527 3
Observaciones: el mayor porcentaje de los rotadores lo representa el gnero femenino de 18 a 25 aos, solteras, con secundaria terminada, originarias de Ensenada y que trabajan en empresas grandes de ms de 500 empleados.
Pg. 98
IPN ESCA Santo Toms FIGURA 48 HALLAZGOS SOBRE EL GIRO DE LA EMPRESA DE LOS ROTADORES
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433 2.8314 3 (electrnica) 3 (electrnica) .5415 .2933 3
Observaciones: el mayor porcentaje de los rotadores lo representa el gnero femenino de 18 a 25 aos, solteras, con secundaria terminada, originarias de Ensenada, que trabajan en empresas grandes de ms de 500 empleados del giro de electrnica.
FIGURA 49 HALLAZGOS SOBRE EL ORIGEN DE LA EMPRESA DE LOS ROTADORES
433 1.1570 1.0 (Norteamericana) 1.0 (Norteamericana) .4890 .2392 2

Observaciones: el mayor porcentaje de los rotadores lo representa el gnero femenino de 18 a 25 aos, solteras, con secundaria terminada, originarias de Ensenada, que trabajan en empresas grandes de ms de 500 empleados del giro de electrnica y de origen norteamericano.
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FIGURA 50 INFORMACIN GENERAL DE ROTADORES Y NO ROTADORES
Dimensin Edad No contest 14-17 aos 18-25 aos 26-35 aos 36-45 aos 46-60 aos Total Gnero No contest Femenino Masculino Total Antigedad No contest Menos de 3 meses De 3 a 12 meses De 12 a 18 meses Ms de 18 meses Total Estado civil No contest Soltero Casado Unin libre Divorciado Viudo Total Escolaridad No contest Sin estudios Primaria no terminada Primaria terminada
% Rotador 5.388471 2.130326 27.19298 12.90727 5.513784 1.12782 48.87218 2.631579 28.94737 22.6817 54.26065 0.125313 23.93484 30.07519 0 0.125313 54.26065 0.75188 27.69424 13.03258 9.899749 2.506266 0.37594 54.26065 2.380952 0 2.255639 6.140351
% No rotador 4.761905 0.125313 12.40602 17.29323 8.02005 3.007519 40.85213 3.132832 30.95238 11.65414 45.73935 0 0 0.250627 16.0401 29.44862 45.73935 1.002506 15.53885 18.54637 7.518797 2.380952 0.626566 45.61404 1.253133 0.125313 4.260652 6.015038
Total 81 18 316 241 108 33 797 46 478 274 798 1 191 242 128 236 798 14 345 252 139 39 8 797 29 1 52 97
Pg. 100
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Dimensin Secundaria no terminada Secundaria terminada Preparatoria no terminada Preparatoria terminada Profesional sin concluir Otro Total Origen del trabajador No contest De Ensenada Migrante Total Tamao de la empresa por nmero de empleados De 1 a 30 De 31 a 100 De 101 a 500 Mas de 500 Total Tipo de actividad industrial de la empresa Confeccin Ensamble Electrnica Otros Total
% Rotador 8.646617 13.15789 10.77694 7.26817 1.378446 2.005013 54.01003 0 4.010025 28.82206 21.42857 54.26065 0 1.12782 10.401 7.518797 35.21303 54.26065 0 1.378446 9.14787 40.97744 2.756892 54.26065
% No rotador 7.26817 13.90977 6.265664 3.258145 1.879699 1.503759 45.73935 0 3.634085 25.68922 16.41604 45.73935 0 4.887218 15.28822 13.15789 12.40602 45.73935 0 0.877193 22.18045 19.04762 3.634085 45.73935
Total 127 216 136 84 26 28 796
61 435 302 798
48 205 165 380 798
18 250 268 51 798
Los resultados de la figura 78 indican que las dimensiones asociadas con la rotacin del personal obrero son la edad, el estado civil, el giro y el tamao de la planta. Se encontr que la edad promedio en el grupo de los no rotadores fue de 26 aos, contra 20 en el grupo de los inestables. Respecto al estado civil, las casadas representan el mayor grupo de las no rotadoras. Asimismo, el giro que mayor rotacin tuvo fue el de electrnica en empresas de ms de 500 empleados,
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contra el giro de ensamble en empresas de 30 a 100 empleados, que presenta la menor rotacin.
FIGURA 51 CORRELACIONES DE PEARSON DIVARIADAS. CORRELACIN DEL PERFIL SOCIODEMOGRFICO Y LAS CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN VS. LA INTENCIN DEL OBRERO DE ABANDONAR EL EMPLEO
1. Edad 2. Origen 3. Gnero 4. Tiempo de trabajar en la empresa 5. Estado civil 6. Escolaridad 7. Nmero de empleos anteriores 8. Tamao de la planta 9. Origen de la empresa y los directivos 10. Tipo de actividad
.754** .205** .675** .926** .257** .214** .230** -268** .134** -.l73**
Los resultados de las correlaciones anteriores permiten concluir que tres variables estn asociadas con la rotacin de personal en este modelo: la edad, el gnero y el tiempo de trabajar en la empresa. Se encontr que la edad promedio en el grupo de los no rotadores fue de 26 aos, contra 20 en el grupo de los rotadores. Respecto al gnero, los obreros no rotadores son mujeres predominantemente. Estos resultados son congruentes con las investigaciones previas realizadas por El Colegio de la Frontera Norte, donde su modelo indicaba una fuerte correlacin de la edad contra la estabilidad en el empleo. Asimismo, el tiempo de trabajar en la empresa tiene una fuerte correlacin, como se pudo observar. Se propone como estrategia de investigacin que, a partir de la evidencia emprica que arroja la matriz de coeficientes de correlacin de Pearson, considerar slo aquellas correlaciones significativas al rango de 0.01 y 0.05 y de una magnitud igual o mayor a 0.5, lo cual representa una correlacin positiva de moderada a fuerte. Por lo anterior, las hiptesis del primer modelo quedaran como se expone a continuacin:
HIPTESIS H1B (escolaridad vs. rotacin)

CONCLUSIONES No se acepta por ser < 0.5

Pg. 102
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H2B (origen de la empresa vs. rotacin) H3B (tamao y giro de la empresa) H4B (gnero vs. rotacin) H5B (edad vs. rotacin)
No se acepta por ser < 0.5 No se acepta por ser < 0.5 Se acepta por ser > 0.5 Se acepta por ser > 0.5
6.3. Resultados
Se descarta cualquier relacin entre la escolaridad y la rotacin. Esto, de manera emprica, anula la hiptesis H1B; es decir, la escolaridad no es un factor que describa la rotacin del personal obrero en la industria maquiladora, ya que tiene una correlacin < 0.5. Se descarta cualquier relacin entre la origen de la empresa vs. rotacin. Lo cual, de manera emprica, anula la hiptesis H2B; es decir, el origen de la empresa no es un factor que describa la rotacin del personal obrero en la industria maquiladora, ya que tiene una correlacin < 0.5. Se descarta cualquier relacin entre el tamao y Giro de la empresa y la rotacin. Lo cual, de manera emprica, anula la hiptesis H3B; es decir, el tamao y giro de la empresa no son factores que describan la rotacin del personal obrero en la industria maquiladora, ya que tienen una correlacin < 0.5. Se acepta que s hay relacin entre el gnero y la rotacin. Lo anterior se prueba de manera emprica y se acepta la hiptesis H4B. Es decir, el gnero s es un factor que describe la rotacin del personal obrero en la industria maquiladora, ya que tiene una correlacin > 0.5. Se acepta que s hay relacin entre la edad y la rotacin. Lo anterior se prueba de manera emprica y se acepta la hiptesis H4B. Es decir, la edad s es un factor que describe la rotacin del personal obrero en la industria maquiladora, ya que tiene una correlacin > 0.5.
Pg. 103
CAPTULO 7
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7. ANLISIS, INTERPRETACIN DE CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
LOS
RESULTADOS,
Ya se coment con antelacin, en esta seccin se desarrolla la estadstica aplicada al trabajo de campo con el objetivo de examinar las hiptesis y de encontrar la relacin entre las variables; por consiguiente, antes de iniciar es muy importante tomar nota del tratamiento que se dio a los datos obtenidos y los mtodos estadsticos considerados. As, estadsticamente hablando, las variables analizadas en este trabajo tienen la caracterstica principal de ser del nivel de medicin escalar, por lo que se utilizar el anlisis de correlacin conocido como coeficiente de correlacin de Pearson (r).
7.1. Relaciones y correlaciones de las variables de estudio 7.1.1. Coeficiente de correlacin de Pearson (r)
Para continuar con el procesamiento y la interpretacin estadstica de las variables independientes con relacin a la variable dependiente, a continuacin se analizan por medio del coeficiente de correlacin de producto-momento de Pearson ( r ). El coeficiente de correlacin de Pearson es una prueba estadstica para analizar la relacin entre dos variables medidas a un nivel intercalar o de razn. Es un coeficiente de correlacin paramtrico que indica con precisin cuando dos cosas estn correlacionadas, es decir, hasta qu punto una variacin en una corresponde con una variacin en otra. Sus valores varan de +1.00, que quiere decir correlacin positiva perfecta; por medio del cero que significa independencia completa o ausencia de correlacin hasta -1.00, que es una correlacin perfecta negativa. 110 Una correlacin perfecta de +1.00 indica que cuando una variable se mueve en una direccin, la otra se mueve en la misma direccin y con la misma intensidad. Padua (1987), 111sugiere interpretacin descriptiva: como orientacin general la siguiente
r < 0.20 = Correlacin leve, casi insignificante. r de 0.20 a 0.40 = Baja correlacin, definida, pero baja. r de 0.40 a 0.70 = Correlacin moderada, sustancial. r de 0.70 a 0.90 = Correlacin marcada, alta.
110
Papua, Jorge (1987). Tcnicas de Investigacin aplicada a las Ciencias Sociales. Mxico: Editorial McGraw-Hill, p.25.
111
Ibidem, pp. 25-26. Anlisis, interpretacin de los resultados, conclusiones y recomendaciones
Pg. 105
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r de 0.90 a 1.00 = Correlacin altsima, muy significativa. Stephen Shao (1975),112 describe y presenta la ecuacin del coeficiente de correlacin entre la variable X y Y, de la siguiente manera: r = ___NXY (X) (Y)________ [NX - (X)] [NY - (Y)} Las dimensiones de las variables de estudio de esta tesis son siete, de las cuales las seis primeras son independientes y la sptima es dependiente. Se trat de encontrar que las variables estn relacionadas entre s; para esto, se efectu el clculo de correlaciones por medio del mtodo de Pearson. Con los datos obtenidos, se determin la forma en que estn correlacionadas todas las variables entre s, considerando su coeficiente de correlacin. Los resultados obtenidos, con significancia de 1%, se muestran y se discuten enseguida.
FIGURA 52 MATRIZ DEL COEFICIENTE DE CORRELACIN DE PEARSON (r) DIVARIADA. CORRELACIONES DE PEARSON PARA LA PERCEPCIN DE LAS PRCTICAS
Intencin de Equida Relacione Remuneraci Oportuni Adaptabilid Liderazg abandonar d s n dades ad o el empleo EQUIDAD 1.000 INTENCIN DE .629*** 1.000 ABANDONAR EL EMPLEO RELACIONES .699*** .525*** 1.000 REMUNERACI .263*** .404*** .227*** 1.000 N OPORTUNIDA .568*** .430*** .527*** .224*** 1.000 ES ADAPTABILIDA .553*** .552*** .206*** .221*** .485*** 1.000 D LIDERAZGO .427*** .557*** .397*** .295*** .395*** .445*** 1.00 N 871 871 871 871 871 871 871 Se observan slo correlaciones positivas entre todas las variables. No obstante, las correlaciones de inters son aquellas que relacionan la intencin de abandonar el empleo con las variables de percepcin del trabajador. Lo anterior, atendiendo al carcter correlacional de este estudio.
Shao, Stephen P. (1975). Estadstica para Economistas y Administradores de Empresas. Mxico: Editorial Herreros Hermanos, p.62. Anlisis, interpretacin de los resultados, conclusiones y recomendaciones Pg. 106
112
*** La correlacin es significativa en el nivel 0.01 .Fuente: elaboracin propia
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Por inspeccin destacan la correlacin entre la intencin de abandonar el empleo y la equidad, que tiene un coeficiente de 0.629, lo cual muestra una correlacin moderada sustancial. Asimismo, la intencin de abandonar el empleo y la remuneracin tiene un coeficiente de 0.404, con significancia al nivel de 0.01, lo cual indica tambin una correlacin moderada sustancial aunque ms baja entre estas dos variables. Se observamos tambin que la intencin de abandonar el empleo presenta una correlacin moderada sustancial con todas las variables de este estudio, siendo ms alta en el caso de las relaciones y la adaptabilidad, con un coeficiente de 0.525 y 0.552, respectivamente. La equidad muestra correlaciones moderadas sustanciales con las relaciones, el liderazgo, la adaptabilidad y las oportunidades, siendo la remuneracin la que presenta correlacin ms baja. Como estrategia de investigacin se propone que a partir de la evidencia emprica que arroja la matriz de coeficientes de correlacin de Pearson, se consideren slo aquellas correlaciones significativas al nivel de 0.01 y 0.05 y de una magnitud igual o mayor a 0.5, lo cual representa una correlacin positiva de moderada a fuerte. Siguiendo esta estrategia, se descarta cualquier relacin entre la intencin de abandonar el empleo frente a la remuneracin y las oportunidades, lo cual de manera emprica anula las hiptesis H1 y H3, es decir, el sueldo en la industria maquiladora no es un factor determinante en la rotacin de personal debido a que los sueldos son homologados en todas las empresas, habiendo una variacin mnima entre stas, as como no lo es el tipo de oportunidades que el obrero percibe, debido al hecho de la centralizacin del poder en los directivos extranjeros que dan poca autoridad a los mandos medios y bajos y escaso o muy poco margen de crecimiento al empleado; como en la remuneracin, las oportunidades son percibidas con mnima variabilidad entre empresas, lo cual no representa una motivacin suficiente para irse o quedarse. Por lo anterior, en este modelo tiene mayor importancia la adaptabilidad que el trabajador percibe, las relaciones que se crean en el lugar de trabajo y el liderazgo que el obrero percibe, as como la equidad en cada una de ellas.
Anlisis, interpretacin de los resultados, conclusiones y recomendaciones
Pg. 107
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FIGURA 53 RESUMEN DE HIPTESIS Y HALLAZGOS DE LAS VARIABLES DE PERCEPCIN VS. LA INTENCIN DEL OBRERO DE ABANDONAR EL EMPLEO MODELO MORALE
HIPTESIS H1 (remuneracin vs. rotacin) H2 (liderazgo vs. rotacin) H3 (oportunidades vs. rotacin) H4 (adaptabilidad vs. rotacin) H5 (relaciones vs. Rotacin) H6 (equidad vs. rotacin)
CONCLUSIONES No se acepta por ser < 0.5 Se acepta por ser > 0.5 No se acepta por ser > 0.5 Se acepta por ser > 0.5 Se acepta por ser > 0.5 Se acepta por ser >0.5
Fuente: elaboracin propia a partir de la matriz de correlaciones de Person.
Pg. 108
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FIGURA 54 INTERPRETACIN CUALITATIVA DE LOS RESULTADOS
INTERPRETACIN CUALITATIVA DE LOS RESULTADOS

La remuneracin para el obrero es uno de los factores menos destacados que lo llevan a rotar, debido a que los Coeficiente de correlacin entre la Intencin del sueldos son obrero de abandonar el empleo vs. la homologados en todas remuneracin, 0.404 con significancia al nivel de las empresas, teniendo 0.01 una variacin mnima entre stas, no hay motivacin suficiente en un empleado para cambiar de empleo por este factor
Pg. 109
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Coeficiente de correlacin entre la intencin del obrero de abandonar el empleo frente a las oportunidades, 0.430 con significancia al nivel de 0.01
Coeficiente de correlacin entre la intencin del obrero de abandonar el empleo vs. la adaptabilidad, 0.552 con significancia de 0.01
Coeficiente de correlacin entre la intencin del obrero de abandonar el empleo vs. las relaciones, 0.525 con significancia al nivel de 0.01
Las oportunidades en la industria maquiladora, representan un factor que tiene un valor bajo para el obrero que decide rotar o quedarse, debido al hecho de la centralizacin del poder en los directivos extranjeros, dando poca autoridad a los mandos medios y bajos, siendo la industria maquiladora en su mayor parte de organigramas horizontales, donde hay escaso o muy poco margen de crecimiento al empleado para ocupar puestos ms altos o de mayor responsabilidad, y al igual que la remuneracin, las oportunidades son percibidas con mnima variabilidad entre empresas, lo cual no representa una motivacin suficiente para irse o quedarse, al percibir que se estanca o progresa en su empleo La adaptabilidad representa un factor de mayor importancia para el obrero como se comprueba con una correlacin mayor a 0.05 Las relaciones representan un factor importante a considerar para la toma de la decisin de irse o quedarse
Pg. 110
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Coeficiente de correlacin entre la intencin del obrero de abandonar el empleo vs. la equidad, 0.629 con significancia al nivel de 0.01
Coeficiente de correlacin entre la intencin del obrero de abandonar el empleo vs. el liderazgo, 0.557
La equidad es de suma importancia para el obrero. Percibir imparcialidad en la empresa es factor clave para quedarse El liderazgo que el obrero percibe indica una correlacin significativa, lo que se traduce como un factor de importancia que lo motiva de manera amplia a permanecer en su empleo cuando es un liderazgo positivo
7.1.2. Coeficiente de determinacin (r)

Su valor representa la proporcin de la variacin de la variable dependiente Y que se explica por la variable independiente X; este valor cambia de 0 a 1. Cuando r = 1 quiere decir que el 100% de la variabilidad de la variable criterio es explicada por las variables predoctoras y tambin que la relacin lineal entre las variables es perfecta. Cuando r = 0 se explica el 0% de la variable criterio, y no hay ninguna relacin lineal entre la variable criterio y las variables predoctoras. Los datos (coeficiente de determinacin r) de este estudio son los siguientes:
Pg. 111
IPN ESCA Santo Toms FIGURA 55 MATRIZ DE COEFICIENTES DE DETERMINACIN (r) BIVARIADAS
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Equidad Intencin de abandonar el 39.5% empleo Relaciones 48.9% Remuneracin 69.2% Oportunidades 32.3% Adaptabilidad 30.60% Liderazgo 18.23% N 871
INTENCIN DE RELACIONE REMUNERACI OPORTUNIDAD ADAPTABILIDA EQUIDAD ABANDON LIDERAZGO S N ES D AR EL EMPLEO 1 1 27.6% 16.32% 18.5% 30.5% 31.0% 871 1 5.15% 27.8% 4.3% 15.8% 871
1 5.0% 4.9% 8.8% 871
1 23.5% 15.6% 871
1 19.8% 871
1 871
Fuente: elaboracin propia a partir de la matriz de correlaciones de Person.
7.1.3. Cross tabulaciones

A continuacin, se aplica la tcnica de Cross tabulaciones con el objetivo de observar los resultados en su conjunto y los factores que se asocian con cada una de las variables.
Pg. 112
IPN ESCA Santo Toms FIGURA 56 CROSS TABULACIONES
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Edad Categora Rotador % No rotador % Antigedad menor de 3 meses % Antigedad de 3 a 12 meses % Antigedad de 12 a 18 meses %
14-17 aos Hombr Mujer es es 9 7 3.44 2.67 0 0.00 1 0.31
Total
262 100.00 323 100.00
7 4.40
3 1.89
44 27.67
44 27.67
17 10.69
21 13.21
5 3.14
14 8.81
1 0.63
3 1.89
159 100.00
2 0.92
4 1.83
61 27.98
62 28.44
19 8.72
42 19.27
7 3.21
16 7.34
3 1.38
2 0.92
218 100.00
0 0.00
1 0.93
12 11.21
41 38.32
15 14.02
19 17.76
5 4.67
11 10.28
1 0.93
2 1.87
107 100.00
Pg. 113
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Tesis doctoral
Edad Antigedad mayor de 18 meses % Escolaridad: sin estudios % Escolaridad: primaria no terminada % Escolaridad: primaria terminada % Escolaridad: secundaria no terminada %
14-17 aos 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 10
18-25 aos 29 14.80 0 0.00 26
26-35 aos 67 34.18 0 0.00 7
36-45 aos 37 18.88 0 0.00 5
46-60 aos 15 7.65 0 0.00
Total 196 100.00 1 100.00
5.10 0 0.00
13.27 0 0.00
3.57 1 100.00
2.55 0 0.00
0 0.00
0 0.00
2 5.00
4 10.00
5 12.50
7 17.50
5 12.50
9 22.50
1 2.50
7 17.50
40 100.00
1 1.28
0 0.00
8 10.26
14 17.95
3 3.85
22 28.21
4 5.13
18 23.08
4 5.13
4 5.13
78 100.00
5 4.42
3 2.65
20 17.70
22 19.47
14 12.39
30 26.55
1 0.88
15 13.27
1 0.88
2 1.77
113 100.00
Pg. 114
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Tesis doctoral
Edad Escolaridad: secundaria terminada % Escolaridad: preparatoria no terminada % Escolaridad: preparatoria terminada % Escolaridad: profesional % Escolaridad: otro % Estado civil: soltero %
14-17 aos 2 1.07 4 2.14 23
18-25 aos 58 31.02 28
26-35 aos 41 21.93 3
36-45 aos 23 12.30 1
46-60 aos 4 2.14
Total 187 100.00
12.30
14.97
1.60
0.53
0 0.00
1 0.77
48 36.92
43 33.08
11 8.46
21 16.15
2 1.54
2 1.54
0 0.00
2 1.54
130 100.00
0 0.00 0 0.00 0 0.00 8 2.62
0 0.00 0 0.00 0 0.00 7 2.30
22 28.95 4 16.00 2 8.70 81 26.56
23 30.26 4 16.00 5 21.74 110 36.07
13 17.11 2 8.00 3 13.04 20 6.56
11 14.47 6 24.00 5 21.74 49 16.07
3 3.95 5 20.00 1 4.35 7 2.30
2 2.63 4 16.00 4 17.39 17 5.57
1 1.32 0 0.00 2 8.70 0 0.00
1 1.32 0 0.00 1 4.35 6 1.97
76 100.00 25 100.00 23 100.00 305 100.00

Pg. 115
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Tesis doctoral
Edad Estado civil: casado % Estado civil: unin libre % Estado civil: divorciado % Estado civil: viudo % Origen del trabajador: de Ensenada % Origen del trabajador: migrante % 0
14-17 aos 0 0.00 1 0.84 0 0.00 0 0.00 26
18-25 aos 33 15.14 24 20.17 6 18.18 1 14.29 37
26-35 aos 54 24.77 32 26.89 11 33.33 0 0.00 13
36-45 aos 39 17.89 10 8.40 7 21.21 2 28.57 7
46-60 aos 9 4.13 3 2.52 4 12.12 2 28.57
Total 218 100.00 119 100.00 33 100.00 7 100.00
0.00 1 0.84 0 0.00 0 0.00
11.93 22 18.49 2 6.06 0 0.00
16.97 20 16.81 2 6.06 2 28.57
5.96 4 3.36 0 0.00 0 0.00
3.21 2 1.68 1 3.03 0 0.00
7 1.78
4 1.02
74 18.83
111 28.24
36 9.16
96 24.43
10 2.54
41 10.43
3 0.76
11 2.80
393 100.00
1 0.38
4 1.52
53 20.15
61 23.19
38 14.45
47 17.87
13 4.94
31 11.79
5 1.90
10 3.80
263 100.00
Pg. 116
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Edad Tamao de la empresa: 0 a 30 empleados % Tamao de la empresa: 30 a 100 empleados % Tamao de la empresa: 100 a 500 empleados % Tamao de la empresa: ms de 500 empleados %
14-17 aos
18-25 aos
26-35 aos
36-45 aos
46-60 aos
Total
1 2.50
0 0.00
9 22.50
2 5.00
13 32.50
4 10.00
4 10.00
1 2.50
2 5.00
4 10.00
40 100.00
4 2.19
7 3.83
17 9.29
61 33.33
12 6.56
47 25.68
10 5.46
18 9.84
1 0.55
6 3.28
183 100.00
4 2.88
1 0.72
16 11.51
34 24.46
16 11.51
39 28.06
4 2.88
15 10.79
3 2.16
7 5.04
139 100.00
0 0.00
0 0.00
90 27.03
80 24.02
40 12.01
60 18.02
8 2.40
44 13.21
4 1.20
7 2.10
333 100.00
Pg. 117
IPN ESCA Santo Toms
Tesis doctoral
Edad Tipo de actividad de la empresa: confeccin % Tipo de actividad de la empresa: ensamble % Tipo de actividad de la empresa: electrnica % Tipo de actividad de la empresa: otros % Origen de la empresa: norteameric ana
14-17 aos 0 0.00 1 5.56 2
18-25 aos 2 11.11 6
26-35 aos 4 22.22 2
36-45 aos 1 5.56 0
46-60 aos 0 0.00
Total 18 100.00
11.11
33.33
11.11
0.00
6 2.79
5 2.33
27 12.56
60 27.91
20 9.30
55 25.58
6 2.79
19 8.84
5 2.33
12 5.58
215 100.00
2 0.48
2 0.48
98 23.39
107 25.54
43 10.26
85 20.29
11 2.63
55 13.13
4 0.95
12 2.86
419 100.00
1 2.33
0 0.00
5 11.63
8 18.60
12 27.91
6 13.95
7 16.28
3 6.98
1 2.33
0 0.00
43 100.00
118
155
60
133
12
71
22
593
Pg. 118
IPN ESCA Santo Toms
Tesis doctoral
Edad % Origen de la empresa: asitica % Origen de la empresa: otro % Nmero de empleos anteriores: primer empleo % Nmero de empleos anteriores: uno %
14-17 aos 1.35 1.18
18-25 aos 19.90 26.14
26-35 aos 10.12 22.43
36-45 aos 2.02 11.97
46-60 aos 1.18 3.71
Total 100.00
0 0.00
0 0.00
3 8.11
8 21.62
7 18.92
6 16.22
9 24.32
3 8.11
1 2.70
0 0.00
37 100.00
1 1.54
1 1.54
11 16.92
14 21.54
14 21.54
11 16.92
5 7.69
4 6.15
2 3.08
2 3.08
65 100.00
24
19
78
5.13
6.41
30.77
24.36
11.54
8.97
0.00
10.26
2.56
0.00
100.00
1 0.91
0 0.00
32 29.09
48 43.64
6 5.45
13 11.82
2 1.82
4 3.64
1 0.91
3 2.73
110 100.00
Pg. 119
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Tesis doctoral
Edad Nmero de empleos anteriores: dos % Nmero de empleos anteriores: tres o ms % Actitud hacia la rotacin positiva: (%) Actitud hacia la rotacin negativa: (%)
14-17 aos 1 0.95 0 0.00 21
18-25 aos 25 23.81 13
26-35 aos 31 29.52 1
36-45 aos 10 9.52 0
46-60 aos 3 2.86
Total 105 100.00
20.00
12.38
0.95
0.00
3 0.79
2 0.52
51 13.39
81 21.26
48 12.60
96 25.20
23 6.04
54 14.17
6 1.57
17 4.46
381 100.00
3.2
1.6
46.3
36.4
30.9
28.4
16
9.1
3.5
4.9
96.8
98.4
53.7
63.6
69.1
71.6
84
90.9
96.5
95.1
Pg. 120
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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Del anlisis de la intencin del obrero de abandonar el empleo se concluye que, en general, en la industria maquiladora la tendencia es moderada a fuerte en lo relacionado a la percepcin que el obrero tiene de la equidad en la aplicacin de las prcticas organizacionales, as como en las percepciones de sus relaciones, las cuales confirman que en Mxico es muy importante la amistad y el compadrazgo para el empleado; ste se quedar en la organizacin si se adapta al ambiente laboral, si se siente aceptado e integrado a un grupo, independientemente del salario que reciba o de las oportunidades que tenga. Tambin es importante el liderazgo que l percibe; que la relacin con sus superiores se d en forma imparcial es de suma importancia. Se puedo observar que la rotacin de personal es un proceso en el que cada empleado revisa sus alternativas presentes y futuras y de manera libre decide si deja de trabajar en una planta maquiladora, segn sus propias percepciones de la aplicacin de la equidad en las prcticas organizacionales, interviniendo su perfil sociodemogrfico (en este caso, su edad y gnero) para tal decisin. A la luz de esta investigacin, cabe destacar que el enfoque administrativo, en materia de rotacin de personal que presenta la industria maquiladora en esta localidad es en esencia correctivo, ya que est dirigido a resolver sus necesidades ms apremiantes para mantener el nmero de obreros requerido. Este enfoque se enmarca en la falta de comunicacin entre los supervisores y sus subordinados, carencia de un ambiente que favorezca la adaptacin, relaciones deficientes entre los empleados y los directivos y ausencia de igualdad de oportunidades de desarrollo, as como falta de aplicacin equitativa del liderazgo en las decisiones que toma la organizacin. En este estudio se exponen los objetivos de la investigacin, la metodologa empleada, las estadsticas descriptivas, los mtodos de anlisis y los resultados obtenidos del modelo. La informacin obtenida permite contar con datos slidos sobre la percepcin que los obreros de la industria maquiladora de Ensenada tienen sobre las prcticas organizacionales, y cmo stas afectan su intencin de continuar en su empleo actual. Asimismo, provee informacin acerca de la poblacin trabajadora de dicha industria, as como un modelo de anlisis que determina cules son las variables principales asociadas con la rotacin del personal obrero. El hallazgo fundamental de este estudio indica que la rotacin, analizada desde los obreros mismos, no est asociada con el tipo de empresa donde laboran, ni con la remuneracin que reciben, ni las oportunidades que perciben, sino con la equidad en la aplicacin del liderazgo, en la adaptabilidad, en las relaciones, as como el perfil sociodemogrfico de los trabajadores, particularmente con la edad y el
Anlisis, interpretacin de los resultados, conclusiones y recomendaciones Pg. 121
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gnero del obrero, siendo las mujeres las que menos rotan quienes demostraron que a mayor edad, mayor estabilidad en el empleo.
FIGURA 57 MODELO CONCEPTUAL DESPUS DE LOS HALLAZGOS
EDAD, GNERO
RELACIONES
ADAPTABILIDAD
EQUIDAD
LIDERAZGO
INTENCIN DEL OBRERO DE PERMANECER ABANDONAR EL EMPLEO
TABLA 58 RESUMEN DE HALLAZGOS
Respuesta a las preguntas de la investigacin Hay una relacin directamente proporcional entre la rotacin del Cul es la relacin entre la rotacin personal obrero en la industria de personal obrero en la industria maquiladora y la percepcin de maquiladora de exportacin, la equidad en la aplicacin de las la adaptabilidad, el percepcin de las prcticas prcticas, liderazgo, y las relaciones, as como la organizacionales que ste tiene, el perfil sociodemogrfico de ste y las edad y el gnero del obrero. No hay relacin significativa entre las caractersticas de la organizacin? caractersticas de la organizacin y la rotacin de personal, aunque se observa que en empresas grandes es mayor la rotacin La percepcin negativa de los bajos Es la percepcin negativa de los salarios no es una causa importante de bajos salarios que el obrero tiene una rotacin, como se observa al presentar causa importante de rotacin? evidencia de correlacin < 0.5 contra la intencin del obrero de abandonar el empleo
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Cmo afecta al fenmeno de la rotacin de personal en la industria maquiladora la percepcin que el obrero tiene de la aplicacin de equidad en el liderazgo por parte de sus supervisores?
La percepcin de inequidad es una causa importante de rotacin, como se observa al presentar evidencia de correlacin > 0.5 contra la intencin del obrero de abandonar el empleo La percepcin negativa de las oportunidades no es una causa importante de rotacin, como se observa al presentar evidencia de correlacin < 0.5 contra la intencin del obrero de abandonar el empleo La percepcin negativa de la adaptabilidad es una causa importante de rotacin, como se observa al presentar evidencia de correlacin > 0.5 contra la intencin del obrero de abandonar el empleo
Qu relacin hay entre la rotacin de personal y la percepcin que el obrero tiene de las oportunidades que la organizacin ofrece?
Hay relacin entre la rotacin de personal y el grado en que un obrero nuevo recibe apoyo de los trabajadores experimentados o supervisores directos y las formas de interactuar que percibe de sus compaeros que favorecen su adaptabilidad? Qu relacin hay entre la percepcin que el obrero tiene de la relacin con sus supervisores, compaeros y gerentes y la tasa de rotacin?
La percepcin negativa de las relaciones es una causa importante de rotacin, como se observa al presentar evidencia de correlacin > 0.5 contra la intencin del obrero de abandonar el empleo Respuesta al objetivo general Describir y correlacionar las variables Las variables que determinan la que determinan la rotacin del rotacin del personal obrero son: la personal obrero en la industria percepcin de equidad en la aplicacin de las prcticas, en la adaptabilidad, maquiladora de exportacin. en el liderazgo y en las relaciones, as como la edad y el gnero del obrero Respuesta a las hiptesis
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H1: la rotacin del personal obrero en la industria maquiladora se relaciona directa y significativamente con la percepcin de las prcticas organizacionales que el obrero tiene que regulan la equidad en las relaciones, oportunidades, liderazgo y adaptabilidad
Se acepta, por tener correlacin significativa mayor a 0.5, siendo las oportunidades las que no representan un factor significativo en la rotacin del personal obrero en la industria maquiladora
Hiptesis 1A: Hay una relacin directa entre la percepcin negativa que el obrero tiene de los bajos salarios y la rotacin de personal Hiptesis 1B: en la industria maquiladora el grupo de obreros con menores grados de educacin es el que ms tiempo permanece en la organizacin, causando menores tasas de rotacin Hiptesis 2A: Hay una relacin inversa entre el liderazgo positivo que el obrero percibe por parte de sus supervisores y directivos y la rotacin de personal Hiptesis 2B. En las plantas maquiladoras de dueos norteamericanos hay menores tasas de rotacin debido a que hay un liderazgo positivo que promueve menores tasas de rotacin Hiptesis 3A: Hay una relacin inversa entre la forma en que el trabajador percibe las oportunidades de mejora que la organizacin ofrece y la tasa de rotacin
Se rechaza, por no tener correlacin significativa mayor a 0.5, siendo la remuneracin un factor de bajo impacto en la rotacin del personal obrero de la industria maquiladora Se rechaza, por no tener correlacin significativa mayor a 0.5, siendo la escolaridad un factor de bajo impacto en la rotacin del personal obrero de la industria maquiladora Se acepta, por tener correlacin significativa mayor a 0.5, siendo el liderazgo un factor de alto impacto en la rotacin del personal obrero de la industria maquiladora Se rechaza, por no tener correlacin significativa mayor a 0.5, siendo el origen de la organizacin un factor de bajo impacto en la rotacin del personal obrero de la industria maquiladora Se rechaza, por no tener correlacin significativa mayor a 0.5, siendo las oportunidades un factor de bajo impacto en la rotacin del personal obrero de la industria maquiladora
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Se rechaza, por no tener correlacin significativa mayor a 0.5, siendo la oportunidades, tamao de la organizacin y actividad industrial factores de bajo impacto en la rotacin del personal obrero de la industria maquiladora Hiptesis 4A. A mayor grado de Se acepta, por tener correlacin adaptabilidad que el obrero perciba significativa mayor a 0.5, siendo la para integrarse, menor ser la tasa de adaptabilidad un factor de alto impacto rotacin en la rotacin del personal obrero de la industria maquiladora Hiptesis 5A. La percepcin positiva Se acepta, por tener correlacin que el trabajador tiene de las formas significativa mayor a 0.5, siendo las de relacionarse con sus compaeros relaciones un factor de alto impacto en de trabajo, supervisores y gerentes la rotacin del personal obrero de la afecta de forma negativa la tasa de industria maquiladora rotacin Se acepta, por tener correlacin Hiptesis 5B. La edad del trabajador significativa mayor a 0.5, siendo la est relacionada de manera directa edad un factor de alto impacto en la con la rotacin de personal en la rotacin del personal obrero de la industria maquiladora de exportacin industria maquiladora Hiptesis 6. La percepcin que el Se acepta, por tener correlacin obrero tiene de la equidad en el significativa mayor a 0.5, siendo la trabajo es directamente proporcional a remuneracin un factor de bajo su decisin de permanecer o retirarse impacto en la rotacin del personal de su empleo actual obrero de la industria maquiladora Hiptesis 3B: Las oportunidades sern afectadas por el tamao y giro de la organizacin, siendo las empresas pequeas de confeccin las que presentan mayor ndice de rotacin
Fuente: elaboracin propia con base en los resultados obtenidos.
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LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN
En funcin de la metodologa para la aplicacin del cuestionario, se observ que los resultados sobre los indicadores de la percepcin de las prcticas pueden estar sesgados, ya que se detect que en muchos casos el obrero tema represalias de la organizacin, a pesar de que las respuestas eran annimas y que haba una urna para la recoleccin de los cuestionarios respondidos. Tambin se observ que muchos obreros copiaban las respuestas de sus compaeros o contestaban en grupo sin analizar detenidamente las respuestas. Otro problema fue que muchas empresas se negaron a la aplicar el cuestionario por miedo a crear falsas expectativas en el obrero o por temor a crear un clima organizacional tenso. El mayor problema observado fue que la nica empresa grande que permiti la aplicacin del cuestionario, Lowrance Electronics, devolvi ms de 400 cuestionarios contestados, predominando su informacin por el resto de la muestra donde se aplic el cuestionario.
RECOMENDACIONES
Para los gerentes y directivos de la industria maquiladora es evidente que la rotacin de personal es un proceso costoso y que afecta de manera significativa a la produccin, calidad y productividad, como se ha podido observar a lo largo de este trabajo. Para ellos, se recomienda: Manejar un salario justo y equitativo y un sistema de bonos atractivo para retener a los trabajadores ms calificados, ya que a mediano plazo es ms costoso para la empresa la insatisfaccin producida por la poltica de los bajos salarios que el obrero percibe, a pesar de que el impacto no es altamente significativo en la rotacin.. Articular procesos de promocin, ofreciendo y llevando a cabo programas con la promesa de desarrollo personal y un programa de escalafn que permita a los trabajadores ms capacitados obtener plazas de mayor especializacin y ms responsabilidad que ofrezcan oportunidades de mejores salarios y rangos ms altos de autoridad y reconocimiento. Entender, apegarse y sostener normas culturales y valores que correspondan al pas para permitir la adaptabilidad y mejorar las relaciones con mayor comunicacin y confianza con mandos medios y superiores. Establecer procedimientos para transferencia de turno o de tiempo flexible para acomodar los roles duales de las madres principalmente, siendo las mujeres en edad reproductiva las que menos rotan y que demuestran mayor lealtad a la organizacin. Dar entrenamiento continuo para completar de manera satisfactoria las responsabilidades del trabajo con reconocimiento por su contribucin a los operadores, permitindoles as mayor adaptabilidad. Facilitar el entrenamiento y los esfuerzos de desarrollo personal para promover mayor productividad y, por tanto, mayores rendimientos para los empleados que ganan sueldos mnimos.
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Promover incentivos y mejores prestaciones que ayuden al empleado a su crecimiento personal. Determinar por qu los empleados clave siguen trabajando para la organizacin. Identificar qu empleados trabajan en la organizacin por compromiso afectivo (porque quieren trabajar ah), por compromiso normativo (porque sienten que deben seguir ah) y por compromiso de continuidad (porque necesitan seguir ah). Determinar qu situaciones pueden causar que los empleados clave abandonen la organizacin. Identificar qu elementos o circunstancias los empleados clave consideran como detonadores de situaciones que los lleven a abandonar el empleo. Facilitar la incorporacin del primer da de trabajo de un nuevo obrero, favoreciendo su adaptabilidad. Crear o actualizar los manuales de induccin para el obrero. Llevar a cabo acciones de sensibilizacin para el supervisor (mandos medios), con el objetivo de reducir el ausentismo. Analizar la relacin entre el control de ausentismo y la funcin estratgica de administracin de la disciplina en la organizacin. Analizar las causas, clculo e implicaciones de la rotacin del personal obrero en la organizacin para poder administrarla y controlarla. Analizar y mejorar el plan de beneficios y servicios para el personal obrero para promover su crecimiento y motivar su permanencia en la organizacin. Crear mecanismos de atencin de quejas y reclamos que permitan al obrero expresar su descontento o inconformidades y mantengan a la organizacin informada del clima organizacional que hay en el medio laboral. Analizar la relacin de las compensaciones y el mercado de la industria maquiladora. Crear conciencia en los mandos altos y medios sobre la necesidad de comunicar, integrar y motivar al personal obrero.
CONCLUSIONES
Respecto al perfil de los trabajadores, se puede concluir lo siguiente: a) Es mayor el porcentaje de mujeres trabajadoras en la industria maquiladora. b) La mayor parte del personal obrero trabajando en la industria maquiladora es gente joven que est en un rango de edad de 18 a 35 aos. c) Respecto a la escolaridad, el mayor porcentaje tiene secundaria terminada.
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d) El grupo rotador represent el 49.7% de la muestra, mientras que el no rotador ocup 41.7%, habiendo 8.6% sin clasificacin por no haber respondido a todas las preguntas. e) La antigedad promedio fue de 18 meses en el empleo. f) Los empleados que permanecen en el empleo por ms de 18 meses son los del grupo de 26 a 35 aos. g) El mayor porcentaje de los no rotadores lo representa el gnero femenino, casadas. h) El mayor porcentaje de no rotadores lo representan mujeres originarias de Ensenada, que trabajan en empresas medianas (de 30 a 100 empleados) y con giro de ensamble. i) El mayor porcentaje de rotadores lo representan los obreros que trabajan en empresas grandes de ms de 500 empleados del giro de electrnica. j) Se descarta cualquier relacin entre la escolaridad y la rotacin. k) Se descarta cualquier relacin entre el origen de la empresa y la rotacin. l) Se acepta que hay relacin entre la edad y la rotacin. m) Se acepta que hay relacin entre el gnero y la rotacin. Con respecto a las prcticas organizacionales, se puede concluir lo siguiente: a) Las variables que determinan la rotacin del personal obrero son: la percepcin de equidad en la aplicacin de las prcticas, en la adaptabilidad, en el liderazgo, y en las relaciones, las cuales presentaron una correlacin de Pearson mayor a 0.5. b) La percepcin negativa de los bajos salarios no es una causa importante de rotacin, como se observa al presentar evidencia de correlacin < 0.5 contra la intencin del obrero de abandonar el empleo. c) La percepcin negativa de la falta de oportunidades no es una causa importante de rotacin, como se observa al presentar evidencia de correlacin < 0.5 contra la intencin del obrero de abandonar el empleo.
SUGERENCIAS PARA REALIZAR TRABAJOS FUTUROS

Algunos de los temas a tratar en trabajos futuros son:
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El impacto de las condiciones externas en la rotacin de personal de la industria maquiladora (economa, competencia, polticas gubernamentales, etctera). Evaluacin econmica del impacto de la rotacin de personal en la industria maquiladora. La aplicacin del modelo obtenido en otras organizaciones fuera de la industria maquiladora y en otras regiones geogrficas. El efecto de la rotacin del personal en la productividad y la calidad de los productos.
COMENTARIOS FINALES
Ante la presin de la globalizacin y la elevada rivalidad competitiva que ello implica, las empresas tienen un gran reto en el mediano y en el largo plazo en lo relacionado a su rotacin de personal. Esto implica reestructuras no slo en su planta fsica, sino tambin avances en aspectos tales como normatividad, capacitacin y servicios, entre muchos otros. Hoy en da la mayor parte de las empresas aspiran a ser globales, reducir sus costos y aumentar sus ganancias. En este contexto, el personal obrero clave se ha vuelto ms valioso, y es por ello que las organizaciones compiten entre s para preservar a los empleados con gran potencial. Para retener a este tipo de personal la clave est en lograr lazos estables entre la empresa y el empleado, hacindolo partcipe de las decisiones y compartiendo los resultados. La retencin de los empleados no es un tema exclusivo del rea de recursos humanos, como se observa en el presente estudio. Se trata en realidad de un problema que afecta a toda la organizacin y, por esta razn, es importante que sea entendido como tal, ya que todos los directivos de la compaa deben estar comprometidos con la solucin. Todos ellos deberan preguntarse si son eficientes los sistemas de retencin de su compaa. La forma para disminuir la rotacin de personal clave es alinear las prcticas de la organizacin descritas anteriormente con la estrategia del negocio. En este sentido, es importante tener en cuenta que, en algunas ocasiones, las organizaciones deben cambiar sus modelos que todava funcionan por otros nuevos, antes de que stos se vuelvan obsoletos. Del mismo modo, es importante sealar que los procesos de cambio de los sistemas deben respetar un mtodo para asegurar el xito en los resultados que se pretenden alcanzar.
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Tesis doctoral
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ANEXOS
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Tesis doctoral
ANEXO I: MATRIZ METODOLOGICA (OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES)

FIGURA NO. 28 OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES PERCEPCIN DE LAS PRCTICAS ORGANIZACIONALES
Variable: Percepcin de las Prcticas Organizacionales Definicin Conceptual: se entiende como las opiniones que externan los obreros sobre distintos aspectos relacionados con el trabajo113. Definicin Operacional: Se organizacionales segn la visin del obrero.
definen como las prcticas
Carrillo, Jorge y Santibez, Jorge, 2001. Rotacin de Personal en la Industria Maquiladora. El Colegio de la Frontera Norte, p. 60 Referencias Pg. 137
113
IPN ESCA Santo Toms
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Dimensin
Indicadores
Preguntas
Tipo de Escala
Mi salario es tan bajo que si encuentro una mejor oportunidad, me ir.
Intervalo
Estoy satisfecho con la forma de pago de mi empresa.
Intervalo
Referencias
Amplitud del ndice 1 Casi nunca, 2. Rara vez, 3. Pocas veces, 4. De vez en cuando, 5. Una que otra vez, 6. A veces, 7. A menudo, 8. Habitualment e, 9. Con mucha frecuencia, 10. Siempre. 1 Casi nunca, 2. Rara vez, 3. Pocas veces, 4. De vez en cuando, 5. Una que otra vez, 6. A veces, 7. A menudo, 8. Habitualment e, 9. Con mucha frecuencia, 10. Siempre. 1 Casi nunca, 2. Rara vez, 3. Pocas veces, 4. De vez en
Pg. 138
IPN ESCA Santo Toms
Tesis doctoral
Dimensin
Indicadores
Preguntas
Tipo de Escala
He pensado en renunciar a mi trabajo por problemas con mi supervisor.
Intervalo
Trabajar con mi supervisor es una tarea agradable.
Intervalo
Referencias
Pg. 139
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Tesis doctoral
Dimensin
Indicadores
Preguntas
Tipo de Escala
Los ascensos en la planta donde trabajo son otorgados a los mas capacitados
Intervalo
En la Empresa donde trabajo, he recibido premios o aumento salarial Intervalo debido a mi esfuerzo
Referencias
Pg. 140
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Dimensin
Indicadores
Preguntas
Tipo de Escala
Desde que estoy trabajando aqu los aumentos salariales solo son los que marca la ley.
Intervalo
Siento que me he estancado por durar mucho en este empleo debido a falta de aumentos que vayan de acuerdo a la inflacin.
Intervalo
Referencias
Pg. 141
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Dimensin
Indicadores
Preguntas
Tipo de Escala
He pensado en renunciar debido a que me disgusta el ambiente social Intervalo con mis compaeros
Cuando hay problemas con los compaeros, lo mejor es cambiar de empleo.
Intervalo
Referencias
Pg. 142
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Dimensin
Indicadores
Preguntas
Tipo de Escala
Recomendara a mis amigos para trabajar en esta planta.
Intervalo
Me disgusta estar con mi grupo de trabajo.
Intervalo
Referencias
Pg. 143
IPN ESCA Santo Toms
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Dimensin
Indicadores
Preguntas
Tipo de Escala
Cuando hay problemas con los compaeros o supervisores lo mejor es cambiar de empleo
Intervalo
Cuando realizo mal mi trabajo es por culpa de falta de entrenamiento
Intervalo
Referencias
Pg. 144
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Dimensin
Indicadores
Preguntas
Tipo de Escala
No entiendo bien como realizar mi trabajo
Intervalo
Cuando pregunto como hacer mejor mi trabajo no obtengo repuesta
Intervalo
Referencias
Pg. 145
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Dimensin
Indicadores
Preguntas
Tipo de Escala
Entiendo bien el trabajo que realizo.
Intervalo
Me siento bien con el trabajo que realizo.
Intervalo
Referencias
Pg. 146
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Dimensin
Indicadores
Preguntas
Tipo de Escala
La compensacin que recibo es adecuada con mi trabajo.
Intervalo
Me siento satisfecho con el trato de mi supervisor.
Intervalo
Referencias
Pg. 147
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Dimensin
Indicadores
Preguntas
Tipo de Escala
Soy tratado con justicia por mi supervisor.
Intervalo
Trabajo ms que el resto de mis compaeros.
Intervalo
Referencias
Pg. 148
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Dimensin
Indicadores
Preguntas
Tipo de Escala
Amplitud del ndice
FIGURA NO. 29 OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN
Variable: Caractersticas de la Organizacin Definicin Conceptual: Es la caracterizacin genrica del tipo de organizacin segn su actividad, tamao, origen del capital y de los directivos, etc. Definicin Operacional: La categora de las caractersticas de la
organizacin se refiere al giro, tamao, y origen de la organizacin y la forma en que estas categoras afectan a la rotacin y a las otras dimensiones Tipo de Escala Ordinal Amplitud del ndice 1 Norteamericano 2 Asitico 3 otro 1 Electrnica 2 confeccin de ropa 3 ensamble 4 otro 1 micro 2 - pequea 3 mediana 4 - grande 1 ensamble manual 2 costura 3 operador de maquina 4 pintura 5 - otro
Pg. 149
Dimensin Origen de la Empresa
Indicadores Origen de los directivos de la planta
Preguntas
Grupo
Tipo de producto que fabrica Numero de trabajadores directos en la planta
Ordinal
Tamao de la empresa
Ordinal
tipo de actividad
Actividad que realiza el trabajador
Ordinal
Referencias
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FIGURA NO. 30 OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES PERFIL SOCIODEMOGRFICO DEL OBRERO
Variable: Perfil Sociodemogrfico del Obrero Definicin Conceptual: Un perfil es la caracterizacin genrica de un
individuo segn su edad, genero, escolaridad, estado civil, origen y experiencia. Esta categora se refiere a las caractersticas sociales y econmicas del individuo; particularmente en lo referente a edad, gnero, estado civil, escolaridad, lugar de nacimiento y experiencia de trabajo. Dimensin Indicadores Preguntas Tipo de Escala Amplitud del ndice 1 - 14-17 2 - 18-25 3 - 26-35 4 - 36-45 5 - 46-60 1.- Femenino 2.- Masculino 1 menos de 3 meses 2 de 3 meses a 1 ao 3 de 1 ao a 3 aos 4 mas de 3 aos 1.- soltero 2.- casado 3.- Unin libre 4.- viudo, divorciado
Definicin
Operacional:
Grupo de edad
Categoras de edad
Elija uno
Nominal
Categora de genero
Genero
Elija uno
Ordinal
Grupo de antigedad
Tiempo trabajando
Elija uno
Ordinal
Estado civil
Estado civil
Elija uno
Nominal
Referencias
Pg. 150
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Dimensin
Indicadores
Preguntas
Tipo de Escala
Ecolaridad
Aos de estudio
Elija uno
Nominal
Origen Migratorio:
Categora
Elija uno
Nominal
Amplitud del ndice 1.- cero 2.- uno a cuatro 3.- termine primaria 4.- secundaria trunca 5.- termine secundaria 6.- preparatoria trunca 7.- Licenciatura o mas 1.- Ensenadense 2.- Migrante
Referencias
Pg. 151
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ANEXO II: RESULTADOS DEL CUESTIONARIO

FIGURA NO. 31 VARIABLES DEL MODELO
VARIABLES DEL MODELO Oportunidad Remuneraci Relacione Adaptabilid Liderazgo Equidad Rotacin es on s ad 39 17 15 65 25 62 27 56 32 24 61 34 57 33 42 36 42 38 16 51 40 36 27 24 54 28 47 46 26 34 25 51 27 46 24 49 18 40 0 0 40 26 26 35 23 0 0 59 14 40 41 25 51 25 72 16 25 34 12 41 29 67 27 45 22 15 45 37 66 33 15 33 3 18 2 11 43 33 28 17 44 44 57 37 24 16 11 51 48 37 17 34 35 16 64 33 73 40 21 6 13 48 28 56 34 52 25 43 59 37 72 57 52 25 43 80 42 80 43 40 24 24 52 21 63 15 29 16 15 56 28 47 51 31 62 19 0 0 40 6 46 53 25 61 30 53 24 45 0 32 68 32 62 19 36 51 25 46 51 58 42 38 41 16 57 29 45 38 28 34 43 37 24 41 57 27 25 21 26 11 42 27 34 36 29 30 16 28 18 44 27 30 58 32 61 38 21 38 11 31 28 53 33 17 17 10 66 49 56 46 61 0 25 72 38 68 49 10 0 25 55 36 50 29 55 44 31 36 39 58 43
Referencias Pg. 152
IPN ESCA Santo Toms
Tesis doctoral
26 52 16 60 39 43 25 12 33 17 37 39 25 37 29 45 25 21 17 43 45 20 35 37 37 36 31 29 32 40 27 25 28 33 28 49 26 31 27 30
Referencias
39 40 44 14 0 45 14 20 26 30 17 16 25 26 21 18 30 27 35 25 27 27 46 32 28 30 29 15 36 0 35 16 23 18 16 24 33 21 27 22
VARIABLES DEL MODELO 34 55 35 39 0 0 35 38 23 33 44 33 27 42 28 24 46 40 22 51 39 10 11 25 25 31 41 11 26 17 25 43 34 24 31 24 20 16 31 21 35 37 23 29 21 23 52 24 32 56 25 16 29 11 22 37 23 16 64 30 18 37 24 27 56 30 29 44 27 33 88 27 29 31 19 31 31 32 24 29 21 28 32 29 38 0 0 25 30 35 24 58 25 28 21 18 30 51 25 24 38 34 24 51 19 41 64 32 23 52 21 34 32 22 22 55 23 43 41 22
52 62 48 63 59 66 63 41 62 32 49 50 55 59 24 39 72 22 39 60 56 56 41 41 60 60 41 54 31 43 47 30 43 23 43 53 54 20 42 42
26 42 48 26 26 47 48 35 49 42 49 45 27 44 17 49 8 12 34 19 26 26 43 49 53 51 49 27 41 39 35 44 43 36 37 44 35 29 37 44
Pg. 153
IPN ESCA Santo Toms
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41 30 25 21 36 44 7 45 61 36 26 34 57 27 23 45 42 28 46 53 0 45 34 43 39 26 25 49 50 48 30 24 25 19 24 24 44 34 36 37
Referencias
20 37 26 42 46 43 34 37 46 16 46 34 45 32 56 56 22 40 30 15 36 0 62 0 53 58 45 51 51 32 58 50 48 46 28 32 37 37 35 50
70 64 53 35 47 58 38 61 45 65 35 49 85 50 53 56 51 25 41 64 0 58 42 76 64 39 46 78 65 57 51 50 33 60 57 46 64 58 59 52
10 30 58 70 40 45 44 37 22 46 42 25 28 22 52 23 26 27 35 31 0 30 50 19 21 12 40 38 31 33 33 34 23 27 24 44 23 35 55 53
Pg. 154
IPN ESCA Santo Toms
Tesis doctoral
30 37 32 15 43 38 34 41 41 33 43 25 19 13 41 38 28 40 32 43 27 38 63 21 41 35 20 55 42 21 34 36 36 49 18 36 23 23 25 41
Referencias
33 29 45 54 34 36 31 30 59 34 58 24 44 0 28 45 17 41 49 33 50 43 57 61 46 34 28 46 27 38 43 49 25 34 29 33 26 15 29 16
72 57 68 48 59 55 57 63 58 61 64 51 45 17 59 60 49 68 29 58 55 55 56 48 64 56 63 59 61 26 63 46 54 45 43 58 39 47 50 56
14 35 13 17 36 24 36 11 26 29 23 36 42 1 21 19 23 27 21 16 26 18 13 34 8 18 28 14 33 51 64 45 35 57 61 38 50 38 47 46
Pg. 155
IPN ESCA Santo Toms
Tesis doctoral
29 23 33 35 46 24 42 25 25 29 26 26 7 23 23 23 14 51 47 31 14 30 21 17 28 22 27 20 25 16 27 18 38 13 32 46 40 16 28 34
Referencias
40 16 43 31 25 0 26 30 34 32 16 21 29 15 21 5 24 24 17 21 28 44 37 30 19 35 23 23 21 15 23 26 15 14 24 25 17 0 25 30
49 42 48 52 61 48 58 39 66 31 37 32 36 32 41 24 37 51 62 77 29 55 49 40 47 48 41 69 44 50 50 41 56 30 52 49 44 54 28 43
43 44 49 41 40 50 56 24 31 51 48 53 58 58 24 22 52 44 28 19 26 45 38 75 70 30 44 49 42 54 30 29 53 74 20 35 67 37 29 41
Pg. 156
IPN ESCA Santo Toms
Tesis doctoral
31 16 41 14 36 18 6 7 11 35 17 18 35 25 36 25 49 21 39 35 41 34 31 22 31 34 24 29 36 25 16 21 33 31 38 52 19 27 21 32
Referencias
15 11 25 31 23 42 16 23 19 14 10 15 44 21 23 56 18 37 44 58 36 44 33 33 34 34 24 59 50 0 27 42 42 28 38 45 27 27 31 19
52 42 53 38 62 43 24 36 32 43 49 36 80 46 77 60 61 42 47 58 56 41 57 40 50 40 70 35 74 21 39 72 39 49 59 50 41 81 47 51
35 51 48 38 47 55 18 0 19 30 40 38 37 55 35 44 49 30 12 60 27 27 44 25 33 13 41 37 16 13 47 33 45 50 46 23 46 7 13 44
Pg. 157
IPN ESCA Santo Toms
Tesis doctoral
24 20 33 34 25 23 40 10 26 25 51 25 38 28 31 48 23 35 4 45 45 45 32 37 39 27 46 39 17 10 16 55 16 15 6 33 22 34 38 28
Referencias
35 43 24 39 37 29 58 52 33 38 13 27 34 36 54 53 1 30 46 32 34 0 34 25 47 29 47 37 35 16 16 26 18 52 54 16 8 29 54 40
52 38 40 63 48 35 54 17 48 37 60 44 58 25 45 82 25 52 24 46 45 71 66 86 68 46 65 70 26 12 45 65 36 9 29 47 49 27 73 63
34 35 41 35 51 28 43 12 38 54 12 35 22 65 26 42 72 42 0 41 23 22 38 30 44 51 20 36 24 23 35 19 48 12 56 29 47 71 31 29
Pg. 158
IPN ESCA Santo Toms
Tesis doctoral
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Referencias
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Pg. 159
IPN ESCA Santo Toms
Tesis doctoral
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Referencias
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Pg. 160
IPN ESCA Santo Toms
Tesis doctoral
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Referencias
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Pg. 161
IPN ESCA Santo Toms
Tesis doctoral
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Referencias
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Pg. 162
IPN ESCA Santo Toms
Tesis doctoral
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Referencias
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Pg. 163
IPN ESCA Santo Toms
Tesis doctoral
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Referencias
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Pg. 164
IPN ESCA Santo Toms
Tesis doctoral
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Referencias
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Pg. 165
IPN ESCA Santo Toms
Tesis doctoral
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Referencias
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Pg. 166
IPN ESCA Santo Toms
Tesis doctoral
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Referencias
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Pg. 167
IPN ESCA Santo Toms
Tesis doctoral
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Referencias
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Pg. 168
IPN ESCA Santo Toms
Tesis doctoral
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Referencias
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Pg. 169
IPN ESCA Santo Toms
Tesis doctoral
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Referencias
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Pg. 170
IPN ESCA Santo Toms
Tesis doctoral
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Referencias
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Pg. 171
IPN ESCA Santo Toms
Tesis doctoral
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Referencias
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Pg. 172
IPN ESCA Santo Toms
Tesis doctoral
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Referencias
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Pg. 173
IPN ESCA Santo Toms
Tesis doctoral
35
VARIABLES DEL MODELO 30 33 20
50
31
Referencias
Pg. 174
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Tesis doctoral
ANEXO III:CUESTIONARIO
FIGURA NO. 32 CUESTINONARIO
Referencias
Pg. 175
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Tesis doctoral
ANEXO IV: PRUEBA DE CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO

FIGURA NO. 33 PRUEBA DE CONFIABILIDAD DEL CUESTIONARIO DE ALFA DE CRONBACH
RELIABILITY ITEM VARIABLE MEAN IF ITEM ROTACION 1 REMUNER 1 REMUNER 2 REMUNER 3 REMUNER 4 REMUNER 5 REMUNER 6 REMUNER 7 ROTACION 2 LIDERAZ1 LIDERAZ2 LIDERAZ3 LIDERAZ4 LIDERAZ5 LIDERAZ6 LIDERAZ7 OPORTUN 1 OPORTUN 2 OPORTUN 3
A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) SCALE ALPHA ITEM TOTAL SCALE CORRECTED IF ITEM DELETED .697 3 .761 3 .787 1 .6495 .812 7 .735 5 .6609 .7099 .7484 .7743 .6191 .7099 .6285 .6495 .6191 .7099 .6609 .774 3 .748 4
Pg. 176
VARIANCE IF ITEM
DELETED 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Referencias
DELETED
CORRELATION 1058.0000 1300.5000 1404.5000 882.0000 1512.5000 1200.5000 924.5000 1104.5000 1250.0000 1352.0000 760.5000 1104.5000 800.0000 882.0000 760.5000 1104.5000 924.5000 1352.0000 1250.0000 1.0000 -1.0000 -1.0000 1.0000 -1.0000 -1.0000 1.0000 1.0000 -1.0000 -1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 -1.0000 -1.0000
200.0000 204.5000 201.5000 205.0000 202.5000 207.5000 201.5000 207.5000 204.0000 206.0000 203.5000 199.5000 203.0000 202.0000 203.5000 199.5000 201.5000 206.0000 206.0000
IPN ESCA Santo Toms
Tesis doctoral
20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
Referencias
OPORTUN 4 OPORTUN 5 ROTACION 3 ADAPTAB1 ROTACION 4 ROTACION 5 ADAPTA2 ADAPTA3 ROTACION 6 ADAPTA4 ADAPTA5 ADAPTA6 OPORTUN 8 ADAPTA7 ADAPTA8 OPORTUN 9 ADAPTA9 EQUIDAD1 EQUIDAD2 EQUIDAD3 EQUIDAD4 EQUIDAD5 EQUIDAD6 EQUIDAD7 EQUIDAD8 ROTACION 7 ROTACION 8 RELACIO1 RELACIO2 RELACIO3 RELACIO4
200.5000 207.0000 206.5000 206.0000 201.5000 202.5000 200.0000 199.5000 199.5000 204.5000 203.5000 205.5000 203.5000 202.5000 199.5000 199.5000 201.5000 206.0000 206.0000 200.5000 207.0000 206.5000 206.0000 201.5000 202.5000 200.0000 199.5000 199.5000 204.5000 203.5000 205.5000
1012.5000 1250.0000 1104.5000 1058.0000 1300.5000 1104.5000 1058.0000 1104.5000 1104.5000 1300.5000 1300.5000 924.5000 760.5000 840.5000 1104.5000 1104.5000 924.5000. 1352.0000 1250.0000 1012.5000 1250.0000 1104.5000 1058.0000 1300.5000 1104.5000 1058.0000 1104.5000 1104.5000 1300.5000 1300.5000 924.5000
1.0000 -1.0000 1.0000 1.0000 -1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 -1.0000 -1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 -1.0000 -1.0000 1.0000 -1.0000 1.0000 1.0000 -1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 -1.0000 -1.0000 1.0000
.684 8 .748 4 .709 9 .697 3 .761 3 .709 9 .6973 .7099 .709 9 .7613 .7613 .6609 .6191 .6387 .7099 .7099 .6609 .7743 .7484 .6848 .7484 .7099 .6973 .7613 .7099 .697 3 .709 9 .7099 .7613 .7613 .6609
Pg. 177
IPN ESCA Santo Toms
Tesis doctoral
51 RELACIO5 52 RELACIO6 N of Cases = 12
203.5000 202.5000 N of Items = 51
760.5000 840.5000
1.0000 1.0000
.6191 .6387
Alpha = .7220
Standardized item alpha = .7316
Fuente: Elaboracin propia
Referencias
Pg. 178
IPN ESCA Santo Toms
Tesis doctoral
ANEXO V: ANLISIS DE FRECUENCIAS CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN a) Tamao de la Planta: Entre las 16 plantas que se incluyeron en la muestra, existen cuatro giros representativos, 4 tamaos de planta y 3 distintos orgenes de sus directivos. Como las Figuras 34 y 35 lo muestran, de las plantas muestra consistieron de 6.4% de plantas micro, 25.1% de plantas pequeas, mientras que el 19.8% es de plantas medianas y el 48.7% de plantas grandes.
FIGURA NO. 34 TAMAO DE LA EMPRESA POR NMERO DE EMPLEADOS
Tamao de la Empresa De 0 a 30 De 30 a 100 De 100 a 500 Ms de 500 Total
Porcentaje 6.4 25.1 19.8 48.7 100.0
Porcentaje vlido 6.4 25.1 19.8 48.7 100.0
Porcentaje Acumulativo 6.4 31.5 51.3 100.0
FIGURA NO. 35 TAMAO DE LA MUESTRA POR NMERO DE EMPLEADOS

tamao de la empresa por numero de empleados
mas de 500 de 0 a 30
de 30 a 100
de 100 a 500
Referencias
Pg. 179
IPN ESCA Santo Toms
Tesis doctoral
b) Actividad de la Planta: De las 16 plantas a las que se les aplic el cuestionario, nos encontramos con los siguientes giros: el 2.5% del giro de Confeccin, 30.6% del giro de Ensamble, 60.4% del giro de electrnica y 6.5% de otros giros.
FIGURA NO. 36 TIPO DE ACTIVIDAD INDUSTRIAL DE LA EMPRESA
Giro de la Empresa Confeccin Ensamble Electrnica Otros Total
Frecuenci Porcentaje a 22 2.5 267 30.6 527 60.4 57 6.5 873 100.0
Porcentaje Vlido 2.5 30.6 60.4 6.5 100.0
Porcentaje Acumulativo 2.5 33.1 93.5 100.0
Referencias
Pg. 180
IPN ESCA Santo Toms FIGURA NO. 37 TIPO DE ACTIVIDAD INDUSTRIAL DE LA EMPRESA
tipo de actividad industrial de la empresa
conf eccion
Tesis doctoral
otros
ensamble
electronica
c) Origen de la Planta: En el origen de la Planta y sus directivos, encontramos los siguientes grupos: el 85.1% es de origen Norteamericano, 5.3% de origen asitico y 9.6% de otros orgenes.
FIGURA NO. 38 ORIGEN DE LA EMPRESA Y SUS DIRECTIVOS
Origen Norteamericano Asitico Otro Total
Porcentaje 85.1 5.3 9.6 100.0
Porcentaje Vlido 85.1 5.3 9.6 100.0

Porcentaje Acumulativo 85.1 90.4 100.0
Referencias
Pg. 181
IPN ESCA Santo Toms FIGURA NO. 39 ORIGEN DE LA EMPRESA Y SUS DIRECTIVOS
origen de la empresa y sus directivos
Tesis doctoral
otro asiatico
norteamericano
VARIABLE: PERFIL DEL OBRERO a) Edad: Histricamente, la fuerza de trabajo de la Industria Maquiladora ha sido descrita como una fuerza de trabajo joven. En nuestra muestra, observamos que la edad promedio es de 21.5 aos. Asimismo, como se puede observar en la Figura 41, para nuestra muestra, nos encontramos con los siguientes porcentajes de edades: el 2.2% corresponde a una edad de 14 a 17 aos. El 37.1% corresponde a una edad de 18 a 25, que es donde encontramos la moda, el 28.4% comprende una edad de 26 a 35 aos, muy cercano a la moda, el 12.9% corresponde a una edad de 36 a 45 y el 4.1% corresponde a una edad de 46 a 60. Por lo anterior, podemos concluir que la mayor cantidad de trabajadores de la Industria Maquiladora son jvenes de 18 a 25 aos.
FIGURA NO. 40 EDAD DEL TRABAJADOR
Edad No contest De 14 a 17 De 18 a 25 De 26 a 35 De 36 a 45 De 46 a 60 Total b) Gnero:

Referencias
Frequen Porcentaje Porcentaje Vlido cia 128 19 324 248 113 36 869 14.7 2.2 37.1 28.4 12.9 4.1 100.0 14.7 2.2 37.1 28.4 12.9 4.1 100.0
Porcentaje Acumulativo 14.7 16.9 54.2 82.7 95.7 99.0 100.0
Pg. 182
IPN ESCA Santo Toms
Tesis doctoral
Segn podemos observar en las Figuras 41 y 42, En general, podemos decir que el obrero prototipo de la maquiladora es la mujer de 18 a 25 aos, pues corresponde a esta un porcentaje de la muestra del 55.7%, en tanto que los hombres ocuparon el 32.6.9% de la muestra.
FIGURA NO. 41 GNERO DEL TRABAJADOR
Gnero No contest Masculino Femenino Total
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Vlido 99 285 486 873 11.4 32.6 55.7 100.0 11.4 32.6 55.7 100.0
FIGURA NO. 42 GNERO DEL TRABAJADOR

genero del trabajador
no contest
masculino f emenino
c) Tiempo de Trabajar en la Empresa (Antigedad): Aunque el promedio de tiempo de trabajo por obrero en la Industria Maquiladora que encontramos es de 2.75 aos, como se puede observar en las Figuras 43 y 44, los porcentajes de la moda corresponden a una antigedad de 3 a 12 meses en el empleo, lo que nos habla de un obrero que no puede ser entrenado y con una curva de aprendizaje en su trabajo deficiente, que corresponde al 27.7%. Los dems porcentajes son: menos de 3 meses: 21.9%, de 3 a 12 meses: 27.7%, de 12 a 18 meses: 14.7% y mas de 18 meses: 27%.
FIGURA NO. 43 TIEMPO DE TRABAJAR EN LA EMPRESA
Antigedad
Referencias
Porcentaje
Porcentaje Vlido
Porcentaje Acumulativo
Pg. 183
IPN ESCA Santo Toms
Tesis doctoral
No contest Menos de 3 meses De 3 meses a 12 meses De 12 a 18 meses Ms de 18 meses Total
7.7 14.2 20.4 22.3 35.4 100.0
7.7 14.2 20.4 22.3 35.4 100.0

7.7 21.9 42.3 64.6 100.0
FIGURA NO. 44 TIEMPO DE TRABAJAR EN LA EMPRESA
d) Estado Civil del Obrero: Teniendo en mente que el mayor porcentaje de trabajadores de la Industria Maquiladora est representado por mujeres jvenes, no fue sorprendente ver que la mayora de los trabajadores no son casados, como lo muestran las Figuras 45 y 46, donde podemos observar que los solteros representan la moda con un 40.9%, mientras que los casados representan el 29.8%, los obreros en unin libre representan el 16.5%, los divorciados el 4.8% y los viudos el 0.9%.
Referencias
Pg. 184
IPN ESCA Santo Toms FIGURA NO. 45 ESTADO CIVIL
Tesis doctoral
Estado Civil Frecuencia Porcentaje No contest Soltero Casado Union libre Divorciado Viudo Total 58 357 260 144 42 8 873 6.6 40.9 29.8 16.5 4.8 .9 100.0
Porcentaje Vlido 6.6 40.9 29.8 16.5 4.8 .9 100.0
Porcentaje Acumulativo 6.7 47.7 77.6 94.1 99.0
FIGURA NO. 46 ESTADO CIVIL
e) Escolaridad del Obrero: El promedio o media de escolaridad de un obrero de la Industria Maquiladora corresponde a Secundaria No Terminada, lo cual en aos representa 7.8; mientras que la moda, o el mayor porcentaje corresponde a Secundaria terminada con 25.4%, que representa 9 aos de escolaridad mxima. Segn las figuras 46 y 48 tenemos los siguientes porcentajes: Sin Estudios .3%, primaria no terminada: 6.2%, primaria terminada: 12%, secundaria no terminada: 15.2%, preparatoria no terminada 16%, preparatoria terminada 10%, profesional 3% y otro 3.3%.
Referencias
Pg. 185
IPN ESCA Santo Toms FIGURA NO. 47 ESCOLARIDAD MXIMA DEL OBRERO
Tesis doctoral
Escolaridad Frecuenci Porcentaj Mxima a e No contest 71 8.1 Sin estudios 3 .3 Primaria no 54 6.2 terminada Primaria terminada 105 12.0 Secundaria no 133 15.2 terminada Secundaria 222 25.4 terminada Prepa. no 140 16.0 terminada Prepa. terminada 87 10.0 Profesional 26 3.0 Otro 29 3.3 Total 873 100.0
Porcentaje Vlido 8.1 .3 6.2 12.0 15.2 25.4 16.0 10.0 3.0 3.3 100.0
Porcentaje Acumulativo 8.2 8.5 14.7 26.8 42.1 67.6 83.7 93.7 96.7 100.0
FIGURA NO. 48 ESCOLARIDAD MXIMA DEL OBRERO
f) Origen del Trabajador: Como podemos observar en las Figuras 49 y 50, hay un porcentaje de Obreros que son originarios de Ensenada del 51%, mientras que los migrantes representan un porcentaje del 36.2, aunque hay un porcentaje de no contesto
Referencias Pg. 186
IPN ESCA Santo Toms
Tesis doctoral
muy alto. Al mirar de cerca este estudio, observamos que algunos giros presentan variaciones considerables a este respecto, siendo las plantas de electrnica las que tienen mayor propensin a contratar gente local, mientras que las plantas de confeccin contratan obreros forneos por ser estos los que aceptan condiciones de trabajo ms duras y salarios ms bajos.
FIGURA NO. 49 ORIGEN DEL TRABAJADOR
Origen No contest De Ensenada Migrante Total
Frecuencia 109 445 315 873
Porcentaj e 12.5 51.2 36.2 100.0
Porcentaje Vlido 12.5 51.2 36.2 100.0
FIGURA NO. 50 ORIGEN DEL TRABAJADOR
Referencias
Pg. 187
IPN ESCA Santo Toms
Tesis doctoral
PERCEPCIN DE LAS PRCTICAS ORGANIZACIONALES REMUNERACIN De las 6 preguntas del cuestionario que se aplicaron para medir la Dimensin de Remuneracin, en el anlisis de frecuencias por respuesta, se obtuvieron los siguientes resultados: Escala de Respuestas: 0. No contest 1. Casi nunca, 2. Rara Vez, 3. Pocas veces, 4. De vez en cuando, 5. Una que otra vez, 6. a veces, 7. A menudo, 8. Habitualmente, 9. Con mucha frecuencia, 10. Siempre
FIGURA NO. 51 FORMATO CORRESPONDIENTE A LA REMUNERACIN
NU M 2
PREGUNTA Estoy satisfecho con mi pago? Todas las empresas pagan mal? Mi salario es justo y equitativo? Mis prestacione s son justas? Otras empresas pagan mejor? Esta empresa paga mejor? Las prestacione s son competitivas ?
0 30
1 18 0 78 20 1 20 4
2 48
3 86
4 66
5 50
6 16 5 13 7 15 0 11 1 14 7 11 7 11 5
7 35
8 38
9 36
10 13 8 20 3 11 8 14 5 15 8 13 6 10 6
tota l 873
3 4
46 50
50 59
67 71
45 58
58 48
59 26
56 53
73 39
873 873
66
62
82
58
47
32
32
34
873
71
85 18 0 18 1
11 2 90
70
36
65
35
37
57
873
74
66
49
60
25
49
26
873
88
99
65
55
45
40
39
39
873
Referencias
Pg. 188
IPN ESCA Santo Toms
Tesis doctoral
FIGURA NO. 52 RESULTADOS ARROJADOS POR EL PROGRAMA SPSS DE ESTADSTICA DESCRIPTIVA SOBRE LA VARIABLE DE REMUNERACIN
Creo que Las Pienso que Creo que el Las existen otras prestaciones Estoy todas las salario que me prestaciones empresas que en mi empresa satisfecho con empresas de pagan en la en mi empresa ofrecen son el pago que la localidad empresa es me parecen mejores competitivas recibo en mi ofrecen justo y justas y prestaciones y con el mercado empresa mejores equitativo atractivas beneficios que salarios local esta
Mean Std. Error of Mean Median 5.0000 Mode 1.00 Std. 4.5647 Deviatio n Varianc 20.8363 e Range 100.00 Minimu .00 m Maximu 100.00 m Sum 4391.00
873 0 5.0298 .1545
873 0 6.0928 .1549 6.0000 10.00 4.5765 20.9444 100.00 .00 100.00 5319.00
873 0 4.6289 .1119 4.0000 1.00 3.3048 10.9217 10.00 .00 10.00 4041.00
873 0 4.5166 .1166 4.0000 1.00 3.4452 11.8693 10.00 .00 10.00 3943.00
873 0 5.1592 .1141 5.0000 10.00 3.3727 11.3748 10.00 .00 10.00 4504.00
872 1 4.2569 .1131 4.0000 1.00 3.3407 11.1601 10.00 .00 10.00 3712.00
Referencias
Pg. 189
IPN ESCA Santo Toms
Tesis doctoral
LIDERAZGO De las 7 preguntas del cuestionario que se aplicaron para medir la Dimensin de Liderazgo, se obtuvieron los siguientes resultados: Escala de Respuestas: 0. No contest 1. Casi nunca, 2. Rara Vez, 3. Pocas veces, 4. De vez en cuando, 5. Una que otra vez, 6. a veces, 7. A menudo, 8. Habitualmente, 9. Con mucha frecuencia, 10. Siempre
FIGURA NO. 53 FORMATO CORRESPONDIENTE AL LIDERAZGO
NUM 10 11 12 13 14 15 16
PREGUNTA Estoy satisfecho con mi supervisor? Todos los supervisores son malos? Mi supervisor es ejemplar? No realizo bien mi trabajo? Tengo reportes por indisciplina? Discuto con mi supervisor? Me toman en cuenta?
0 41 70 61 47 41 43 58
1 10 3 40 4 10 5 54 9 67 5 52 5 34 6
2 86 101 54 114 79 114 107
3 4 6 5 8 3 7 4 2 2 2 3 8 7 3
4 5 3 4 6 3 8 2 4 1 0 2 9 5 0
5 3 8 4 1 3 3 2 0 1 4 2 7 2 7
6 10 2 60 85 38 14 46 84
9 4 45 36 5 2 12 5 1 6 54 58 6 8 4 5 4 2 1 4 1
tota 10 l 27 8 873 55 873 28 2 873 22 873 11 873 34 873 73 873
8 1 26 19 0
Referencias
Pg. 190
IPN ESCA Santo Toms
Tesis doctoral
FIGURA NO. NO. 54 RESULTADOS ARROJADOS POR EL PROGRAMA SPSS DE ESTADSTICA DESCRIPTIVA SOBRE LA VARIABLE DE LIDERAZGO
Mi supervisor es una persona flexible y comprensiv a Lo ms Mi desagradabl supervisor e de mi es un trabajo es ejemplo de tener que puntualidad lidiar con los y supervisore cumplimient s o en el trabajo Me siento Tengo Discuto con mal con mi reportes por mi trabajo indisciplina supervisor porque porque no tengo tenemos el problemas mismo en la forma punto de de realizarlo vista Me toman en cuenta para la toma de decisiones en mi empresa
Mean Std. Error of Mean Median 6.0000 Mode 10.00 Std. 3.5730 Deviatio n Variance 12.7665 Range 10.00 Minimum.00 Maximu 10.00 m Sum 5215.00
873 0 5.9737 .1209
873 873 0 0 2.7400 6.1936 9.455E-02 .1232 1.0000 1.00 2.7937 7.8050 10.00 .00 10.00 2392.00 7.0000 10.00 3.6414 13.2595 10.00 .00 10.00 5407.00
872 873 870 873 1 0 3 0 1.9163 1.4387 2.1253 3.1753 6.889E-024.997E-02 7.754E-02 .1008 1.0000 1.00 2.0344 4.1388 10.00 .00 10.00 1671.00 1.0000 1.00 1.4765 2.1800 10.00 .00 10.00 1256.00 1.0000 1.00 2.2870 5.2305 10.00 .00 10.00 1849.00 2.0000 1.00 2.9770 8.8626 10.00 .00 10.00 2772.00
Referencias
Pg. 191
IPN ESCA Santo Toms
Tesis doctoral
OPORTUNIDADES De las 6 preguntas del cuestionario que se aplicaron para medir la Dimensin de Oportunidades, se obtuvieron los siguientes resultados: Escala de Respuestas: 0. No contest 1. Casi nunca, 2. Rara Vez, 3. Pocas veces, 4. De vez en cuando, 5. Una que otra vez, 6. a veces, 7. A menudo, 8. Habitualmente, 9. Con mucha frecuencia, 10. Siempre
FIGURA NO. NO. 55 FORMATO CORRESPONDIENTE A LAS OPORTUNIDADES
NU M 17 18 19 20 21 23
PREGUNTA Los ascensos son justos? He recibido premios por mi esfuerzo? He ascendido de categora? Otras empresas son mejores? Los aumentos son los de la ley? A mayor antigedad mayor salario?
0 7 7 6 3 7 5 4 0 8 3 5 4
1 13 8 46 8 49 5 94 12 3 21 7
2 75 72 59 93 62 86
3 6 0 4 4 5 4 8 7 4 1 5 4
4 4 8 2 8 1 9 6 2 2 9 2 9
5 3 8 2 6 3 6 6 6 3 4 2 1
6 10 2 69 55 18 6 95 10 8
7 3 1 1 5 8 3 9 2 8 2 2
8 3 7 1 5 1 4 2 4 4 9 3 2
9 4 4 1 1 1 4 3 8 3 4 2 8
1 0 2 2 2 6 0 4 2 1 4 3 2 9 5 2 2 2
total 873 873 873 873 10 873
Referencias
Pg. 192
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Tesis doctoral
FIGURA NO. 56 RESULTADOS ARROJADOS POR EL PROGRAMA SPSS DE ESTADSTICA DESCRIPTIVA SOBRE LA VARIABLE DE OPORTUNIDADES
Los ascensos en la empresa son otorgados a los ms capacitados He recibido premios o reconocimientos en mi salario debido a mi esfuerzo en la empresa He ascendido de categora en la empresa Creo que otras empresas ofrecen mejores oportunidades Aqu los aumentos salariales son slo los que marca la ley
872 1 5.2649 .1249
871 2 2.6682 9.693E-02 1.0000 1.00 2.8606 8.1829 10.00 .00 10.00 2324.00
871 2 2.3823 8.957E-02 1.0000 1.00 2.6435 6.9881 10.00 .00 10.00 2075.00
872 1 5.1284 .1057 5.0000 6.00 3.1198 9.7332 10.00 .00 10.00 4472.00
873 0 5.8076 .1296 6.0000 10.00 3.8301 14.6693 10.00 .00 10.00 5070.00
Referencias
Pg. 193
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Tesis doctoral
ADAPTABILIDAD De las 6 preguntas del cuestionario que se aplicaron para medir la Dimensin de Oportunidades, se obtuvo un promedio que nos dio los siguientes resultados: Escala de Respuestas: 0. No contest 1. Casi nunca, 2. Rara Vez, 3. Pocas veces, 4. De vez en cuando, 5. Una que otra vez, 6. a veces, 7. A menudo, 8. Habitualmente, 9. Con mucha frecuencia, 10. Siempre
FIGURA NO. 57 FORMATO CORRESPONDIENTE A LA ADAPTABILIDAD
NU M 26 27 29 30 31 32 33 34 35
PREGUNTA Si esta mal el trabajo no es mi culpa? Me motiva alcanzar nuevas metas? No entiendo cmo realizar mi trabajo? No me explican como hacer el trabajo? Recibo informacin sobre mi trabajo? Me reconocen por mi trabajo? Entiendo bien el trabajo? Me siento bien con mi trabajo? Me felicitan por obtener mayor produccin?
10
total
14 13 64 4 6 96 16 52 2 74 41 34 19 80 0 4 51 23 16 71 4 3 53 13 48 3 76 60 21 54 7 86 54 26 30 8 44 19 8 13 11
20 56 57 3 18 15 9
73 873
11 24 42 27 3 40 35 44 3 873 29 30 63 3 5 4 74 873
15 38 26 93 17 11 10 7 873 26 48 26 91 38 40 46 7 873 10 22 29 21 8 22 32 28 2 873 52 19 11 49 47 59 87 4 873 50 20 18 81 47 55 68 2 873 12 35 39 18 1 48 44 58 0 873
32 54 53 55
Referencias
Pg. 194
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FIGURA NO. 58 RESULTADOS ARROJADOS POR EL PROGRAMA SPSS DE ESTADSTICA DESCRIPTIVA SOBRE LA VARIABLE DE ADAPTABILIDAD
Se Cuando Me siento No obtienen realizo mal motivado entiendo mejores mi trabajo para bien cmo salarios no es por alcanzar realizar mi cuando se mi culpa mayores trabajo tiene metas de mayor produccin antigedad en el empleo Cuando Recibo pregunto constante cmo informaci hacer n sobre la mejor mi forma de trabajo, no realizar mi obtengo trabajo respuestas Entiendo Me siento Cuando la bien el bien con el solicito, trabajo trabajo obtengo que realizo que realizo ayuda para hacer mejor mi trabajo
873 0 4.9278 .1272
871 2 4.0046 9.669E02 3.0000 6.00 2.8535 8.1425 10.00 .00 10.00
873 0 5.4983 .1251 6.0000 10.00 3.6964 13.6631 10.00 .00 10.00
873 0 2.7056 9.491E02 2.0000 1.00 2.8043 7.8639 10.00 .00 10.00
873 0 3.9244 .1178 2.0000 1.00 3.4818 12.1227 10.00 .00 10.00
873 0 5.7308 .1248 6.0000 10.00 3.6860 13.5869 10.00 .00 10.00
873 0 8.4009 9.195E02
873 0 8.1615 9.736E02
872 1 6.8888 .1129
10.0000 10.0000 8.0000 10.00 10.00 10.00 2.7167 2.8767 3.3331 7.3804 10.00 .00 10.00 8.2755 10.00 .00 10.00 11.1093 10.00 .00 10.00
3488.00 4800.00 2362.00 3426.00 5003.00 7334.00 7125.00 6007.00

Referencias
Pg. 195
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EQUIDAD De las 6 preguntas del cuestionario que se aplicaron para medir la Dimensin de Equidad, se obtuvieron los siguientes resultados: Escala de Respuestas: 0. No contest 1. Casi nunca, 2. Rara Vez, 3. Pocas veces, 4. De vez en cuando, 5. Una que otra vez, 6. a veces, 7. A menudo, 8. Habitualmente, 9. Con mucha frecuencia, 10. Siempre
FIGURA NO. 59 FORMATO CORRESPONDIENTE A LA EQUIDAD
NU M 36 37 38 39 40 41 42 43 44
PREGUNTA Si solicito ayuda, la obtengo? La compensacin es adecuada? Me siento satisfecho con mi supervisor? Confo en la gerencia? El trato que recibo es justo? Soy tratado con imparcialidad? Trabajo ms que mis compaeros? Mi supervisor me apoya? Las polticas son equitativas?
0 32 54 39 53 53 105 81 65 119
1 54 139 74 145 71 152 119 94 123
2 53 79 41 55 49 60 64 55 82
3 5 5 7 0 4 6 3 9 4 4 4 2 4 7 3 2 4 3
4 3 9 4 4 4 6 4 2 4 7 6 4 8 8 5 6 5 6
5 1 8 3 3 2 9 2 5 3 9 4 2 6 5 3 5 3 3
6 121 158 107 133 134 122 193 129 112
7 4 8 4 2 3 0 2 6 3 3 3 5 4 6 4 3 3 6
8 4 4 3 7 4 1 4 9 5 3 4 8 2 9 4 4 4 6
9 5 8 4 2 7 8 5 5 7 1 4 3 4 7 6 3 4 9
10 350 174 338 249 276 157 93 253 172
tota l 873 873 873 873 873 873 873 873 873
Fuente:Elaboracin propia
Referencias
Pg. 196
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Tesis doctoral
FIGURA NO. 60 RESULTADOS ARROJADOS POR EL PROGRAMA SPSS DE ESTADSTICA DESCRIPTIVA SOBRE LA VARIABLE DE EQUIDAD
La Me siento compensaci satisfecho n que recibo con el trato es adecuada de mi con mi supervisor trabajo Tengo confianza en la gerencia El trato que recibo de mis supervisore s es justo y equitativo Soy tratado Trabajo Mi con mas que el supervisor imparcialida resto de mis es d por mi compaeros comprensiv supervisor o y me apoya Las polticas de la empresa se aplican con equidad
872 1 5.1651 .1163
870 3 7.9253 1.1590
871 2 5.7658 .1238
870 3 6.3701 .1166 6.0000 10.00 3.4379
871 2 4.8530 .1295 5.0000 10.00 3.8233
872 1 4.7362 .1054 5.0000 6.00 3.1120
871 2 6.1757 .1717 6.0000 10.00 5.0685
871 2 4.8886 .1240 5.0000 10.00 3.6597
8.0000 6.0000 10.00 10.00 34.1868 3.6531
1168.73 13.3451 11.8191 14.6175 9.6847 66 1010.00 10.00 10.00 45.00 10.00 .00 .00 .00 .00 .00 1010.00 10.00 10.00 45.00 10.00
25.6898 13.3933 101.00 .00 101.00 10.00 .00 10.00
6895.00 5022.00 5542.00 4227.00 4130.00 5379.00 4258.00

Fuente:Elaboracin propia
Referencias
Pg. 197
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Tesis doctoral
RELACIONES De las 6 preguntas del cuestionario que se aplicaron para medir la Dimensin de Relaciones, se obtuvieron los siguientes resultados: Escala de Respuestas: 0. No contest 1. Casi nunca, 2. Rara Vez, 3. Pocas veces, 4. De vez en cuando, 5. Una que otra vez, 6. a veces, 7. A menudo, 8. Habitualmente, 9. Con mucha frecuencia, 10. Siempre
FIGURA NO. 61 FORMATO DE CUESTIONARIO CORRESPONDIENTE A LA DIMENSIN RELACIONES
NUM 47 48 49 50 51 52 PREGUNTA Tengo mala relacin con mis comp. El ambiente de trabajo es malo Recomendara a mis amigos No me gusta mi grupo de trabajo Me agrada mi puesto actual La comunicacin es buena 0 85 74 68 68 64 67 1 488 344 107 475 65 58 2 105 123 40 92 17 41 3 47 61 66 34 23 30 4 31 47 27 17 22 41 5 17 32 44 17 14 18 6 50 87 118 63 89 88 7 8 19 34 13 35 32 8 4 14 40 10 53 50 9 9 23 48 11 69 64 10 28 46 280 72 421 383 total 873 873 873 873 873 873
Referencias
Pg. 198
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Tesis doctoral
FIGURA NO. 62 RESULTADOS ARROJADOS POR EL PROGRAMA SPSS DE ESTADSTICA DESCRIPTIVA SOBRE LA VARIABLE DE RELACIONES Lo peor de El ambiente de mi trabajo esla fabrica es tan la relacin tenso que a que tengo veces no tengo con mis ganas de ir a compaeros trabajar Recomendar Me disgusta a a mis estar con mi amigos para grupo de trabajar en trabajo esta empresa Me agrada trabajar en mi puesto actual La comunicaci n con mi supervisor es buena
872 1 2.0608 7.719E-02
870 3 2.9368 9.522E-02 2.0000 1.00 2.8087 7.8890 10.00 .00 10.00 2555.00
872 1 5.9759 .1237 6.0000 10.00 3.6517 13.3347 10.00 .00 10.00 5211.00
872 1 2.6170 9.944E-02 1.0000 1.00 2.9364 8.6224 10.00 .00 10.00 2282.00
872 1 7.2936 .1184 9.0000 10.00 3.4976 12.2329 10.00 .00 10.00 6360.00
872 1 6.9289 .1212 9.0000 10.00 3.5785 12.8055 10.00 .00 10.00 6042.00
Referencias
Pg. 199
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INTENCIN DEL OBRERO DE ABANDONAR EL EMPLEO De las 6 preguntas del cuestionario que se aplicaron para medir la intencin del obrero de abandonar el empleo, se obtuvieron los siguientes resultados: Escala de Respuestas: 0. No contest 1. Casi nunca, 2. Rara Vez, 3. Pocas veces, 4. De vez en cuando, 5. Una que otra vez, 6. a veces, 7. A menudo, 8. Habitualmente, 9. Con mucha frecuencia, 10. Siempre
FIGURA NO. 63 FORMATO CORRESPONDIENTE A LA DIMENSION INTENCIN DEL OBRERO DE ABANDONAR EL EMPLEO
NUM 1 PREGUNTA Voy a renunciar por el salario Un da voy a renunciar por problemas con mi supervisor Si cambio de empleo progreso Me siento estancado Renunciara si tuviera problemas Renunciara por malos compaeros Renunciara por un mal ambiente 0 39 1 167 2 88 3 46 4 45 5 43 6 159 7 27 8 19 9 35 10 205 total 873
9 24 25 46
44 63 82 53 74 85
504 111 316 164 306 335
80 84 10 2 86 11 0 12 6
37 80 47 60 67 65
27 44 41 57 40 39
21 44 23 44 19 37
80 195 97 198 142 106
15 35 21 14 19 17
6 27 24 23 14 6
11 30 31 19 12 17
48 159 89 155 69 39
873 873 873 873 873 873
Referencias
Pg. 200
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FIGURA NO. 64 RESULTADOS ARROJADOS POR EL PROGRAMA SPSS DE ESTADSTICA DESCRIPTIVA SOBRE LA VARIABLE DE INTENCIN DEL OBRERO DE ABANDONAR EL EMPLEO
mi salario es tan bajo que si encuentro una mejor oportunidad, me ir he pensado en renunciar a mi trabajo por problemas con mi supervisor me siento estancado por durar mucho en este empleo el cambio de empleo me permite progresar mas en el aspecto econmico cuando hay problemas, lo mejor es cambiar de empleo es mejor he pensado cambiar de en cambiar de empleo empleo cuando no medebido a que gusta el me disgusta el trabajo ambiente
873 0 Mean 5.1959 Std. Error .1189 of Mean Median 6.0000 Mode 10.00 Std. 3.5123 Deviation Variance 12.3366 Range 10.00 Minimum .00 Maximum 10.00 Sum 4536.00
873 0 2.5200 9.068E-02 1.0000 1.00 2.6793 7.1788 10.00 .00 10.00 2200.00
873 0 3.4708 .1107 2.0000 1.00 3.2709 10.6990 10.00 .00 10.00 3030.00
872 1 5.0528 .1118 6.0000 6.00 3.3028 10.9088 10.00 .00 10.00 4406.00
873 0 4.7595 .1124 5.0000 6.00 3.3196 11.0201 10.00 .00 10.00 4155.00
872 1 5.6502 .1247 6.0000 10.00 3.6836 13.5687 10.00 .00 10.00 4927.00
872 1 2.8314 9.102E-02 2.0000 1.00 2.6878 7.2241 10.00 .00 10.00 2469.00
Referencias
Pg. 201

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INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIN UNIDAD SANTO TOMS

MTRA. BLANCA ROSA GARCA RIVERA

Ensenada, Baja California, Julio de 2005

Finalidad Tipo de investigacin Modelo aplicado Herramientas aplicadas Pruebas estadsticas

Aportacin Autor Director

Fuente: elaboracin propia.

1. LA INDUSTRIA MAQUILADORA EN EL MUNDO................................................13

1.5. LA INDUSTRIA MAQUILADORA EN BAJA CALIFORNIA ....................................................................28

1.6. LA INDUSTRIA MAQUILADORA EN ENSENADA.................................................................................33

2. LA ROTACIN DE PERSONAL EN LA INDUSTRIA MAQUILADORA............37

2.1.1. ANTECEDENTES DE LA ROTACIN DE PERSONAL EN LA INDUSTRIA MAQUILADORA...........................37

2.2.1. MODELO DE AGOTAMIENTO EMOCIONAL. POR HELEN LINGARD, 2002.......................................43

2.2.2. MODELO DE RAZONES INTEGRATIVAS: POR JAMES D. WESTABY, 2003......................................44

2.2.3. MODELO DE LA CSPIDE-CATASTRFICA. POR JOHN E. SHERIDAN, 2002....................................44

2.2.5. MODELOS CAUSALES DE ROTACIN DE PERSONAL.......................................................................46

2.2.6. MODELO MORALE. POR AHR Y AHR, 2000........................................................................49

3.9.1. PREGUNTA GENERAL...............................................................................................................60

3.9.2. PREGUNTAS ESPECFICAS..........................................................................................................60 3.10. MBITO ESPACIAL Y TEMPORAL.................................................................................................61

3.10.2. MARCO TEMPORAL...............................................................................................................61 3.11. TIPO DE INVESTIGACIN...........................................................................................................61

3.11.1. INVESTIGACIN APLICADA......................................................................................................61

3.11.2. INVESTIGACIN DOCUMENTAL................................................................................................61

3.11.4. RETROSPECTIVA PARCIAL......................................................................................................61

3.17.1. HIPTESIS PRINCIPAL............................................................................................................67

3.19.1. DIMENSIONES DE LA VARIABLE DE PERCEPCIN DE LAS PRCTICAS ORGANIZACIONALES................72

3.19.2. VARIABLE CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN..................................................................75

3.19.3.VARIABLE PERFIL SOCIODEMOGRFICO DEL TRABAJADOR...........................................................76

4. DISEO DEL INSTRUMENTO DE MEDICIN...............................................................................79

6. PROCESAMIENTO DE LA VARIABLE DEPENDIENTE: ROTACIN DE PERSONAL.........................................................................................................................90

7. ANLISIS, INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...................................................................................................105

7.1.1. COEFICIENTE DE CORRELACIN DE PEARSON (R).....................................................................105

7.1.2. COEFICIENTE DE DETERMINACIN (R)....................................................................................111

7.1.3. CROSS TABULACIONES...........................................................................................................112

RELACIN DE TABLAS Y FIGURAS

Hiptesis Industria maquiladora de exportacin: Metodologa

Ibidem, p. 690. Ibidem, p.85. Ibidem, p.583. Ibidem, p.20.

Movilidad de trabajadores Municipio Obrero Rotacin de personal

Tamao de las empresas

Variable dependiente (Y) Variable independiente (X) Variable Variables de percepcin

FIGURA 1 MAPA ESTRUCTURAL DE LA TESIS

LA INDUSTRIA MAQUILADORA EN EL MUNDO

LA INDUSTRIA MAQUILADORA EN MXICO

LA INDUSTRIA MAQUILADORA EN BAJA CALIFORNIA

REFERENCIAS SOBRE ROTACIN DE PERSONAL

TEMAS Y ESTUDIOS SOBRE ROTACIN DE PERSONAL

CONCEPTUALIZACIN SOBRE LA ROTACIN DE PERSONAL Y LAS PRCTICAS ORGANIZACIONALES

APLICACIN DEL INSTRUMENTO

Fuente: elaboracin propia.

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PRIMERA PARTE INVESTIGACIN DOCUMENTAL

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1. LA INDUSTRIA MAQUILADORA EN EL MUNDO

Ibidem, p. 146. La industria maquiladora en el mundo

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1.2. La industria maquiladora en los pases desarrollados

Ibidem, p. 39. La industria maquiladora en el mundo

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MES ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO TOTAL