UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA LA MOLINA ESCUELA DE POST GRADO

MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE NEGOCIOS

La optimizacin de los recursos econmicos mediante los indicadores de monitoreo aplicado a la cadena de comercializacin para la empresa Backus & Johnston en Lima Metropolitana".

Plan de Tesis

Presentado por Ing. Roberto Eduardo Burga Montaez

Para optar por el Grado de Maestro en Administracin de Negocios

La Molina Lima Per 2,008

ndice Pg. 1 2 Descripcin de la realidad problemtica Planteamiento del problema 1 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 6 6 7 7 8 9

2.1 Formulacin de problemas

2.2 Problema Principal . 2.3 Problema Secundario 3. Objetivos 3.1 Objetivo general 3.2 Objetivos especficos 3.3 Justificacin e importacin de la Investigacin 3.3.1 Justificacin 3.3.2 Importancia 3.3.3 Limitaciones 4. Marco conceptual terico 4.1 Antecedentes de la investigacin 4.2 Base terica 4.1.1 Indicadores para la Gestin Logstica 4.1.2 Costos 4.1.3 Gasto Logstico Relativo 4.1.4 Ratio de gasto logstico compaa 4.1.6 Inmovilizacin de inventario 4.1.7 Rotacin de inventario 4.1.8 Drop size

4.1.9 Nivel de servicio 4.1.10 Almacenamiento 4.1.11 Recursos Humanos y Seguridad y Salud Ocupacional 4.1.12 Conclusiones 4.3 Conceptualizacin sobre indicadores del Monitoreo 4.3.1 Sistema de monitoreo 4.3.2 Elaboracin de indicadores 4.3.3 Para el monitoreo y la evaluacin efectiva 4.4 Conceptualizacin sobre cadena de comercializacin 4.4.1 Definicin de la cadena de comercializacin 4.4.2 Anlisis de la Cadena de comercializacin 4.4.2.1 Ventajas de la cadena de comercializacin 5. Definicin de trminos 5.1 Definicin de monitoreo 5.1.1 Palabra clave 5.1.2 Que es y que no es 5.1.3 Simplificar 5.1.4 Medicin 5.1.5 Comunicacin 5.1.6 Tipos de indicadores y riesgo de manejar muchos indicadores 5.1.7 Los enfoques cuantitativo y cualitativo 5.1.8 Caractersticas de los indicadores 5.1.8.1 Relevantes 5.1.8.2 Entendibles 5.1.8.3 Confiables 15 13 14

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15 15 15 15

15 16 17 18 19 19 19 20 20 20 21 22 22 22 22 22

5.1.8.4 Preciso y exacto 5.1.8.5 Datos disponibles 5.1.9 Organizacin de los Indicadores 5.1.10 Por nivel de resultado 5.1.11 Secuencia metodolgica 5.2 Definicin de Cadena de comercializacin 5.3 Definicin de optimizacin 5.4 Cuadro de Contrastacin de hiptesis 5.3 Operatividad de variables 6. Formulacin de hiptesis 6.1 Hiptesis general 6.2 Hiptesis secundaria 6.3 Variables o Indicadores de la Investigacin 6.4 Muestra 6.5 Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos 7. Materiales y metodologa 7.1 Lugar 7.2 Materiales y equipos 7.1.1 Materiales 7.1.2 Equipos 7.3 Metodologa y diseo de la investigacin 7.3.1 Mtodo 7.3.2 Diseo

23 23 24 26 27 28 26 27 28 29 29 29 29 30 30 30 30 30 30 30 31 31 31

7.4 Tipo y Nivel de la Investigacin

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7.4.1 Tipo 7.4.2 Nivel 8. Poblacin y muestra de la investigacin 8.1 Poblacin 8.2 Muestra 9. Cronograma de la investigacin 10. Presupuesto 11. Bibliografa consultada 12. Anexo 12.1 Anexo N 1: 12.2. Anexo N 2: 12.3 Anexo N 3: 12.4 Anexo N 4:

32 32 31 31 32 33 34 36 37 37 38 39 40

1.- Descripcin de la Realidad problemtica.

A nivel mundial, la supervivencia de las empresas se esta volviendo ms agresiva tendiendo a que la informacin para los mismos se vuelve una herramienta importante en las decisiones y en sus planes de expansin. Estos mecanismos de diferenciacin les permiten aadir un valor agregado a sus productos y/o servicios aplicando diferentes estrategias de mercado con el fin de mantenerse posesionados en la mente de sus consumidores, utilizar estrategias de marketing de corto plazo, que permitan ayudar de manera simple a mantenerse en el mercado. El mantenimiento de la marca tiene como concepto aquella renovacin y valor agregado que de manera intangible, el producto y/o servicio toma mayor valor dentro de la cadena de comercializacin en los consumidores. Desde mucho tiempo los gerentes de marketing de las diferentes empresas han logrado disear mtodos de publicidad, promociones, cambios en los empaques, diseos de etiquetas, etc. El producto que analizaremos en la tesis pertenece a la seccin de bebidas alcohlicas derivadas de la cebada, la Cervecera Backus & Johnson, es una empresa lder en la produccin, distribucin y comercializacin del producto en el mercado peruano. La cervecera Backus & Johnson actualmente tiene 5 marcas de cervezas en el mercado limeo: Pilsen Callao, Barena, Cusquea, Cristal y Pilsen Trujillo, donde cada marca tiene un segmento en pblicos objetivos diferentes. El desarrollo comercial de las empresas y la competencia origina que muchas de ellas requieran implementar indicadores que le ayuden a monitorear las ventas semanales, utilizando herramientas modernas en la toma de decisiones, siendo importante el desarrollo de campaas de marketing en sus promociones, ajustando precios, mejoramiento en la calidad, distribucin (presencia) del producto, desempeo de la publicidad, entre otras estrategias de marketing que ayuden a posicionar y mantener el liderazgo de la marca. El monitoreo constante a travs de los puntos de ventas (detallistas) brinda informacin confiable y precisa acerca de las ventas, presencia, stock, publicidad, promociones, nuevas marcas, atencin preferencial a detallistas, etc. Ello ayuda a cuantificar el desarrollo de alguna promocin, cuantificar la venta de la competencia, el desempeo de la publicidad y la comunicacin y desarrollo de algunas variables que pueda mejorar la distribucin y posicionamiento. En muchas oportunidades las empresas se ven obligada a mejorar y mantener estndares de Calidad en sus productos y/o servicios, por ello, el monitoreo registra acciones de control de calidad para atender la ultima y dbil parte del proceso, la venta al consumidor final.

El alto costo de implementacin del monitoreo y el seguimiento, hace que aquellas empresas del tipo de consumo masivo requieran de la informacin suficiente y precisa para mantener el liderazgo en sus cadenas de comercializacin.

La cadena de comercializacin son medios de enlaces mas comunes y mas baratas entre el consumidor y las empresas, siendo en el Per las bodegas con mayor cantidad. La amplia diversificacin de canales de comercializacin en Lima Metropolitana ha permitido segmentar nuestros canales de comercializacin en 15 tipos de negocios. Por este motivo, el diseo que se utilizara ser el muestreo estratificado con variable de ponderacin en los volmenes de venta. Nuestra investigacin en los tipos de negocios, permiten observar mejor en los canales de comercializacin adems de utilizarlos como herramientas de cumplimiento de objetivos. Por ello, en esta tesis presentaremos una segmentacin estndar que podra adaptarse a un producto masivo en diferentes variedades. Durante muchos aos, las empresas consideraban a los detallistas como intermediarios de su negocio, sin embargo la tendencia a este pensamiento, cambio al visualizar al detallista como socio estratgico del negocio. El desarrollo comercial de un producto de venta masiva se ve afectada por el deseo del consumidor de participar activamente en el consumo de su marca preferida, esto se observa de manera mejor cuando las empresas generan inversin en Marketing. Anteriormente, la empresa cervecera Backus y Johnston trabajaba bajo dos conceptos: la chapa abierta y chapa cerrada. Estos conceptos se diferenciaban en aspectos desde puntos de vista del consumidor, ya que existen puntos de venta donde el consumidor poda abrir la botella (restaurantes, discotecas, peas, etc.) se le denominaba chapa abierta y haba otros negocios donde el consumidor se llevaba la botella, en caso como la chapa cerrada (bodegas, licoreras, etc.). Este pensamiento permita disear indicadores hacia el consumidor, y las estrategias de negocios se tendran que visualizar en ese aspecto. Sin embargo, el motor principal de cada venta se diferencia notablemente al visualizar que las caractersticas de los canales de comercializacin tienen variables que pueden afectar directamente el consumo de la cerveza. Al desarrollar un concepto paralelo de indicadores orientado al detallista (al giro de su negocio) permite tener una mejor comprensin de los indicadores y acciones directas de marketing.

2.- Planteamiento del problema. El problema nace en funcin a una carencia de herramientas de Indicadores de Monitoreo que imposibilita la optimizacin de los recursos econmicos en la empresa Backus & Johnston en el accionar de estrategias de corto plazo en Lima Metropolitana.

2.1.- Formulacin de problemas. 2.2.- Problema principal. De que forma la carencia de herramientas de Marketing imposibilita la optimizacin de los recursos econmicos en la empresa Backus & Johnston en el accionar de estrategias de corto plazo en Lima Metropolitana? 2.3.- Problemas secundarios. a) Qu caractersticas deben tener los Indicadores de monitoreo para optimizar la toma de decisiones en al cadena de comercializacin para la empresa Backus & Johnston? b) Cmo deben ser implementados los indicadores de monitoreo para optimizar las ventas en el mercado limeo? c) Cmo son los diseos de los indicadores de monitoreo para optimizar las ventas en el mercado limeo? d) Cmo se evala los indicadores empresariales para optimizar las ventas en mercado limeo? e) Existe un diseo apropiado que permita reunir los requisitos de un monitoreo consistente? 3.- Objetivos. 3.1.- Objetivo general: DISEAR E IMPLEMENTAR Indicadores de Monitoreo que sirva como mecanismos de control de las ventas de los productos en los canales de comercializacin, teniendo en cuenta que son los principales aliados para optimizar los recursos en la distribucin y comercializacin de los productos para la empresa Backus & Johnston en Lima Metropolitana. Para el periodo

3.2.- Objetivo especifico: Los objetivos se plantean de la siguiente manera:

a) Determinar que caractersticas deben poseer los indicadores de monitoreo para

optimizar la toma de decisiones en la cadena de comercializacin para la empresa Backus & Johnston.

b) Implementar los Indicadores de monitoreo para optimizar las ventas en el mercado

limeo. c) Elaborar los diseos de Indicadores de monitoreo para optimizar las ventas en el mercado limeo. d) Evaluar los indicadores de monitoreo para optimizar las venta en el mercado limeo. e) Proponer un diseo de indicadores de monitoreo para optimizar las ventas en el mercado limeo.

3.3.- Justificacin e importacin de la Investigacin 3.3.1.- Justificacin.- La presente investigacin se justificara: 1.- La falta de indicadores que puedan explicar el comportamiento de las ventas del consumo masivo en Lima Metropolitana. 2.- La falta de una implementacin adecuada de indicadores de monitoreo apropiados para la empresa Backus & Johnston. 3.- La falta de una elaboracin de diseos apropiados para cuantificar el comportamiento en las ventas, 4.- La falta de una propuesta de indicadores de monitoreo para cuantificar el comportamiento en las ventas. 3.3.2.- Importancia.- La presente investigacin tendr una importancia en: 1.- Evaluar la implementacin de indicadores de monitoreo a otras empresas para medir la efectividad del mismo. 2.- Generar indicadores oportunos para la optimizacin de los recursos econmicos. 3.- Realizar un anlisis econmico del costo / beneficio de la informacin como herramienta de optimizacin. 4.- Evaluar la propuesta de indicadores de monitoreo en la implementacin, diseo y ejecucin de resultados. 3.3.3.- Limitaciones.- El anlisis de la investigacin se limita:

a) La cobertura limitada en la ciudad de Lima Metropolitana, debido a un alto costo de

investigacin.

b) La existencia de cierto grado de error de prediccin debido a la existencia de algunas

variables que pueden influir directamente en los cambios de sus indicadores.

c) En la investigacin se consideran 7 canales de comercializacin de los 17 canales

que pertenecen a rubro de la cerveza, debido a su baja penetracin del mercado y cantidad de establecimientos activos en el mercado. 4.- Marco conceptual terico. 4.1.- Antecedentes de la investigacin NEGOCIOS EMPRESARIALES (2004) efecta Dinmicos basados en dicha tecnologa permiten explotar todas estas ventajas combinando sus altas prestaciones con un rpido retorno. Presupuesto: seguimiento, desviaciones, planes de accin correctivos > explotacin y anlisis de datos. Simulacin de proyecciones - Forecast. Informe Comercial: detalle ventas y margen. Datos analticos por dimensin elegida. Grficas de evolucin y proyecciones. Indicadores clave: estado, tendencia y comentarios. reas y KPIs (indicadores de rendimiento) configurables por el usuario. Cash Flow: presupuesto mensual de tesorera. Simulacin.

La empresa Negocios empresariales efecta este servicio para obtener un sistema eficiente a sus clientes de su negocio.

RINER (Revista del Instituto Nacional de Enfermedades Respiratorias) (2005): Hoy en da la medicin es una herramienta que el ser humano ha utilizado para casi cualquier actividad por muy trivial que sta sea. En el caso de la alta gerencia, todas las teoras administrativas que se puedan o quieran implementar en cualquier empresa, sin importar su giro, terminan con la medicin de su estructura, de sus procesos o de sus resultados. En el caso de la vida hospitalaria, estos indicadores de gestin administrativa se han convertido en una herramienta

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esencial, porque todo lo que no se mide no puede ser mejorado y por tanto, deja de ser til para una mejor toma de decisiones. Los indicadores de gestin hospitalaria, as son un instrumento de cambio en la estructura de la institucin y miden el cumplimiento de los objetivos institucionales. Sistema de Indicadores de Gestin de Calidad para DBAccess STP (Software Technology Park), C.A. La empresa de desarrollo de software DBAccess STP, C.A, (2008) trabaja con Indicadores de Gestin de Calidad que estn ntimamente relacionados con los objetivos de calidad de la empresa. El propsito de este proyecto es analizar, disear, construir e implementar un Sistema de Indicadores de Gestin de Calidad que apoye la toma de decisiones de una manera rpida y eficiente. Para la realizacin de este sistema se utilizaron teoras de Inteligencia de Negocios (Business Intelligence) que permitieron migrar los datos desde la base de datos corporativa hasta una base de datos multidimensional para permitir a los usuarios finales a travs de una interfaz web, visualizar de una manera multidimensional por medio de un Cubo OLAP las diferentes perspectivas del negocio de cada indicadorde gestin.

4.2.- Base terica. Sebastin Villar Guarino (2008) menciona como: Indicadores establecidos: son los que en conjunto brindan informacin sobre el rea clave. Se debe definir: fuente, unidad de medida, frecuencia (on line, diario, semanal, mensual), apertura (forma en la que se abrir la informacin para acceder a sucesivos niveles de desagregacin), alcance (mensual, acumulado), base de comparacin, tendencia, historia y responsable de monitoreo. Objetivos para los indicadores: para comparar mes a mes el resultado real versus la meta. Tolerancias: rangos de variacin permitidos o tolerables con respecto a los valores meta. Alarmas: a partir de qu valores se deben iniciar acciones correctoras. Acciones: tiene que haber un proceso sistematizado que dispare acciones tendientes a mejorar un indicador que entra en

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zona de alarma. Por ejemplo, un grfico de 3 Generaciones (Qu se plane? Cul fueron los resultados? Cules son las medidas a tomar?) o un crculo PDCA (Plann, Do, Check, Act). Benchmarks: bases de comparacin permanente. Se utilizan en caso de que una empresa quiera comparar en forma constante los resultados de cierto indicador contra los resultados de otra rea u organizacin. Lic. ngela Mrida Mingarro (Martes, 12 de agosto de 2008) Qu son los indicadores? El trmino "Indicador" en

el lenguaje comn, se refiere a datos esencialmente cuantitativos, que

nos permiten darnos cuentas de cmo se encuentran las cosas en relacin con algn aspecto de la realidad que nos interesa conocer. Los Indicadores pueden ser medidos, nmeros, hechos, opiniones o percepciones que sealen condiciones o situaciones especficas. Los indicadores debern reflejarse adecuadamente la naturaleza, peculiaridades y nexos de los procesos que se originan en la actividad econmica productiva, sus resultados, gastos, entre otros, y caracterizarse por ser estables y comprensibles, por tanto, no es suficiente con uno solo de ellos para medir la gestin de la empresa sino que se impone la necesidad de considerar los sistemas de indicadores, es decir, un conjunto interrelacionado de ellos que abarque la mayor cantidad posible de magnitudes a medir.

Anglica Roco Mondragn Prez (2002), No existe una definicin oficial por parte de algn organismo nacional o internacional, slo algunas referencias que los describen como: Herramientas para clarificar y definir, de forma ms precisa, objetivos e impactos (...) son medidas verificables de cambio o resultado (...) diseadas para contar con un estndar contra el cual evaluar, estimar o demostrar el progreso (...) con respecto a metas establecidas, facilitan el reparto de insumos, produciendo (...) productos y alcanzando objetivos. 4.1.1. Indicadores Para La Gestin Logstica Para la definicin de un tablero de comando trabajaremos tomando como base cuatro reas de resultado, sobre las cuales se agruparn los indicadores, a saber: costos, servicio, almacenamiento y recursos humanos (en adelante RRHH) y seguridad y salud ocupacional (en

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adelante SySO). Se mide la gestin de la Logstica de distribucin, es decir, la responsable del flujo de salida de materiales desde la fbrica hasta los clientes a travs de la red de distribucin, teniendo en cuenta almacenes, centros de distribucin (en adelante CD) y transporte. Para facilitar la comprensin del tema se presenta, a modo de resumen, el tablero de comando propuesto, para luego definir cada uno de los indicadores en forma individual. 4.1.2 Costos Los indicadores propuestos para este rea de resultados son los que se relacionan directamente con los gastos de distribucin del producto terminado y debe definirse claramente su alcance. Debe tenerse en cuenta que, a nivel contabilidad, todos los costos logsticos son clasificados como gastos (costos del perodo no inventariables), a diferencia de los costos activables (costos del producto e inventariables), tales como materia prima y material en proceso. Podemos realizar una breve clasificacin de los gastos logsticos con distintos criterios: 1.- En funcin de las actividades. Fletes: comprende fletes a clientes, inter plantas, interdepsitos y, en caso de aplicar, descuento de distribucin (cuando se le reconoce el flete al distribuidor o cliente que retira en planta o depsito). Movimiento interno y almacenes: hace referencia a todos los costos relacionados con la infraestructura, personal, mantenimiento, etc. de depsitos y CDs. Mantenimiento de Inventario. 2.- Segn quin realiza la actividad: gastos propios o tercerizados. Fijos o variables: la tendencia es tratar de variabilizar la estructura en el mayor grado posible, para darle flexibilidad a la operacin. Un ejemplo tpico sera aquel en que toda la estructura de almacenamiento y personal es propia (fijos) y los fletes son contratados a travs de una tarifa de pesos por bulto entregado (variables). Queda claro que cuanto mayor sea la apertura que se tenga de los conceptos mencionados, mayor poder de gestin tendr quien est a cargo del rea. Adicionalmente, cabe destacar la relevancia de analizar los costos desde un punto de vista integral y no como compartimientos estancos, dada la relacin que existe entre los mismos. Por ejemplo, en caso de tomar medidas para bajar el inventario, debe tenerse en claro que dicha medida puede derivar en una disminucin en los tamaos de lotes entregados, y esto generar mayor costo de flete. A continuacin, se detallan los indicadores propuestos: 4.1.3 Gasto Logstico Relativo: Gasto Logstico / Volumen despachado. El gasto logstico, generalmente, se mide en funcin del volumen o cantidad despachada de la unidad de medida (UM) utilizada por la empresa, para relacionarlo directamente con la marcha del negocio. As se obtiene un valor relativo, comparable a lo largo del tiempo en lugar de un valor fijo que no tendra significado por s solo. Valores utilizados frecuentemente en el mercado

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son $/hectolitros en la industria de las aguas, bebidas gaseosas y cervezas, $/caja de nueve litros en la industria vitivincola o $/tonelada en el rubro de los metales y granos, para citar algunos ejemplos. Este criterio es principalmente importante cuando la empresa en cuestin trabaja con sistemas de costeo estndar. 4.1.4 Ratio de gasto logstico compaa: Gasto Logstico / Facturacin Ca. Este valor arroja un claro pantallazo del peso que tiene la logstica dentro de la empresa; es decir, para empresas con economas de escala y baja rentabilidad por unidad (aguas, bebidas gaseosas y cervezas para seguir con el ejemplo), este valor tiende a rondar en el orden del 10%, mientras que en compaas de menor volumen y mayor rentabilidad por unidad (vinos de mesa) el valor no llega al 4%. Adicionalmente, este valor es el utilizado por las grandes cadenas minoristas (Disco, Coto, Jumbo, etc.) para realizar descuentos por distribucin al proveedor; es decir, si como proveedor de dichas tiendas, una empresa debe entregarles en todo el pas, tiene dos opciones: entregar en cada una de las bocas (hay casos en que la cantidad superan los 100 locales a lo largo y ancho del pas) o bien, entregar en un CD de la cadena y que la misma se haga cargo de la distribucin nacional, consolidando carga con otros proveedores y cobrndole al proveedor por este servicio un porcentaje sobre la facturacin (descuento de distribucin). A nivel nacional, el estudio de FIEL mencionado en el punto 4 dice que el porcentaje de gasto de logstica sobre el total de ventas netas de impuestos para el ao 2000 era de 5,8%.

4.1.5 Inmovilizacin de inventario: Valorizacin de inventario a lo largo del perodo n = ? (Costo artculo p x valor artculo p). Este valor se calcula como pesos promedio invertidos en inventario durante un perodo de tiempo dado y se relaciona directamente con el capital de trabajo de una organizacin. Es de vital importancia monitorear este indicador para mantener los niveles de inventario dentro de lo programado. Un error comn es definir el tamao de los lotes de produccin sin tener en cuenta este factor; es decir, en busca de la eficiencia de lneas de produccin, se fabrican grandes lotes que se almacenan en los depsitos sin evaluar el costo que esto acarrea. Tambin es interesante aqu resaltar la definicin de stock como aquella cantidad de producto que se encuentra almacenado en un lugar, con la funcin de regularizar los desequilibrios entre oferta (produccin) y demanda (ventas). Es posible y conveniente trabajar este indicador a dos niveles: por un lado, teniendo en cuenta el stock total que mantiene la empresa para conocer el monto de la inversin inmovilizada en inventario (este anlisis puede derivar en decisiones que escapan al mbito logstico, como ser la conveniencia de tener ese stock inmovilizado -y con gastos de mantenimiento del mismo-, versus la conveniencia de entregarle el stock a distribuidores generando presin en la cadena de valor, que derivar en mayores ventas pero, a su vez,

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incrementar las cuentas a cobrar y el riesgo de la cartera) y por otro, analizarlo a nivel de tem o referencia con el objeto de establecer polticas de stock a nivel productos o familias de producto en funcin a la tasa de demanda y variabilidad de la misma. 4.1.6 Rotacin de inventario: Ventas en perodo n / Stock promedio en perodo n. La rotacin del inventario nos muestra el ciclo del negocio, es decir, cuntas veces gira el total del inventario a lo largo del perodo. Si tenemos una empresa productora y comercializadora de un bien dado y el indicador da como resultado 1, esto significa que todo el stock del perodo fue comercializado (por lo tanto, si tenemos un sistema FIFO -First In First Out- , todas las unidades ingresadas han sido despachadas). Si el valor supera el 1, significa que el inventario rot ms de una vez a lo largo del mismo y, si el valor es menor a 1, indica que no se lleg a comercializar el total del inventario en dicho periodo. Adicionalmente, el indicador nos muestra en qu etapa de la estacionalidad de la demanda se encuentra el negocio; por ejemplo, para una bodega productora de champagne, este valor puede ser durante todo el ao mucho menor a 1 y durante los ltimos tres meses del ao (fechas festivas) puede ser un nmero muy superior a 1. La rotacin del inventario se puede trabajar a nivel stock o bien a nivel unidad mnima de stock (SKU, por sus siglas en ingls). Otra forma generalizada de medir la rotacin son los Das de Stock, que indican la cantidad de das de stock detenidos en inventario. La frmula es inversa a la anterior: Stock promedio por perodo n / Ventas en perodo n. La definicin de la rotacin de inventario y das de stock por depsito son de suma relevancia en operaciones de consumo masivo y estn estrechamente vinculadas con la variabilidad de venta (desviacin estndar del pronstico de venta en un perodo dado), es decir, cuanto mayor es la variacin de venta del producto en cuestin, mayores sern los das de stock que deber tener en deposito. Generalmente, al definir los das de stock en depsito se agrega a la venta por perodo un factor de variabilidad a travs de la aplicacin de la desviacin estndar de la serie. En el cuadro se adjunta ejemplo de impacto de la variabilidad de la demanda en las polticas de stock, as como la relevancia que cobran los Centros de Distribucin (CD) cuando las demandas tienen alta volatilidad. 4.1.7 Drop size: Cantidad de UM / Cantidad de entregas en un perodo determinado. El drop size es el tamao promedio de la entrega medido en UM. Este indicador tiene una correlacin negativa directa con el gasto de flete; es decir, cuanto mayor es el drop size, menor es el costo de flete. Adems, existe una correlacin entre el indicador y el tipo de negocio: para negocios industriales y mayoristas el valor tiende a acercarse al lmite de carga de la unidad de transporte utilizada, mientras que en negocios masivos y con sistemas de preventa, este valor llega a ser igual a una unidad mnima de venta. Es habitual en Argentina que empresas de consumo masivo se asocien para la distribucin, buscando justamente aumentar el drop size de venta y entrega o bien aprovechar las sinergias de algn operador logstico o distribuidor con tal

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fin. De esta manera, se buscar llegar al cliente con el mayor nmero de unidades por transaccin (mayor drop size). Algunos ejemplos son el caso de Coca Cola S.A. y CICSA (Heineken, Budweiser, Schneider) en el Sur, Noroeste y Noreste del pas, Andina y Coloschi (distribuidores de Rosario que consolidan aguas, gaseosas, cervezas y otros productos) u operadores logsticos, que se especializaron en la distribucin de vinos finos y hoy llegan a todo el pas realizando carga consolidada y cross docking desde Cuyo. 4.1.8 Nivel de servicio El nivel de servicio de una operacin de distribucin va de la mano del gasto y eficiencia aplicada a dicha operacin; por lo tanto, es responsabilidad de la gerencia de logstica hallar el punto de equilibrio entre los costos de la operacin y el nivel de servicio adecuado. Para lograr dicho equilibrio, una de las opciones recomendables es realizar un acuerdo de servicio con el cliente interno (generalmente el departamento Comercial), con un visado o aprobacin del sector de Finanzas; es decir, se va a gastar una suma determinada de dinero en logstica para alcanzar un nivel determinado de servicio. Los indicadores involucrados en esta rea de resultados son: - Delivery Time: se mide como Tiempo de Entrega Promedio y puede dividirse a travs de una regionalizacin en funcin de los niveles de servicio establecidos. Este indicador mide el tiempo entre la emisin del documento de traslado (remito) y la conformidad del cliente.

- Lead Time: es un indicador similar al anterior con la salvedad de que mide toda la cadena de servicio, teniendo como punto de partida la colocacin de la orden de pedido por parte del cliente. Por lo tanto, al medir este valor se mide la gestin de varias reas: Ventas (colocacin del pedido), Crditos y Cobranzas (aprobacin del pedido) y, dentro de la cadena logstica, una Gestin de inventarios (disponibilidad) y otra de distribucin (el flete y la entrega propiamente dicha). Es un indicador saludable en la medida que la gestin de aprobacin de pedidos sea fluida y que se trabaje con un alto nivel de disponibilidad de producto.

- Nivel de servicio de entrega: Entregas en Tiempo y Forma / Entregas Totales. Este indicador mide la eficiencia de entrega una vez definido el tiempo de entrega a travs de Delivery Time o Lead Time. Con este ratio se conocer el cumplimiento sobre el servicio definido. Se busca que este valor est siempre sobre el 95% de cumplimiento. Otra forma de calcularlo es: UM Entregadas en Tiempo y Forma / UM Totales. Tiempo y Forma significa que adems de cumplir con el tiempo pactado, se entregue en el lugar pactado, sin problemas de rotura, dao o documentacin errnea.

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Comparando ambos valores se pueden sacar interesantes conclusiones, por ejemplo: si el primer valor arroja un resultado muy superior al segundo, se puede concluir que el servicio logstico est entregando en lnea a aquellos clientes de poco volumen y est fallando en las grandes entregas y viceversa. - Nivel de rechazo: al igual que el ratio anterior, este valor tiene dos formas habituales de medicin. Si queremos medirlo en base a unidades de medida rechazadas, tenemos: UM Rechazadas / UM Despachadas. Si lo que se quiere es medir la cantidad de documentos rechazados o bien clientes que rechazaron la entrega, tenemos: Documentos Rechazados / Documentos emitidos. Si bien existe cierta correlacin entre los dos indicadores, no siempre coinciden los valores de ambos. Generalmente, cuando el primer indicador es mayor al segundo, esto significa que las entregas de gran volumen estn teniendo una baja performance en comparacin con las pequeas; si el segundo indicador es mayor que el primero, viceversa. Esto hay que tenerlo bien en claro para el caso de operaciones tercerizadas en las que se aplica una tarifa por unidad de entrega. En ese caso, el operador estar siempre inclinado a darle prioridad a las grandes entregas, en desmedro de las pequeas.

Cabe decir que el segundo indicador tambin se puede abrir en dos, separando documentos rechazados en forma completa y documentos rechazados en forma parcial. Con la informacin obtenida del anlisis estadstico de los rechazos suele confeccionarse un diagrama de Pareto para analizar los motivos y causas de las devoluciones. - Disponibilidad de producto: el principal objetivo de cualquier inventario es asegurar que el producto est disponible en el momento y cantidad solicitada, tanto sea inventario de producto final, material en proceso o materia prima. De este modo, el inventario tiende a equilibrar diferencias entre la demanda de un producto y su oferta. Mantener el inventario para asegurar la provisin de producto tiene costos de mantenimiento, a saber: depsito, material inmovilizado, seguros y manipulacin; y costos por falta de existencias. La disponibilidad de producto o nivel de servicio de existencias mide la tasa de surtido de un artculo; es decir, colocado un pedido cualquiera con una determinada cantidad de tems, qu probabilidad existe de atenderlo en forma completa.

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Ahora bien, cuando se tiene un pedido con varias referencias (SKU), la probabilidad de surtirlo baja; es decir, si tenemos un pedido con 5 referencias de una tasa de servicio de 0.95, vamos a tener una probabilidad de surtir el pedido de 0.95x0.95x0.95x0.95x0.95 = 0.77. Por lo tanto, la tarea del responsable de Logstica es hallar el punto de equilibrio para ofrecer una tasa de servicio que se adecue al costo implicado. En los manuales esto suele explicarse con el siguiente grfico que muestra, por un lado, los costos incrementales de mantener inventario y por otro la curva de nivel de servicio, en la teora debera existir un punto que equilibre los dos conceptos que, generalmente, est en el orden del 90% - 99% segn la empresa acerca de la cual estemos hablando. - Nivel de satisfaccin del cliente: este indicador empieza a tomar fuerza a partir de la actualizacin de la norma ISO 9000 en su versin 2000, con la inclusin de la voz del cliente y un feedback sobre el nivel de servicio. Se intenta completar las mediciones internas con anlisis cuantitativos y cualitativos acerca del nivel de servicio. Es imprescindible que esta medicin sea realizada por un tercero, para darle imparcialidad a los resultados obtenidos. - Visitas a clientes: uno de los indicadores que empieza a aparecer en muchos de los sistemas de direccin por objetivos dentro de los tems de control de logstica es la cantidad de visitas a clientes y se relaciona con el nivel de servicio y relacin con el cliente. De esta manera, se busca un acercamiento a los clientes y una mayor fluidez en la relacin, para optimizar y agilizar los flujos logsticos.

- Reclamos Procedentes: algunas de las compaas multinacionales que poseen sistemas formalizados de reclamos de clientes internos o externos, utilizan este indicador para definir y evaluar el nivel de satisfaccin de clientes. Generalmente, se define una meta de reclamos en funcin del volumen operado, entregas o facturacin. La informacin que proveen estos procedimientos sirve de fuente para realizar una base estadstica y detectar oportunidades de mejora dentro de los procesos de la empresa. 4.1.19 Almacenamiento Esta rea de resultados mide el aprovechamiento de un depsito, as como la flexibilidad que tiene el mismo a partir de la cantidad de referencias. Es un indicador de importancia en estos tiempos, dada la falta de disponibilidad de superficie que existe hoy en las principales ciudades del pas (Bs. As, Rosario y Crdoba) y que, una vez ms, permite al profesional de Logstica agregar valor al negocio. Este tipo de indicadores cobra relevancia a la hora de tomar decisiones, en lo que hace a definicin de infraestructura (instalaciones, tipo de estanteras, tipo de maquinaria para operacin, sistema de picking, tecnologa aplicada, etc.) para centros de distribucin, almacenes y depsitos.

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- Ratio de accesibilidad: Cantidad de pallets a almacenar / cantidad de SKU (Stock Keeping Unit). Mide la complejidad de la operacin a nivel de cantidad de referencias; est claro que, cuanto menor es el indicador, mayor es el grado de complejidad en lo que hace a recepcin, almacenamiento, picking y despacho. - Ratio de aprovechamiento de espacio: Cantidad de pallets a almacenar / m2 requeridos. El valor arrojado por este ratio variar en funcin del tipo de producto a almacenar (palletizado, no palletizado, apilable, colgable, etc.), de la infraestructura del depsito (racks penetrables, racks selectivos, cantilever, autoestimas) y de la maquinaria utilizada (autoelevadores, apliladoras, etc.).

- Rotacin de inventario: este indicador, visto en el punto 6.1, suele utilizarse para la evaluacin del almacn. Como ejemplo, pueden dividirse los productos en A, B, C segn su rotacin y definir el layout del CD en funcin de la intensidad de la rotacin.

- Volumen operado: (Total Recepciones + Total Despachos)/2. Este indicador se utiliza en operaciones de gran estacionalidad, donde al cierre de fin de mes no existe una relacin directa entre el volumen recibido (desde lneas, proveedores o interplantas) y el volumen despachado. El volumen operado se utiliza en algunas ocasiones, en lugar de la cantidad despachada, para variabilizar algn indicador en funcin al movimiento de ingreso y de salida en lugar de hacerlo exclusivamente sobre el movimiento de despacho.

- Diferencias de Inventario: (UM Sobrantes UM Faltanes) / Total Inventario. La diferencia del inventario o confiabilidad del mismo puede calcularse en UM o bien en pesos. Las tecnologas aplicadas en el rea (sistemas de almacenamiento o WMS por su siglas en ingls, seguimiento por radio frecuencia, trazabilidad, etc.) han sido una solucin a esta problemtica de toda operacin logstica. No obstante, existen los conteos cclicos (sistematizados o no) para monitorear cualquier posible desvo. Adicionalmente, el inventario es objeto de auditoras permanentes, sea por parte de departamentos de control interno o control de activos o bien por parte de terceros, tales como estudios contables, a la hora de cerrar un balance. - Nivel de Rotura: incluye el nivel de roturas dentro del CD y en el traslado de mercadera. Los ndices varan segn las caractersticas del producto a almacenar o transportar. Puede medirse en relacin al volumen despachado o bien al operado.

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4.1.10 Recursos Humanos y Seguridad y Salud Ocupacional Los indicadores presentados en este apartado estn alineados con ratios que generalmente miden otras reas, como ser Recursos Humanos o Seguridad y Salud Ocupacional pero que el responsable del rea Logstica debe monitorear y trabajar constantemente en busca de la mejora contina: - Overheads: generalmente se mide como gastos fijos (dotacin, alquiler de maquinaria, alquiler de depsitos, etc.) en relacin con la facturacin de la organizacin. Este indicador se utiliza a menudo para realizar comparaciones entre operaciones logsticas similares dentro de una misma compaa. - Carga extra: se calcula como un tope de horas extras. El clculo de ese tope se realiza de manera tal que, pasado dicho lmite, es ms econmica la contratacin de personal extra, en lugar de la utilizacin del tiempo extra (que se paga, dependiendo el horario a cubrir y el rgimen de turnos, cincuenta o cien por ciento ms que las horas comunes). - Ausentismo: Estudios de recursos humanos han demostrado correlacin de signo negativo entre este indicador y los resultados de encuestas de clima laboral; es decir, cunto mejor resultado se obtiene del clima en la organizacin, menor es este indicador. - ndice de accidentabilidad: Se mide como nmero de accidentes con jornadas perdidas cada un ao. El clculo se realiza utilizando los ltimos 12 meses. - ndice de riesgo: Son los nmeros de das perdidos en un ao cada 100 empleados. El clculo se realiza utilizando los ltimos 12 meses. - Siniestralidad: uno de los males ms grandes que aquejan al rea durante los ltimos aos es la piratera del asfalto y la cantidad de siniestros ocurridos y concentrados, fundamentalmente, en el courbano bonaerense y en los ingresos de otras grandes ciudades, como ser Crdoba, Rosario y Mendoza (durante el ao 2005 unos 1200 vehculos fueron sustrados en ruta) (6). El indicador de siniestralidad se utiliza para medir siniestros ocurridos en un perodo de tiempo dado. Generalmente, se relaciona con el volumen operado o bien con las unidades de trfico despachadas en el perodo (semis, siders, chasis, balancines, etc.). Tambin puede medirse como pesos siniestrados sobre pesos de facturacin. Al fenmeno de robos en ruta puede agregarse la siniestralidad dada por accidentes en ruta con prdida de mercadera. 4.1.11 De lo anterior se puede concluir. El tablero de control presentado en este trabajo intenta cubrir un vaco existente en lo referente a informacin consolidada, comparable y resumida dentro del rea de Logstica. El mismo es de suma relevancia tanto para analizar la evolucin de los indicadores propuestos dentro de una organizacin, as como para su comparacin con otras empresas o mejores prcticas del

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mercado. El documento aspira a ser una herramienta de aplicacin prctica que ayude a los profesionales de logstica a mejorar la gestin de su rea a travs de la medicin. Finalmente, cabe destacar que el objeto de estudio del documento es la logstica de distribucin y que el mismo se basa en empresas de consumo masivo, donde el autor ha adquirido la mayor parte de su experiencia. Los indicadores enumerados no limitan la aplicacin de otros que, segn el rubro en el cual se desenvuelva la empresa a analizar, pueda ser necesario incluir. 4.2.- Conceptualizacin sobre Indicadores del Monitoreo.

4.2.1.- Sistema de Monitoreo.- El monitoreo o seguimiento es un proceso de gestin moderna que consiste en el registro ordenado de los avances de un programa o proyecto, de manera sistemtica, a fin de verificar el avance en el cumplimiento de actividades, la obtencin de productos y el logro de objetivos planificados, detectando las dificultades que pudieran presentarse para adoptar las medidas necesarias para asegurar el xito del proyecto o programa.

4.2.2.- Elaboracin de Indicadores.- La elaboracin de indicadores es un paso crtico en el proceso de evaluacin de impacto y desempeo de los programas y proyectos, lo cual, a su vez es un criterio para la toma de decisiones. En esta presentacin haremos nfasis en la evaluacin, para lo cual la primera consideracin importante que debe plantearse es qu entender por impacto. De forma provisional, podemos aproximarnos al concepto de la siguiente manera: a- Propiciar la actualizacin de los paradigmas sobre el ambiente. b- Generar cambios positivos en la condicin de ecosistemas por medio del conocimiento, proteccin o utilizacin pertinentes. c- Promover o procurar condiciones para el fortalecimiento institucional. d- Generar, fortalecer o consolidar niveles e instancias organizativas, formas de expresin, asociacin y participacin organizada orientada a influencia en el comportamiento social respecto a la conservacin de la biodiversidad. e- Promover cambios en el conocimiento, actitudes y comportamientos que modifiquen los enfoques, paradigmas y actuaciones de la poblacin en relacin con el ambiente y los recursos naturales. 4.2.3.- Para el monitoreo y la evaluacin efectiva conviene tomar en cuenta las siguientes condiciones:

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a. La evaluacin y el monitoreo son un solo proceso continuo, el monitoreo es un medio para controlar el avance en cuanto a desempeo e impacto, mientras que la evaluacin es la valoracin del grado de logro, as como la definicin del grado de logro y la elaboracin de un mensaje retroalimentador para las siguientes etapas. b. Definidas las expectativas de desempeo de la audiencia. c. Definidos los datos crticos para valoracin y toma de decisiones. d. Pertinencia, claridad y coherencia de los objetivos. e. Elaborada una estrategia institucional para alcanzar los objetivos. f. Estructurado un sistema de indicadores. g. Definidas las fuentes de informacin. h. Definidos los supuestos sobre factores condicionantes. i. Establecidos los mecanismos de retroalimentacin y comunicacin. j. Utilizacin de una estructura simple de programacin (el marco lgico, es una de las herramientas tiles). k. Elaborada una estrategia de monitoreo y evaluacin para comparaciones en puntos clave. 1. Indicadores medibles, precisos, consistentes. m. Fuentes de informacin existente, regular y de bajo costo. n. Recursos para la recoleccin, manejo, almacenamiento y anlisis de datos. o. Participacin del equipo ejecutor en la planificacin para garantizar objetivos realistas, acuerdo sobre estrategia, apropiacin y aprendizaje. p. Para reas protegidas, objetivos e indicadores basados en un sistema de monitoreo o en el plan de manejo. q. Definidos mtodos, roles y responsabilidades. r. El anlisis se establece como sistema continuo. s. El sistema de monitoreo y evaluacin tiene apertura para nuevos factores. t. Hay flexibilidad para revisar el plan de monitoreo. u. Sistema de monitoreo simple y de bajo costo pero con recursos suficientes para hacerlo bien. v. Se utilizan diversas herramientas complementarias como matrices con escalas de calificacin, entrevistas estructuradas, grupos de enfoque, observaciones directas con listas de chequeo, mapeo. w. Hay un sistema de informacin para sistematizar y comparar la informacin en el tiempo, el cual emite reportes oportunos, claros y significativos. x. Se revisan los resultados con los interesados. y. Definidas las formas en que la informacin de resultados ser utilizada en el aprendizaje y la toma de decisiones. z. Elaborada una estrategia de comunicacin de resultados y procedimientos de reporte. 4.3.- Conceptualizacin sobre Cadena de Comercializacin.

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4.3.1.- Definicin de una Cadena de comercializacin.- Conjunto de intermediarios que intervienen en la comercializacin de un bien, desde el productor hasta el consumidor. Segn las caractersticas fsicas y econmicas de los bienes, sta puede variar de un modo bastante pronunciado: as la comercializacin de un libro, que pasa por la intervencin de un editor, un distribuidor y las libreras, es diferente por completo a la de los productos agrcolas perecederos o a la de los bienes inmuebles. La cadena de comercializacin, aunque en apariencia encarece el producto final, es imprescindible para que ste llegue oportunamente a los consumidores que lo demandan, constituyendo por lo tanto un elemento indispensable en el funcionamiento de una economa de mercado. (V. INTERMEDIARIO). 4.3.2.- Anlisis de la cadena de comercializacin.Se refiere a como la empresa hace llegar sus productos al consumidor. La ruta por la cual el producto sale de la empresa y llega al consumidor se llama distribucin. Son los medios a travs de los cuales el productor hace llegar sus productos hasta los puntos donde sern adquiridos por el consumidor. La distribucin puede hacerse de manera directa o indirecta. La directa significa que no se usan intermediarios. En la venta indirecta el bien o servicio pasa por ms de una mano antes de llegar al consumidor final. Existen dos tipos de intermediarios: El comerciante y el agente. El comerciante adquiere la propiedad del producto, que almacena y vende. Es el caso de los mayoristas y minoristas. El agente no adquiere la propiedad, gana a travs de comisiones. El mayorista es el que vende a minoristas y el minorista vende al consumidor final. 4.3.2.1 Ventajas de los canales de distribucin. Guardan los productos de manera que estn disponibles para el consumidor. Llevan los productos desde el productor al consumidor. Los distribuidores forman una cadena de distribucin. El largo de la cadena o amplitud de la red depende de la magnitud del mercado. (Diversificacin de productos y dispersin de los consumidores. Criterios de orientacin para los productores para definir su sistema de distribucin:

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a) Cobertura de mercado. Tamao del mercado. b) Control sobre las ventas. Exclusividad, agresividad.
c) Costos de distribucin. Errneamente se piensa que es ms econmico comprar con el productor. El costo dice relacin con la necesidad de contacto entre productor y consumidor.

La problemtica de la distribucin no consiste en seleccionar el mejor canal, sino ms bien en disear un canal apropiado al tipo de producto, al mercado meta y a la relacin costo-beneficio de cada alternativa.

Cuadro N 1 Titulo: Ventajas y desventajas de seleccin de un tipo de canal. Canales directos Ventajas 1. Mayor control de la 1 Canales indirectos Facilitan una amplia cobertura de la comercializacin. 2 2. Ms efectividad a esfuerzos promocionales, ms flexible a los cambios del mercado. Desventajas 1 Mayor inversin de 1 2 Ms dbiles de controles Menos efectividades en Menor inversin.

comercializacin por parte de la empresa productora.

bienes de uso, bienes de cambio y crditos (por la financiacin de ventas). 2 Fuente: Elaboracin propia Mayor esfuerzo para

de comercializacin. promocin. 3 Menor flexibilizacin a los

lograr una mejor cobertura.

cambios del mercado.

5.- Definicin de trminos

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Indicador: http://www.definicion.org/indicador: 16/11/2008: Medida sustitutiva de informacin que permite calificar un concepto abstracto. Se mide en porcentajes, tasas y razones para permitir comparaciones. Indicador Social: http://es.wikipedia.org/wiki/Indicador_social: 16/11/2008: Un indicador social es una medida de resumen, de preferencia estadstica, referida a la cantidad o magnitud de un conjunto de parmetros o atributos de una sociedad. Permite ubicar o clasificar las unidades de anlisis (personas, naciones, sociedades, bienes, etc.) con respecto al concepto o conjunto de variables o atributos que se estn analizando. Indicador de Calidad: http://calidad.umh.es/curso/criterio.htm: 16/11/2008: Un indicador es una medida cuantitativa que puede usarse como gua para controlar y valorar la calidad de las diferentes actividades. Es decir, la forma particular (normalmente numrica) en la que se mide o evala cada uno de los criterios.

5.1.- Definicin de Monitoreo: http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/gender/em_ca_eq/ m_eva.htm 16/11/2008: El Monitoreo es el proceso continuo y sistemtico mediante el cual verificamos la eficiencia y la eficacia de un proyecto mediante la identificacin de sus logros y debilidades y en consecuencia, recomendamos medidas correctivas para optimizar los resultados esperados del proyecto. 5.1.1 Palabras clave (segn orden de aparicin) Finalidades de un indicador: simplificar, medir y comunicar Tipologas de indicadores: cualitativo y cuantitativo y por nivel de resultado Proceso de formulacin de indicadores 5.1.2. Que es y que no es un indicador: simplificar, medir y comunicar Los indicadores son un elemento muy importante en un proyecto. Cumplen la funcin de dar a conocer en forma resumida el nivel de avance o cumplimiento y permitir el anlisis de los avances obtenidos. Son seales que dan cuenta de una situacin que intencionalmente hemos decidido observar, presentan caractersticas observables de un hecho, facilitando su medicin y verificacin. Los indicadores no son un instrumento exclusivo del mundo de los proyectos. La palabra indicador proviene del latn indicare (sealar, avisar, estimar). En nuestra vida permanentemente utilizamos indicadores para poder tomar decisiones: horas y minutos como

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indicadores de tiempo, kilogramos y metros como indicadores de peso y longitud, la nota de un examen como indicador de aprendizaje, la medicin de temperatura del cuerpo mediante un termmetro como indicador de nuestra salud, etc. Simplificar: un valor nico, temperatura del cuerpo, que puede ser tomado en distintas partes (boca, ano y axila) da cuenta de la situacin integrada de nuestro cuerpo. No nos especifica cul es la dolencia, en que rgano, desde cuando, el tipo de enfermedad, etc. Pero nos permite saber en cuestin de minutos si nuestro cuerpo no est funcionado bien. Nos lo confirma pues si su temperatura es > 36.5 grados. Entonces debemos preguntarnos qu nos pasa. El indicador de por si slo identifica la situacin pero no ayuda a mejorarla. Medir: cuando establecemos un valor de 36.5 grados como valor referencial, decimos que si nuestra temperatura corporal sube o baja significativamente no estamos bien de salud. Estamos comparando nuestra situacin normal con la de un momento determinado (cuando utilizamos el termmetro). De acuerdo a los valores obtenidos podemos decir cuan seria es nuestra enfermedad. As de >36.5 hasta 38 es serio pero no grave, 38-39 hay que prestar ms atencin y arriba de 39 es preocupante. Comunicar: La encuesta es un instrumento que para poder leer, se requiere entender cmo opera. Su resultado es entendible si uno conoce los principios de la medicin (calor del cuerpo, capacitacin de la temperatura en una barra con mercurio, etc.). Para algunas personas ser ms comprensible estimar un valor ms aproximado como es la sensacin de temperatura en la mano. Un indicador es una seal de cambios en una realidad para determinados actores. No siempre todo actor puede valorar por igual un indicador. Entonces podemos ya sealar una definicin: Un indicador es un instrumento destinado a simplificar acontecimientos complejos o tendencias, medir y comunicar En una intervencin de agua y saneamiento con poblaciones indgenas se debe tener en cuenta entonces los siguientes criterios sobre el sentido, la razn de ser, de un indicador: 5.1.3 Simplificacin 1. La realidad en la cual intervenimos es multidimensional. Cada actividad en que intervenimos tiene varias dimensiones o facetas. Entre las ms comunes: econmica, social, cultural y poltica. Un indicador siempre considera algunas de estas dimensiones pero no puede abarcar todas ellas.

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La eleccin de una u otra dimensin depender de los aspectos que se quiera remarcar. 5.1.4 Medicin 1. Lo que queremos comunicar es siempre un cambio, una diferencia entre una situacin previa y la situacin en el momento de la medicin. Por ello, sea cualitativo o cuantitativo el enfoque del indicador, nos dar un valor. El valor puede ser un nmero exacto o un porcentaje producto de una formula (generalmente poblacin con cambio/poblacin objetivo total) o la unidad (nmero de personas que registran un cambio).

5.1.5 Comunicacin: 1. Un indicador en ltima instancia debe comunicar una situacin. Un indicador no es bueno o malo por si mismo, sino en funcin de poder transmitir una seal a alguien: sean los ejecutores, los financiadores, los beneficiarios u otros actores relacionados. 5.1.6 Tipos de indicadores y riesgos de manejar muchos indicadores Existen diversas tipologas de indicadores. Dos de las ms extendidas son: por enfoque (cuantitativo y cualitativo) y por nivel de resultado (actividad, producto, efecto e impacto). Ambas tipologas pueden combinarse ya que se puede tener indicadores con enfoque cuantitativo y cualitativo en los cuatro niveles de resultado mencionado. Cuadro N 2 Titulo: Carcter del Indicador

Tangible Reconocimiento de la marca Participacin en ventas Incremento en la presencia de la marca

Fuente: Elaboracin propia

Intangible XX XX XX

XX XX XX

La mencionamos puntualmente y se encuentra el texto en la bibliografa complementaria.

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Es importante precisar que no existen unas tipologas correctas y otras incorrectas. Las tipologas slo ordenan elementos en categoras para una presentacin ms clara del men de formas en que podemos presentar los indicadores. Las tipologas nos clarifican sobre los elementos que podemos seleccionar para expresarnos en trminos de indicadores. 5.1.7 Los enfoques cuantitativo y cualitativo En trminos conceptuales se suele hacer la diferenciacin entre indicadores cualitativos y cuantitativos. Los indicadores cualitativos se identifican con temas como empoderamiento, autoestima, etc. Y los indicadores cuantitativos con aspectos como personas capacitadas, obras entregadas, personas que adoptan nuevos comportamientos, tasas de enfermedades, etc. En trminos de tcnicas de recoleccin los indicadores cualitativos utilizan tcnicas blandas (sof del ingls) como entrevistas no rgidas (con preguntas abiertas), grupos focales, etc.; y los indicadores cuantitativos tcnicas duras (hard del ingls) como encuestas, mediciones con instrumental tcnico, etc. Esta diferenciacin es til en trminos conceptales en tanto nos recuerda que hay dos grandes entradas para ver el desarrollo humano: una fcil de visualizar y una segunda ms compleja de captar. Pero la distincin puede ser engaosa. Tanto los indicadores de tipo cuantitativo como los cualitativos son susceptibles de medicin, aunque el grado de precisin pueda variar. De hecho, la definicin del concepto de indicador plantea que una condicin bsica de un indicador es que permita la medicin entre un momento X y un segundo momento X1. En este sentido, algunos autores prefieren hacer mencin de los indicadores de aplicacin como indicadores mixtos.

Notemos que todos estos indicadores son mediciones de parmetros numricos variables. Los indicadores son CUANTIFICABLES. Si no lo fueran, tampoco seran indicadores.

5.1.8 Caractersticas de los Indicadores Adicionalmente a ser cuantificables, los indicadores tienen otras caractersticas: 5.1.8.1 Relevantes: un indicador debe ajustarse a los propsitos que se pretende saber y medir lo que se desea medir. El medidor de combustible en un auto es relevante porque relaciona la capacidad total del tanque con el contenido del mismo en un momento dado.

5.1.8.2 Entendibles: Un indicador debe poderse entender. Necesitas saber qu es lo que te est diciendo.

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5.1.8.3 Confiables: Si tienes que darle golpecitos al medidor de gasolina para que la aguja se mueva, entonces no es confiable. Similarmente, si se tienen dudas de la habilidad de la persona que hizo una medicin, entonces el medio de verificacin tampoco es confiable.

5.1.8.4 Preciso y exacto: Precisin se refiere al grado de minuciosidad en que se reporta la medicin. Por ejemplo, reportar el tiempo en que un atleta olmpico recorre los 100 metros planos, como 9.857 segundos, nos da una precisin de milsimas de segundo. La exactitud se refiere a la calidad de la medicin. En el mismo ejemplo, si el cronmetro es accionado con retraso con respecto al inicio de la carrera, puede ser preciso, al indicar milsimas, pero no exacto porque muestra un error.

5.1.8.5 Datos disponibles: Los indicadores deben proporcionar informacin a tiempo. Deben de dar la alerta cuando todava es posible hacer algo para resolver una situacin desfavorable. Uno de los mayores problemas para desarrollar indicadores es que frecuentemente los mejores indicadores son aquellos para los cuales no existen datos, mientras que los indicadores para los que hay datos no son capaces de informar lo que se desea saber.

5.1.9 Organizacin de los Indicadores

Cuadro N 3 Titulo: Carcter de Indicadores NIVEL EN EL MARCO LGICO

Objetivo General Indicadores de Impacto o Efecto, comparndose contra los indicadores de lnea base o situacin inicial. Miden el cambio en el entorno pretendido a largo plazo contra las condiciones iniciales. Objetivos especficos Indicadores de Efectividad. Miden el cumplimiento cabal de los cambios de conducta, actitud o desempeo de personas, grupos o instituciones, que generan el problema. Productos/Resultados Indicadores de Eficacia. Miden la calidad y cantidad de los productos obtenidos contra lo esperado y especificado en los trminos de referencia. Actividades Indicadores de Eficiencia. Miden, como su nombre lo indica, la eficiencia con que se desarrollan las actividades, con respecto a lo planeado y que est estipulado en el cronograma y en el presupuesto. En otras palabras, es la administracin del proyecto.

CARCTER DE LOS INDICADORES

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Situacin inicial

Indicadores de lnea base. Es la descripcin mensurada de los cambios negativos que han estado ocurriendo y que el proyecto pretende resolver. En otras palabras, es la justificacin del proyecto, y puede ser social, ambiental, econmica, poltica, educativa, etc. O una combinacin de ellas.

Fuente: Elaboracin propia

5.1.10 Por nivel de resultado (en la jerarqua de objetivos) La segunda clasificacin hace referencia a los indicadores que acompaan a la cadena lgica de intervencin. Se trata de medir en cuanto nos acercamos a los efectos e impactos esperados que es la razn de ser de todo proyecto. Recordamos que la cadena lgica comprende la relacin (insumos)-actividades-productosefectos-impacto y se espera un cumplimiento de esta secuencia en trminos de proceso (insumos-actividades-productos) que permite lograr los cambios deseados en primera instancia (efectos) y a su vez estos hacia el impacto. Insumos Actividades Productos Efectos Impactos Indicadores de proceso Indicadores de cambios

Indicadores Financieros

Los indicadores son los medios para poder saber si estamos alcanzando las metas trazadas, operatividad la formulacin de la jerarqua de objetivos a medios verificables y medibles. Los indicadores se formulan necesariamente despus de haber desarrollado la cadena lgica. Es importante precisar que si bien uno puede identificar en la literatura mltiples ejemplos e incluso listado de indicadores; estos deben ser considerados slo como ejemplos. Los indicadores se deben seleccionar en relacin directa a cada actividad, producto, efecto o impacto que se desea medir. Cmo se expresa un indicador (sea ms cualitativo, cuantitativo, de cualquier nivel de la cadena lgica, etc.)? Se pueden considerar tres formas de enunciar un indicador:

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a. Medir o contar: No de personas que conocen la importancia del uso de letrinas. b. Graduacin o escala: Grado de aceptacin de letrinas por la comunidad (por ejemplo AltoRegular-Bajo de acuerdo a determinados criterios como frecuencia de uso, mantenimiento, etc.). c. Descripcin cualitativa: Mecanismos de operacin de las comunidades para mantener en buen estado operativo instalaciones de agua y saneamiento.

Cuntos indicadores son necesarios? (y la relacin de costo-eficiencia) Los indicadores son formulados como finalidad ltima para comunicar a diversos actores clave los avances del proyecto. Una primera respuesta a esta pregunta sera: tantos como sea necesario para satisfacer a todos los actores seleccionados. Sin embargo, en trminos prcticos, debemos analizar que informacin es relevante para cada actor. Luego estimar los costos de recolectar y procesar la informacin. Entonces, buscando un balance de ambos aspectos se pueden definir el nmero de indicadores requeridos. Se debe evitar empezar la seleccin estableciendo un nmero fijo de indicadores. La regla es cuantos menos mejor. Para ello debemos buscar aquellos que puedan en lo posible satisfacer a ms de un actor, ser ms simples en su formulacin y requerir menos esfuerzo en su recoleccin y procesamiento. 5.1.11 Como formular un indicador: el indicador despus de, contenido de un indicador, Dimensiones temticas En esta seccin nos centramos en el proceso de formulacin de un indicador. Un momento 0 es la definicin de qu queremos medir, quines lo harn y para qu. Estos aspectos deben estar claros. Para ello, hemos establecido ya la cadena lgica de intervencin del proyecto y hemos identificado los actores relacionados (en trminos generales la poblacin beneficiaria, las instituciones ejecutores y las instituciones financiadoras). Aqu cabe sealar que, aunque es posible hablar de un proceso de ida y vuelta entre la formulacin de la cadena lgica y los indicadores, es una condicin previa que la formulacin de la cadena sea comprendida por quienes conducen el proceso de formulacin. El proceso de formulacin de indicadores debe ser lo mas participativo posible y considerar la multiplicidad de actores relacionados.

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Para formular el indicador debemos responder a la pregunta general de Cmo podemos demostrar obtenido/a? que un/a determinado/a actividad/producto/efecto/impacto ha sido

Es necesario tener en cuenta que: a. Un indicador no debe ser la repeticin de un componente de la cadena lgica. Debe siempre aportar a dar mayor precisin que la ya existente. b. Un indicador es vlido siempre solamente en un nivel de la cadena lgica. Si pudiesen ser validos para dos niveles hay un problema de formulacin de la cadena lgica o de comprensin de qu se busca medir. c. Todo indicador debera establecer un valor de medicin que puede ser Unidad (Nmero) o Porcentaje o Graduacin (Alto-Regular-Bajo o similar). d. En trminos de elementos mnimos de forma todo indicador debe considerar: 1. Cantidad 2. Grupo objetivo 3. Calidad 4. Tiempo (puede estar implcito) 5. Lugar (puede estar implcito)

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5.1.12 Secuencia metodolgica Veamos ahora la secuencia metodolgica que se desarrolla en grupo:

Para cada nivel de la cadena lgica se responde a la pregunta: cmo sabemos qu hemos logrado (x actividad/producto/efecto/impacto)?
a. Identificar las dimensiones temticas que se quieren considerar en cada indicador: como salud, educacin, cultura, organizacin, etc. b. Sealar los actores que requieren esa informacin c. Mediante lluvia de ideas formular los indicadores considerando los criterios de: Oportunidad de tener disponible el dato cuando se lo requiere Viabilidad tcnica y financiera: capacidad del personal responsable de la recoleccin y procesamiento y disponibilidad presupuestal Pertinencia: es precisa la relacin entre su contenido y lo que se pretende medir Sensible al cambio en los perodos demandados: si el dato se requiere trimestralmente, los cambios se visualizan en ese perodo y no, por ejemplo, solamente anualmente Confiable: distintos actores reconocen el dato como vlido.

5.2.- Definicin de Cadena de comercializacin: http://ciencia.glosario.net/agricultura/cadena-de-comercializacion-10729.html: 16/11/2008:

Conjunto de actores y etapas de actividades interrelacionadas que se inician en el lugar de produccin y terminan en manos del consumidor del producto; antes de llegar al consumidor puede pasar por una o ms etapas de intermediacin.

5.3.- Definicin de Optimizacin: http://es.wikipedia.org/wiki/Optimizaci%C3%B3n: 16/11/2008: La optimizacin (tambin

denominada programacin matemtica) intenta dar respuesta a un tipo general de problemas.

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http://www.alegsa.com.ar/Dic/optimizar.php: 16/11/2008: (optimizacin, optimar). Desde un punto de vista informtico, la optimizacin es la bsqueda y el hecho de mejorar el rendimiento de un sistema operativo, programa o dispositivo, a partir de determinados cambios lgicos (software) o fsicos (hardware).

6.- Formulacin de hiptesis. 6.1.- Hiptesis Principal. El diseo y la Implementacin de Indicadores de Monitoreo para la empresa Backus & Johnston muestra la realidad entonces permite optimizar la toma de decisin a la cadena de comercializacin en Lima Metropolitana. 6.2.- Hiptesis secundarias a) Si las caractersticas que deben poseer los indicadores de monitoreo influyen en la optimizacin la toma de decisiones para la empresa Backus & Johnston en Lima Metropolitana. b) Si la implementacin de los indicadores de Monitoreo influyen en la optimizacin de las ventas en el mercado limeo. c) Si los diseos de los indicadores de monitoreo influyen en la optimizacin en las ventas en el mercado limeo. d) Si la evaluacin de indicadores de monitoreo influye en la optimizacin en las venta en el mercado limeo. e) Si la evaluacin del diseo de indicadores de monitoreo influye en la optimizacin en las venta en el mercado limeo. 6.3 Variables o Indicadores de la Investigacin X = Indicadores de Monitoreo (causa) a) Participacin de la marca b) Participacin de valor c) Ratio de venta d) Presencia Ponderada. Y = Cadena de comercializacin (efecto)

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a) Stock out b) Presencia c) Stock d) Intensidad de visitas.

6.4.- Muestra.- Nuestra muestra se basar de Informacin recogida de la empresa Consultores de mercado S.A. 6.5.- Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos. Las principales tcnicas que se utilizaran son: - Entrevistas. - Encuesta. 7.- Materiales y Metodologa 7.1. Lugar Consultores de mercado S.A.C. - Direccin de mercados, ubicado en Calle las cataratas 232 Of 201, urbanizacin la ensenada, La Molina Lima, Per 7.2. Materiales Y equipos 7.2.1. Materiales Para la realizacin del presente trabajo de investigacin se requerirn de los siguientes materiales: - Base de datos de establecimientos a entrevistar. - Cuestionario de tiendas a establecimientos comerciales. - Cartografas de Lima Metropolitana a nivel de Distritos. - Materiales de oficina (lapiceros, hojas, borradores, etc.). 7.2.2. Equipos - Computadora Laptop Compaq HP. - Sistema Operativo: Software Window XP, Office 2007 (word). - Impresora EPSON laser - USB Corsair 2Gb. 7.3. Metodologa El desarrollo metodolgico del estudio se presentara en una secuencia de actividades.

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7.3.1 Mtodo y Diseo de la Investigacin 7.3.1.- Mtodo El presente trabajo de investigacin emplear los investigacin. 7.3.2.- Diseo El diseo de la investigacin se considera la seleccin de la muestra estratificada con base de ponderacin la venta semanal de los canales de investigacin. El marco de investigacin se considera todos los establecimientos clasificados tanto formales como informales la venta y distribucin minorista de cerveza. 8.- Poblacin y muestra de la Investigacin 8.1.- Poblacin.- La poblacin considerada en la investigacin corresponde a todos los elementos de boca de venta de productos Entre las empresas ms representativas del mercado, se enumeran las empresas de servicios de Investigacin de mercados las ms importantes: Cuadro N 2 Titulo: Marco Muestral de la Investigacin mtodos de Anlisis Descriptivo y

Estadstico con el propsito de manejar en forma adecuada la informacin en el desarrollo de la

CANALES DE COMERCIALIZACION Bodegas Bodega Bar Particulares Restaurantes tradicionales Restaurante Cervecero Tradicional Bares Tradicionales Centros de Recreacin Total

UNIVERSO 32897 7884 5547 3120 2419 2027 1185 57272

DISTRIBUCION REAL 59.73% 14.31% 10.07% 5.66% 4.39% 3.68% 2.15% 100.0%

Fuente: INEI - Censo de Establecimiento (2008) Lima Metropolitana.

8.2.- La Muestra: Segn censo de establecimientos del INEI (2008) se pudo establecer la cantidad de 55,079 negocios pertenecientes al marco de investigacin. Por la gran poblacin escogida en la investigacin se considera tomar el 4% aproximadamente de la poblacin por ser una cantidad representativa:

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n = 2040 = 3.70% * 55079

A continuacin se presenta la muestra distribuida segn los tipos de canales investigados: Cuadro N 3 Titulo: Plan de muestras DISTRIBUCI ON MUESTRAL 31.37% 17.16% 17.16% 9.80% 9.80% 9.80% 4.90% 100.00%

CANALES Bodegas Bodega Bar Particulares Restaurantes tradicionales Restaurante Cervecero Tradicional Bares Tradicionales Centros de Recreacin Total

UNIVERSO 32897 7884 5547 3120 2419 2027 1185 55079

DISTRIBUCI MUESTRA ON REAL 59.73% 14.31% 10.07% 5.66% 4.39% 3.68% 2.15% 100.00% 640 350 350 200 200 200 100 2040

Fuente: INEI - Censo de Establecimiento (2008)

La distribucin de la muestra obedece a un reordenamiento porcentual de la muestra total en representacin del universo investigado. 8.3.- Tipo y Nivel de la Investigacin 8.3.1.- Tipo.- Dada la naturaleza y forma como se ha planteado la investigacin, esta ser aplicativa, siendo que no enfocaremos en un caso practico. 8.3.2.- Nivel.- Tomando como referencia la naturaleza de las variables, esta ser una investigacin de carcter descriptiva-explicativa con propuesta.

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9.- Cronograma de la Investigacin.- La presente investigacin tiene las siguientes actividades: MESES 1 (*) X X X X X X X X X X X X X X X 2 3 4 5 6

ACTIVIDADES 01. Aprobacin del Plan de tesis 02. Reelaboracin del Proyecto 03. Ampliacin Marco Terico 04. Elaboracin del Diseo muestral 05. Preparacin del Instrumento (Cuestionario) 06. Aplicacin del Instrumento (Cuestionario) 07. Digitacin y procesamiento 08. Anlisis e Interpretacin 09.Elaboracion del Informe 10. Revisin del Informe 11. Presentacin de la Tesis. 12. Sustentacin de la Tesis.
(*) A partir de febrero 2008.

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10.- Presupuesto. La Investigacin requiere el siguiente presupuesto: CONCEPTOS a. Personal: Personal entrevistador Personal supervisor Personal procesamiento Pago de codificacin Pago de digitacin Apoyo Especializado Movilidad CONCEPTOS b. Bienes: Material Escritorio Material Bibliogrfico c. Servicios: Impresin Fotocopias SUB TOTAL Costos Operativos Costos Administrativos TOTAL COSTOS OPERATIVOS (S/.) Cantidad 3,000 250 3000 250 3000 1 5 Sub totales 3,000 250 300 250 150 2,000 500

COSTOS ADMINISTRATIVOS (S/.) Alquiler de Laptop Diverso 3 1 3,200 3,200 1,200 4,500 1,200 5,700 150 200 500 250 30 70

11.- BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

1. Ballv, Alberto. (2004) Tablero de Control: organizando la informacin para crear valor.
Ediciones Macchi 11(1):45 - 65.

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3. Cristini, Marcela; Moya, Ramiro y Bermdez, Guillermo. (2002) Infraestructura y costos

de logstica en la Argentina. 23 (2):15-16.

4. De Andrade Simn, (2005), Diccionario de Economa, Tercera Edicin, Editorial Andrade,

12 (1):32 - 36.

5. Organizacin Internacional del Trabajo, UN SISTEMA INTEGRADO DE MONITOREO

DEL PROYECTO SUBREGIONAL Y LOS PROGRAMAS DE ACCION (Herramientas para el registro de beneficiarios y servicios y para el reporte de avances de los programas de accin y el proyecto subregional), Editorial.- Per 2003, Departamento de Trabajo de Estados Unidos, Nmero de Pagina: 6.

6. Handfield, Robert y Nichols Jr, (1999) Ernest. Supply Chain Managment. Prentice Hall,
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8. ROTONDO E. & VELA G. (2004) Indicadores de gnero, lineamientos conceptuales y metodolgicos para su formulacin y utilizacin por los proyectos FIDA en Amrica Latina y el Caribe. PROGENERO-PREVAL, Lima. 12(1):17-38

9. Naresh k. Mallhotra, (1997) Investigacin de Mercados (Un enfoque practico), Segunda

Edicin, 32 (1):23-45.

10. Mankiw Gregory. (2004) Economa, Tercera Edicin, McGraw-Hill Interamericana de

Espaa, 11 (3):121-322.

11. Samuelson Paul y Nordhaus William. (2002) Economa, Decimosptima Edicin, McGraw
Hill Interamericana de Espaa. 45(1)12:43.

12. STEVENSON, James y Weis, Edward. (1998) Planificacin de la economa. 3 era.

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13. Poverene, Eduardo. 2006. Acuerdos para combatir la inseguridad. En nfasis Logstica
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40

14. Ventas, Biblioteca de aula, Fundacin Iberoamrica Europa, Editorial Hemisferio, (2007),
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15. ZAFFARONI, C. (1997) El Marco de Desarrollo de Base. La construccin de un sistema

participativo para analizar resultados de proyectos sociales. Ed. Trilce. Montevideo. 12(1): 20-49.

16. Prospecto SABMiller; Bolsa de Valores de Lima; CONASEV; Anlisis Enfoca.

17. Informe de Memoria Anual 2006 Backus & Johnston.

18. http://www.denperu.com.pe 19. http://www.amag.edu.pe

20. http://jironeando.blogspot.com/2006/10/barena-la-nueva-cerveza.html

41

12.1 Anexo N 1: Cuadro de Contrastacin de Hiptesis

PROBLEMTICA GENERAL De qu forma la carencia de herramientas de Indicadores de Monitoreo imposibilita la optimizacin de los recursos econmicos en la empresa Backus & Johnston en el accionar de estrategias de corto plazo en Lima Metropolitana? ESPECIFICOS a) Qu caractersticas deben tener los Indicadores de monitoreo para optimizar la toma de decisiones en la cadena de comercializacin para la empresa Backus & Johnston? b) Cmo deben ser implementados los indicadores de monitoreo para optimizar los cambios de ventas en el mercado limeo? c) Cmo son los diseos de los indicadores de monitoreo para optimizar los cambios de ventas en el mercado limeo? d) GENERAL Disear e implementar Indicadores de Monitoreo que sirva como mecanismos de control de las ventas de los productos en los canales de comercializacin, teniendo en cuenta que son los principales aliados para optimizar los recursos en la distribucin y comercializacin de los productos para la empresa Backus & Johnston en Lima Metropolitana. ESPECIFICOS Determinar que caractersticas deben poseer los indicadores de monitoreo para optimizar la toma de decisiones en la cadena de comercializacin para la empresa Backus & Johnston.
a)

OBJETIVOS

VARIABLES GENERAL Indicadores de monitoreo GENERAL

HIPOTESIS

El diseo y la Implementacin de Indicadores de Monitoreo para la empresa Backus & Johnston muestra la realidad del mercado entonces permite optimizar la toma de decisin a la cadena de comercializacin en Lima Metropolitana. ESPECIFICOS

Caractersticas de indicadores de monitoreo

a) Si las caractersticas que deben poseer los indicadores de monitoreo influyen en la optimizacin la toma de decisiones para la empresa Backus & Johnston en Lima Metropolitana. b) Si la implementacin de los indicadores de Monitoreo influyen en la cuantificacin de los cambios de ventas en el mercado limeo. c) Si los diseos de los indicadores de monitoreo influyen en la optimizacin en las ventas en el mercado limeo.

Implementar los Indicadores de monitoreo para optimizar los cambios de ventas en el mercado limeo.
b)

Implementacin de indicadores de monitoreo

Elaborar los diseos de Indicadores de monitoreo para optimizar los cambios de ventas en el mercado limeo.
c)

Diseos de indicadores de monitoreo Evaluacin de Indicadores de Monitoreo

d) Cmo se evala los indicadores empresariales para optimizar los cambios de ventas en mercado limeo? e) Existe un diseo apropiado que permita reunir los requisitos de un monitoreo consistente?

Evaluar los indicadores de monitoreo para optimizar los cambios de venta en el mercado limeo.

d) Si la evaluacin de indicadores de monitoreo influye en la cuantificacin de los cambios de venta en el mercado limeo. e) Si la evaluacin del diseo de indicadores de monitoreo influye en la cuantificacin de los cambios de venta en el mercado limeo.

e)

Proponer un diseo de indicadores de monitoreo para optimizar los cambios de ventas en el mercado limeo.

Propuesta de indicadores de monitoreo

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12.2.- Anexo N 2: Operacionabilidad de variables. Variable Categora Sub categora Demanda actual. Indicadores Nivel de Medicin Ordinal. Cardinal. Tcnicas e Instrumentos Por medio encuestas. de

Indicadores monitoreo

de

Demanda. Demanda proyectada. Estrategias en cuanto al precio.

% Participacin de Cantidad de botellas vendidas en los canales de comercializacin de cerveza. Indicadores de presencia, stock, volumen de ventas, Potencial de mercado Proyeccin de la participacin evaluada en 5 meses. Precios promedio del mercado segn segmentos. Precios moda del mercado segn segmentos.

Razn. Razn

Por medio encuestas. Por medio encuestas.

de

de

Estrategias en cuanto al producto. Cadena de comercializacin MARKETING MIX DE McCARTHY

Cantidad de das de vencimiento. Participacin valorativa del producto.

Intervalos, Nominal.

Por medio encuestas.

de

Estrategias en cuanto a la plaza.

Presencia de la marca por agente econmico. Participacin del stock por agente econmico. Presencia de las promociones Presencia de la publicidad.

Ordinal.

Por medio encuestas.

de

Estrategias cuanto a promocin.

en la

Razn. Cardinal

Por medio encuestas.

de

43