Los Consorcios de Exportacion de Pymes en El Peru - ONUDI

Los Consorcios de Exportación de
PYMES en el Perú
Un nuevo enfoque para el incremento de la competitividad y
un mejor acceso a los mercados
INFORME TECNICO
PROYECTO UE/GLO/04/148
PROMOCION DE CONSORCIOS DE EXPORTACION
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Los Consorcios de Exportación de PYMES en el Perú
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Los Consorcios de Exportación de
PYMES en el Perú
Un nuevo enfoque para el incremento de la competitividad y
un mejor acceso a los mercados
INFORME TECNICO
PROYECTO UE/GLO/04/148
PROMOCION DE CONSORCIOS DE EXPORTACION
ORGANIZACIÓN DE LAS NACIONES UNIDAS

PARA EL DESARROLLO INDUSTRIAL
Subdivisión de Política Industrial y Fomento del Sector Privado
División de Desarrollo de Programa y Cooperación Técnica
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Copyright© 2008 por Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI)
Preparó este documento la Subdivisión de Política Industrial y Fomento del Sector Privado de la Organización de
las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI), sobre la base del trabajo realizado por Carlos López
Cerdán Ripoll, con el apoyo de Alejandro Siles, ambos Consultores de la ONUDI, bajo la dirección de Fabio
Russo, ONUDI.
Las denominaciones empleadas en esta publicación y la forma en que se presentan los datos que contiene no im-
plican, por parte de la Secretaría de la Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial, juicio
alguno sobre la condición jurídica de países, territorios, ciudades o zonas, o de sus autoridades, ni respecto de
la delimitación de sus fronteras o límites. Las opiniones, cifras y estimaciones en él contenidas son de respon-
sabilidad de los autores y no debe considerarse que reflejen, necesariamente, las opiniones de la ONUDI, ni que
cuenten con su apoyo. Las designaciones relativas a economías “desarrolladas” y “en desarrollo” tienen por objeto
la conveniencia estadística y no expresan necesariamente un juicio de valor acerca de la etapa de desarrollo de un
país o zona determinado. La mención de nombres de empresas o productos comerciales no implica el apoyo de la
ONUDI.
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Contenido
AGRADECIMIENTOS
PRÓLOGO
INTRODUCCIÓN
1. ANTECEDENTES
1.1. La política nacional para promover las exportaciones y principales indicadores

1.1.1. Background
1.1.2. Objetivos específicos de la política de Comercio Exterior
1.1.3. Financiamiento internacional para el Comercio Exterior
1.2. El papel de las PyMES en las exportaciones peruanas
1.3. La necesidad de instrumentos para potenciar la capacidad exportadora de las PyMES
1.4. El Programa de Formación de Consorcios de Exportación en el Perú
2. EL PROCESO DE FORMACIÓN DE CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN EN EL PERÚ
2.1. El concepto Consorcio de Exportación

2.1.1. Definiciones
2.1.2. Tipología
2.1.3. Beneficios
2. 2. El Modelo de la ONUDI para el desarrollo de Consorcios de exportación
2.3. Los Talleres de Formación

2.3.1. Identificación de Regiones
2.3.2. Identificación de actores públicos y privados
2.3.3. Definición del perfil de los participantes
2.3.4. Convocatoria
2.3.5. La Coordinación de los aspectos operativos y logísticos de los Talleres
2.3.6. El Cronograma operativo de los Talleres
2.3.7. La dinámica de los Talleres y su producto
2.3.8. La evaluación de los Talleres
2.4. Los Anteproyectos de Consorcios de Exportación

2.4.1. El origen de los Anteproyectos
2.4.2. El perfil
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2.4.3. La validación en campo

2.4.4. El desarrollo de los Proyectos
2.5. La plataforma de Asistencia Técnica en campo

2.5.1. Los Coordinadores de Consorcios de Exportación
2.5.2. Los Tutores
2.5.3. El Coordinador Nacional
2.6. El monitoreo del Programa y la evaluación en campo de los Consorcios de Exportación

2.6.1. Los Informes de Avance
2.6.2. La Evaluación Cualitativa
2.6.3. Las Evaluaciones Cuantitativas
2.6.4. Las reuniones de Coordinación y feed back
2.6.5. El Steering Comitee
2.7. El proceso de consolidación de los Consorcios de Exportación

2.7.1. El Plan Estratégico Participativo
2.7.2. La constitución jurídica del Consorcio de Exportación
2.7.3. La Coordinación propia
2.7.4. La operación Financiera
2.8. El rol de las Instituciones de Fomento

2.8.1. El Ministerio de la Producción (PRODUCE)
2.8.2. El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR)
2.8.3. La Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo (Promperú)
2.8.4. La Cámara de Comercio de Lima
2.8.5. Perú Cámaras
3. LOS CONSORCIOS DE EXPORTACION DEL PERÚ EN LA PRÁCTICA
3.1. Panorámica general
3.2. Descripción sintética de los Consorcios de Exportación

3.2.1. Por Región
3.2.2. Por Sector
3.3. Descripción en detalle de cada Consorcio de Exportación

3.3.1. Consorcio MUYU PERÚ
3.3.2. Consorcio PERUVIAN BIO CONSORTIO
3.3.3. Consorcio ELÉCTRICO ATEM
3.3.4. Consorcio SILVER RAYMI
3.3.5. Consorcio ANDE NATURA
3.3.6. Consorcio ACMC INDUSTRIAL GROUP
3.3.7. Consorcio PERÚ ARTE Y JOYA
3.3.8. Consorcio PISCO DE AREQUIPA
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Contenido
4. LA AUTOSOSTENIBILIDAD DE LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN
4.1. Estrategia de Autosostenibilidad
4.2. Propuesta de Fondo Financiero Concursable de Apoyo a los Consorcios de Exportación

4.2.1. Antecedentes
4.2.2. Objetivos
4.2.3. Descripción del fondo financiero
4.2.4. Estructura Ejecutiva del Fondo
4.2.5. Términos y condiciones de financiamiento
4.2.6. Aspectos fundamentales del Fondo
4.3. Consolidación y escalamiento del Programa y transferencia del mismo a las regiones
4.3.1. Situación actual
4.3.2. Propuesta
4.4. Formación de una Federación Peruana de Consorcios de Exportación

4.4.1. Objetivos
4.4.2. descripción
4.4.3. Servicios
4.4.4. Sostenibilidad Financiera
5. SUGERENCIA DE ALGUNAS DE LAS MEJORES PRÁCTICAS
6. ANEXOS
BIBLIOGRAFIA
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viii |
Agradecimientos
Los autores son conscientes de que este documento constituye apenas un grano de
arena, para contribuir a los acervos metodológicos sobre el tema, y quieren dejar
constancia de su agradecimiento a todas aquellas instituciones y personas que los
han apoyado y motivado para llevar a cabo esta tarea.
En primer lugar quieren hacer explícito su agradecimiento a Fabio Russo, Oficial
Principal de Desarrollo Industrial, Subdivisión de Política Industrial y Fomento
del Sector Privado, quien siempre brindó toda su confianza, apoyo y amistad a los
autores y gracias a quien fue posible la colaboración de los mismos con el Programa
de Consorcios de Exportación en el Perú, ejecutado por la ONUDI y financiado por
la Cooperación Italiana. Así como al Sr. Antonio Assefh, representante de la Oficina
Regional de la ONUDI en Colombia, por su constante apoyo.
Así mismo los autores quieren expresar su reconocimiento al Gobierno de Italia,
que financió el Programa de Consorcios de Exportación de referencia. De manera
especial, quieren agradecer el apoyo del Embajador de Italia en el Perú, Excelentísimo
Señor Francesco Rausi, y del Primer Secretario de la Embajada de Italia en el Perú,
Sra. Tiziana Marini, quienes siempre mantuvieron un canal abierto de comunicación
con los autores. Al Sr. Antonio Assefh, representante de la Oficina Regional de la
ONUDI en Colombia, por su constante apoyo.
De manera especial, los autores quieren hacer patente sus agradecimientos a todos los
organismos públicos y privados que participaron en el Programa, especialmente a los
Ministerios de la Producción, y de Comercio Exterior y Turismo, a PROMPERU, a
la Cámara de Comercio de Lima, a Perú Cámaras y al Instituto Italiano de Comercio
Exterior.
Los autores quieren hacer explícito su agradecimiento a los integrantes del “Steering
Comitee” del Programa de Consorcios de Exportación: Manuel Pino, Karla Paredes,
José Quiñones, Silvia Seperack y Rossella Evangelista.
Se agradece por parte de los autores el apoyo de Perú Cámaras a través de Mónica
Watson, para introducir el Programa en las regiones, así como a la Cámara de
Comercio de Huancayo que aceptó el reto de asumir el liderazgo del Programa en la
Macro Región Centro.
Un reconocimiento muy especial es al equipo de profesionales peruanos que integran
la plataforma de asistencia técnica del Programa, quienes colaboraron de la manera
más entusiasta en la elaboración de los materiales que hicieron posible plasmar los
casos que se presentan: Carlos Yamashita, Salomón Chávez, Fernando Paredes,
Antonio Bodero y Daissi Zeballos.
Por supuesto que los empresarios que integran los 28 Consorcios que se reseñan
cuentan con un reconocimiento especial por parte de los autores, ya que gracias a
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su entusiasmo y visión se ha logrado un Programa de Consorcios de Exportación

ejemplar.
De manera particular, los autores quieren dejar patente su agradecimiento a Elvio
Baldinelli, reconocido experto argentino y pionero de los Consorcios de Exportación
en América Latina quien tuvo la amabilidad de revisar minuciosamente el original de
este documento y aportar valiosas sugerencias para su mejora. En la misma forma,
los autores quieren hacer llegar su reconocimiento a los valiosos comentarios y
sugerencias elaborados por la ilustre especialista Patricia Polo Pastore, después de
haber revisado minuciosamente el documento.
Los autores no pueden omitir a tres personajes, quienes han logrado captar el interés
de los organismos públicos y privados, así como de los empresarios del Perú durante
el inicio del Programa: Pía Signoreli, Carlo Bottarelli y Gilles Galtieri.
No es posible el cerrar este apartado sin reconocer la colaboración de Alberto Guilis,
reconocido editor argentino, quien revisó varias veces el documento.
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Prólogo
Los últimos años, han sido para el Perú los de mayor dinamismo económico en su
historia reciente. Su economía ha crecido 7,7% en 2006, 8,9% en 2007 y 10.3% en
el primer semestre de 2008. Estos magníficos resultados tienen que ver con el buen
desempeño del sector privado. Tanto el consumo como la inversión muestran un
elevado dinamismo, dando lugar a un círculo virtuoso que viene acelerándose desde
mediados de 2004.
Pero, tal como sucede en muchos países en desarrollo, las pequeñas y medianas
empresas (PyMES) a pesar de representar el 95% de las compañías en el Perú, son
sólo responsables del 10% de las exportaciones nacionales.
En consecuencia, a petición del Gobierno peruano en el año 2006, el Gobierno italiano,
junto con la Dirección Técnica de la ONUDI, decidieron impulsar un Proyecto de
Formación de Consorcios de Exportación en el Perú para, de esta forma, apoyar el
crecimiento de las exportaciones de las PyMES y promover el desarrollo del país,
centrado en la lucha contra la pobreza y en el equilibrio entre ingresos regionales.
El Proyecto se inspiró en la experiencia italiana, ya que la actividad de los Consorcios
de Exportación en ese país es un claro ejemplo de la eficacia y eficiencia de los
sistemas asociativos de PyMES. En la década de los sesenta, empezó a desarrollarse
el concepto de Consorcios de Exportación en Italia. En 1974, se creó la Federación
Italiana de Consorcios de Exportación (Federexport), a la que en la actualidad
pertenecen 130 Consorcios, integrados por un total de 4.300 empresas, que emplean a
160.000 personas. Las ventas exteriores de los miembros de Federexport representan
el 7% del total de las exportaciones de Italia.
Es gratificante poder presentar en estas líneas las experiencias y resultados de la
implementación del Proyecto de Consorcios de Exportación en el Perú. Éstos no sólo
validan el modelo italiano, sino que también demuestran la capacidad de adaptación
que éste tiene cuando se sigue una metodología adecuada, como la aplicada en el
Perú, con el apoyo técnico de ONUDI.
“Los Consorcios de Exportación de PYMES en el Perú. Un nuevo enfoque para
el incremento de la competitividad y un mejor acceso a los mercados” explica,
paso a paso, la adecuación en la práctica del modelo de Consorcios de Exportación
a una realidad diferente de la europea. La metodología aplicada fue adaptada a la
idiosincrasia del país receptor e implementada por profesionales nacionales, bajo la
supervisión de un experto internacional y del personal de la ONUDI. Al igual que
la experiencia italiana ha servido de fuente de inspiración para la puesta en marcha
del proyecto en el Perú, las lecciones aprendidas durante el mismo podrán, a su vez,
ser aprovechadas para establecer pautas de mejora para la implementación de la
metodología en otros países.
Excelentísimo Señor
Francesco Rausi
Embajador de Italia en el Perú
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xii |
Introducción
La ONUDI ya ha ejecutado, desde el año 2003, proyectos de Consorcios de

Exportación en diferentes países y en varios continentes. El programa de promoción
de Consorcios de Exportacióneste tipo de agrupamientos ha sido desarrollado
combinando las lecciones extraídas de los largos años de experiencia acumulados
por la ONUDI en materia de fomento de clusters y redes de PyMES con aquellas
otras resultantes de la experiencia en promoción de inversiones, gestión de calidad,
mejora industrial y desarrollo de agroindustrias.
El modo de operar durante la ejecución de la asistencia técnica se adapta
sistemáticamente a las especificidades de cada región y estado, aunque son cuatro
los vectores que siempre han marcado las bases de la metodología ONUDI para la
promoción de estos Cconsorcios y que han demostrado ser factores de éxito:
• Apoyo a la creación de Consorcios de Exportación en diferentes sectores
• Formación de promotores nacionales de Consorcios de Exportación de los
sectores público y privado
• Promoción de un marco institucional y regulatorio apropiado para el desarrollo
de Consorcios de Exportación
• Promoción del intercambio de experiencias en materia de Consorcios de
Exportación a nivel internacional
Fue en marzo de 2006, cuando se inició en el Perú el segundo proyecto a nivel
latinoamericano para la promoción de Consorcios de Exportación, después de que
en Uruguay ya se hubiese prestado asistencia técnica en este campo. El programa
contó con el apoyo financiero de la Cooperación Italiana para el Desarrollo, se
ejecutó bajo la dirección técnica de la Unidad de Clusters y Redes de PyMES de la
Subdivisión de Política Industrial y de Fomento del Sector Privado de la ONUDI,
asimismo recibió contando con el apoyo permanente de la Oficina Regional de la
ONUDI en Colombia.
Los éxitos alcanzados por este proyecto, en tres años de trabajo, han superado
con creces las expectativas iniciales. Los Consorcios de Exportación plenamente
establecidos en la actualidad en Perú son ya 28; éstos se han formado en ocho
regiones diferentes y pertenecen a una importante variedad de sectores, que abarcan
desde joyería hasta manufactura de equipos industriales, pasando por actividades
turísticas, por citar sólo algunos ejemplos.
Los recursos del proyecto de la ONUDI nunca se utilizaron para subsidiar los gastos
de funcionamiento de los consorcios. Los medios disponibles se invirtieron para
financiar el apoyo a las PyMES en su proceso de establecimiento y desarrollo de
consorcios y en la creación de capacidades nacionales, de forma que las instituciones
públicas y privadas peruanas pudiesen promocionar por sí mismas los consorcios.
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En consecuencia, la ONUDI colaboró con la contraparte oficial, el Ministerio de

Producción, para forjar una alianza público-privada que involucrara a una veintena
de entidades locales de diversa índole; se cooperó, entre otras, con el Ministerio de
Comercio Exterior y Turismo, las Cámaras de Comercio Regionales, los Gobiernos
Regionales, los Comités Regionales de Exportación y las Oficinas Regionales de
Promoción de Exportaciones, dependientes de la Comisión de Promoción del Perú
para la Exportación y el Turismo.
Con la finalidad de capacitar a un amplio número de actores clave, se organizaron
seis talleres de formación para futuros promotores de consorcios, a los que asistieron
293 participantes. El óptimo impacto que se obtuvo mediante estos cursos, se debió
en gran medida a la metodología de formación específicamente elaborada por la
ONUDI para el contexto peruano. De hecho, que la capacitación de los diversos
actores peruanos haya tenido éxito, queda fuera de dudas ante la inclusión del
concepto de consorcio en las políticas de fomento de exportaciones de numerosas
instituciones públicas y privadas.
Además, la participación comprometida de los diversos actores peruanos, permitió
que en el marco del proyecto ONUDI se lograran canalizar numerosos tipos de ayudas
y recursos provenientes de diferentes instituciones para ponerlos a disposición de
los Consorcios de Exportación; no solamente para actividades de promoción, sino
también para procesos de mejora y de incremento de la calidad. Si en un futuro
próximo, tal y como está previsto, se llegara a establecer un fondo financiero rotativo
a nivel estatal, destinado exclusivamente a los Consorcios de Exportación, se habría
conseguido un nuevo hito en cuanto a la sostenibilidad del enfoque.
El gran interés suscitado por este proyecto y el deseo manifestado por numerosos
actores de querer replicar la exitosa experiencia, han constituido el germen que
finalmente ha llevado a la elaboración de este documento con el que concluyen 36
meses de intenso trabajo de fomento y desarrollo de Consorcios de Exportación en
el Perú. Los objetivos perseguidos con la preparación del presente informe han sido
tres:
• Brindar un testimonio escrito de las lecciones aprendidas, para facilitar la
continuidad del programa y posibilitar su autosostenibilidad.
• Transmitir la metodología de trabajo desarrollada con el fin de guiar la labor de
los futuros articuladores de consorcios que vayan a participar en la replicación
de la experiencia en otras regiones del Perú.
• Difundir las experiencias de articulación de consorcios del Perú para alentar
iniciativas similares en otros países.
El informe está compuesto por cinco capítulos, seguidos por un Anexo. En el primer
Capítulo, se presenta el marco general de la política peruana de comercio exterior
y se exponen las ventajas de los Consorcios de Exportación como instrumentos de
asociatividad empresarial que permiten potenciar las exportaciones de las PyMES. El
papel de los consorcios es tanto más importante cuanto que constituyen medios aptos
para capturar las oportunidades de negocios que se despliegan con la reciente entrada
en vigor del Acuerdo de Promoción Comercial firmado entre Perú y los EE.UU. y
que se ampliarán más con la firma de otros tratados comerciales.
En el segundo Capítulo, se detallan las claves metodológicas que han demostrado
ser relevantes para que el programa ONUDI pudiera ser llevado a buen puerto
xiv |
Introducción
en sus diversas vertientes. En vistas del potencial de la experiencia peruana para

ser extrapolada a otros contextos geográficos, se exponen, además, pautas de
procedimiento que pueden ser válidas en lugares muy diversos. A lo largo del
capítulo, se analiza el proceso de implantación del proyecto en todos sus aspectos y
se expone de forma sistemática el proceso de creación de consorcios en el terreno.
El tercer Capítulo ofrece una visión amplia de la situación actual de los consorcios
establecidos en Perú y muestra con mayor detalle las características y el modo de
funcionamiento de ocho destacados consorcios que cuentan con una trayectoria
consolidada o en estado avanzado. Asimismo, se pormenorizan los logros cualitativos
y cuantitativos obtenidos por las diversas empresas integrantes de los consorcios
gracias a su participación en los mismos.
En el cuarto Capítulo se plantean algunas consideraciones básicas sobre los
condicionantes para la autosostenibilidad del programa.
Finalmente, el quinto consiste en una síntesis de las principales lecciones aprendidas,
con potencial para erigirse en mejores prácticas. El informe concluye con una serie
de anexos de interés.
Fabio Russo
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xvi |
Antecedentes
Capítulo I
Antecedentes
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1. ANTECEDENTES
1.1. La política nacional para promover las exportaciones y principales indicadores
1.1.1. Background
Durante la década de los noventa, Perú se embarcó en un proceso de liberalización comercial
y económica, que se ha reflejado en un incremento significativo de las exportaciones, las cua-
les estaban por debajo de la media de América Latina, así como de los países de Asia (véase
Diagrama 1).
Diagrama 1
Graph 1: Exports of goods and services
Fuente: Banco Mundial. World Development Indicators.
Para enfrentar este problema se elaboró, en 2003, un primer Plan Nacional Exportador
(PENX). En este programa se identificaban los obstáculos e impedimentos y se establecían
los objetivos, así como una serie de acciones orientadas a desarrollar el sector, facilitar el co-
mercio internacional y apoyar a ciertos sectores exportadores específicos. En el año 2004, las
exportaciones se incrementaron en un 39% con respecto al año anterior, alcanzando un total
de USD 12.600 millones FOB.
Para fortalecer el Plan Nacional de Exportaciones (PENX) y apoyar a los sectores exportado-
res con potencial, en 2006 se crearon los Comités Regionales de Exportación (CERX). Estos
organismos reúnen a los principales actores públicos y privados del sector exportador regional
en una mesa de concertación y planificación, a fin de lograr sinergias entre los diferentes pro-
gramas de capacitación y promoción pro exportadora existentes.
Posteriormente, también gracias al PENX y a la atinada creación de los CERX, se volvieron a in-
crementar sustancialmente las exportaciones hasta alcanzar en 2007 USD 27.600 millones FOB.
A continuación, se presenta un cuadro comparativo de las exportaciones peruanas para los
años 2006 y 2007 (Tabla 1), en el que se puede apreciar que las exportaciones tradicionales
representaron el 77,2% del total de las ventas externas en 2007, mientras que las no tradicio-
nales constituyeron el restante 22,8%. Las exportaciones no tradicionales con valor agregado,
se incrementaron en 2007 un 19% con respecto al año anterior; el aumento total de las expor-
taciones peruanas fue de un 16% comparando ambos períodos.
2|
Antecedentes
Tabla 1
Exportaciones del peru por sectores economicos
VAR. % CONTRIB. %
SECTOR ECONOMICO 2006 2007
2007/2006 2007

TOTALES 23.789,31 27.589,61 16,0% 100,0%

I. PRODUCTOS TRADICIONALES 18.498,44 21.292,36 15,1% 77,2%

MINERO 14.701,37 17.028,43 15,8% 61,7%
COBRE 5.995,54 7.241,13 20,8% 26,2%
HIERRO 255,98 285,42 11,5% 1,0%
PLATA REFINADA 479,57 537,48 12,1% 1,9%
PLOMO 1/ 712,58 1.032,96 45,0% 3,7%
ZINC 1.991,21 2.535,14 27,3% 9,2%
ORO 4.004,21 4.112,64 2,7% 14,9%
ESTAÑO 2/ 408,96 254,32 -37,8% 0,9%
RESTO 3/ 853,32 1.029,35 20,6% 3,7%

PESQUERO 1.334,60 1.456,48 9,1% 5,3%
HARINA DE PESCADO 1.138,49 1.208,54 6,2% 4,4%
ACEITE DE PESCADO 196,11 247,94 26,4% 0,9%

PETROLEO Y DERIVADOS 1.901,60 2.350,59 23,6% 8,5%
CRUDO 488,15 587,01 20,3% 2,1%
DERIVADOS 1.413,46 1.763,58 24,8% 6,4%

AGRICOLAS 560,87 456,86 -18,5% 1,7%
ALGODÓN 7,00 3,25 -53,5% 0,0%
AZUCAR 42,99 18,77 -56,3% 0,1%
CAFÉ 505,82 426,96 -15,6% 1,5%
RESTO 4/ 5,06 7,87 55,5% 0,0%

II. PRODUCTOS NO TRADICIONALES 5.290,87 6.297,25 19,0% 22,8%
AGROPECUARIO 1.219,97 1.503,61 23,2% 5,4%
TEXTIL 1.472,87 1.730,47 17,5% 6,3%
PESQUERO 440,17 502,16 14,1% 1,8%
QUIMICO 595,73 796,26 33,7% 2,9%
METAL-MECANICO 163,98 215,50 31,4% 0,8%
SIDERURGICO - METALURGICO 722,20 805,48 11,5% 2,9%
MINERIA NO METALICA 135,19 164,61 21,8% 0,6%
OTROS 540,77 579,16 7,1% 2,1%
VAR. % CONTRIB. %
SECTOR ECONOMICO 2006 2007
2007/2006 2007
AGROPECUARIO 1.780,84 1.960,46 10,1% 7,1%
PESQUERO 1.774,77 1.958,64 10,4% 7,1%
TEXTIL 1.472,87 1.730,47 17,5% 6,3%
MINERIA Y PETROLEO 16.602,97 19.379,03 16,7% 70,2%
OTROS 2.157,86 2.561,01 18,7% 9,3%
TOTAL 23.789,31 27.589,61 16,0% 100,0%
Fuente: SUNAT · Elaboracion: CCEX - CCl · Cobertura : 25 de Febrero de 2008
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1.1.2. Objetivos específicos de la política de Comercio Exterior

Los principios rectores de la política de comercio exterior del Perú fueron formulados por el
Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR) en el marco del PENX, y en coor-
dinación con otros organismos relacionados de los sectores público y privado. Dicha política
tiene tres objetivos específicos:
Desarrollo del comercio exterior.
Negociaciones de comercio internacional.
Promoción del comercio exterior, de la cultura y el turismo.
Para el cumplimiento de dichos objetivos, se han establecido las siguientes estrategias:
Elaboración de planes sectoriales de exportación en seis actividades prioritarias: agricultura,
pesca, textil confección, madera y mueble, joyería y artesanías.
Elaboración de un plan maestro de facilitación del comercio, cuyo objetivo es incrementar la
competitividad del comercio internacional sobre la base de acciones prioritarias a ser ejecuta-
das por los sectores público y privado.
Elaboración de Planes Estratégicos regionales de exportación; hasta la fecha se han desarro-
llado para dieciocho regiones.
1.1.3. Financiamiento internacional para el Comercio Exterior
La oficina del Banco Mundial en Lima ha realizado una recopilación de datos sobre el apoyo
financiero internacional recibido desde 2002, que abarca préstamos reembolsables y no reem-
bolsables. La Tabla 2 muestra los principales proyectos activos relacionados con el fortaleci-
miento del comercio exterior.
Tabla 2
Starting Proposed Amount Area of the Type of Financing
Name of Project
Date Completion $ Project Cooperation Source
Date
Development of
Improve the Quality of Life of Peruvians in
27-Sep-00 3 1-Jan-06 20,000,000 the Perú- Ecua- Non- refundable AID
Target Areas along the Perú-Ecuador Border
dor Border
TC0112061 Trade Articulation and Competi-

18-Mar-06 Non- refundable 1DB
tiveness
PE-M 1004 Project in Support of ��

Competitive-
30-Sep-07 20,000,000 Loan World Bank
ness
PE0219 Program forthe Development of Trade

20-Jul-06 7,500,000 Loan 1DB
Policies
PE0239 Program for Reforming Competitive-

04-Dec-06 Loan 1DB
ness
Agreement ASR/B7- 3 100/IB/98/0099 Am-

European
ortization of Competition rules in the Andean 01-Nov-02 30-Nov-05 673,000 Competition Non- refundable
Community
Region
Project ATN/SF-75 1O-RG Creation of the Border
Border Integration and Development Projects 01-Feb-02 30-Mar-OS 150,000 Integration & Non- refundable 1DB
Bank Development
Project ATN/SF-8142-RG Training in foreign Training in Tra-

O1-Jan-03 30-May-05 150,000 Non- refundable 1DB
trade for the Andean Community de Negotiation
u
4|
Antecedentes
u
CAF Special project in Support of Trade Border Inte-
O1-Jan-04 30-Dec-05 194,000 Non- refundable CAF
Negotiations. gration
Border
CAF Development of cultural industries in 01-Jan-OS
30-Dec-05 10,000 Integration / Non- refundable CAF
the CAN
Strengthening
Integration &
O1-Jan-03 Non- France
Franco Andean Protocol 2003 30-Dec-05 145,080 Strengthening
refundable
of Policies
Non-
Franco Andean Protocol 2004 01-Jan-04 30-Dec-05 133,092 Integration France
refundable
USAID Donation Agreement N°530 ��

Participa- Training in
O1-Jan-03 30-Dec-07 1,182,970 Non- refundable USAID
tion of CAN in the ALCA Trade
1.2. El papel de las PyMES en las exportaciones peruanas

Como puede apreciarse en la Tabla 3, la participación de las pequeñas y medianas empresas
(PyMES) en la actividad exportadora peruana es muy limitada, ya que las ventas externas de las
mismas, en 2006 y 2007, sólo representaron entre el 10 y el 11% del valor total de las exporta-
ciones. Sin embargo, las PyMES representan el 95% de las unidades empresariales del país.
Tabla 3
Exportaciones peruanas según tipo de empresa Empresas y Valor Fob
Ene - Set 2006 Ene - Set 2007 Var% Ene - Set Var% Ene - Set Part% Ene
Tipo Empresa 2007/2006 Nº 2007/2006 Valor - Set 2007
Nº de Empresas Valor Fob Nº de Empresas Valor Fob Empresas Fob Valor Fob
GRANDE 193 15.117,65 197 17.818,47 2,07% 17,87% 89,9%
MEDIANA 772 1.470,87 796 1.657,66 3,11% 12,70% 8,4%
MICRO 1.578 84,07 1.844 54,48 16,86% -35,20% 0,3%
PEQUEÑA 1.180 281,84 1.287 294,51 9,07% 4,50% 1,5%
Total general 3.723 16.954,44 4.124 19.825,12 10,77% 16,93% 100,0%
Fuente: SUNAT, Elaboración: CCEX - CCL
El Perú cuenta con un entorno internacional muy favorable para incrementar sus exportaciones, en parte
gracias al Acuerdo de Promoción Comercial (APC) con los Estados Unidos1, así como a las negocia-
ciones bilaterales para la suscripción y ampliación de tratados comerciales con China, la European Free
Trade Association (EFTA), Canadá, México, etc. Perú es el único país andino que ha logrado concretar
un APC con los Estados Unidos, lo que lo convierte en un polo de desarrollo comercial interesante para
toda la región. Las PyMES peruanas podrían incrementar notablemente su participación en las exporta-
ciones, siempre y cuando sean dotadas de instrumentos que les permitan potenciar su oferta exportable
y mejorar su capacidad de gestión empresarial para la internacionalización. Los Consorcios de Exporta-
ción constituyen, en ese sentido, el núcleo de esos nuevos instrumentos.
En ausencia de estas herramientas, las posibilidades de exportación para las PyMES peruanas podrían
enfrentarse a la competencia, por la instalación de representaciones comerciales y radicaciones pro-
ductivas de grandes empresas de los países vecinos del Perú, con la finalidad de montar plataformas de
exportación hacia los Estados Unidos.
1 Puesto en vigencia el 15 de enero de 2009 según el Decreto Supremo 009 2009 de MINCETUR
|5
En la Tabla 4, pueden observarse las exportaciones por tamaño de empresa. Un 40% de las exporta-
ciones de las pequeñas firmas están destinadas al mercado latinoamericano, mientras que en el caso
de las medianas esa participación es de un 28%. Paralelamente, la participación del mercado de
EE.UU en las ventas externas asciende al 27.9% en el caso de las empresas medianas, y al 26.9%
en el de las pequeñas.
Tabla 4
Fuente: SUNAT, Elaboración: CCEX – CC
6|
Antecedentes
1.3. La necesidad de instrumentos para potenciar la capacidad exportadora de las

PyMES
Las PyMES suelen tener dificultades para establecer una presencia exportadora en el mercado
mundial. Carecen de los conocimientos y de los medios financieros necesarios, pueden no cumplir
los requisitos regulatorios del mercado internacional, y la cantidad y la calidad de sus productos
suelen ser poco atractivas para los compradores extranjeros. Al aunar sus conocimientos, sus re-
cursos financieros y sus contactos en un Consorcio de Exportación, las PyMES pueden mejorar de
manera significativa sus posibilidades y reducir los costos y los riesgos que implica la penetración
en mercados externos.
En el marco de un Consorcio, pueden surgir economías de escala. En consecuencia, el apoyo a
las PyMES a través de Consorcios de Exportación permite a las autoridades involucradas hacer
un uso más eficiente de recursos limitados, que si éstos se destinaran a la asistencia de empresas
individuales.
Las PyMES pueden ser renuentes a participar en Consorcios de Exportación, ya que los beneficios
se aprecian sólo en el mediano plazo. Por este motivo, el apoyo y la asistencia técnica de los sec-
tores público y privado son necesarios para promocionar la actividad asociativa entre las PyMES.
Cuando el apoyo se extiende a proyectos específicos, y en especial a actividades promocionales de
los Consorcios de Exportación, se suelen obtener mejores resultados.
Los Consorcios de Exportación deberán ser capaces de subsistir en el largo plazo, sin apoyo insti-
tucional; por lo cual es necesario que se disminuyan gradualmente los incentivos y/o apoyos fijados
para el desarrollo de los mismos.
Existen programas de incentivos financieros en los diferentes países para apoyar a este tipo de
agrupamientos empresariales en su camino hacia la internacionalización. Estos programas ofrecen
apoyos en diferentes campos de operación y en diversas formas, pero todos tienen objetivos simi-
lares: generar un marco institucional de incentivos para los Consorcios, para lograr una formación
sólida y asegurar su operatividad.
1.4. El Programa de Formación de Consorcios de Exportación en el Perú

A través de este proyecto, la ONUDI, con el apoyo financiero del Gobierno de Italia y la par-
ticipación del Ministerio de la Producción del Perú, como contraparte gubernamental, busca crear
capacidades en este país para promover Consorcios de Exportación de PyMES.
Este tipo de agrupamientos son alianzas voluntarias de empresas, con el objetivo de promover en
el exterior los bienes y servicios producidos por sus miembros, así como de facilitar la exportación
de sus productos a través de acciones comunes.
Los principales objetivos para la primera fase del Programa, que cubre el período comprendido
entre los años 2006 y 2009, han sido:
1. Formación en la metodología ONUDI de una masa crítica de profesionales con capacidad para
guiar el establecimiento de Consorcios de Exportación.
2. Preparación de un “botón de muestra” de Consorcios de Exportación.
3. Presentación de la estructura de un Sistema de Incentivos para facilitar la puesta en marcha y
la operación de Consorcios de Exportación.
Para la ejecución del Programa se ha logrado una importante alianza pública–privada en la que
interactúan, a través de un Comité Directivo, el Ministerio de la Producción (PRODUCE), la Cá-
mara de Comercio de Lima (CCL), el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR),
|7
la Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo (PROMPERU), el Instituto

Italiano de Comercio Exterior (ICE) y la misma ONUDI.
En esta primera fase, se han puesto de manifiesto las ventajas de la Metodología ONUDI para la
formación de Consorcios de Exportación y la gran acogida que el Programa ha recibido a nivel na-
cional, lográndose alianzas estratégicas en diversas regiones del interior del país, que pueden servir
de base para asegurar la autosostenibilidad y el escalamiento del programa.
Las principales actividades del proyecto incluyen:
1. Apoyar la creación de Consorcios de Exportación en diferentes sectores.
2. Formar promotores locales de Consorcios de Exportación dentro de los sectores público y
privado.
3. Fomentar el desarrollo de un marco legal para la creación de Consorcios de Exportación.
4. Compartir las mejores prácticas internacionales, incluyendo la organización de reuniones de
grupos de expertos.
5. Organización de Talleres de Formación para Promotores de Consorcios de Exportación.
8|
El Proceso de Formación de Consorcios de Exportación en el Perú
Capítulo II
El Proceso de Formación de
Consorcios de Exportación
en el Perú
|9
2. EL PROCESO DE FORMACION DE CONSORCIOS DE EXPORTA-

CIÓN EN EL PERÚ
2.1. El concepto Consorcio de exportación
2.1.1. Definiciones
De acuerdo con la ONUDI, “un Consorcio de Exportación es una alianza voluntaria de empre-
sas, con el objetivo de promover los bienes y servicios de sus miembros en el extranjero y de
facilitar la exportación de esos productos mediante acciones conjuntas. Los miembros de un
Consorcio comprenden que esa cooperación debe predominar con respecto a la competencia,
a fin de tener acceso a mercados clave y a la tecnología más reciente. Se puede considerar que
el Consorcio de Exportación es un medio formal para la cooperación estratégica de mediano a
largo plazo entre empresas, que sirve para prestar servicios especializados, a fin de facilitar el
acceso a los mercados extranjeros. La mayoría de los Consorcios son entidades sin fines de lu-
cro. Por lo general, prestan servicios exclusivamente a las empresas que son miembros de los
Consorcios. Por cuanto las PYME pueden obtener mayores beneficios con su participación en
un Consorcio, los miembros tienen en general un tamaño relativamente pequeño”2.
El Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX), define al Consorcio de Exportación de la
siguiente forma: “es la agrupación de empresas para afrontar la actividad exportadora, con
una estrategia de comercialización conjunta y unos objetivos similares”3.
Un Consorcio de Exportación es una agrupación de empresas que se unen para crear sinergias
y aumentar la competitividad, reduciendo los riesgos, los vínculos y los costos de la interna-
cionalización.
La Federación Italiana de Consorcios de Exportación (FEDEREXPORT)4, opina que un Con-
sorcio de Exportación “representa un “instrumento” de coordinación para la promoción de
las exportaciones y organización de estrategias exportadoras. Al Consorcio se pueden adherir
todas empresas5 que tienen como objetivo la penetración comercial en el mercado exterior”
Los miembros de un Consorcio de Exportación conservan su autonomía financiera, jurídica,
de gestión y comercial. De esta manera las empresas pueden hacer cumplir sus objetivos
estratégicos, agrupándose en una entidad jurídica separada que no implica la pérdida de iden-
tidad de ningún miembro. Esto constituye la diferencia principal entre los Consorcios y otros
tipos de alianzas estratégicas.
De acuerdo a lo anterior, el concepto de Consorcio y los beneficios de la agrupación para la
exportación son relativamente evidentes, sin embargo lograrlo en la práctica constituye una
tarea en cierta manera compleja. Por tales razones, se ha escrito este Informe Técnico con el
propósito de transmitir al lector el “paso a paso” el proceso completo de instalación de un
programa de Consorcios de Exportación en América Latina,
En el diagrama 2 se muestra la presentación grafica más general de un Consorcio de Expor-
tación.
2 ONUDI. “Guía de los Consorcios de Exportación”. Viena, 2004

3 Instituto Español de Comercio Exterior “Programa de Consorcios de Exportación”. Madrid, 2008
4 Federación Italiana de Consorcios de Exportación. www.federexportpiemonte.it, 2008
5 En la práctica FEDEREPORT solo promociona los Consorcios de Exportación entre las PyMES
10 |
Diagrama 2
Modelo Gráfico del Consorcio de Exportación
2.1.2. Tipología
Principalmente existen dos grandes tipos de Consorcios de Exportación: el de promoción y
el de ventas6.
Un Consorcio de promoción es una alianza creada para explorar mercados de exportación,
compartiendo costos de promoción y logísticos. Las empresas asociadas realizan las ventas
directamente, de manera individual. Se limitan a promover los productos de sus miembros y
a colaborar en tener acceso a los mercados extranjeros. Los Consorcios de promoción suelen
tener un número significativo de miembros. En el diagrama 3 se ilustra el modelo general de
un Consorcio de estas características.
En un Consorcio de promoción pueden presentarse las siguientes características:
• Plataforma de servicios para las empresas.
• Estructura con capacidad logística y de ventas.
• Gerente general, comercial y de logística.
• Show rooms de productos.
• Ventas por línea de cada empresa.
• Vendedores por cada empresa.
6 Existen otros tipos de Consorcios de Exportación, los cuales aparecen descritos en la Guía de los Consorcios de Exportación de la ONUDI
(Op. Cit), 2004
| 11
Diagrama 2
Modelo Gráfico de Consorcio de Promoción
• Ganancia por línea de cada empresa.

• Se prorratean los gastos.
• Pueden coexistir marcas de cada empresa.
• Puede haber una “marca paraguas”.
Un Consorcio de ventas representa una entidad que canaliza las exportaciones de los miem-
bros. Realiza actividades de promoción comercial y organiza la venta de los productos de
las empresas participantes. En este tipo de Consorcios, las empresas participantes delegan la
autoridad para hacer negocios, en su nombre, a los administradores del agrupamiento. La ma-
yoría de los Consorcios de venta no permiten que las empresas participantes exporten por su
cuenta y les exigen que utilicen al grupo en su lugar. Para velar por una imagen determinada,
este tipo de agrupamientos suele controlar la calidad de los productos comercializados. En el
diagrama 4 se ilustra un modelo característico de estas estructuras asociativas.
En un Consorcio de ventas pueden presentarse las siguientes características:
• Colección única de productos.
• Portafolio de productos hacia el mercado meta.
• Una marca propia.
• Se integra hacia delante.
• Cercanía con los clientes.
• Una empresa que genera sus propias utilidades.
• Una empresa que tenga un negocio duradero.
12 |
Diagrama 2
Modelo Gráfico de Consorcio de Ventas
2.1.3. Beneficios
Al cooperar en el marco de un Consorcio de Exportación, las PyMES pueden lograr:
• Reducción del riesgo. Al mejorar el acceso de la empresa a información relativa a mer-
cados extranjeros y al orientarse hacia una mayor diversificación de las exportaciones, los
Consorcios de Exportación pueden reducir de manera significativa el riesgo de la opera-
ción y de exploración de nuevas oportunidades comerciales en el extranjero.
• Aumento de la rentabilidad. En los Consorcios, los miembros comparten los gastos de
administración y de promoción y, con su pertenencia al Consorcio evitan las erogaciones
que implican establecer su propio departamento de comercio exterior. Al utilizar en con-
junto instalaciones de transporte y de otro tipo para fines de exportación, pueden lograrse
economías adicionales de tiempo y de costo. Además, los Consorcios colaboran con sus
miembros en la formulación de una auténtica estrategia de exportación.
• Ventajas de eficiencia. Al mancomunar recursos financieros y logísticos y compartir in-
formación y experiencia, los miembros de un Consorcio pueden mejorar e intensificar
sus actividades de promoción en el exterior. Además, pueden realizar actividades que las
empresas, tal vez, no puedan realizar por separado, tales como investigación de mercados
y desarrollo de productos. Además, al agruparse, las empresas participantes pueden ofre-
cer mayor diversidad de productos y una cantidad superior, respecto a lo podrían hacer
por separado.
• Acumulación de conocimientos. Las empresas que participan en Consorcios de Exporta-
ción tienen, por lo general, una experiencia limitada en actividades de comercio exterior,
| 13
y se hallan en las primeras etapas de ingreso en el mercado de exportación. “Al participar

en un Consorcio los miembros pueden mejorar su conocimiento sobre cómo operar en
el mercado externo, la forma de mejorar sus operaciones comerciales en esferas no rela-
cionadas con la exportación y la forma de participar en alianzas”7. La exportación es un
ejemplo clásico de “aprendizaje al hacer”.
2. 2 El Modelo de la ONUDI para el desarrollo de Consorcios de Exportación
La ONUDI ha fomentado la cooperación técnica a través de proyectos basados en el Desarrollo de

Clusters y Redes (DCR), desde mediados de los noventa, con el objetivo de atender necesidades
específicas de las PyMES.
La promoción de Consorcios de Exportación es una iniciativa de la ONUDI, orientada a ayudar
a las PyMES para que mejoren su potencial exportador, combinando los elementos de DCR y
complementándose con otras áreas de la institución.
La ONUDI apoya a países en desarrollo interesados en la promoción y desarrollo de Consorcios
de Exportación para que:
• puedan promoverlos en diferentes sectores y, de esta forma, potenciar la capacidad exportadora
de las PYMES;
• desarrollen capacidad técnica local para la promoción y desarrollo de este tipo de estructuras
asociativas, en los sectores público y privado; y
• promuevan un entorno institucional favorable para el desarrollo de estos agrupamientos reali-
zando un benchmarking con prácticas internacionales.
La asistencia ofrecida por la ONUDI combina las lecciones aprendidas por la organización -expe-
riencias en el desarrollo de Clusters y Redes de PyMES-, así como experiencias de otras áreas de
la ONUDI.
La ONUDI actualmente está implementando proyectos de Consorcios de Exportación en el Norte
de África, Asia y América Latina.
Al mismo tiempo, mantiene una alianza con FEDEREXPORT, institución con gran experiencia en
el fomento de Consorcios de Exportación y marcos regulatorios para Consorcios.
7 Renart, Lluis G. (1999), “Consorcios de exportación y otros tipos de alianzas entre empresas”. Boletín Económico del ICE, Nº. 2627,
13-19 Septiembre 1999, sección “Aula de Formación”, pp. I - XVI, Ministerio de Economía y Finanzas, Madrid.
14 |
Para facilitar el proceso de promoción y desarrollo de Consorcios de Exportación, la ONUDI ha

desarrollado una primera Guía de Consorcios de Exportación8 en el año 2004.
La Guía consta de cinco partes:
• Consorcios de Exportación: Sinopsis
• Establecimiento de un Consorcio de Exportación
• Los Consorcios de Exportación en la Práctica
• El Papel de las Instituciones de los Sectores Privado y Público
• Evaluación del Impacto de los Consorcios de Exportación
La lectura de esta Guía es indispensable para poder comprender el modelo del Consorcio de Ex-
portación y la metodología “paso a paso” para su desarrollo.
Posteriormente, como un complemento a ese valioso instrumento, se consideró importante elaborar
un Manual de Formación para el Desarrollo de Consorcios de Exportación que, incluyera además
del fundamento conceptual implícito en la Guía de referencia, otros componentes de carácter prác-
tico para apoyar al coordinador de Consorcios (en entrenamiento) a desarrollar sus capacidades, a
través de ejercicios, evaluaciones, casos de estudio e instrumentos de monitoreo.
El Paquete de Entrenamiento mencionado fue elaborado en 20089 y su contenido está dividido en
seis capítulos o secciones:
• Conceptual.
• Instrumental. Caja de herramientas.
• Práctica. Ejercicios individuales y colectivos .
• Evaluatoria. Exámenes de autoevaluación.
• Demostrativa. Presentación de casos de Consorcios de Exportación en proceso, los cuales se
van presentando en diferentes etapas de la metodología.
• Monitoreo. Formatos en los cuales el especialista en formación deberá reportar avances en la
promoción y desarrollo de un proyecto real de Consorcio de Exportación.
2.3. Los Talleres de Formación

Uno de los primeros pasos para empezar a promover y desarrollar Consorcios de Exportación, en
una determinada región, es que los organismos públicos y/o privados que van a fomentar dicho pro-
ceso cuenten con profesionales con las capacidades y habilidades para su fomento y desarrollo.
La formación de dichos profesionales, hasta el momento, no constituye parte de la oferta de los
centros de educación superior existentes10 y, por lo tanto, tiene que constituir una parte fundamental
del cualquier programa de promoción y desarrollo de Consorcios de Exportación.
Dicha formación debe contemplar dos elementos esenciales:
• El desarrollo de capacidades en el aula, a través de los Talleres de Formación.
• El desarrollo de habilidades, mediante la intervención en proyectos reales en campo, con la
guía y la retroalimentación de un experto con amplia experiencia en el tema, que desempeña
el papel de Tutor.
8 ONUDI, Op.Cit, 2004.

9 ONUDI “Manual de Formación para el Desarrollo de Consorcios de Exportación”, Viena, 2008
10 Por lo menos en América Latina.
| 15
Para organizar y posteriormente desarrollar un Taller de Formación, se requiere seguir los si-
guientes pasos:
• Identificación de Regiones.
• Identificación de actores públicos y privados interesados en la promoción de Consorcios de
Exportación y dispuestos a apoyar la convocatoria y poner a disposición la infraestructura
para el desarrollo de los Talleres de Formación.
• La identificación de los participantes de los Talleres.
• Convocatoria.
• La dinámica de los Talleres y su producto.
• La evaluación de los Talleres.
2.3.1. Identificación de Regiones

Antes de organizar un Taller de formación, es necesario identificar la(s) región(es) en las que
éste se va a impartir.
La(s) región(es) debe(n) ser Polos de Desarrollo con movimiento industrial y comercial hacia
el exterior.
La presencia de una masa crítica de empresas exportadoras en la(s) región(es) es una condi-
ción importante para organizar un Taller de Formación; sin embargo, la presencia de PyMES,
con oferta exportable, con experiencia exportadora (o, en su defecto, con potencial para ex-
portar) es la condición indispensable para seleccionar la(s) región(es) en las que se llevarán a
cabo los Talleres de Formación.
En el caso del Perú, se impartieron seis Talleres, involucrando participantes procedentes de
nueve regiones geográficas:
Tabla 5
TALLER Ciudad Regiones Fecha
Lima Lima Lima Mayo 2006
Macro Sur Cuzco Cuzco, Arequipa Noviembre del 2006
Macro Norte Chiclayo Piura, La Libertad, Lambayeque Mayo 2007
Macro Centro Huancayo Huancayo y Huancavelica Noviembre 2007
Arequipa Arequipa Arequipa y Puno Febrero 2008
Lima Lima Lima Agosto 2008
El primer Taller se impartió en Lima, la capital del Perú, en mayo de 2006, la cual cuenta con
la mayor concentración de empresas del país y, por supuesto, con la mayor concentración de
empresas exportadoras, A este Taller asistieron 55 participantes y se diseñaron 26 proyectos
de Consorcios de Exportación, de los cuales se llevaron a la práctica, con la asistencia técnica
del Programa, 5 proyectos.
El segundo Taller se llevó a cabo en el Sur del Perú, en noviembre de 2006. Se contó con la
presencia de participantes de las regiones de Cuzco y Arequipa. Estas zonas también registran
16 |
una significativa concentración de PyMES. La Sierra Sur, aún siendo una zona extremada-
mente pobre, cuenta con un elevado potencial para la exportación.
En el Anexo, se incluyen cuadros estadísticos de las exportaciones no tradicionales y por
sector de Arequipa y Cuzco. En ellos, puede apreciarse que en la región de Arequipa, se expe-
rimentó un incremento del 20% en las exportaciones no tradicionales, siendo los sectores de
mayor crecimiento el agropecuario y textil. Es la región más fuerte del sur del país. La zona
de Cuzco, es una zona que necesita mucho apoyo para la lucha contra la pobreza, siendo sus
principales ingresos derivados de la minería, actividad agropecuaria y artesanía.
Al Taller asistieron 54 participantes y se elaboraron 11 proyectos de Consorcios, de los cuales
se llevaron a la práctica 6, con asistencia técnica del programa.
El tercer Taller se impartió en el Norte del Perú, en abril de 2007. Asistieron 54 participantes, pro-
cedentes de las regiones de Lambayeque, La Libertad y Piura y se diseñaron 11 proyectos de Con-
sorcios, de los cuales se aportó asistencia técnica del programa a 4, que están ubicados en Piura.
Piura es una región con fuerte desarrollo agroindustrial, pesquero y de artesanía considerada
como símbolo nacional (Chulucanas y Catacaos). Los datos de exportación de esta zona se
presentan en el Anexo.
El cuarto Taller se desarrolló en el Centro del Perú, en noviembre de 2007. Se aspiró cubrir
las regiones de Junín y Huancavelica, las que cuentan con una significativa concentración de
PyMES, con la oferta exportable más importante del Centro del Perú, especialmente en Ma-
ca11. En el Anexo se presenta el cuadro de exportaciones de Junín.
Al encuentro asistieron 45 participantes y se diseñaron 8 proyectos de Consorcios de Exporta-
ción, de los cuales se seleccionaron cinco para llevarlos a la práctica con la asistencia técnica
del Programa.
El quinto Taller se impartió nuevamente en el Sur del Perú, en enero de 2008. Se proyectaba
contar con la participación de profesionales de la región de Arequipa y Puno. La primera, pre-
senta una concentración de PyMES con la oferta exportable más importante del Sur del Perú.
Por su parte, Puno es una zona que necesita ayuda por los altos índices de pobreza existentes.
En el Anexo, se presentan las estadísticas de exportaciones de ambas regiones.
Al Taller asistieron 40 participantes y se diseñaron 8 proyectos, de los cuales se seleccionaron
3 para recibir asistencia técnica del Programa; uno de ellos está localizado en Puno.
El sexto encuentro se realizó en Lima, para reforzar la visibilidad del Programa en Lima
Provincia y en las Municipalidades con estructura industrial emergente. Se definieron cupos
importantes para los funcionarios miembros del Comité Director, a fin de poder establecer las
bases para la réplica y sostenibilidad del Programa con las instituciones directamente involu-
cradas en el mismo.
Asistieron al Taller 45 participantes y se diseñaron 19 proyectos, de los cuales 3 refuerzan a
grupos atendidos y se seleccionaron 8 adicionales, para que presenten la versión final de sus
proyectos y puedan ser validados en campo, a fin de recibir asistencia técnica del Programa.
2.3.2. Identificación de actores públicos y privados

Una vez seleccionada(s) la(s) región(es) habrá que identificar dentro de ella(s) organismos
públicos y privados interesados en la promoción de Consorcios de Exportación y dispuestos
11 La maca es una crucífera (peruana) calificada como una de las raíces y tubérculos andinos de más alto contenido proteico.
| 17
a apoyar en la convocatoria de los Talleres de Formación, así como a poner a disposición la

infraestructura para impartirlos.
Este punto es de la mayor relevancia porque aunque una región tenga empresas con poten-
cial exportador y cumpla con las características para impartir un Taller de Consorcios de
Exportación, si no se cuenta con organismos públicos y privados con la voluntad e interés en
colaborar en la convocatoria del Taller, ni con la disposición de facilitar infraestructura para
impartir el evento, va a resultar difícil poder organizar un proyecto de estas características en
esa zona.
Las contrapartes privadas para la realización de cada uno de los 6 Talleres se enumeran en la
tabla 6:
Tabla 6
TALLER LUGAR FECHA CONTRAPARTES PUBLICAS CONTRAPARTES PRIVADAS
Produce, Mincetur Cámara de Comercio de Lima

Lima Lima May-2006
Promperu Instituto Italiano de Comercio Exterior
Gobierno Regional del Cuzco,

Macro Sur Cuzco Nov-2006 Cámara de Comercio del Cuzco
Promperú
Gobierno Regional de Lamba-

Macro Norte Chiclayo Abril-2007 Cámara de Comercio de Chiclayo
yeque. Promperú
Gobierno Regional de Huanca-
Macro Centro Huancayo Nov-2007 yo, Promperú Cámara de Comercio de Huancayo
Cerx
Gobierno Regional,
Arequipa Arequipa Feb-2008 Cámara de Comercio de Arequipa
Produce, Promperú
Lima e Instituciones Produce, Mincetur Cámara de Comercio de Lima

Lima Agosto 2008
de Apoyo Promperú Instituto Italiano de Comercio Exterior
2.3.3. Definición de las Características de los participantes

Los Talleres de Formación deben estar integrados por:
• Empresarios PyMES interesados en el modelo del Consorcio de Exportación. Se sugiere
que éstos constituyan el 80% de los participantes.
• Profesionales de asociaciones empresariales, instituciones públicas, consultores privados,
cuyo número no podrá exceder el 20% de los participantes.
De esta manera, se facilita el diseño de proyectos que sean del interés de los empresarios.
En el mismo taller los empresarios seleccionan, entre los profesionales que participan, a los
coordinadores con los que van a ejecutar los proyectos.
Si la proporción de participantes fuera contraria (80% de profesionales vs. 20% de empresa-
rios) se corre el riesgo que los proyectos que se generaran fueran “de escritorio” y, en conse-
cuencia, no se llevaran a la práctica.
Con relación al perfil de las empresas que participan, y que serán las que constituirán los futu-
ros Consorcios que se generen, es importante que presenten las siguientes características12:
12 “Criterios de selección de grupos de PyMES, Instituciones y Consultores con potencial para formar Consorcios de Ex-
portación”, documento de trabajo elaborado por Carlos López Cerdán Ripoll bajo la coordinación y supervisión de Fabio
Russo, el 29 de marzo de 2006, Lima, Perú.
18 |
• Que estén consolidadas en el mercado nacional.

• Que cuenten con oferta exportable. Es decir, con productos que cumplan con todos los
requisitos y normas de los potenciales países de destino. O en su defecto que cuenten con
potencial para exportar.
• Que cuenten con experiencia exportadora, aunque ésta sea esporádica, o bien sus expor-
taciones sean realizadas a través de terceros.
• Que cuenten con capacidad de gestión.
Las empresas no pueden ser tan pequeñas como para requerir una capacitación integral ni tan
grandes como para no necesitar de los servicios del Consorcio.
Es necesario tener presente que no es un programa asistencialista ni de capacitación en cómo
iniciarse en la exportación o en gestión empresarial; otros programas tienen por objeto la for-
mación en estas áreas. Sin embargo a través del Programa de Consorcios de Exportación las
PyMES pueden aprender a mejorar sus capacidades para exportar.
En relación a los profesionales que participen en el Taller, es importante que presenten las
siguientes características:
• Trabajar en instituciones públicas o privadas prestadoras de servicios no financieros a las
PyMES en la región.
• Contar con una experiencia mínima de un año como proveedores de servicios de capaci-
tación y/o asistencia técnica a PyMES en la región.
• Contar con vínculos con entidades de articulación y/o grupos de productores y/o empre-
sarios que estén desarrollando proyectos de articulación e integración productiva para la
exportación dentro de las cadenas productivas de sus regiones.
• Contar con conocimiento y experiencia de los instrumentos de mejora para las empresas.
• Contar con vínculos con grupos de empresarios PyMES que estén participando (o bien
con interés en desarrollar) en proyectos de Redes de Negocios.
Los participantes deberán comprometerse a iniciar el Taller con una idea clara de la existencia
de un grupo de empresarios de su región, con interés en iniciar un proyecto de Consorcio de
Exportación.
2.3.4. Convocatoria
Para poder cumplir con los requisitos planteados en el punto anterior:
1. Se prepara una base de datos de participantes, considerando los siguientes requisitos:
• El 80% de los participantes debe ser parte de una asociación de empresarios, con
potencial para formar Consorcios de Exportación.
• El 20% de los participantes debe ser parte de programas de fomento empresarial de
organismos públicos y/o privados, o bien parte de Programas de Cooperación Inter-
nacional o de Universidades que cuenten con programas de licenciatura en comercio
exterior, o bien cursos sobre promoción de exportaciones.
2. Se enviarán las cartas de invitación al Taller en dos formatos: una, dirigida a empresarios
y la otra a organismos públicos y privados.
3. Junto con cada comunicación, se anexará una ficha de preinscripción la cual, además de
captar la información del candidato a participar, tiene una encuesta para recibir informa-
ción sobre el organismo postulante.
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4. De las respuestas que se reciban en los plazos estipulados, se procederá a seleccionar a 50

participantes, de acuerdo con el siguiente procedimiento:
• Las fichas de preinscripción serán evaluadas y, de ellas, se seleccionarán los partici-
pantes.
• El principal criterio de selección es que el conjunto de participantes del Taller permi-
ta tener, como producto, proyectos viables para formar Consorcios de Exportación,
evitando en lo posible seleccionar participantes que puedan presentar proyectos aca-
démicos o “de escritorio”.
2.3.5. La Coordinación de los aspectos operativos y logísticos de los Talleres

Hay que tener presente un presupuesto para cubrir los siguientes gastos:
• Auditorio para 50 personas por 5 días.
• Multimedia (Proyector, Pantalla y Laptop).
• Filmación del 100% del evento y entrega del material filmado en un formato digital.
• Fotocopias y encuadernado de 100 manuales.
• 50 almuerzos por día (5 días de Taller).
• 2 Coffee breaks diarios (50 personas por 5 días de taller).
• 50 diplomas con los logos de los organismos públicos y privados promotores del Taller.
2.3.6. El Cronograma Operativo de los Talleres

El tiempo necesario para promover y organizar un Taller de Consorcios de Exportación es de
aproximadamente de 5 a 6 semanas, y cubre las siguientes actividades:
• Coordinación entre organizadores del Taller: incluye compromisos, citación de potencia-
les participantes, criterios de selección de participantes, etc.
• Coordinación de infraestructura requerida.
• Citación y evaluación de participantes (culmina una semana antes del Taller y debe durar
3 semanas: total 5 semanas).
2.3.7. La dinámica de los Talleres y su producto

A diferencia de otros programas de formación, los Talleres están orientados a desarrollar
habilidades en los participantes para la promoción, desarrollo y gestión de Consorcio de Ex-
portación, con las siguientes características:
• Que se puedan formar grupos de, por lo menos, 50 participantes.
• Que el tiempo de aula sea el menor posible.
• Que el proceso de aprendizaje sea fácil y dinámico.
• Que se generen resultados cuantificables en el muy corto plazo.
• Que tome muy poco tiempo su implementación.
Objetivo General:
Proporcionar una base de conocimientos teórico-prácticos para diseñar, promover y gestionar
proyectos de Consorcios de Exportación, con el propósito de desarrollar habilidades en los
participantes en la preparación de este tipo de proyectos
20 |
Resultados:
• Formación de una masa crítica de, por lo menos, 50 profesionales en promoción, de-
sarrollo y gestión de Consorcios de Exportación, incorporando aspectos de motivación,
iniciativa, creatividad y experiencias vivenciales en prácticas de crecimiento personal,
vinculadas al comportamiento de un Coordinador de grupos empresariales.
• Elaboración de proyectos de Consorcios de Exportación, por parte de los participantes,
en los que aplicarán los conocimientos adquiridos. En este sentido, al finalizar el Taller,
cada participante habrá colaborado en el desarrollo de un proyecto para la promoción,
desarrollo y gestión de Consorcios de Exportación en su respectiva región, así como un
plan de acción para implementarlo.
Metodología
La metodología de instrucción es de formación-acción, basada en tres ejes de aprendizaje
estratégico:
• Aprender haciendo.
• Aprender en base a similitudes y diferencias.
• Aprender a través de casos: el propio caso.
El Taller está basado en actividades de formación que se realizan en el aula y con la orienta-
ción de las Tutorías.
Actividades de formación:
Se utilizan métodos activos de aprendizaje como clases activas, vivenciales, con trabajo de
campo, estudio, discusión de casos, simulación de gestión, grupos de trabajo.
Tutorías:
A lo largo del taller, cada participante trabajará individualmente en sus ejercicios y talleres,
así como en su respectivo proyecto de acción.
Cupo
El Taller tiene un cupo de 50 a 60 participantes.
Proyectos de acción a elaborar

Uno de los resultados más importantes del Taller será la elaboración de proyectos de Consor-
cios de Exportación, por parte de los participantes. En este sentido, cada participante finaliza-
rá la actividad con un proyecto y un plan de acción que le será de utilidad para la promoción
y desarrollo de Consorcios de Exportación.
Duración
El Taller tiene una extensión de 5 días, con una duración de ochenta horas, de las cuales: 40
horas serán cubiertas en aula, a lo largo de 5 días, y las otras 40 serán cubiertas con trabajo
domiciliario durante los períodos de ínter módulos por parte de los participantes.
Materiales
Se entregará a cada uno de los participantes un kit, con los siguientes materiales:
| 21
• Compendio con el material didáctico de apoyo.

• Agendas y guías de trabajo, dinámicas, talleres y ejercicios para el trabajo individual.
• Referencias bibliográficas actualizadas.
Un aspecto que merece la pena ser comentado es que se ha diseñado para los Talleres un con-
junto de materiales didácticos compuesto por:
• Cinco agendas diarias de trabajo, con el mayor nivel de detalle.
• Veintiséis ejercicios (talleres) a desarrollar en aula, con el método de trabajo en equipo.
• Dos guías para elaborar el proyecto de Consorcio de Exportación.
• Una guía para el trabajo de campo.
Reglas de participacion
Mediante la utilización de esta metodología, los participantes deben tener experiencias viven-
ciales muy similares a las que experimentarán los empresarios con quienes ellos jugarán el rol
de Coordinadores para el desarrollo de un Consorcio de Exportación.
Con este objetivo, se ha elaborado una serie de reglas de participación, las cuales podrían
causar ciertas inconformidades durante el primer día, siendo probable que algunos de los
participantes abandonen el Taller por no estar de acuerdo con ellas. Sin embargo, hacia el
tercer o cuarto día los participantes habrán entendido el verdadero sentido de las reglas y
habrán aprendido lo útil que les serán para la coordinación de grupos empresariales para la
exportación.
Limitaciones
Los Talleres están orientados a desarrollar habilidades, lo cual es posible a través de cinco días
de trabajo full time en aula.
Sin embargo, mediante los Talleres no es posible desarrollar capacidades, aspecto de vital
importancia que será desarrollado a través del trabajo de campo, tal y como se describe en el
apartado correspondiente de este Informe Técnico.
Por tales razones, se solicitará a los participantes que no difundan los materiales que se les
proporcionen, ya que éstos, sin la experiencia vivencial que se experimentará en el desarrollo
de los Talleres, se convierten solamente en información y podrían generar una falsa expecta-
tiva en manos de quien no participó en esos encuentros.
2.3.8. La Evaluación de los Talleres
Evaluación de los participantes

La evaluación de los participantes se realizará en función de:
Asistencia y participación a las sesiones de instrucción. 10%
Examen de conocimientos 40%
Evaluación del proyecto de Consorcio de Exportación 50%
22 |
Únicamente se les entregará diploma a los participantes que obtengan una calificación apro-
batoria. Este último punto es importante para mantener una oferta de profesionales de alta
calidad.
De otra manera, se pueden crear asimetrías en la oferta de profesionales y generar fracasos en
las intervenciones de campo, lo cual no es conveniente por la frustración y desconfianza que
puede generar.
Evaluación de los instructores

El Taller y los instructores deben ser evaluados, considerando los siguientes parámetros:
1. Organización.
• Cumplimiento de horarios.
• Atención general.
2. Programa.
• Contenidos.
• Aplicación práctica.
• Tiempo asignado a cada tema.
• Material entregado.
• Diapositivas.
• Videos.
• Música.
3. Instructores.
• Conocimiento del tema desarrollado.
• Conducción.
• Metodología utilizada.
4. Evaluación general del Taller.
• Grado en que los instructores cumplieron con las expectativas de los participantes.
5. Comentarios.
2.4. Los Anteproyectos de Consorcios de Exportación
2.4.1. El Origen de los Anteproyectos

Como se señaló antes, los anteproyectos de Consorcios de Exportación constituyen uno de los
principales resultados de los Talleres de Formación.
Generalmente, los anteproyectos son elaborados por equipos de participantes. Lo ideal es que
los grupos estén compuestos por una combinación de empresarios y profesionales: en este
sentido, los empresarios jugarán el rol de postulantes del anteproyecto y los profesionales el
de futuros Coordinadores.
Lo usual es que de un Taller, en el que se inscriben 50 participantes, se generen alrededor de
20 anteproyectos.
| 23
Los anteproyectos son revisados y filtrados de la siguiente manera :

• Son presentados por sus postulantes al final del Taller y, después de un rápido análisis
de consistencia de los mismos, realizado por los instructores, quedan preseleccionados
alrededor de 10 anteproyectos.
• Como son borradores de trabajo, se solicita a los postulantes de los anteproyectos pre-
elegidos que procedan a elaborar documentos de proyectos formales y, para ello, se les
concede un lapso de aproximadamente un mes.
• De los proyectos que se reciben (generalmente un 80% de los anteproyectos elegidos)
se prepara una agenda, con el propósito de visitar en campo a cada una de las empresas
que quieren constituir el Consorcio. El objetivo es verificar en campo que las empresas
cumplan con el perfil que ya se definió en el epígrafe 2.3.3.
• Finalmente, después de la visita de validación de campo, quedan 3 ó 4 anteproyectos con
potencial, que ameritan recibir la asistencia técnica del Programa de Consorcios de Ex-
portación, durante un lapso de 12 a 20 meses, con el propósito de apoyar a los empresarios
y al Coordinador en el diseño y desarrollo del agrupamiento empresarial.
2.4.2. El Perfil
Como se comentó antes, los anteproyectos que se reciben al final de un Taller de Formación
son un primer borrador, con las ideas básicas, que es el tipo de documento que pueden elabo-
rar los postulantes durante cuatro noches en los inter módulos de un Taller.
Sin embargo, dichos anteproyectos tienen que contener claramente:
• La existencia de un problema real, o bien de una oportunidad de negocios para los em-
presarios.
• La importancia del Consorcio de Exportación que proponen, en términos de la necesidad
que satisfacen o los beneficios que generan para los integrantes.
• El compromiso de los postulantes (empresarios y Coordinador) para llevarlos a la prác-
tica.
• Una estructura clara y precisa, aunque breve.
La estructura de los anteproyectos debe ser la siguiente:

Protocolo de proyecto (mediano plazo)
• Objetivo General.
• Objetivos Específicos.
• Resultados a obtener.
• Oportunidad de negocio a alcanzar.
• Justificación (en términos del problema que resuelve o del beneficio que se genera)
• Beneficios.
• Actividades a realizar.
• Responsables.
• Tiempo.
• Costo.
24 |
Plan de Acción (corto plazo 6-12 meses)

• Objetivos.
• Planes de acción.
• Indicadores de gestión.
• Tablero de control.
2.4.3. La Validación en Campo

Aproximadamente de 4 a 6 semanas después de haber realizado el Taller de Formación, y de haber
recibido los proyectos formales pre-elegidos, se programa una vista de verificación en campo.
El propósito de la visita es validar los proyectos pre-elegidos, verificando en campo que las
empresas postulantes cumplen con el perfil para desarrollar un Consorcio de Exportación.
En ausencia de esta actividad se podría correr el riesgo de que las empresas postulantes o
alguna de ellas sean hipotéticas y/o que no cumplan con el perfil necesario.
El proceso de validación de campo cubre las siguientes actividades:
Preparativos
• Se hará contacto con las empresas postulantes del proyecto de Consorcio de Exportación
y con el Coordinador para anunciarles la visita.
• Se acordará fecha y hora para la visita.
• Se elabora una agenda de la visita y se la enviará a las empresas postulantes y al Coordinador.
Visita en campo
• Se arribará al sitio del encuentro y se sostendrá una reunión con las empresas postulantes
y con el Coordinador, en la cual se les explicará los motivos de la visita.
• Durante la reunión, se solicitará a las empresas postulantes y al Coordinador que comen-
ten los avances en su proyecto, así como las dificultades y los aciertos.
• Se levantará la reunión y se realizará una visita a las instalaciones de cada una las empre-
sas postulantes.
• Durante la visita a cada empresa, se le preguntará a cada uno de los dueños-gerentes: a)
por qué quieren participar en un Consorcio de Exportación, b) qué esperan del Consorcio,
c) cuál es la experiencia asociativa anterior, d) cuál es su disponibilidad a invertir tiempo
y recursos para el desarrollo del Consorcio.
• Después de haber visitado a las empresas postulantes, se realizará el cierre con una re-
unión en la cual se les agradecerá y se les informará la fecha en la cual recibirán un infor-
me evaluatorio de la visita.
Evaluación
Una vez finalizada la visita, habrá que elaborar un análisis evaluatorio para decidir si el pro-
yecto de Consorcio y las empresas postulantes merecen ser apoyados con la asistencia técnica
del Programa.
| 25
El dictamen es un juicio evaluatorio de las empresas y el proyecto de Consorcio que postulan,

basado en los siguientes criterios:
Análisis de cada una de las empresas: Se evaluó la infraestructura de las empresas y se obtu-
vo información sobre los procesos productivos, principales productos, ventas y otros aspectos
concernientes a la operación de las empresas.
FODA: Análisis de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas de cada grupo.
Exportaciones: Análisis de las exportaciones de cada una de las empresas.
Perfil: Grado de cumplimiento de cada una de las empresas con los siguientes criterios ya
definidos en el epígrafe 2.3.3:
• Que estén consolidadas en el mercado nacional.
• Que cuenten con oferta exportable. Es decir, con productos que cumplan con todos los
requisitos y normas de los países de destino.
• Que cuenten con experiencia exportadora, aunque sus exportaciones sean esporádicas, o
bien sean realizadas a través de terceros.
• Que cuenten con capacidad de gestión.
Dictamen
El resultado de la evaluación se plasma en un dictamen donde se expresa:
• Los proyectos de Consorcios que se van a apoyar con la Asistencia Técnica del Programa,
porque cumplen con todos los requisitos y tienen alto potencial.
• Los proyectos que no pueden ser apoyados porque no cumplen con todos los requisitos,
pero que, sin embargo, merecen asistencia como grupo en preparación durante 3-4 meses,
esperando que, después de ese tiempo, puedan calificar para recibir el apoyo como Con-
sorcio de Exportación.
• Los proyectos que no pueden recibir ningún tipo de apoyo porque no califican.
El dictamen deberá presentarse en un cuadro sinóptico, en el cual se describa, muy brevemen-
te, para cada proyecto, la siguiente información:
• Título del Proyecto.
• Sector de pertenencia.
• Nombre de las empresas postulantes.
• Nombre del Coordinador.
• Objetivos específicos del proyecto.
• Dictamen.
• Justificación.
2.4.4. El desarrollo de los Proyectos

Una vez validados los anteproyectos en campo, se les da el visto bueno para que empiecen
a desarrollar su proyecto, bajo la actividad del Coordinador que han seleccionado, y con la
asistencia técnica del Programa.
26 |
2.5. La plataforma de Asistencia Técnica en campo

Los Consorcios de Exportación, como cualquier otra estructura de cooperación empresarial no se
generan de manera espontánea, debido a los costos que tienen que enfrentar las empresas, en espe-
cial los de transacción13 y los de aprendizaje.
Esto quiere decir que si no hay alguien que los promueva y los impulse los proyectos no prosper-
arán.
Por las razones anteriores, este apartado es de la mayor importancia, porque el núcleo de cualquier
proyecto de Consorcio de Exportación es el equipo de profesionales que lo promueve y fomenta.
En el diagrama 5, se presenta el modelo de la estructura de coordinación de un Programa de Con-
sorcios de Exportación, integrada por una plataforma de asistencia técnica, formada por un equipo
de profesionales orientados a la promoción y desarrollo de Consorcios de Exportación. El equipo
está constituido por los Coordinadores de los Consorcios, los Tutores y el Coordinador Nacional.
Diagrama 5
Estructura de Coordinación
2.5.1. Los Coordinadores de Consorcios de Exportación

Los Coordinadores son los responsables de asistir a los empresarios a diseñar y a organizar el
proyecto de Consorcio. Estos profesionales han pasado por el Taller de Formación y han sido
seleccionados por los empresarios para que los acompañen en el desarrollo de sus respectivos
proyectos.
Funciones
Las funciones de los Coordinadores son las siguientes:
13 Los costos de transacción están integrados por los costos de información y los costos de coordinación.
| 27
a. Conocer la problemática de los empresarios de cada proyecto.

b. Reunirse, por lo menos una vez a la semana, con los empresarios para asistirlos en el
diseño y desarrollo del proyecto, aplicando la metodología de la ONUDI que les fue
transmitida durante el Taller de Formación.
c. Reunirse, de manera personal, con los Tutores para intercambiar puntos de vista y recibir
retroalimentaciones y/o sugerencias para la mejora de su trabajo.
d. Elaborar un reporte semanal con los avances, problemas, acciones correctivas e hitos de
cada proyecto.
e. Proporcionar información verbal a los Tutores, Consultor Internacional y Comité Directi-
vo del Programa.
f. Guardar confidencialidad absoluta sobre su intervención, cuidando de no dar a conocer,
a través de ningún medio (escrito, verbal, electrónico), la información recopilada a partir
de las empresas que quieren constituir el Consorcio de Exportación.
Actividades
Las principales actividades de los Coordinadores son:
a. Elaborar el documento de proyecto.
b. Elaborar un plan de trabajo a 6 meses, así como un cronograma donde se vea una clara
programación de actividades en el tiempo.
c. Aplicar cuidadosamente los pasos de la Metodología ONUDI, en especial:
• Primera reunión con las empresas interesadas en formar el Consorcio.
• Poner en conocimiento de las empresas la agenda de trabajo.
• Diagnóstico de las empresas con los cuestionarios que se entregaron (se sugiere apli-
carlos en varias sesiones).
• Interpretación de los diagnósticos con el apoyo de los Tutores.
• Identificación de proyectos piloto y proyectos estratégicos.
• Elaboración de los planes de mejora individuales y colectivos para que las empresas
puedan abordar los proyectos.
• Identificación de necesidades de consultoría para implementar las mejoras en las empresas.
• Seguimiento y evaluación de las mejoras.
• Apoyo a las empresas para la constitución jurídica del Consorcio.
• Apoyo a las empresas para la contratación del gerente.
• Puesta en servicio del Consorcios de Exportación.
Entregables
Los entregables de los Coordinadores son:
a. Documento de proyecto actualizado.
b. Plan de trabajo a 6 meses, así como un cronograma donde se vea una clara programación
de actividades en el tiempo.
c. Informe mensual del avance de cada proyecto: etapas cubiertas, autoevaluación del traba-
jo del Coordinador, acciones correctivas, recomendaciones. (Se facilitará su elaboración
si el Coordinador elabora un informe semanal.)
d. Documentación de cada proyecto.
28 |
2.5.2. Los Tutores

Los Tutores son los responsables de guiar y retroalimentar a los Coordinadores en el diseño y
organización del proyecto.
Generalmente, al inicio de un Programa de Consorcios de Exportación, los Tutores empiezan
como Coordinadores y, según van surgiendo nuevos proyectos, se empiezan a incorporar
nuevos profesionales y los Coordinadores iniciales pasan a un segundo piso como Tutores (si
califican para dicho puesto).
Los Tutores son los “salvavidas” de cualquier proyecto, porque si llegara a faltar alguno de los
Coordinadores por razones de enfermedad, falta de tiempo o renuncia, los Tutores son quienes
toman el proyecto hasta que se incorpora un nuevo Coordinador.
Estos han pasado por el Taller de Formación y han sido seleccionados por los empresarios
para que los acompañen en el desarrollo de sus respectivos proyectos.
En general, los Tutores son profesionales “senior”, que cuentan con una amplia experiencia
en asociatividad, exportación y manejo de empresas.
Funciones
a. Conocer a las empresas integrantes de cada proyecto.
b. Proporcionar seguimiento semanal al trabajo de los Coordinadores responsables de cada
proyecto y cuantificar su avance.
c. Retroalimentar a los Coordinadores para la mejora de su trabajo. Si es necesario, reco-
mendar acciones correctivas.
d. Sustituir a los Coordinadores, en el caso de que alguno de éstos abandone el proyecto.
Actividades
a. Revisar y adaptar los instrumentos de intervención a la realidad de las empresas.
b. Retroalimentación del plan de trabajo de cada Coordinador.
c. Guiar a los Coordinadores en la aplicación de los instrumentos de diagnóstico.
d. Ser interlocutores para la interpretación de los diagnósticos de las empresas de cada proyecto.
e. Apoyar a los Coordinadores a identificar proyectos piloto y estratégicos en base al FODA
de las empresas.
f. Retroalimentación de los planes de mejora individuales y colectivos propuestos por los
Coordinadores de cada proyecto.
g. Guiar a los Coordinadores en la elaboración de las evaluaciones de cada proyecto.
Entregables
Los entregables de los Tutores son:
a. Adaptación de las herramientas de diagnóstico a la realidad de las empresas.
b. Adaptación de las herramientas de monitoreo y evaluación.
c. Informe mensual del avance de cada proyecto: etapas cubiertas, evaluación del trabajo del
Coordinador, acciones correctivas, recomendaciones.
d. Documentación de cada proyecto, de manera que se muestre el antes y el después.
e. Evaluación del grado de satisfacción de las empresas.
| 29
2.5.3. El Coordinador Nacional

Cuando un Programa de Consorcios de Exportación crece de manera tal que cuente con 4 ó
5 Tutores, quienes guían y asesoran a 20 ó 30 Coordinadores, se requiere de un Coordinador
Nacional. Esta figura proporcionará guía y retroalimentación a los Tutores, se encargará de la
organización de los Talleres de Formación, de la coordinación con las instituciones del Comi-
té Director y de apoyo en las regiones, facilitando las misiones del Consultor Internacional.
Asimismo coordinará los avances del Programa a nivel nacional.
Funciones
a. Desarrollar las funciones de Secretario Técnico del Programa.14
b. Conocer y validar los diferentes proyectos de Consorcios de Exportación apoyados por el
Programa.
c. Proporcionar seguimiento mensual al trabajo de los Tutores responsables de cada zona y
verificar periódicamente, en sitio, el avance de los grupos.
d. Asistir al Consultor Internacional, tanto en sus misiones, como en el seguimiento del
cumplimiento de sus instructivas.
Actividades
a. Retroalimentación del plan de trabajo de cada Tutor.
b. Elemento de consulta y apoyo de los Tutores para aplicar los instrumentos de diagnósti-
co.
c. Verificación en campo de los avances de los grupos.
d. Apoyo a los Tutores a identificar y presentar soluciones a conflictos en la implementación
de la Metodología, mediante visitas periódicas.
e. Apoyo a los Tutores en sus relaciones con instituciones de apoyo, tanto públicas como
privadas.
f. Asistencia a los Tutores en la elaboración de las evaluaciones de cada proyecto.
g. Refuerzo de las zonas con problemas y evaluación de los Tutores.
h. Cumplimiento de funciones administrativas que el desarrollo del Programa requiera:
• Organización de los Talleres de Formación.
• Organización de reuniones con Tutores.
• Asegurar el buen entendimiento e involucración de los miembros del Comité Direc-
tor.
• Mantener y asegurar las relaciones con las instituciones de apoyo al Programa, a nivel
Nacional.
• Coordinación con el Consultor Internacional y la oficina central de la ONUDI, en
Viena.
• Otras funciones administrativas y de representación del Programa.
14 En el caso del programa de Perú, no se cuenta con una Unidad Ejecutora formal con su respectivo director y estructura de apoyo. Por otro
lado, el Consultor Internacional no reside en el Perú.
30 |
Entregables
a. Resultado de la coordinación con los Tutores para la adaptación de las herramientas de
diagnóstico a la realidad de las empresas.
b. Resultado de la coordinación con los Tutores para la adaptación de las herramientas de
monitoreo y evaluación a la realidad de las empresas.
c. Informe mensual del avance general del Programa en las diferentes Regiones de influencia.
d. Informe de coordinación en las visitas periódicas: indicando problemas existentes o en
potencia y soluciones previstas, así como una evaluación independiente de la zona.
2.6. EL monitoreo del Programa y la evaluación en campo de los Consorcios de Ex-

portación
2.6.1. Los Informes de Avance

Los Coordinadores de Consorcios deberán elaborar un informe mensual, en el cual reflejarán
el avance del agrupamiento empresarial bajo su responsabilidad.
El informe deberá respetar la siguiente estructura:
a. Nombre del Consorcio.
b. Sector al que pertenece.
c. Coordinación del grupo.
d. Estado de avance del Consorcio.
• En promoción.
• En el desarrollo de la base de confianza.
• En las primeras acciones piloto.
• En el inicio de actividades pro exportadoras.
• Con las exportaciones.
• Con el estado de consolidación.
e. Actividades realizadas durante el mes, incluye problemas presentados y soluciones aportadas.
El informe mensual está íntimamente ligado con la Evaluación Cualitativa, que será ex-
plicada en el punto siguiente.
El informe mensual debe incluir el informe de actividades y la evaluación cualitativa.
2.6.2. La Evaluación Cualitativa (EXCET)

A continuación, se presenta un instrumento muy sencillo para la evaluación “flash” de cada
uno los grupos, el cual se debería aplicar mensualmente para evaluar la evolución de cada uno
de los Consorcios.
Fue desarrollado en el mes de noviembre de 2006 durante el Programa de Consorcios de Ex-
portación del Perú15.
15 López Cerdan Ripoll Carlos, “Desarrollo de un método para la evaluacion Flash del Avance de Consorcios de Exportación”. Documento
Interno. ONUDI. Lima, Perú. Noviembre 2006.
| 31
El instrumento de evaluación ha sido denominado EXCET (Export Consortia Flash Evalua-

tion Tool) y tiene las siguientes características:
a. Es fácil de aplicar.
b. Los resultados que arroja son fáciles de entender o interpretar.
c. Toma poco tiempo su implementación.
d. Permite el monitoreo mensual de cada uno de los grupos en desarrollo.
e. Permite establecer tendencias sobre un horizonte de tiempo.
EXCET evalúa 6 criterios (indicadores), cuya evolución se considera lo más importante en
cualquier Consorcio de Exportación en proceso de desarrollo:
1. Capacidad de coordinacion.
2. Reuniones y periodicidad.
3. Desarrollo de la base de confianza.
4. Capacidad para el desarrollo de acciones piloto.
5. Capacidad para el diseño de la estrategia de largo plazo.
6. Capacidad de gestion.
Cada uno de los 6 indicadores, a su vez, se subdivide en subcriterios, de manera que el con-
junto a evaluar es el siguiente:
1. Capacidad de coordinacion.
1.1- Existencia de coordinación propia.
1.2- Poder de convocatoria.
1.3- Preparación de reuniones.
1.4- Manejo de reuniones.
1.5- Actas.
1.6- Vinculación del grupo con instituciones de fomento.
1.7- Cumplimiento del plan de trabajo.
2. Reuniones y periodicidad.
2.1- Puntualidad.
2.2- Asistencia.
2.3- Periodicidad.
2.4- Tiempo de reuniones.
2.5- Lugar de reuniones.
3. Desarrollo de la base de confianza.
3.1- Nivel de cohesión.
3.1.1- Capacidad de trabajar conjuntamente.
3.1.2- Solidez grupal.
3.2- Acumulación de conocimientos.
3.2.1- Intercambio empresarial.
3.3- Reglamento interno.
3.4- Objetivos del grupo.
3.5- Toma de decisiones.
32 |
3.6- Ingresos y retiros de socios.

3.7-Fondo común.
3.8-Firma de reglamento interno.
4. Capacidad para el desarrollo de acciones piloto.
4.1- Selección de proyectos comunes a corto plazo.
4.2- Diseño de los proyectos.
4.3- Elaboración de la carta de compromiso.
4.4 Constitución del fondo común.
4.5 Desarrollo de los proyectos.
5. Capacidad para el diseño de una estrategia de largo plazo.
5.1- Diagnóstico individual.
5.2- Identificación del objetivo común.
5.3- Diseño del Proyecto Estratégico.
5.4- Elaboración del Plan de Negocios.
5.5- Plan de Mejoras de las empresas.
6. Capacidad de gestion.
6.1- Constitución jurídica del Consorcio de Exportación.
6.2- Contratación del Gerente.
6.3- Definición de la infraestructura administrativa requerida.
6.4- Elaboración del Plan Operativo Anual (POA).
6.5- Cuantificación de los impactos del proyecto.
6.5.1 Exportaciones.
6.5.2 Capacidad económica del grupo.
6.5.3 Infraestructura productiva.
6.5.4 Generación de empleo.
6.5.5 Uso de la capacidad instalada.
EXCET funciona en base a una escala de colores, como los semáforos. Con él, se evalúa el
avance del grupo en base al cuadro de actividades desarrolladas por el Coordinador, como
también la postura empresarial frente a las acciones grupales que se van aplicando en el trans-
curso de la evolución del grupo.
La evaluación se efectúa calificando a cada uno de los indicadores de evaluación con colores
diferentes, que definen el avance y desarrollo en cada uno de ellos:
• El color verde indica el cumplimiento total de los objetivos reflejados en el criterio o
indicador.
• El color ámbar indica que están en proceso las acciones conducentes al logro de los ob-
jetivos.
• El color rojo indica que el grupo está realizando acciones inadecuadas y/o intentos falli-
dos al logro de los objetivos o, también, que aún no se ha alcanzado esa etapa.
Con el propósito de ejemplificar, en el Anexo se presenta una evaluación realizada en en la
región Macro Sur en octubre de 2008 con el apoyo del EXCET.
| 33
Aunque las evaluaciones “flash”, utilizando EXCET, deben ser realizadas directamente por
los Coordinadores como una parte de sus actividades de rutina, éstas deben ser validadas y
retroalimentados por los Tutores y por el Coordinador Nacional.
2.6.3. Las Evaluaciones Cuantitativas (Indicadores de Impacto)

2.6.3.1. Propuesta de Indicadores de Impacto
Las evaluaciones cuantitativas consisten en medir el impacto del Consorcio sobre:
• Las exportaciones.
• Las ventas.
• El patrimonio (equipos e instalaciones).
• La generación de empleo.
• El uso de la capacidad ociosa.
Generalmente, estos impactos no se presentan hasta que el Consorcio de Exportación
esté totalmente consolidado, aunque en algunas ocasiones se presentan ciertos resultados
tempranos, aunque pequeños.
Lo que se busca es identificar el efecto que produjo en el grupo el trabajo consorciado.
Por esta razón es que se toma como referencia o línea base la situación de las empresas
antes de agruparse, en relación con las principales operaciones del Consorcio.
A continuación, se presentan algunos de los parámetros a medir en este tipo de evalua-
ciones, así como el indicador de referencia:
a. Evaluación del Consorcio de Exportación.

a.1. Nivel de Organización.
• Nombre del Consorcio de Exportación.
• Año de incorporación al programa.
• Sector.
• Tipo de Consorcio.
• Estructura legal y capital.
• Distribución de gastos.
• Número de empresas.
• Tamaño de las empresas.
• Criterio de selección de las empresas.
• Breve historia del Consorcio.
• Estructura organizacional.
• Oficina del Consorcio.
• Relación entre los ejecutivos del Consorcio y las empresas miembros del mismo.
• Principales servicios suministrados por el Consorcio.
• Otras actividades desarrolladas para los miembros del Consorcio.
Indicadores para medir el Nivel de Organización:
• Reglamento Interno aprobado.
• Fondo Común implementado.
34 |
• Ingreso y retiro de socios reglamentado.

• Plan Estratégico Participativo.
• Gestión Propia.
a.2. Desarrollo de actividades pro exportadoras.

• Principales mercados objetivos y canales de distribución para el Consorcio.
• Costo operacional anual.
• Costo de promoción anual .
• Financiamiento del Consorcio.
• Herramientas de marketing del Consorcio.
• Relación con instituciones y tipo de apoyo recibido.
Indicadores de actividades pro exportadoras.
• Plan Anual de Promoción aprobado.
• Apoyo de instituciones de promoción de exportaciones.
a.3. Presencia de Resultados Cuantitativos de la actividad del Consorcio.

• Principales logros del Consorcio.
• Principales retos.
• Cambios en la membresía.
Indicadores de Resultados del Consorcio.
• Ampliación de la cartera de potenciales clientes.
• Número de ferias internacionales en las que se ha participado.
• Ventas realizadas.
• Exportaciones realizadas.
• Otras actividades de promoción realizadas.
b. Evaluación de impactos en el Consorcio y en las empresas:

Los principales indicadores se presentan a continuación, y se debe comparar entre el año
de incorporación de las empresas al Consorcio y el año recién vencido.
Para la evaluación de los impactos en el Consorcio y en las empresas, se utilizan los
siguientes cuadros, que brindan un resumen de la operatividad de los mismos:
Situación actual de las empresas miembros del Consorcio.
Percepción de las empresas sobre el cumplimiento de los objetivos del Consorcio.
Apreciación cualitativa de los miembros del Consorcio sobre la utilización de recursos,
competencias y contactos de las empresas.
• Efecto del Consorcio en el nivel de empleo de las empresas miembros.
• Variación de ventas en los integrantes del Consorcio.
• Variación del patrimonio en los integrantes del Consorcio.
• Características de los canales de distribución.
| 35
2.6.3.2. Evaluación de Impacto de los Consorcios de Exportación en el Perú

Las evaluaciones de Impacto han sido realizadas directamente por los Coordinadores de
los Consorcios, como una parte de sus actividades de rutina; y, posteriormente, han sido
validadas y retroalimentados por los Tutores y por el Coordinador Nacional.
A continuación se presenta, como ejemplo, una primera evaluación de impacto del Con-
sorcio MUYU, de artesanías de la Región Cuzco, que ya se encuentra consolidado
1. Situación actual de las empresas miembros del Consorcio MUYU
Tabla 7
Año Adhesión al Capital Ventas Mercado Externo
EMPRESA Personal Productos
creación consorcio USD USD (%)
Export :80%
1. Cuzco Cerámica utilitaria
2000 2005 10 000 17 000 05 - EE UU : 80%
Hands y decorativa
- Europa : 20%
Export: 02%
2. Taqruy Tapices de lana
2002 2005 50 000 50 000 20 - EE UU: 70%
Textil de ovino y alpaca
- Europa: 30%
Peletería : Export :80%
3. Alfysa
2001 2005 5 000 15 000 06 alfombras, - EE UU : 85%
EIRL
peluches, colchas - Europa : 15%
Confecciones Export :80%
4. Caryluis
1983 2005 15 000 35 000 06 textiles y tejido - EE UU :90%
EIRL
plano - Europa :10%
Export : 60%
5. Pushka Joyería en plata y
2000 2005 4 000 10 000 05 - EE UU : 70%
Perú textiles
- Europa: 30%
2.- Percepción de las empresas sobre el nivel de cumplimiento de objetivos del Consor-
cio
Tabla 8
Empresas (% de avance percibido)

Objetivos
Joyería
Cuzco Hands Textil Taqruy Alfysa Caryluis
Simoni
Incrementar la competitividad de las empresas 70 80 70 60 80
Lograr mayor posicionamiento y participación en los

80 70 70 70 80
mercados nacional e internacional
Posicionar la marca “MUYU PERU” como símbolo de

70 70 60 60 70
calidad
Planificar la innovación de productos 70 70 70 60 70
Incrementar la productividad y estandarización de sus

70 70 70 60 70
productos
Desarrollar capacidades y herramientas gerenciales 80 70 60 60 70
36 |
3. - Apreciación cualitativa, de los miembros del Consorcio sobre la utilización de recur-

sos, competencias y contactos de las empresas.
Tabla 9
Incrementó Incrementó
“Desde que nuestra empresa se juntó al consorcio …” Permaneció igual Incrementó
ligeramente dramáticamente
- Nuestras competencias de marketing se han … X
- Nuestras competencias administrativas se han … X
- Nuestras competencias técnicas se han … X
- Nuestro conocimiento de clientes y mercados externos se ha … X
- El número de clientes externos se ha … X
- El número de contactos de negocios se ha … X
- Nuestra imagen hacia los clientes en el exterior se ha … X
- El número de ofertas de negocios presentadas a nuevos y

potenciales clientes internacionales, en el año pasado, se ha …
4.- Efecto del Consorcio en el nivel de empleo de las empresas miembros

Tabla 10
Número de Trabajadores Consorcio MUYU
Gerentes Gerentes Admin. Admin. Operarios Operarios Total Total
Empresa (2006)
2005 2007 2005 2007 2005 2007 2005 2007
CARYLUIS ALPACA 1 1 2 5 9 6 12
CUZCO HANDS 1 1 4 5 5 6
COLECCION SIMONI 1 1 4 9 5 10
TEXTIL TAQRUY 1 1 2 2 17 6 20 9
ALFYSA 1 1 5 5 6 6
Total empleos 5 5 2 4 35 34 42 43
5. - Variación en Ventas de los integrantes del Consorcio

Tabla 11
Número de Trabajadores Consorcio MUYU
Exportaciones 2005 Exportaciones 2007
Empresa Ventas 2005 Ventas 2007 Δ ventas
(monto y %) (monto y %)
- US$ 65,000
CARYLUIS ALPACA US$ 25,000 US$ 70,000 +180%
(0%) (93%)
US$ 28,000
CUZCO HANDS US$ 17,000 US$ 11,900 (70%) US$ 40,000 +135%
(70%)
- US$ 5,000
COLECCION SIMONI US$ 20,000 US$ 50,000 +150%
(0%) (10%)
US$ 17,500 US$ 200
TEXTIL TAQRUY US$ 50,000 US$ 10,000 -80%
(35%) (2%)
US$ 3,000
ALFYSA US$ 15,000 US$ 35,000 US$ 10,500 (30%) +133%
(20%)
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6.- Variación en el Patrimonio de los integrantes del Consorcio MUYU
Tabla 12
Patrimonio 2005 Patrimonio 2008 Incremento de Patrimonio
Empresa :
US$ US$ US$
CARYLUIS ALPACA 15,000 35,000 20,000
CUZCO HANDS 10,000 12,000 2,000
COLECCION SIMONI 8,000 20,000 12,000
TEXTIL TAQRUY 50,000 10,000 -40,000
7.- Características de los canales de distribución
Tabla 13
CANAL DE DISTRIBUCIÓN (%) Países destino de las
Empresa :
Mercado nacional Mercado de exportación exportaciones
7% de las ventas totales 93% de las ventas totales EE.UU, Canadá, Alemania, Bélgica,
CARYLUIS ALPACA
100% Boutiques 100% Importadores Inglaterra
30% de las ventas totales 70% de las ventas totales

CUZCO HANDS EE.UU, Francia, Bélgica, Inglaterra
100% Tiendas de souvenir 100% Importadores
90% de las ventas totales

COLECCION SIMONI 100% Tiendas y galerías del sector EE.UU, Alemania, Chile
100% Minoristas, boutiques
turismo

TEXTIL TAQRUY EE.UU, Alemania, Bélgica
100% Tiendas se souvenir 100% Minoristas

ALFYSA EE.UU, Europa
100% Tiendas se souvenir 100% Importadores
2.6.4. Las reuniones de Coordinación y Feed Back

Es recomendable que se realicen reuniones entre los Coordinadores y los Tutores, por lo me-
nos cada 3 meses, con el propósito de propiciar el intercambio de experiencias y lecciones
aprendidas.
Estas reuniones son un buen instrumento de “benchmarking”, sobre todo cuando los Tutores
y Coordinadores están ubicados en diferentes regiones y están interviniendo en distintos sec-
tores.
La agenda típica de una reunión de coordinación es la siguiente:
1. Apertura y definición de objetivos de la reunión.
2. Presentación de los avances por parte de cada uno de los Tutores, de sus grupos y Eva-
luación “flash”.
3. Resultados Cualitativos y Cuantitativos obtenidos por los Consorcios.
4. Evaluación de las Coordinaciones de los Consorcios.
38 |
5. Consolidación de los Consorcios.

6. Exposición de Problemas, Conflictos y Soluciones.
7. Dudas, Interrogantes, Sugerencias y Recomendaciones.
8. Revisión de la documentación de los Grupos.
9. Presentación del Avance General del Programa.
2.6.5. El “Steering Comitee”

El “Steering Comitee” es la formalización de la alianza pública-privada para promover y
sostener el desarrollo de los Consorcios de Exportación. Está integrado por el Ministerio de
la Producción, la Cámara de Comercio de Lima, el Ministerio de Comercio Exterior y Tu-
rismo (MINCETUR), la Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo
(PROMPERU) y el Instituto Italiano de Comercio Exterior (ICE), que son los promotores
públicos y privados del Programa de Consorcios de Exportación en el Perú.
Son funciones del “Steering Comitee”:
a. Fijar las políticas que aseguren la sostenibilidad del Programa.
b. Evaluar y apoyar los acuerdos que sobre el desarrollo del Programa propongan el Consul-
tor Internacional o algún miembro del Comité.
c. Evaluar y definir los principales polos de desarrollo a nivel nacional donde se deben rea-
lizar los Talleres de Formación de los Consorcios de Exportación.
d. Participar activamente en los proyectos conducentes a la sostenibilidad del Programa.
e. Apoyar el desarrollo de los Consorcios y del Programa.
f. Evaluar el avance del Programa en el país.
2.7. El proceso de consolidación de los Consorcios de Exportación

En cualquier Programa de Consorcios de Exportación, el objetivo principal es que, después de la
asistencia técnica ofrecida, los Consorcios de Exportación creados sean capaces de operar de man-
era independiente y autosostenible.
Por tales razones en un esquema de escasez de tiempo y recursos, se debe tener bien claro el
momento en que los Consorcios de Exportación creados bajo el paraguas del Programa deberán
caminar solos.
Un Consorcio de Exportación en estado de consolidación, que sea capaz de empezar a operar de
manera independiente, debe haber cubierto las siguientes etapas:
Avances en la Coordinación para consolidar a los grupos
- Se debe haber utilizado la Metodología.
- Debe existir una estructura formal asociativa.
- Deben estar presentes Proyectos de Promoción de Exportaciones en ejecución.
- Debe existir una estructura de organización interna, con distribución de funciones.
- Debe contar con administración propia.
- Se debe haber realizado el Plan Estratégico Participativo (PEP).
- Se debe contar con Indicadores de Impacto Cualitativos y Cuantitativos, tanto en el Consorcio,
como en las empresas integrantes del mismo.
| 39
Un Consorcio de Exportación consolidado debe presentar las siguientes características:

Escenario de independización de los grupos
a. Cohesión. El nivel de cohesión se manifiesta en la coincidencia de visión y objetivos.
b. Organización interna definida; ya no requieren de la actividad del Coordinador; han contratado
al gerente.
c. Capacidad autónoma de diagnóstico permanente que posibilite detectar desafíos y oportuni-
dades.
d. Han desarrollado su capacidad de análisis.
e. Han desarrollado capacidad para innovar de manera permanente.
f. Han logrado el punto de equilibrio en las actividades comerciales, lo que les otorga capacidad
económica.
g. Han adquirido capacidad de relacionarse con el entorno.
En el caso del Programa del Perú, el nivel de consolidación de los Consorcios atendidos más avan-
zados se presenta en la Tabla 14
Tabla 14
40 |
Como se puede observar en la tabla 14, se cuenta con un grupo consolidado (Consorcio MUYU),
y cuatro grupos por consolidarse. Los primeros agrupamientos han requerido más tiempo que los
demás en llegar a un nivel de consolidación, debido a un aprendizaje en el camino, que permitió la
adecuación de la metodología a la situación particular de cada Consorcio.
El proceso que permite que los grupos caminen solos se está realizando en forma gradual, aju-
stando la frecuencia del monitoreo según resultados. Los grupos deben estar haciendo negocios,
participando en forma activa en actividades pro exportadoras, con gestión de negociación y una
estructura administrativa que les permita manejarse en forma autónoma.
2.7.1. El Plan Estratégico Participativo (PEP)

El PEP es un proceso sistemático de toma de decisiones para apoyar a las empresas integran-
tes del Consorcio de Exportación para que se posicionen de la mejor forma en el entorno del
futuro.
El PEP sirve para reforzar a las empresas del Consorcio, y prepararlas para el trabajo sosteni-
ble del grupo. Se debe realizar después de la tercera fase de la Metodología ONUDI.
En el PEP, el grupo se cuestiona y se evalúa de manera integral, abarcando las diferentes
áreas del Consorcio, tales como Organización, Ventas y Marketing, Financiamiento, Innova-
ción de Productos y Tecnología. El objetivo es brindar, en cada tema relevante, a criterio de
los participantes, una estrategia de corto, mediano y largo plazo sustentadas en planes de ac-
ción, con cronograma de actividades, indicadores de medición de logros y avances, así como
responsabilidades de ejecución, para solucionar debilidades del grupo en el tema relevante y
maximizar, en lo posible, las fortalezas y oportunidades, protegiéndose de las amenazas.
Procedimiento:
Se trabaja con una mecánica de “lluvia de ideas”, las que provienen de los mismos miembros
del Consorcio, de manera tal que sientan como propio el Plan Estratégico resultante.
Para evitar que los líderes influencien al resto de los participantes, o bien que se polaricen los
miembros, se trabaja con soportes escritos. Cada participante escribe de 5 a 10 ideas del tema
bajo análisis, y las entrega a un facilitador. Estas se colocan en la pared o en una pizarra, de
manera tal que sean fácilmente visibles para el grupo de trabajo. Posteriormente, se procede a
analizar y agrupar las diferentes ideas por conceptos.
Estructura del PEP:

Un PEP está integrado por tres componentes:
• Supuestos de Planeación
• Elaboración del Plan
• Administración y seguimiento del Plan
A continuación, se presenta, en tres cuadros sinópticos, el detalle de la estructura de un PEP.
Posteriormente, se detallará cada uno de sus componentes:
| 41
Tabla 15
PLAN ESTRATEGICO PARTICIPATIVO
I. SUPUESTOS DE PLANEACION
TALLERES PARTICIPATIVOS CONCEPTO A DESARROLLAR PRODUCTO
Expectativa que las empresas tienen del Consor-
a) Definición de un Marco de Referencia Nosotros nos consorciamos para…
cio de Exportación
b) Definición de los grandes grupos de las
Grandes grupos de actividades necesarias para
actividades a realizar para cubrir las expec- Qué debemos hacer para cubrir las expectativas
cubrir expectativas
tativas del Consorcio
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas Concepto del grupo sobre su situación competiti-
c) Análisis FODA
del grupo de empresas como Consorcio va, tanto interna, como con su entorno
II ELABORACION DEL PLAN ESTRATEGICO

TALLERES PARTICIPATIVOS CONCEPTO A DESARROLLAR PRODUCTO
a) Definición de la Misión del Consorcio de ¿Cuál es propósito primordial del Consorcio de Ex-
Misión del Consorcio de Exportación
Exportación portación?
b) Definición de la Visión del Consorcio ¿Cómo nos vemos como Consorcio en el futuro? Visión del Consorcio de Exportación
Grandes grupos de obstáculos que dificultan el
c) Definición de Obstáculos ¿Qué nos impide que logremos nuestra Visión?
logro de la Visión del Consorcio
¿Qué debemos hacer para solucionar y resolver los
d) Propuestas Estratégicas Grandes grupos de Propuestas Estratégicas
problemas?
Definición de acciones a realizar para el logro de
la Propuesta Estratégica (qué).
Definición de metodología a seguir para cada ac-
ción (cómo).
e) Planes de Acción por Propuesta Estraté- Responsables para el desarrollo de las Propuestas
Definición de Responsables para cada acción
gica Estratégicas en Planes de Acción.
(quién).
Definición de cronogramas para cada acción
(cuándo).
Definición de costos de cada acción (cuánto).
III ADMINISTRACION Y SEGUIMIENTO DEL PLAN
Planes de Acción Objetivo Cronograma Indicadores Costo Responsable
Estrategia 1.
Plan de Acción 1.1
Plan de Acción1.2
Plan de Acción1.3
Estrategia N.
Plan de Acción.1
Plan de Acción.2
Plan de Acción.3
42 |
Estadio 1. Supuestos de planeación

a) Definición de un Marco de Referencia.
Se trata de definir la expectativa que los miembros tienen del Consorcio de Exportación.
Es decir, la razón por la cual se han agrupado o, dicho de otra forma, lo que esperan del
Consorcio.
Para ello, los participantes tienen que ponerse de acuerdo para definir, mediante una “llu-
via de ideas” el concepto:
Nosotros nos consorciamos para…
El facilitador del proceso, con los participantes, deberá agrupar las ideas expresadas bajo
paraguas de conceptos, tratando de no exceder de cuatro conceptos.
Finalmente, el facilitador junto con los participantes, deberá seleccionar el concepto que
expresa de la manera más fidedigna el propósito del grupo.
b) Definición de los grandes grupos de las actividades a realizar, para cubrir las expec-
tativas del Consorcio.
Cada participante, con el apoyo del facilitador, escribe en los soportes que se le entregarán
de 5 a 8 ideas, una en cada papel, indicando lo que debe hacerse para cubrir las expecta-
tivas del Consorcio.
Se coloca la “lluvia de ideas” así obtenidas en sus soportes sobre la pared o una pizarra,
agrupándolas, luego, con la participación de todos, en conceptos. Son los conceptos que
se van guardando.
c) FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas

A través de una tercera “lluvia de ideas”, los participantes, con el apoyo del facilitador
anotarán, en las tarjetas que se les entreguen, ideas sobre las fortalezas y debilidades de
los integrantes, las que pueden ayudar o impedir que se puedan alcanzar las expectativas
del Consorcio. Asimismo, anotarán ideas sobre las oportunidades y amenazas externas
que pueden ayudar o bien impedir que se cumplan las expectativas del Consorcio.
Estadio ii. Elaboración del Plan

Este estadio está orientado a la definición de la Misión, Visión, Objetivos y Estrategias.
a) Misión del Consorcio de Exportación
¿Cuál es Propósito primordial del Consorcio?
Esta pregunta debe ser contestada a través una “lluvia de ideas”, realizada con la mecáni-
ca que se ha comentado, y la creación de un consenso sobre el tema.
b) Visión del Consorcio
¿Cómo nos vemos como Consorcio en el futuro?
La pregunta se responde, de la misma manera, mediante una “lluvia de ideas”, en la que
los participantes aportan, a través de los papeles escritos, que son pegados en la pared, y
agrupados por conceptos.
Los conceptos logrados, no más de cuatro, se agrupan en una frase corrida, que define la Visión.
| 43
c) Obstáculos que nos impiden cumplir con la Visión.

Definida la Misión y la Visión, mediante el mismo procedimiento se van definiendo los
diferentes obstáculos que podrían impedir el cumplimiento de la Misión y Visión, agru-
pándolos por conceptos, con el mismo procedimiento que se viene realizando.
Los conceptos definidos son los obstáculos que debemos resolver.
d) Propuestas Estratégicas.
¿Qué debemos hacer para solucionar y resolver los problemas?
Las ideas son brindadas por los participantes, agrupándose éstas, como planes, programas
y proyectos, que vienen a ser las Propuestas Estratégicas.
e) Plan de Acción con tiempo de ejecución y responsable por Propuesta Estratégica
En esta etapa, se fijan responsables para el desarrollo de las Propuestas Estratégicas en
Planes de Acción.
- Un Plan de Acción debe estar integrado por los siguientes elementos:
- Definición de acciones a realizar para el logro de la Propuesta Estratégica (qué)
- Definición de metodología a seguir para cada acción (cómo)
- Definición de responsables para cada acción (quién)
- Definición de cronogramas para cada acción (cuándo)
- Definición de costos de cada acción (cuánto)
Las actividades se tienen que priorizar mediante el método en que el grupo se sienta más có-
modo y le facilite el seguimiento.
Estadio iii. Administración y seguimiento del plan

El monitoreo del desempeño es una actividad crítica del proceso de planeación estratégica,
debido a que, sin la existencia de una debida retroalimentación, la efectividad de un Plan Es-
tratégico nunca puede ser determinada.
Este componente del proceso de planeación es crucial para asegurar una orientación hacia
resultados.
El nuevo ciclo de planeación se inicia cuando se actualizan sus supuestos y se formulan nue-
vas proyecciones.
El ciclo de retroalimentación hacia la base de información estratégica provee de datos conti-
nuos sobre realización interna y adherencia al plan de corto plazo.
Para facilitar la evaluación, ejecución y control de los acuerdos, se recomienda iniciar con la
estructura organizacional, que siempre es tema del PEP. Se dividen las funciones y se elabora
el reglamento interno, orientado hacia el cumplimiento del PEP.
La administración tiene la función de control y seguimiento del cumplimiento del PEP, así
como realizar las convocatorias, llevar las actas, el control de asistencia y observar el cum-
plimiento de tareas.
Algunos temas prioritarios en los PEP considerados por los diferentes grupos son: Adminis-
tración, Comercialización, Innovación de Producto, Capacitaciones, Relación con Institucio-
nes, Desarrollo Industrial, etc.
44 |
Consideraciones finales
a) El tiempo de facilitación del PEP dura de 6 a 8 sesiones en reuniones semanales de una
hora y media a dos horas. Cuando se elabora el PEP en una jornada completa, los participantes
están aportando ideas activamente hasta antes del almuerzo. Un buen PEP debe desarrollarse
en dos sesiones de una mañana cada una. En la primera, se llega hasta el planteamiento de las
Propuestas Estratégicas y, en la segunda, se desmenuzan y fijan los Planes de Acción.
2.7.2. La Constitución Jurídica del Consorcio de Exportación

Este paso está orientado a analizar la conveniencia de formalizar la figura jurídica con la cual
va a realizar sus operaciones el Consorcio de Exportación.
Italia es el país con el marco jurídico más desarrollado en lo que atañe a la promoción de
Consorcios. En 1974, se modificó el Código Civil para reconocerlos como entidades jurídicas.
En 1989, se promulgó la Ley 83, de cuya aplicación está a cargo el Ministerio de Industria,
y por la cual se regula la formación, operación y financiación de Consorcios de Exportación.
En 1991, algunos artículos de la Ley 317/91 complementaron la Ley 83/89 que, en 2000, se
modificó para transferir a las regiones respectivas la autoridad de aplicación sobre los Con-
sorcios regionales. El Ministerio de Industria ha conservado jurisdicción sobre los Consorcios
multirregionales. Debido a las normas europeas en vigor, se ha hecho necesario introducir
cambios en la legislación italiana existente. Actualmente, sólo se pueden conceder subsidios
para exportaciones extraeuropeas.
En el caso del Uruguay, el Senador Ruperto Long elaboró un proyecto de Ley sobre Consor-
cios de Exportación, que fue puesto a consideración del Parlamento el 18 de mayo de 2005.
Posteriormente, la Comisión de Hacienda durante su sesión ordinaria del 3 de octubre de 2007
empezó a tratar algunas modificaciones al proyecto original de Ley antes mencionado.
En el caso del Perú, el Consorcio de Exportación puede tener una figura formal o bien una
figura no formal, dependiendo del proyecto a realizar.
La lección aprendida dice:
“Es necesario empezar a operar con un ’Contrato de Consorcio‘ y, posteriormente, definir
una figura jurídica en función del objetivo que hayan adoptado los empresarios en su pro-
yecto estratégico.”
2.7.2.1. El Contrato de Consorcio de Exportación

En el caso de otros países, en los cuales la ONUDI ha estado proporcionando asistencia
técnica para el desarrollo de Consorcios de Exportación, tales como los del Norte de
África y Medio Oriente, ha sido posible darles una primera formalidad a través de la
constitución de un Grupo de Interés Económico.
En el Perú, se ha visto la conveniencia de organizar a los empresarios socios del Consor-
cio de Exportación a través de un Contrato de Consorcio.
El Art. 445 de la Ley General de Sociedades (LGS) del Perú establece que el contrato
de Consorcio es aquel en virtud del cual dos o más personas se asocian para participar,
en forma activa y directa, en un determinado negocio o empresa, con el propósito de
obtener un beneficio económico.
De esta manera, casi desde el principio los empresarios socios disfrutan de cierta for-
malidad y se sienten parte de una entidad que existe jurídicamente, sin la necesidad de
apresurar la constitución jurídica de una Sociedad o Empresa.
| 45
En el marco de la legislación peruana, Ortiz de Cevallos16 considera tres diferentes mo-

dalidades de participación de las empresas que constituyen un Contrato de Consorcio.
Nosotros hemos incorporado una cuarta forma de participación:
a. Participación sobre resultados: Cuando existen ingresos y costos conjuntos. Ejemplo:
Contrato modelo, bajo el cual los partícipes producen y comercializan conjuntamente.
b. Participación sobre los ingresos: Cuando existen ingresos conjuntos, más no costos
conjuntos. Ejemplo: Consorcio dedicado exclusivamente a la comercialización
c. Participación sobre la producción: Cuando existen costos conjuntos, pero no ingre-
sos conjuntos.
d. Participación exclusiva sobre costos: Cuando las empresas comparten algunos de
sus costos; sin embargo, la comercialización la realizan de manera individual. Tal es
el caso de los Consorcios de Promoción de las Exportaciones, modelo altamente exi-
toso en Italia y ahora fomentado en el Perú por el Programa ONUDI de Consorcios
de Exportación.
En la legislación peruana existe todo un esquema que ha sido ampliamente tratado por
Ortiz de Cevallos17 y Héctor Chávez18, para la administración de las operaciones conta-
bles de un grupo de empresarios organizados bajo un contrato de Consorcio19.
Lo que busca el esquema de Consorcios en la legislación peruana es facilitar las opera-
ciones comerciales de los Consorcios, evitando la doble tributación, para lo cual se ha
establecido la figura de Consorcio sin Contabilidad Independiente. En este esquema, las
empresas mantienen su propia contabilidad y, mediante un Contrato Asociativo simple,
se indican los miembros que componen el Consorcio, la finalidad del mismo, el porcen-
taje de participación y se nombra un operador, que es uno de los miembros del Consor-
cio, denominándose partícipes a los demás integrantes.
Según las normas tributarias vigentes, los Consorcios sin Contabilidad Independiente
no pagan los impuestos de renta e IGV (Impuesto General a las Ventas), sino que son
las empresas miembros del Consorcio las que se hacen cargo de dichos gravámenes,
evitándose la doble tributación, en la medida que el operador controle y distribuya los
ingresos y gastos a los miembros del Consorcio. Para lo cual, las operaciones de compra
y venta, referidas a las operaciones del Consorcio, las realiza el operador con su número
de Registro Único del Contribuyente (RUC) y las registra en dos libros complementarios
y exclusivos para las operaciones del Consorcio: Registro de Compras y Registro de
Ventas. Mensualmente, el operador, mediante un documento especial, denominado Do-
cumento de Atribución, distribuye los resultados de las operaciones de ventas y compras
a los partícipes del Consorcio. Cada uno recibe su cuota de participación, de acuerdo a
lo estipulado en el contrato asociativo, y lo agrega a sus resultados, liquidando indepen-
dientemente sus impuestos involucrados.
2.7.2.2. La figura jurídica del Consorcio de Exportación

La personalidad jurídica de un Consorcio de Exportación depende del tipo de proyectos
que gestione.
16 Ortiz de Cevallos Abogados. Manual Contrato de Consorcio sin Contabilidad Independiente. Lima, Perú, 2006.
17 Ortiz de Cevallos, Op. Cit.
18 Héctor Chávez. Contabilidad de un Consorcio sin Contabilidad Independiente. Ministerio de la Producción. Lima, Perú, 2006.
19 Resolución de Superintendencia No 22-98 SUNAT. Publicada en el Diario Oficial el 11 de febrero de 1998.
46 |
En el caso del Perú, la tipología de proyectos que se ha venido presentando se puede

agrupar en dos grandes tipo de proyectos:
• Proyectos de Promoción y/o Servicios Comunes.
• Proyectos de Ventas.
Proyectos de Promoción y /o Servicios Comunes.

Este tipo de emprendimientos es aquel que no incluye actividades de compra-venta.
Como ya se comentó, los Proyectos de Promoción implican la cooperación de los em-
presarios para lograr economías de escala en sus actividades de promoción de las ex-
portaciones. Incluye la elaboración de todo tipo de catálogos promocionales, portales
de Internet, participación en ferias y exposiciones, etc. En algunos casos, los proyectos
pueden incluir verdaderas máquinas de promoción en el extranjero, tales como una red
de antenas comerciales propias en el exterior.
Este tipo de proyectos es el que más se acerca al modelo italiano de Consorcio de Ex-
portación que consiste, fundamentalmente, en Consorcios de Promoción de las Exporta-
ciones. La forma jurídica, en este caso, estará orientada a dar transparencia en el manejo
de los costos compartidos para la promoción de las exportaciones y no al lucro (el cual
esta implícito en un proyecto de ventas conjuntas). En consecuencia, las figuras jurídicas
adecuadas para este caso son las no lucrativas como las asociaciones civiles. Tal es el
caso de MUYU, Consorcio de Exportación de artesanías complementarias, cuyos inte-
grantes han formado una Asociación Civil, la que inicialmente está recibiendo apoyos
de diferentes instituciones privadas, para luego encargarse de la parte de promoción del
Consorcio.
En el caso de de los proyectos de servicios comunes, aunque no hay actividades de
ventas conjuntas, hay inversiones en activos fijos que deben realizar los empresarios
para poder proporcionar el servicio. Ejemplos de este tipo de emprendimientos ya se
han comentado anteriormente: centros de diseño y corte, centros de prensa, centros de
curtiembre, etc. En estos proyectos queda claro que es necesario proteger los activos a
través de alguna forma jurídica, la que estará orientada a la protección del patrimonio y
no al lucro. En consecuencia, las figuras jurídicas adecuadas para este caso son las no
lucrativas como las asociaciones civiles. Tal es el caso de Frío Aéreo, el que, desde 1996,
cuando fue creado por 29 asociados, constituye un caso paradigmático de eficacia y opti-
mización logística para los exportadores peruanos de espárragos frescos.
Como podrá apreciarse, la constitución de una sociedad sin fines de lucro (Asociación
Civil), de la que van a formar parte todos los empresarios del Consorcio, es una cues-
tión que implica compromisos económicos y obligaciones por parte de los participantes.
Por tal razón, no se recomienda abordar este paso hasta que el grupo tenga un Proyecto
Estratégico bien definido y con interés y compromiso de alcanzarlo. De otra manera, la
constitución prematura de una sociedad, antes de que el grupo esté maduro para ello,
podría convertirse en una desventaja.
La lección aprendida es:
“Es necesario constituir una sociedad (de preferencia sin fines de lucro) para apoyar
a los empresarios del Consorcio de Exportación en sus actividades de promoción o en
sus servicios comunes, pero no debe hacerse hasta que el grupo esté sólidamente con-
vencido de su proyecto de largo plazo, y dispuesto a aportar recursos para ello.”
| 47
Proyectos comerciales.
Como su nombre lo indica, los proyectos comerciales incluyen actividades de compra-
venta.
Para este caso, se tiene que pensar en una tipología de proyectos comerciales los cuales
pueden ser: centrales de compra, comercializadoras, etc.
En estos proyectos se necesita constituir una figura jurídica formal, la cual estará orien-
tada a desarrollar actividades de compra-venta en nombre de sus asociados. De otra ma-
nera, la actividad comercial del grupo se torna muy compleja en actividades tan sencillas
porque en nombre de quién se va a comprar y/ facturar en el caso de las ventas.
Dicha figura jurídica debe ser creada o constituida por todos los empresarios miembros
del Consorcio, de manera independiente a sus negocios individuales y se encuadra den-
tro de las figuras mercantiles.
De esta forma, las figuras mercantiles, que obviamente están orientadas al lucro, pueden
adoptar la forma de Sociedades de Responsabilidad Limitada o Sociedades Anónimas.
Los grandes pasos para constituir una sociedad son los siguientes:
• Denominación de la sociedad.
• Definición de objeto social.
• Identificación de los socios.
• Especificación de aportaciones.
• Determinación del órgano de gobierno.
• Otorgamiento de facultades y poderes.
• Elaboración y firma de acta constitutiva.
• Protocolización de acta constitutiva ante notario público20.
• Registro de acta ante las oficinas del Registro Público de la Propiedad.
La constitución de una sociedad tiene un costo que incluye: asesoría jurídica, protocoli-
zación, derechos de registro, etc. El fondo de ahorro del grupo, en este punto, es impor-
tante para poder enfrentar dichos gastos.
El articulador o Coordinador del Consorcio de Exportación debe guiar al grupo de em-
presarios y vincularlo con un asesor jurídico externo para seleccionar la figura legal más
adecuada.
En los Consorcios de Exportación formados en el Perú, se observa la siguiente tipología,
en base a las diferentes figuras jurídicas adoptadas.
Tabla 16
Tipo de Figura Jurídica Inicial Tipo de Figura Jurídica Actual
Tipo de Consorcio Numero de Consorcios
Seleccionada Seleccionada
25 Consorcios sin Contabilidad Indepen-
Promoción de las Exportaciones 25 Contrato Asociativo de Consorcio
diente
Ventas 2 Contrato Asociativo de Consorcio 2 Sociedades Anónimas Cerradas
Promoción y Ventas 1 Contrato Asociativo de Consorcio 1 Asociación Civil sin fines de lucro
20 En algunos países como Colombia las cámaras de comercio cuentan con facultades para protocolizar actas constitutivas.
48 |
2.7.3. La Coordinación Propia

Este paso está orientado a asegurar la gestión profesional del Consorcio de Exportación.
Constituye uno de los factores de éxito o fracaso de este tipo de estructuras de cooperación
empresarial y tiene que ver con el reclutamiento o contratación de un gerente, que se respon-
sabilice de la gestión profesional y /u operación del Consorcio de Exportación.
La lección aprendida es:
“Los Consorcios de Exportación y, en general, las redes empresariales fracasan cuando
tienen pobre administración.”
A tal efecto, el Consorcio de Exportación tiene que contratar un Gerente o Administrador
profesional.
En algunos países, los Coordinadores del Consorcio, que son los que realizan todo el trabajo
para la integración asociativa del los participantes, llegan a asumir el papel de Gerentes del
Consorcio cuando los miembros han aprendido a trabajar conjuntamente y cuando el grupo
tiene definidos proyectos de exportación que alcanzar.
En la experiencia del Perú, se ha considerado que los perfiles y los trabajos de un Coordinador
y un Gerente de Consorcio de Exportación son totalmente distintos.
En el primer caso, su labor está orientada a cohesionar e integrar al grupo de empresarios,
para que sean capaces de tomar acuerdos y definir proyectos de exportación compartidos.
En el caso de los Consorcios de Exportación del Programa de Perú, la situación es la siguiente:
Tabla 17
| 49
En el segundo, la tarea está orientada a identificar mercados de interés para los empresarios
del Consorcio, así como desarrollar las actividades de promoción y logística para que los em-
presarios sean capaces de alcanzar dichos mercados a través del grupo.
Para el Perú se ha considerado que la contratación de los Coordinadores como futuros Ge-
rentes podría ser un error y, por tal razón, se ha planteado la necesidad del reclutamiento de
Gerentes cuando el Consorcio ya se ha consolidado.
En este país, cuando los grupos van avanzando en sus actividades pro exportadoras, los Coor-
dinadores no pueden involucrarse en las operaciones comerciales de los Consorcios, por lo
que se pone en evidencia la necesidad de contar con una gestión propia. Este es el momento
de desarrollar el Plan Estratégico Participativo. En sesiones descritas en párrafos anteriores,
se induce a los miembros del Consorcio a afrontar sus objetivos comunes y las dificultades
existentes para lograrlos. Como resultado del PEP, la necesidad de contar con una estructura
del agrupamiento, independiente a las empresas cae por su propio peso. Los participantes
toman conciencia de la necesidad de contar con un profesional que se dedique a la gestión del
Consorcio.
En la experiencia peruana, lo primero que se propone es contratar a un profesional junior,
que sea capacitado por los mismos empresarios, con formación en ventas y negocios inter-
nacionales. Algunos Consorcios designan a un funcionario de una de las empresas para que
haga la función de administrador del Consorcio. Existe una reacción generalizada en contra
de delegar funciones relevantes, y quieren que sólo se les entregue la carga administrativa del
Consorcio, no el negocio en sí. Por esta razón es que normalmente proponen actuar como un
directorio, en el que cada empresario asume la responsabilidad de una de las gestiones princi-
pales, mientras que el Administrador toma a su cargo sólo las funciones administrativas .
Como podrá observarse, en el caso peruano se ha notado cierta resistencia a la contratación
de Gerentes. Este es un patrón de conducta que ya ha sido detectado y comentado en otros
países21. Los Coordinadores de Consorcios y los Tutores conocen esta resistencia, y están
evitando que se presente. Para ello, se les comenta a los empresarios, desde el principio, que
en el momento en que el Consorcio se encuentre consolidado, y con proyectos de exportación,
será necesario contratar a un Gerente-Administrador.
Por las razones expuestas, en el Perú sólo se cuenta con Gerente formal en el Consorcio
MUYU, en Cuzco. En los otros agrupamientos de nivel avanzado e intermedio existen auxi-
liares que permiten una coordinación propia.
La lección aprendida ha sido:
“Sensibiliza a los empresarios desde el principio en la importancia de contratar a un geren-
te-administrador y, llegado el momento, apoya a los empresarios a reclutarlo.”
El perfil del gerente-administrador.

El perfil de los Gerentes que se recomienda, por la experiencia en otros países en que se tra-
baja con la Metodología ONUDI es el siguiente:
• Experiencia empresarial en la misma industria.
• Experiencia en marketing, logística y ventas.
• Experiencia gerencial.
21 Véase, López Cerdán Ripoll Carlos, “Redes Empresariales. Experiencias en la Región Andina”, Cooperación Italiana-MINKA, 2003, Pág.
112
50 |
Funciones del Gerente-Administrador.

Las funciones recomendadas son las siguientes:
• Elaborar el plan de marketing del Consorcio para el primer año.
• Contacto con clientes potenciales.
• Promoción de los productos y/o servicios del Consorcio.
• Definición de políticas y procedimientos.
• Apoyar a los empresarios a que cumplan con todos los requisitos, normas y ordenanzas
para la exportación de sus productos y/o servicios.
El reclutamiento del Gerente-Administrador.

De manera general, en el caso que nos ocupa, las actividades que deben realizarse para reclu-
tar al Administrador son las siguientes:
• Elaboración del perfil.
• Búsqueda de candidatos en base al perfil.
• Entrevista de candidatos por el articulador.
• Preselección de candidatos.
• Evaluación de los candidatos preseleccionados con los empresarios.
• Formación de una terna de candidatos elegibles.
• Entrevista a la terna por parte de los empresarios.
• Selección del candidato por parte de los empresarios.
• Contratación.
La estrategia de contratación del Gerente-Administrador puede ser la siguiente:
• Primer contrato, a prueba, por tres meses.
• Segundo contrato, por un año, renovable.
De hecho, en este momento, el Coordinador empieza a dejar de tener sentido, a pesar de que
durante las etapas previas su papel fue determinante.
Es el momento en que el Coordinador debe cortar el cordón umbilical con el Consorcio y
dejar las tareas en las manos del Gerente-Administrador, para su desarrollo.
A partir de esta instancia, las visitas del Coordinador empiezan a ser cada vez más espaciadas
para que el Gerente-Administrador tome completa posesión del Consorcio y para que el Coor-
dinador se pueda dedicar al desarrollo de nuevos emprendimientos.
2.7.4. La preración financiera

Es muy importante para el funcionamiento eficaz de un Consorcio de Exportación que haya
financiación suficiente, la que puede ser brindada directamente por los miembros del grupo,
mediante cuotas mensuales, por aportaciones para formar un capital del Consorcio o por apor-
taciones extraordinarias para actividades específicas.
Las instituciones de apoyo y las ONGs pueden ser, también, una fuente muy importante de fi-
nanciamiento. Las cuotas mensuales deben servir para los gastos de funcionamiento del Con-
| 51
sorcio. Existe una diferencia en la financiación entre un agrupamiento destinado a actividades

de promoción y un Consorcio de Ventas. En el primer caso, se pueden valorizar los servicios
que brinda el Consorcio, pagando cada miembro el monto de los servicios que recibe, en caso
de que no participen todos los miembros en las diferentes actividades.
En cambio para los Consorcios de Ventas, el pago de un porcentaje de las mismas otorga una
medida de equidad entre los miembros, erogando más quien más vende, siempre como com-
plemento de una cuota fija periódica, para asegurar el punto de equilibrio del Consorcio.
En ambos casos, se debe tener en cuenta que estos agupamientos no tienen fines de lucro, son
las empresas las que tienen utilidades por las operaciones que realiza.
Otra fuente importante de financiación es la que ofrecen las instituciones de apoyo públicas y
privadas, así como los organismos de cooperación internacional. Esta asistencia institucional
es muy importante en las primeras etapas de un Consorcio de Exportación, y se va reducien-
do conforme se vaya consolidando el grupo. Aunque pueda requerir asistencia en sus etapas
iniciales, debe poder autosostenerse en el mediano y largo plazo.
Pueden surgir problemas financieros por una mala planificación de gastos, de cuotas o por quiebra
de una de las empresas miembros. Hay que asegurar, desde el diseño, que los aportes, tanto por
cuotas, por servicios recibidos y/o por porcentajes acordados, cubran los gastos, así como que las
empresas tengan la solidez financiera suficiente para afrontar los compromisos adoptados.
Una herramienta muy importante para elaborar el presupuesto financiero es el Plan de Ne-
gocios, que debe ser consensuado, coherente y viable, lo que no sólo brinda confianza a los
miembros del Consorcio, sino que también puede ser utilizado para lograr financiamiento de
las instituciones de apoyo.
Plan de Negocios Tipo
• Definición de mercados objetivos.
• Analisis del consumo en mercados objetivos.
• Actividades y plan para ingresar a mercados objetivos.
• Crear presupuesto para promoción e infraestructura.
• Participar en ferias para promocionar los productos.
• Buscar lista de contactos a través de Agregadurías Comerciales, Cámaras de Comercio, etc.
• Buscar contactos con clientes para un abastecimiento sostenido.
• Publicidad de los productos ofrecidos.
Ejemplo de financiación en la práctica.
El presupuesto de ejecución de gastos de promoción, desde el 2007 a la fecha, del Consorcio
ANDE NATURA, de productos orgánicos de la Región Cuzco es el siguiente:
Tabla 18
52 |
La acciones pro exportadoras se financian con las contribuciones que hacen las instituciones públicas de
promoción de exportaciones, tales como PROMPERÚ y DIRCETUR, así como la ONG IMAGEN.
En la Tabla 19 se presentan las actividades pro exportadoras, los aportes de los empresarios y
los financiamientos conseguidos.
Tabla 19
Está considerado que la elaboración de la Website del Consorcio ha sido financiada íntegra-
mente por el grupo (US$500).
2.8. El rol de las Instituciones de Fomento
2.8.1. El Ministerio de la Producción (PRODUCE)

El Ministerio de la Producción es un punto focal de los programas de ONUDI en el Perú, a
través de la Dirección General de Industrias para los programas de Consorcios productivos,
mientras que en la Dirección de Competitividad de ese Ministerio se cuenta con un semillero
de potenciales Consorcios de Exportación.
El Ministerio de la Producción, a través de la Dirección General de Industria, y mediante el
Plan de Competitividad Productiva, apoya al sector industrial con las siguientes iniciativas:
• Programas de adición de valor a las cadenas productivas.
| 53
• Desarrollo de Red de Proveedores.

• Programas de Normalización, para favorecer la estandardización de productos.
• Programas de promoción de innovación tecnológica y cultura de la productividad.
• Promoción de la asociatividad de las PyMES en redes horizontales y verticales.
Estos programas son aprovechados por los Consorcios de Exportación para el desarrollo de su
oferta exportable e incremento de su competitividad.
Adicionalmente, el Ministerio de la Producción.
• es la Contraparte Nacional de ONUDI en el Programa de Consorcios de Exportación;
• facilita al Programa infraestructura administrativa, proporcionando salas de reuniones,
apoyo gráfico para las actividades de promoción, portal Web para la difusión del Pro-
grama; http://www.produce.gob.pe/produce/proyectos/consorciosexportacion/programa-
peru.php);
• trabaja muy estrechamente, a través del Programa de Consorcios de Exportación, con el
Programa de Consorcios Productivos de PRODUCE;
• proporciona asesoría a los Consorcios de Exportación en temas contables y de formali-
zación;
• atiende, mediante su Programa, a los Consorcios apoyados por PRODUCE, con potencial
para formar Consorcios de Exportación;
• coordina los grupos que está atendiendo en sus programas para la formación de Consor-
cios de Exportación. Sus cuadros profesionales han sido capacitados en los Talleres de
Formación de Consorcios de Exportación desarrollados por el Programa.
2.8.2. El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR)

Desarrolla los planes nacionales y regionales de exportación, y participa activamente en
los Comités Regionales de Exportación (CERX). Su actividad en el Programa se realiza a
través de la Dirección General de Comercio Exterior. Las Gerencias de los CERX repor-
tan a la Dirección General de Comercio Exterior de MINCETUR, y se coordina estrecha-
mente con ellas, para vincular a los Consorcios con los planes de Desarrollo Regional.
El mincetur:
• Define, dirige, ejecuta, coordina y supervisa la política de comercio exterior y de turismo.
• Tiene la responsabilidad en materia de la promoción de las exportaciones y de las nego-
ciaciones comerciales internacionales.
• Elabora el Plan Exportador Nacional (PENX).
• Desarrolla los Planes Operativos de Mercado.
• Coordina el Plan Exportador Regional (PERX).
• Apoya a los Comités Exportadores Regionales, mediante la transferencia de capacidades
y financiamiento del Gerente del CERX.
Al fijar las políticas nacionales de comercio exterior, brinda los lineamientos a los Consorcios
de Exportación para adecuarse a los mercados, de acuerdo a los Planes Operativos de Mer-
cado.
54 |
2.8.3 Promperu22
Es el brazo operativo del MINCETUR para la promoción de las exportaciones. PROMPERU,
a través de su Dirección de Comercio Exterior, apoya a las empresas de su país en:
• El desarrollo del potencial exportador de las empresas, mediante diferentes programas de
capacitación en comercio exterior.
• Realizar estudios de inteligencia de Mercado para los mercados de interés.
• Apoyar a las empresas en la participación de ferias estratégicas en el exterior.
• Participar en Ferias Nacionales con presencia de compradores extranjeros23
• Apoyar a grupos de empresas en la realización de misiones comerciales a mercados objetivo.
• Desarrollar el Portal de Oferta Exportable Peruana en Perú Market Places.
• Diseñar, implementar y ejecutar programas de promoción y desarrollo de oferta exporta-
ble regional.
Los Consorcios de Exportación del Programa, son apoyados por los diferentes programas de
PROMPERU, tanto en Lima, como a nivel nacional.
2.8.4. La Cámara de Comercio de Lima

Es el representante del sector privado y promotor del Programa de Consorcios de Exportación
en el Perú.
La Cámara de Comercio de Lima (CCL) (http://www.camaralima.org.pe/) viene interactuando,
en forma permanente, con el empresariado desde hace 120 años, promoviendo la creación y desa-
rrollo de la libre empresa, actuando como nexo entre los sectores público y privado e impulsando
la competitividad, en una economía en creciente globalización. Actualmente, cuenta con más de
5.500 asociados pertenecientes a diferentes sectores económicos y productivos del Perú.
Entre los principales servicios prestado por la CCL se encuentran: asesoría y apoyo a la ges-
tión empresarial; promoción y oportunidades de negocios; información y certificación para
empresas; capacitación e investigación empresarial; solución de controversias empresariales
y la integración del asociado.
Entre otros proyectos, la Cámara de Comercio de Lima ha ejecutado el Programa AL- Invest:
Eurocentro (Unión Europea) y el Programa de Apoyo a los Consorcios de Exportación en el
Perú, junto con ONUDI, PRODUCE, y el MINCETUR.
2.8.5. Perú Cámaras

Esta entidad agrupa a las Cámaras de Comercio a nivel nacional y, junto con la Cámara de
Comercio de Lima, asegura la presencia del sector privado a nivel nacional.
Apoya al Programa de Consorcios de Exportación en la coordinación con las Cámaras Regio-
nales para el desarrollo de los Talleres de Formación de Consorcios de Exportación, logrando
el compromiso de las cámaras anfitrionas de los Talleres, así como asegurando la participa-
ción y compromiso de las entidades empresarias en las Regiones de influencia del Programa.
22 Ex Prompex
23 Por ejemplo Perú Moda y Perú Gift Show.
| 55
56 |
Los Consorcios de Exportación del Perú en la práctica
Capítulo III
Los Consorcios de
Exportación del Perú en la
práctica
| 57
3. LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN DEL PERÚ EN LA

PRÁCTICA
3.1. Panramica General

Los resultados obtenidos en el período 2006 – 2008 son los siguientes:
• Intervención en ocho regiones del país: Lima, Piura, Trujillo, Junín, Huancavelica, Cuzco,
Arequipa y Puno, habiendo formado 28 Consorcios de Exportación (CE) en 8 sectores industri-
ales, que integran a cerca de 200 PyMES y asociaciones de productores, beneficiando a 10.085
personas empleadas.
• Formación de 293 profesionales en el tema, a través de 6 –Talleres de Formación impartidos
en las regiones de intervención.
• Para promover y sostener el desarrollo de los Consorcios de Exportación, se ha formalizado un
“Steering Comitee”, integrado por el Ministerio de la Producción (PRODUCE), la Cámara de
Comercio de Lima, el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR), la Comisión
de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo (PROMPERU) y el Instituto Italiano
de Comercio Exterior (ICE).
• Identificación de los mecanismos requeridos para potenciar los Consorcios y garantizar la sos-
tenibilidad de los mismos, mediante la implementación de un sistema financiero reembolsable
de apoyo a sus actividades pro exportadoras.
3.2. Descripción sintética de los Consorcios de Exportación
3.2.1. Por Región

Los 28 Consorcios de Exportación atendidos en el período 2006-2008 están distribuidos a
través de ocho regiones geográficas, de la siguiente manera:
Tabla 20
MACRO REGION REGION CONSORCIOS
Lima Lima 11
Sur Cuzco 5
Sur Arequipa 3
Sur Puno 1
Norte Piura 3
Norte Trujillo 1
Centro Junín 3
Centro Huancavelica 1
Total 8 regiones 28
En las tablas 21 a 24, se presenta una descripción semidetallada de los Consorcios de Expor-
tación en cada una de las regiones que se reportan.
Para cada Consorcio de Exportación, se describen, muy brevemente, los siguientes parámetros:
a. Nombre del Consorcio,
b. Número de empresas miembros del Consorcio,
c. Región,
d. Sector,
e. Total empleo,
58 |
f. Año de inicio del Consorcio,

g. Modelo de negocio,
h. Mercados objetivo,
i. Oferta exportable,
j. Canales de distribución,
Tabla 21
| 59
Tabla 22
(*) El consorcio está formado por empresas y/o asociaciones de artesanos o productores
60 |
Tabla 23
(*) El consorcio esta formado por empresas y/o asociaciones de artesanos o productores
Tabla 24
| 61
3.2.2. Por Sector

Los Consorcios de Exportación atendidos en el período 2006-2008 están distribuidos en ocho
sectores de actividad económica, de la siguiente manera:
Tabla 25
Sector Región Consorcios
Artesanías 6
Cuzco 2
Puno 1
Junín 1
Huancavelica 1
Piura 1
Turismo 2
Cuzco 2
Agroindustria 5
Lima 1
Cuzco 1
Arequipa 1
Piura 1
Junín 1
Informática 1
Arequipa 1
Metal Mecánica 3
Lima 3
Joyería 4
Lima 3
Piura 1
Muebles 1
Trujillo 1
Confecciones 6
Lima 4
Arequipa 1
Junín 1
Total: 28
En las tablas 26 a 33, se presenta una descripción semidetallada para los Consorcios de Ex-
portación, en cada uno de los sectores que se reportan.
Para cada Consorcio de Exportación, se describen, sintéticamente, los siguientes parámetros:
a. Nombre del Consorcio.
b. Numero de empresas miembros.
c. Región.
d. Sector.
e. Total empleo.
f. Año de inicio del Consorcio.
62 |
g. Modelo de negocio.
h. Mercados objetivo.
i. Oferta exportable.
j. Canales de distribución.
Sector de Artesanías
Tabla 26
Sector Turismo
Tabla 27
| 63
Sector Agroindustrial
Tabla 28
Sector Informático
Tabla 29
64 |
Sector Metalmecánico
Tabla 30
Sector Joyería
Tabla 31
Sector Muebles de Madera
Tabla 32
| 65
Sector Textil – Confecciones

Tabla 33
3.3. Descripción, en detalle, de cada Consorcio de Exportación

Este capítulo tiene el propósito de ofrecer al lector cierto detalle de los Consorcios atendidos. Para
ello, se han seleccionado 8 casos que están en proceso de consolidación final y/o en nivel de desar-
rollo bastante avanzado.
Tabla 34
EN PROCESO DE CONSOLIDACIÓN NIVEL AVANZADO
Consorcio MUYU Andes Natura
Peruvian Bio Consortia ACMC Industrial Group
ATEM Eléctricos Pisco de Arequipa
Silver Raymi
Perú Arte y Joyas
Para cada caso se presenta un resumen, de acuerdo con el siguiente esquema:

I. características del grupo
I.1. Estructura.
I.2. Funcionamiento.
I.3. Actividades realizadas.
I.4. Resultados del Consorcio.
I.5. Percepción de las empresas sobre el cumplimiento de objetivos del Consorcio.
II. características de las empresas afiliadas

II.1. Estructura.
66 |
II.1.1. Sectores principales y productos.

II.1.2. Niveles de contratación (empleados, profesionales).
II.1.3. Ventas anuales.
II.1.4. Características de los principales clientes y/o canales de distribución.
II.1.5. Estrategias individuales de comercialización.
II.1.6. Características de la gestión de la empresa.
II.2. Impacto del Consorcio en las empresas miembros.
II.3. Ventajas del Consorcio con relación a las instituciones de apoyo.
| 67
3.3.1. CONSORCIO MUYU PERÚ
www.muyuperu.com
I. CARACTERÍSTICAS DEL GRUPO
I.1. Estructura
MUYU PERÚ es un Consorcio de Promoción de Exportaciones, con Contrato Asociativo
Interno, sin capital social, conformado por 5 empresas del sector artesanía, que ofertan pro-
ductos complementarios y, por lo tanto, no compiten entre ellas. Ofrecen cerámica utilitaria
y decorativa, bisutería, tapices y mantas tejidas, confecciones en tela de alpaca, peletería de
alpaca, alfombras, joyas y esculturas de plata.
Consorcio consolidado, con Gerente contratado y Plan Estratégico Participativo esbozado y
en ejecución.
MUYU nació con más de 10 empresas, que recibieron apoyo del Programa AID To Artisans
que operaba dentro del Proyecto de Corredores PRA-CARE Perú. Más tarde, se convirtió en
una red empresarial, conformada por 7 empresas, que recibió asistencia del Programa PROM-
PYME del Ministerio de Trabajo, para iniciar satisfactoriamente su desarrollo como grupo
asociativo, llegando a contratar un asistente de gerencia. Este grupo operaba siguiendo un
modelo de negocios que tenía como mercados objetivos EE.UU. y la UE, a los cuales accedía
mediante intermediarios.
A partir de 2006, MUYU PERÚ comenzó a ser asistido por el Programa C.E. de ONUDI-
PRODUCE, lo que le permitió potenciar su funcionamiento como Consorcio de Exportación.
Se inició con 6 empresas y actualmente opera con 5, bajo la figura legal de Asociación Civil
sin fines de lucro.
La tabla 35 resume las principales características de las empresas socias del Consorcio, en el
momento de su conformación (2005):
Empresas fundadoras del Consorcio Muyu (2005)
Tabla 33
Adhesión al Capital Ventas Mercado Externo
Consorcio USD USD (%)
Export : 0%
o Caryluis EIRL 2005 15 000 25 000 06 Confecciones textiles y tejido plano
Export :70%
o Cuzco Hands 2005 10 000 17 000 05 Cerámica utilitaria y decorativa - EE.UU. : 80%
- Europa : 20%
o Joyería Simoni 2005 8 000 20 000 05 Joyería en plata Export : 0%
68 |
Export: 35%
o Taqruy Textil 2005 50 000 50 000 20 Tapices de lana de ovino y alpaca - EE.UU.: 60%
- Europa: 40%
Export :20%
o Alfysa EIRL 2005 5 000 15 000 06 Peletería : alfombras, peluches, colchas - EE.UU. : 85%
- Europa : 15%
Export 20%
o Pushka Perú 2005 4 000 10 000 05 Joyería en plata y textiles - EE.UU. : 85%
- Europa : 15%
La empresa Pushka Perú se retiró del Consorcio (2007), debido a diferencias con los otros
socios.
Los fondos que maneja el Consorcio provienen, principalmente, de los aportes de cada uno
de los miembros, equivalente a US$ 50 por mes, lo que totaliza US $ 300. Estos fondos se
utilizan para gastos operativos del grupo. Para financiar eventos específicos, como la parti-
cipación en ferias, misiones comerciales u otros similares, se elabora un presupuesto para la
actividad; y el monto total presupuestado se distribuye entre los socios que participan.
En el Plan Estratégico inicial del Consorcio, se establecía como Misión la siguiente:
“Satisfacer las necesidades utilitarias, decoración y moda de mercados exigentes, con
productos hechos a mano, utilizando nuestro legado ancestral en propuestas contempo-
ráneas.”
Así mismo, como objetivos estratégicos se proponían:
Objetivo General:
Incrementar la competitividad de las empresas del Consorcio, a través de la organización de
la oferta y promoción comercial.
Objetivo de Mercado:
Lograr mayor posicionamiento y participación en el mercado nacional e internacional.
Objetivo de Marketing
Posicionar la marca “MUYU PERÚ” como símbolo de calidad.
La estrategia para llegar a los mercados internacionales es utilizando canales de distribución
especializados en artesanía, principalmente en EE.UU. y la UE (Alemania, Holanda, Bélgica,
España), ubicando y contactando a los compradores gracias a las permanentes presentaciones
en ferias, show rooms, expoventas, etc.
Objetivos de Producción
Planificar de manera programada la innovación de productos.
Incrementar la productividad y estandarización de los productos elaborados.
Objetivo Gerencial
Desarrollar capacidades y herramientas gerenciales para fortalecer la situación financiera de
los integrantes del Consorcio a la red, aumentando sus utilidades netas, a través del incremen-
to de ventas y la disminución de los costos operativos.
I.2. Funcionamiento
El Consorcio es dirigido por un Comité Directivo, con la siguiente conformación:
| 69
• Presidente: Deycy Llerena, de Cuzco Hands.

• Tesorero: Carmela de Gonzáles, de CARILUIS Alpaca EIRL.
• Gerente: Javier Carrasco, contratado por el grupo a tiempo parcial.
La empresaria líder del grupo fue elegida como Presidente, teniendo en cuenta su amplio
conocimiento del mercado de la artesanía y experiencia como exportadora. Se desempeña
bien en el trabajo en equipo, tiene ascendencia sobre los socios y pone sus conocimientos,
experiencia y contactos al servicio del Consorcio.
Las reuniones del Consorcio se realizan en los locales de los propios empresarios, en forma
alternada y con una frecuencia quincenal. Para estas reuniones, previamente se establece una
agenda y los acuerdos se toman por consenso, teniendo en cuenta su reglamento interno.
El reglamento interno juega un rol muy importante para el funcionamiento, como una referen-
cia para resolver diversos asuntos que se generan dentro del Consorcio, eliminando actitudes
oportunistas.
Existe una confianza plena entre los miembros del grupo para visitar sus empresas sin nin-
guna restricción; la comunicación es fluida, compartiendo información de oportunidades de
mercado, clientes, proveedores y otros recursos. Así como la alianza inter-empresa para casos
excepcionales.
Para el año 2007, se formuló el siguiente presupuesto:
Tabla 34
Presupuesto 2007
Total Financiamiento
Actividades Propuestas
US $ Externo Empresarios
Taller de diseño 700 - 700
Diseño y Desarrollo de Productos 2 666 2 000 666
Desarrollo de la imagen corporativa 2 400 1 800 600
Participación en Ferias y Misiones 4 000 3 000 1 000
Implementación de puntos de ventas 600 300 300
Diseño e implementación de un Sistema de Información Gerencial 3 466 2 600 866
Capacitación en inglés 400 200 200
Capacitación en Gerencia 400 100 300
TOTAL US$ 13 932 10 000 3 932
El grupo ha entendido claramente que la calidad de los productos es el principal factor para
posicionarse en el mercado y mantenerse en el mismo. En ese sentido, la estrategia para ga-
rantizar la sostenibilidad del Consorcio se inicia con la selección de los socios. Se exige que
tengan productos de calidad exportable y experiencia en ventas externas.
En cuanto a los precios, cada empresa determina sus costos y fija sus precios. Los productos
del Consorcio tienen precios por encima del mercado de productos similares, por tratarse de
artesanías hechas a mano.
Las actividades desarrolladas por el Consorcio han contado con el apoyo y colaboración de
diversas entidades de los sectores público y privado. Con tal propósito, el Consorcio coordinó
con la Cámara de Comercio de Cuzco para la promoción, difusión de actividades del Consor-
cio y facilidades para reuniones.
70 |
Con PROMPERÚ se coordina la participación en ferias, misiones comerciales, ruedas de

negocios, conferencias, capacitación y servicios de información.
Con la Dirección Regional de Comercio Exterior y Turismo, el grupo participa en eventos
organizados por esta institución.
Con INCAGRO24, como entidad financiera de proyectos de desarrollo, el grupo viene elabo-
rando el proyecto” Promoción de la Artesanía Regional y Confecciones textiles”.
Con el Proyecto Corredor Puno-Cuzco (operado por FONCODES25), se acordó el financia-
miento de participación en ferias nacionales, como ocurrió en la Feria Perú Moda 2008.
I.3. Actividades realizadas

Entre las principales actividades realizadas por el grupo, desde su creación como Consorcio
se pueden mencionar las siguientes:
Desarrollo de imagen corporativa y de material de promoción:

Desde sus inicios, el grupo inmediatamente se puso a trabajar en la definición de un nombre
que reflejara el concepto corporativo y que, al mismo tiempo, sea comercial. También diseña-
ron su logo, que es utilizado en las tarjetas personales, página Web y CD promocional.
En materia de marketing:
• se desarrolló un CD promocional, que contiene un catálogo virtual, para ser entregado a
distribuidores, a clientes mayoristas que visitan los talleres, como también a contactos en
eventos nacionales e internacionales;
• se imprimieron materiales gráficos de promoción, brochure, bifoliados, banner con el
símbolo del grupo para ferias y exposiciones;
• se diseñaron tarjetas personales de doble cara (Consorcio por un lado y por otro la presen-
tación de la empresa en particular), al tiempo que se elaboró una tarjeta de presentación
colectiva, como una postal, donde figuran los logos y nombres de las empresas socias del
Consorcio,
• se produjo un CD promocional, con imágenes y sonido, que presenta a cada una de las
firmas, con sus productos, talleres y personal;
• se desarrolló una Página Web (www.muyuperu.com), que ya se encuentra operativa, pen-
sando, sobre todo, en el mercado internacional; presenta información de cada empresa,
sus productos y los respectivos contactos.
Participación en ferias internacionales:

• Perú Moda 2007
• Peruvian Gift Show 2007
• Show Room Koricancha, junto a otros Consorcios del Programa, dirigido exclusivamente
al segmento de turistas que vistan Cuzco.
24 El Proyecto de Investigación y Desarrollo Agrícola – INCAGRO, del Ministerio de Agricultura, asiste también a organizaciones artesan-
ales que tienen impacto en bases productivas rurales, caso de Muyu.
25 FONCODES: Fondo de Compensación de Desarrollo Social.
| 71
Como Consorcio, no han participado en ferias fuera del país. Aunque sí lo han hecho como
empresas individuales, habiendo logrado exportar hacia EE.UU y la UE por un valor de US$
130,000, durante el año 2007.

Capacitación de empresarios y trabajadores
Para los empresarios:
• Curso preparatorio para participar en show rooms y ruedas de negocios.
• Curso de Diseño y Moda a cargo de PROMPERU, en Cuzco (Set 2007).
• Curso de Formulación de Planes de Exportación PLANEX PROMPERU Cuzco (en oc-
tubre 2007).
• Taller de formulación de Proyectos de Inversión, financiado por INCAGRO (septiembre
de 2007).
• Curso de Diseño, en Cuzco ADEX (febrero de 2008).
Para los trabajadores de sus empresas:
• Capacitación a comunidades con vocación artesanal del Departamento del Cuzco.
• Capacitación en diseño y tecnología
• Desarrollo de productos
Dado que el Consorcio fomenta el desarrollo de capacidades técnicas de sus recursos huma-
nos, tanto su personal directo como indirecto, ha visto conveniente incursionar en la oferta de
servicios de capacitación para darle sostenibilidad a esta estrategia de formar nuevos recur-
sos humanos para su subsector y hacerlo más competitivo. Con ese objetivo, ha constituido
la asociación sin fines de lucro “Centro de Capacitación para el Desarrollo y la Producción
Muyu Perú”, cuyo objetivo es promover el desarrollo socio económico de la familia y la co-
munidad, en relación con la sociedad y su entorno, capacitando para la producción, y forman-
do comportamientos y actitudes autosostenibles en las áreas empresariales.
Actividades dirigidas a implementar un Manejo Gerencial del Consorcio.

Se han ejecutado las siguientes:
• Formulación de un Plan de Negocios para el mediano plazo.
• Contratación de un Gerente, a tiempo parcial.
Participación de las empresas socias en las actividades realizadas por el Consorcio
Tabla 35
Participación de las empresas en %
Actividades Realizadas Cuzco Joyería Textil
Alfysa Caryluis
Hands Simoni Taqruy
Desarrollo de Imagen Corporativa 100 100 70 60 100
Implementación de Página Web 100 100 80 60 100
Participación en Ferias 90 90 60 50 90
Capacitación 90 80 60 60 90
Manejo Gerencial del Consorcio 100 100 100 100 100
72 |
I.4. Resultados del Consorcio

Desde su inicio, las empresas integrantes del Consorcio MUYU PERÚ se han visto favoreci-
das por una serie de ventajas, tales como:
La participación en ferias nacionales de alcance internacional como Perú Moda y la Peruvian
Gift Show, donde se presentaron bajo una imagen corporativa, que fortaleció la oferta conjun-
ta, garantía y formalidad de las empresas (stand más grande, mejor visibilidad con relación a
los clientes, la mejor oferta de producto, así como estante más amplio por cliente);
Contar con una base de datos común de clientes y proveedores;
La disminución del gasto por empresa, al compartir el presupuesto total entre los integrantes,
además de conseguir un trato preferencial para su participación en ferias, show rooms, misio-
nes comerciales, etc.
Apoyo solidario mutuo, intercambio de información y búsqueda de soluciones a problemas
comunes.
Incremento de la cartera de clientes.
Incremento de las actividades de promoción de su oferta exportable.
Refuerzo del posicionamiento de cada empresa en sus respectivos mercados, así como de
manera conjunta.
Incursión en nuevos mercados, tales como Chile, Argentina, Bolivia, entre otros.
Prospección de potenciales mercados, a través de los Consejeros Comerciales del Perú en el
exterior.
Mejora de la relación con instituciones públicas y privadas de promoción de exportaciones
I.5. Percepción de las empresas sobre el cumplimiento de objetivos del Consorcio

La tabla 36 resume el cumplimiento de objetivos del Consorcio, según la percepción de las
empresas que lo conforman:
Tabla 36
Empresas
Objetivos
Cuzco Joyería Textil
Alfysa (%) Caryluis (%)
Hands (%) Simoni (%) Taqruy (%)
Lograr mayor posicionamiento y participación en los mercados

80 70 70 70 80
nacional e internacional
Posicionar la marca “MUYU PERU” como símbolo de calidad 70 70 60 60 70
Incrementar la productividad y estandarización de sus productos 70 70 70 60 70
| 73
En relación a los recursos, competencias y contactos de las empresas, la tabla 37 resume los
resultados promedio de las encuestas:
Tabla 37
Permaneció Incrementó Incrementó
“Desde que nuestra empresa se unió al Consorcio …” Incrementó
igual ligeramente dramáticamente
Nuestras competencias de marketing … X
- Nuestras competencias administrativas… X
- Nuestras competencias técnicas… X
- Nuestro conocimiento de clientes y mercados externos… X
El número de clientes externos… X
- El número de contactos de negocios en el exterior… X
- Nuestra imagen hacia los clientes y proveedores… X
Principales retos del Consorcio

Para el futuro, el Consorcio se ha propuesto como principales retos los siguientes:
Fortalecer el grupo incorporando a nuevas empresas asociadas, que cuenten con productos
complementarios.
Implementar un software de producción que facilite el costeo y la estandarización.
Participar en misiones comerciales hacia el exterior, principalmente a EE.UU.y UE, así como
ampliar el mercado hacia Canadá y Chile.
Consolidar sus exportaciones de manera regular.
II. CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS AFILIADAS
II.1 Estructura
Por las líneas de producto y el trabajo hecho a mano, el Consorcio MUYU PERÚ se ubica en
el sector de artesanía.
II.1.1. Sectores principales y productos
Tabla 38
EMPRESA SECTOR PRODUCTOS PRINCIPALES
CARYLUIS ALPACA Confecciones Textiles Prendas de vestir y accesorios
CUZCO HANDS Artesanía cerámica Cerámica utilitaria y decorativa
COLECCION SIMONI Artesanía en plata Esculturas en plata
TEXTIL TAQRUY Artesanía textil Tapices y mantas tejidas en telar
ALFYSA Peletería Confecciones en piel de alpaca
74 |
II.1.2. Niveles de Contratación

Tabla 39
Empresa (2006)
2005 2007 2005 2007 2005 2007 2005 2007
CARYLUIS ALPACA 1 1 2 5 9 6 12
CUZCO HANDS 1 1 4 5 5 6
COLECCION SIMONI 1 1 4 9 5 10
TEXTIL TAQRUY 1 1 2 2 17 6 20 9
ALFYSA 1 1 5 5 6 6
Total empleos 5 5 2 4 35 34 42 43
II.1.3. Ventas Anuales
Tabla 40
Exportaciones 2005 Ventas 2007 Exportaciones 2007
Empresa Ventas 2005
(Monto y %) (Monto y %)
- US$ 65,000
CARYLUIS ALPACA US$ 25,000 US$ 70,000
(0%) (93%)
US$ 28,000
CUZCO HANDS US$ 17,000 US$ 11,900 (70%) US$ 40,000
(70%)
- US$ 5,000
COLECCION SIMONI US$ 20,000 US$ 50,000
(0%) (10%)
US$ 17,500 US$ 200
TEXTIL TAQRUY US$ 50,000 US$ 10,000
(35%) (2%)
US$ 3,000
ALFYSA US$ 15,000 US$ 35,000 US$ 10,500 (30%)
(20%)
II.1.4. Características de los principales clientes y/o canales de distribución
Tabla 41
CANAL DE DISTRIBUCIÓN (%)

Países Destino de las Exporta-
Empresa :
ciones
Mercado Nacional Mercado de Exportación
7% de las ventas totales 93% de las ventas totales EE.UU., Canadá, Alemania, Bélgi-
CARYLUIS ALPACA
100% Boutiques 100% Importadores ca, Inglaterra

CUZCO HANDS EE.UU., Francia, Bélgica, Inglaterra

COLECCION SIMONI 100% Tiendas y galerías del sector EE.UU., Alemania, Chile
100% Minoristas, boutiques
turismo

TEXTIL TAQRUY EE.UU., Alemania, Bélgica
100% Tiendas de souvenir 100% Minoristas

ALFYSA EE.UU., Europa
| 75
II.1.5. Estrategias individuales de comercialización

Caryluis Alpaca ha aprendido a preparar catálogos con anticipación, trabajando los nuevos
diseños, para cada campaña promocional, con un año de anticipación. Valora y prioriza la
participación en ferias nacionales y planea visitar las internacionales. Las ventas a sus clientes
principales se realizan sin contratiempos, por la práctica para lograr acuerdos sobre precios,
calidades, tiempos de entrega y formas de pago.
Del mismo modo, Cuzco Hands trabaja sus diseños propios, anticipadamente para cada cam-
paña promocional (navideño, estacional, festivo, etc.), para luego ir ajustando con el cliente
el diseño y los términos finales de la contratación. El concepto implantado de responsabilidad
social, con enfoque de género, le brinda apertura al mercado justo.
La empresa Textil Taqruy, debido a la muy fuerte competencia frente a sus productos (tapices,
alfombras), está cambiando de estrategia comercial, buscando alternativas para nuevos cana-
les comerciales y desarrollando otros productos alternos (chalinas, gorros, correas, chales).
Confía en su recuperación desde este año, pues cuenta con capacidad instalada. Los canales
comerciales, en su caso, no son los mismos que los utilizados por las empresas antes mencio-
nadas.
Colección Simoni comprende que su mercado es de nicho exclusivo, que exige alta calidad y
diseño de las piezas tipo esculturas de plata que produce y son de alto valor; por ello, se diri-
ge a compradores propietarios de tiendas, galerías de arte e incluso museos en el extranjero,
como mecanismo para acceder a mercados internacionales, aunque ya está orientando parte
de su producción a obtener joyas en plata (piezas ligeras).
ALFISA es una empresa que, aunque en el momento que se unió al Consorcio, ya exportaba y
tenía en cuenta este mercado, está trabajando en mejorar la calidad de sus productos y ampliar
sus canales de distribución. De canales de venta al por menor está buscando otros nuevos, que
le permitan ampliar sus volúmenes de ventas.
II.1.6. Características de la gestión de la empresa

Las empresas miembros del Consorcio MUYU PERÚ son de carácter familiar autogestiona-
rias, donde la gestión recae en el líder de la familia.
La eficacia y eficiencia de la gestión se observa en que resultan fortalecidas en los casos en
los cuales el líder es un profesional (estudios universitarios o técnico-profesionales, en Cuzco
Hands, Caryluis, Colección Simoni), pues cuentan con argumentos y métodos para superar
situaciones que afectan el negocio.
El rol del gerente del Consorcio es útil en la gestión empresarial, y su consejo a nivel de cada
empresa ha ayudado mucho a complementar algunas carencias para el diseño de los nego-
cios, puesto que mientras más van creciendo las empresas en volumen exportable, la gestión
comercial se hace más compleja por la aparición de nuevos clientes, que proponen nuevos
términos de contratación
La gestión familiar resuelve y resolverá los aspectos de producción y organización interna,
pero resulta insuficiente para abordar aspectos de comercio exterior. Se viene analizando la
implantación de un sistema de planificación y control que lleve a la estandarización de la
producción. Por otra parte, los miembros demandan al gerente del Consorcio mejorar su pre-
paración en negocios internacionales.

76 |
Tabla 42
Empresa Gerente / Edad Experiencia
Con amplia experiencia en el sector confecciones, y hace buena sinergia con su esposa que es
CARYLUIS Luis Gonzáles Nadal
diseñadora, resolviendo entre ambos las funciones motoras de su negocio. Tienen más de 30 años
ALPACA (60 años)
de experiencia en la línea de confecciones textiles.
Administradora de Empresas, es gerente propietaria, con experiencia y formación en diseño. Ha

Deycy Llerena García podido aprovechar oportunidades de estudio en el extranjero (México y Argentina), además de tra-
CUZCO HANDS
(40 años) bajar, codo a codo, con ceramistas de Chulucanas, Piura, participado en talleres de capacitación con
diseñadoras de prestigio internacional.
Economista, es gerente propietario de Colección Simoni. Tiene un temperamento emprendedor,

habiendo pasado por una serie de experiencias en pequeños negocios (iniciativas nuevas), identi-
COLECCION Alan Simoni Núñez
ficó hace unos siete años las buenas oportunidades que brinda el sector de la artesanía escultural
SIMONI (50 años)
en plata y no dudó en hacer el proyecto e implementar su negocio, que gestiona con ayuda de su
familia..
Proviene de una familia ayacuchana con mucha tradición en técnicas de tejidos en telar, habiendo
Moisés Choquecahua
ganado desde su juventud experticia para confeccionar mantas, tapices y alfombras. Por su lado, ha
TEXTIL TAQRUY Flores
desarrollado habilidades comerciales, apoya la venta de los productos de su familia, que distribuye
(35 años)
en Cuzco, Arequipa y Lima.
Proviene de una familia ayacuchana con mucha tradición en técnicas de tejidos en telar, habiendo
Sandro Chambi López ganado desde su juventud experticia para confeccionar mantas, tapices y alfombras. Por su lado, ha
ALFYSA
(34 años) desarrollado habilidades comerciales, apoya la venta de los productos de su familia que distribuye
en Cuzco, Arequipa y Lima
II.2. Impacto del Consorcio en las empresas miembros

Analizando las tablas anteriores, se puede observar:
1. La generación de empleo es una particularidad apreciable en las pequeñas empresas. Por
ejemplo, Caryluis Alpaca, en tres años ha pasado de 6 a 12 empleados, creando dos cargos
funcionales (comercialización y producción) adicionales a la función del gerente que, en
sus inicios, debía resolver todo.
2. Cuzco Hands ha aplicado una estrategia de proveedores con responsabilidad social y en-
foque de género, evitando afrontar una planilla en crecimiento, responsabilizándose por
un empleo más de manera directa sobre los 5 empleados permanentes.
3. Los empleos generados por Colección Simoni prácticamente se han duplicado, pasando
de 5 puestos de trabajo a 10. La especialización de los operarios es un factor determinante
en la línea de trabajo de esta empresa, que le abstiene de realizar sub-contratas.
4. El caso de Textil Taqruq ha sido inverso, debido a la fuerte y agresiva competencia del
mercado en los productos tejidos en telar, tipo tapices, mientras que Alfysa ha mantenido
sin variación sus datos de empleo.
| 77
En Ventas, se observa un crecimiento considerable de las empresas, debido al trabajo en Con-

sorcio.
Tabla 43
Exportaciones 2005 Exportaciones 2007 Δ ventas
Empresa Ventas 2005 Ventas 2007
(Monto y %) (Monto y %)
- US$ 65,000
CARYLUIS ALPACA US$ 25,000 US$ 70,000 +180%
(0%) (93%)
US$ 28,000
CUZCO HANDS US$ 17,000 US$ 11,900 (70%) US$ 40,000 +135%
(70%)
- US$ 5,000
COLECCION SIMONI US$ 20,000 US$ 50,000 +150%
(0%) (10%)
US$ 17,500 US$ 200

TEXTIL TAQRUY US$ 50,000 US$ 10,000 -80%
(35%) (2%)
US$ 3,000
ALFYSA US$ 15,000 US$ 35,000 US$10,500 (30%) +133%
(20%)
II.3. Ventajas del Consorcio con relación a las instituciones de apoyo

MUYU PERÚ ha sabido capturar las oportunidades y facilitar un sitial, tanto a las empresas
en forma individual, como al grupo asociativo.
En la etapa de formación del Consorcio (2005), Aid to Artisans les brindó asesoría en mar-
keting empresarial y articulación a mercados externos, llevando muestras de sus productos a
ferias internacionales.
El Consorcio recibió ayuda del programa nacional PROMPYME, mediante la oficina regio-
nal, que ha financiando especialistas para brindarle Asistencia Técnica y Gestión.
CARE PERU, le brindó la posibilidad de acceder a una ventana comercial para mostrar la
oferta al mercado de Canadá, facilitando el contacto con compradores de ese país (2007).
La Coordinación Regional de PROMPERÚ en Cuzco, desde 2007, siempre ha tomado en
cuenta al grupo en pleno para las capacitaciones especializadas con expertos nacionales y
extranjeros en temas de gestión, promoción, diseño y finanzas. Además, cofinanció el pago
del stand en eventos feriales nacionales (entre un 50% y un 75%), en las ferias nacionales de
Perú Moda y la Peruvian Gift Show.
En tanto que DIRETUR (Dirección Regional de Turismo, del Gobierno Regional del Cuzco),
mediante la Subdirección de Artesanías, en la cual están debidamente inscritos, refuerza al
grupo en la financiación del material promocional (impreso y digital).
La Subgerencia de Competitividad (Gerencia de Desarrollo Económico del Gobierno Regio-
nal del Cuzco) colaboró en lo correspondiente a registro y catálogo promocional de la oferta
exportable de la Región.
78 |
3.1.2. CONSORCIO PERUVIAN BIO CONSORTIO

Consorcio de productos naturales de Lima
www.bioconsortia.com
I.1. Estructura
Es un Consorcio de Promoción de Exportaciones con contrato asociativo interno, sin capi-
tal social. Sus integrantes fueron seleccionados del Instituto Peruano de Productos Natura-
les (IPPN), a mediados de 2006. El Programa de Formación de Consorcios de Exportación
ONUDI-PRODUCE-CCL, inició la asistencia técnica al Consorcio a fines de aquel año. Sus
productos están dirigidos al mercado industrial y de consumo, especialmente como productos
con propiedades funcionales.
Como procesadores de productos agrícolas, son empresas competitivas con los mismos cana-
les de distribución, tanto como producto para el consumidor final, o como bien intermedio,
en tanto insumos para la industria del sector. Para evitar conflictos de intereses, el grupo ha
evaluado las ventajas competitivas de cada empresa y ha determinado una oferta consensuada
por empresa, a ser promovida por el Consorcio, de manera que ésta sea complementaria.
El Consorcio se inició con 5 empresas, pero 2 se retiraron por poca disponibilidad de tiempo,
problemas económicos y por no poder consensuar la oferta exportable.
Están evaluando la incorporación de nuevas firmas, para lo cual han definido los criterios a
exigir. La aprobación debe ser unánime.
Los integrantes del Consorcio son:
Tabla 44
Adhesión
Año Capital Ventas Mercado Externo
EMPRESA al Personal Productos
creación USD USD (%)
Consorcio
Extractos secos y líquidos de
plantas,, extractos glicólicos para uso
Laboratorios Export :60%
1980 2006 100 000 650 000 21 cosmético, alimentos funcionales,
Fitofarma
aceites y productos para la higiene y
cuidado personal.
Productos nutracéuticos, cosméticos y
Unifarm Export : 10%
1985 2006 140 000 1 085 000 37 otros productos naturales. Cápsulas,
(Vid Natura)
tabletas y cosméticos.
Hierbas secas, frutas y vegetales en

Peruvian Nature rodajas, cubos y polvo, ingredientes
2001 2006 120 000 950 000 27 Export:90%
S&S naturales y productos finales
nutracéuticos.
| 79
A través del Plan Estratégico Participativo, que se les desarrolló, fijaron su Visión:
“Consorcio consolidado, liderando con innovación el sector, creciendo sostenidamente
con sólidos recursos, protegiendo el medio ambiente y aportando economía.”
Todos los empresarios del Consorcio tienen liderazgo y se han compenetrado muy bien.
Luego del desarrollo del Plan Estratégico Participativo (PEP), identificaron la necesidad de
contar con un gerente, y están en proceso de contratación del mismo.
El Consorcio se reúne en las instalaciones de una de las empresas, Laboratorios Fitofarma,
cuyo representante es el Presidente del agrupamiento.
Los miembros del Consorcio conocen las instalaciones de cada uno y se apoyan en la produc-
ción.
I.2. Funcionamiento
Por acuerdo del grupo, se ha establecido que, por el momento, se harán aportes contra activi-
dades específicas, en forma proporcional entre los miembros.
La participación en el Consorcio es proporcional al grupo de empresas. Las decisiones se to-
man por mayoría simple, salvo el ingreso de nuevos socios que se adopta por unanimidad.
Los criterios que el grupo utiliza para seleccionar a sus miembros son diversos. En primer
lugar, está el sector económico productivo al que pertenecen; las 3 empresas pertenecen al
sector agroindustrial, procesadoras de productos naturales, y pertenecientes al Instituto Perua-
no de Productos Naturales (IPPN).
Sus productos son similares, por lo que las empresas acordaron la línea de productos que cada
uno va a promover en el Consorcio, de manera tal que se logre una oferta complementaria.
La experiencia en exportaciones también es un criterio importante. Las 3 empresas cuentan
con experiencia exportadora.
Los principales mercados objetivo son EE.UU., Asia y Europa, aunque este último tiene mu-
chas barreras paraarancelarias para el ingreso de productos naturales.
Las principales funciones del Consorcio son:
• Promoción conjunta de empresas y productos.
• Desarrollo de dirección electrónica con dominio propio.
• Preparación de materiales promocionales.
• Participación en ferias, misiones comerciales, avisos en revistas especializadas, y
• preparación de actividades pro exportadoras.
• Participación en cursos de capacitación.
• Vinculación con instituciones cooperantes.
El Consorcio utiliza la participación en ferias para la promoción de sus productos, y sus ac-
tividades pro exportadoras se dirigen a importadores-distribuidores, empresas industriales y
agentes.
Al no existir un fondo común, las empresas hacen aportes proporcionales para costear sus ac-
tividades de promoción y cuentan con fuerte apoyo de instituciones cooperantes, como GTZ
y PROMPERÚ, en cuyos programas de promoción participan, contando con un presupuesto
anual de US$20,000 para las acciones pro exportadoras.
80 |

El Consorcio ha ido desarrollando diferentes actividades conducentes a fortalecer la identidad
de grupo, desarrollar la base de confianza y lograr un plan estratégico que sirva de guía para
fortalecer las actividades pro exportadoras:
• Desarrollo de oferta exportable por consenso
• Identidad de Grupo: nombre, logo, misión, visión página Web, dominio propio
• Material promocional impreso
• Reglamento Interno aprobado
• Plan Estratégico Participativo desarrollado
• Difusión del Consorcio en diferentes eventos, nacionales e internacionales
• Posicionamiento del Consorcio en el sector
• Primer Consorcio de Productos Naturales en el Perú
• Participación en:
• Perú Natura, 2006;
• VITAFOODS, Suiza, en 2007;
• BIOFACH, Brasil, en 2007;
• Perú Natura, 2007, y
• VITAFOODS, Suiza, en 2008
El grupo es sólido y está gestionando con GTZ un programa integrado de articulación de la
cadena productiva con los mercados internacionales, proyecto en el cual la institución ale-
mana financia la participación del Consorcio en ferias, actuando también como un agente en
un mercado de destino y, como contraparte, el Consorcio asesora a los grupos de productores
atendidos por la GTZ en las prácticas de las certificaciones exigidas, en destino, procesando
los productos de estos productores.
I.4 Resultados del Consorcio

En 2007, se han presentado indicadores muy interesantes en el desarrollo de las empresas,
aunque es difícil precisar si los crecimientos de las mismas fue debido sólo a su pertenencia
al Consorcio, o bien que una parte corresponde al agrupamiento y otra a las empresas indivi-
dualmente. Es indudable que la imagen que le da el Consorcio ha favorecido a las empresas
en sus negociaciones, tanto en grupo como individualmente:
• Se calcula unos US$ 80,000 de exportaciones indirectas, producto del trabajo en equipo
para apoyar los pedidos entre las empresas del Consorcio. Operaciones que se han logra-
do por la base de confianza desarrollada.
• Se observa un crecimiento de las ventas de las empresas, especialmente en exportaciones,
del orden del 20% (promedio).
• Las actividades pro exportadoras de las empresas tienen un crecimiento significativo en
2007. Desde un momento en el cual casi no participaban en ferias, se encuentran asistien-
do a los principales eventos del sector, como BIOFACH, en Brasil; VITAFOODS, en Sui-
za y, para 2008, se complementó con ferias en EE.UU. Toda esta actividad ha ampliado
significativamente la cartera de clientes de las empresas.
| 81
• Es el primer Consorcio de productos naturales en el Perú y, por su participación activa en

el sector, es tomado en EE.UU. como ejemplo de asociatividad, e invitado a participar en
diferentes congresos y exposiciones.
• La Cámara de Comercio de Lima organizó, junto con la Universidad de Lima (UL), y con
el apoyo del Proyecto UE Perú–MINCETUR, USAID–MYPE COMPETITIVA, MIN-
CETUR y PERUCAMARAS, el Concurso “Buenas Prácticas Emprendedoras, Casos
Exitosos”, obteniendo, en marzo de 2008, el Segundo Puesto en la categoría “Cadena
Productiva de Exportación”.

Tabla 45
Lab. Fitofarma Unifarm Peruvian Nature
Objetivos
% % %
Fortalecer el poder de negociación en los mercados internacionales

50 40 50
como Consorcio
Desarrollar una estructura organizacional que facilite la gestión del

35 35 35
Consorcio
Lograr posicionamiento como Consorcio ante las instituciones de

100 100 100
apoyo
Incremento de las actividades de promoción en el exterior 60 70 50
Crecimiento sostenido de las exportaciones a través del

30 30 30
Consorcio
resultados promedio de las encuestas realizadas:
Tabla 46

- El número de ofertas de negocios presentadas a nuevos y potenciales
X
clientes internacionales, en el año pasado, se ha …
82 |
II CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS AFILIADAS
II.1. Estructura
II.1.1. Sectores Principales y Productos

Los integrantes del Consorcio son.
• Laboratorios Fitofarma E.I.R.L cuenta con 30 años de experiencia en la elaboración de
extractos secos y líquidos de plantas, extractos glicólicos para uso cosmético, alimentos
funcionales, aceites y productos para la higiene y cuidado personal.
• UNIFARM (Vid Natur) cuenta con experiencia desde 1985 en la fabricación, investi-
gación y desarrollo (I&D) de productos peruanos 100% naturales, plantas y cosmética.
Ofrece una variedad de cremas exfoliantes, reductoras, hidratantes, etc.
• Peruvian Nature S&S SAC, fundada en 2001, es una empresa dedicada a la producción,
comercialización nacional y exportación de insumos, productos semielaborados y pro-
ductos terminados, derivados de plantas medicinales, alimenticias y otros productos natu-
rales peruanos, dentro del rubro de agroindustrias, alimentos funcionales y suplemento.
II.1.2. Niveles de contratación (empleados, profesionales)
Tabla 47
Gerentes Gerentes Admin. Operarios Operarios Total Total
Empresa Admin. 2007
2006 2007 2006 2006 2007 2006 2007
Laboratorio
4 5 20 22 8 10 32 37
UNIFARM
Laboratorios
3 3 3 5 13 13 19 21
FITOFARMA
Peruvian Nature
3 3 9 9 15 15 27 27
S&S
Total 10 11 24 27 36 38 78 85
II.1.3. Ventas anuales

Tabla 48
% %
Empresa Ventas totales 2006 Exportaciones/ Ventas totales 2007 Exportaciones/
Ventas totales Ventas totales
Laboratorio UNIFARM US$ 998 mil 7 US$1085 mil 10
Laboratorios FITOFARMA US$ 750 mil 70 US$ 950 mil 60
Peruvian Nature S&S US$ 500 mil 70 US$ 650 mil 90
Total US$2248 mil 42 US$2685 mil 47
II.1.4. Características de los principales clientes y/o canales de distribución.

Se pueden distinguir tres grandes familias de productos:
• Comercialización nacional y exportación de insumos
• Productos semielaborados
| 83
• Productos terminados, derivados de plantas medicinales, alimenticias y otros productos

naturales peruanos dentro del rubro de agroindustrias, alimentos funcionales y suplemen-
tos nutricionales.
Para cada grupo de productos, se observan características diferentes de clientes:
Tabla 49

Empresa Destino de las Exportaciones
Canal de distribución (%) Canal de distribución (%)

90% de la ventas totales

10% de las ventas totales EE.UU. (80)
Laboratorio UNIFARM Cadenas de minoristas (70)
Importadores (100) Alemania (20)
Distribuidores (30)
40% de la ventas totales 60% de la ventas totales

EE.UU. (80)
Laboratorios FITOFARMA Mayorista Locales (70) Mayoristas (60)
Japón (20)
Traders (30) Traders (40)
10% de la ventas totales 90% de la ventas totales EE.UU. (60)

Peruvian Nature S&S Mayoristas (65) Mayoristas (60) Europa (25)
Traders (35) Traders (40) Japón (15)
II.1.5 Estrategias individuales de comercialización

Los mercados objetivos han sido seleccionados en base al conocimiento y experiencia de los
empresarios y a las recomendaciones de las instituciones cooperantes.
Las actividades pro exportadoras más utilizadas por el Consorcio son las ferias comerciales,
efectuando un buen seguimiento a las actividades realizadas y desarrollando una cultura res-
ponsiva y exportadora.
Están registrando su nombre. Cada empresa utiliza usualmente su propia marca.
Las principales herramientas de marketing utilizadas por las empresas son: página Web,
brochure del Consorcio, folletos de las empresas, avisos en revistas especializadas, participa-
ción en ferias, congresos y convenciones.
Las empresas tienen un agente en EE.UU., que realiza el seguimiento de sus clientes. Estos
agentes no han sido integrados a la operación del Consorcio, ya que cada firma tiene, con sus
representantes, diferentes contratos de participación.
II.1.6 Características de la Gestión de la Empresa

Las empresas tienen una estructura familiar; es decir, están dirigidas por sus propietarios,
quienes tienen formación profesional y edades menores a los 45 años.
Las características de sus productos -que necesitan estar certificados los procesos que deben
impedir contaminación cruzada y sus insumos, que deben asegurar trazabilidad, en los casos
de orgánicos- les exigen un alto profesionalismo y ambientes controlados en planta, para
poder cumplir con las normas SQF 2000, HACCP, GMP, KOSHER y ORGANICS y Certifi-
caciones UE (Europa), JAS (Japón), NOP (EE.UU.).
Por esta razón las gerencias operativas están a cargo de profesionales contratados y personal
técnico capacitado, siendo riguroso el control de calidad, con laboratorios adecuados, que
aseguran el cumplimiento de los estándares internacionales exigidos.
84 |

Si bien es difícil determinar en tan poco tiempo qué impactos son resultantes de la actividad
del Consorcio y cuáles a la realizada en forma individual por las empresas, se ha notado una
mejora de las mismas en el año 2007, que debe incrementarse en 2008, por la mayor cantidad
de actividades pro exportadoras programadas por el Consorcio.
Analizando la información presentada por las empresas se aprecia:
Tabla 50
Exportaciones Exportaciones
Δ ventas Δ export.
Empresa Ventas 2006 2006 Ventas 2007 2007
(%) (%)
(Monto) (Monto)
Laboratorio UNIFARM US$ 998 mil US$ 70 mil US$1 085 mil US$ 108 mil +8% +54%
Laboratorios
US$ 750 mil US$ 525 mil US$ 950 mil US$ 570 mil +26% +8%
FITOFARMA
Peruvian Nature S&S US$ 500 mil US$ 350 mil US$ 650 mil US$ 585 mil +30% +67%
Total US$ 2 248 mil US$ 944 mil US$2 685 mil US$ 1 263 mil +20% +34%
Un punto interesante a destacar es que, en 2006, UNIFARM no había participado en ferias

internacionales, mientras que en 2007 lo hizo, gracias al Consorcio, en VITAFOODS SUIZA
2007, BIOFACH-BRASIL 2007, PERU NATURA 2007 y VITAFOODS SUIZA 2008, lo que
ha ampliado su cobertura de negocios.
Las tres empresas muestran un crecimiento de sus operaciones, una mayor participación como
Consorcio en ferias internacionales, y una relación muy dinámica con las instituciones de
apoyo tanto públicas como privadas, lo que le brinda sostenibilidad al crecimiento como
agrupamiento empresario.

Las empresas están muy bien vinculadas con las instituciones de apoyo:
• Cámara de Comercio de Lima: promoción de sus exportaciones
• PROMPERÚ: asistencia técnica y programas pro exportadores
• GTZ: asistencia técnica, actividades pro exportadoras y convenios de articulación de la
cadena productiva con el mercado exterior
• SIPPO: asistencia técnica y actividades pro exportadoras
En marzo de 2008, la Cámara de Comercio de Lima organizó, junto a la Universidad de Lima
(UL), y con el apoyo del Proyecto UE Perú–MINCETUR, USAID–MYPE COMPETITIVA,
MINCETUR y PERUCAMARAS, el Concurso “Buenas Prácticas Emprendedoras, Casos
Exitosos” obteniendo el Consorcio el Segundo Puesto en la categoría “Cadena Productiva
de Exportación”.
Está elaborando con la GTZ un programa integrado de articulación de la cadena productiva
con los mercados internacionales, proyecto en el cual la entidad alemana financia la participa-
ción del Consorcio en ferias, así como un agente en un mercado de destino.
| 85
3.1.3. CONSORCIO ELECTRICO ATEM

Consorcio de empresas metalmecánicas, especializadas en transmisión eléctrica, de Lima.
www.consorcioelectricoatem.com
I.1. Estructura
Es un Consorcio de Promoción de Exportaciones con contrato asociativo interno, sin capital
social. Sus integrantes fueron seleccionados de la Asociación de Talleres Electromecánicos de
Lima Norte, a mediados de 2006. El Programa de Formación de Consorcios de Exportación
ONUDI-PRODUCE-CCL, inició la asistencia técnica a fines de 2006.Sus productos están
dirigidos a empresas de generación eléctrica y contratistas especializados, y a distribuidores.
Sus productos son complementarios, y pueden unirse para afrontar demandas de determina-
dos productos, tales como transformadores de medición de potencia en las que las empresas
suministran los componentes para el ensamble de los transformadores.
El Consorcio se inició con 4 empresas, pero una se retiró por poca disponibilidad de recursos
financieros y aceptaron, recientemente, en 2008, a un cuarto integrante.
Están evaluando la incorporación de nuevas compañías, para lo cual han definido los criterios
a exigir. La aprobación debe ser unánime.
Los integrantes del Consorcio y sus situaciones al momento de su incorporación
Tabla 51
Adhesión al Capital Ventas Mercado Externo

EMPRESA Año creación Empleo Productos
Consorcio USD USD (%)
I&T ELECTRIC Transformadores Exportaciones:6%

1995 2006 200,000 2,000,000 60
SAC eléctricos
SILICON
Aisladores polimé- Exportaciones:
TECHNOLOGY 2001 2006 200,000 1,060,000 17
tricos 0.6 %
SAC
Ferretería eléctrica
PROSERCOOL
1992 2006 100,000 1,080,000 40 para líneas de me- Exportaciones: 6%
SA
dia y alta tensión.
Matricería para
JAVIER PIZARRO
2001 2008 150,000 200,000 19 inyección y soplado Exportaciones : 20%
CUEVA
de plásticos
86 |
A través del Plan Estratégico Participativo, que se les desarrolló, fijaron su Misión:
“Brindar al mercado de transmisión eléctrica productos y servicios a precios compe-
titivos y de alta calidad, así como asesorar técnicamente a fin de establecer relaciones
comerciales a largo plazo y convertirnos en una buena alternativas de solución a la
emergente demanda a nivel nacional.”
Luego del desarrollo del Plan Estratégico Participativo (PEP), identificaron la necesidad de con-
tar con un gerente, el que ha sido contratado en 2008. Se reúnen en las instalaciones de una de
las empresas, Silicon Technology SAC, cuyo representante es el Presidente del Consorcio.
Los miembros del grupo conocen las instalaciones de cada uno y se presentan a licitaciones
en forma conjunta.
I.2. Funcionamiento
dades específicas, en partes iguales entre los miembros.
La participación en el Consorcio es proporcional al grupo de empresas, en partes iguales. Las
decisiones se toman por mayoría simple, salvo el ingreso de nuevos socios que se decide por
unanimidad.
Los criterios que el grupo utiliza para seleccionar a sus miembros son diversos. En primer
lugar, está el sector económico productivo al que pertenecen: las 4 empresas pertenecen al
sector metalmecánico y son miembros de la Asociación de Talleres Electro Mecánicos de
Lima Norte (ATEM PERU). Sus productos son complementarios y no compiten entre sí; están
orientados hacia la calidad, cuentan con experiencia en participación en licitaciones interna-
cionales y exportaciones regionales.
Sus principales mercados objetivo son el latinoamericano y EE.UU. Los productos están di-
rigidos fundamentalmente a empresas de generación, transmisión y distribución eléctrica,
así como a las grandes compañías petroleras, mineras y otras que cuentan con generación
eléctrica propia.
• Desarrollo de dirección electrónica con dominio propio.
Preparación de materiales promocionales.
• Participación en ferias, misiones comerciales, y preparación de actividades pro exporta-
doras.
• Participación en cursos de capacitación.
• Vinculación con instituciones de apoyo.
Los mercados objetivo se han seleccionado en base al conocimiento y experiencia que tienen
los empresarios. Es decir, considerando las ventajas comparativas del Consorcio, y las opor-
tunidades que existen en dichos mercados. Las actividades promocionales son diferentes en
cada mercado objetivo, debido a que van dirigidos a diferentes canales de distribución.
Al no existir un fondo común, las empresas hacen aportes proporcionales para costear sus
actividades de promoción, contando con un presupuesto anual de US$20.000 para las activi-
dades pro exportadoras.
| 87

• Identidad de grupo: nombre, logo, material promocional, página Web.
• Difusión del Consorcio:
- Participación en Seminario de Consorcios Productivos, organizado
- por Produce y CCL
- Programa empresarial televisivo
• Vinculación con entidades de apoyo
• Desarrollo del perfil de clientes
• Actividades de capacitación:
- Participación en BPMM 2007
- Asesoría en drawback y devolución de impuestos por parte del Ministerio de la Pro-
ducción
• Actividades pro exportadoras:
- PROMO 2007
- Prueba de productos en campo, en Estados Unidos, a través de potencial comprador
(2007)
- Ganan licitaciones internacionales en Chile, para los mercados peruano y boliviano
(2007)
- Feria BIEL 2008, en Argentina
- Negociaciones con potenciales clientes en Chile, Ecuador, Argentina, Bolivia, Esta-
dos Unidos y España (2007- 2008)
- Visita de prospección al mercado de Estados Unidos (2008)
- g) Ventas en firme al Ecuador (2008)
• Plan Estratégico Participativo
• Sensibilización e integración de nuevas empresas
• Contratación de Asistente del Consorcio
• Utilización de los laboratorios de prueba de Braun Bovery (ABB), producto de un acuer-
do entre el Ministerio de la Producción y ABB.

En 2007, se preparó la base para la exportación sostenida, por el tipo de productos que tiene
el Consorcio -equipos especializados. Ese año, se realizaron los contactos para lograr la in-
ternacionalización:
Se calcula unos US$30.000 de exportaciones indirectas, en 2007; por el trabajo en equipo,
entre las empresas del Consorcio, para apoyar los pedidos. Estas operaciones se lograron por
la base de confianza desarrollada.
Las actividades pro exportadoras de las empresas tienen un crecimiento significativo. En 2007,
participaron en licitaciones internacionales en Chile para los mercados peruano y boliviano,
organizadas por el principal operador de generación y transmisión eléctrica en Sudamérica
88 |
Realizaron pruebas de sus productos en campo, en Estados Unidos, a través de potencial

comprador.
Negociaron directamente con grandes distribuidores de Ecuador, Bolivia, Chile y EE.UU.
Actividades de 2007, que han dado frutos al año siguiente, mediante la exportación de
US$200.000 en transformadores, y US$50.000 en aisladores poliméricos al Ecuador, en el
primer semestre de 2008.
Utilización de los laboratorios de prueba de ABB, para los productos del Consorcio, facilitan-
do la verificación de estándares requeridos para la exportación.
I.5. Percepción de las empresas sobre el cumplimiento de los objetivos del Consorcio
La tabla 52 resume el grado de cumplimiento de los objetivos del Consorcio, según la percep-
ción de las empresas que lo conforman:
Tabla 52
Silicon Tech-
I&T Electric Javier Pizarro Prosercool
Objetivos nology
% % % %
Fortalecer el poder de negociación en los mercados internacionales
60 60 30 50
como Consorcio
Desarrollar una estructura organizacional que facilite la gestión del

70 70 50 50
Consorcio
Lograr posicionamiento como Consorcio ante las instituciones de

100 100 100 100
apoyo
Incremento de las actividades de promoción en el exterior 70 70 30 50
Crecimiento sostenido de las exportaciones, a través del Consorcio 40 40 20 30
En relación a los recursos, competencias y contactos de las empresas, la tabla 53 muestra los
Tabla 53

“Desde que nuestra empresa se juntó al Consorcio …” Incrementó

- El número de ofertas de negocios presentadas a nuevos y potenciales
X
clientes internacionales, en el año pasado, se ha …
| 89
II.1. Estructura
Tabla 54
Silicon Technology Eléctrico Aisladores poliméricos
I&T Electric Electromecánico Transformadores eléctricos
Prosercool Metalmecánico Ferretería para transmisión eléctrica
Javier Pizarro Metalmecánico Matricería
II.1.2. Niveles de Contratación (empleados, profesionales)
Tabla 55
Empresa
2006 2007 2006 2007 2006 2007 2006 2007
Silicon
1 1 9 10 7 10 17 21
Technology
I&T Electric 2 2 8 13 50 50 60 65
Prosercool 2 2 10 7 28 56 40 65
Javier Pizarro - 1 - 6 - 12 - 19
Total 5 6 27 36 85 128 117 171
II.1.3. Ventas Anuales (US$ miles)

Tabla 56
% %
Empresa Ventas 2006 exportaciones/ Ventas 2007 exportaciones/
ventas totales ventas totales
Silicon Technology 1063 0.7 1205 0.8
I&T Electric 2083 6 2100 6
Prosercool 1080 6 800 5
Javier Pizarro - - 150 20
90 |
II.1.4. Características de los principales clientes y/o canales de distribución (2007)
Tabla 57

Mercado Nacional Mercado de Exportación Destino de las
Empresa
Canal de distribución (%) Canal de distribución (%) Exportaciones

94 % de las ventas

Generación Eléctrica 60% 6% de las ventas
Silicon Technology Ecuador
Contratistas 25% Distribuidores 100%
Distribuidores 15%
95% de las ventas

I&T Electric Países andinos
Distribuidores 15%
95% de las ventas

Prosercool Latinoamérica
Distribuidores 20%
73% de las ventas

Ferreterías 35% 27% de las ventas
Javier Pizarro Latinoamérica
Publicistas 45% Distribuidores 100%
Industria 20%

Los mercados objetivos han sido seleccionados, en base al conocimiento y experiencia de los
empresarios.
Las actividades pro exportadoras más utilizadas por el Consorcio son las misiones comer-
ciales y contactos con las grandes empresas generadoras de electricidad en el continente.
Efectúan un buen seguimiento de las actividades realizadas y han desarrollado una cultura
responsiva y exportadora.
Cada empresa utiliza usualmente su propia marca.
Las principales herramientas de marketing utilizadas por las empresas son: página Web,
brochure del Consorcio, folletos de las empresas, avisos en revistas especializadas, participa-
ción en ferias, congresos y convenciones.
II.1.6 Características de la Gestión de la Empresa

Las empresas tienen una estructura familiar; es decir, están dirigidas por sus propietarios,
quienes tienen formación profesional y edades menores a los 45 años. Las características, al-
tamente técnicas, de sus productos exigen una gerencia muy profesional. Sus dueños-gerentes
son Ingenieros Eléctricos, constantemente actualizados y reconocidos en el mercado.
Las gerencias operativas están a cargo de personal profesional contratado, así como personal
técnico capacitado, lo que permite un riguroso control de calidad, con laboratorios adecuados
que aseguren el cumplimiento de los estándares internacionales.
| 91

Si bien fue difícil cuantificar los impactos como resultado de la actividad del Consorcio en
el año 2007, sí se pudieron verificar en 2008, por la cantidad de actividades pro exportadoras
realizadas por el Consorcio. Se han logrado ventas internas por US$30.000, debido a las ac-
tividades del Consorcio.
Analizando la información presentada por las empresas, se aprecia:
Tabla 58
Exportaciones Ventas 2007 Exportaciones
Ventas 2006 Δ ventas Δ export.
Empresa 2006 (US$ mil) 2007
(US$ mil) (%) (%)
(US$ mil) (US$ mil)
Silicon Technology 1063 7.44 1205 9.64 13 30
I&T Electric 2083 12.40 2100 12.6 1 2
Prosercool 1080 64.80 800 40.00 -26 -38
Javier Pizarro - - 150 20.00 - -
Total 4226 84.64 4255 82.25 1 -3
El año 2007 fue un momento de cambios para el sector, especialmente para las empresas
del Consorcio. El operador de generación eléctrica en el país cambió su sistema de gestión
logística, y las PYMES tuvieron que adecuarse al mismo. En ese año, se realizaron contactos
con potenciales clientes de la región, realizándose un programa agresivo de promoción de su
oferta exportable. Era la primera vez que las empresas trataban en forma significativa el tema
de las exportaciones, lo que fue realizado a través del Consorcio. Participaron en ferias, pros-
pección de mercados e interactuaron con potenciales clientes en la región. Estas actividades
realizadas en 2007, han dado sus frutos en 2008, mediante la exportación de US$200.000, en
transformadores y US$50.000 en aisladores polimétricos al Ecuador, en el primer semestre
de 2008.

Las empresas están bien vinculadas con las instituciones de apoyo:
• Cámara de Comercio de Lima: promoción de sus exportaciones, contactos con posibles
inversionistas.
• PROMPERÚ: asistencia técnica y programas pro exportadores.
• PRODUCE: alianza con grandes empresas del sector para el uso de sus laboratorios de
validación eléctrica.
• Al presentarse como Consorcio, obtuvo más acogida en los diferentes programas de las
instituciones de apoyo.
92 |
3.3.4. CONSORCIO SILVER RAYMI

Consorcio de Joyería hecha a mano, en Lima.
http://www.perumarketplaces.com/silverraymi/ www.silverreaymi.com
I CARACTERÍSTICAS DEL GRUPO
I.1. Estructura
Consorcio de Promoción de Exportaciones, con contrato asociativo interno sin capital ins-
cripto, de empresas de Joyería, coordinadas inicialmente por el equipo de Propyme de la
Universidad del Pacífico, la que brinda las facilidades de infraestructura para las reuniones.
Son apoyadas por el Programa de CE ONUDI desde noviembre de 2006.
Las empresas se relacionaron a través del Taller de Joyería, organizado en 2006 por la Univer-
sidad del Pacíficoy la Municipalidad de Lima. En 2006, la situación de las empresas era:
Tabla 59
Mercado
Adhesión al Capital Ventas
EMPRESA Personal Productos Externo
Consorcio USD USD
(%)
Productos: anillos, aretes, pulseras, Puñeras,
José
dijes, gemelos, collares hechos a mano, en
Benavides 2006 15,000 30,000 10 80
plata con piedras naturales y conchas marinas
Mallqui
trabajadas.
Laban Productos: anillos, aretes, pulseras, Puñeras, dijes,

Inversiones 2006 10,000 180,000 12 gemelos, collares hechos a mano, en plata con 100
SAC piedras naturales y conchas marinas trabajadas.
Productos: anillos, aretes, pulseras, Puñeras, dijes,

Víctor Williams 2006 6,000 20,000 6 gemelos, collares hechos a mano, en plata con
piedras naturales y conchas marinas trabajadas.

Artesanía de
2006 7,000 30,000 6 gemelos, collares hechos a mano, en plata con 80
los Reyes

José Morillos
2006 3,500 17,000 7 gemelos, collares hechos a mano, en plata con 40
Rumiche
| 93
La experiencia promedio en la fabricación de joyería de plata de los miembros del Consorcio

es de 20 años, muchos de los cuales han sido dedicados a proveer a exportadores nacionales
de primera línea, de modo tal que la oferta exportable de Silver Raymi está ya presente en el
mercado internacional, a través de diversos exportadores de esos productos, que comerciali-
zan la producción individual de los miembros del grupo.
Sus productos son similares, no complementarios, la diferencia reside en el diseño y en al-
gunos procesos productivos. Las empresas han incluido en su Reglamento Interno el respeto
de los diseños aportados por cada uno; sus productos son clásicos, con precios internacional-
mente competitivos.
A través del Plan Estratégico Participativo, que se les desarrolló, fijaron su Visión:
“Consorcio consolidado, líder en el sector de joyería, posicionado en el mercado global
por su alta calidad y diseños creativos de moda. Con infraestructura propia y oficinas de
venta en los mercados objetivo, realizando alianzas estratégicas para diversificar oferta.
Logrando un nivel de ventas apreciable, gracias a la satisfacción plena de las necesida-
des de los clientes.”
Luego del desarrollo del Plan Estratégico Participativo (PEP), identificaron la necesidad de
contar con un gerente del agrupamiento, y están en proceso de contratación del mismo.
ción.
I.2. Funcionamiento
El Consorcio ha establecido un Directorio, en el cual el empresario líder es el Presidente.
Luego del desarrollo del Plan Estratégico, se identificó la necesidad de contar con una estruc-
tura organizacional en la que cada empresario asuma funciones específicas para el desarrollo
del grupo:
• Administración
• Investigación de Mercados
• Comercialización
• Proyectos
• Vinculación con Instituciones
La participación en el Consorcio es proporcional al número de empresas, las decisiones se
toman por mayoría simple, salvo el ingreso de nuevos socios que debe ser aprobado por una-
nimidad.
No existe un Fondo Común, las actividades del Consorcio se costean con aportes proporcio-
nales de las empresas. No cuentan con apoyo estatal, la Universidad del Pacífico ha colabo-
rado con la financiación de un coordinador en el inicio de las operaciones, cursos de capaci-
tación y local de reuniones. En 2007, recibieron el apoyo de la Cámara de Comercio de Lima
y el Gobierno de Canadá, para participar en una Misión Comercial a Toronto y Vancouver,
financiándoles los gastos de hospedaje, movilidad interna, logísticos y viáticos.
El Consorcio se reúne semanalmente en las instalaciones de la Universidad del Pacífico, y
realizan encuentros extraordinarios, como mínimo, una vez por mes, alternativamente, en los
locales de las empresas.
94 |

• Herramientas de promoción conjunta
• Investigación de mercados
• Prospección de mercados
• Participación en exhibiciones y misiones comerciales
• Búsqueda de agentes de venta
• Intercambio de experiencia e información
• Relación con instituciones de fomento de las exportaciones
• Coordinar cursos de capacitación (técnicos, de gestión y/o idiomas)
En vista de las limitaciones de idioma -no hablan inglés-, han decidido orientar sus activida-
des promocionales iniciales a los mercados latinoamericanos, ya que la inversión es menor
que la que requieren mercados más desarrollados, y les permitirá reforzar sus capacidades de
negociación. Han decidido que dos miembros del grupo participen en cada misión comercial,
con los gastos cubiertos por el Consorcio.
Los miembros del grupo están tomando clases de inglés en conjunto y calificando la contrata-
ción de un Administrador para el Consorcio.
Las actividades pro exportadoras más utilizadas por el Consorcio son las ferias y misiones
comerciales.

El Consorcio ha ido desarrollando diferentes actividades, conducentes a fortalecer la identi-
dad de grupo, desarrollar la base de confianza y lograr un Plan Estratégico, que sirva de guía
para fortalecer las actividades pro exportadoras.
• Han trabajado en la identidad de grupo, logrando obtener:
- Página Web con alojamiento
- Material promocional impreso
- Catálogo electrónico
• Reglamento Interno firmado
• Plan Participativo ejecutado
• Clases de inglés contratadas para los miembros del Consorcio
• Capacitación en Buenas Prácticas de Manufactura y Mercadeo, en PROMPERU, en el
2007.
• Reunión con agregados comerciales del Perú en Canadá, EE.UU., Francia, septiembre
2007(Prospección de Mercados).
• Capacitación en Planeamiento y Marketing para la exportación (Planex), en abril2007,
en Prompex.
• Participación en la Feria Internacional Perú Moda 2007, abril 2007.
• Misión Comercial a Canadá, agosto 2007.
• Misión Comercial a Chile, en julio 2008.
| 95

• Incremento en las ventas de las empresas socias: en el período comprendido entre 2006 y
2007, en el orden del 30%, como resultado de la promoción conjunta.
• Incremento de la actividad pro exportadora: primera participación en ferias de las empre-
sas del Consorcio.
• Incremento de contactos y clientes potenciales.
• Mejora en los diseños de los productos, por el intercambio con compradores del exte-
rior.
• Reducción de los costos de promoción de cada empresa, como mecanismo de dinamiza-
ción de las acciones pro exportadoras, mediante el Consorcio.
• Fortalecimiento de la relación con entidades públicas y privadas, estableciendo un mejor
nivel de relación y compromiso.

Tabla 60
Empresas
Objetivos José Laban Artesanía José

Víctor
Benavides Inversiones de los Morillos
Williams
Mallqui SAC Reyes Rumiche

Lograr mayor posicionamiento y participación en los
65 60 65 65 65
mercados nacional e internacional
Incrementar la productividad y estandarización de sus
55 55 65 60 65
productos
resultados promedio de las encuestas.
Tabla 61
- Nuestras competencias en el área de Marketing han … X
- Nuestras competencias Administrativas han … X
- Nuestras competencias Técnicas han,,,, X
- Nuestros conocimientos sobre el Mercado Exterior han…. … X
-El número de clientes en el exterior ha... X
- El número de contactos y potenciales clientes en el exterior ha… X
- Nuestra imagen ante clientes y proveedores ha… X

- El número de propuestas de negocios a potenciales nuevos
X
clientes internacionales ha…
96 |
II.1. Estructura

El Consorcio pertenece al sector Joyería, donde artesanos desarrollan joyas hechas a mano.
Sus principales productos son:
Anillos, Aretes, Pulseras, Puñeras, Dijes, Gemelos, Collares hechos a mano en plata con pie-
dras naturales y conchas marinas trabajadas, con diseños modernos.
II.1.2 Niveles de Contratación (empleados, profesionales)
Tabla 62
Empresa
2006 2007 2006 2007 2006 2007 2006 2007
José Benavides Mallqui 1 1 3 3 6 0 10 13
Laban Inversiones SAC 1 1 3 3 8 11 12 15
Víctor Williams 1 1 2 2 4 7 7 10
Artesanía de los Reyes 1 1 2 2 3 5 6 8
José Morillos Rumiche 1 1 1 1 7 7 9 9
II.1.3. Ventas Anuales
Tabla 63
%
% Exportacione/
Empresa Ventas 2006 US$ Ventas 2006 US$ Exportacione/
Ventas totales
Ventas totales
José Benavides Mallqui 30,000 80 40,000 80
Laban Inversiones SAC 180,000 100 210,000 100
Víctor Williams 20,000 20 25,000 20
Artesanía de los Reyes 17,000 80 22,000 80
José Morillos Rumiche 17,000 40 32,000 60
II.1.4 Características de los principales clientes y/o canales de distribución

Tabla 64
CANAL DE DISTRIBUCIÓN (%) Países Destino de las
Empresa :
Mercado Nacional Mercado de Exportación Exportaciones
20% de las ventas totales EE.UU. (80%)
José Benavides Mallqui 10% Minoristas
100% tiendas minoristas UE (20%)
90% Distribuidores
100% de las ventas totales EE.UU. (80%)
Laban Inversiones SAC
• 100% Mayoristas Centro América (20%)
30% Consumidor final 20% de las ventas totales
Víctor Williams EE.UU. (100%)
30% Tiendas minoristas 100% Mayoristas
40% Mayoristas
Artesanía de los Reyes 90% Mayoristas Latinoamérica (100%)
100% Tiendas Minoristas
10% Tiendas minoristas
| 97

Los mercados objetivo han sido seleccionados en base al conocimiento y experiencia de los
Las actividades pro exportadoras utilizadas por el Consorcio son las ferias, misiones comer-
ciales y telemarketing. Efectúan un buen seguimiento de las actividades realizadas y han
desarrollado una cultura responsiva y exportadora.
Las principales herramientas de marketing utilizadas por las empresas son: página Web, bro-
chure del Consorcio, folletos de las empresas, avisos en revistas especializadas, participación
en ferias, congresos y convenciones.
El principal reto del Consorcio es superar las limitaciones en idioma extranjero, ya que, como
se dijo antes, ninguno de los miembros habla inglés, indispensable para su presencia en el
mercado objetivo. Para esta actividad, tienen limitaciones económicas y deben formalizar la
gestión. Con respecto a los productos, deben llegar a precios más competitivos, manteniendo
los diseños, pero disminuyendo los espesores de plata utilizados, lo que les permitirá lograr un
menor costo. Aprendizaje del inglés y fuerte promoción a los mercados regionales.
II.1.6. Características de la Gestión de las empresas

Las cinco empresas que conforman el Consorcio están dirigidas por artesanos joyeros, con
más de 20 años de experiencia, lo que les brinda una formación técnica apropiada. Son em-
presas unipersonales, que se van desarrollando gracias a las características emprendedoras de
sus responsables.
Las gerencias operativas están a cargo de personal técnico, siendo riguroso el control de calidad.
II. 2. Impacto del Consorcio en las empresas miembros

Si bien el Consorcio recién está logrando exportaciones a EE.UU., no es fácil determinar
cuáles son producto de la existencia del Consorcio. Se calcula US$ 20 mil identificados.
Gracias al agrupamiento, las empresas han empezado a realizar actividades de promoción de
exportaciones, que antes no hacían.
Han participado en misiones comerciales a Canadá y Chile, así como en Perú Moda, en Lima.
Están trabajando en el seguimiento de las actividades realizadas, incrementándose el número
de contactos, nuevos mercados y nivel de exportaciones.
Habiéndose obtenido los siguientes resultados comparativos entre 2006, antes de la formación
del Consorcio, y 2007 trabajando como grupo:
Tabla 65
Exportaciones 2006 Exportaciones 2007 Δ ventas Δ export
Empresa Ventas 2006 Ventas 2007
(% export) (% export) % %
José Benavides Mallqui 30,000 24,000 (80%) 40,000 32,000 (80%) 33 33
Laban Inversiones SAC 180,000 180,000 (100%) 210,000 210,000 (100%) 17 17
Víctor Williams 20,000 4,000 (20%) 25,000 5,000 (20%) 25 25
Artesanía de los Reyes 17,000 13,600 (80%) 22,000 17,600 (80%) 29 29
José Morillos Rumiche 17,000 6,800 (40%) 32,000 13,200 (60%) 88 94
98 |
Las cinco empresas muestran un crecimiento fuerte en sus exportaciones.
II.3. Ventajas del Consorcio en su relación con las instituciones de apoyo

Gracias al Consorcio, las empresas miembros han mejorado su relación con las instituciones
públicas y privadas de apoyo a las exportaciones:
El Consorcio es socio de la Cámara de Comercio de Lima y recibe apoyo para la promoción
de sus exportaciones; tal es el caso de la Misión Comercial a Canadá, organizada por la Cá-
mara de Comercio y el gobierno de ese país.
Mincetur, a través de la Dirección General de Artesanías, les brinda asistencia técnica
PROMPERÚ los apoya con el portal Perú Market Places, donde el Consorcio tiene alojada
su página Web.
Esa institución también los ha capacitado en Buenas Prácticas de Marketing y Manufactura
(BPMM) y Planificación de Exportaciones (PLANEX), así como en la prospección de merca-
dos, con los agregados comerciales del Perú en el extranjero.
Están aplicando al Programa de Expertos Seniors del Gobierno Holandés (PUM).
| 99
3.3.5. CONSORCIO ANDE NATURA

Consorcio agroindustrial de procesadores de productos orgánicos
www.andenatura.com
I.1. Estructura
ANDE NATURA es un Consorcio de Promoción de Exportaciones, con contrato asociativo
interno, que actualmente está conformado por 5 empresas, con oferta diferenciada, del sector
agroindustrial de productos orgánicos:
Tabla 66
MERCADO
EMPRESA RUBRO PRODUCCION
Externo Nacional
EMREMUS SRL Infusiones filtrantes de plantas aromáticas 0% 100% Propia
PRODENPEX EIRL Té verde, té negro 0% 100% Propia
ANDINOINDUSTRIAS SAC Aceite de sachainchi, mermeladas y granola 0% 100% Propia y tercerizada
DELUCE SRL Papas nativas en snacks 0% 100% Propia
AICASA EXPORT S.A. Café orgánico, colorantes de achiote y palillo 98% 2% Propia
Las empresas miembros del Consorcio trabajan con comunidades campesinas, apoyándolas
en sus procesos productivos y elaborando sus productos.
Tabla 66
Número de
Familias
Producto Comunidades Zona Región
Beneficiadas
Campesinas
Papas nativas 4 100 Andahuaylas Apurimac
Hierbas aromáticas 6 200 Paruro Cuzco
Té Verde 2 120 La Convención Cuzco
Total 12 420
100 |
En la tabla 67, se pueden observar las comunidades campesinas y familias beneficiadas por la
actividad del Consorcio.
El proyecto asociativo se inicia en junio de 2007, como Consorcio de procesadores agroindus-
triales de hierbas aromáticas y productos orgánicos. El curso de Formación de Articuladores
para Consorcios de Exportación, en la ciudad de Chiclayo, permitió capacitar al Coordinador.
Son varias26 las empresas y organizaciones interesadas en el proyecto, entre ellas ONGs que pa-
trocinan alguna iniciativa empresarial en la producción orgánica; pero fueron 3 las fundadoras:
Tabla 68
Año de Adhesión al Capital Ventas Mercado Externo

creación Consorcio USD USD (%)
Infusiones filtrantes de Exportaciones:13%

EMREMUS SRL 2004 2007 18 000 40 000 12
plantas aromáticas - Francia: 100%
Aceites esenciales de
Exportaciones: 70%
IEPLAM 1980 2007 40 000 50 000 05 plantas aromáticas y
- Alemania : 100%
medicinales
Aceites esenciales de
PRODUCTOS
2006 2007 7 000 2 000 20 plantas aromáticas y Exportaciones: 0%
PUKLLA
medicinales
La coordinación la asumió la empresa EMREMUS SRL (patrocinada por la ONGD IMA-

GEN). Desde entonces, el grupo desarrolló diversas actividades para definir intereses y ob-
jetivos comunes, así como los principios y lineamientos que normen el funcionamiento del
grupo:
Producción orgánica, ecológica
• Comercio justo
• Responsabilidad social
• Compartir experiencias y tecnologías entre los miembros
El grupo se identificó, inicialmente, como “Consorcio de Plantas Aromáticas y Medicinales”,
pero luego de la reestructuración por la salida de miembros27 (IEPLAM y Prod. PUKLLA) y la
integración de nuevas empresas socias, se acuerda tomar la denominación ANDE NATURA.
La última empresa en ingresar fue AICASA EXPORT S.A. (miembro del Grupo Empresarial
AICA), que tiene su centro de producción en la Provincia de la Convención, Región de Cuzco.
Actualmente, son 3 los miembros con participación activa (PRODENPEX, EMREMUS y
ANDINOINDUSTRIAS), y 2 los que tienen relación diagonal (aliados especiales: DELU-
CE y AICASA); es decir, que no actúan directamente en los asuntos del Consorcio, pero sí
complementan la vitrina promocional en eventos internacionales y nacionales, que exhibe la
oferta regional de productos orgánicos.
26 ONG El Taller de Arequipa –aceites esenciales y plantas deshidratadas; PRODENPEX EIRL. - Té Verde Orgánico; ANDINO INDUSTRI-
AS SAC – Aceite de Inca Inchi; DELUCE SRL. – Snacks de Papas Nativas; LABORATORIO HUITCO de Ayacucho –aceites esenciales
y extractos; QOYLLORITY INVERSIONES EIRL –extractos de hierbas aromáticas y medicinales.
27 Debido a desacuerdos en la visión del grupo, a las ONGDs les interesaban más los aspectos de carácter educativo antes que empresarial.
| 101
Los fondos propios del Consorcio provienen de los aportes de cada uno de los miembros
con participación activa (US$ 20/mes) y aportes extraordinarios para actividades específicas,
en las que aportan los participantes en la actividad, tanto miembros con participación activa,
como los 2 con relación diagonal.
El presupuesto para las actividades promocionales se cofinancia entre las entidades de apoyo
y los miembros.
El Consorcio ha establecido como Misión, lo siguiente:
“Somos un grupo asociativo, que se vincula al mercado con tendencias favorables, de-
sarrollando productos alimenticios de calidad, con soporte de cadenas productivas de
cultivos orgánicos, promoviendo el uso sostenible de los recursos a través de la adopción
de prácticas de manejo agro-ecológico.”
Así mismo fijaron sus objetivos estratégicos.
Objetivo General
Consolidar un Consorcio de Exportación autosostenible con empresas de productos orgánicos
de la macroregión sureste del país.
Objetivos Específicos
a. Desarrollar oferta exportable sostenible ambientalmente de productos derivados de plan-
tas aromáticas, oleaginosas, tubérculos y granos andinos.
b. Mejorar los ingresos de las empresas, fruto de las exportaciones, y trasladar los beneficios a las
bases productivas a través de sus organizaciones, aplicando el principio del comercio justo.
c. Desarrollar aspectos tecnológicos y organizacionales para hacer frente a las exigencias
del mercado global, en el rubro de productos orgánicos.
d. Promover bases productivas sostenibles de cultivos o especies con demanda de mercado
y, de manera conjunta, economizar gastos en los procesos de certificación.
Objetivo Gerencial
Desarrollar capacidades y herramientas gerenciales para desarrollar mercados, fortalecer las
finanzas de las empresas integrantes del Consorcio, incrementar sus utilidades, elevando las
ventas y disminuir los costos operativos.
Los avances logrados, a la fecha, se estiman en un 80%.
En cuanto a la estructura organizacional, el Consorcio es dirigido por una Junta Coordinadora,
con la siguiente conformación:
Tabla 69
ORGANIZACION INTEGRANTE REPRESENTANTE FUNCION EN EL GRUPO
EMREMUS SRL Edgar Velasco Vargas Coordinador-Secretario
PRODENPEX EIRL Christian Mar Sota Asociado
ANDINOINDUSTRIAS SAC Mario Anaya Gautier Tesorero
DELUCE SRL Henry Palomino Asociado
AICASA EXPORT S.A. Maritsa Arriola Asociado
102 |
El empresario líder y gestor inicial del grupo fue elegido como Coordinador, teniendo en
cuenta su experticia en temas de mercado y su vinculación laboral con la ONGD IMAGEN
(entidad que patrocina a EMREMUS).
II.2. Funcionamiento
Las reuniones de trabajo del grupo se llevan a cabo en la oficina de Andino Industrias SAC, de
manera permanente, con una frecuencia semanal. Para estas reuniones, se establece una agenda al
término del encuentro anterior y los acuerdos se toman siempre por consenso de los miembros.
Las penalidades económicas por inasistencia a las reuniones se aplican con celeridad, de
acuerdo a Reglamento.
El grado de confianza generado entre los miembros del grupo se ha ido consolidando progre-
sivamente, como resultado de las actividades colectivas realizadas.
Un factor importante para mejorar la confianza entre los socios ha sido el desarrollo de un
portafolio diversificado y complementario de productos en oferta. Los potenciales clientes
prefieren a organizaciones que les ofrezcan alternativas diversas e innovadoras, para poder
elegir. Argumento que los socios del Consorcio lo entienden como una estrategia competitiva,
que se facilita al actuar en forma conjunta, desde la misma plataforma de promoción.
El Reglamento Interno ha jugado un rol muy importante para el funcionamiento, como una
referencia para resolver y evitar situaciones de posible conflicto que se generan dentro de la
operatividad del Consorcio...
El presupuesto de ejecución de gastos de promoción, desde 2007 a la fecha, con aportes pro-
pios del Consorcio ha sido:
Tabla 70
La acciones pro exportadoras, se soportan financieramente en las contribuciones que hacen

las instituciones públicas de promoción de exportaciones como PROMPERÚ y DIRCETUR,
así como de la ONGD IMAGEN, para participar en los siguientes eventos pro exportadores:
Tabla 71
| 103
II.3. Actividades realizadas

Desarrollo de imagen corporativa
Concepto corporativo, que recoge lo ancestral y andino, propio de la región y, al mismo tiem-
po, comercial.
Página Web
www.andenatura.com, en proceso de mejora.
Producción de material de promoción.

Se viene trabajando en temas de diseño y conceptos para la edición de un CD promocional, con
imágenes y sonido, que presenta a cada una de las empresas, sus productos y beneficios para el
consumidor, en términos de nutrición, salud y belleza, así como la gestión del recurso humano,
el impacto social en las organizaciones de base productiva y sobre el medio ambiente.
Participación y/o presentación de productos en Ferias:

• Feria de BIOCOMERCIO 2007, Lima, Perú
• Feria alimentaria especializada, BIOFACH LATINA, São Paulo, Brasil 2007.
• BEA, Suiza, 2008
• NATURE, Suiza, 2008
• Feria Alimentaria de BARCELONA, España, 2008
• FANCY FOOD, New York, EE.UU, 2008
Capacitación de empresarios
• Curso de Formulación de Planes de Exportación PLANEX PROMPERU, en Cuzco (Oc-
tubre 2007).
• Curso Taller “Reglas y Procedimientos de Origen” UE-MINCETUR, dictado por una
experta italiana.
104 |
Seminario “Oportunidades Comerciales para los Productos Andinos en el Mercado Europeo”,

a cargo del Programa de Biocomercio PROMPERU, como resultado de su participación en
Biofach- Nuremberg, Alemania.

Los resultados a la fecha (junio 2008), desde la creación del Consorcio:
• Incremento en las ventas de las empresas socias, en el período comprendido de 2007 y
2008 (proyectado), estimado en alrededor del 85%, como resultado de la promoción con-
junta y reflejada en mejores ventas.
• Incremento de la actividad pro exportadora.
• Incremento de contactos y clientes potenciales
• Mejora en los servicios tercerizados, por el intercambio de información entre socios de las
empresas que producen plantas aromáticas, logrando mayor eficiencia.
• Apertura de oportunidades para desarrollar nuevas marcas y productos potenciales.
• Reducción de los costos de promoción de cada empresa, como mecanismo de dinamiza-
ción de las acciones pro exportadoras, mediante el Consorcio.
• Fortalecimiento de la relación con entidades públicas y privadas, estableciendo un mejor
nivel de relación y compromiso, analizado desde el CERX (Comité Ejecutivo Regional
de Exportaciones).
• La generación de nuevos puestos de trabajo al interior de las empresas. Hasta ahora, se
alcanzó una tasa de crecimiento del 5% anual, pero se percibe un mayor desarrollo de la
demanda de personal, una vez que se cuente con contratos de exportación.

empresas que lo conforman.
Tabla 72
Empresas
ANDINO GRUPO
Objetivos EMREMUS PRODENPEX DELUCE
INDUSTRIAS AICA
% % % % %
Fortalecer el poder de negociación en los mercados
50 40 50 50 30
internacionales como Consorcio
Promocionar la marca “ANDE NATURA” con el significado

70 70 60 70 70
orgánico mediante estrategias de marketing
Desarrollar una estructura organizacional que facilite la

30 20 20 20 10
gestión del Consorcio
Lograr posicionamiento y participación en los mercados

20 20 20 30 20
nacionales e internacionales
Incrementar la base productiva en función a las demandas
80 70 30 30 90
del mercado
Desarrollar capacidades en gerencia, administración y
60 40 50 40 40
comercio exterior
| 105
En relación a los recursos, competencias y contactos de las empresas, la tabla 73 exhibe los
resultados promedio de las encuestas.
Tabla 73
X
II. CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS AFILIADAS
II.1. Estructura
Sectores principales y productos
El Consorcio ANDE NATURA se ubica en el sector agroindustrial, ofreciendo productos
orgánicos complementarios.
• Semillas oleaginosas: aceite de sachainchi (con omega 3,6), snacks
• Plantas aromáticas: infusiones de té verde y té negro, muña, panty, manzanilla, colayca-
ballo, extractos, aceites esenciales y cosméticos.
• Semillas colorantes: bixina del achiote, curcumina del palillo
• Tubérculos: snacks de papas nativas
• Frutos andinos: mermeladas de sauco, aguaymanto
• Granos aromáticos: café tipo arábiga
II.1.2 Niveles de Contratación (empleados, profesionales)
Tabla 74
Gerentes Ventas
Administrativos Operarios Operarios Total Total
Empresa (2008) Profesionales (2007- (2007-
(2007-2008) (2007) (2008) (2007) (2008)
2008) 2008)
EMREMUS SRL 1 1 1 6 9 9 12
PRODENPEX EIRL 1 1 - 7 7 9 9
ANDINOINDUSTRIAS 1 - 1 - - 2 2
DELUCE SRL 1 3 3 4 4
AICASA EXPORT S.A. 2 11 3 24 24 40 40
Total empleos 6 13 5 40 43 64 67
106 |
II.1.3. Ventas anuales

Tabla 75
Ventas 2007 Ventas 2008
Empresa : % Exportaciones % Exportaciones
US$ US$
EMREMUS SRL 40,000 13% 100,000 20%
PRODENPEX EIRL 27,500 0% 40,000 10%
ANDINOINDUSTRIAS SAC 11,000 0% 15,000 6%
DELUCE SRL 2,000 0% 3,000 10%
AICASA EXPORT S.A. (*) 98% (*) 98%
Total US$ 80,500 6% 158,000 16%
Tabla 76
CANAL DE DISTRIBUCIÓN (%) Países destino de las
Empresa :
Mercado nacional Mercado de exportación exportaciones

• 20% ventas directas a prestadoras
de servicios turísticos e institucio- Francia (50%)
EMREMUS SRL nes (públicas y privadas) México (25%)
• 100% Minoristas
• 35% a Retails en Cuzco Singapur (25%)
• 45% a Cadenas minoristas (02)
Lima y (01) Arequipa

• 40% Mayoristas 10% de las ventas totales
PRODENPEX EIRL EE.UU. (100%)
• 30% Minoristas • 100% Minoristas
• 30% Operadores turísticos

• 40% Supermercados 6% de las ventas totales
ANDINOINDUSTRIAS SAC Francia (100%)
• 40% Tiendas minoristas • 100% Minoristas
• 20% Restaurantes turísticos

DELUCE SRL EE.UU. (100%)
• 100% Hoteles y restaurantes • 100% Minoristas
2% de las ventas totales 98% de las ventas totales EE.UU. (70%)

AICASA EXPORT S.A.
• 100% Cadenas minoristas • 100% Importadores UE(30%)

Los principales mercados objetivo del Consorcio son EE.UU. y la UE, que gozan de la prefe-
rencia de las empresas miembros por los contactos establecidos con compradores potenciales,
quienes fueron contactados en ferias internacionales. Para el análisis, los socios aportaron su
experiencia en el conocimiento previo de estos mercados.
En 2007, como estrategia de prospección de mercados, el grupo se ha reunido con los res-
ponsables de los Planes Operativos de Mercado (POMs 2007) de Japón, EE.UU., UE, Brasil,
Chile y Bolivia; actividad promovida de forma descentralizada en ciudades importantes del
país, por PROMPERÚ.
| 107
En lo que respecta al tratamiento y promoción de la marca de cada empresa, se respeta la

individualidad, de modo que las modalidades contractuales de compra-venta son tratadas y
resueltas por cada una de las firmas.
Los miembros del Consorcio consideran que todos los esfuerzos de marketing deben desta-
car que los productos tienen la ventaja de ser ecológicos, ya que manejan integralmente su
materia prima, desde la siembra hasta la transformación final y que cuentan con respaldo
tecnológico.
Para acceder a estos mercados especializados, y poder contactar con compradores exigentes
que buscan nuevos productos28 de calidad orgánica, la estrategia del grupo se aplica acudien-
do a ferias internacionales especializadas, presentado sus productos con valor agregado.
II.1.6 Características de la Gestión de la empresa

La propiedad de las empresas es de carácter familiar, donde los gerentes son los mismos
propietarios que conducen el negocio. Todos los gerentes son profesionales, con formación
universitaria superior. En cuanto a su edad, se encuentran entre los 35 y 55 años.
Las gerencias operativas están a cargo de personal profesional contratado, así como técnicos
capacitados, siendo riguroso el control de calidad, tema que se resuelve en convenio con labo-
ratorios especializados, que contribuyen a asegurar el cumplimiento de los estándares interna-
cionales. Este es el caso de la certificación, la trazabilidad, el empacado, el servicio postventa,
para cumplir con la normativa internacional (por ejemplo, HACCP, Kosher, ORGANICS y
Certificaciones: Unión Europea, NOP, de EE.UU.).

Desde su inicio, en el año 2007, las empresas integrantes del Consorcio se han visto favoreci-
das por una serie de ventajas, tales como:
• Participación en ferias nacionales de alcance internacional, como es la versión latina de
la Biofach Exposustenta en Sao Paulo, Brasil; las ferias alimentarias en Europa y en
EE.UU., donde se han presentado y se presentarán bajo una imagen corporativa que for-
talece la oferta conjunta, garantía y formalidad de las empresas (stand más grande, mejor
visibilidad, mejor oferta de producto, así como estante más amplio por clientes).
• Construcción de una base de datos común de clientes y proveedores, producto de los es-
fuerzos pro exportadores.
• Disminución del gasto por empresa, al compartir el presupuesto total entre los integran-
tes, además de conseguir un trato preferencial, en lugar de realizar la inversión para la
promoción en forma individual, en sus diferentes mecanismos (ferias nacionales e inter-
nacionales, degustaciones, misiones comerciales).
• Apoyo solidario mutuo, intercambio de información y búsqueda de soluciones a proble-
mas comunes.
• El impacto de las exportaciones de las empresas sobre las ventas, por su participación en
el Consorcio ha sido el siguiente
28 El Perú cuenta con el 85% de la biodiversidad existente en el mundo.
108 |
Tabla 77
% Δ
% Venta 2008 Δ ventas
Empresa Venta 2007 Exportaciones Exportaciones
Exportaciones (proyectadas) (proyec.)
(proyectadas) (proyectadas.)
USD 5,000 USD 20,000
EMREMUS SRL US$ 40,000 US$ 100,000 +150% +7.5%
(12.5%) (20%)
USD 4,000
PRODENPEX EIRL1 USD 27,500 0% USD 40,000 +45% +10%
(10%)
USD 900
ANDINOINDUSTRIAS SAC USD 11,000 0% USD 15,000 +36% +6%
(6%)
USD 300
DELUCE SRL USD 2,000 0% USD 3,000 +50% +10%
(10%)
AICASA EXPORT S.A. (*) (*) USD 33,000 mil 98% +10% -
(*) La empresa AICASA no estaba incorporada como miembro del grupo en este año.
Las cuatro empresas de similar tamaño (exceptuando a AICASA), se encuentran en una etapa
inicial en su actividad exportadora. Muestran un crecimiento en las ventas, gracias al esfuerzo
conjunto en el Consorcio. El ingreso de AICASA está facilitando la presentación en la gran
feria alimentaria Fancy Food, Nueva York, EE.UU. (28 de junio al 1º de julio de 2008).

ANDE NATURA ha sabido aprovechar las oportunidades y ganar un sitial de prestigio, que
sirve como modelo tanto a las empresas, como para nuevos grupos asociativos en la Región
Cuzco.
La Coordinación Regional de PROMPERÚ (Oficina Nacional de Promoción de Exportacio-
nes) en Cuzco, desde 2007, siempre ha tomado en cuenta al grupo en pleno para las capacita-
ciones especializadas con expertos nacionales y extranjeros en temas de gestión, promoción
y finanzas. Además, cofinanció la participación en ferias nacionales, pagando un porcentaje
del stand.
DIRCETUR (Dirección Regional de Turismo, del Gobierno Regional del Cuzco) mediante la
Subdirección de Comercio Exterior, refuerza al grupo en la cofinanciación de stands, envío de
muestras y material promocional para ferias internacionales, por ejemplo en la Fancy Food,
2008, Nueva York, EE.UU.
La Gerencia de Desarrollo Económico del Gobierno Regional de Cuzco considera a ANDE
NATURA en el registro y catálogo promocional de la oferta exportable de la Región.
Las instituciones de apoyo, reunidas en el CERX (Comité Ejecutivo Regional de Exportacio-
nes), desde el cual se diseña la estrategia de promoción de la oferta regional, han contempla-
do, en su plan operativo, el apoyo al Consorcio ANDE NATURA.
| 109
3.1.6. CONSORCIO ACMC IDUSTRIAL GROUP

Consorcio de empresas metal mecánicas de Villa El Salvador, Lima
www.acmcgroup.com.pe
I.1. Estructura
Consorcio de Promoción y Ventas, de empresas metal mecánicas, coordinadas por el equipo
del área de competitividad de PRODUCE, que unen sus infraestructuras, conocimiento tecno-
lógico y experiencia de más de 15 años para ofrecer mayor variedad de productos de calidad,
con diseños personalizados, a precios competitivos.
Esta unión les permite incrementar fácilmente la producción y reducir los plazos de entrega.
Están integrados verticalmente, desde el diseño y fabricación de matrices hasta el acabado de
los productos, por lo cual pueden garantizar la calidad de los mismos.
Tabla 78
MERCADO
EMPRESA RUBRO PRODUCCION
Externo Nacional
Fabricación de muebles metálicos y desarrollo de

Mobilia Industrial proyectos integrales de muebles para hogares, 10% 90% Propia
empresas e instituciones
Diseño y fabricación de: matricería, equipos y

Trimat 5% 95% Propia
maquinarias para la industria, muebles metálicos
Elementos decorativos, muebles metálicos, rieles

Ingeniería de Metales 10% 90% Propia
de cortinas, carpintería metálica
Exhibidores de metal y acrílico, dispensadores,

estructuras metálicas para avisos luminosos y no
DIMSER S.A.C 30% 70% Propia
luminosos, panales, paletas, totems publicitarios y
más.
Sus productos están consolidados en el mercado local y se venden a nivel nacional a reco-
nocidas empresas de los sectores público y privado. Han logrado un posicionamiento en el
mercado local, ofreciendo seriedad en las transacciones comerciales, cumplimiento de las
condiciones contractuales, calidad uniforme de sus productos y adaptabilidad a las necesida-
des de los clientes.
110 |
ACMC es uno de los Consorcios productivos formado por el Ministerio de la Producción, que
recibe asistencia técnica por parte del Programa ONUDI desde mediados de 2007, momento
en que deciden nuclearse en un consorcio, después de haber trabajado juntos en proyectos es-
pecíficos. Las empresas tienen experiencia exportadora: una, exporta directamente y las otras
tres, de manera indirecta.
A través del Plan Estratégico Participativo que se les desarrolló, fijaron su Visión:
“Consorcio sólido, con administración profesional, contribuyendo con el desarrollo eco-
nómico y social del país. Consolidado en el mercado nacional e internacional, desarro-
llando nuevos productos y mercados, con recursos tecnológicos apropiados para ofrecer
productos de calidad con marca propia y certificaciones internacionales.”
ción.
I.2. Funcionamiento
Consorcio de Ventas inscrito como Sociedad Anónima cerrada, con un capital social de 100
mil soles (US$35.000), dedicado tanto a la promoción de los miembros del Consorcio como
a la venta conjunta de productos.
Las acciones están divididas proporcionalmente entre las 4 empresas. El Consorcio es cerra-
do, pero forma grupos con otras empresas para proyectos locales puntuales.
Las empresas pertenecen al sector metal mecánico y están ubicadas en el Parque Industrial de
Villa El Salvador. Sus infraestructuras son similares, por lo que pueden fabricar los mismos
productos y aumentar la oferta exportable. Cuentan con experiencia directa e indirecta en
exportaciones y capacidad de gestión.
El Directorio esta definido en los estatutos del Consorcio. Su Presidente es el Sr. Aron Prado,
de Mobilia Industrial.
Luego del desarrollo del Plan Estratégico (PEP), se identificó la necesidad de contar con una
estructura organizacional, en la cual cada uno de los empresarios asume distintas funciones.
Esta estructura es:
• Administración: Cesar Merino, de Ingeniería Moderna de los Metales
• Comercialización: Mauro Puma, de DIMSER,
• Proyectos: Cirilo Trillo, de TRIMAT
• Vinculación con Instituciones: Aron Prado, de Mobilia, quien a la vez es el Presidente del
Consorcio.
Ante el aumento de las ventas locales y la decisión de exportar, los empresarios han decidido
la contratación de un Gerente del Consorcio y se encuentran en proceso de selección.
El grupo se reúne en las instalaciones de una de las empresas que cuenta con infraestructura
adecuada en local independiente, con la finalidad de compartir los gastos.
No existe fondo común; por acuerdo del grupo, se ha establecido que, por el momento, se
harán aportes contra actividades específicas, proporcionalmente entre los miembros. El grupo
se mantiene con las 4 empresas iniciales.
• Promoción conjunta de empresas y/o ventas conjunta de productos
| 111
• Administración de dirección electrónica común, con dominio propio

• Preparación de materiales promocionales, página Web y folletos
• Participación en ferias, misiones comerciales, reuniones con agregados comerciales y
otras actividades pro exportadoras
• Participación en cursos de capacitación
• Vinculación con instituciones cooperantes
• Participación en licitaciones públicas locales
• Compras conjuntas
• Asociación con otras empresas del Parque Industrial de Villa El Salvador, para licitacio-
nes puntuales
El mercado objetivo seleccionado es el latinoamericano, especialmente la Región Andina,
donde las empresas tienen, individualmente, experiencia exportadora.
El Consorcio utiliza la participación en ferias para la promoción de sus productos, los que
están dirigidos principalmente a importadores, mayoristas y minoristas, pero están abiertos a
otras opciones como la venta a exportadores locales.
No cuentan con apoyo económico estatal. En cambio, reciben apoyo técnico del Ministerio de
la Producción y comercial de ADEX y PROMPERU. Cuentan con un presupuesto anual base
de US$ 6.000, para las actividades pro exportadoras.

El Consorcio, con la metodología ONUDI, ha ido desarrollando diferentes actividades con-
ducentes a fortalecer la identidad de grupo, desarrollar la base de confianza y lograr un Plan
Estratégico que sirva de guía para fortalecer las actividades pro exportadoras:
• Ha trabajado en la identidad de grupo, logrando obtener:
• Página Web con alojamiento y dominio propio www.acmcgroup.com.pe
• Reglamento Interno firmado
• Capacitación en Buenas Prácticas de Manufactura y Mercadeo, en PROMPERU, en
2007.
• Reunión con agregados comerciales del Perú en Ecuador y Bolivia, en septiembre de
2007.
• Participación en Feria DURAN, en Guayaquil, Ecuador, en octubre de 2007.
• Agente definido en el mercado ecuatoriano
• Ventas locales conjuntas del orden de US$200.000, en 2007
• Plan Estratégico Participativo elaborado y en ejecución
• La marca del Consorcio es ACMC, y su uso está regulado por el Reglamento Interno.
El grupo venía trabajando en conjunto para licitaciones locales específicas, uniéndose con
otras empresas del Parque Industrial de Villa El Salvador. Había tenido experiencias fallidas,
no sostenibles, en diferentes Consorcios y, ante la similitud de objetivos y visión, decidieron
consorciarse para internacionalizar sus empresas y potenciar sus actividades locales.
112 |

Se han presentado en 2007 indicadores muy significativos, que ponen de manifiesto el desa-
rrollo de las empresas. Si bien el crecimiento por su pertenencia al Consorcio se ha dado úni-
camente en el mercado local, las actividades pro exportadoras han empezado en 2007, gracias
a la formación del Consorcio:
Tienen ventas locales, como Consorcio, del orden de los US$300.000 en 2007, habiendo du-
plicado esa cifra hasta el momento de elaborar este informe, en 2008.
Las actividades pro exportadoras han empezado en 2007. Anteriormente, sólo una de las em-
presas realizaba actividades de este tipo y, a partir de ese año, están centrando esfuerzos para
incursionar en los mercados boliviano y ecuatoriano.
Agente en el mercado ecuatoriano definido; ya están fijando las relaciones de negocios.
El Consorcio está en sus primeras acciones pro exportadoras; pero, a pesar de ello, están
avanzando gracias a que han desarrollado fuertemente su base de confianza. Aunque no tiene
apoyo financiero de instituciones cooperantes, trabaja con ADEX, con la que ha hecho su plan
de acciones para 2008, y el Ministerio de la Producción, con el que articula ventas locales, en
el programa de red de proveedores y recibe asistencia técnica.
Tabla 79
Empresas
Mobilia Ingeniería de
Objetivos Trimat Dimser
Industrial los Metales
% % % %
Fortalecer el poder de negociación en los mercados internacionales como Consorcio 20 20 20 20
Desarrollar una estructura organizacional que facilite la gestión del Consorcio 30 20 20 20
Lograr posicionamiento y participación en los mercados nacionales e internacionales 50 50 50 50
Incrementar la base productiva en función a las demandas del mercado 70 50 50 60
Desarrollar capacidades en gerencia, administración y comercio exterior 60 40 50 60
Tabla 80
- Nuestras competencias en el área de marketing han … X
- Nuestras competencias administrativas han … X
- Nuestras competencias técnicas han… X
- Nuestros conocimientos sobre el Mercado Exterior ha… X
-El número de clientes en el exterior ha... X
- El número de contactos y potenciales clientes en el exterior ha… X
- Nuestra imagen ante clientes y proveedores ha… X
- El número de propuestas de negocios a potenciales nuevos
X
clientes internacionales ha…
| 113
II.1. Estructura
II.1.1 Sectores principales y productos

Los integrantes del grupo, empresas del sector metal mecánico, tienen estructura productiva
similar, lo que les permite afrontar pedidos como Consorcio de Ventas en la línea de Carpin-
tería Metálica:
• Fabricación de muebles metálicos
• Desarrollo de proyectos integrales para el amoblamiento de hogares, empresas e institu-
ciones
• Diseño y fabricación de matricería,
• Equipos y maquinarias para la industria
• Elementos decorativos, rieles de cortinas
• Exhibidores de metal y acrílico
• Estructuras metálicas para avisos luminosos y no luminosos
• Paneles, paletas, tótems publicitarios, etc.
II.1.2 Niveles de contratación (empleados, profesionales)
Tabla 81
Empresa (2006)
2006 2007 2006 2007 2006 2007 2006 2007
Mobilia Industrial SAC 1 1 4 4 26 48 31 53
Trimat (Cirilo Trillo) 1 1 2 2 10 15 13 18
Ingeniería Moderna de los

1 1 4 4 10 10 15 15
Metales SRL
DIMSER SAC 1 1 2 5 17 29 20 35
II.1.3 Ventas anuales

Tabla 82
Empresa Ventas 2006 % Exportaciones Ventas 2007 % Exportaciones
Mobilia Industrial US$ 390.000 10 US$ 1000.000 10
Trimat US$ 85.000 5 US$ 170.000 5

Ing. Mod. De los
US$ 205.000 10 US$ 285.000 10
Metales
Dimser US$ 170.000 20 US$ 500.000 30
Total US$ 850.000 11 US$1.955.000 14
114 |
II.1.4 Características de los principales clientes y/o canales de distribución.
Tabla 83
Mercado Nacional Mercado de Exportación Países destino de
Empresa
Canal de distribución (%) Canal de distribución (%) Exportaciones

Mobilia Industrial • Licitaciones Públicas (60%) • Empresas Privadas como Grupo Andino 100%
• Instituciones Privadas (40%) consumidores finales (100%)

TRIMAT • Licitaciones Públicas (70%) Grupo Andino (100%)
• Empresas Industriales (100%)
• Empresas Industriales (30%)

Ing. Mod. de los Grupo Andino (100%)
• Licitaciones Públicas (60%) • Mayoristas (100%)
Metales
• Instituciones Privadas (40%)

DIMSER • 60% Licitaciones Publicas Grupo Andino (100%)
• Traders (100%)
• 40% Cadenas de supermercados

Los mercados objetivo han sido seleccionados en base al conocimiento y experiencia de los
Las actividades pro exportadoras más utilizadas por el Consorcio son las ferias comerciales;
se efectúa un buen seguimiento de las realizadas y se ha desarrollado una cultura responsiva
y exportadora.
Están registrando su nombre. Cada empresa utiliza usualmente su propia marca.
Las principales herramientas de marketing utilizadas por las empresas son: página Web, bro-
chure del Consorcio, folletos de las empresas, avisos en revistas especializadas, participación
en ferias, congresos y convenciones.
Las diferentes empresas tienen un agente en EE.UU., que hace el seguimiento de sus clientes.
Estos representantes no han sido integrados a la operación del Consorcio, por los diferentes
contratos de participación que cada empresa tiene con cada uno de ellos.
II.1.5. Características de la gestión de la empresa

Las empresas de ACMC Industrial Group pertenecen al Parque Industrial de Villa El Salva-
dor, en el cono sur de Lima. La historia de Villa El Salvador, que en parte es la historia de los
empresarios del Consorcio, es muy interesante. Es el único distrito urbano marginal, autoges-
tionario, en Lima, utilizado de ejemplo y replicadas sus organizaciones de base, para lograr
una estructura autosostenible de apoyo social, anclada en la población.
En ese marco se crea el Parque Industrial de Villa El Salvador, del cual los miembros del
Consorcio son fundadores. La dinámica y emprendedurismo de los empresarios hace que
sobresalgan en sus actividades iniciales, se conviertan en empresarios con conocimientos
prácticos, no académicos, y logran el éxito de sus compañías, posicionándolas en el mercado
nacional y con exportaciones a la Región Andina.
| 115
Concientes del crecimiento sostenido que están teniendo, han fijado en su Plan Estratégico
Participativo (PEP), realizado por el programa ONUDI, la necesidad de contar con cuadros
profesionales que aseguren el cumplimiento de la visión que juntos tienen como Consorcio.
En la tabla 81, se aprecian los cuadros profesionales que facilitan la toma de decisión de los
gerentes-dueños.

Si bien el Consorcio no ha logrado, aun, ventas a EE.UU., gracias al Consorcio las empresas
han empezado a realizar actividades de promoción de exportaciones, que antes no hacían.
Han participado en una feria comercial en Ecuador y realizaron actividades de prospección
de mercado en Ecuador y Bolivia, con el apoyo de la Asociación de Exportadores (ADEX) y
los consejeros comerciales de las embajadas del Perú en ambos países, considerados por los
empresarios del grupo como sus principales mercados objetivo.
Se está en negociaciones para contar con un agente del Consorcio en Ecuador, con exposición
de producto, quien trabajaría con el material de promoción existente, tanto impreso como
electrónico.
El grupo se ha vuelto más sólido con las actividades en el mercado local, especialmente con
licitaciones públicas. Si bien siempre fue costumbre unirse para estos concursos entre los
integrantes del Parque Industrial de Villa El Salvador, el trabajo en conjunto de las cuatro
empresas, formando un bloque, ha dado resultados de crecimiento por confianza en la calidad
y cumplimiento. La imagen del Consorcio beneficia a los integrantes del mismo. Las ventas
locales, en conjunto, se estiman en US$300.000 en 2007, habiéndose duplicado al momento
de redactar este informe, en 2008.
En la Tabla 84 se pueden observar los resultados comparativos entre 2006, antes de la existen-
cia del Consorcio, y 2007, trabajando como grupo:
Tabla 84
% %
Empresa Ventas 2006 Ventas 2007 Δ ventas Δ export.
Exportaciones Exportaciones
Mobilia Industrial US$ 390.000 10 US$ 1.000.000 10 +157% +157
Trimat US$ 85.000 5 US$ 170.000 5 +100% +100

Ing. Mod. De los
US$ 205.000 10 US$ 285.000 10 +39% +39
Metales
Dimser US$ 170.000 20 US$ 500.000 30 +194% +10%
Total US$ 850.000 US$1.955.000 +130% +124
Las tres empresas muestran:

• un crecimiento muy fuerte de sus negocios locales, tanto como Consorcio como en forma
individual,
• un inicio en sus participaciones en actividades pro exportadoras como Consorcio (ferias,
prospección de mercados, evaluación de agentes, definición de mercados objetivo, iden-
tidad de grupo, material promocional impreso y electrónico, consolidación de la base de
confianza y estructura organizacional en formación).
116 |

Las empresas están muy bien vinculadas con las instituciones de apoyo.
Las actividades pro exportadoras las realizan con Pyme ADEX (Asociación de Exportadores)
y con PROMPERÚ. El Sr. Aron Prado, de Mobilia, es el Past Presidente de Pyme ADEX.
En ambos casos, las instituciones no financian las actividades pro exportadoras, sino que
organizan misiones y la participación en ferias, así como en capacitaciones en negociación
internacional y gestión pro exportadora.
Con el Ministerio de la Producción, participan en diferentes programas de articulación comer-
cial en el mercado local, red de proveedores y reciben asistencia técnica. El grupo se inició
como Consorcio de Producción del Ministerio de la Producción (PRODUCE), antes de recibir
el apoyo del Programa de CE con la Metodología ONUDI. La coordinación del grupo la tiene
la Dirección de Competitividad de PRODUCE.
Están trabajando con la Red de Centros de Innovación Tecnológicos (Red de CITEs), un pro-
grama de implementación para el sector metal mecánico en general, para la implementación
de un laboratorio técnico que permita validar y certificar, de acuerdo a normas internacio-
nales los equipos electromecánicos y las características de los materiales empleados en la
elaboración de sus productos, a fin de solucionar las exigencias paraarancelarias de los países
desarrollados.
| 117
3.3.7 CONSORCIO PERU ARTE Y JOYA

Consorcio de joyería con alto diseño, de Lima
www.peruarteyjoya.com
I.1. Estructura
Las empresas fueron seleccionadas entre los participantes del Taller de Capacitación orga-
nizado por la Universidad del Pacífico-PROPYME y la Municipalidad de Lima, en 2006.
El Programa de Formación de Consorcios ONUDI-PRODUCE, inició la asistencia técnica
al grupo a mediados de 2007, formando un Consorcio con contrato asociativo sin capital
social.
Las empresas pertenecen al sector de joyería y están ubicadas en diferentes distritos de Lima.
Sus productos son similares y la diferencia radica en el diseño; las empresas ofrecen modelos
clásicos y contemporáneos. Inicialmente se orientaron hacia el precio, pero con la experiencia
le están dando fuerte incidencia al diseño y a la calidad, sin descuidar el precio. Los miembros
cuentan con experiencia directa e indirecta en exportaciones.
El Consorcio se inició con seis empresas, pero dos de ellas se retiraron por poca disponibili-
dad de tiempo.
Los integrantes del grupo y sus situaciones en el año de incorporación al Consorcio era la
siguiente:
Tabla 85
Adhesión
Capital Ventas Em- Mercado Externo
EMPRESA Año creación al Consor- Productos
USD USD pleo (%)
cio
Mari Carmen Morales Joyería de oro y

2005 2007 4,000 4,000 3 0
Macedo plata
Joyería Argentum Joyería de oro y

2006 2007 2,000 8,000 3 20
Perú SAC plata
Matricería Joyería Servicio y produc-

1978 2007 20,000 50,000 7 5
Rudas SAC ción de joyería
Hugo Muguruza Joyería de oro y

2006 2007 15,000 30,000 5 5
Aldave plata
118 |
A través del Plan Estratégico Participativo, que se les desarrolló, fijaron su Misión:
“Difundir el gusto, la tradición y la creatividad peruana en el mundo, presentando mo-
delos de la más alta calidad y diseño, a través de joyas de innovadores y modernos di-
seños, que hagan sentirse orgulloso a quien las use, que dé el toque especial dentro del
estilo de vida de cada uno.”
El Consorcio está conformado por empresas dedicadas al diseño y fabricación de joyería en
oro y plata, con más de 20 años de experiencia.
El grupo se reúne, semanalmente, en las instalaciones de la Universidad del Pacífico.
I.2. Funcionamiento
dades específicas, en partes iguales entre los miembros.
La participación en el Consorcio también es proporcional entre las empresas, en partes igua-
les. Las decisiones se toman por mayoría simple, salvo el ingreso de nuevos socios, que se de-
cide por unanimidad. Se ha fijado una cuota de US$100, más el pago de los gastos realizados
en la preparación de los materiales promocionales, para los nuevos miembros aceptados.
El Consorcio inició sus operaciones con el empuje del empresario líder. Luego del desarrollo
del Plan Estratégico, se identificó la necesidad de contar con una estructura organizacional,
en la cual cada uno de los miembros asume determinadas funciones, con la finalidad de no
recargar en el empresario líder las operaciones del Consorcio. La estructura organizacional
contempla las siguientes funciones: Administración, Investigación de Mercados y Comercia-
lización y Vinculación con Instituciones.
Durante los meses de junio y julio de 2008, se han incorporado 5 nuevas empresas al Con-
sorcio, formándose comités de trabajo que vienen realizando una buena labor, lo que ha per-
mitido dar mayor dinamismo al grupo. Han decidido fortalecer su base de confianza antes de
contratar a un Gerente del Consorcio.
La empresaria líder ha instalado una exhibición, en la principal tienda de regalos y productos
de decoración, en la cual los miembros del Consorcio pueden exponer sus productos, siempre
y cuando sean de alta calidad y con diseños contemporáneos.
Sus principales mercados objetivo son los Estados Unidos, Canadá y Europa, sin descartar las
principales vitrinas latinoamericanas. .
• Promoción conjunta de empresas y productos
• Desarrollo y administración de dirección electrónica con dominio propio.
• Preparación de materiales promocionales
• Participación en ferias, misiones comerciales, y preparación de actividades pro exporta-
doras
• Participación en cursos de capacitación
• Vinculación con instituciones de apoyo
El Consorcio, gracias a su participación en diferentes ferias internacionales realizadas en el
Perú, está vendiendo a diferentes mercados, como Inglaterra y Estados Unidos y viene reali-
zando negociaciones con potenciales clientes de diversos países. Los canales de distribución
| 119
buscados por el Consorcio son importadores mayoristas y minoristas, pero están abiertos a
otras opciones, como la venta a exportadores locales.
El Consorcio ha tenido éxito en su misión comercial a Canadá en 2007. Las empresas adapta-
ron sus productos a los requerimientos de ese mercado y lograron, algunas de ellas, introducir
sus modelos en un catálogo de joyas canadiense, lo que les ha permitido efectuar sus primeras
exportaciones y contar con un buen canal de ventas.
Al no existir un fondo común, las actividades pro exportadoras del Consorcio se financian
con aportes en partes iguales de sus miembros. Para programas de capacitación han recibido
el apoyo por PROMPERÚ, en cursos gratuitos de formación en exportaciones, y MYPE Com-
petitiva, programa al que postularon y recibieron apoyo en diseño de joyas y participación en
ferias. La Universidad del Pacífico – PROPYME, financió durante 2007 al Coordinador del
grupo, los apoya con el local para sus reuniones y les brindó diferentes cursos sobre adminis-
tración. En 2007, gracias a la Cámara de Comercio de Lima y a la Cooperación Canadiense,
sus miembros participaron en una misión comercial a Canadá, teniendo cubiertos los gastos
de hospedaje, movilidad local (a Vancouver y Toronto), gastos logísticos de la misión y viáti-
cos. El grupo considera un gasto promedio de US$10.000, para actividades de promoción.

• Página Web con dominio propio
• Página Web en el Portal Peru Market Places
• Catálogo electrónico
• Capacitación en Buenas Prácticas de Manufactura y Mercadeo (Promperú)
• Capacitación en Planeamiento de Exportaciones (Promperú)
• Show Room interno, en la Universidad del Pacífico, invitando compradores
• Participación en PROMO 2007, reunión con agregados comerciales del Perú
• Participación en feria internacional Peru Gift Show 2007
• Participación en Misión Comercial al Canadá (2007)
• Recepción de requerimientos y preparación de prototipos
• Primeros pedidos de Canadá, Inglaterra y Estados Unidos
• Negociaciones con potenciales clientes
• Capacitación en diseño por experto de Estados Unidos, a través de Mype Competitiva
(2008)
• Participación en la feria internacional Perú Moda 2008
• Plan Estratégico Participativo (2008)
• Reglamento Interno (2008)
• Vinculación con los programas de la Cámara Peruana Suiza

En 2007, las empresas participantes realizaron sus primeras actividades conducentes a lograr
exportaciones directas, promocionando sus productos, gracias a la formación del Consorcio.
120 |
Anteriormente, las empresas tenían exportaciones directas esporádicas y, a través de terceros,

de manera regular.
Con la participación en el Consorcio se ha logrado:
• Un incremento sustancial de las exportaciones de las empresas
• El inicio de actividades pro exportadoras: primeras participaciones en ferias y misiones
comerciales
• Incrementar la cantidad de países contactados, clientes potenciales y cartera de compra-
dores
• Mejorar los diseños de los productos, por el intercambio con compradores del exterior
• Reducir de los costos de promoción de cada empresa, como mecanismo de dinamización
de las acciones pro exportadoras .
• El fortalecimiento del vínculo con entidades públicas y privadas, estableciendo un mejor
nivel de relación y compromiso.

Tabla 86
Argentum Perú Mari carmen Matricería Joyería Hugo Muguruza
Joyería SAC Morales Macedo Rudas Aldave
Objetivos
% % % %
Fortalecer el poder de negociación en los mercados

60 60 40 40
internacionales como Consorcio
Desarrollar una estructura organizacional que facilite la

40 40 40 40
gestión del Consorcio
Lograr posicionamiento como Consorcio ante las

50 50 30 30
instituciones de apoyo
Incremento de las actividades de promoción en el exterior 60 60 30 30
Crecimiento sostenido de las exportaciones a través del

60 60 30 30
Consorcio
En relación a los recursos, competencias y contactos de las empresas, en la tabla 87 se pueden observar
los resultados promedio de las encuestas:
| 121
Tabla 87
Permaneció Incrementó Incrementó dra-
“Desde que nuestra empresa se juntó al Consorcio …” Incrementó
igual ligeramente máticamente

- Nuestro conocimiento de clientes y mercados externos se ha… X
- El número de ofertas de negocios presentadas a nuevos y po-
X
tenciales clientes internacionales, en el año pasado, se ha …
II.1. Estructura
Tabla 88
Mari Carmen Morales Macedo Joyería Diseño y fabricación de joyería en oro y plata
Joyería Argentum Perú SAC Joyería Diseño y fabricación de joyería en oro y plata
Matricería Joyería Rudas SAC Joyería Diseño y fabricación de joyería en oro y plata
Hugo Muguruza Aldave Joyería Diseño y fabricación de joyería en oro y plata
II.1.2. Niveles de Contratación (empleados, profesionales)
Tabla 89
Gerentes Gerentes Admin. Operarios Operarios Total Total
Empresa Admin. 2007
2006 2007 2006 2006 2007 2006 2007
Mari Carmen
1 1 - - 2 3 3 4
Morales Macedo
Joyería Argentum
1 1 - - 2 8 3 9
Perú SAC
Matricería Joyería
1 1 1 1 5 7 6 9
Rudas SAC
Hugo Muguruza
1 1 - - 4 5 5 6
Aldave
Total 4 4 1 1 13 23 17 28
122 |
II.1.3. Ventas Anuales (US$ miles)
Tabla 90
Empresa Venta 2006 % export Venta 2007 % export
Mari Carmen Morales Macedo 4,000 0 20,000 20
Joyería Argentum Perú SAC 8,000 20 15000 40
Matricería Joyería Rudas SAC 50,000 5 60,000 5
Hugo Muguruza Aldave 30,000 5 40,000 5
II.1.4. Características de los principales clientes y/o canales de distribución (2007)
Tabla 91

Países
Empresa destinatarios de las
Canal de distribución (%) Canal de distribución (%)
Exportaciones

80 % de las ventas
20 % de las ventas EE.UU. 60%
Mari Carmen Morales Macedo Tiendas de regalos, artesanía
Distribuidores 100% Europa 40%
contemporánea y decoración
60 % de las ventas
- Tiendas de regalos, artesanía
contemporánea y decoración 40% 40% de las ventas EE.UU. 60%
Joyería Argentum Perú SAC
- Internet 15% Distribuidores 100% Europa 40%
- Directas 20 %
- Distribuidores 20%
90 % de las ventas 10 % de las ventas
EE.UU. 60%
Matricería Joyería Rudas SAC -tiendas especializadas 70% Distribuidores 100%
Europa 40%
-distribuidores 30%
90 % de las ventas 10 % de las ventas EE.UU. 70%

Hugo Muguruza Aldave
Distribuidores 100% Distribuidores 100% Europa 30%
II.1.5 Estrategias de Comercialización

Los empresarios han decidido orientar sus próximas actividades pro exportadoras a los mer-
cados regionales, por la menor inversión requerida y por la demanda existente de joyería
peruana. Uno o dos de los miembros del Consorcio irán a cada misión comercial en 2008 y
2009. Han fijado como mercados objetivo a Chile, Argentina y Colombia.
Las estrategias de marketing más utilizadas son: el E-Marketing y la participación en ferias
y misiones comerciales. Efectúan seguimiento a todas las actividades pro exportadoras y han
desarrollado una cultura exportadora y responsiva.
La marca propia del Consorcio es Perú Arte y Joya; sin embargo, cada empresa exporta con
su propia marca. El grupo tiene un show room en la principal tienda de regalos, artesanía
contemporánea y decoración en Lima.
II.1.6 Características de la Gestión de la empresa

Las empresas tienen una estructura familiar; es decir, están dirigidas por sus propietarios, con
amplia experiencia en joyería y especializados en diseño. Los cuatro empresarios, tienen for-
| 123
mación superior, y están siempre perfeccionándose mediante cursos de tendencias de moda y

diseño, así como realizando capacitaciones para exportar.

A pesar del poco tiempo que tiene el grupo, ya se pueden apreciar interesantes indicadores,
tanto cualitativos como cuantitativos, enfrentando con buen pie el año 2009, por los resulta-
dos obtenidos por las diferentes actividades realizadas en 2008.
Analizando la información presentada por las empresas, se aprecia:
Tabla 92
Δ ventas Δ export.
Ventas 2006 Exportaciones 2006 Ventas 2007 Exportaciones 2007
Empresa (%) (%)
(US$) (US$) (US$) (US$)
Mari Carmen Morales Macedo 4,000 0 20,000 4000 500 inicio
Joyería Argentum Perú SAC 8,000 1600 15000 6000 187 375
Matricería Joyería Rudas SAC 50,000 2500 60,000 3000 20 20
Hugo Muguruza Aldave 30,000 1500 40,000 2000 33 33
Total 92,000 5600 135,00 15000 48 68
En el año 2007, la mayoría de las empresas iniciaron, en forma sostenida, sus actividades pro
exportadoras, gracias a su participación en el Consorcio.
Por primera vez, participaron en ferias y misiones, ya que antes no lo habían hecho indivi-
dualmente.
Participaron en:
• Perú Gift Show, 2007
• Misión a Canadá, 2007
• Perú Moda, 2008
Complementadas con el seguimiento post feria, se ha logrado que las empresas tengan re-
sultados muy positivos, lo que las motiva a asumir nuevos y mayores retos para lograr la
internacionalización. Así, se observan crecimientos del orden de 500 % en las ventas de Mari
Carmen Morales Macedo, quien ha empezado sus exportaciones directas. La Joyería Argen-
tum Perú SAC ha incrementado sus ventas totales en un 187% y sus exportaciones en un
375%. Matricería y Joyería Rudas SAC y Hugo Muguruza Aldave, han tenido un crecimiento
del 20% y 33%, respectivamente, en sus ventas totales y exportaciones.
En la generación de empleo, se registró un incremento promedio del orden del 65%.
Si bien las cifras absolutas son modestas, demuestran que empresas pequeñas pueden unir sus
debilidades para generar fortalezas e incluirse en la economía exportadora del país.

Las empresas están bien vinculadas con las instituciones de apoyo:
• Con la Cámara de Comercio de Lima, para el apoyo a las actividades pro exportadoras.
124 |
• Con MINCETUR en capacitaciones y participación en ferias internacionales locales.

• Con PROMPERU
- Página Web en Perú Market Places
- Capacitación en Buenas Prácticas de Manufactura y Marketing (BPMM)
- Capacitación en Planeamiento de las Exportaciones (PLANEX)
- Promo 2007 y 2008, reunión con los agregados comerciales del Perú en las embajadas
de los países considerados como mercado objetivo
• Cooperación Canadiense financió la Misión a ese país, en 2007.
• Cooperación Suiza, en evaluación programas conjuntos de promoción de exportaciones.
• Mype Competitiva–US AID, brindó apoyo en diseño de joyería, con diseñadora EE.UU.
Al presentarse como Consorcio, tiene más acogida en los diferentes programas de las institu-
ciones de apoyo.
| 125
3.3.8.CONSORCIO PISCO DE AREQUIPA

Consorcio de fabricantes de Pisco, destilado de uva, en la Región Arequipa
http://arequipapisco.com
I.1. Estructura
El Consorcio Pisco Arequipa es de promoción del sector agroindustrial, con contrato asocia-
tivo interno, sin capital social. Es un agrupamiento de empresas con productos competitivos,
dedicado a la producción de licor (pisco) obtenido del destilado de uva.
El Gobierno del Perú ha declarado al pisco, como “producto bandera” y, en los últimos años,
se vienen realizando grandes esfuerzos para promocionar a este licor peruano en el mercado
internacional.
El Consorcio nace en el Valle de Majes de Arequipa, zona productora de uva y de pisco, en
marzo de 2007. Después de varias reuniones en las que llegan a participar hasta 23 producto-
res, 6 empresas toman la decisión de conformar el Consorcio y ponerse a trabajar de inmedia-
to. Levantan un acta de fundación y eligen a su directiva.
Más adelante, en el mes de julio se une a este grupo, la empresa Sherpak, que elabora Pisco
Los Portales. Desde entonces, el grupo está conformado por 7 empresas.
Las empresas que conforman el Consorcio son las siguientes:
Tabla 93
Año Adhesión al Ventas Mercado Externo
creación Consorcio USD (%)
Piscos:
- Aromáticos: Italia, Moscatel,
Mosto verde y Torontel Exporta : 04%
Viña de Pitis S.R.L. 2003 2007 15 000 12 - No-aromáticos: Pisco Uva - EE.UU. : 50%
Negra, Pisco Quebranta y -Europa :50%
Pisco Uva Mollar
- Acholado
Piscos:
INDUVA S.R.L. 2001 2007 120 000 10 -Aromáticos: Moscatel e Italia 0
- Acholado
Piscos:
Agroindustrias Puertas
1988 2007 45 000 8 - Aromáticos: Moscatel e Italia 0
S.R.L.
- Acholado
Piscos:
Agroindústrias Cruz S.A.C 2002 2007 20 000 5 - Aromáticos: Italia 0
- No-aromáticos: Quebranta
126 |
Piscos:
Destilería SHERPACK - Aromático: Pisco Puro Italia
1993 2007 30 000 6 0
S.A.C - No-aromático: Quebranta
- Acholado
Agroindustrias Estrema-
2004 2007 10 000 4 Pisco Acholado 0
doyro E.I.R.L.
Agroindustria del Valle de
2004 2007 5 000 4 Pisco Italia 0
Majes E.I.R.Ltda.
Se conoce el interés de empresas del sector de integrarse al Consorcio. Sin embargo, por
acuerdo del grupo, se decidió no admitir a ningún socio adicional hasta después de un año.
Objetivos del Consorcio
De acuerdo al protocolo presentado, los objetivos del Consorcio son:
Objetivo General
Consolidar y posicionar el pisco de la Región Arequipa en el mercado internacional.
Objetivos Específicos
• Desarrollar una estrategia para la consolidación del pisco de los Valles de la Región Are-
quipa en el mercado nacional e internacional.
• Mejorar la oferta exportable, mediante el incremento de la producción y rendimientos del
pisco.
• Disminuir los costos de promoción y venta.
• Incrementar las ventas en nuevos mercados, mediante la promoción de los productos de
los integrantes del Consorcio.
I.2. Funcionamiento
El Consorcio tiene una Junta Directiva, conformada de la siguiente manera:
• Presidente: César Uyen Gordillo
• Vicepresidente: Oswaldo Reinoso Wong
• Secretario: Carlos Puertas Reynoso
• Tesorero: Berly Cruz Delgado
El presidente es el empresario líder del grupo. Tiene ascendencia sobre los demás socios,
buenas relaciones con el sector público y privado y es muy dinámico.
Las relaciones entre el presidente del Consorcio y los asociados son cordiales y, sobre todo,
de trabajo. Del mismo modo, las relaciones entre los miembros del Consorcio son amigables y
de colaboración. Comparten información relacionada con sus procesos productivos, mercado
y otros de interés común. La comunicación entre ellos es fluida y cordial, de manera personal
o vía telefónica, Internet y visitas a sus empresas.
Las reuniones del Consorcio se llevan a cabo en local de ventas de la empresa INDUVA; ubi-
cado en Calle Misti 112, Yanahuara, Arequipa. En los meses de producción (febrero–mayo)
las reuniones se realizan en la casa del Presidente, en el Valle de Majes.
Así mismo, el grupo ha seleccionado como mercados objetivo Europa y EE.UU. y como es-
trategia de marketing la participación en ferias internacionales, misiones comerciales y ruedas
de negocios, relacionados con aquellos destinos. También se vienen explorando mercados
cercanos como Bolivia y Brasil.
| 127
Para seleccionar a los potenciales socios, se consideran los siguientes criterios:

• Que tengan “Denominación de Origen”; que equivale a un certificado de calidad, para
este tipo de productos.
• Que posean Certificado Sanitario
• Calidad reconocida de los productos.
• Que tengan oferta exportable.
Las principales funciones que cumple el Consorcio, en beneficio de sus asociados son:
• Participación en foros, seminarios, cursos, talleres del sector.
• Participación en ferias, expoventas, show rooms.
• Misiones comerciales.
• Intercambio de experiencia e información comercial
• Oferta a través de una página Web.
• Contactos con entidades de fomento del sector.
• Contactos con instituciones de asistencia técnica.
Para gastos operativos, cada empresa miembro aporta una cuota mensual de 100 soles (USD
33). Para acciones específicas pro exportadoras, se elabora el presupuesto que demanda la
ejecución de cada una, y se comparten los gastos entre los participantes en la actividad consi-
derada. Las decisiones y acuerdos se toman en el pleno de sus reuniones, por consenso o por
mayoría simple.

El grupo se encuentra en la fase de desarrollo de Acciones Piloto, que los lleve a consolidar
su posición en el mercado local y nacional y acciones pro exportadoras.
Como principales actividades realizadas por el grupo, al momento de redactar este informe,
se pueden indicar las siguientes:
• Relacionadas con la identidad de grupo: nombre, logo, misión, visión, página Web
• Elaboración de material promocional impreso
• Reglamento interno aprobado
• Exhibición permanente de muestras en oficina de PROMPERU de Arequipa
• Desarrollo de oferta por empresa consensuada
• Participación en Expo Feria de Acre, Brasil
• Exhibición y ventas en la 28° Convención Minera
• Participación en Alpaca Fiesta, a través de PROMPERU
• Participación en el Congreso Nacional del Pisco, 2007
• Participación en la IX Expo Agro de Arequipa, a través de PROMPERU
• Diseño y elaboración de muestras de cajitas de madera para botellas miniatura con pro-
ducto de cada empresa
• Relación con el PUM Holandés
128 |

Como principales resultados del agrupamiento, se pueden mencionar los siguientes:
• A nivel nacional, en el sector agroindustrial de la uva, producción de pisco, este es el
primer Consorcio o modelo asociativo puesto en marcha.
• La capacidad de promoción de sus productos se ha visto incrementada. A la promoción
individual, se ha sumado la promoción vía Consorcio.
• En todos los casos, las ventas se ha incrementado.
• Todas las empresas han incrementado su capacidad de producción.
• Pensando en las posibilidades de nuevos y más exigentes mercados, 4 empresas: Viña de
Pitis, INDUVA, Agroindustria Puertas y Destilería SHERPAK, han invertido en nuevos
equipos y tecnología.
• El Consorcio y las empresas que lo conforman ha logrado un mejor posicionamiento en
el mercado local y nacional.
• Al operar como grupo han comenzado a pensar seriamente en el mercado internacional.
Antes, aparecía como una posibilidad lejana.

El cumplimiento de objetivos del Consorcio, según la percepción de las empresas que lo con-
forman se puede observar en la tabla 94:
Tabla 94
Empresas (Percepción del Cumplimiento de Objetivos en %)
Objetivos
Viña de A. A. A. Del
INDUVA A. Cruz SHERPAK
Pitis Puertas Estremad Valle
Desarrollar una estrategia para la

consolidación del pisco de los Valles
60 60 60 60 60 70 50
de la Región Arequipa en el mercado
nacional e internacional.
Mejorar la oferta exportable mediante

el incremento de la producción y 50 50 50 50 50 50 50
rendimientos del pisco.
Disminuir los costos de promoción y

60 60 60 60 60 60 60
venta.
Incrementar las ventas en nuevos

mercados, mediante la promoción de
50 50 50 50 50 50 6
los productos de los integrantes del
Consorcio.
| 129
Tabla 95
II.1. Estructura

Las 7 empresas que conforman el Consorcio pertenecen al sector productivo de la agroindus-
tria de la uva, y su principal producto es el pisco, en sus diferentes tipos:
• Aromático
• No aromático
• Acholado
Por el producto que elaboran, el Consorcio es de productos competitivos; sin embargo, como
se observa en la tabla 96, por los tipos de piscos que cada una de ellas producen, hay diferen-
cias en su producción.
Tabla 96
Productos
Empresa
Piscos Aromáticos Piscos No Aromáticos Pisco Acholado
Pisco Italia Pisco Uva Negra
Viña de Pitis S.R.L Pisco Moscatel Pisco Quebranta Pisco Acholado
Pisco Torontel Pisco Uva Mollar
Pisco Italia
INDUVA S:R:L Pisco Acholado
Pisco Moscatel
Agroindustrias Puertas S.R.L. Pisco Puro Italia Pisco Quebranta Pisco Acholado
Agroindustrias Cruz S.A.C. Pisco Italia Pisco Quebranta
Agroindustrias J. Estremadoyro E.I.R.L Pisco Acholado
Agroindustria del Valle de Majes E.I.R.Ltda. Pisco Italia Pisco Quebranta Pisco Acholado
Destilería Sherpak Pisco Moscatel Pisco Uva Negra Pisco Acholado
130 |
II.1.2 Niveles de contratación (empleados, profesionales)

Número de empleados fijos y eventuales por empresa
Tabla 97
Empresa Empleados Fijos Empleados Eventuales
Viña de Pitis S.R.L 12 40
INDUVA S:R:L 10 30
Agroindustrias Puertas S.R.L. 8 40
Agroindustrias Cruz S.A.C. 5 25
Agroindustrias J. Estremadoyro E.I.R.L 4 10
Agroindustria del Valle de Majes E.I.R.Ltda. 4 15
Destilería Sherpak 6 30
Los trabajadores eventuales son empleados para la cosecha de la uva y la vendimia, entre los
meses de febrero y abril, no registrándose variación entre 2006 y 2007.
La formación profesional del personal fijo de todas las empresas del Consorcio es, en general,
alta, conforme se puede observar en la tabla 98:
Nivel profesional del personal de las empresas del Consorcio
Tabla 98
Empresa Profesionales (en %)
Viña de Pitis S.R.L 90
INDUVA S:R:L 90
Agroindustrias Puertas S.R.L. 90
Agroindustrias Cruz S.A.C. 90
Agroindustrias J. Estremadoyro E.I.R.L 60
Agroindustria del Valle de Majes E.I.R.Ltda. 70
Destilería Sherpak 90
Los gerentes de las empresas son profesionales, todos con formación universitaria, con cono-
cimientos en la producción de uva, elaboración de pisco y básicos de administración.
II.1.3 Ventas anuales

Tabla 99
Evolución de las cifras de negocios de las empresas del Consorcio
(Ventas en US dólares)
Empresa 2006 2007 % de variación
Viña de Pitis S.R.L 15 000 30 000 100
INDUVA S.R.L 120 000 150 000 25
Agroindustrias Puertas S.R.L. 45 000 60 000 33
Agroindustrias Cruz S.A.C. 20 000 26 000 30
Agroindustrias J. Estremadoyro E.I.R.L 10 000 13 000 30
Agroindustria del Valle de Majes E.I.R.Ltda. 5 000 6 000 20
Destilería Sherpak 30 000 38 000 27
| 131

Los clientes de las empresas miembros tienen características similares. La mayoría, vende
directamente a pequeños distribuidores. Una pequeña parte, 20%, lo hace a través de mayo-
ristas.
Viña de Pitis exporta una pequeña cantidad de su producción (4%), a través de amistades,
a clientes de EE.UU. (50%) y Europa (50%). En el último año (2007) estas ventas se están
orientando más hacia Europa.
II.1.5. Estrategias individuales de comercialización

El grupo ha seleccionado como mercados objetivo Europa y EE.UU., tomando como refe-
rencia estudios de mercados y la información que ofrecen las entidades especializadas como
PROMPERU, ADEX, Instituto del Pisco, entre otras, sobre las tendencias de los mercados
internacionales.
Las principales herramientas de marketing utilizadas por las empresas son:
• Página Web operativa
• Material gráfico de promoción
• Participación en ferias internacionales
• Participación en ruedas de negocios
• Asistencia a reuniones con agregados comerciales del Perú, en otros países.
Todo el material promocional del Consorcio utiliza el logo y nombre del mismo. Una vez es-
tablecidos los contactos con algún cliente, cada empresa tiene la libertad de utilizar su propio
nombre y marca.
Cada empresario cuenta con tarjetas personales que presentan información del Consorcio, en
un lado y, en el otro, información de su empresa.
Por ahora, los principales mercados para las empresas del grupo siguen siendo los de Lima,
capital del país y, en menor medida, el regional.
II.1.6. Características de la Gestión de la empresa

Las 7 empresas son negocios familiares, que tienen décadas de existencia. La gestión de sus
empresas es muy profesional. Algunos tienen mayor nivel. Sobresalen en este aspecto, en
primer lugar, Viña de Pitis, luego INDUVA y Agroindustria Cruz, que conocen y utilizan he-
rramientas modernas de administración y marketing.
Todos los propietarios-gerentes son profesionales, con gran conocimiento de los procesos
productivos de sus productos, la comercialización y de los mercados local y nacional.
Es mediante el Consorcio que van conociendo el mercado externo y la manera de cómo in-
cursionar en el mismo.

Los comentarios de todos los miembros del Consorcio indican que, actuar en forma conjunta
y organizada, les ha permitido a todos nuevas experiencias y oportunidades. Están en un
132 |
proceso de aprendizaje y descubrimiento, sobre todo en relación con las posibilidades del
mercado internacional.
La promoción mediante el Consorcio, especialmente para los más pequeños, como Agroin-
dustria Estremadoyro y Agroindustria del Valle de Majes, les ha permitido que sus productos
sean conocidos en los mercados nacional e internacional. En este sentido, la página Web ha
jugado un rol muy importante.
Como Consorcio, por primera vez, las empresas asisten a ferias internacionales: Expo Acre
en Brasil (2007) y entre el 20 y 22 de mayo de 2008, al evento Distill 2008, en el Marco de la
London Internacional Wine Fair.
Por el lado de las ventas, se ha observado que todos han incrementado sus ventas. Lo que
demuestra que la demanda está creciendo y que hay mercado para estos productos.
Aunque no es fácil medir, es un hecho concreto y real que el Consorcio les ha dado mayor
imagen y presencia a las empresas que lo integran, tanto en los mercados local como nacional.
Todavía falta trabajar, para lograr lo mismo, en el mercado internacional. Pero se encuentran
en ese proceso.
II.3. Ventajas del Consorcio en la relación con las instituciones de apoyo

La información recogida, y lo manifestado por los propios empresarios, demuestra que son
conscientes que actuar de manera colectiva, mediante el Consorcio, ha tenido beneficios para
las empresas miembros, en su relación con las instituciones de apoyo.
En estos momentos, PROMPERU y CERX, de Arequipa, son los principales aliados del gru-
po para realizar contactos comerciales, información de mercados, capacitación y ferias. La
imagen del Consorcio, se ha posicionado muy bien en estas instituciones, a tal punto que para
cualquier evento relacionado con el pisco, los primeros convocados son las empresas del
grupo. Ya saben de la existencia del Consorcio, el nivel de las empresas que lo conforman y,
sobre todo, la calidad de sus productos. Se podría decir que, en estos momentos, el agrupa-
miento saca cara por todos los productores de pisco de esta parte del país. Lo mismo sucede
con la Gerencia Regional de PRODUCE.
Producto de estas buenas relaciones y contactos, son las siguientes actividades en las que ha
participado el Consorcio:
• Exhibición permanente de muestras de pisco en la oficina de PROMPERU de Arequipa
• Participación en Expo Feria de Acre, Brasil
• Exhibición y ventas en la 28° Convención Minera
• Participación en Alpaca Fiesta, a través de PROMPERU
• Participación en el Congreso Nacional del Pisco, 2007
• Participación en la IX Expo Agro de Arequipa, a través de PROMPERU
• Participación en la presentación de los POM para diferentes países
• Participación en Distill 2008, en el Marco de la London Internacional Wine Fair
Otras instituciones, como el PUM de Holanda, también han considerado al Consorcio como
candidato a recibir asistencia de un experto en promoción y marketing, luego de evaluar y
verificar que se trata un grupo organizado, consolidado y sobre todo con muy buenas perspec-
tivas en el mercado internacional.
| 133
3.4. Principales problemas que afectan la creacion y operación de los consorcios de

exportacion y su soluccion
a pesar de que los beneficios que los Consorcios de Exportación brindan a las empresas que lo
conforman son fáciles de captar, este proceso asociativo no se produce de una manera espontánea,
sino que es un proceso inducido. Es por esto que los grupos en vía de formación necesitan un
acompañamiento profesional, que permita el menor costo transaccional posible en su proceso de
consolidación como emprendimiento asociativo.
La formación de Consorcios de Exportación, se inicia con obstáculos que deben subsanarse para
lograr su establecimiento:
• Es un concepto nuevo y los empresarios lo ven con desconfianza.
• El grado de compatibilidad entre empresas, productos y miembros, es muy importante.
• Hay temor a compartir información con empresas competidoras y posibles empresarios opor-
tunistas.
• Existe la necesidad de un líder que impulse al grupo.
• La falta de un marco regulatorio y/o de apoyo institucional desmotiva a los empresarios.
Una buena selección del grupo de empresas a consorciar es vital para evitar posibles conflictos en el
desarrollo del grupo, que puede poner en riesgo al mismo. Por la práctica recogida, se recomiendan
los siguientes criterios de selección de las empresas para poder anticiparse a posibles problemas:
• Las empresas deben ser homogéneas, de manera tal que no haya miedo, entre los miembros del
grupo, a que una de ellas se pueda aprovechar de las otras o, a la inversa, que los integrantes
opinen que algunas de las empresas no tienen nada que aportar al grupo.
• Es preferible que las empresas tengan oferta complementaria y no se consideren competencia
entre ellas. Es más fácil compartir información y desarrollar una buena base de confianza
cuando no hay intereses en conflicto.
• Los empresarios deben ser compatibles entre sí, no sólo en su actitud hacia los negocios, sino
también en la estructura de sus valores.
• La situación financiera de los miembros del grupo debe estar saneada, y que no exista la po-
sibilidad de insolvencia de alguno de los participantes, que ponga en riesgo el desarrollo del
grupo.
• Los intereses del grupo deben estar claros y ser compatibles con los intereses de los partícipes.
Es necesario que las empresas que van a integrar un Consorcio sepan qué pueden esperar del
agrupamiento y estar seguros que va a cubrir sus expectativas.
• Los canales de distribución que utilizan los miembros del Consorcio deben ser los mismos
para todos, de manera tal que la promoción en conjunto de sus productos y/o servicios sean
compatibles.
• Es indispensable la presencia de un empresario líder en el grupo, que ayude a impulsar al
mismo. Este emprendedor, normalmente, es el que le da el ritmo a los avances del grupo.
• Las empresas deben estar consolidadas en el mercado nacional; la exportación debe ser vista
como la posibilidad que tienen para ampliar sus negocios ante un mercado nacional reducido.
• Las empresas deben tener claro que el Consorcio es un área compartida para impulsar sus ex-
portaciones; se agrupan para hacer negocios. Por lo tanto, es indispensable que tengan oferta
exportable, experiencia exportadora y capacidad de gestión.
• Las empresas deben tener una visión común de futuro.
134 |
Visualizando la problemática en forma general, y definiendo los criterios de selección, se está evi-
tando parte de los posibles problemas. Pero es necesario tener conciencia de que la relación ínter
empresarial tiene un período de ajuste en el cual las empresas tienen que acoplarse para trabajar en
conjunto, siendo responsabilidad de los Coordinadores facilitar el trabajo en equipo, adelantándose
a los posibles problemas y solucionar los conflictos que se van presentando en el camino, mediante
una actitud transparente y participativa.
Se presentan los problemas que afectan la operación de los Consorcios de exportación y las solu-
ciones encontradas, analizando los conflictos más comunes, que surgen en:
• La Coordinación
• Los grupos
• Las instituciones de apoyo
1. Conflictos en la Coordinación
Los principales síntomas que se pueden apreciar cuando hay problemas en la Coordinación de los
grupos son:
• Bajo poder de convocatoria
• Falta de tiempo de coordinación
• Falta de compromiso del Coordinador
• Deficiencia en la preparación y manejo de actas
• Las actas no reflejan la reunión
• No se cuenta con las actas en el momento adecuado
• Falta de formalización de las actas
• Necesidad de manejo de archivos
• Reuniones
• Impuntualidad
• Mal manejo de reuniones
• Priorización de intereses del Coordinador sobre el grupo
• Falta de química con el grupo
• No anticipación a conflictos
• Falta de tacto y de carácter conciliador
• Institución de promoción retira al Coordinador designado
• El grupo se inicia sin coordinador
Problemática que se presenta

Los conflictos de coordinación pueden estar originados en el trabajo del Coordinador, o por falta
del mismo. La mala relación del Coordinador con el grupo puede contribuir a su desintegración. La
falta de formalidad del Coordinador en el manejo documentario quita seriedad al proceso. La ima-
gen que transmite el Coordinador al grupo es importante para el buen funcionamiento del mismo;
uno autoritario le quita las decisiones al grupo, un Coordinador sin carácter hace que el grupo se
desordene.
| 135
Solución aplicada
Es función de los Tutores apoyar a los Coordinadores, indicándoles sus deficiencias, y apoyarlos
en la solución de las mismas. En caso de que los problemas sean insalvables es necesario acudir a
la institución de apoyo para solicitar el cambio del Coordinador y, en caso extremo, el Tutor asume
la coordinación del grupo. Lo principal es no afectar al grupo.
Se dan casos en que la institución de apoyo retira al Coordinador por problemas internos, o que
un grupo se inicie sin Coordinador. En este caso, el Tutor asume la coordinación, apoyado por el
empresario líder; es importante que comparta la responsabilidad con el grupo.
2. Conflictos en el grupo
En el desarrollo diario de los grupos, se puede apreciar una serie de situaciones que suelen afectar
la consolidación de los Consorcios. Estas situaciones o conflictos surgen en las diferentes etapas
de avance de los Consorcios, y pueden acompañar al grupo hasta su desintegración, si no se toman
medidas a tiempo.
• Empresario disociador
• Disponibilidad de tiempo de los empresarios
• Reuniones fallidas
• Impuntualidad de los empresarios
• Dificultad para la toma de decisiones grupales por asistencia parcial de los miembros del
grupo
• Falta de empresario líder
• Productos competitivos y mercados diferentes (intereses en conflicto)
• Grupos pasivos vs. grupos activos
• Grupos que desean saltar bases de confianza (comenzar con colecciones)
• Grupos que desean saltar etapas de internacionalización
• Grupos divididos
• Grupos dependientes de exportador local
Los grupos pasan por etapas muy marcadas en que la estabilidad de los mismos peligra:
• Al desarrollar su identidad de grupo, en las primeras acciones piloto
• Al inicio de las actividades exportadoras
• Al tener que organizar su gestión propia y figura jurídica
a) Primeras acciones piloto

Problemática que se presenta:
En la primera etapa, en que la identidad de grupo se está trabajando, los empresarios tienden
a querer saltar etapas y entrar a proyectos que pueden ser considerados como estratégicos, sin
haber desarrollado una base de confianza, sin prácticamente conocerse. Los empresarios piensan
que es suficiente asociarse para asumir retos más grandes que los que en verdad pueden asimilar:
proponen hacer colecciones comunes, ingresar agresivamente a un mercado, pueden pensar que
están perdiendo tiempo, lo que va a afectar el ritmo de las reuniones. Se presentan deserciones y
cuestionamientos al proceso.
136 |
Soluciones aplicadas
Los Coordinadores y el Tutor deben tener presente que, del resultado de las primeras acciones comunes,
depende el futuro del grupo, por lo que es menester apegarse a la metodología, proponiendo acciones
piloto de corto plazo y bajo costo, que brinden resultados inmediatos. De las primeras acciones piloto,
los miembros del Consorcio empiezan a esbozar el negocio de una forma diferente, tienen que definir
temas importantes como la toma de decisiones, capacidad de respuesta del grupo, compromisos cada
vez más formales, cuotas para las actividades. Se incentiva el desarrollo de las capacidades y habilidades
del trabajo en conjunto, promoviendo la solución a conflictos y controversias.
El producto de esta primera etapa es el Reglamento Interno.
En este momento, se presentan deserciones y reestructuraciones en el grupo original. Las empresas
aprenden a trabajar juntas y el grupo resultante se une, se solucionan los intereses en conflicto, y
los dependientes de exportador local toman la decisión de exportar por su cuenta, sin descuidar a
su cliente tradicional. Elaboran y aprueban el Reglamento Interno, donde fijan las cuotas a aportar
y el procedimiento para el retiro e ingreso de miembros del y al Consorcio.
Reglamento Interno
En algunos grupos, se van a apreciar algunos síntomas disfuncionales, como poco avance del
grupo o avance lento, inasistencia de los empresarios, que dilata la toma de decisiones operativas,
actividades gremiales que dificultan la realización de las reuniones, actitudes oportunistas en el
momento de los negocios por falta de reglas claras, demora en el pago de las cuotas ordinarias y
extraordinarias. Todo esto trae aparejado un debilitamiento y desaceleración del grupo.
Solución aplicada
Lo que se aprecia es que las reglas no están bien elaboradas y es necesario tener un Reglamento cla-
ro y funcional, que asegure el control de asistencias, el cumplimiento y avance de tareas distribui-
das en el grupo, así como definir claramente los derechos y obligaciones de los consorciados.
El Reglamento va perfeccionándose conforme las empresas van avanzando en proyectos cada vez de
mayor envergadura. En el principio del desarrollo de la base de confianza, en las primeras reuniones,
es conveniente empezar con un acuerdo de confidencialidad. Conforme se van realizando las ac-
ciones piloto se requieren reglas que ordenen el comportamiento grupal y, al entrar en acciones ex-
portadoras, terminando la fase tres del proceso de formación de Consorcios de Exportación, durante
la elaboración del PEP (Plan Estratégico Participativo), como parte de la evaluación organizativa, se
ve la necesidad de ajustar el Reglamento Interno a las nuevas necesidades de un grupo consolidado y
se perfecciona el mismo aprobándolo por consenso. La elaboración del Reglamento Interno se puede
realizar mediante delegación de funciones o mediante un taller participativo, con lluvia de ideas, que
sirva como base para la redacción definitiva por quien designe el Consorcio.
b) Definición de primeras actividades pro exportadoras

Problemática que se presenta:
En algunos grupos, se presentan problemas para definir las acciones pro exportadoras. Esto ocurre
por diferentes motivos:
• Los empresarios pueden tener productos con diferentes canales de distribución
• Falta de compromiso de los empresarios en las actividades del Consorcio
| 137
• Inacción por falta de liderazgo

• Falta de decisión para invertir en el Consorcio
• Incremento del mercado interno, lo que resta disponibilidad de productos para exportar
Soluciones aplicadas:
Trabajar en la base de confianza: si está fallando o no está muy sólida, se puede llegar a plantear la
reestructuración del grupo.
Se debe trabajar en las comunicaciones internas en el grupo, para que sean fluidas y concretas y
ayudar a definir objetivos comunes.
Inicio de actividades exportadoras

En esta etapa, el compromiso con el negocio es más fuerte y se ven las diferencias entre los grupos
activos y los pasivos. Estos últimos, sin empresario líder, tienden a desaparecer por la falta de toma
de decisiones. También se visualiza la verdadera capacidad económica del grupo y su potencial
exportador, pudiéndose presentar divisiones en el grupo si las capacidades económicas entre los
miembros son diferentes, así como actitudes oportunistas de algunos empresarios al empezar los
negocios. El tiempo de los empresarios se complica, al no querer delegar las funciones del Con-
sorcio.
Los Coordinadores, apoyados por el Tutor, deben reforzar la vinculación con las instituciones de
apoyo, para tratar de compartir los gastos de promoción con algún programa existente de fomento
a las exportaciones. En esta etapa, es muy importante orientar a los grupos hacia mercados con
potencial realista, observando primero el mercado latinoamericano, donde el costo de aprendizaje
va a ser menor, y orientando a los grupos con productos de demanda global a mercados más sofisti-
cados. Las prospecciones de mercado son esenciales en esta etapa, para asegurar resultados. Los
grupos débiles, sin decisión, es mejor reestructurarlos.
Es una etapa de transición hacia la consolidación, por lo que es oportuno reforzar al grupo con un
Plan Estratégico Participativo (PEP) donde sus objetivos estratégicos son confirmados y definir el
modelo de gestión y la contratación de un administrador del Consorcio.
3. Conflicto con las instituciones de apoyo

• Exceso de asistencialismo
• Problemas de sostenibilidad de grupo
• Intereses de grupo vs. intereses de la institución a la que pertenece
• Toma de decisiones, asumida por la institución

Se encuentran casos en que las instituciones de apoyo se olvidan de su función promotora y se
apropian de los grupos: son más importantes los indicadores de gestión de la institución que la sos-
138 |
tenibilidad de los grupos. En estos casos, las instituciones condicionan el financiamiento pro expor-
tador al uso de marcas de la misma o a presentar los productos a través de ellas. Los empresarios no
deciden a qué mercados incursionar y qué actividades realizar. Tienen que ir a las capacitaciones de
la institución y a las actividades pro exportadoras que les indiquen. Estos grupos existen mientras
exista el financiamiento, desapareciendo cuando el apoyo económico termina.
Es un tema muy delicado, puesto que las instituciones no son concientes del daño que hacen al
grupo y la falta de sostenibilidad de su programa. Los Coordinadores y/o Tutores deben presentar
al grupo los diferentes escenarios que puede tener, trabajando con administración propia, así como
también trabajar con la institución de apoyo en el principio, ya que a los grupos hay que enseñarles
a trabajar, transfiriéndoles la responsabilidad y liderazgo.
c) Gestión propia
Con el desarrollo de los Consorcios, cada vez son más complejas las decisiones que los miembros
del grupo tienen que tomar, y es mayor el tiempo de dedicación que el Consorcio exige a sus inte-
grantes. El grupo está acostumbrado a trabajar con el Coordinador, las inversiones han sido contra
proyectos puntuales, han experimentado la acción conjunta de promoción de exportaciones de sus
productos y necesitan dar el paso para que el Consorcio sea una unidad generadora de negocios de
exportación.

En este momento, los empresarios pueden tener miedo a delegar, acostumbrados a un manejo verti-
cal de sus empresas, proponiendo que la gestión del Consorcio sea alternada cíclicamente entre los
miembros del mismo y contratar a un auxiliar de oficina para el manejo documentario. Los empre-
sarios van a tratar de dilatar tomar la decisión de implementar la gestión propia, lo que va a atrasar
su desarrollo, perdiéndose dinamismo en el grupo por la falta de atención de esta problemática,
propia del Consorcio.
Solución aplicada
Se realiza, en esta etapa, el Planeamiento Estratégico Participativo (PEP), con la finalidad de que
el grupo focalice su objetivo y evalúe su estado competitivo, en todas sus funciones. Se determi-
nan los mercados estratégicos, se planifican las estrategias de comercialización y marketing, se
fijan los programas requeridos de mejoras en infraestructura y adecuación de producto, se ven las
necesidades financieras, y se elabora un plan estratégico de financiación. Todo esto requiere que la
estructura organizacional del Consorcio esté definida y operativa, lo que se logra con una gestión
propia del Consorcio, independiente de la de las empresas. Esta situación es planteada por los mis-
mos empresarios, en la mecánica de desarrollo participativo del PEP.
En los Consorcios de promoción, el perfil del administrador del Consorcio no es tan exigente como
en los Consorcios de venta. Se necesita un profesional que maneje bien las herramientas de inteli-
gencia de mercados, con formación en comercio exterior, que sea pro activo y que trabaje contra
resultados. Profesionales de este perfil se obtienen de los diferentes centros de educación superior
existentes en el medio, y no es necesario que tengan gran experiencia, pues puede crecer y formarse
con el Consorcio.
| 139
Figura jurídica
Desde un principio, es conveniente ir desarrollando una identidad formal del grupo, sin compro-
meter a los empresarios en ataduras que no correspondan al grado de confianza reflejado en la
envergadura de los proyectos asumidos.
En las primeras reuniones, se firma un Acuerdo de Confidencialidad, que incluye la no utilización
en beneficio propio de la información compartida por el grupo.

Durante el desarrollo de sus primeras acciones piloto, los empresarios aprecian el trabajo asocia-
tivo y se plantean una mayor formalización. Al empezar a generar gastos significativos, se preo-
cupan por la parte contable tributaria para poder sustentar las erogaciones realizadas. Se dan casos
que, al solicitar apoyos importantes a las instituciones privadas, éstas exigen una figura jurídica
auditable. De igual manera, para formar una posible Asociación de Consorcios la figura jurídica
requerida es más exigente.
Solución aplicada
Después del Acuerdo de Confidencialidad, al avanzar las operaciones del Consorcio, se recomienda
que adopten la figura legal de Contrato de Consorcio sin Contabilidad Independiente. Se trata de un
contrato privado entre las partes que, por la legislación peruana, tiene validez para ventas y gastos
en conjunto, contra operaciones pre determinadas. Como en los Consorcios de promoción son las
empresas las que facturan independientemente, esta figura legal les permite consolidar sus ventas
ante una posible exigencia del comprador extranjero, quien puede solicitar una sola factura para las
compras que haga al Consorcio. De igual manera, el Contrato Asociativo planteado, le otorga un
mayor grado de representatividad al Consorcio.
En esta etapa, los gastos conjuntos de promoción pueden ser absorbidos por las empresas mediante
la facturación selectiva a las mismas, de acuerdo a la proporción de participación estipulada.
Cuando las operaciones del Consorcio alcancen niveles significativos, y se hace necesario un may-
or control contable tributario, es conveniente que los Consorcios asuman la figura jurídica de Aso-
ciación Civil sin Fines de Lucro. Las ventajas de la asociación de las empresas en un Consorcio de
promoción de sus exportaciones sin fines de lucro (es el Consorcio el que no tiene fines de lucro, no
así las empresas), radica en que puede recibir apoyos de instituciones privadas y ONGs, por tener
personería jurídica con registro único de contribuyente (RUC). De igual manera, las cuotas ordi-
narias y extraordinarias aportadas por las empresas al Consorcio son sustentadas con documentos
fiscales emitidos por el Consorcio.
140 |
La autosostenibilidad de los Consorcios de Exportación
Capítulo IV
La autosostenibilidad de
los Consorcios de
Exportación
| 141
4. LA AUTOSOSTENIBILIDAD DE LOS CONSORCIOS DE EXPORTA-

CION
Es importante lograr la autosostenibilidad del Programa de Consorcios de Exportación para que,
una vez terminado el apoyo de la ONUDI, los Consorcios existentes puedan continuar su proceso
de internacionalización.
4.1. Estrategia de Autosostenibilidad

Objetivo general
La consolidación de los resultados obtenidos, desde 2006 a 2008, de manera tal que se logre un
Programa autosostenible, con un Fondo Financiero de apoyo y una estructura que agrupe a los
Consorcios de Exportación, asegurando una plataforma de asistencia técnica especializada, que
permita la promoción y desarrollo de este tipo de agrupamientos empresariales en el Perú.
Objetivos específicos
Puesta en marcha de un sistema de incentivos, bajo el esquema de un Fondo Financiero Concurs-
able de apoyo a los Consorcios de Exportación en el Perú.
Consolidación y escalamiento del Programa de Formación de Consorcios de Exportación, a nivel
nacional, mediante la transferencia del Programa a las regiones.
Formación de la Federación Peruana de Consorcios de Exportación.
4.2. Propuesta de Fondo Financiero Concursable de Apoyo a los Consorcios de Ex-

portación
4.2.1. Antecedentes
Se ha podido comprobar, a través del Programa de Consorcios de Exportación, que el Perú
ofrece un terreno muy fértil para el desarrollo de estos agrupamientos, tal y como puede ob-
servarse en los resultados antes mencionados.
Para lograr la sostenibilidad de los resultados alcanzados en esta primera fase del Programa,
así como en etapas futuras, es necesario ofrecer a los Consorcios un sistema de financiamiento
reembolsable, que les permita acceder a los diferentes tipos de asistencia técnica para la pro-
moción de las exportaciones e internacionalización.
Aunque en el Perú existen diferentes programas de apoyo individual a las empresas exporta-
doras, tales como los administrados por PROMPERU, la Asociación de Exportadores del Perú
(ADEX), la Unión Europea (UE) y diferentes Organizaciones No Gubernamentales (ONG)
internacionales, se carece de un sistema que apoye financieramente las actividades exporta-
doras de las PyMES, a través de Consorcios de Exportación.
Por tales razones, se propone la creación de un Fondo Financiero reembolsable de apoyo a
las actividades pro exportadoras de las PyMES integrantes de los Consorcios. El Fondo que
se propone es innovador, ya que los antecedentes más recientes de este tipo de instrumentos,
como es el caso del Fondo Financiero creado en el reino de Marruecos29 en el año 2006, no
prevén un mecanismo de repago que asegure su sostenibilidad en el largo plazo.
29 ONUDI, Instrumentos Financieros Públicos para los Consorcios de Exportación: El Caso de Marruecos. Presentación
Power Point. Montevideo, Uruguay, Noviembre 2007.
142 |
Se confirmará la viabilidad del Fondo mediante la implementación de dos instrumentos: una

encuesta sobre el segmento objetivo y un estudio en base a fuentes secundarias, elaborado con
la información proporcionada por la Superintendencia de Banca y Seguros sobre el mercado
micro financiero (Cajas Municipales, Rurales, EDPyMES30 y similares). De esta manera se
podrá determinar la demanda real de financiamiento reembolsable y de asistencia técnica
por parte de las PyMES consorciadas. Complementariamente, se identificará y valorará la
presencia de programas de apoyo no reembolsable que podrían existir, para evitar programas
recurrentes o superpuestos.
4.2.1. Objetivos
Objetivo general
Asegurar la internacionalización de los Consorcios, a través de la creación de una base fi-
nanciera de carácter reembolsable, que permita cofinanciar proyectos de asistencia técnica y
actividades de promoción de exportaciones.
Objetivos específicos
Lograr la sostenibilidad de las acciones de promoción de los Consorcios ya formados.
Contar con los recursos para potenciar la promoción y desarrollo de nuevos Consorcios a
nivel nacional.
4.2.2. Descripción del Fondo Financiero

El Fondo propuesto tiene como objetivo financiar las actividades de asistencia técnica y pro-
moción de exportaciones de los Consorcios, creando un sistema de financiamiento innovador
en el Perú31.
Como se pretende que el Fondo sea autosostenible, para ello, los apoyos otorgados a los Con-
sorcios serán reembolsables con una tasa de fomento32. El Fondo se integrará por un aporte de
un donante internacional y será administrado por una entidad ejecutora privada, con el objeto
de asegurar la disponibilidad en el corto, mediano y largo plazo del capital para financiar la
expansión de los Consorcios en el Perú. La operatividad se regirá por un reglamento, en el
cual se definen las funciones y responsabilidades de cada una de las partes.
30 son empresas de microfinanzas no bancarias, que otorgan creditos (financiamientos) a las PYMEs
31 Aunque existen sistemas de incentivos para PyMES, con el interés de exportar, por ejemplo: la asistencia técnica que
proporciona PROMPERU a las PyMES que desean realizar actividades pro exportadoras.
32 Es importante indicar que, en el caso de América Latina, dada la escasez de recursos, los Fondos Financieros que no son
reembolsables tienen marcado su agotamiento en un plazo relativamente corto. Una de las lecciones aprendidas es que para
que los Fondos financieros beneficien a un buen número de empresas en el tiempo, éstos deben poseer un mecanismo de
repago para el retorno del capital colocado. Tal es el caso del Uruguay, que integró un Fondo de este tipo en el año 1990
con un capital de US$ 600,000 recibidos del BID, el cual pudo ser utilizado por cerca de diez años.
| 143
4.2.3. Estructura Ejecutiva del Fondo
Diagrama 6
El Fondo será administrado por una entidad financiera, de acuerdo a un reglamento operativo
pre aprobado, que seguirá las instrucciones de un Comité Directivo. Esta entidad tendrá como
tarea evaluar crediticiamente a los Consorcios cuyos proyectos hayan sido preseleccionados
por la Coordinación Nacional, de manera tal que se asegure el repago del monto asignado.
Esta entidad, a la que se denominará Fiduciario del Fondo (FF), se encargará del otorgamiento
de los créditos -de acuerdo a instrucciones recibidas- y de las cobranzas respectivas.
Operación del Fondo

La administración del Fondo estará enfocada a que éste conserve en el tiempo el capital ini-
cial, sin la necesidad de nuevas aportaciones; por tal razón, el Fondo tendrá un mecanismo de
repago. El Comité Directivo, junto con la Entidad Ejecutora y el FF, tendrá que elaborar reglas
de operación muy detalladas en un reglamento, el cual se aprobará mediante acta de acuerdo
del Comité Directivo en pleno.
144 |
Diagrama 7
4.2.4. Términos y condiciones de financiamiento

a) Los desembolsos para los Consorcios se realizarán en nuevos soles. Se financiarán pro-
yectos por un monto mínimo de S/. 3,000 y un máximo de S/.90,000, incluida la contra-
partida de los solicitantes en un rango del 20% al 35%, según el monto solicitado.
b) El Consorcio deberá demostrar que dispone de la contraparte requerida para implementar
el proyecto propuesto
c) El aporte de contrapartida deberá ser sustentado, de preferencia, mediante depósitos o
cuentas en efectivo de las PyMES. También puede ser considerada como contrapartida la
valorización de sus contribuciones al costo del proyecto.
d) No serán elegibles, como aportes de contrapartida, los costes de adquisición de equipos y
material, tal como mobiliario; las aportaciones en especie, como por ejemplo, terrenos y
bienes inmuebles y bienes de equipo; así como el capital de trabajo e insumos no vincu-
lados con el proyecto.
e) Los Consorcios asumirán todos los riesgos de las operaciones financieras que realicen,
para lo cual deberán tomar, de manera autónoma e independiente, todas las providencias
técnicas, financieras, administrativas, legales y otras, que garanticen el buen funciona-
miento de sus proyectos. La entidad ejecutora se libera de cualquier responsabilidad deri-
vada de las operaciones que ejecuten los solicitantes.
f) Se utilizará el siguiente proceso para la evaluación de los desembolsos:
| 145
Diagrama 8
4.2.5. Aspectos fundamentales del Fondo

Sostenibilidad institucional y financiera
Se consideran como aspectos fundamentales:
a) Garantizar la sostenibilidad y aplicación del Fondo.
b) La focalización del proyecto en instrumentos de apoyo priorizados.
El Fondo Concursable brindará financiamiento a las siguientes actividades:
• Articulación comercial internacional (ruedas de negocios, ferias, reuniones de negocios,
misiones y/o actividades que favorezcan la colocación de productos y concreción de ne-
gocios en el extranjero).
• Capacitación y/o asistencia técnica en temas de certificación de calidad y/o buenas prác-
ticas (procesos y/o productos), siempre y cuando se encuentren sustentadas y orientadas
a mercados o clientes específicos.
• Consultoría para el desarrollo de productos y/o servicios en las distintas fases del proceso
productivo, que contribuyan a desarrollar mercados priorizados en su plan de negocios
(por ejemplo: estudios de mercado, diseño, adecuación del producto, trazabilidad, técni-
cas de embalaje y empaque, etc.).
• Desarrollo de marcas individuales y/o colectivas orientadas a mercados específicos.
• Desarrollo de servicios informáticos y/o tecnologías de información orientados a optimi-
zar el desarrollo de las empresas; asimismo, se apoyará la implementación de redes que
utilicen el comercio electrónico (E-business).
146 |
• Otros servicios de asistencia técnica que permitan mejorar el acceso a mercados por parte
de los Consorcios de Exportación.
La oferta de servicios de asistencia técnica a financiar considerará la implementación de un
registro de consultores calificados, el cual será abierto y constantemente actualizado y valida-
do por los empresarios y el Comité Directivo.
Excepciones
No se considerarán como gastos elegibles para ser financiados los gastos de gerencia, de
administración, de operación e infraestructura para la exportación, así como gastos de “arran-
que” (equipo y material de oficina).
Requisitos de elegibilidad
Los Consorcios que postulen solicitudes de apoyo al Fondo deben centrar sus actividades en
la exportación de los productos de sus miembros y/o en desarrollar actividades de promoción
de exportaciones. Entre otros, a ser definidos por el Comité Directivo, los requisitos para
postular al Fondo son los siguientes: las empresas integrantes del Consorcio deberán tener
oferta exportable (o bien potencial exportador), experiencia exportadora (puede ser indirec-
ta) y capacidad de gestión; tres empresas como número mínimo de empresas miembro; los
integrantes del agrupamiento no deben pertenecer al mismo grupo económico y/o familiar;
la participación deberá ser equitativa entre los miembros del grupo; Consorcio formalmente
constituido -de preferencia con una figura no lucrativa- con estructura administrativa, regla-
mento interno y fondo de aportaciones, con un plan de negocios y plan operativo anual.
Seguimiento y monitoreo
El monitoreo y seguimiento del Fondo estará a cargo de la Entidad Ejecutora, y se someterá a
auditorias periódicas del Donante e instituciones independientes.
4.3. Consolidación, escalamiento y transferencia del Programa a las regiones
4.3.1. Situación actual

Dada la experiencia del Programa en las regiones de intervención, ha quedado en evidencia
la necesidad de contar con un acompañamiento de profesionales locales para la promoción y
desarrollo de los Consorcios de Exportación.
Los Consorcios, en las diferentes regiones, afrontan situaciones características de la zona en
la que se desarrollan y requieren el conocimiento de la misma: su problemática, indosincracia,
la relación con autoridades locales y la existencia de programas de apoyo. Tales requisitos
son primordiales para el desarrollo de la confianza de las empresas en el Programa.
En esta primera etapa (2006-2008), se contó con cuatro profesionales locales contratados por
ONUDI, para la tutoría de los Consorcios, en:
• Macro Región Lima
• Región Cuzco
• Regiones Arequipa y Puno
| 147
• Región Piura
Adicionalmente, se contó con un quinto profesional asignado y financiado por la Cámara de
Comercio de Huancayo para:
• Región Junín
Los cinco profesionales (tutores), apoyados por el Coordinador Nacional, forman el equipo de
soporte técnico a los Consorcios de Exportación.
Dentro de sus funciones está la sensibilización de las instituciones públicas y privadas hacia
la formación y desarrollo de Consorcios de Exportación en la región.
En las regiones de intervención, se ha logrado el apoyo de:
• Cámaras de Comercio Regionales.
• Gobiernos Regionales.
• Comités Regionales de Exportación (CERX).
• Oficinas de Promoción de Exportaciones Regionales (OP).
Cámaras de Comercio Regionales

Las Cámaras de Comercio Regionales representan al sector privado en las zonas de inter-
vención y, gracias a la afiliación de esas instituciones a Perú Cámaras, aliado estratégico del
Programa, la relación con las mismas ha sido fluida. Lamentablemente, la mayoría de las
Cámaras en el interior del país no cuentan con recursos financieros para dar soporte e incluir
el Programa como un servicio adicional, con alto valor agregado, a sus asociados.
Uno de los principales apoyos de las Cámaras consiste en facilitar infraestructura para acoger
programas que instituciones públicas y privadas desean descentralizar.
El Programa de Consorcios de Exportación ONUDI ha obtenido el apoyo de diferentes Cá-
maras para la organización, convocatoria y desarrollo de los Talleres de Formación de Con-
sorcios de Exportación.
En la Región Junín, específicamente en la Cámara de Comercio de Huancayo, se encontró una
gran disposición a adoptar como propio el Programa, mediante la asignación de un profesio-
nal de la Cámara para la tutoría de los grupos, como parte de sus actividades. El Programa le
brinda soporte al Tutor, mediante visitas periódicas a la zona, apoyando a los grupos validados
en febrero de 2008.
Los grupos bajo este esquema se han beneficiado con los programas de capacitación y pros-
pección de mercados que la Cámara brinda a sus asociados, a la vez que el soporte institucio-
nal les ha otorgado representatividad regional, por la relación de la entidad con las diferentes
instituciones de la zona.
En esta primera etapa, se ha puesto el énfasis en el desarrollo de los grupos identificados en
el cuarto Taller de Formación de Consorcios de Exportación, estando listos para ingresar a
una segunda etapa de identificación de empresas con potencial para formar Consorcios de
Exportación, y acompañarlos en el desarrollo de la metodología.
Gobiernos Regionales
Los diferentes Gobiernos Regionales, a través de la Dirección Regional de Desarrollo Eco-
nómico y la Dirección Regional de Comercio y Turismo, planifican y elaboran, anualmente,
los Planes Regionales de Desarrollo, en los que fijan las diferentes actividades conducentes
148 |
a fortalecer los sectores priorizados en la región, aplicando recursos provenientes, principal-

mente, de los cánones mineros.
La relación del Programa, a través de los Tutores, con los Programas de los Gobiernos Regio-
nales tiene gran importancia, asumiendo en algunas situaciones los Gobiernos Regionales la
coordinación de los grupos, como ha sido el caso del Consorcio Textil Junín, con el Gobierno
Regional de Junín, y el Gobierno Regional de Huancavelica con los grupos de artesanía de la
región. Otro ejemplo es el financiamiento de la participación en actividades de promoción de
exportaciones, por parte de los Gobiernos Regionales de Cuzco y Junín. En este caso se apoyó
la participación de empresas y Consorcios locales en Perú Moda y Perú Gift Show. Por su
parte, el consorcio Andes Nature, de Cuzco, tuvo financiamiento parcial para su participación
en la Feria “Fancy Food Show”, realizada en la ciudad de Nueva York, del 29 de junio al 1º
de julio de 2008.
Con el Gobierno Regional de Cuzco, se está trabajando estrechamente en la identificación de
nuevos grupos de agroindustria, siendo el Consorcio de Exportación el modelo a seguir para
asociaciones de productores con poco desarrollo, con el objeto de incentivarlos a mejorar y
lograr productos ofertables con valor agregado.
Comités Regionales de Exportación (CERX)

Los CERX están funcionando en varias regiones, y su objetivo es la coordinación y facili-
tación del comercio exterior. En el CERX, coinciden las instituciones públicas, privadas y
académicas para mejorar la competitividad regional en el fomento de las exportaciones, en
armonía con el Programa Nacional de Exportaciones (PENX).
Los CERX, a través de mesas sectoriales de trabajo, apoyan el desarrollo de la oferta expor-
table regional.
Los Consorcios de Exportación apoyados por el programa, son miembros de las mesas secto-
riales de los CERX, y los Tutores participan en las reuniones de sus respectivas regiones.
Más que un aliado estratégico, el CERX es la mesa de concertación entre las instituciones
públicas, privadas y los exportadores, por lo que los Consorcios de Exportación son parte de
los Comités, y los Tutores apoyan la formación de nuevas mesas sectoriales aportando una
masa crítica interesante y validada de empresas exportadoras asociadas en Consorcios. De
esta manera, se facilita a los Consorcios beneficiarse con los programas sectoriales de promo-
ción de exportaciones.
Oficinas Regionales de Promoción de Exportaciones (OP)

Las Oficinas Regionales de Promoción de Exportaciones (OP), vienen a ser las entidades des-
centralizadas de PROMPERÚ en las Regiones; son parte del programa de descentralización
del gobierno.
Se han dado casos, especialmente en Cuzco, en que el Programa ha apoyado a grupos atendi-
dos por la OP, para su desarrollo como Consorcios de Exportación. Es el caso del Consorcio
Alter Perú , así como también la OP de Junín, que brinda apoyo en la coordinación del Con-
sorcio de Artesanía Jaku Perú.
La conclusión de este apartado es que el Programa de Formación de Consorcios de Exportación
ONUDI-PRODUCE, ha tenido fuerte relevancia en el interior del país, logrando importantes
sinergias con instituciones públicas y privadas en las distintas regiones. Gracias al desarrollo
de los Talleres de Formación y al trabajo del equipo de apoyo técnico a los Consorcios en las
| 149
zonas en que éstos se desenvuelven, se ha logrado una apreciación de la metodología aplicada

y la importancia del modelo de Consorcios de Exportación, lo que ayuda a la consolidación
de los grupos formados y el escalamiento del Programa a nivel nacional.
4.3.2. Propuesta
Con la finalidad de asegurar la sostenibilidad del trabajo realizado en las Regiones, es nece-
sario:
• La formación de una Entidad Promotora de Consorcios de Exportación, que aglutine los
esfuerzos realizados, le otorgue representatividad jurídica a los Consorcios de Exporta-
ción agrupados y se logre expandir los beneficios de la metodología del Programa a con-
sultores especializados y formados por el Programa, con los mecanismos de monitoreo
adecuados.
• La identificación de regiones en la cuales sea posible que el Programa desarrolle nuevos
casos, en base a una aún más fuerte alianza con organismos públicos y/o privados, con
interés en recibir la transferencia del Programa.
• El compromiso de los organismos receptores a poner al servicio del Programa una base de
coordinadores que se harán cargo de la articulación en campo de los nuevos Consorcios y
un Tutor, quien se hará cargo del monitoreo y retroalimentación de los coordinadores
4.4. Formación de una Federación Peruana de Consorcios de Exportación

Se propone el diseño e implementación de una estructura representativa de los Consorcios de Ex-
portación, que permita asegurar la Asistencia Técnica y el acompañamiento a los grupos, según la
Metodología de la ONUDI, asegurando la promoción y desarrollo de Consorcios de Exportación
en el Perú, en el mediano y largo plazo.
4.4.1. Objetivos
Representar, sostener y desarrollar la actividad de los Consorcios de Exportación, así como
promover el modelo del Consorcio, la colaboración entre consorcios asociados y la coordina-
ción de sus actividades.
Los objetivos de la Federación serían:
• Promover la creación de nuevos Consorcios.
• Desempeñar actividades de representación.
• Facilitar la circulación de la información.
• Tener a su cargo la capacitación de los cuadros del Consorcio.
• Brindar asistencia de gestión y de promoción.
• Favorecer la internacionalización de las PyMES.
• Mejorar el sistema de promoción.
4.4.2. Descripción
Podría adoptar la forma de una Asociación Civil sin fines de lucro, en la cual participen los
diferentes Consorcios de Exportación, así como los profesionales que están coordinando la
creación de nuevos agrupamientos.
150 |
Serian considerados dos tipos de miembros:

A. Representantes de Consorcios de Exportación.
B. Prestadores de servicios de asistencia técnica a los Consorcios.
Para ser miembros del tipo “A”, se requiere:
• Contar con un Coordinador capacitado profesionalmente para promover y desarrollar
Consorcios de Exportación.
• Contar con un contrato de Consorcio de Exportación.
• Haber elaborado un primer Reglamento Interno.
• Estar desarrollando proyectos para potenciar la capacidad exportadora de las empresas
del Consorcio.
• Contar con un Plan de Trabajo anual.
• Aceptar el reglamento y los estatutos de la Federación.
• Estar dispuestos a cooperar con las cuotas que fije la Federación.
Para ser miembros del tipo “B” se requiere:
• Contar con capacidad profesional comprobable para promover y desarrollar Consorcios
de Exportación.
• Estar participando activamente en la promoción y desarrollo de este tipo de Consorcios.
La Federación contará con una Mesa Directiva para la toma de decisiones.
La Federación realizará una alianza estratégica con FEDERXPORT (Federación Italiana de
Consorcios de Exportación) y CONEXPORT (Asociación Argentina de Coordinadores de
Consorcios de Exportación).
4.4.3. SERVICIOS
Algunos de los principales servicios que prestará la Federación a sus miembros, son:
• Listas y calendarios de ferias internacionales
• Organización de misiones económicas.
• Promoción de imagen de la empresa en el exterior.
• Participación colectiva en las ferias.
• Organización de talleres.
4.4.4. Sostenibilidad Financiera

La Federación tendrá dos tipos de ingresos económicos:
a) Cuotas ordinarias de pago periódico por parte de sus miembros.
b) Cuotas contra servicios especializados de promoción de exportaciones brindadas a los
socios.
| 151
152 |
Sugerencias de las Mejores Prácticas
Capítulo V
Sugerencias de las Mejores
Prácticas
| 153
5. SUGERENCIA DE ALGUNAS DE LAS MEJORES PRÁCTICAS

Con base en las lecciones aprendidas durante los dos primeros años del Programa de Consorcios de
Exportación del Perú, a continuación se presenta una relación de temas, a partir de los cuales se propo-
nen algunas buenas prácticas que se recomienda utilizar durante la promoción, desarrollo y gestión de
 Grupo promotor
 Sector y territorio
 Empresas elegibles
 Metodologia de intervencion
 Coordinacion
 Reglas
 Proyectos
 Plan estrategico
 Figura juridica
 Gerentes
 Evaluacion y seguimiento
 Financiamiento
 Legislacion
5.1. Grupo promotor

Cualquier actor es válido para poner en marcha un Programa de Consorcios de Exportación; sin
embargo, el pacto de voluntades, expresado a través de la alianza pública/privada, que involucra a
varios organismos de ambos sectores, ha demostrado ser el que genera los programas con mayor
impacto.
Dicha alianza pública/privada, que no es siempre fácil de construir, puede llegar a constituir uno
de los factores de éxito de cualquier Programa de Consorcios de Exportación. Sin embargo, tiene
implicaciones más profundas en el sentido de que puede llegar a ser una piedra angular para la
definición de una Política de Estado.
5.2. Involucrar al sector y al territorio

Donde se logran los mayores impactos para la promoción de Consorcios de Exportación es en las
grandes concentraciones productivas sectoriales y territoriales. De esta manera, es posible obtener
mayor repercusión y multiplicación en el corto plazo.
5.3. Empresas elegibles

En cierto sentido, los Consorcios de Exportación son una escuela de exportación porque a través
de estas estructuras de cooperación empresarial las empresas perfeccionan sus habilidades expor-
tadoras. Sin embargo, difícilmente se puede pensar en formar un Consorcio de Exportación con un
grupo de PyMES que no se hayan asomado a las prácticas del comercio exterior o, por lo menos,
que no hayan hecho los primeros experimentos exportadores.
154 |
Por lo tanto es deseable que las empresas elegibles para constituir un Consorcio de Exportación
cuenten con:
• Oferta exportable (o potencial exportador).
• Experiencia exportadora. Aunque sus exportaciones sean esporádicas, o bien sean realizadas a
través de terceros.
• Capacidad de gestión.
Finalmente, es necesario destacar que es altamente deseable la presencia de empresarios líderes
que hayan participado en los Talleres de Formación.
5.4. Metodologia de intervencion

la promoción, desarrollo y gestión de Consorcios de Exportación no pueden dejarse librados a la
improvisación, si se quiere tener éxito a los 6-8 meses de haber iniciado un programa de fomento.
Por lo tanto, deberá utilizarse una metodología probada y con éxito comprobable.
La ONUDI ha desarrollado una metodología33 para promover Consorcios de Exportación, la cual
ha sido aplicada con éxito en el Norte de África, Asia y América Latina. Adicionalmente, elaboró
con la participación del autor de este trabajo, un Manual de Formación34 destinado a Coordinadores
de Consorcios.
5.5. Coordinacion
los Coordinadores juegan un papel crítico para facilitar el proceso de creación de Consorcios de
Exportación y, hasta el momento, esta especialización no forma parte de la oferta educativa de las
Universidades o de otros centros de enseñanza formales. Por lo tanto, hay que capacitar cuidadosa-
mente a dichos profesionales a través de un proceso de Talleres de Formación-Acción, si se quiere
desarrollar las habilidades y capacidades que se requieren para el desarrollo de este importante
proceso.
Lo señalado no quiere decir que, después de impartir un Taller de Formación, se vaya a disponer
en forma inmediata de una masa crítica de Coordinadores listos promover Consorcios. La verdad
es que después de un Taller de Formación hay que aplicar una serie de filtros, para contar, al final
con unos cinco proyectos de Consorcios, con sus respectivos Coordinadores.
Poder contar con una pequeña estructura de asistencia técnica integrada por expertos internacio-
nales, Tutores “senior” y Coordinadores, puede facilitar el proceso de promoción y desarrollo, así
como el control y retroalimentación de los Coordinadores.
5.6. Reglas
el insumo no tradicional -que no se transa en los mercados-, que es esencial para que se desarrollen
los Consorcios de Exportación, es la base de confianza entre sus miembros.
Esta tiene que ser establecida en etapa temprana, a nivel de una primera base. Posteriormente, ten-
drá que ser cultivada y abonada.
El establecimiento de primeras reglas de comportamiento y/o funcionamiento es indispensable
33 ONUDI, “Guía…” Op. Cit. 2004

34 ONUDI, “Manual …” Op.Cit. 2009
| 155
5.7. Proyectos
Los Consorcios de Exportación operan a través de proyectos para poder alcanzar sus objetivos,
los que pueden ser puntuales o verdaderas cadenas de proyectos. Estos últimos pueden ser secuen-
ciales o bien en paralelo.
Los proyectos, de cualquier índole, deben ser:
• cuidadosamente evaluados, a través de un análisis de preinversión, y
• aceptados y realizados por los empresarios, después de haber realizado ajustes individuales y
colectivos a través de un Plan de Mejoras.
5.8. Plan estrategico

Después de los primeros proyectos piloto, la realización de un Plan Estratégico Participativo ayuda
a los miembros de los Consorcios de Exportación a enfocar muy claramente sus objetivos de largo
plazo, así como la batería de proyectos estratégicos para alcanzarlos.
5.9. Figura juridica

Los Consorcios de Exportación -según el modelo italiano- proporcionan a sus asociados una plata-
forma de servicios para potenciar las exportaciones de las empresas miembros, a través de com-
partir actividades de promoción.
Por lo tanto, la figura jurídica más adecuada es una figura privada no lucrativa.
Sin embargo, una lección aprendida en la experiencia del Perú es que, antes de contar con una
figura jurídica, el contrato de Consorcio permite ir formalizando su funcionamiento, y es un instru-
mento útil para que el agrupamiento sea reconocido y apoyado por el sistema de fomento.
5.10. Gerentes
Los Consorcios de Exportación requieren de una gerencia especializada para su gestión, después
haber pasado por el proceso de promoción y desarrollo. Se requiere un gerente que sea capaz de
gestionar los proyectos del Consorcio, de manera eficaz. No siempre el Coordinador es capaz de
ocupar este puesto. Recordemos que el trabajo de este profesional fue facilitar el proceso de desar-
rollo del Consorcio y no siempre su perfil es apto para la gestión de los proyectos.
Es necesario recordar que el trabajo de construir un Consorcio de Exportación es complejo y puede
llevar varios meses. Sin embargo, un grupo de estas características puede quedar desintegrado en
un instante cuando hay presencia de patrones oportunistas entre los empresarios o cuando hay una
pobre administración. Una gerencia inadecuada lleva, irremediablemente, a una pobre adminis-
tración.
5.11. Evaluacion y seguimiento

Contar con herramientas de evaluación y seguimiento es indispensable para poder tomar decisiones
adecuadas, durante el desarrollo de cualquier programa.
Esas herramientas deben ser capaces de evaluar con indicadores cualitativos y cuantitativos en
diferentes niveles, como por ejemplo:
• Consorcio de Exportación.
156 |
• Empresarios.
• Coordinador.
• Programa.
Contar con una herramienta de evaluación “flash”, para monitorear el proceso de desarrollo de los
Consorcios de Exportación, podría ser de invalorable ayuda.
5.12. Financiamiento
Debe recordarse que el financiamiento abarca diferentes componentes:
• El Programa y los Coordinadores.
• Los proyectos de los Consorcios de Exportación.
• El gerente y su staff.
• Los empresarios (capital de trabajo, inversiones, factoraje).
Contar con un fondo financiero de carácter reembolsable, para el co-financiamiento de los concep-
tos anteriores, puede constituir un factor de sostenibilidad, cuando finaliza el programa de promo-
ción y desarrollo.
En el Perú las diferentes regiones tienen a su disposición determinados ingresos originados en
el canon minero. Para poder utilizar estos fondos deben presentar un programa de inversiones,
con el cual el Tesoro público separa el monto involucrado, haciéndolo efectivo contra proyectos,
dentro del programa presentado. Existen también programas de organismos tales como el Fondo
Multilateral de Inversiones del BID y de otros Cooperantes Internacionales, para financiar fondos
concursables, así como programas específicos de desarrollo territorial, de género o de asociativi-
dad. Pero no existen programas específicos para los Consorcios de Exportación, por tal razón se
esta trabajando con éstas entidades para que se adecuen los programas de apoyo existentes a los
5.13. Legislacion
Contar con una legislación sobre el tema, puede ser una forma muy efectiva de involucrar al sector
público en un programa para la promoción y desarrollo de Consorcios de Exportación.
Contar con marcos regulatorios, finalmente, deviene en una cascada de incentivos para la repli-
cación del proceso; sin embargo, lleva tiempo lograrlo.
Hay que caminar mucho antes de conseguirlo.
| 157
158 |
Anexos
Anexos
1. Tablas.
2. Ejemplo de evaluación cualitativa.
| 159
160 |
Anexos
ANEXO 1
TABLAS
| 161
Tabla 99
EXPORTACIONES NO TRADICIONALES, POR SECTOR, EN AREQUIPA
EXPORTACIONES PERUANAS POR SECTORES ECONOMICOS AL MUNDO

DEPARTAMENTO DE AREQUIPA
ENERO - DICIEMBRE 2007/2006
(Millones de Dólares FOB)
2006 2007 VAR. % CONTRIB. %

SECTOR ECONOMICO ENE - DIC
ENE - DIC ENE - DIC ENE - DIC 2007
2007/2006
TOTALES 833,61 2.061,00 147,2% 100,0%
II. PRODUCTOS NO TRADICIONALES 204,08 245,75 20,4% 11,9%
AGROPECUARIO 43,838 59,477 35,7% 2,9%
TEXTIL 91,006 100,909 10,9% 4,9%
PESQUERO 5,252 7,497 42,7% 0,4%
QUIMICO 18,201 21,604 18,7% 1,0%
METAL-MECANICO 2,730 4,121 51,0% 0,2%
OTROS 9,999 12,243 22,4% 0,6%
2006 2007 VAR. % CONTRIB. %

SECTOR ECONOMICO
ENE - DIC ENE - DIC 2007/2006 2007
AGROPECUARIO 44,63 60,48 35,5% 2,9%
PESQUERO 83,59 89,34 6,9% 4,3%
TEXTIL 91,01 100,91 10,9% 4,9%
MINERIA Y PETROLEO 550,40 1.732,40 214,8% 84,1%
OTROS 63,98 77,87 21,7% 3,8%
TOTAL 833,61 2.061,00 147,2% 100,0%
Fuente: SUNAT
Elaboración: CCEX - CCL
Cobertura : 25 de Febrero de 2008
162 |
Anexos
Tabla 100
EXPORTACIONES NO TRADICIONALES POR SECTOR EN CUZCO

REGION CUZCO
2006 2007 VAR. % CONTRIB. %

SECTOR ECONOMICO
ENE - DIC ENE - DIC ENE - DIC 2007/2006 ENE - DIC 2007
TOTALES 630,53 547,02 -13,2% 100,0%
I. PRODUCTOS TRADICIONALES 626,52 540,64 -13,7% 98,8%
MINERO 570,924 503,917 -11,7% 92,1%
COBRE 552,207 477,332 -13,6% 87,3%
HIERRO 0,000 0,000 -.- 0,0%
PLATA REFINADA 0,000 0,000 -.- 0,0%
PLOMO 1/ 0,000 0,000 -.- 0,0%
ZINC 0,000 0,000 -.- 0,0%
ORO 18,717 26,585 42,0% 4,9%
ESTAÑO 2/ 0,000 0,000 -.- 0,0%
RESTO 3/ 0,000 0,001 -.- 0,0%
PESQUERO 0,000 0,000 -.- 0,0%

HARINA DE PESCADO 0,000 0,000 -.- 0,0%
ACEITE DE PESCADO 0,000 0,000 -.- 0,0%
PETROLEO Y DERIVADOS 0,000 0,000 -.- 0,0%

CRUDO 0,000 0,000 -.- 0,0%
DERIVADOS 0,000 0,000 -.- 0,0%
AGRICOLAS 55,595 36,724 -33,9% 6,7%

ALGODÓN 0,000 0,000 -.- 0,0%
AZUCAR 0,000 0,000 -.- 0,0%
CAFÉ 55,595 36,724 -33,9% 6,7%
RESTO 4/ 0,000 0,000 -.- 0,0%
AGROPECUARIO 2,429 4,425 82,1% 0,8%
TEXTIL 0,421 0,527 25,2% 0,1%
PESQUERO 0,000 0,000 -.- 0,0%
QUIMICO 0,184 0,669 264,5% 0,1%
METAL-MECANICO 0,360 0,276 -23,2% 0,1%
SIDERURGICO - METALURGICO 0,089 0,001 -98,4% 0,0%
MINERIA NO METALICA 0,249 0,178 -28,4% 0,0%
OTROS 0,282 0,303 7,5% 0,1%
| 163
2006 2007 VAR. % CONTRIB. %

SECTOR ECONOMICO
ENE - DIC ENE - DIC 2007/2006 2007
AGROPECUARIO 58,02 41,15 -29,1% 7,5%
PESQUERO 0,00 0,00 0,0%
TEXTIL 0,42 0,53 25,2% 0,1%
MINERIA Y PETROLEO 570,92 503,92 -11,7% 92,1%
OTROS 1,16 1,43 22,8% 0,3%
TOTAL 630,53 547,02 -13,2% 100,0%
164 |
Anexos
Tabla 101
EXPORTACIONES NO TRADICIONALES, POR SECTOR, EN PIURA

REGION PIURA
2006 2007 VAR. % CONTRIB. %
SECTOR ECONOMICO
ENE - DIC ENE – DIC ENE - DIC 2007/2006 ENE - DIC 2007
TOTALES 1.223,32 1.489,38 21,7% 100,0%
I. PRODUCTOS TRADICIONALES 892,80 1.096,40 22,8% 73,6%
MINERO 16,156 0,000 -100,0% 0,0%
COBRE 16,156 0,000 -100,0% 0,0%
HIERRO 0,000 0,000 -.- 0,0%
PLATA REFINADA 0,000 0,000 -.- 0,0%
PLOMO 1/ 0,000 0,000 -.- 0,0%
ZINC 0,000 0,000 -.- 0,0%
ORO 0,000 0,000 -.- 0,0%
ESTAÑO 2/ 0,000 0,000 -.- 0,0%
RESTO 3/ 0,000 0,000 -.- 0,0%
PESQUERO 133,278 102,792 -22,9% 6,9%

HARINA DE PESCADO 111,992 79,130 -29,3% 5,3%
ACEITE DE PESCADO 21,286 23,662 11,2% 1,6%
PETROLEO Y DERIVADOS 739,740 990,947 34,0% 66,5%

CRUDO 488,145 620,466 27,1% 41,7%
DERIVADOS 251,595 370,480 47,3% 24,9%
AGRICOLAS 3,628 2,666 -26,5% 0,2%

ALGODÓN 0,945 0,067 -92,9% 0,0%
AZUCAR 0,000 0,000 -.- 0,0%
CAFÉ 2,198 1,986 -9,6% 0,1%
RESTO 4/ 0,485 0,613 26,5% 0,0%
AGROPECUARIO 112,257 122,698 9,3% 8,2%
TEXTIL 13,311 13,813 3,8% 0,9%
PESQUERO 196,714 244,091 24,1% 16,4%
QUIMICO 4,792 8,650 80,5% 0,6%
METAL-MECANICO 0,958 1,229 28,2% 0,1%
OTROS 0,117 0,072 -38,3% 0,0%
| 165
2006 2007 VAR. % CONTRIB. %

SECTOR ECONOMICO
ENE - DIC ENE – DIC 2007/2006 2007
AGROPECUARIO 115,88 125,36 8,2% 8,4%
PESQUERO 329,99 346,88 5,1% 23,3%
TEXTIL 13,31 13,81 3,8% 0,9%
MINERIA Y PETROLEO 755,90 990,95 31,1% 66,5%
OTROS 8,24 12,37 50,1% 0,8%
TOTAL 1.223,32 1.489,38 21,7% 100,0%
Fuente: SUNAT
Cobertura: 25 DE FEBRERO DE 2008
166 |
Anexos
Tabla 102
EXPORTACIONES NO TRADICIONALES, POR SECTOR, EN JUNIN

REGION JUNIN
2006 2007 VAR. % CONTRIB. %

SECTOR ECONOMICO
TOTALES 1.300,11 1.579,34 21,5% 100,0%
I. PRODUCTOS TRADICIONALES 1.266,70 1.557,10 22,9% 98,6%
MINERO 1.207,353 1.525,627 26,4% 96,6%
COBRE 354,638 380,002 7,2% 24,1%
HIERRO 0,000 0,000 -.- 0,0%
PLATA REFINADA 422,060 465,736 10,3% 29,5%
PLOMO 1/ 193,952 324,239 67,2% 20,5%
ZINC 178,412 274,840 54,0% 17,4%
ORO 44,744 46,690 4,4% 3,0%
ESTAÑO 2/ 0,000 0,000 -.- 0,0%
RESTO 3/ 13,548 34,120 151,8% 2,2%
PESQUERO 0,000 0,000 -.- 0,0%

HARINA DE PESCADO 0,000 0,000 -.- 0,0%
ACEITE DE PESCADO 0,000 0,000 -.- 0,0%

CRUDO 0,000 0,000 -.- 0,0%
DERIVADOS 0,000 0,000 -.- 0,0%
AGRICOLAS 59,349 31,472 -47,0% 2,0%

ALGODÓN 0,000 0,000 -.- 0,0%
AZUCAR 0,000 0,000 -.- 0,0%
CAFÉ 59,349 31,472 -47,0% 2,0%
RESTO 4/ 0,000 0,000 -.- 0,0%
II. PRODUCTOS NO TRADICIONALES 33,40 22,24 -33,4% 1,4%
AGROPECUARIO 6,012 3,761 -37,4% 0,2%
TEXTIL 0,229 0,298 30,0% 0,0%
PESQUERO 4,070 4,946 21,5% 0,3%
QUIMICO 0,441 0,197 -55,3% 0,0%
METAL-MECANICO 0,057 0,068 19,0% 0,0%
SIDERURGICO - METALURGICO 17,763 8,056 -54,6% 0,5%
OTROS 4,678 4,914 5,1% 0,3%
| 167
2006 2007 VAR. % CONTRIB. %

SECTOR ECONOMICO
ENE - DIC ENE - DIC 2007/2006 2007
AGROPECUARIO 65,36 35,23 -46,1% 2,2%
PESQUERO 4,07 4,95 21,5% 0,3%
TEXTIL 0,23 0,30 30,0% 0,0%
MINERIA Y PETROLEO 1.207,35 1.525,63 26,4% 96,6%
OTROS 23,09 13,24 -42,7% 0,8%
TOTAL 1.300,11 1.579,34 21,5% 100,0%
Fuente: SUNAT
168 |
Anexos
Tabla 103
EXPORTACIONES NO TRADICIONALES, POR SECTOR, EN PUNO

DEPARTAMENTO DE PUNO
2006 2007 VAR. % CONTRIB. %

SECTOR ECONOMICO
TOTALES 144,18 146,53 1,6% 100,0%
I. PRODUCTOS TRADICIONALES 125,33 145,79 16,3% 99,5%
MINERO 96,718 138,905 43,6% 94,8%
COBRE 0,000 2,826 -.- 1,9%
HIERRO 0,000 0,000 -.- 0,0%
PLATA REFINADA 0,000 0,000 -.- 0,0%
PLOMO 1/ 1,902 15,012 689,5% 10,2%
ZINC 4,197 7,764 85,0% 5,3%
ORO 90,620 113,304 25,0% 77,3%
ESTAÑO 2/ 0,000 0,000 -.- 0,0%
RESTO 3/ 0,000 0,000 -.- 0,0%
PESQUERO 15,735 0,000 -100,0% 0,0%

HARINA DE PESCADO 12,231 0,000 -100,0% 0,0%
ACEITE DE PESCADO 3,503 0,000 -100,0% 0,0%

CRUDO 0,000 0,000 -.- 0,0%
DERIVADOS 0,000 0,000 -.- 0,0%
AGRICOLAS 12,876 6,886 -46,5% 4,7%

ALGODÓN 0,008 0,000 -100,0% 0,0%
AZUCAR 0,000 0,000 -.- 0,0%
CAFÉ 12,444 6,090 -51,1% 4,2%
RESTO 4/ 0,424 0,797 87,7% 0,5%
II. PRODUCTOS NO TRADICIONALES 18,85 0,74 -96,1% 0,5%
AGROPECUARIO 0,136 0,083 -39,3% 0,1%
TEXTIL 0,757 0,519 -31,5% 0,4%
PESQUERO 0,332 0,000 -100,0% 0,0%
QUIMICO 0,000 0,000 298,8% 0,0%
METAL-MECANICO 0,005 0,000 -95,1% 0,0%
OTROS 17,619 0,135 -99,2% 0,1%
| 169
2006 2007 VAR. % CONTRIB. %

SECTOR ECONOMICO
ENE - DIC ENE - DIC 2007/2006 2007
AGROPECUARIO 13,01 6,97 -46,4% 4,8%
PESQUERO 16,07 0,00 -100,0% 0,0%
TEXTIL 0,76 0,52 -31,5% 0,4%
MINERIA Y PETROLEO 96,72 138,91 43,6% 94,8%
OTROS 17,62 0,14 -99,2% 0,1%
TOTAL 144,18 146,53 1,6% 100,0%
Fuente: SUNAT
170 |
Anexos
ANEXO 2
Ejemplo de Evaluación
Cualitativa
| 171
EJEMPLO DE EVALUACIÓN CUALITATIVA PARA LA MACRO SUR

CON LA HERRAMIENTA EXCET35
35 López Cerdan Ripoll Carlos, “Desarrollo de un método para la evaluacion…” Op. Cit. Documento Interno. ONUDI. Lima,
Perú. Noviembre 2006.
172 |
Anexos
Bibliogrfía
| 173
• Baldinelli Elvio, “La Argentina en el Comercio Mundial”, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1997.
• Bianchi, Patrizio, Construir el Mercado, Universidad Nacional de Quilmes, Quilmes, Argentina,

1997.
• Canals, J, “La Internacionalización de la Empresa” Mc-Graw Hill, Madrid, 1994.
• Federación Italiana de Consorcios de Exportación. www.federexportpiemonte.it, 2008.
• Instituto Español de Comercio Exterior, “La Internacionalización de la Empresa Española”.. Ma-

drid, 1994.
• ----------, “Programa de Consorcios de Exportación”. Madrid, 2008
• Kantis, Hugo, “Las Alianzas de Negocio en la Actividad Exportadora de PyMEs argentinas”, Uni-
versidad General Sarmiento, General Sarmiento, Argentina, 1997.
• López Cerdán Ripoll Carlos, “Redes Empresariales. Experiencias en la Región Andina”, CEPAL-
Cooperación Italiana-MINKA, Lima, Perú, 2003.
• ----------, “Desarrollo de un Método para la Evaluacion Flash del Avance de Consorcios de Expor-
tación”. Documento Interno. Lima, Perú. Noviembre 2006.
• ONUDI, “Guía de los Consorcios de Exportación”. Viena, 2004.
• ----------, “Support Systems for Export Consortia”, Sardegnia, 2005.
• ----------, “Approaches to SMES Networking for Market Access”, Viena, 2007.
• ----------, “Manual de Formación para el Desarrollo de Consorcios de Exportación”, Viena, 2008.
• Renart, Lluis G. (1999), “Consorcios de exportación y otros tipos de alianzas entre empresas”.
Boletín Económico del ICE, No. 2627, 13-19 September 1999, sección “Aula de Formación”, pp.
I - XVI, Ministerio de Economía y Finanzas, Madrid.
174 |

Los Consorcios de Exportacion de Pymes en El Peru - ONUDI

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Los Consorcios de Exportacion de Pymes en El Peru - ONUDI

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Los Consorcios de Exportación de

ORGANIZACIÓN DE LAS NACIONES UNIDAS

1.1. La política nacional para promover las exportaciones y principales indicadores

1.2. El papel de las PyMES en las exportaciones peruanas

1.3. La necesidad de instrumentos para potenciar la capacidad exportadora de las PyMES

1.4. El Programa de Formación de Consorcios de Exportación en el Perú

2. EL PROCESO DE FORMACIÓN DE CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN EN EL PERÚ

2.1. El concepto Consorcio de Exportación

2. 2. El Modelo de la ONUDI para el desarrollo de Consorcios de exportación

2.3. Los Talleres de Formación

2.4. Los Anteproyectos de Consorcios de Exportación

2.4.3. La validación en campo

2.5. La plataforma de Asistencia Técnica en campo

2.6. El monitoreo del Programa y la evaluación en campo de los Consorcios de Exportación

2.7. El proceso de consolidación de los Consorcios de Exportación

2.8. El rol de las Instituciones de Fomento

3. LOS CONSORCIOS DE EXPORTACION DEL PERÚ EN LA PRÁCTICA

3.1. Panorámica general

3.2. Descripción sintética de los Consorcios de Exportación

3.3. Descripción en detalle de cada Consorcio de Exportación

4. LA AUTOSOSTENIBILIDAD DE LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN

4.1. Estrategia de Autosostenibilidad

4.2. Propuesta de Fondo Financiero Concursable de Apoyo a los Consorcios de Exportación

4.4. Formación de una Federación Peruana de Consorcios de Exportación

5. SUGERENCIA DE ALGUNAS DE LAS MEJORES PRÁCTICAS

su entusiasmo y visión se ha logrado un Programa de Consorcios de Exportación

La ONUDI ya ha ejecutado, desde el año 2003, proyectos de Consorcios de

En consecuencia, la ONUDI colaboró con la contraparte oficial, el Ministerio de

en sus diversas vertientes. En vistas del potencial de la experiencia peruana para

Fuente: Banco Mundial. World Development Indicators.

1.1.2. Objetivos específicos de la política de Comercio Exterior

TC0112061 Trade Articulation and Competi-

PE-M 1004 Project in Support of ������������

PE0219 Program forthe Development of Trade

PE0239 Program for Reforming Competitive-

Agreement ASR/B7- 3 100/IB/98/0099 Am-

Project ATN/SF-8142-RG Training in foreign Training in Tra-

USAID Donation Agreement N°530 ����������

1.2. El papel de las PyMES en las exportaciones peruanas

Fuente: SUNAT, Elaboración: CCEX – CC

1.3. La necesidad de instrumentos para potenciar la capacidad exportadora de las

1.4. El Programa de Formación de Consorcios de Exportación en el Perú

la Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo (PROMPERU), el Instituto

2. EL PROCESO DE FORMACION DE CONSORCIOS DE EXPORTA-

2.1. El concepto Consorcio de exportación

2 ONUDI. “Guía de los Consorcios de Exportación”. Viena, 2004

• Ganancia por línea de cada empresa.

y se hallan en las primeras etapas de ingreso en el mercado de exportación. “Al participar

2. 2 El Modelo de la ONUDI para el desarrollo de Consorcios de Exportación

La ONUDI ha fomentado la cooperación técnica a través de proyectos basados en el Desarrollo de

Para facilitar el proceso de promoción y desarrollo de Consorcios de Exportación, la ONUDI ha

2.3. Los Talleres de Formación

8 ONUDI, Op.Cit, 2004.

2.3.1. Identificación de Regiones

Lima Lima Lima Mayo 2006

Macro Sur Cuzco Cuzco, Arequipa Noviembre del 2006

Macro Norte Chiclayo Piura, La Libertad, Lambayeque Mayo 2007

Macro Centro Huancayo Huancayo y Huancavelica Noviembre 2007

Arequipa Arequipa Arequipa y Puno Febrero 2008

Lima Lima Lima Agosto 2008

2.3.2. Identificación de actores públicos y privados

a apoyar en la convocatoria de los Talleres de Formación, así como a poner a disposición la

Produce, Mincetur Cámara de Comercio de Lima

PE-M 1004 Project in Support of ��

USAID Donation Agreement N°530 ��