CONTROL DE PROYECTOS: EL VALOR GANADO Y SUS EXTENSIONES (I) Ing MGC Marino Martnez M.

(CIV 16800, PMI 1439168) marinomm@gmail.com Introduccin.- Estrada (2011) present y describi de forma general y breve un Sistema Gerencial til para medir el trabajo realizado y la gestin del mismo en los proyectos de construccin, que se defini como la Tcnica del Valor Ganado, TVG. Se pretende en este artculo dar la definicin de algunos trminos relacionados con la tcnica y explicar la forma de aplicar dicha metodologa a tales proyectos, de manera de promover la utilizacin de la misma en forma masiva en nuestro medio. Vale comentar que la Gerencia del Valor Ganado (de aqu en adelante designada EVM por sus iniciales del ingls Earned Value Management), es considerada como una herramienta de punta en la Gerencia de Proyectos, si bien su introduccin en la misma data de 1962, cuando la NASA desarrollaba los proyectos Saturno y Apolo en la carrera espacial. Ello es debido a que a nivel internacional no se aplica de manera universal en la profesin, incluso en los Estados Unidos que fue donde naci, aun cuando existen normas que la regulan (ANSI/EIA 748-B) y directrices que obligan, o casi, a su aplicacin en contratos para la ejecucin de proyectos gubernamentales en pases como el ya citado, Australia, Inglaterra, Japn y Suecia, entre otros. La EVM es una herramienta poderosa que permite a la gerencia y a otros actores clave de los proyectos, la visualizacin del status de los mismos a lo largo de su ciclo de vida y, en consecuencia, a gestionarlos ms eficientemente. As mismo, ayuda a la gerencia a tomar decisiones tempranas relativas al alcance, costo y recursos de los proyectos sobre la base de evidencias objetivas y, como resultado, ayuda de forma efectiva en su control. En su forma original se utiliz para evaluar el desempeo de los proyectos y pronosticar su costo a la terminacin. En general no se utilizaba para estimar el tiempo necesario para finalizar el proyecto ni para pronosticar su fecha de terminacin, pero extensiones que se han desarrollado recientemente, tales como la Duracin Ganada (DG) permiten usar la misma data obtenida de su aplicacin con ese propsito. Este ltimo concepto permite que las mtricas de la EVM se transformen para mejorar la evaluacin del desempeo, obteniendo mtricas de tiempo con las que se puede pronosticar la duracin necesaria para completar los proyectos. La aplicacin de la EVM a lo largo de los aos ha demostrado ser una buena herramienta para el control de los costos de los proyectos y servir de alerta temprana para la toma de las acciones correctivas necesarias cuando se detectan desviaciones intolerables al respecto. De igual manera, sus extensiones han tenido un alto grado de aceptacin entre los usuarios de la metodologa original, quienes aseguran que con ellas la EVM puede mejorar el desempeo en costo y tiempo de sus proyectos. Elementos de la EVM.- La EVM integra los tres elementos crticos de la gerencia de proyectos, que se han denominado la Triple Restriccin: el alcance, el costo y el tiempo. El primero representa la suma de productos y/o servicios a ser provistos por el proyecto (los entregables), el segundo se refiere al presupuesto establecido para su ejecucin y el tercero contempla el plazo estimado como la duracin de su programa de trabajo. La integracin de dichos elementos se manifiesta con la

obtencin, durante las fases de planificacin y programacin, de la Lnea de Base o Curva de Inversin del proyecto, que no es otra cosa que la representacin grfica de la inversin acumulada de recursos del mismo (en el eje vertical) contra el tiempo (en el eje horizontal). Debe aclararse que al considerar los recursos a invertir en el proyecto los mismos pueden ser econmicos (Bs) o humanos (HH) indistintamente. Para realizar el control del proyecto, se requiere del monitoreo y la evaluacin peridica de los gastos actuales realizados en su ejecucin, as como la cantidad de trabajo realizado (expresada en unidades de costo o recursos). Para determinar la eficiencia de costos se compara cuanto se ha gastado con cuanto se planific gastar para ejecutar el trabajo que se ha realizado. Para determinar el desempeo del tiempo se compara el monto de trabajo realizado con el que se haba programado realizar durante un lapso dado. Para realizar las comparaciones se calculan variaciones de costo, VC, de ejecucin, VEj y de tiempo o programa, VT, as como ndices de desempeo para el proyecto. En la figura 1 se pueden apreciar las variaciones mencionadas y las curvas de las que se obtienen, cuyos indicadores se sealan y definen a continuacin: 1. Valor Planificado, VP: Es el monto de la Inversin acumulada prevista para el proyecto en una fecha dada. El VP total del proyecto es el Presupuesto a la Terminacin, PAT. Representa a la Lnea de Base. 2. Valor Ganado, VG: Es el valor del trabajo realizado a una fecha dada medido en trminos del presupuesto, es decir en trminos del recurso estimado para la ejecucin del trabajo hecho. Se calcula como el producto del porcentaje de trabajo realizado por su VP (VG = %TR x VP). Por supuesto, el VG al final del proyecto (en su fecha estimada de terminacin, FET) es igual al PAT. 3. Costo Real, CR: Es el total del recurso realmente gastado para poder ejecutar el trabajo realizado. Cuando se dice gastado, hay que tomar en cuenta no slo lo desembolsado sino tambin lo comprometido para ejecutar el trabajo.
INV ACUM

PAT VP

CR VC VEj

VT

VG TIEMPO HOY FET

Fig. 1.- Elementos de la EVM: VP, VG, CR, VC, VEj y VT (HOY es la fecha de corte o Control)

La curva de VP representa el presupuesto del proyecto obtenido de su programa de trabajo y permite determinar para cualquier fecha cul es la inversin acumulada prevista, simplemente entrando a la curva desde el eje de tiempo y leyndola en el eje vertical. O bien, entrando a la curva desde el eje de la inversin, permite leer en el eje horizontal la fecha para la cual aquella est prevista. La curva de CR se construye a medida que se va desarrollando el proyecto, con el simple dibujo del valor realmente invertido para ir realizando el trabajo, a medida que el mismo se ejecuta. Queda por hablar de la grfica del VG. El concepto del VG es quizs lo ms difcil de entender de la metodologa y resulta de determinar el valor presupuestado de las actividades que se van ejecutando a lo largo del desarrollo del proyecto, independientemente de cunto realmente es el costo del trabajo. Para explicarlo, supngase que se ha estimado que el costo previsto para una actividad es de 8.000 unidades de recursos (Bs u HH). En una fecha dada la ejecucin de dicha actividad se determina en un 62%, por lo que el VG para la misma en ese momento ser de 8.000 x 0,62 = 4.960 unidades de recursos, indistintamente de cuanto haya costado ejecutarla, que podra haber sido ms, menos o lo mismo, en cuyos casos habramos obtenido un sobrecosto, un ahorro, o estar dentro del presupuesto, respectivamente. Obviamente el VG del proyecto ser la suma de los VG parciales de cada una de las actividades del mismo. Para ilustrar el concepto vase la figura 2, donde se calcula el VG de cada actividad segn su definicin y el correspondiente al proyecto como la suma de los de las actividades:
ACTIVIDAD COSTO ESTIMADO 20.000 P E R O D O S 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 A ACTIVIDAD VALOR GANADO 10.000 P E R O D O S 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

EJECUCION = 50%

20.000

4.000

EJECUCION = 20%

C TOTAL

16.000 56.000

C TOTAL

6.400 20.400

EJECUCION = 40%

HOY
P E R O D O S 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

ACTIVIDAD

VALOR GANADO 10.000

P E R O D O S 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

ACTIVIDAD

COSTO REAL 9.900

EJECUCION = 50%

EJECUCION = 50%

4.000

EJECUCION = 20%

5.500

EJECUCION = 20%

C TOTAL

6.400 20.400

EJECUCION = 40%

C TOTAL

7.400 22.800

EJECUCION = 40%

HOY

HOY

Fig 2.- Ilustracin del concepto del VG y su comparacin con el de CR

Se puede ver en la parte superior de la figura que para el tercer perodo del proyecto, de acuerdo al programa y en el supuesto de distribucin uniforme de los recursos en el tiempo, se deba haber ejecutado la mitad de la actividad A, con un consumo de recursos de 10.000. Igualmente, las actividades B y C se deberan haber ejecutado en 25 y 20% respectivamente, consumiendo 5.000 y 3.200

recursos cada una, para un VP para el proyecto a esa fecha de 18.200. En realidad, a la fecha de corte (HOY) se han ejecutado el 50% de la actividad A, el 20% de la B y el 40% de la C. Como el estimado de la actividad A fue de 20.000, su VG para esa fecha es de 20.000 x 0,50 = 10.000, igual al previsto. De la misma manera se calculan los VG para las actividades B y C, obtenindose 4.000 y 6.400 respectivamente, lo que en definitiva arroja para el proyecto un VG de 20.400, mayor que el VP previsto a la fecha, lo que indica un adelanto (dado por el adelanto de C que supera al retraso de B). En la parte inferior de la figura se puede observar que los CR de ejecucin fueron de 9.900 para A, de 5.500 para B y 7.400 para C, para un CR total de 22.800, que representa 2.400 de aumento del costo para el proyecto a esa fecha al comparar el CR con el VG, ya que los sobrecostos de B y C superan al ahorro de A (nuevamente CR vs VG). Obsrvese que aun cuando el concepto del VG es lo ms difcil de entender de la metodologa, sin embargo es muy sencillo una vez que se comprende. Por otro lado, en la explicacin del prrafo anterior (aunque no explcita sino tcitamente) se present el concepto de la Variacin de Costo, VC, definida en la EVM como VC = VG CR y que para ser favorable (ahorros) debe ser positiva, es decir que se ejecuta obra de un valor dado (VG) por menos costo. De la misma manera, cuando el CR es mayor que el VG, la VC es negativa e indica que se ejecuta obra de un valor dado a un costo mayor, representando la ocurrencia de un sobrecosto. Al igual que se tiene una VC, tambin se puede calcular lo que se denomina Variacin de Ejecucin, VEj, que muestra la diferencia entre el trabajo realizado y el que ha debido haberse ejecutado. La VEj se define como VEj = VG VP, siendo positiva cuando el trabajo realizado a un VG dado es mayor que el previsto o planificado a un valor VP, representando un adelanto. De igual manera, si el VG es menor que el VP, significa que la ejecucin ha sido menor que el trabajo que se ha planificado a la fecha y existe un retraso en el proyecto. Tambin se observa en la Fig 1 otra variacin, la Variacin de Tiempo, VT, que resulta de la diferencia entre las fechas en que el VP ha debido ser igual al VG al corte cuando se hace el control y la de HOY (VT = FECHAVP=VG HOY). Cuando el VG es menor que el VP la VT es negativa y representa un retraso, como ya se indic en la VEj. Por el contrario, si el VG es mayor que el VP, la VT es positiva y se tiene un adelanto. Aun cuando histricamente se han propuesto diferentes frmulas para calcular la VT, los resultados de las mismas no han sido satisfactorios y su valor slo se poda medir grficamente. Con el desarrollo de la extensin a la EVM de la Duracin Ganada, DG, hoy en da la VT s se puede calcular analticamente de manera satisfactoria, como se ver en un artculo futuro. Para evaluar el desempeo en la ejecucin del proyecto se pueden calcular dos ndices muy interesantes, el ndice de Desempeo de Costos, IDC y el ndice de Desempeo de Ejecucin, IDE. Las expresiones analticas para su clculo son VG VG las siguientes: IDC e IDE y sus valores ideales deben ser 1. El CR VP primero indica cunto trabajo se ha ejecutado por unidad de recurso gastada

(eficiencia de los recursos) y se puede considerar bueno hasta un valor mnimo de 0,95. El segundo indica cunto trabajo se ha realizado del planificado a ejecutar en un lapso (la eficiencia de ejecucin del programa). Un aspecto que se debe destacar es que las Variaciones se calculan en trminos de recursos, lo que resulta muy adecuado para la VC pero de un significado ambiguo y no claro para la VEj (un adelanto o retraso de X Bs o de Y HH?). Por otro lado, los ndices se calculan sobre la base de valores de recursos, lo que ocasiona que a medida que se va finalizando el proyecto el VG tiende al PAT (VP al final del proyecto), lo que ocasiona que aun cuando el IDC tiene un comportamiento racional, los proyectos de mala ejecucin siempre se terminan con VEj = 0 e IDE = 1, se hubiere obtenido el retraso que fuere, dando la ilusin de un proyecto exitoso. Esta ha sido la causa del por qu la EVM slo se utilizaba para el control de costos y no el de tiempos de ejecucin. Nuevamente la extensin de la DG ha resuelto ese problema. Una vez que se tienen los indicadores (mtricas) de desempeo del proyecto a la fecha de control, corresponde entonces hacer las proyecciones a su terminacin. En la figura 3 se muestra la proyeccin de las curvas de VG y CR a la terminacin del proyecto, as como otras mtricas que son de utilidad, llamando la atencin sobre el hecho de que a la culminacin, la ordenada mxima del VG ser el PAT.
INV ACUM

EAT

VAT FF PAT FR

CR VP

TF VG

VFT TIEMPO HOY FET FPT

Fig 3.- Proyecciones a la terminacin del proyecto: EAT, FPT, VAT y VFT

Como a la fecha de HOY el VG se ha mantenido consistentemente por debajo del VP, representando retraso en la ejecucin, es de esperar que el proyecto termine tardamente. Por ello la Fecha Pronosticada de Terminacin, FPT, es mayor que la Fecha Estimada (Planificada) de Terminacin, FET. Ello, o un adelanto

previsto, ocasiona que se presente una Variacin de la Fecha de Terminacin, VFT, que se puede calcular como FET FPT. Nuevamente valores negativos de la variacin son adversos (retrasos), mientras que los positivos son deseables (adelantos). Similarmente, el CR ha estado por encima del VG, indicando sobrecostos, por lo que se espera que el proyecto culmine a un costo Estimado a la Terminacin, EAT, mayor que el presupuesto previsto originalmente (PAT), de donde se origina la denominada Variacin a la Terminacin, VAT, que se calcula como PAT EAT. Al igual que antes, valores negativos representan sobrecostos previstos, mientras los ahorros quedan representados por variaciones positivas. El clculo del EAT se realiza con una frmula emprica, con cuya utilizacin se han obtenido resultados muy satisfactorios a lo largo de los aos, a saber: PAT VG Tan buenos resultados ha producido la aplicacin de EAT CRHOY IDC esta ecuacin que cuando el gerente del proyecto seala un EAT menor al obtenido con la frmula, debe explicar en que se fundamenta para ello. En la figura 3 se pueden observar otras mtricas de inters, a saber: TF, Trabajo Faltante por realizar a la fecha de corte, FR, Fondos Remanentes o lo que queda HOY del Presupuesto originalmente estimado y FF, Fondos Faltantes que se requieren para terminar el proyecto. Para calcularlos se usan las siguientes PAT VG . A los FF expresiones: TF = PAT VGHOY; FR = PAT CRHOY y FF IDC tambin se les llama Estimado para Terminar, EPT. Puede verse entonces que PAT VG TF EAT CRHOY CRHOY CRHOY EPT . IDC IDC Ejemplo de aplicacin.- Se aplicarn los conceptos desarrollados para la fecha de corte del ejemplo ilustrado en la figura 2 (HOY = 3), con el fin de ilustrar la sencillez de la metodologa y la calidad de la informacin que se puede derivar de la misma, en la forma de un breve Informe de Gerencia. VP3 = 18.200 VG3 = 20.400 CRHOY = 22.800 Estos valores salen de la figura 2 y/o de su explicacin en el prrafo a continuacin de la misma. VEj = 20.400 18.200 = 2.200 > 0 indicando adelanto en la ejecucin. VC = 20.400 22.800 = 2.400 < 0 indicando sobrecosto en el proyecto. La VT no se puede determinar por no tener las grficas de VP y VG del ejemplo. 20.400 IDC 0,89 Por unidad de recurso gastado se han ejecutado 0,89 de trabajo 22.800 20.400 IDE 1,12 Por unidad de recurso estimada se han realizado 1,12 de trabajo 18.200 TF = 56.000 20.400 = 35.600 Faltan 35.600 unidades de recurso por ejecutar. 35.600 EAT 22.800 62.800 VAT = 56.000 62.800 = 6.800 0,89 Se estima terminar el proyecto a un costo de 62.800 unidades de recurso, que representan un sobrecosto de 6.800 unidades

Los valores de FPT y VFT se obtienen aplicando la DG, lo que como ya se dijo se desarrollar en un artculo futuro. A continuacin se presenta un breve Informe de Gerencia que refleja el status del proyecto a la fecha, en el cual los valores VP, VG, CR, VEj, VC, TF, EAT y VAT se indican en unidades de recurso (UR) y en porcentaje del presupuesto original PAT. Informe de Gerencia.- A la fecha se tena previsto realizar un trabajo de 18.200 UR (32,5%) y se han ejecutado 20.400 UR (36,4%), lo que representa un adelanto de 2.200 UR, equivalentes al 3,9% El costo de ejecucin respectivo ha sido de 22.800 UR (40.7%), lo que representa un exceso a la fecha de 2.400 UR, equivalentes a un sobrecosto del 4,3% Falta por ejecutar un trabajo de 35.600 UR, que representa el 63,6%, el cual se estima realizar a un costo de 40.000 UR (71,4%) para un estimado final de 62.800 UR, que representan un exceso de 6.800 UR, un sobrecosto final del 12,1%. Se estima finalizar el proyecto en la fecha FPT, que representa un (atraso/adelanto) de VFT, equivalente al p% de la duracin originalmente programada. Como se puede ver el Informe es muy conciso y suministra toda la informacin requerida para que la gerencia y los actores clave estn informados de lo que en definitiva les interesa, que es el status del proyecto a la fecha. Conclusin.- Se ha presentado la EVM, una herramienta muy til en la Gerencia de Proyectos, que usa una matemtica sencilla para la obtencin de indicadores del status y desempeo de los proyectos, resultando en valores aproximados que son de gran ayuda para la alerta temprana de la ocurrencia de desviaciones intolerables y permiten la toma de acciones correctivas a tiempo para encauzar la ejecucin de tales proyectos dentro de los parmetros originalmente planificados. Igualmente permite la preparacin de reportes de control concisos y precisos, para conocer el status y desempeo de ejecucin de los proyectos en que se aplica. Bibliografa.- Estrada, Pedro (2011). Sistema Gerencial basado en la Tcnica del Valor Ganado. SSMICA Magazine, N 1, Octubre, pp 6-7. Navarro, Diego (2006). Seguimiento de Proyectos con el Anlisis del Valor Ganado. Documento descargable en versin pdf, disponible en: http://direccionproyectos.blogspot.com/search?updated-min=2006-0101T00:00:00%2B01:00&updated-max=2007-01-01T00:00:00%2B01:00&maxresults=42 Localizable en la entrada N 4 del 26 de Noviembre, bajo el artculo Seguimiento de Proyectos con el Anlisis del Valor Ganado (y 13): eplogo, en la cuarta lnea del artculo, link documento en anaranjado. (Consultado el 28 de Mayo de 2012). Se recomienda ampliamente la lectura de este artculo, en el que se presenta excelentemente la matemtica de la EVM y de su extensin, la DG.