2011 Tacticas de Negociacion

UNIVERSIDAD DEL PACIFICO FACULTAD DE NEGOCIOS Y MARKETING INGENIERIA COMERCIAL
Negociacin Internacional
Tcticas de Negociacin
UPA
Ricardo L. Guzmn Sanza
Al negociar tenemos que tratar de ser nosotros los que fijamos la lnea que decidamos tomar Para ello hay que definir una ESTRATEGIA y una TCTICA Estrategia v/s tctica La estrategia marca la lnea general de actuacin; las tcticas son las acciones en las que se concreta dicha estrategia. Las tcticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecucin de su estrategia.
Hay dos tipos de tcticas 1.- Tcticas de desarrollo : se limitan a concretar la estrategia elegida, sea sta de colaboracin o de confrontacin, sin que supongan un ataque a la otra parte. 2.- Tcticas de presin : tratan de fortalecer la propia posicin y debilitar la del contrario.
Tcticas de Desarrollo
Tcticas de desarrollo
1.- Tomar la iniciativa presentando una propuesta, o esperar a que sea la otra parte quien vaya por delante. 2.- Facilitar toda la informacin disponible o, por el contrario, la estrictamente necesaria. 3.- Hacer la primera concesin o esperar a que sea la otra parte quien de el primer paso. 4.- Elegir el lugar de la negociacin : oficinas propias, las de la otra parte, o lugar neutral.
1.- Tomo la iniciativa
1.- Tomo la iniciativa presentando una propuesta o espero a que sea la otra parte quien las haga. Oferta muy alta o muy baja (tejo pasado o tejo quedado)
Opciones de respuesta si es muy baja: No responda Reitere su oferta Aumente su oferta. Lo ridculo djelo ms ridculo Reitere su oferta ponindole exclusiones
Si la oferta es muy alta: Vea si el precio corresponde Demuestre que la competencia es ms barata Pida que le expliquen el precio. Dividir los tems
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Fijo las Reglas Escritas
Sea siempre usted el que ponga por escrito el acuerdo. As podr amarrar los cabos sueltos Si fue la contraparte la que escribi y usted no est de acuerdo, debe notificarlo inmediatamente por escrito, si no habr perdido una gran posicin cuando se siente de nuevo a negociar
Hago una Oferta, para ver qu pasa: P.S.P
Se usa para saber qu tan firme es la propuesta de la contraparte Si le pidiera un descuento del 10% podramos hacer el negocio? Si le llega a usted, finja sorpresa Es broma? .. Si no son calcetines O haga saber que en el fondo es una ganga. Si usted hizo la oferta y la puede justificar, capaz que convenza a la contraparte
Espacio No Negociable
Cuando se informa que un tema no es negociable, porque se tiene una fuerte conviccin, reduce las expectativas de la contraparte, lo fuerza a reevaluar la posicin y muchas veces se abandona la discusin del punto y se pasa a otro. Puede tratar de razonar, pero dentro del concepto de tmelo o djelo. Tambin puede buscar por el lado de afinar algunos pequeos puntos que demuestren hasta donde no es negociable
Nunca Acepte la Primera Oferta
Siempre se puede conseguir alguna ventaja adicional En medio oriente puede ser calificado casi de ofensa no pedir rebaja No acepta la primera oferta y espera que se la mejoren
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2.- Manejar la informacin:
Manejar la informacin: o dar toda la informacin disponible o, dar slo la estrictamente necesaria. Usar a la Competencia La competencia obliga a ajustarse en el precio: al lado me lo ofrecen por tanto menos. Defienda su precio por sus atributos: si pero yo lo s hacer, por ejemplo OJO: Muchas veces son solo amenazas
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3.- Iniciar las transacciones
Iniciar las transacciones: Hago la primera concesin o espero a que sea la otra parte quien de el primer paso. Dividir la Diferencia Cuando la negociacin llega a un punto muerto con una diferencia, se puede ofrecer dividirla Si uno la recibe, puede contraatacar y ofrecer la diferencia de la diferencia.
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Entregar algo a Cambio de
Siempre que ceda algo, pida algo a cambio Obviamente una vez que lo dio, deja de tener peso. Otorgue concesiones en forma agnica
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Agregar Alternativas Favorables
Busque alternativas que le convengan, le compro el auto, pero me pone la primera patente Tiene la ventaja de dejarle abierta la posibilidad de renunciar a su oferta, o hacer una distinta
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Encontrarle la Razn y Ajustar
Se le encuentra toda la razn a la contraparte, pero se le argumenta a favor de su posicin Tiene razn que es caro, pero se ha fijado que
Como salirse de eso: Insista que igual es caro y espere. Diga que necesita autorizacin para gastar ms Por ltimo pdale extras.
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Devolver la Pelota
Trate de devolver todas las ofertas que le proponen No tengo rojo pero puedo ofrecerle uno azul que esta de moda A ese precio, tengo este otro modelo Si me vende barato podra recomendarlo
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Halago y Sentido del Humor
El sentido del humor bien manejado relaja la negociacin, as como el halago hace que la contraparte se sienta motivada con la oferta. Hay que ser capaz de dejar de lado los halagos y mantenerse en la posicin tcnica del negocio
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Los Datos y la Estadstica
Mientras ms datos y estadsticas avalen su posicin, estar en mejor situacin de negociar. Se contraataca poniendo en tela de juicio esos datos o pidiendo tiempo para comprobarlos
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Tomarlo desde otro ngulo
Redefina una oferta inaceptable y mejresela Detenga la negociacin hasta evaluar la nueva propuesta
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4.- Elijo el lugar de la negociacin
Ir al Lugar de los Hechos : oficinas propias, las de la otra parte, o lugar neutral. Si consigue llevar a la contraparte a su terreno, usted gana el liderazgo en la negociacin. El tiempo y energa que ocupa la contraparte para ir es ya un compromiso La contraparte ve como funciona su proceso de produccin Debe mantener la posibilidad de retirarse aunque est en el territorio del otro Ir a ver el lugar donde est la competencia de su oferente Conocer clientes que no estn satisfechos
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Tcticas de Presin o engaosas
Tratar de fortalecer nuestra posicin y debilitar la del contrario.
Tcticas de presin: Desgaste
1.- Desgaste: aferrarse a la propia posicin y no hacer ninguna concesin o hacer concesiones mnimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda. La Prctica o Poltica Estndar Se convence al otro porque esto es lo que hace todo el mundo. El contrato estndar supone no hacer ningn cambio. Los que prueban que tan estndar es el contrato pueden tener buenos resultados Puede usar el trueque o aceptar parte de lo estndar o retirarse La Presentacin Una presentacin de negociacin bien organizada, bien investigada y bien presentada es ms eficaz para hacer entender sus necesidades. Para replicar hay que estar igual o mejor preparado o contratar a un maestro en comunicacin para que lo represente o finalmente encontrar errores en la comunicacin del oponente y ventilarlos
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Tcticas de presin: Desgaste
Carrera Corrida Una vez que se ha cedido un punto es imposible regresar. Cada vez que ceda algo, exija algo a cambio La Duda Siempre encuentre que el producto o el precio no lo convencen totalmente. Siempre defienda su producto por sus mritos, hasta que conozca las causas de la duda. La falta de experiencia hace ceder mucho en estas situaciones Falsa Alarma Usted cree que ya ha terminado de negociar y la otra persona acaba de comenzar. Retire la oferta y empiece de nuevo. Fije un plazo para toma de decisin o retire la oferta Hecho Consumado A veces es mejor adelantarse y hacer algo antes de negociarlo: Oh! Perdone nunca ms lo hago. Cuando algo est hecho, hecho est Solo podrn controlarse a futuro otras situaciones, no la acaecida 23
Tcticas de presin: Ataque
2.- Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de apaciguar los nimos. Se busca crear una atmsfera tensa, incmoda, en la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente. La Vuelta de Tuerca Cada vez que reciba una oferta diga no es suficiente y espere Muchas veces le mejorarn la oferta. Pregntele a la contraparte Qu sera suficiente? O puede desistirse o hacerse el tonto. Supongo un Acuerdo Hacer una oferta asumiendo que la contraparte la aceptar. Puede hacer un escndalo hasta que llegue a una oferta mejor, puede hacer concesiones ( si pero pago contado). Puede proponer un precio mejor y dividir la diferencia o puede rehusar la oferta
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Tcticas de presin: Ataque
Espero a que el Tigre est Enjaulado Para poder conseguir algo hay que hablar con la persona que toma la decisin, la que muchas veces est protegida, si logra traspasar esta secretaria podr tener xito. Contacte temprano o tarde a esa persona, cuando el tigre ya se haya retirado El Absurdo Hacer algo distinto para que a la contraparte no le quede ms que aceptar. No tome como personal el comportamiento del otro. Retrese hasta que el otro se ponga razonable. Retire su oferta hasta que se de cuenta la contraparte que debe ser razonable
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Tcticas de presin Tcticas engaosas
3.- Tcticas engaosas: dar informacin falsa, manifestar opiniones que no se corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular ciertos estados de nimo. En definitiva, engaar al oponente. La Simulacin Decir algo esperando que la contraparte no trate de verificarlo. A presenta a B una informacin que lo favorece sin ser necesariamente cierta El Tren de la Victoria Todos quieren subirse a este tren, convencer al comprador de que todo el mundo est comprando su producto. A declara que todo el mundo quiere hacer negocios con l y esto seduce a B
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Revolver los Huevos Cuando la contraparte lo trata de confundir con datos e informacin que puede ser hasta falsa, buscando alterar el proceso de toma de decisin. Qu hacer: Aclarar los datos. Establecer el inters de engaarlo. Exigir una verificacin o retirarse. A le mezcla la informacin a B buscando desconcertarlo La Asociacin o el Pago en el Cielo La tpica peticin de descuento por las futuras compras. Rara vez se harn esas compras futuras. La empresa no hace descuentos por compras futuras- o en su prxima compra podra hacerle un descuento o use el contrato estndar. A le pide a B mejores condiciones basado en futuros acuerdos Hacerse el Tonto La gente le dar ms ayuda si piensa que usted no tiene habilidades, conocimientos o informacin (Columbo). No de informacin de ms, cualquier informacin que d puede ser usada en su contra. A le muestra a B no entender nada de lo que hablan, para recibir su ayuda
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El Precio por Unidad Se trata de dividir el precio de manera que el comprador no note el precio final. Ejemplos hay muchos: Segundos del celular, TV cable y su costo por canal, Pago de la cuota y no valor total, Crdito y comisiones Trate siempre de visualizar el precio final Cuando an est a tiempo de retirarse del negocio A le informa a B que aunque el producto es caro, que vea cuanto le cuesta por uso El Seuelo Demuestra inters por lo que no le importa mucho, y lo que le importa est atrs. Puede replicar tratando de descubrir ese inters real, o retirndose. A muestra inters por otro producto de B y acepta el que le interesa La Mascota selo unos das y si no est conforme me lo devuelve. Busca que el comprador se encarie con el producto. La nica forma de evadir es la retirada o hacer negociar a un tercero. A recibe el producto de B a prueba, pensando que se le haga indispensable
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Tcticas de presin Ultimtum
4.- Ultimtum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisin sin darle tiempo para reflexionar. El tpico "o lo tomas o lo dejas", "tengo otros interesados, as que o te decides ahora o dalo por perdido". Cancelar la Oferta Cuando sienta que slo puede perder, cancele su oferta inicial. Si su contraparte est interesada volver a reunirse o puede hacer pensar que controla la situacin. A retira la oferta, porque B no le otorga las condiciones que A quiere La Retirada Aparente Cuando usted est interesado pero hace aparecer como si se retirara para mantener el control. Si no se da, podra retirarse. Podra tratar de dividir la diferencia. Podra dar algo a cambio de la diferencia. A amenaza a B con desistir de la negociacin
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Tcticas de presin Ultimtum
La Retirada La parte menos interesada tiene ms poder de negociacin. Si usted es capaz de mantener esta posicin, cuando cambie la mano tendr resultados. Si otro se interesa por su producto, o usted lo puede encontrar en otra parte de acuerdo a sus metas, mantenga su decisin de retirarse y se encontrar en la posicin de liderazgo. A decide no aceptar la proposicin de B y conseguir lo que quiere en otra parte La Emboscada Oponerse en masa e intempestivamente a un acuerdo causa impacto. La preparacin anticipada de la negociacin dificulta esta tctica. Lo otro que se puede hacer es posponer la negociacin y reagrupar fuerzas o dividir al oponente. A consigue una protesta masiva contra B por su proposicin
La Declaracin de Guerra Generalmente las dos partes pierden si falla la negociacin, entonces se trata de llevar a la contraparte hasta el lmite y amenazar con abortar la negociacin. Si la contraparte puede cumplir retrese. Puede hacer una concesin y tratar de ganar un punto o Puede rendirse y renegociar algn aspecto. Si B no acepta esta condicin, A se retira y rompe el acuerdo
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Tcticas de presin Exigencias crecientes
5.- Exigencias crecientes: ir realizando nuevas peticiones a medida que la otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Olor a Podrido Poner en la mesa algo que sabe que no le van a otorgar, pero a cambio usted pide un descuento. Se replica diciendo que el precio no es negociable o pidiendo algo a cambio, le doy lo que me pide pero el nuevo precio sera XXX. A le pide a B una condicin inaceptable, y en vista de la negativa pide una ventaja El Salame Las concesiones importantes se logran con menos resistencia si se presentan en muchos pequeos avances. --si le compro tres, y si se los pago al contado y si adems lo llevo yo Primero descubra el juego: si sumamos todo me significa haber dado Segundo: Enjese con la ltima gota que rebals el vaso Tercero: Le doy un precio por tres si usted lo paga al contado. A va agregando ventajas en el acuerdo con B, sin variar el precio
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Tcticas de presin Exigencias crecientes
Agregar Alguna Ventaja al Final Despus de rechazar lo que su contraparte crea que era un acuerdo, usted le agrega una condicin adicional. La rplica en general debiera ser no dar nada importante sin algo a cambio. A despus de acordar con B las condiciones le pide un agregado menor Un Pie en el Muelle y el Otro en el Bote Si le estn pidiendo muchas ventajas, comience a retirar las entregadas, que sienta que se le est alejando el bote. A comienza a retirar los avances que ha logrado B
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Tcticas de presin Autoridad superior
6.- Autoridad superior: negociar bajo la apariencia de que se cuenta con delegacin suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que ste queda pendiente a la aprobacin de los rganos superiores de la empresa, que plantearn nuevas exigencias. Falta de Autorizacin Dar por hecho algo sin consultar con la contraparte para ver como reacciona. Si no es aceptable, replique inmediatamente por escrito. Rehsese a negociar porque la contraparte hace cosas sin autorizacin. A da por acordado un tema, sin haberlo hablado con B Establecer Lmites Cuestione los lmites que pone la contraparte y usted tenga muy claro sus lmites de precio, plazo, condiciones. Puede cuestionar los lmites o ignorarlos. A define ciertos lmites entre los que se puede llegar a acuerdo con B Declararse Herido o Traicionado Todos deseamos no herir los sentimientos del otro, por eso una tctica de sentirse herido puede ablandar la negociacin. A acusa a B de haberlo agredido, lo que obligara a B a un mejor trato
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Tcticas de presin
7.- Hombre bueno, hombre malo. dos personas representan a una de las partes: una de ellas se muestra intratable, amenazante, exigente, sin el menor inters de hacer concesiones, mientras que la otra trata de granjearse la confianza del oponente, se muestra comprensiva, cordial, y trata de convencerlo de que acepte su propuesta, antes de que su compaero tome las riendas de la negociacin. El Bueno y el Malo Uno est a su lado para ayudarlo a conseguir las metas y el malo se opone. Puede contraatacar con la misma tcnica. Puede hacer patente la tcnica y exigir hablar con el malo. A tiene que hablar con su socio duro antes de acordar con B Divide y Conquistars Tratar de convencer a parte del grupo oponente de las bondades de su oferta, stos a la larga convencern al resto. Ante la imposibilidad de convencer a la totalidad de B, A trata de convencer a parte de ese grupo
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Tcticas de presin
7.- Hombre bueno, hombre malo. El Socio No tener la ltima palabra en el acuerdo, le permite conseguir el mejor acuerdo y permite volver con instrucciones para una mejor solucin. Preguntar desde el principio si es l el que tomar la ltima decisin. Si no es el interlocutor, tratar de que sea ese jefe el que reciba la presentacin. Venta de tiempos compartidos con la seora. Si a usted le ocurre, sea sincero, pero que l siempre lo escucha. A deja la decisin final del acuerdo con B para consultarla con el socio La Disociacin Asocie a la contraparte con algo que est mal considerado. La casa del lado que es igual est en tan mal estado El modelo lo usan puros taxis No somos empresa minera A asume que la oferta de B es similar al ms malo de los parecidos
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Tcticas de presin
8.- Lugar de la negociacin: se trata de que el interlocutor se sienta incmodo, infravalorado, etc., pero de una manera sutil. Ejemplos: esperar un buen rato antes de iniciar la reunin, se le ofrece una silla ms baja que la del anfitrin, se le sita de cara a una ventana por donde entra una claridad muy incmoda, se le coloca en el extremo de la mesa, alargar la reunin hasta agotar a la contraparte, se interrumpe la negociacin continuamente con llamadas de telfono, etc. Postergar Postergue su respuesta hasta que pueda evaluarla con calma. Cada vez que le pospongan la negociacin trate de volver a un punto anterior ya acordado, tratando de lograr una ventaja. A le pide a B mayor tiempo para estudiar la oferta
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Qu tcticas se usan en Chile?
No demostrar inters ni apuro por el resultado 74% Tejo Pasado 65% Hacer que saquen a la contraparte de la negociacin 37% Ofrecer cosas que no sern solicitadas despus 36% Amenazar al oponente 34% Atacar la confianza del otro en s mismo 25% Dejar creer que despus no se romper el acuerdo 21% Hacerse amigo de la contraparte 20% Hacerlo creer que habr una recompensa para l 15% Saltarse al negociador 13% Negar lo que sabe de m que pueda ayudarlo a l 12% Ofrecer recompensas por informacin confidencial 11% Mentirle a la contraparte 8% Decirle al jefe que est todo bajo control 8% Hacer creer a mi jefe que fue ms difcil que lo esperado 8% Comprar informacin 6%
FUENTE :Revista Que Pasa; Centro Emprendimiento Universidad del Desarrollo

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Tcticas de Negociacin: conclusiones
Ante una negociacin no se puede dejar a la improvisacin la estrategia a seguir ni las tcticas a utilizar. Todo ello tiene que estar definido y convenientemente preparado antes de sentarse a la mesa de negociacin. Esto no impide que en funcin de cmo se vayan desarrollando los acontecimientos uno vaya ajustando su actuacin. Resulta tambin muy importante detectar la estrategia que sigue la otra parte y las tcticas que utiliza, sobre todo si son de presin. De este modo es ms fcil anticipar sus movimientos y tomar las medidas oportunas.
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GANAMOS
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Cmo tratar con gente difcil
Tipologa de Personas Difciles
1. 2. 3. 4. 5.
6.
7. 8. 9.
El El El El El El El El El
tanque Sherman francotirador cartucho de dinamita quejoso que da la callada por respuesta (mudo) super agradable negativo sabelotodo indeciso
El tanque Sherman
Describe con mucha precisin lo que hace una persona hostil Lo suyo es lanzarse a la carga Son personas abusivas, bruscas, intimidatorias y abrumadoras. Atacan las conductas individuales y las caractersticas personales Bombardean con un implacable diluvio de crticas y argumentos. Normalmente los Tanques Sherman alcanzan sus objetivos, pero al precio de amistades perdidas y, a largo plazo, de una erosin de las relaciones.
El tanque Sherman
Los tanques Sherman experimentan una aguda necesidad de demostrarse a s mismos y a los dems que su visin del mundo es la correcta. Tienen muy claro cmo deberan comportarse los dems, y no temen decrselo. Los tanques Sherman valoran la agresividad y la confianza en uno mismo. Esa creencia hace que desvaloricen a los individuos que perciben como carentes de esas cualidades. La conviccin bsica de un tanque Sherman es: Si puedo conseguir que parezcas dbil, titubeante o poco claro, entonces yo parecer, tanto a m mismo como a los dems, fuerte y seguro.
El francotirador
Los francotiradores prefieren emplear un mtodo ms sutil. Levantan una fachada de afabilidad desde detrs de la cual atacan con indirectas, insinuaciones, bromas que no tienen nada de joviales y alusiones muy poco sutiles. Los francotiradores utilizan las restricciones sociales para crear un lugar protegido desde el cual atacar a los objetos de su ira o envidia. Acompaan sus proyectiles verbales con seales no verbales de amistad y de no estar hablando en serio
El francotirador
Esto crea una situacin en la que cualquier clase de respuesta adoptada contra el francotirador puede ser vista como un acto agresivo, como si fueras t quien ataca en vez de estar defendindote. Al igual que el tanque Sherman, los francotiradores creen que hacer quedar mal a los dems les hace quedar bien a ellos. Tambin tienen muy claro lo que deberan estar haciendo los dems, pero sus constantes observaciones cortantes normalmente desmotivan a los colegas en vez de producir resultados.
El cartucho de dinamita
Los cartuchos de dinamita se caracterizan por ataques de rabia que parecen controlar a duras penas. Esas rabietas pueden surgir de conversaciones y discusiones que parecen empezar amistosamente. Normalmente tienen lugar cuando el cartucho de dinamita se siente amenazado fsica o psicolgicamente. En la mayora de los casos, la respuesta de un cartucho de dinamita a una observacin amenazadora consiste en ira seguida por recelo o un intento de culpar a la otra persona
El Quejoso
Los quejosos siempre estn protestando por todo, pero nunca parecen emprender ninguna clase de accin para cambiar nada. Es casi como si quisieran tener algo de lo que poder quejarse. Los quejosos no son los individuos que tienen quejas legtimas y un deseo de encontrar la solucin a un problema. El quejoso es alguien que encuentra defectos en todo.
El Quejoso
A veces tienen una autentica queja, pero rara vez quieren encontrar una manera de solucionar el problema. Las quejas constantes pueden hacer que las personas que rodean al quejoso se pongan a la defensiva. Los quejosos se ven a s mismos como carentes de poder, rigurosos y perfectos. Esas convicciones hacen que los quejosos conviertan la resolucin til de problemas en quejas.
El Quejoso
Su sensacin de impotencia les hace pensar que ellos no pueden cambiar las cosas, por lo que ms vale que se quejen a las personas que s pueden cambiarlas. Su actitud de rigurosidad hace que tengan muy claro cmo deberan ser las cosas, y cualquier desviacin de esa norma produce quejas. Las quejas son una manera de confirmar que el quejoso no controla la situacin ni es responsable de lo que se est haciendo mal, lo cual reafirma el perfeccionismo
El que da la callada por respuesta
Una persona que da la callada por respuesta es aquella que se enfrenta a cualquier situacin desagradable encerrndose en el silencio: Pregntales qu opinan y te vers recompensado con un gruido. Los que dan la callada por respuesta utilizan el silencio como arma defensiva, para evitar tener que revelarse a s mismos y, de esa manera, poder evitar las reprimendas. Por otra parte, el silencio tambin puede ser utilizado como un mecanismo agresivo y ofensivo que te perjudicar negndote el acceso.
En algunos casos, la persona que recurre al silencio puede desconfiar de los dems y eso explica su necesidad de no abrir la boca. A veces, el guardar silencio es utilizado como una manera de evitar tener que enfrentarse a la propia realidad de uno. Cuando son pronunciadas, las palabras revelan los pensamientos o temores de quien las ha pensado y stos pueden ser aterradores. El silencio puede ser utilizado para ocultar el miedo o la ira callada, y tambin puede tratarse de una negativa a cooperar nacida del despecho.
Este tipo de persona puede resultar espantosamente difcil de tratar debido a la barrera comunicacional que levanta a su alrededor. En algunos casos, la persona que recurre al silencio puede desconfiar de los dems yeso explica su necesidad de no abrir la boca. En la mayora de los casos, dicha persona no se mostrar demasiado dispuesta a conversar abiertamente.
Cuando por fin habla, puede haber prolongados perodos de silencio debidos a una falta de confianza en s misma y en su vida. Esto puede terminar causando una ruptura de la comunicacin, la cual conducir a una interaccin improductiva. Las personas que representan este tipo de conducta normalmente la exhiben mediante aspectos del lenguaje corporal, como mirar fijamente, fruncir el ceo o cruzarse de brazos adoptando una postura incmoda.
El super agradable
Todo el mundo necesita sentirse aceptado por quienes lo rodean y apreciado por los dems. Existe un punto de equilibrio que integra nuestras necesidades de hacer bien un trabajo y encontrar una posicin satisfactoria dentro de la jerarqua con una razonable preocupacin por caer bien. Para este tipo de personas, la carga es tan enorme que sienten una necesidad casi desesperada de caer bien a todo el mundo. Su mtodo para conseguir la aceptacin es decirte las cosas que ms te satisfaga or. Tambin utilizan el humor como una manera de facilitar las conversaciones con los dems
El super agradable
Este tipo de persona conflictiva representa un problema cuando te induce a pensar que est de acuerdo con tus planes para luego dejarte tirado. Su aguda necesidad de dar y recibir amistad puede entrar en conflicto con los aspectos negativos de la realidad. Antes que perder directamente amistades o la aprobacin de los dems, estas personas se comprometern a acciones que luego no pueden o no quieren efectuar.
El super agradable
El super-agradable siempre es razonable, sincero y servicial cuando lo tienes delante, pero luego no siempre cumple lo prometido! Quieren ser amigos de todo el mundo, y les encanta la atencin. No obstante, tambin tienen un lado ms oscuro. Esas personas tienden a darte nimos mediante alusiones engaosas y referencias a los problemas suscitados, y aceptarn entusiasmados tus planes para llevar a cabo la tarea actual, pero luego te dejarn tirado no cumpliendo con su parte
El Negativo
La persona negativa ejerce una influencia corrosiva sobre los grupos y puede llegar a ser muy desmotivadora para el individuo. La mejor manera de describir al negativo es diciendo que se trata de una personalidad que no slo discrepa de cualquier sugerencia hecha dentro de una situacin de grupo, sino que tambin es la primera a la hora de criticar los progresos del grupo. Si bien su crtica puede ser interpretada como constructiva, lo cierto es que interfiere con los progresos dentro del entorno laboral y puede tener un impacto muy negativo sobre las relaciones interpersonales dentro de una situacin laboral
El Negativo
Otra referencia comn al negativo es el escptico. Al igual que ocurre con los negativos, a esos individuos les encanta hacer pedazos lo que tienen delante y abrir agujeros en lo que se est diciendo en ese momento, sea lo que sea. Con el tiempo y a medida que las personas perciben su negatividad crnica, los escpticos dejan de ser bienvenidos. En una persona a la que se considera negativa siempre hay subyacente alguien que est teniendo serias dificultades para enfrentarse a un conflicto interior profundamente enraizado. Habitualmente esto deriva de la sensacin de carecer de poder sobre sus propias vidas.
El Negativo
El negativo es incapaz de asimilar la desilusin humana bsica. Un negativo cree que todo el mundo puede entender la profunda desilusin que ellos sienten hacia la humanidad y sus propias imperfecciones. Si bien estas personas estn increblemente amargadas con la vida y la manera en que las trata, son capaces de tener profundas convicciones personales con respecto a cualquier labor que se les ponga delante. No obstante, si no controlan directamente el proyecto, ste fracasar porque dichas personas creen que nadie es capaz de gestionar o llevar a cabo una tarea tan bien como ellos
El sabelotodo
Los sabelotodo sienten una abrumadora necesidad de ser reconocidos por su capacidad intelectual. Son latosos, aburridos y muy soporferos! Los sabelotodo pueden provocar sentimientos de ira, resentimiento y, en ocasiones, incluso violencia en los dems. El sabelotodo podra estar padeciendo una falta de sentido de la autoestima o quiz sea incapaz de participar al nivel en que a l o ella le gustara contribuir al acervo de ideas del grupo. Tomarse el tiempo necesario para escuchar los interminables discursos de un sabelotodo puede llevar a una prdida del tiempo necesario para completar los proyectos o las tareas asignadas.
El sabelotodo
Los sabelotodo son personas muy complejas. Pueden ser muy intimidatorios. Se los ve tan seguros de estar en lo cierto que te parece que el discutir con ellos no servir de nada. Pueden ser muy persuasivos. Les gusta comunicarse como si le estuvieran hablando a un nio. Cosa que es muy irritante! El segundo tipo de sabelotodo domina las conversaciones y le encanta ser el centro de la atencin. El problema estriba en que si leen unos cuantos recortes de prensa sobre un tema, ya se consideran todos unos expertos.
El sabelotodo
Algunos sabelotodo son capaces de cubrir cualquier dficit de informacin o conocimiento inventndose unos cuantos hechos. Los problemas del sabelotodo derivan de la necesidad de que los dems los tengan por personas importantes y merecedores de respeto. Normalmente, las personas que deben hacer frente o una situacin en la que se encuentra presente un sabelotodo se enfrentan a una frustracin. Lo habitual es que eso cree tensin dentro de las relaciones laborales
El indeciso
Por dentro, el indeciso es un perfeccionista que intenta salir a la luz. El problema es que parecen incapaces de conseguido. Este tipo de personalidad suele presentarse en dos categoras. Una quiere que las cosas o bien se hagan a su manera o que no se hagan. La segunda es alguien que, en ciertas ocasiones, prolonga de manera intencionada las discusiones inyectando continuamente distintos puntos de vista en ellas, con lo cual frustra a todas las personas involucradas en el proceso.
El indeciso
La persona indecisa puede ser una a la que habitualmente no se le da muy bien comunicar sus pensamientos, necesidades y opiniones a aquellos que la rodean. En el mejor de los casos, esas personas se convierten en un freno porque son incapaces de soportar el estrs a nivel alto y bajo. Lo que hacen para enfrentarse al estrs es perder el tiempo en continuas dilaciones, y eso crea problemas a los colegas ya las personas que los rodean. En el mejor de los casos, ganan tiempo negndose a tomar en consideracin maneras alternativas de hacer un trabajo
El indeciso
De esa manera aquellos que se encuentran en el extremo receptor de la indecisin pierden el entusiasmo y el compromiso con el proyecto o la persona, y eso termina ocasionando el fracaso del equipo. A pesar de su xito en lo que respecta a huir de la toma de decisiones, el indeciso tpico se estresa como respuesta a los distintos niveles de tensin. Esto no significa que no comuniquen una decisin o lo que estn sintiendo a travs de comunicaciones indirectas. De hecho, los indecisos son autnticos maestros del lenguaje corporal, los gemidos o gruidos ahogados e, incluso, el contacto ocular.
El indeciso
Si el indeciso opta por establecer contacto visual con otras personas, ste tiene lugar bajo la forma de frases o sentencias cortas. En muchas ocasiones, esos fragmentos de informacin son o bien ignorados o bien rechazados por unos colegas que ya se estaban sintiendo frustrados por la falta de comunicacin que han recibido de dicha persona Tambin son muy sensibles, y pueden ocultar informacin porque les preocupa la manera en que sta ser percibida por un grupo o una persona a la cual se la estn comunicando. Si la informacin no es de naturaleza delicada, entonces piensan que sus opiniones carecen de importancia y que alguna otra persona se ocupar del conflicto o el problema que los tiene tan preocupados.
Personas Ultra Difciles
Llevan las conductas problemticas a extremos neurticos. Se comportan inadecuadamente en cualquier circunstancia. Juegan juegos conscientemente elegidos y aparentemente inofensivos, pero en realidad tienen el objetivo de socavar las relaciones afectivas.
Respuestas adecuadas
Primero: El diagnstico
Observar atentamente las conductas Preguntarse si la persona enfrenta una situacin difcil Recuerde: Primero comprender, despus ser comprendido (S. Covey) Utilizar la comunicacin asertiva para aclarar malentendidos Reconocer la tipologa de la persona difcil
Segundo: Respuestas adecuadas
Elegir la respuesta adecuada dentro del repertorio segn la tipologa explicada Aplicar lo aprendido a situaciones laborales concretas Intercambiar experiencias Y, finalmente, Paciencia mucha paciencia.
Respuesta al Tanque Sherman
Dales un poco de tiempo para que se calmen. No te preocupes por ser corts y exprsate como buenamente puedas. Atrae su atencin, quiz llamndolos por el nombre o sentndote o levantndote deliberadamente. Hacer que sientan que es una buena idea. Mantn el contacto ocular. Expn tus opiniones y defindelas vigorosamente. No discutas lo que est diciendo la otra persona ni intentes interrumpirla. Mantente preparado para ser amistoso.
UNIVERSIDAD DEL PACIFICO Respuesta al Francotirador FACULTAD DE NEGOCIOS Y MARKETING INGENIERIA COMERCIAL
Scalos de su escondite. No te dejes frenar por las convenciones sociales. Proporcinales una alternativa a la competicin directa. No te concentres en su punto de vista, y asegrate de involucrar a todo el mundo. Acta con rapidez para tratar de solucionar cualquier problema que pueda surgir. Ponles las cosas un poco ms difciles programando reuniones regulares de resolucin de problemas. Si eres testigo de 1a actuacin de un francotirador, mantnte al margen, pero insiste en que deje de actuar as delante de ti.
Respuesta al Cartucho de Dinamita
Dales tiempo para que se vayan calmando por s solos. Si no se les pasa la rabieta, crtala con una palabra neutral como Basta!. Demustrales que te los tomas en serio. Si es posible, haz un aparte en privado con ellos.
Respuesta al Quejoso
Escucha atentamente sus quejas incluso si te sientes culpable o ests perdiendo la paciencia. Demuestra que te importa lo que estn diciendo parafraseando sus declaraciones y comprobando qu reacciones provocan en ti. No aceptes ni rechaces de entrada sus alegaciones, ni siquiera si en ese momento no las aceptas como ciertas. Evita la acusacin tipo ping-pong, es decir, la que es seguida por una defensa a la que luego sigue una nueva acusacin.
Respuesta al Quejoso
Acepta y admite los hechos sin hacer comentarios. Intenta pasar a una situacin de resolucin de los problemas formulando preguntas especficas que busquen informacin, asignando tareas limitadas de anlisis de los hechos, o solicitando las quejas por escrito, pero siempre con la mayor seriedad posible y queriendo ayudar. Si todo lo dems falla, pregntale al Quejoso cmo quiere que termine esta discusin.
Respuesta al Que da la Callada por Respuesta (Mudo)
En vez de tratar de interpretar lo que significa el silencio, consigue que se expliquen. Formula preguntas de final abierto. Espera una respuesta con la mayor tranquilidad posible. Utiliza preguntas que los ayuden a ir expresndose poco a poco. No llenes los silencios con tu conversacin. Asegrate de que dispondrs del tiempo necesario para poder esperar con compostura. Acuerda previamente el tiempo que va a durar vuestra conversacin, o djale muy claro cul ser la duracin que va a tener sta. Si no obtienes ninguna respuesta, comenta lo que est sucediendo. Acaba tu comentario con una pregunta de final abierto.
Respuesta al Que da la Callada por Respuesta (Mudo)
Una vez ms, espera todo lo que puedas, luego comenta lo que est sucediendo y vuelve a esperar. Intenta conservar el control de la interaccin no dando demasiada importancia a las respuestas del tipo Puedo irme ya? y No lo s. Cuando por fin se abran, no te lances sobre ellos. Acompaa su discurso haciendo comentarios tangenciales. Pueden conducirte a algo relevante y de gran importancia. Si no lo hacen, djales claro que necesitas volver al tema original. Si se niegan a abrirse, evita un final corts, da por terminada la reunin y fija otra cita. Despus infrmales de lo que tienes intencin de hacer, dado que no ha llegado a tener lugar una autntica discusin.
Respuesta al Sper agradable
Intenta sacar a la luz los hechos y cuestiones subyacentes que le estn impidiendo actuar. Hazles saber que los valoras como personas dicindoselo directamente, preguntando o haciendo comentarios acerca de su familia, aficiones, manera de vestir. Haz esto nicamente si puedes ser sincero, aunque slo sea un poco! Pdeles que te digan qu cosas podran interferir con vuestra buena relacin.
Respuesta al Sper agradable
Pdeles que te hablen de cualquier aspecto de vuestro producto, servicio o personalidad que no sea tan bueno como los mejores. Si realmente existe el peligro de que estalle un conflicto abierto, siempre debes estar preparado para negociar y aceptar compromisos. Fjate en sus cambios de humor. Esas observaciones jocosas pueden encerrar mensajes ocultos.
Respuesta al Negativo
S consciente en todo momento de que t mismo y otros miembros de tu grupo , tambin os podis dejar arrastrar por la desesperacin. Haz declaraciones optimistas pero realistas acerca de xitos anteriores a la hora de resolver problemas similares. No intentes convencerlos de que deben dejar de ser unos pesimistas. No ofrezcas soluciones-alternativas hasta que el problema haya sido analizado a fondo y sepas con qu ests tratando.
Respuesta al Negativo
Cuando una alternativa est siendo seriamente tomada en consideracin, aborda el tema de las consecuencias negativas que podra llegar a tener el hecho de ponerla en prctica. En ltima instancia, preprate para actuar por tu cuenta. Anuncia de la manera ms clara posible que planeas hacer tal cosa. No provoques reacciones negativas en las personas muy analticas pidindoles que acten antes de que crean estar preparadas para ello.
Respuesta al Sabelotodo
Asegrate de que te has preparado a fondo, repasa con mucho cuidado todos los materiales pertinentes y comprueba su exactitud. Escucha con atencin y parafrasea los puntos principales de las propuestas, para as poder evitar el exceso de explicaciones. Evita las declaraciones dogmticas.
Al discrepar no seas demasiado tajante, pero s claro: utiliza la forma interrogativa para sacar a relucir los problemas. Formula preguntas ampliadas para que contribuyan al re examen de los planes. Como ltimo recurso, opta por pasar a una posicin subordinada para evitar la esttica y, quiz, con vistas a desarrollar una relacin de igualdad en el futuro.
Cuando el sabelotodo no es amenazador ni se comporta como un matn: Expn los hechos correctos o las opiniones alternativas de la manera ms descriptiva posible y como tus propias percepciones de la realidad. Proporcinales un medio para que no tengan que quedar en mal lugar. Llena los vacos en la conversacin. En caso de que sea posible, ocpate de ellos cuando estn solos.
Respuesta al Indeciso
Ponle lo ms fcil posible el hablarte de los conflictos o reservas que le impiden llegar a tomar una decisin. Fjate en las palabras indirectas, los titubeos y las omisiones que puedan proporcionar pistas acerca de cules son las reas problemticas. Cuando hayas sacado a relucir el tema, aydalos a resolver su problema por medio de una decisin.
En algunas ocasiones sus reservas te tendrn a ti como objeto. En ese caso, admite cualquier problema pasado y expn los datos relevantes sin ponerte a la defensiva, propn un plan y solicita su ayuda. Si no formas parte del problema, concntrate en ayudar al indeciso a examinar los hechos. Utiliza los hechos para situar las soluciones alternativas en un orden de prioridad.
Si stos existen, haz hincapi en los aspectos de calidad y servicio de tu propuesta. Presta tu apoyo despus de que parezca haberse tomado una decisin. En caso de que sea posible, controla los distintos pasos de la accin. Presta atencin a cualquier seal de ira repentina o retirada de la conversacin. Si la detectas, intenta apartada de la situacin decisoria.
Respuestas adecuadas para Personas Ultra Difciles
Explictales las consecuencias negativas que tiene su conducta (Feedback) Dales asesoramiento a travs de Coaching Apyalos con ayuda psicolgica, en caso necesario. Monitorea sus cambios de actitudes y comportamientos
Vale la Pena Hacer el Intento
Preguntarse: Qu tan importante es para usted pedir el cambio? Cules son los riesgos o los beneficios? Puede seguir viviendo con esa situacin, en caso de que el resultado de una accin directa pudiera ser desastrosa para usted? Es mejor no hacer nada?
Vale la Pena Hacer el Intento
Usted puede decidir si vale la pena llevar a cabo cualquiera accin. La voluntad de trabajar sobre un problema que existe entre usted y otra persona requiere de un compromiso voluntario y genuino de ambas partes.
Trabajar con personas difciles
Requiere que: 1. Escuche a la gente con inters y entusiasmo 2. Adopte una postura asertiva 3. Elija la respuesta adecuada 4. Haga frente al cambio requerido 5. Asuma el liderazgo
No olvide las reglas de oro
La primera regla: No hay personas difciles, slo personas que podemos aprender a tratar apropiadamente La segunda regla: Vuelve a leer la primera regla

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