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Diseo de Sistemas de Calidad

Julio Carreto, Ing. MBA.

Qu es un Sistema de Gestin de la Calidad (SGC)?


Un Sistema de Gestin de la Calidad es la forma en la que una empresa o institucin dirige y controla todas las actividades que estn asociadas a la calidad. El objetivo fundamental de la organizacin, es que funcione en sincrona, como una orquesta. Solo se puede mejorar lo que est documentado, solo se puede mejorar lo que se mide. La calidad se vive diariamente, no es una meta que se alcanza.

Las ventajas de implantar un sistema de gestin de la calidad


1. Aumento de beneficios 2. Aumento del nmero de clientes 3. Motivacin del personal 4. Fidelidad de los clientes 5. Organizacin del trabajo 6. Mejora de las relaciones con los clientes 7. Reduccin de costos debidos a la mala calidad 8. Aumento de la cuota de mercado

Partes que componen el sistema de gestin


1. Estructura organizativa

2. Planeacin de la calidad
3. Los procesos de la organizacin

4. Recursos que la organizacin aplica a la calidad


5. Documentacin que se utiliza

Definiciones de calidad
"El control de Calidad no significa alcanzar la perfeccin. Significa conseguir una eficiente produccin con la calidad que espera obtener en el mercado", W. Edwards Deming. "Adecuacin al uso", Joseph M. Juran. "Conformidad con los requisitos", Philip Crosby.

"La composicin total de las caractersticas de los productos y servicios de marketing, ingeniera, fabricacin y mantenimiento, a travs de los cuales los productos y los servicios es unos cumplirn las expectativas de los clientes", Armand V. Feigenbaum.

Definiciones de calidad
Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos, Norma ISO 9000:2000.

El logro de la satisfaccin de los clientes a travs del establecimiento adecuado de todos sus requisitos y el cumplimiento de los mismos con procesos eficientes, que permita as a la organizacin ser competitiva en la industria y beneficie al cliente con precios razonables.

Evolucin de la calidad a travs del tiempo

Caractersticas de la calidad
1. 2. 3. 4. Enfoque amplio e intenso en el cliente Mejoramiento continuo, la calidad siempre puede mejorarse Enfoque en los procesos Mejora de la calidad en todo lo que hace la organizacin; producto final, forma de hacer las entregas, etc. 5. Mediciones precisas 6. Uso de tcnicas estadsticas para medir todas las variables crticas, compararlas con las normas, detectar orgenes y eliminar las causas. 7. Empowerment a los empleados: participacin en el proceso de mejoramiento, formacin de equipos para detectar y resolver problemas.

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Mejora continua
Edward Deming fue un pionero y profeta de la Calidad Total (Total Quality Mamagement). Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming y otros haban enseado al personal tcnico de las industrias de guerras norteamericanas los conceptos de Control Estadstico de Calidad, pero sus uso decay durante el auge de la postguerra cuando el mundo de los negocios de los Estados Unidos apreci ms la cantidad que la calidad.

La calidad se consideraba del dominio de los inspectores, cuyo trabajo consista separar lo malo de lo bueno. El pensamiento del Doctor Deming iba ms all.

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Mejora continua
Enterado de la labor de Deming, los japoneses fueron en busca de l en 1950. Deming enseo un sistema nuevo y los administradores e ingenieros japoneses pusieron en prctica lo que aprendan. Otro punto presentado por Deming fue el de la mejora continua, la cual esta basado en un ciclo infinito de 4 pasos: Planifique (Plan), Haga (Do), Verifique (Check) y Actue (Act) y se conocen ampliamente por sus siglas como ciclos PHVA (en espaol) o ciclo PDCA (Ingls).

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Mejora continua

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Los 14 principios de Edward Deming


1.- Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios. 2.- Adoptar la nueva filosofa. 3.- No depender ms de la inspeccin masiva. 4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio. 5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y servicio 6.- Instituir la capacitacin en el trabajo.

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Los 14 principios de Edward Deming


7.- Instituir el liderazgo. 8.- Desterrar el temor. 9.- Derribar las barreras que hay entre reas de staff. 10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para la fuerza laboral. 11.- Eliminas las cuotas numricas. 12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho.

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Los 14 principios de Edward Deming


13.- Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento. 14.- Tomar medidas para lograr la transformacin

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La no-calidad
Philip Crosby deca que la calidad no cuesta (es verdad, lo que cuesta es no tener calidad). A partir de la frase anterior algunos autores han encontrado que las empresas gastan entre 20% y 25% de los valores facturados, en corregir los defectos por no tener calidad, estas correcciones son llamadas reprocesos o no conformidades (cuando aplican la norma ISO 9000). La U.S. Office of Consumar Affairs estableci una base para el Clculo de la No-Calidad y para el efecto es necesario saber 3 rubros: 1. Ingresos anuales de su organizacin 2. Cantidad de Clientes de su organizacin 3. Montos requeridos para captarlos y mantenerlos

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3 factores para determinar los Costos de la No-Calidad


1. Costo de Desempeo.- Costos relacionados con hacer bien las cosas, es decir los costos libres de errores.

2. Costos de Reprocesos.- Costos relacionados con hacer las cosas nuevamente, restituir, reparar o corregir fallas.
3. Costos de Prevencin y Deteccin.- Costos relacionados con los controles de calidad, es decir la identificacin de posibles errores antes de que "estos den la cara al cliente" y la deteccin misma de errores una vez que el producto o servicio ha sido entregado al cliente.

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Teoras de la Calidad
W. Edwards Deming (1900 - 1993) Conocido como el padre de la calidad, Deming fue profesor de estadsticas de la Universidad de Nueva York durante los aos 40. Estudi durante varios aos con Walter Shewhart. Tras la Segunda Guerra Mundial, estuvo involucrado en ayudar a empresas japonesas. Las empresas japonesas aplican ampliamente estos principios.

Seal que alrededor del 15% era de mala calidad a causa de los trabajadores, y el resto del 85% se debi a la mala gestin, mala sistemas y procesos.
En su opinin, los gerentes deben implicar a los trabajadores en la solucin de los problemas, no slo a ellos la culpa de la falta de calidad.

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Teoras de la Calidad
Kaoru Ishikawa (1915 - 1989) Ishikawa era un consultor japons, padre del anlisis cientfico de las causas de los problemas en los procesos industriales. Uno de sus mayores contribuciones a la calidad de la figura que tiene su nombre de "diagrama de Ishikawa" o diagrama de espina de pescado. Es conocido como un pionero del movimiento de crculos de calidad en el Japn en la dcada de 1960, que ahora se ha reexportados a Occidente. Su trabajo ha hecho hincapi en el uso de diagramas de Pareto para priorizar las mejoras de calidad y de causa y efecto (o de Ishikawa o Fishbone) Diagramas.

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Teoras de la Calidad
Joseph M. Juran (nacido en 1904) Arquitecto de la calidad. El patrn de vida de Juran de duro trabajo y dedicacin se fij en l en una edad temprana. Juran se considera despus de Deming, uno de los ms importantes contribuyentes a la gestin de la calidad. Se convirti as despus de conocerse la publicacin de su libro Manual de Control de Calidad en 1951. Mientras Deming insisti en la necesidad de la transformacin de la organizacin, Juran cree que la aplicacin de iniciativas de calidad no necesitan cambios drsticos. Juran es el autor de la definicin de la calidad: la aptitud para el uso, en lugar de limitarse a la conformidad con las especificaciones.

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Teoras de la Calidad
Philip B. Crosby (1926 - 2001) Philip Crosby es un bien comercializado y carismtico Gur de la Calidad. Crosby es quizs el nombre ms conocido en relacin con los conceptos de hacerlo bien por primera vez y Cero Defectos. A su juicio, la mayora de las empresas y organizaciones tienen sistemas que permiten la desviacin de lo que es realmente necesario, empresas manufactureras gastan alrededor del 20% de los ingresos por hacer las cosas mal y hacerlo de nuevo. Dice que cero defectos no significa que la gente no cometer errores, sino que la empresa no espere cometer errores. No todos estn de acuerdo con este enfoque de la calidad.

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Teoras de la Calidad

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Teoras de la Calidad

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Instrumentos para evaluar la calidad


Uno de los instrumentos que se utilizan al inicio de cualquier programa de aseguramiento de calidades de las 5S

1. SEIRI SELECCIN y ORGANIZACIN


2. SEITON ORDEN 3. SEISO LIMPIEZA 4. S E I K E T S U - CONTROL VISUAL 5. S H I T S U K E - DISCIPLINA Y HBITO

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Estrategias para la mejora de la calidad


Benchmarking El benchmarking es un mtodo que se encuentra inserto dentro de las tcnicas, mtodos y modelos con los cuales las organizaciones de vanguardia buscan el mejoramiento continuo, la excelencia en forma permanente. Definiciones del benchmarking Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria. David T. Kearns, director general de Xerox Corporation.

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Estrategias para la mejora de la calidad


Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un desempeo excelente. Robert C. Camp.

Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas compaas y organizaciones que representan la excelencia. Bengt Kallf y Svante stblom. Un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales. Michael J. Spendolini.

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Estrategias para la mejora de la calidad


McNair y Liebfried identifican cuatro tipos de benchmarking: Benchmarking interno: un chequeo interno de los estndares de la organizacin, para determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia. Benchmarking competitivo: es la comparacin de los estndares de una organizacin, con los de otras empresas (competidoras). Benchmarking de la industria: comparar los estndares de la empresa con los de la industria a la que pertenece. Benchmarking "mejor de su clase": es la comparacin de los niveles de logros de una organizacin, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qu industria o mercado se encuentre.

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Estrategias para la mejora de la calidad


Reingeniera Algunas definiciones de reingeniera: Anlisis y diseo de los flujos de trabajo y procesos dentro y entre organizaciones. T. H. Davenport.

Reconsideracin, reestructuracin y racionalizacin de las estructuras de negocio, procesos, mtodos de trabajo, gestin de sistemas y relaciones externas, a travs de los cuales creamos y distribuimos valor. R. Talwar.

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Estrategias para la mejora de la calidad


Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Hammer y Champy. Los consultores que acuaron el trmino definen a la reingeniera como:

La revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

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Estrategias para la mejora de la calidad


En la actualidad se dice que existen sieteshabilidades bsicas necesarias para conducir un proceso de reingeniera:

Habilidad para analizar los procesos con objetividad, mtodo y sistema para definir con claridad el producto, misin del mismo y del negocio, indicadores de la calidad y cada fase del proceso.
Habilidad para hacer el cambio en paralelo, coordinando las fuerzas del cambio: Competencia. Observar cmo lo hacen los otros, donde estn sus ventajas competitivas y comparativas, no para copiar, sino para crear dichas ventajas. La reingeniera no es copiar, es crear.

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Estrategias para la mejora de la calidad


Mejoras internas. Estructuras administrativas, capacitacin y adiestramiento, registros de informacin ms sencillos. Habilidad para no soltar el paso. Introducir los cambios durante periodos largos, poco a poco para consolidarlos, pero sin aflojar la marcha. Habilidad para evaluar el impacto. Para lograrlo hay que tener una visin totalizadora de la empresa: operacin, administracin y comercializacin. Habilidad de visualizacin de los cambios del medio ambiente. Para desarrollar estas dos ltimas habilidades es necesario saber trabajar escenarios y simular la operacin del negocio en cada una de las posibles situaciones que puedan presentarse.

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Estrategias para la mejora de la calidad


Habilidad para hacer y planear a la vez. No se debe planear sin aterrizar o hacer sin planear. Habilidad para correlacionar los parmetros de las diversas reas de la compaa; por tanto, se debe tener la capacidad de reunir y combinar la informacin administrativa de todas la reas. Estas habilidades deben aplicarse a cada una de las fases de un proyecto de reingeniera: Evaluacin del posicionamiento estratgico actual del negocio. Se debe identificar el cambio y preparar a los equipos para el rediseo de los procesos, visualizando el funcionamiento interno y el contexto en que opera la empresa. Reingeniera de los procesos Transformacin, que es la reestructuracin o construccin de la infraestructura administrativa. Implantacin, operacin, evaluacin y mejora continua.

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Outsourcing El outsourcing es una tendencia que se est imponiendo en la comunidad empresarial de todo el mundo y consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la razn de su negocio. Cinco razones para adoptar outsourcing Reducir o controlar el gasto de operacin. En un estudio realizado por el Outsourcing Institute se encontr que las compaas redujeron costos en un 90%.

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Estrategias para la mejora de la calidad


Disponer de los fondos de capital. El outsourcing reduce la necesidad de tener que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con la razn de ser de la compaa. Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.

Manejar ms fcilmente las funciones difciles o que estn fuera de control. El outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase de problema.

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Estrategias para la mejora de la calidad


Cinco razones estratgicas ms importantes 1. Enfocar mejor la empresa. 2. Tener acceso a las capacidades de clase mundial. 3. Acelerar los beneficios de reingeniera. 4. Compartir riesgos. 5. Destinar recursos para otros propsitos.

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Estrategias para la mejora de la calidad


Ventajas del outsourcing 1. Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos. 2. Una mejora en la calidad del servicio obtenido. 3. Los trabajadores de la compaa pueden dedicar su tiempo al verdadero objeto de su negocio. 4. Atencin especializada. 5. Suministrar al sitio que el cliente le indique. 6. Un solo estado de cuenta total indicando los consumos por cada centro de costo. 7. Alianzas estratgicas. 8. Reduccin de espacio.

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Justo a tiempo (JIT; Just In Time) La filosofa del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reduccin del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a travs de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organizacin as como una fuerte orientacin a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfaccin del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades. Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los inventarios reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento del personal, entre otras

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Estrategias para la mejora de la calidad


Concepto de Justo a tiempo "Es una filosofa industrial, que considera la reduccin o eliminacin de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricacin, distribucin y apoyo a la fabricacin (actividades de oficina) en un negocio" El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos mnimos absolutos de materiales, mquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto".

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Estrategias para la mejora de la calidad


Algunos ejemplos de recursos mnimos absolutos son los siguientes: Un solo proveedor, si ste tiene capacidad suficiente. Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas defectuosas. Nada de existencias de seguridad. Ningn tiempo de produccin en exceso. Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor. Justo a tiempo implica producir slo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente.

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Estrategias para la mejora de la calidad


Beneficios y ventajas del JAT Reduce el tiempo de produccin. Aumenta la productividad. Reduce el costo de calidad. Reduce los precios de material comprado. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados). Reduce tiempo de alistamiento. Reduccin de espacios. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacn y el cliente. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancas. Se basa en el principio de que el nivel idneo de inventario es el mnimo que sea viable.

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Estrategias para la mejora de la calidad


Empowerment o Empoderamiento Su significado en espaol deriva de las palabras potenciar, poder, capacitar y permitir, entre otras. Abarca todas las reas de la empresa, desde recursos y capital, hasta ventas y mercadotecnia. A travs de esta herramienta de "empoderamiento", la organizacin les otorga a sus trabajadores la tecnologa e informacin necesaria para que hagan uso de ella de forma ptima y responsable, alcanzando de esta manera los objetivos propuestos. En el marco de esta nueva filosofa empresarial, el lder de la organizacin delega poder y autoridad a sus empleados. La toma de decisiones ya no depende de una sola persona, sino que los trabajadores poseen la autoridad, crtica y responsabilidad necesarias para llevar a cabo sus labores cotidianas.

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Estrategias para la mejora de la calidad


Con esta nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de dar lo mejor de s, de obtener un mayor rendimiento en el plano humano y profesional, de que sea dueo de su propio trabajo; reemplazando el modelo jerrquico de impartir rdenes, ejercido desde el nivel ms alto de la empresa, e impulsando de forma estratgica el trabajo en equipo. Por qu darle mayor poder al empleado? En algunas ocasiones, este modelo pudiese no ser adaptado por algunos gerentes, por aquello de que "mi liderazgo no me lo quita nadie". Sin embargo, la misin de stos ser determinar una serie de lmites bien definidos, antes de delegar autoridad en sus subordinados.

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Estrategias para la mejora de la calidad


Ventajas de otorgar mayor poder a los empleados: Se impulsa la autoestima y la confianza El personal participa en la toma de decisiones Se puede medir el rendimiento de los empleados El trabajo se convierte en un reto, no en una carga Se reconoce a las personas por sus ideas y esfuerzos Los trabajadores tienen mayor control sobre su trabajo

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Premio Nacional de Calidad


El Premio Nacional de Calidad, Es una herramienta de calidad que permite al directivo administrar de manera gerencial, a travs del trabajo en equipo y la mejora continua. Quines son nuestros usuarios? Todas las unidades de primer nivel y segundo nivel de atencin. Cul es el Objetivo General del PNC? Impulsar la adopcin de un Modelo de Gestin para la Calidad, identificando, evaluando, reconociendo y difundiendo las mejores prcticas con el fin de implantar la cultura de calidad en las diferentes unidades tanto mdicas como administrativas que conforman la Secretara de Salud.

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Premio Nacional de Calidad


Beneficio El desarrollo de una cultura orientada a la sistematizacin de los procesos para garantizar niveles cada vez ms altos de calidad en los servicios que se ofertan a la poblacin Primera Etapa: Elaborar y enviar al Comit Tcnico del Premio Nacional el reporte breve (Anlisis Administrativo en relacin a los 8 criterios del Premio en 15 cuartillas mximo). Responsabilidad de la Unidad. Segunda Etapa: Elaborar y enviar al Comit Tcnico del Premio Nacional el reporte extenso (las Unidades que hayan pasado a esta etapa anlisis administrativo en relacin a los 8 criterios del Premio en 100 cuartillas). Responsabilidad de la Unidad.

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Premio Nacional de Calidad


Tercera Etapa Visita a las Unidades finalistas por parte de evaluadores del Premio, para verificar lo plasmado en el reporte extenso.

(Evaluadores del Premio-Catlogo Nacional).


Cuarta Etapa: Designacin de las Unidades ganadoras por parte del Comit Tcnico del Premio Nacional de Calidad

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Principios de la norma ISO 9000 de gestin de la calidad


La norma ISO 9000 presenta los ocho principios de la gestin de la calidad sobre las cuales se basan las normas de sistemas de gestin de la calidad de la serie de normas ISO 9000 revisadas. Los ocho principios de la gestin de la calidad estn definidos en la norma; ISO 9000:2000 - Sistemas de Gestin de la Calidad - Fundamentos y Vocabulario, y en la norma; ISO 9004:2000 - Sistemas de Gestin de la Calidad - Directrices para la mejora del desempeo.

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Principios de la norma ISO 9000 de gestin de la calidad


Este documento proporciona las descripciones normalizadas de los principios, tal como stos figuran en las normas ISO 9002:2000 e ISO 9004:2000. Adems, ofrece ejemplos de los beneficios derivados de su utilizacin y de las acciones que se toman tpicamente a nivel gerencial al aplicar los principios para mejorar el desempeo de las organizaciones.

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Principios de la norma ISO 9000 de gestin de la calidad


Principio 1: Enfoque al cliente Principio 2: Liderazgo Principio 3: Participacin del personal Principio 4: Enfoque basado en procesos Principio 5: Enfoque de sistema para la gestin Principio 6: Mejora continua Principio 7: Enfoque basado en hechos para la toma de decisin Principio 8: Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

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Principios de la norma ISO 9000 de gestin de la calidad


Principio 1 Enfoque al cliente Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes. Principio 2 Liderazgo Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.

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Principios de la norma ISO 9000 de gestin de la calidad


Principio 3 Participacin del personal El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin. Principio 4 Enfoque basado en procesos

Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

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Principios de la norma ISO 9000 de gestin de la calidad


Principio 5 Enfoque de sistema para la gestin Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos. Principio 6 Mejora continua

La mejora continua del desempeo global de una organizacin debera ser un objetivo permanente de sta.

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Principios de la norma ISO 9000 de gestin de la calidad


Principio 7 Enfoque basado en hechos para la toma de decisin Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin. Principio 8 proveedor Relaciones mutuamente beneficiosas con el

Una organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

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Principios de la norma ISO 9000 de gestin de la calidad


Los requisitos de los sistemas de gestin de la calidad y los lineamientos de apoyo se encuentran en las normas de la familia ISO 9000. ISO publica bimensualmente ISO 9000 + ISO 14000 News, que proporciona las actualizaciones de estas familias de normas y noticias sobre su implementacin en todo el mundo.

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Modelo EFQM de excelencia


Se trata de un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental es la autoevaluacin basada en un anlisis detallado del funcionamiento del sistema de gestin de la organizacin usando como gua los criterios del modelo. Es decir, su aplicacin se basa en: La comprensin profunda del modelo por parte de todos los niveles de direccin de la empresa. La evaluacin de la situacin de la misma en cada una de las reas.

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Modelo EFQM de excelencia


1. Liderazgo La forma en que el equipo directivo desarrolla y facilita que se alcance la misin y la visin, desarrolla los valores necesarios para el xito a largo plazo, los materializa mediante acciones y comportamientos adecuados, y se compromete personalmente en asegurar que el sistema de gestin de la organizacin se desarrolla y se pone en prctica. 2. Poltica y Estrategia Cmo materializa la organizacin su misin y visin, mediante una estrategia claramente enfocada hacia los actores, apoyada por polticas, planes, objetivos, metas y procesos adecuados.

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Modelo EFQM de excelencia


3. Personal Cmo gestiona y desarrolla la organizacin los conocimientos de las personas que la constituyen y libera todo su potencial, tanto individualmente como en equipo y en el conjunto de la organizacin. Y cmo planifica estas actividades en apoyo de su poltica y su estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.

4. Colaboradores y Recursos
Cmo planifica y gestionan la organizacin sus colaboradores externos y sus recursos internos para apoyar su poltica y su estrategia, y el funcionamiento eficaz de sus procesos.

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Modelo EFQM de excelencia


5. Procesos Cmo disea, gestiona, y mejora la organizacin sus procesos con objeto de apoyar su poltica y su estrategia, y para generar valor de forma creciente para sus clientes y sus otros actores. 6. Resultados en los Clientes

Lo que consigue la organizacin en relacin con sus clientes externos. Medidas de percepciones. Indicadores .

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Modelo EFQM de excelencia


7. Resultados en el Personal Lo que consigue la organizacin en relacin con su personal. Medidas de percepciones. Indicadores 8. Resultados en la Sociedad Lo que consigue la organizacin en relacin con su entorno social: local, nacional e internacional. Medidas de percepciones. Indicadores.

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Modelo EFQM de excelencia


9. Rendimiento Final de la organizacin Lo que consigue la organizacin en relacin con su rendimiento final planificado. Resultados clave . Indicadores clave