Resistencia al

Cambio
Mg. Julian Maya – sesion 8 y 9
 Definición

Según Robbins (1999), se entiende por resistencia al cambio como una

actitud negativa hacia el cambio, a asumir sus consecuencias y negación
a apoyar su implantación. Al contrario, se entiende por disposición al
cambio, a la actitud que orienta a la persona hacia la innovación y
aceptación de la novedad
La resistencia al cambio es definida por Ansoff y McDonnell (1990)
como un fenómeno que afecta al proceso de cambio retrasando su inicio,
retrasando y dificultando su implantación y aumentando su costo, y/o
saboteándolo o absorbiéndolo dentro de la confusión de otras
prioridades.
Conductas diseñadas para desacreditar, demorar, o
impedir la instrumentalización de un cambio, dado
a que amenaza sus necesidades de seguridad,
interacción social, prestigio, aptitud o autoestima.
Es una reacción esperada por parte del sistema, el cual estando en un
período de equilibrio, percibe la amenaza de la inestabilidad e
incertidumbre que acarrean consigo las modificaciones.

Son fuerzas restrictivas que obstaculizan el cambio.

La resistencia surge debido a algunos factores inherentes al proceso de
cambio y las percepciones individuales de las consecuencias del
cambio. La imposibilidad de conocer el futuro, la dificultad existente en
la transición entre el estado actual y propuesto, la dificultad de
enfrentarse a condicione
Chiavenato señala que la resistencia al cambio puede
ser el resultado de aspectos lógicos, psicológicos o
sociológicos, a saber:
Aspectos lógicos: lógica resistencia proviene del tiempo
y esfuerzo necesarios para que una persona ajustar al
cambio, incluyendo nuevas funciones y tareas que deben
ser aprendidas. Estos son los costos reales impuestos a
las personas.
 Como se manifiesta la resistencia lógica:

 Tiempo requerido de ajuste

 Esfuerzo extra de aprendizaje
 Posibilidad de condiciones menos deseables
 Costos económicos del cambio
 Cuestionamiento de factibilidad técnica del cambio
Aspectos psicológicos: la resistencia psicológica es «lógica» en términos de
actitudes y sentimientos de las personas sobre el cambio. La gente puede sentir
miedo a lo desconocido, sospechoso del liderazgo del gerente o darse cuenta de
que está amenazada su seguridad en el empleo. Aunque la organización no cree
que no existe justificación de esos sentimientos, debe ser reconocidos como
real.
 Como se manifiesta la resistencia Psicológica:

 Temor a lo desconocido
 Escasa tolerancia al cambio
 Desagrado por la dirección u otro agente de cambio
 Falta de confianza en los demás
 Necesidad de seguridad; deseo por el estado de las cosas
Aspectos sociológicos: la resistencia sociológica es la «lógica» en
términos de grupos de interés y valores sociales involucrados. Valores
sociales son poderosas fuerzas y deben ser cuidadosamente
considerados. Hay políticas y valores y opuestos de distintas
comunidades que pueden afectar el comportamiento de las personas
sobre los cambios. A nivel de pequeños grupos, por ejemplo, hay
compañeros que pueden ser despedidos debido a los cambios.
 Como se manifiesta la resistencia Sociológica:

 Coaliciones políticas
 Oposición de valores grupales
 Visión estrecha localista
 Intereses establecidos
 Deseo de conservar las amistades existentes
 Manifestaciones de la resistencia al cambio

Pasiva: los empleados no se manifiestan con palabras y discursos de denuncia,

sino que experimentan una negación interna que les lleva a disminuir su
productividad e incluso pueden darse escenarios de absentismo laboral.
Activa: los empleados manifiestan su resistencia con palabras (entre
compañeros e incluso superiores) y con acciones que pueden desencadenar en
peligrosos sabotajes internos que impiden que los cambios se asienten y formen
parte de la cultura empresarial.
Causas de la
resistencia al
cambio
Ok.
 causas de la resistencia al cambio
Amenaza de poder a nivel
individual
Es más probable que los
gerentes se resistan a los
cambios que disminuyan su
poder y lo transfieran a sus
subordinados.
Amenaza de poder a nivel
organizacional .
Con el proceso de cambio, algunos
grupos, departamentos o sectores de la
organización se vuelven más poderosos.
Debido a eso, algunas personas se
opondrán a tal propuesta.
Pérdida de control sobre los
empleados.
El proceso de cambio a veces
puede reducir el nivel de
control que los gerentes
ostentan y eso no será bien
acogido.
Aumento del control de los empleados. Los cambios organizativos pueden aumentar el
control administrativo de los empleados, y este proceso puede hacer que los empleados se
vuelvan resistentes a tales propuestas.

Factores económicos. Los cambios organizativos a veces se pueden ver desde el lado del
empleado simplemente como algo que disminuirá su salario u otros privilegios
económicos que les brindaba la empresa hasta la implementación del proceso de cambio.
Es normal esperar que las personas que sienten que perderán la parte de su salario se
resistan al cambio.
Amenaza de confort. Los cambios organizativos en muchos casos resultan en
incomodidad personal y dificultan la vida de los empleados. Cada nueva tarea requiere
olvidar los viejos métodos de hacer el trabajo y aprender cosas nuevas que llevan al
desperdicio de energía y causan insatisfacción.

Seguridad en el empleo. El cambio organizacional puede eliminar algunos puestos de

trabajo, puede producir excesos tecnológicos, despidos y otras circunstancias que no
tardarán en desencadenar la resistencia al cambio.
Reasignación de recursos. Con los cambios organizativos, algunos grupos,
departamentos o sectores de la organización pueden recibir más recursos, mientras que
otros los perderán. Por lo tanto, esto traerá resistencia por parte de los individuos, grupos
o departamentos que perderán algunos de los recursos disponibles actualmente.

Implicaciones en los planes personales. El cambio organizacional puede detener otros

planes, proyectos u otras actividades personales o familiares. De tal manera, esto se
convierte en una de las causas de la resistencia al cambio para aquellas personas que se
vean afectadas por la transformación.
Dudas acerca del proceso. Los empleados, generalmente, se resisten al cambio cuando
no entienden el verdadero propósito de la transformación propuesta. En esos casos, suelen
asumir que llega algo malo, lo que les anima a presentar resistencia.

Diferentes valoraciones y percepciones. Diferentes evaluaciones y percepciones pueden

afectar los cambios organizacionales si hay personas que consideran los cambios
propuestos como una mala idea. Por eso son resistentes a los cambios propuestos.
Miedo a lo desconocido. El cambio organizacional, en muchos casos conduce a la
incertidumbre. Es normal que las personas sientan el miedo, ya que piensan que los
cambios son algo peligroso. Esta incertidumbre afecta a los miembros de la organización y
les hace resistir el cambio propuesto.

Experiencia previa. Todos los empleados ya tienen algo de experiencia con un proceso
de cambio organizativo anterior. Entonces, saben que esta transición no es un proceso
fácil. Si, además, los procesos de cambio vividos en el pasado fueron un fracaso, será
probable que aparezca la resistencia al cambio.
 Fuentes de la resistencia al cambio en una
empresa
Inercia de los grupos o planteles:

Se trata de no sólo de una cuestión de actitud de los miembros de las empresas. Además
de ello, la inercia se puede generar por las propias estructuras del negocio, que en muchas
ocasiones impiden las transformaciones que se requieren. Es más difícil convencer a los
colaboradores de la necesidad de un cambio organizacional cuando existen estructuras
rígidas que cuando no las hay. De hecho, la realidad está llena de ejemplos de empresas
cuyos trabajadores son plenamente conscientes de la necesidad de asumir un cambio pero
que, en la práctica, se topan con estructuras que se lo impiden. Cuando eso ocurre, el
primer paso para una transformación real es reconfigurar la estructura de las empresas.
Descoordinación en la implementación del cambio:

Muchas veces ocurre que los cambios organizacionales se focalizan en ciertas y

el proceso termina por implementarse de forma desigual, lo cual perjudica de
forma notoria el rendimiento de las empresas. El ejemplo más recurrente lo
apreciamos ahora con el tránsito de no pocos negocios del mercado tradicional
al campo virtual: la dirección adquiere equipos y herramientas digitales de
última generación, pero a la vez olvida invertir en la formación de sus
trabajadores. O viceversa: les forma para tareas que no tienen cómo desarrollar
Redistribución de la autoridad:

En todas las organizaciones hay relaciones de poder. Y no nos referimos sólo a la

autoridad que emana del la gerencia, la junta directiva o los jefes de departamento. Nos
referimos a cualquier cuota de poder asignada en el mapa corporativo, y que por lo
general está designada a personas concretas. Pues bien, son esas personas las que en
determinado momento pueden ofrecer resistencia al cambio por el simple hecho de no
perder la autoridad y el poder que ya tienen. En ese sentido, es lógico que se pregunten:
¿tendré el mismo rol y la misma autoridad en el escenario que se propone tras el proceso
de cambio? ¿Perderé mi autoridad?
Cambios en los recursos ya asignados:

Otras veces esa resistencia nace del miedo a perder los recursos que ya han sido
asignados, sobre todo en empresas en las que hay una alta tendencia a delegar el
manejo de los mismos. Hablamos de recursos económicos, sí, pero también de
tipo humano, tecnológico, técnico, natural, entre otros. En este sentido, la
resistencia se plantea en los mismos términos que en el caso de la redistribución
de la autoridad.
Amenaza a los talentos:

Los grupos que conforman una empresa también pueden experimentar

resistencia al cambio cuando no saben muy bien cuál es el papel que les espera
en el modelo que se quiere implementar. ¿Su talento y sus funciones seguirán
vigentes? ¿Qué pasará con sus conocimientos y habilidades? ¿Tendrán el
mismo trato que hasta el momento y sus condiciones laborales seguirán siendo
las de antes? Esto fue lo que pasó en no pocas empresas durante la década del
90 y los primeros años del siglo XXI, cuando muchos puestos de trabajo fueron
reemplazados por la acción de máquinas o robots. Por tanto, corresponde a la
dirección aclarar este tipo de dudas y definir lo mejor posible en nuevo
panorama.
¿Cómo identificar la
resistencia al cambio?
La resistencia al cambio puede manifestarse de
varias formas diferentes. Podría presentarse en
forma de plazos incumplidos, compromisos
fallidos, ausencias de las reuniones y una
sensación general de apatía, todos indicadores de
que el personal no está satisfecho con los
lineamientos que sigue la empresa. 
también puede manifestarse la resistencia al cambio de parte de los ejecutivos
y líderes, que revelan una actitud de reticencia frente, por ejemplo, a
implementar tecnologías de automatización para facilitarles la vida a los
colaboradores que todavía realizan tareas manuales y repetitivas. O por
ejemplo, la resistencia de algunos superiores a permitir el home office de
manera efectiva y permanente, tras la pandemia, para los trabajadores que así lo
requiriesen. 
Estrategias para vencer la resistencia al cambio.

1. Escucha primero, habla después:

La primera estrategia para superar la resistencia al cambio es la
comunicación. La comunicación es clave. Sin embargo, se debe dejar
que tus colaboradores inicien la conversación. Las personas quieren ser
escuchadas y darles la oportunidad de expresar sus opiniones ayudará a
aliviar la frustración que sienten por la situación.
 los pensamientos, inquietudes y sugerencias de tus
colaboradores resultarán tremendamente valiosos para
dirigir tu proyecto de cambio. Como mínimo,
comprenderlos te ayudará a identificar la raíz de
la resistencia al cambio.
2. Comunicar las razones del cambio:

La siguiente estrategia para superar la resistencia al cambio es comunicar el

por qué, el qué y el cómo. Se debe desarrollar un plan de comunicación que sea
más que decirle a tus colaboradores lo que quieres que hagan. La comunicación
eficaz segmenta y se dirige a cada audiencia, centrándose en lo que les importa
y necesitan saber. Subraya por qué este cambio los beneficiará.
3. Demostrar interés en el cambio:

La forma en que se comunique el cambio tiene un gran impacto en la cantidad

de resistencia al cambio que se producirá. Se debe comunicar resaltando los
beneficios del cambio tanto a nivel individual como colectivo, se debe
comunicar las razones del cambio.
4. Adapta el cambio al resto de tu personal:

El cambio solo es posible si los recursos humanos están a bordo, la gerencia se

debe asegurar que los cambios se aborden en términos de tu equipo de trabajo.
Si se esta implementando un nuevo sistema de software, se debe planificar el
proyecto desde el punto de vista de la adopción por parte del usuario en lugar
de centrarte en la tecnología.

No se trata de lo que puede hacer la tecnología, se trata de lo que el usuario

puede hacer con la ayuda de esta nueva tecnología.
5. Cambio de delegado:

Una gran estrategia para superar la resistencia al cambio es: Combatir

la resistencia con cultura. Primero, capacita a los miembros del equipo
que son líderes naturales. Servirán como modelos a seguir e
influenciadores para el resto de tus colaboradores. Esto tiene un efecto
dominó.
6. Muéstrales los datos:

Si bien la resistencia al cambio suele ser más emocional que lógica,

puede resultar útil utilizar algunos hechos concretos como estrategia
complementaria. Deja que tus colaboradores vean los datos por sí
mismos. Esta es una excelente manera de mostrar transparencia y
demostrar al mismo tiempo la necesidad de mejorar.
7. Implementar en etapas.

Ya sea digital u otro, cualquier tipo de transformación no puede ocurrir

de la noche a la mañana. Tenía que haber una preparación adecuada
antes del cambio, con mucha anticipación y participación de los
colaboradores en todos los niveles. La implementación del plan por
etapas les permitirá abordar el cambio paso a paso, aprendiendo las
habilidades nuevas y relevantes a medida que avanzan.
8. Practica ejercicios de gestión del cambio:

La resistencia al cambio suele estar impulsada por emociones como el

miedo y el sentimiento de amenaza. Para ayudar a combatir esto, hay
una serie de ejercicios simples que todo el personal de la empresa puede
hacer para simular la sensación de cambio. 
Estos ejercicios, que incluyen cruzar los brazos en un sentido y luego
cambiarlos o hacer rebotar pelotas para mostrar a las empresas que “se
recuperan” entre otros, también son un poco divertidos y no son
amenazantes, a diferencia de lo que puede ser el cambio genuino. El
objetivo de estos ejercicios es mostrar que, aunque el cambio puede
resultar incómodo al principio, uno se acostumbra a la nueva realidad
con bastante rapidez.
 . Kotter, profesor de la Harvard Business School, desarrolla en su libro 
Al frente del cambio un modelo para facilitar esta evolución en las empresas

1 - Dotar al proyecto de «carácter de urgente». Según el experto, para

superar la resistencia al cambio de las personas, es necesario que el 75% de los
directivos “compren” el proyecto y dediquen recursos y tiempo a trabajar en el
mismo, de esta forma, se muestra al resto de trabajadores que se trata de una
iniciativa de imperiosa necesidad.
2- Constituir una comisión rectora. Estará conformada por un grupo
de profesionales influyentes –ya sea por su cargo, su experiencia, su
credibilidad o su estatus en la compañía- que trabajarán codo con codo
en el desarrollo del proyecto de cambio.
3- Compartir la visión del cambio. Para evitar que el rechazo
provenga de la incomprensión sobre las ventajas del cambio, la
comisión, mencionada en el apartado anterior, será la encargada de
comunicar a los empleados un resumen acerca del contenido del
proyecto, a qué se debe su necesidad y qué beneficios va a reportar a la
empresa y a sus miembros. Si se entiende la importancia del cambio y
se conocen sus beneficios, los empleados reducirán su resistencia al
cambio.
4- Insistir en la visión. Si queremos mantener el empuje de la plantilla
durante el desarrollo del proyecto, es necesario que la información
sobre el cambio no se limite a una charla puntual de cinco minutos, sino
que sea el ‘leit motiv’ en cada reunión, cada toma de decisiones o cada
resolución de problemas.
5- Eliminar los obstáculos. Otro de los pasos para acabar con la
resistencia al cambio es eliminar cualquier obstáculo que pueda
presentarse por parte de los profesionales, ya sea mediante incentivos,
recompensas o cualquier técnica motivacional que ayude a todos a
comprender la relevancia de la iniciativa.
6 -Fijar metas a corto plazo. Para que los equipos no acaben
desmotivados ante proyectos a largo plazo, es vital que los líderes
establezcan pequeñas metas a corto plazo, que permitan una
consecución progresiva y, de esta forma, avivar la motivación de los
profesionales (práctica distribuida).
7- Consolidar los logros. Kotter apuesta por la metodología Kaizen de
evolución continua como vía para fijar las metas alcanzadas y
establecer una nueva hoja de ruta.
8- Incluir el cambio en la cultura. Si el cambio es integrado en la cultura de la
empresa, cualquier nuevo proyecto será aceptado de forma más natural por los
equipos de trabajo. Para ello, el autor recomienda que la mentalidad del cambio
se expanda a cualquier aspecto de la organización.
Modelo de Cambio: KURT LEWIN
Kurt Lewin, pionero en la teorización del cambio y considerado como padre de
la piscología moderna, nace en Polonia. En 1933 huye de Alemania Nazi a los
Estados Unidos donde trabaja como docente en varias universidades
americanas. En 1942 fue nombrado Presidente de la sociedad para el estudio
psicología de temas sociales.
Kurt Lewin propuso una forma sencilla de entender el cambio
organizacional a través de un modelo de tres etapas, también conocido
como el enfoque planificado para el cambio organizacional. La teoría
del modelo de tres etapas de descongelamiento,
cambio y recongelamiento es una forma simple de desglosar y
explicar el cambio organizacional.
Lewin usó un ejemplo de hielo para explicar el proceso de cambio en el modelo
de tres etapas. Dijo que si tuvieras un cubo de hielo y te dieras cuenta de que
necesitas una forma diferente a un cubo, ¿qué tendrías que hacer para
cambiarlo?, Tendrías que descongelarlo o derretirlo. Vertirlo en un nuevo molde
que tenga esta nueva forma y volver a congelarlo. El resultado sería la nueva
forma de hielo que necesitabas.
Define el cambio como la modificación de las fuerzas que
mantienen el comportamiento de un sistema estable.

En las organizaciones existen dos tipos de fuerzas: las que

ayudan al cambio y las que se resisten al cambio.

Cuando las fuerzas están equilibradas le denomina

“EQUILIBRIO CUASI-ESTACIONARIO
 El modelo de tres etapas de Lewin 
Etapa 1 - Descongelamiento:

implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de

comportamiento.

Antes de iniciar el proceso de cambio. Lewin aconsejó tener una comprensión clara de por
qué se necesitaba el cambio. ¿Por qué tenemos que cambiar algo en absoluto? ¿Qué
beneficios creemos que obtendremos al pasar por el proceso?
Durante la primera etapa, tenemos que sacudir las cosas y empezar a romper el statu quo.
Cuando iniciamos el cambio, tres ideas son fundamentales para que la etapa de
descongelamiento sea un éxito.

Primero, tenemos que explicar de manera convincente por qué se necesita el cambio.
¿Cuáles son las consecuencias de no cambiar y los beneficios que proporcionará el
cambio?, se recomienda usar datos y análisis para desarrollar una razón poderosa para el
cambio. La disminución de las cifras de ventas en los ingresos, las bajas puntuaciones de
servicio al cliente, el aumento de las lesiones de los empleados o las altas tasas de
deserción son algunos ejemplos de lo que podría usar para respaldar la razón detrás de la
necesidad de un cambio.
Durante la primera etapa, tenemos que sacudir las cosas y empezar a romper el statu quo.
Cuando iniciamos el cambio, tres ideas son fundamentales para que la etapa de
descongelamiento sea un éxito.

Primero, tenemos que explicar de manera convincente por qué se necesita el cambio.
¿Cuáles son las consecuencias de no cambiar y los beneficios que proporcionará el
cambio?, se recomienda usar datos y análisis para desarrollar una razón poderosa para el
cambio. La disminución de las cifras de ventas en los ingresos, las bajas puntuaciones de
servicio al cliente, el aumento de las lesiones de los empleados o las altas tasas de
deserción son algunos ejemplos de lo que podría usar para respaldar la razón detrás de la
necesidad de un cambio.
Segundo, al iniciar el proceso de cambio, tenemos que empezar con creencias
fundamentales en los valores. ¿Tenemos el conjunto correcto de valores y creencias para
apoyar el cambio que buscamos? si no los tenemos entonces son estos valores y creencias
los que tendremos que cambiar antes de que podamos introducir una nueva forma de hacer
las cosas
Tercero, iniciar un cambio es difícil y hace que la gente se sienta incómoda. Suponga que
puede imaginar la gravedad de la angustia emocional combinada en una organización
cuando todos pasan por un viaje emocional causado por el cambio. Entonces, no
sorprende que las cosas se pongan inestables durante la etapa de descongelación porque el
cambio desencadena una respuesta emocional.
Etapa 2- Cambio:

Consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nivel dentro de la organización con

respecto a patrones de comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos
valores, hábitos, conductas y actitudes.

Una vez que el cambio se pone en marcha en el estado descongelado, las personas
comienzan a desarrollar nuevas formas de hacer las cosas para resolver la incertidumbre.
Para aceptar y participar activamente en el proceso, los líderes deben explicar qué
beneficio individual generará un cambio. Desde la perspectiva de los empleados, suena
como, ¿qué hay para mí o por qué debería apoyar este cambio?, es un error común pensar
que los empleados apoyarán el cambio solo porque beneficiará a la empresa.
Es fundamental identificar beneficios a nivel individual para comunicar cómo un cambio
en particular mejorará la vida de un empleado. Tanto las etapas de descongelación como
las de cambio toman tiempo. El apoyo del liderazgo durante esta etapa de cambio tiene
que ser fuerte. Los empleados deben tener un sentido de comprensión de la necesidad de
cambio. Necesitan saber por qué es importante que la organización cambie además de
tener un sentido de pertenencia a la organización para poder apoyar el cambio a largo
plazo.
Etapa 3-Recongelamiento:

conlleva la estabilización de la organización en un nuevo estado de equilibrio, en el cual

frecuentemente se necesita el apoyo de mecanismo como la cultura, las normas, las
políticas y la estructura organizacional.

Una vez que se han adoptado los cambios y tenemos tiempo para asimilarlos, congelamos
una organización nuevamente. Durante la etapa de recongelamiento, los cambios se
institucionalizan al integrarse en procesos y procedimientos. Durante la etapa de
recongelamiento, los empleados obtienen el cierre.
El Cierre: Marca el final del cambio. Como líder, es esencial resumir
los resultados de un cambio comunicándolo a través de reuniones
públicas, correos electrónicos y conversaciones individuales
 ESQUEMA DE LA RAÍZ CUADRADA

d) Recongelamiento

c) Cambio en sí
a) Descongelamiento

b) Cambio
 CARACTERÍSTICAS DE CADA FASE

1 - Descongelamiento: Todo el personal de la empresa debe participar

en un proceso de des-aprendizaje que cuestiona la rigidez de las
conductas e introduce el liderazgo situacional como elemento clave
para dirigir la energía humana hacia resultados.
2-Reingeniería o programas de mejoramiento continuo: El factor
humano de la empresa debe participar en clínicas de reingeniería de
procesos o mejoramiento continuo, lo que conlleva un cambio integral
de la organización.
 3 - Aseguramiento: Se deben implantar programas de seguimiento y
control (auditorias) a partir de un sistema de información de resultados
generados por los líderes y equipos autónomos, enumerando los
resultados.
 CONDICIONANTES DE ÉXITO DEL MODELO DE
LEWIN
a) El problema o los problemas debe ser empíricamente determinados o identificados.
b) Deben diagnosticarse los puntos de conflicto que existen hacia el interior de la
organización (situación actual).
c) Serán precisadas las metas deseadas por alcanzar
d) Es relevante identificar las fuerzas negativas o positiva que inciden sobre el problema
sujeto de estudio.
e) Los procesos de cambio requieren del diseño, planeación e implementación de
estrategias que permitan de manera lógica y secuencial el logro del cambio planeado
de la situación actual dirigiéndola hacia la meta proyectada.
El modelo del cambio planeado de Lippitt. Watson y Westley

El modelo de Lippitt, Watson y Westley enfatiza el papel del facilitador,

el cual es alguien externo a la organización, lo que le permite tener
mayor objetividad el momento de apoyar y guiar el cambio. Este
modelo es uno de los primeros modelos en DESARRLLO
ORGANIZACIONAL y muestra claramente el rol del consultor como
alguien externo a la organización.
El modelo de estos autores plantea 7 etapas durante el proceso de
cambio, dichas etapas –debido al enfoque psicológico de los autores-
incluyen la necesidad de un agente “externo” al sistema –consultor-, así
como una fase de “diagnóstico” inicial
El modelo indica en siete etapas, como se puede desarrollar la
planeación del cambio, que le permita a la organización asegurar, el
éxito de programa.

La información debe ser libremente compartida entre la organización y

el agente de cambio. La información se considera útil y relevante, sí su
contenido posteriormente sirve de base para el desarrollo de planes de
acción.
Aplica los principios de las ciencias del comportamiento humano,
involucra técnica de grupo y reconoce que la interacción entre el
consultor y la organización constituye una intervención que puede
afectar a la empresa.
 Las 7 etapas del modelo
1. Exploración. El desarrollo de una necesidad para el cambio
(correspondiente a la fase de descongelamiento de Lewin). Esta etapa
es casi una “intuición” al interior de la organización.
2. Entrada. Establecimiento de una relación de cambio. Etapa en la que
se necesita de un agente de cambio –mejor si es de fuera del sistema-
con quien establecer una relación de trabajo.
3. Diagnóstico. La aclaración o el diagnóstico del problema. Etapa que
permite objetivizar y aclarar la “intuición” inicial.
4. Planeación. Examen de rutas y metas alternativas. Es el momento de
establecer metas e intenciones de acción.
5. Acción. La transformación de las intenciones en esfuerzos reales.
(Las etapas 3 a 5 corresponden a la de movimiento de Lewin).
6. Estabilización y Evaluación. La generalización y estabilización del
cambio, correspondiente a la etapa de volver a congelar de Lewin.
7. Terminación. Llegar a una relación Terminal, entre el cliente y el
facilitador.
 MODELO DE PLANEACIÓN: LIPPITT, WATSON Y WESTLEY.
Exploración
El agente de cambio y el sistema-cliente exploran juntos

Entrada:
Desarrollo de un contrato y expectativas mutuas

Diagnóstico:
Identificación de metas específicas de mejoramiento

Planeación:
Identificación de pasos para la acción y posible resistencia al cambio

Acción:
Implantación de los pasos para la acción

Estabilización y evaluación:
Evaluación para determinar el éxito del cambio y la necesidad de la acción posterior

Terminación:
Dejar el sistema o suspender un proyecto e iniciar otro
 Modelo de cambio de investigación
acción
Hace hincapié en la utilidad de las intervenciones como un medio para
logar el cambio planeado.

Considera al cambio planeado como un proceso cíclico que involucra la

colaboración entre los miembros de la organización y los expertos en
D. O.
Destaca la importancia de la recopilación de datos, y el diagnóstico
antes de la acción, planeación e implantación, así como una cuidadosa
evaluación de los resultados después de realizar la acción, y así
sucesivamente de manera cíclica.
 Pasos del modelo de investigación - acción

1. Percepción de problemas por parte de los administradores.

2. Consultas con expertos en ciencias del comportamiento.
3. Recopilación de datos y diagnóstico inicial por el consultor.
4. Retroalimentación al grupo clave de la empresa (administradores).
5. Diagnóstico conjunto del o los problemas.
6. Planeación y acción conjunta (objetivos del programa de D. O. y
medios para lograr los objetivos) (aplicación de intervenciones)
7. Acción.
8. Recopilación de datos después de la acción.
9. Retroalimentación al grupo de clientes por el consultor.
10. Re-diagnóstico y planeación de la acción entre el cliente
(los administradores) y el consultor.
11. Nueva acción.
12. Nueva recopilación de datos como resultado de la acción.
13. Re-diagnóstico de la situación.
14. Y así sucesivamente
 MODELO DE PROCESO DEL CAMBIO: GORDON

Plantea un cambio organizacional mediante 6 fases:

1. El diagnóstico de las fuerzas a favor y en contra del cambio.

2. La elección de un agente de cambio como generadores del cambio
3. La preparación de un plan de acción a través de estrategias
apropiadas tomando en cuenta, la profundidad de la intervención, la
naturaleza de los mecanismos de cambio y la experiencia del agente
de cambio.
 MODELO DE PROCESO DEL CAMBIO: GORDON

4.La implementación del cambio que permite supervisar el cambio.

5. La evaluación del cambio es un seguimiento que indica que el

proceso de cambio ya está terminado.

6. La institucionalización del cambio viene a ser la actitud de

compromiso.
 Otros modelos
• Modelo de diagnóstico tridimensional de Patrick Williams: Busca
tener una visión total de la organización, ya que los esfuerzos
demandan una clara visión del todo.
• Modelo de diagnóstico tipo sensing de Leonard Schiesinger:
Visualiza la organización en cinco subsistemas y analiza las
interacciones y conflictos que pueden generarse entre si.
• Modelo H. P. O. (High Performance Organization)
• Modelo análisis del campo de fuerzas.
• Modelo de cambio planeado de Faria Melio
Clima organizacional
Julian Maya
CLIMA
ORGANIZACIONAL
Mg – Julián Maya / sesión 9
¿Qué es el Clima Organizacional?

Es un fenómeno interviniente que

media entre los factores del sistema
organizacional y las tendencias
motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene
consecuencia sobre la organización
(productividad, satisfacción, rotación,
etc.).
● Litwin y Stringer definen el concepto de CLIMA
ORGANIZACIONAL como "un conjunto de propiedades
medibles del medio ambiente de trabajo, percibidas directa o
indirectamente por las personas que trabajan en la
organización y que influyen su motivación y comportamiento"
Litwin y Stringer definen el concepto de CLIMA
ORGANIZACIONAL como "un conjunto de propiedades
medibles del medio ambiente de trabajo, percibidas directa o
indirectamente por las personas que trabajan en la
organización y que influyen su motivación y
comportamiento"
el clima organizacional para García (2003) representa las percepciones que el individuo tiene de la
organización para la cual trabaja y la opinión que se ha formado de ella en términos de variables o factores
como autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad, apoyo, apertura, entre otras
 El clima se refiere a las características
del medio ambiente de trabajo.

 El clima tiene repercusiones en el

comportamiento laboral.

 El clima es el nexo que regula los

factores del sistema
organizacional y el
comportamiento individual.
 Clima Organizacional
Satisfacción laboral o la actitud frente al propio trabajo: está
basada en el valor que se atribuye al trabajo, así como en el
equilibrio entre la cantidad de recompensas que se reciben y las
que se cree que se debiera recibir.

Estrechamente ligadas a la satisfacción laboral -con influencia

recíproca en el clima organizacional- se encuentran otras
actitudes como la motivación (ánimo y predisposición para
llevar a cabo una labor); la involucración en el trabajo
(inversión de tiempo y energía en el trabajo); o el compromiso
organizacional (identificación con la organización y deseo de
seguir participando activamente en ella).
AM
Clima y Cultura Organizacional

Cuando hablamos sobre Clima Organizacional, nos

referimos a las percepciones de los empleados de su lugar de
trabajo, la toma de decisiones, las relaciones interpersonales
entre los empleados (jefes y compañeros), la comunicación
informal, entre otros, está vinculado con el ambiente laboral.

Es algo así como la atmósfera dentro de la compañía o como “lo

que se respira en ella” y tiene que ver con el conjunto de
sentimientos y emociones favorables y desfavorables con la cual
los empleados valoran su trabajo.
La Cultura Organizacional está relacionada con las
normas escritas (y a veces hasta no escritas) de una empresa
que deben ser seguidas por los colaboradores para el correcto
funcionamiento de la organización y que puede incluir: Sus
planes estratégicos (visión, misión, objetivos entre otros) y la
gestión empresarial (procedimientos para capacitación,
procedimiento para la toma de vacaciones, ausencias, etc.)
Antes las empresas le daban mucho énfasis a
la cultura organizacional y descuidaban, un
poco, el clima.

Sin embargo, se observó que si se reforzaba

el clima de forma tal que los trabajadores se
sintieran a gusto en sus puestos, podían rendir
mucho más y las organizaciones alcanzaban
la prosperidad deseada. De allí que se le ha
dado al clima organizacional el lugar de
importancia que merece.
Características del Clima Organizacional

Clima Motivación
Características
miembros de
del sistema Organizacio los de la
Comportamiento
Organizacional nal Organización
 Características del Clima Organizacional
Estructura
Responsabilidad
(Empowerment)
Recompensa
Desafío
NE
S Relaciones
Cooperación
S IO
EN

Estándares
DIM

Conflictos
Identidad
* Litwin y Stinger
Elementos que definen y garantizan un adecuado Clima
Organizacional

Los niveles
Los niveles de
de conflicto y motivación
consenso en del
Las personal.
características la
y aceptación organización.
El grado de del liderazgo.
integración
de los
equipos de
El grado de trabajo y
identificació del
n del conjunto de
personal la
con la organizació
empresa y n,
sus
propósitos.
 Características del Clima Organizacional

“A fin de comprender mejor el concepto de clima organizacional es

necesario resaltar las siguientes características:
- El clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo
estas puede ser internas o externas.
- - Estas características son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.
- - El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.

93
 Características del Clima Organizacional

- El clima es una variable interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y el comportamiento individual.
- El clima, junto con las estructuras y características institucionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinámico.”

94
 Consecuencias de un clima negativo

◂ Disminución de la productividad y de la calidad de la atención.

◂ Quejas y comentarios negativos (“ruido”) interno y externo.
◂ Individualidad y competitividad en las tareas establecidas.
◂ Mayor rotación y gastos en recursos humanos, por contrataciones y capacitaciones nuevas.
◂ Pérdida de talento por abandono.
◂ Bajo compromiso y baja motivación.
◂ Impuntualidad y absentismo.
◂ Baja participación, creatividad e innovación.

95
 Beneficios de un buen clima organizacional

◂ Un ambiente cómodo sin tensiones facilita la comunicación y la relación entre los

miembros.
◂ Con un clima relajado y positivo se incrementan las ganas de trabajar y el interés
por emprender e innovar.
◂ La comunicación, el sentimiento de pertenencia al grupo y el reconocimiento son
importantes en la felicidad laboral.
◂ Evita el absentismo laboral.
◂ Mejora la productividad, optimizando tiempos y recursos, a la vez que se logra el
desarrollo personal y profesional

96
Función del Clima Organizacional

Es la base del funcionamiento organizacional:

 Define límites.
 Genera un sentido de identidad para los miembros.
 Facilita el compromiso.
 Permite mantener la estabilidad y unidad de la
organización.
 Define pautas y normas.
 Controla y guía los comportamientos de las personas que
participan en ella.
 Escalas del clima organizacional

En una organización podemos encontrar diversas

escalas de climas organizacionales, de acuerdo a
como este se vea afectado o beneficiado. Según
Litwin y Stringer estas son las escalas del Clima
Organizacional:
 Escalas del clima organizacional

1- Estructura:
Esta escala representa la percepción que tienen los
miembros de la organización acerca de la cantidad de
reglas, procedimientos, trámites, normas, obstáculos y otras
limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeño de
su labor. El resultado positivo o negativo, estará dado en la
medida que la organización pone el énfasis en la burocracia,
versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre,
informal y poco estructurado o jerarquizado.
 Escalas del clima organizacional

2 - Responsabilidad:
Es la percepción de parte de los miembros de la
organización acerca de su autonomía en la toma de
decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en
que la supervisión que reciben es de tipo general y no
estrecha. Esto quiere decir, el sentimiento de ser su
propio jefe y saber con certeza cual es su trabajo y
cual es su función dentro de la organización.
 Escalas del clima organizacional

3- Recompensa:
Corresponde a la percepción de los miembros sobre
la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la
medida en que la organización utiliza más el premio que el
castigo. Esta dimensión puede generar un clima apropiado
en la organización. Pero siempre y cuando no se castigue
sino se incentive el empleado a hacer bien su trabajo. Y si
no lo hace bien, se le incentive a mejorar en el mediano
plazo.
 Escalas del clima organizacional

4- Desafío:
Corresponde a las metas que los miembros de una
organización tienen respecto a determinadas metas o
riesgos que pueden correr durante el desempeño de
su labor. En la medida que la organización promueve
la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los
objetivos propuestos, los desafíos ayudarán a
mantener un clima competitivo, necesario en toda
organización.
 Escalas del clima organizacional

5 - Relaciones:
Es la percepción por parte de los miembros de la empresa
acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de
buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre
jefes y subordinados. Estas relaciones se generan dentro y
fuera de la organización, entendiendo que existen dos
clases de grupos dentro de toda organización. Los grupos
formales, que forman parte de la estructura jerárquica de la
organización. Los grupos informales, que se generan a
partir de la relación de amistad, que se puede dar entre los
miembros de una organización.
 Escalas del clima organizacional

6- Cooperación:
Es el sentimiento de los miembros de la organización
sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte
de los directivos y de otros empleados del grupo. De
igual manera, es el énfasis puesto en el apoyo mutuo,
tanto en forma vertical, como horizontal.
7 -Estándares:
Esta dimensión habla de cómo los miembros de una
organización perciben los estándares que se han
fijado para la productividad de la organización.
 Escalas del clima organizacional

8 - Conflicto:
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren
oír diferentes opiniones. El énfasis en que los problemas
salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se
disimulen. En este punto muchas veces juega un papel muy
determinante el rumor. Esto de da cuando se habla de lo
que puede o no estar sucediendo en un determinado
momento dentro de la organización. La comunicación fluida
entre las distintas escalas jerárquicas de la organización
evitan que se genere el conflicto.
 Escalas del clima organizacional

9- Identidad:
El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un
miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que
se atribuye a ese espíritu. En general, es la sensación de
compartir los objetivos personales con los de la
organización.
Cuestionario de CLIMA ORGANIZACIONAL.
Adaptado de Mc Gregor-Schein

El instrumento incluye 11 variables para diagnosticar:

○ VARIABLE 1: Grado de Confianza Mutua entre los

miembros de la Organización.
○ VARIABLE 2: Grado de Comunicación.
○ VARIABLE 3: Grado de Apoyo Mutuo.
Cuestionario de CLIMA ORGANIZACIONAL.
Adaptado de Mc Gregor-Schein

○ VARIABLE 4: Grado de Comprensión e

Identificación con los Objetivos y Metas de la
organización.
○ VARIABLE 5: Manejo eficiente de los Conflictos
Internos.
○ VARIABLE 6: Utilización adecuada de las
Capacidades de las personas al interior de la
Organización.
Cuestionario de CLIMA ORGANIZACIONAL.
Adaptado de Mc Gregor-Schein

○ VARIABLE 7: Métodos de Control.

○ VARIABLE 8: Estilo de Liderazgo.

○ VARIABLE 9: Grado de Participación.

○ VARIABLE 10: Recompensas.

○ VARIABLE 11: Creatividad y Desarrollo Profesional.

 Enfoques y Modelos sobre el
Clima Organizacional
A) Litwin y Stinger proponen el siguiente esquema:
B) Schneider y Hall, medio laboral:
 C) Teoría del Clima Organizacional de Likert

“
Tabla de concentración sobre las principales
funciones del clima organizacional del CO
VINCULACION
• Lograr que grupo que actúa mecánicamente, es decir que "no está vinculado"
con la tarea que realiza, se comprometa.
DESOBSTACULIZACION
• Lograr que el sentimiento que tienen los miembros, de que están agobiados
con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles, se vuelvan
útiles.
ESPIRITU
• Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus
necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando
del sentimiento de la tarea cumplida.
INTIMIDAD
• Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una
dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente
asociada a la realización de la tarea.
ENFASIS EN LA PRODUCCION
• Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión
estrecha. La administración es Medianamente directiva, sensible a la
retroalimentación.
Tabla de concentración sobre las
principales funciones del CO
CONSIDERACION
• Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros
como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.
RESPONSABILIDAD
• El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando
todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su
trabajo
RECOMPENSA
• El sentimiento de que a uno se le reconoce por hacer bien su trabajo; énfasis
en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe equidad
en las políticas de paga y promoción
CORDIALIDAD
• El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del
grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de
grupos sociales amistosos e informales
APOYO
• La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el
apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo
Tabla de concentración sobre las
principales funciones del CO
CONFLICTOS
• El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes
opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen.
IDENTIDAD
• El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro
valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese
espíritu.
SELECCIÓN BASADA EN CAPACIDAD Y
DESEMPEÑO
• El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el
desempeño, más bien que en política, personalidad, o grados
académicos.
TOLERANCIA A LOS ERRORES
• El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de
aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva o
inclinada a culpar.
Resultados del Clima Organizacional

La siguiente lista muestra resultados que se

pueden esperar de las intervenciones del
diagnóstico organizacional:

1.- RETROALIMENTACIÓN: Se refiere al

aprendizaje de nuevos datos acerca de uno
mismo, de los demás, de los procesos de
grupo, de la dinámica organizacional. Se
refiere a las actividades y los procesos que
reflejan una imagen subjetiva del mundo
real. Es prominente en intervenciones como:
Consultoría de procesos, Capacitación de
sensibilidad.
2.- CONCIENCIA DE LAS NORMAS SOCIO-
CULTURALES CAMBIANTES O DE LAS
NORMAS DISFUNCIONALES ACTUALES: A
menudo las personas modifican su conducta,
actitudes y valores, cuando se percatan de los
cambios en las normas que están ayudando a
determinar su conducta. Por consiguiente, la
conciencia de la nueva norma tiene un potencial
de cambio, porque el individuo ajustará su
conducta para alinearla con las nuevas normas.
Además, la conciencia de las normas
disfuncionales actuales pueden servir como un
incentivo para el cambio.
3.- INCREMENTO DE LA
INTERACCIÓN Y LA COMUNICACIÓN:
La creciente interacción y comunicación
entre individuo y grupo en y por si
misma, puede efectuar cambios en las
actitudes y las conductas. La creciente
comunicación contrarresta ésta
tendencia, permite que uno verifique sus
propias percepciones para ver si están
socialmente validadas y compartidas.
Este mecanismo es la base de casi todas
las intervenciones de diagnóstico
organizacional.
4.- CONFRONTACIÓN: El término se refiere a sacar a la
superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos,
actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los
obstáculos para una interacción efectiva. La confrontación es
un proceso que trata en forma activa de discernir las
diferencias reales que se están “interponiendo en el camino”,
de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos
de una manera constructiva.
5.- EDUCACIÓN: Se refiere a las actividades diseñadas para
mejorar:
 El conocimiento y los conceptos.
 Las creencias y actitudes anticuadas.
 Las habilidades.
En el desarrollo organizacional, la educación puede estar
dirigida hacia el entendimiento de éstos 3 componentes, en
varias áreas de contenido: logro de tarea, relaciones y
conducta humanas y sociales.
 6.- PARTICIPACIÓN: Esto se refiere a las actividades
que incrementan el número de personas a quienes se
les permite involucrarse en la resolución de problemas,
el establecimiento de metas, y la generación de nuevas
ideas. Se ha demostrado que la participación
incrementa la calidad y la aceptación de las decisiones ,
la que promueve el bienestar de los empleados.

EG
7.- RESPONSABILIDAD CRECIENTE: Esto se refiere que
aclaran quién es el responsable de qué, y que vigilan el
desempeño relacionado con dichas responsabilidades. Las
intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son
la técnica del análisis del rol, la planificación de la vida y la
administración por objetivos.
8.- ENERGÍA Y OPTIMISMO CRECIENTE: Esto se
refiere a las actividades que proporcionan energía a las
personas y las motivan por medio de visiones de nuevas
posibilidades o de nuevos futuros deseados. A menudo
son los resultados directo de intervenciones tales como
la indagación apreciativa, la visión.
 Importancia del clima organizacional en
la administración de empresas
ANTROPOLOGÍA
DISCIPLINAS SOCIOLOGÍA
PSICOLOGÍA

RIQUEZA EN ESTUDIOS CONOCIMIENTOS Y METODOLOGÍA

ORGANIZACIONALES

* ELEVAR PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD

* REFORMULAR IDEAS – PARADIGMAS ORGANIZACIONALES

* DESARRROLLO ORGANIZACIONAL MEJORA

SUSTANCIAL

* EMPRESA / SOCIEDAD
Importancia del Clima Organizacional
en la administración de empresas

• CREAR UN ESTILO PROPIO DE

GESTION.
• RECONOCIMIENTO DE LOS
PROCESOS CULTURALES DEL
NECESIDAD PAIS.
• CLARA DEFINICION DE
ESTRATEGIAS DE DESARROLLO.
• LOGRO DE PRODUCTIVIDAD Y
CALIDAD
Consideraciones sobre el clima

 Crea una cultura organizacional propia.

 Transmite símbolos de identidad individual y
social.
 Es un instrumento de análisis y comprensión.
 Permite la construcción y modernidad.
 Estilos gerenciales acordes con la idiosincrasia
y cultura del país.
 Incide directamente en el estilo de dirigir.
  Se ha demostrado que el clima organizacional
es el factor mas fuerte de influencia en los
resultados de los empleados.
 El clima es mas potente que los factores
estresantes.
 Implementa un proceso que compromete a los
empleados a reveer el diagnostico y contribuir
en el diseño de acciones a seguir.

PV
Sugerencias para crear un Clima
Organizacional óptimo
A continuación se sugieren algunos puntos de vista
que se podrían tomar en cuenta en el análisis del
clima organizacional y sobre todo en el
planteamiento de prácticas efectivas:

1. Cuando aumentan los factores de motivación se

tiene un aumento importante en el Clima
Organizacional

2. Debe existir un canal de comunicación entre todos

los miembros que conforman la organización, mismo
que sea uniforme y de fácil interpretación.
3. Dar énfasis en el apoyo mutuo entre todos los
miembros de la organización, desde arriba y desde
abajo. Vertical y horizontalmente.

4. Es preciso alejar dentro del clima organizacional el

sentimiento que tienen algunos miembros de que
están agobiados con deberes de rutina y otros
requisitos que se consideran inútiles.

5. Los miembros de la organización deben observa con

claridad los modelos de liderazgo formal y las
manifestaciones de liderazgos informales dentro de
la organización
6. Establecimiento de reglas, manuales de
procedimientos que definan las tareas de cada
trabajador.

7. La gerencia debe proponer una mayor entrega de

poder, confianza y responsabilidad a los
subordinados.

8. La gerencia debe marcar una pauta diferenciadoras

entre sus funciones de dirección respecto a que otros
también sean los dirigidos. Sean por espacios físicos
o no.
9. El no utilizar los términos adecuados para dar
algunas instrucciones, también es un generador de
conflictos que algunas personas se pueden mostrar
pasivas y otras agresivas.

10. El desarrollo de un mejor clima organizacional

simplemente requiere una apertura emocional y
práctica de los directores, como marco de
motivación para todos sus colaboradores.