Lecture1 ICN343

Gestión de operaciones y sistemas productivos
Gestión de operaciones I
ICN343
MsC. Ing. I.Kauak1 Dr. Ing. P. Escalona1
1 Departamento de Industrias
Universidad Técnica Federico Santa
María
1T 2023
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MsC. I.Kauak, Dr. P. Escalona (UTFSM) Gestión de operaciones 1T 2023 1 / 35

Table of Contents
1 La Gestión de Operaciones
2 La Gestión de Operaciones en Servicios
3 Estrategia de Operaciones
4 Productividad y Competitividad
5 Sistemas de Producción
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La Gestión de Operaciones
La Gestión de Operaciones como definición
Administración de los recursos directos necesarios para producir los bienes y servicios que
ofrece una organización (Chase and Aquilano (1995)).
La administración de la producción son las actividades que se relacionan con la creación de

bienes y servicios a través de la transformación de insumos en salidas (Heizer and Render
(2004)).
La administración de operaciones se define como el diseño, la operación y el mejoramiento

de los sistemas de producción que crean los bienes o servicios de una empresa (Chase
and
Aquilano (1995)),
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La Gestión de Operaciones como un conjunto de áreas de decisión.
Pronósticos de demanda ¿cuánto, cuando y donde?
Gestión de inventario ¿Cuáles son los ítems de mayor importancia? ¿Cuánto en promedio?;
¿Cuánto y cuando pedir? ¿Cuáles son los niveles de inventario de seguridad?
Planificación de la producción ¿Cuánta mano de obra se necesita y cuando se necesita?

¿Cuántas horas extras y subcontratos? ¿Cuánto y cuando contrato? ¿Cuánto y cuando
despido?
Planificación de los requerimientos de materiales ¿Cuándo (cuanto) emitir OT de partes

y piezas? ¿Cuándo (cuanto) emitir OC por materia prima?
Programación de la producción ¿Cuál es el orden de atención de los pedidos?
Capacidad ¿cuánta capacidad se necesita?, ¿cuándo se debe expandir la capacidad?
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Localización de instalaciones ¿en donde conviene ubicar las instalaciones? ¿Cuántas insta-
laciones?; ¿Cuál es la asignación de demanda?
Distribución de planta (Facility Layout) ¿qué tipo de distribución?
Diseño de procesos ¿Cómo se fabrica el producto?; ¿que procesos?; ¿Qué tecnología?;

¿Cuál maquinaria?; ¿que tipo de sistema de producción?
Logística ¿Cuál es el nivel de servicio al cliente en términos de disponibilidad de inventarios

y su localización, tiempo de entrega, confiabilidad en la entrega?
Transporte ¿Qué modo de transporte? ¿propia o subcontrato? ¿Cuál ruta?; ¿a que cliente
se despacha primero? ¿carga consolidada?
Mantenimiento ¿Que estrategia de mantenimiento? ¿Qué acción de mantenimiento?

¿Mantenimiento basado en condición; tiempo fijo; oportunidad; hasta la falla?
Planificación y control de calidad.
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La Gestión de Operaciones como decisiones en el tiempo.
Estraté¡:ku
Son decisiones menos estructuradas y
tienen consecuencias o largo plazo
Cartero de Productos
Selecci6ndeProcesos
Capacidad
Loco..li7.nci6n
Modo de transpone.
Distribución(Lnyout)
Operacionales
Son decisiones ruás rutinarias y repetitivas
ytienenconsecuencinsenelcorto plaza
Progmmnción de vehículos
ProgromacióndeloProducción
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La Gestión de Operaciones como como función.

Las funciones desarrolladas en una organización son asignadas a departamentos los cuales asumen
responsabilidades por ciertas actividades.
Operaciones: transformación de materia prima en productos o servicios;
Contabilidad: recaba y resume información financiera;
Distribución: traslado, almacenaje, manejo de materia prima y productos;
Ingeniería: diseño de productos y servicios;
Finanzas: paga las cuentas y cobra el dinero;
Marketing: genera demanda;
Recursos humanos: contrata y capacita a los empleados.
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La Gestión de Operaciones en Servicios
Más semejante a una Más semejante a una

organización manufacturera organización de servicios
Producto físico durable Producto intangible y perecede ro

La producción se puede inventariar La producción no se puede ntariar
inve
Poco contacto con el cliente
Alto contacto con el cliente
tiempo de respuesta largo
tiempo de respuesta corto
Mercados regionales, nacionales o
Mercados locales
internacionales
Instalaciones grandes
Instalaciones pequeñas
Intensivo en capital
Intensivo en trabajo
Calidad fácil de
medir Calidad difícil de medir
Una revisión exhaustiva sobre la Gestión de Operaciones en empresas de servicio puede

encontrarse en Bitran and Lojo (1993b).
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Definición de Servicio.
Cualquier acto , desempeño, proceso o beneficio que no resulta en nada tangible para el
cliente.
Interacción entre un consumidor y un prestador que no resulta en nada físico.
pero ... existe valor económico en la transacción.
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Características distintivas de los servicios.

Los servicios tienen ciertas características y/o atributos que sugieren la necesidad de habilidades
especiales en la administración de operaciones.
Intangibilidad
Pericibilidad
Heterogeneidad
Simultaneidad
Transferibilidad
Cultura.
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Intangibilidad.
Los servicios no pueden ser exhibidos, mostrados ni vistos. Las consecuencias de la natu-
raleza intangible de los servicios son:
Expectativas y percepción. Los administradores de servicios requieren ser sensitivos

a la psicología del consumidor, en administrar sus expectativas y percepciones.
Apropiabilidad. Patentes para servicios es difícil de obtener y proteger. Cuando
una empresa introduce un nuevo servicio es usual que sea copiado en un
periodo muy corto.
Materialización. Hacer consiente al cliente que esta siendo servido.
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Perecibilidad.
La naturaleza intangible de los servicios implica que son perecibles y que no pueden ser
inventariados en el sentido tradicional. Esta falta de “inventario” tiene dos consecuencias.
Las instalaciones pueden estar desocupadas por largos periodos.

Se pueden formar largas colas en periodos de alta demanda.
La consecuencia de insuficiente capacidad son clientes insatisfechos y una pobre

percepción de la calidad de servicio.
Administrar el suministro y la demanda es la tarea principal de la administración del

servicio.
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Heterogeneidad.
Los consumidores y prestadores de servicio son individuos diversos que no pueden ser
completamente estandarizados y controlados. Esto produce inconsistencia en la entrega o
consumo del servicio.
Para asegurar que los trabajadores tengan un comportamiento consistente y estén bien
preparados para tratar con los diversos consumidores se requiere entrenamiento y soporte
organizacional.
Estandarización del desempeño - Control de calidad. (Programas que aseguren la

consistencia)
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Simultaneidad.
Cuando el servicio es producido y consumido al mismo tiempo. Las consecuencias de la

simultaneidad son:
Los servicios no pueden ser inspeccionados antes de ser consumidos por el cliente.
El prestador debe ir a donde se encuentra el cliente o el cliente debe ir donde se
encuentre las instalaciones del prestador.
Tiempos de viaje
Desperdicio de tiempo
Cobertura limitada.
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Transfereibilidad.
Los consumidores comparan servicios de diferentes tipos, debido a que los componentes o
estructura de un servicio son comparables.
Por lo tanto, las expectativas de los clientes son transferibles de un tipo de servicio a otro.
Cultura.
El contexto cultural en el cual el servicio es consumido puede ser visto como un atributo
del servicio en si mismo.
La cultura influencia las expectativas y el comportamiento de los consumidores y de los

proveedores de servicio.
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Estrategia de Operaciones
A partir de los años 70 las empresas japonesas comenzaron a dominar las industrias más
importantes.
La razón de su éxito estuvo en operaciones altamente eficientes que fabricaban productos

de alta calidad, y con bajos tiempos de lanzamiento. Este éxito fue consecuencia de la
formulación y diseño de planes operacionales (estrategia de operaciones).
Así, La operaciones se convirtieron en una parte integral de la estrategia corporativa de las

empresas de clase mundial.
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Estrategia de Operaciones
Una estrategia es un conjunto de planes y políticas mediante los cuales una empresa pretende
obtener ventajas sobre sus competidores.
El concepto Estrategia de Operaciones es introducido por Skinner (1969).
La estrategia de operaciones es el plan de acción, que seguirá el área de producción, para

lograr sus objetivos y apoyar a la organización a lograr su misión (estrategia corporativa).
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Prioridades competitivas en OM
Existen cuatro prioridades competitivas posibles en el área de operaciones (Ward et al.

(1998)).
Prioridad Materializacion
Costo Operaciones de bajo costo
Calidad Diseño de alto rendimiento
Calidad consistente
Tiempo Entrega rápida
Entrega a tiempo
Velocidad de desarrollo
Flexibilidad Personalizacion
Flexibilidad en volumen
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Operaciones de bajo costo.
Con el fin de competir en base a costos, los gerentes de operaciones tienen que considerar
los costos de mano de obra, materiales, procesos, desperdicio, gastos generales y otros
costos, a fin de diseñar un sistema que abarate el costo unitario de su producto o servicio.
Diseño de alto rendimiento.
Calidad del producto, incluye características superiores, mayor durabilidad.
Calidad de servicio, actitudes serviciales y corteses, la disponibilidad de empleados de ser-

vicio, comodidad de acceso a los locales de servicio y seguridad en los productos o servicios
(Bitran and Lojo (1993a)).
Calidad consistente.
Mide la frecuencia con la cual el producto o servicio cumple las especificaciones del cliente.
Para competir sobre la base de calidad consistente, los gerentes tienen que desarrollar y
vigilar las operaciones con miras a reducir los errores (calidad del proceso).
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Entrega rápida (delivery time).
Tiempo que transcurre desde que el pedido de un cliente es recibido hasta que es comple-
tado.
Entrega a tiempo (confiabilidad en la entrega).
Mide la frecuencia con la cual se cumple puntualmente las promesas sobre el tiempo de
entrega.
Velocidad de desarrollo.
Mide la rapidez con que se introduce un producto o servicio, considerando el tiempo tran-
scurrido desde la generación de la idea hasta el diseño final y la producción.
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Personalización.
Capacidad de satisfacer las necesidades peculiares de cada cliente modificando los diseños
de productos o servicios.
Flexibilidad del volumen.
En muchos mercados, la habilidad de una compañía para responder a los incrementos y las
disminuciones en la demanda es un factor importante en su capacidad de competir.
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El paradigma de las prioridades competitivas.
Una empresa productiva sólo puede elegir entre 4 prioridades competitivas (Costo, Calidad,
Tiempo, Flexilidad).
Paradigma: una empresa jamas podrá ser líder en los cuatro ámbitos.
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Productividad y Competitividad
La productividad es una medida de que tan bien se utilizan los recursos en un sistema
(insumos) en la búsqueda de un mejor desempeño (productos).
La productividad es:
Productos Desempeño
∑ o∑
insumos recursos
Ambitos
Productividad local v/s productividad global.

Productividad de la mano de obra y maquinaria.
Productividad parcial y productividad multifactorial
Antes de mejorar hay que controlar; antes de controlar hay que medir; y antes de medir
hay que definir que queremos medir.
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Productividad y Competitividad
La productividad no debe confundirse con
Eficiencia: que tan bien se usan los recursos con que se cuenta para lograr un objetivo.
Eficacia: que tan bien se logra el objetivo
La competitividad es la habilidad que tiene una compañía para desempeñarse mejor que
su competencia según la percepción de sus clientes. En consecuencia, la competitividad es
siempre relativa.
La relación entre productividad y competitividad es unidireccional. Una mejora en la pro-

ductividad implica una mejora en la competitividad. Lo contrario no es verdad.
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Sistemas de Producción
La producción es el proceso de convertir los recursos disponibles de una organización en

productos, bienes y servicios.
El conjunto de actividades y operaciones involucradas en la producción de bienes y servicios

de una organización se conoce como sistema de producción.
Un sistema de producción tiene tres componentes principales.
Entradas o insumos: instalaciones físicas, materiales, capital, equipos, personal y

energía.
Salidas o resultados: los productos y servicios producidos por el sistema.
Procesos: los medios mediante los cuales las entradas o insumos se transforman en
resultados o salidas, maquinado, mezclado, ensamblado, soldadura, corte, etc
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Visión de Deming de un sistema de producción.
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Algunas formas de clasificar los sistemas de producción son:
En base al flujo de productos.
En base a quien activa el sistema de producción.

En base a forma del sistema de producción.
Otros.
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Clasificación en base al flujo de productos.

Los sistemas de producción se pueden clasificar según como fluye el producto a través del procesos
en:
Producción de procesos continuos
Producción en masa
Producción tipo taller
Sistema flexible de manufactura
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Producción de sistemas continuos
El producto fluye en un constante movimiento a través del sistema.
Algunos ejemplos: procesamiento tabaco para cigarrillos, producción de leche, papel y

fibra textil.
MP Producto A
τ1 ∼ 0 τ2 ∼ 0 τ3 ∼ 0 τ4 ∼ 0
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Producción en masa
El producto fluye en forma discreta a muy alta velocidad y con baja variación en el producto.
El producto sigue siempre la misma secuencia de operaciones.
Algunos ejemplos: Embasado de vino (Veramonte) ; Fabricación de tarros (Inesa Crown);

Confección de cajetillas de cigarrillo (Chiletabacos); Ensamble de refrigeradores (CTI).
MP Producto A
τ1 > 0 τ2 > 0 τ3 > 0 τ4 > 0
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Producción tipo taller (Job-Shop)
Se produce un gran número de productos, los cuales siguen diferentes secuencias a través
de los procesos y máquinas. Las máquinas se encuentran agrupadas por funciones.
Fabricación de ropa; Fabricación de partes y repuestos para maquinaria minera
A T T T S S
T T T S S
F F D D D
F F D D D
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Sistema de Manufactura Flexible
Aplicable a un sistema de producción tipo taller con las ventajas de un sistema en

línea.
Sistema
Continuo
Volumen de producción
SMF
Sistema
taller
Variedad de productos
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Contra Stock vs Bajo Pedido

Otra forma de clasificar los sistemas de producción es en función de cómo se activa el sistema
de
producción en:
Contra stock o Make to Stock. El sistema de producción se activa cuando el inventario
de
productos terminados llega a un punto critico.
Bajo pedido o Make to Order. El sistema de producción se activa cuando el cliente
emite
un pedido
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Bibliography I
G. Bitran and M. Lojo. A framework for analyzing the quality of the customer interface. European management journal, 11(4):
385–396, 1993a.
G. R. Bitran and M. Lojo. A framework for analyzing service operations. European Management Journal, 11(3):271–282, 1993b.
R. Chase and N. Aquilano. Dirección y administración de la producción y de las operaciones, 6ª. 1995.
J. Heizer and B. Render. Principios de administración de operaciones. Pearson Educación, 2004.
W. Skinner. Manufacturing: Missing link in corporate strategy. Harvard Business Review, 47(3):136 – 145, 1969.
P. T. Ward, J. K. McCreery, L. P. Ritzman, and D. Sharma. Competitive priorities in operations management. Decision Sciences,
29(4):1035–1046, 1998.
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Gestión de operaciones y sistemas productivos
Gestión de operaciones I
ICN343
MsC. Ing. I.Kauak1 Dr. Ing. P. Escalona1
1 Departamento de Industrias
Universidad Técnica Federico Santa
María
1T 2023
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2 La Gestión de Operaciones en Servicios

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La Gestión de Operaciones como definición

La administración de la producción son las actividades que se relacionan con la creación de

La administración de operaciones se define como el diseño, la operación y el mejoramiento

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La Gestión de Operaciones como un conjunto de áreas de decisión.

Pronósticos de demanda ¿cuánto, cuando y donde?

Planificación de la producción ¿Cuánta mano de obra se necesita y cuando se necesita?

Planificación de los requerimientos de materiales ¿Cuándo (cuanto) emitir OT de partes

Programación de la producción ¿Cuál es el orden de atención de los pedidos?

Capacidad ¿cuánta capacidad se necesita?, ¿cuándo se debe expandir la capacidad?

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Distribución de planta (Facility Layout) ¿qué tipo de distribución?

Diseño de procesos ¿Cómo se fabrica el producto?; ¿que procesos?; ¿Qué tecnología?;

Logística ¿Cuál es el nivel de servicio al cliente en términos de disponibilidad de inventarios

Mantenimiento ¿Que estrategia de mantenimiento? ¿Qué acción de mantenimiento?

Planificación y control de calidad.

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La Gestión de Operaciones como decisiones en el tiempo.

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La Gestión de Operaciones como como función.

Operaciones: transformación de materia prima en productos o servicios;

Contabilidad: recaba y resume información financiera;

Distribución: traslado, almacenaje, manejo de materia prima y productos;

Ingeniería: diseño de productos y servicios;

Finanzas: paga las cuentas y cobra el dinero;

Marketing: genera demanda;

Recursos humanos: contrata y capacita a los empleados.

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Más semejante a una Más semejante a una

Producto físico durable Producto intangible y perecede ro

Una revisión exhaustiva sobre la Gestión de Operaciones en empresas de servicio puede

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Interacción entre un consumidor y un prestador que no resulta en nada físico.

pero ... existe valor económico en la transacción.

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Características distintivas de los servicios.

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Expectativas y percepción. Los administradores de servicios requieren ser sensitivos

MsC. I.Kauak, Dr. P. Escalona (UTFSM) Gestión de operaciones 1T 2023 11 / 35

Las instalaciones pueden estar desocupadas por largos periodos.

La consecuencia de insuficiente capacidad son clientes insatisfechos y una pobre

Administrar el suministro y la demanda es la tarea principal de la administración del

MsC. I.Kauak, Dr. P. Escalona (UTFSM) Gestión de operaciones 1T 2023 12 / 35

Estandarización del desempeño - Control de calidad. (Programas que aseguren la

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Cuando el servicio es producido y consumido al mismo tiempo. Las consecuencias de la

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La cultura influencia las expectativas y el comportamiento de los consumidores y de los

MsC. I.Kauak, Dr. P. Escalona (UTFSM) Gestión de operaciones 1T 2023 15 / 35

La razón de su éxito estuvo en operaciones altamente eficientes que fabricaban productos

Así, La operaciones se convirtieron en una parte integral de la estrategia corporativa de las

MsC. I.Kauak, Dr. P. Escalona (UTFSM) Gestión de operaciones 1T 2023 16 / 35

El concepto Estrategia de Operaciones es introducido por Skinner (1969).

La estrategia de operaciones es el plan de acción, que seguirá el área de producción, para

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Existen cuatro prioridades competitivas posibles en el área de operaciones (Ward et al.

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