Diplomado Especializado en

Administración y Gestión Pública

Sesión 7: Gestión pública con objetivos.

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Sesión 7
ÍNDICE:
GESTIÓN PÚBLICA CON OBJETIVOS.

7.1. Presupuesto público.

7.2. Presupuesto por resultados o con base en el desempeño.
7.3. Gestión pública por objetivos.
7.4. Sistemas Integrados de Administración Financiera (SIAF).
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PRESUPUESTO PÚBLICO.
• «… el presupuesto es un instrumento altamente institucionalizado que resume la
disponibilidad de recursos para las diferentes áreas de la gestión del Estado».
• «… el presupuesto se transforma en un mecanismo para optar entre gastos alternativos,
los que se concretan estableciendo asignaciones de recursos. El presupuesto constituye
entonces la expresión financiera de las políticas públicas».
• «… existe un presupuesto de ingresos y un presupuesto de gastos, ordenados según un
clasificador presupuestario. Por lo general, es más conocido el presupuesto de gastos,
puesto que este se relaciona con los desembolsos de recursos públicos para financiar
acciones de un gobierno. En particular, los bienes y servicios que se entregan a la
población son parte de este presupuesto de gastos…»

Fuente: Guzmán (2011:8-9).

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PRESUPUESTO PÚBLICO.
• «… la construcción del presupuesto se efectúa a través de lo que se denomina el
proceso presupuestario, el que se ordena en un ciclo anual que comprende cuatro
etapas, que se caracterizan por tener plazos y procedimientos preestablecidos:

a) cuando se trata del gobierno central, preparación del presupuesto en el Poder

Ejecutivo para su presentación como proyecto de ley al Poder Legislativo; si se trata de
los gobiernos subnacionales, elaboración en la forma de un proyecto de presupuesto
para su presentación a la instancia que normativamente corresponda (parlamentos o
congresos estaduales, asambleas legislativas, consejos municipales, etc.) según el tipo
de organización político-administrativa del país. En ambos casos, la preparación se
realiza bajo la conducción de la autoridad presupuestaria.»

Fuente: Guzmán (2011:9).

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PRESUPUESTO PÚBLICO.
«b) discusión o tramitación del proyecto de presupuesto en el Legislativo, o la instancia
que corresponda en el nivel subnacional, para su aprobación;

c) ejecución del presupuesto por parte de cada una de las unidades ejecutoras que
conforman la cobertura de la ley de presupuestos de cada país, cuando se trata del
gobierno central, o del presupuesto del nivel subnacional que corresponda; y

d) evaluación de la ejecución presupuestaria, es decir, de la ejecución de los recursos

públicos. Esta última fase tradicionalmente se ha centrado en la ejecución financiera y
física de esas asignaciones, por lo que ha sido menos frecuente la revisión del
desempeño de las acciones que se financiaron.»

Fuente: Guzmán (2011:9-10).

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PRESUPUESTO POR RESULTADOS O CON BASE EN EL DESEMPEÑO.

• «…el presupuesto por resultados requiere de disciplina fiscal expresada como la
capacidad básica para formular presupuestos razonablemente balanceados y para
respetarlos durante el año».
• «…el marco de recursos en el que se debe integrar la información de desempeño a los
procesos de toma de decisiones y en el que se deben introducir las condiciones y las
exigencias para contribuir a mejorar la calidad del gasto deben ser creíbles y entregar
señales que orienten y motiven, en particular a los ejecutores de gasto, a optimizar los
recursos asignados para que se preocupen por el desempeño de sus programas y
proyectos».

Fuente: Guzmán (2011:15).

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PRESUPUESTO POR RESULTADOS O CON BASE EN EL DESEMPEÑO.

• «¿Qué significa el término desempeño (performance)? Cuando en la vida cotidiana
usamos la palabra desempeño nos referimos a la realización de las labores o funciones
que le corresponden a una persona, un grupo o una cosa. También se entiende como la
actuación o el funcionamiento. En gestión pública, el concepto refiere al
funcionamiento y los alcances de las acciones públicas....». (p. 22).
• «…Marcel y Guzmán (2010), quien define al presupuesto basado en el desempeño
como el conjunto de metodologías, procesos e instrumentos que permiten que las
decisiones involucradas en un presupuesto incorporen sistemáticamente
consideraciones sobre los desempeños, pasados y esperados, de la aplicación de los
recursos públicos, así como condiciones, exigencias e incentivos que motiven y faciliten
que las instituciones públicas obtengan dichos desempeños». (p. 23).

Fuente: Guzmán (2011).

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PRESUPUESTO POR RESULTADOS O CON BASE EN EL DESEMPEÑO.

TIPOS DE SITUACIONES QUE AFECTAN EL DESEMPEÑO.
ÁMBITO DEL PROBLEMA DESCRIPCIÓN

DISEÑO Problemas en el diseño de las partes o los aspectos de uno o más de sus
componentes, en su arquitectura
GESTIÓN Problemas en la operación: organización del trabajo técnico; procesos de
compra, de administración de recursos financieros y de recursos humanos;
sistemas de información, de seguimiento y control; comunicaciones,
etcétera.

INSTITUCIONALIDAD Problemas derivados de la ubicación institucional, relaciones de

dependencia jerárquica, instancias de coordinación inter e intra institucional,
competencias institucionales (humanas, tecnológicas y de liderazgo),
credibilidad, legitimidad, etcétera.

RECURSOS Insuficientes recursos en relación con sus objetivos o propósitos.

Fuente: Elaboración de y citado en Guzmán (2011:25).

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GESTIÓN PÚBLIC A POR OBJETIVOS.

«…“gestionar o gerenciar” es trabajar con y a través de personas y grupos para alcanzar los
objetivos de una organización” [Paul Hersey y Keneth Blanchard , “Management of
organizational behavior: utilizing human resources, pág. 28. Prentice Hall Inc, New Jersey,
1969; citado en Sánchez, 2003)]. Esta definición es la que más se adapta a lo que se
entiende como “gestión por objetivos” puesto que asume que para obtener los objetivos
de la organización, es imprescindible que todas las personas y grupos estén informados de
cuáles son las razones que los convocan y qué quieren lograr».

Fuente: Sánchez (2003:33).

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GESTIÓN PÚBLIC A POR OBJETIVOS.

«Uno de los problemas de fondo en la gestión pública, es que no siempre es posible lograr
que los recursos disponibles y su adecuada administración permitan dar un buen servicio,
lo que genera insatisfacción en los “stakeholders” [partes interesadas]. De otro lado, la
propia insuficiencia de recursos no permite que los servidores públicos, cumplan sus
funciones con “alto grado de moral y sentido de realización”».

«Otro de los problemas frecuentes es la imprecisa definición de las misiones y objetivos de

las instituciones públicas y en algunos casos, la multiplicidad de responsabilidades
asignadas, por razones coyunturales, que se van haciendo permanentes, por presiones de
grupos de interés o por el ejercicio mismo de las formas de hacer política».

«…el “clientelaje” afecta el buen funcionamiento de las instituciones públicas».

Fuente: Sánchez (2003:34). El agregado es nuestro.
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GESTIÓN PÚBLIC A POR OBJETIVOS.

A. PREMISAS CENTRALES.

• «La Constitución expresa el mandato de los ciudadanos y por tanto establece los límites
y los márgenes de acción de las instituciones públicas y de las autoridades…».

• «Lo endógeno tiene una dinámica que expresa fortalezas, debilidades, posibilidades y
oportunidades pero también, amenazas, determinadas por las conductas de los
ciudadanos y sus organizaciones (…) [pero] se ven afectados, cada vez más, por factores
exógenos que tienen que ver con los movimientos cíclicos y con los "fenómenos de
contagio" de las crisis financieras, en el contexto del proceso de globalización».

Fuente: Sánchez (2003:36). El agregado es nuestro.

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GESTIÓN PÚBLIC A POR OBJETIVOS.

A. PREMISAS CENTRALES.

• «Es muy importante advertir que las instituciones públicas tienen que tener una
capacidad de respuesta a las demandas de los ciudadanos y sus organizaciones sean
estas políticas, empresariales, laborales o asociaciones civiles (factores endógenos) y
deben estar preparadas y anticiparse, en la medida de lo posible, a fenómenos que
vienen del exterior (factores exógenos) y que pueden impactar fuertemente a lo
endógeno…»

Fuente: Sánchez (2003:36).

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GESTIÓN PÚBLICA POR OBJETIVOS.

B. GESTIÓN Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.

• «La "gestión por objetivos" permite un ejercicio más eficaz de las planificaciones
estratégica y operativa ya que ofrece un mejor control de las actividades».

• «La "gestión por objetivos" tiene la virtud de poner la atención en la dinámica de la

estructura organizativa respecto de la misión asignada y busca "comprometer" al
personal que la integra con ella».

Fuente: Sánchez (2003:38).

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GESTIÓN PÚBLICA POR OBJETIVOS.

B. GESTIÓN Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.
«…problemas crónicos de la administración pública…:

• La dispersión de los objetivos con respecto a la misión asignada y las presiones políticas sobre la
operatividad de la organización.
• La ausencia de objetivos y metas que permitan medir efectivamente la eficacia de la organización y no sólo
los procedimientos relacionados con el uso de los recursos asignados.
• La ausencia de objetivos y metas individuales que permitan desarrollar la iniciativa personal y la
creatividad; coordinar el aporte de cada uno de los recursos humanos y desarrollar un "trabajo en equipo".
• La ausencia de criterios para medir la productividad de los recursos humanos. Con mucha frecuencia los
funcionarios se quejan que su capacidad y esfuerzo no son tomados en cuenta.
• La ausencia de criterios para definir las capacidades humanas instaladas; el potencial utilizado y no
utilizado; para impulsar el desarrollo humano y el aprendizaje constante.
• La ausencia de elementos tangibles para hacer atractiva la carrera pública».

Fuente: Sánchez (2003:39).

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GESTIÓN PÚBLICA POR OBJETIVOS.

C. BENEFICIOS.

• «El buen administrador tiene visión de futuro, construye escenarios, define situaciones, se propone una
misión concreta y objetivos y precisa cómo va a medir sus logros. De todo eso trata la "gestión por
objetivos" y la información, que se recopila en el proceso, permite elevar cualitativamente el rendimiento
respecto de las razones de interés público que justifican la existencia de las organizaciones de los poderes
del Estado».

Fuente: Sánchez (2003:39).

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GESTIÓN PÚBLICA POR OBJETIVOS.

D. CONDICIONES PARA LA GESTIÓN POR OBJETIVOS.

• «No se trata solamente que los líderes políticos estén convencidos de su importancia. Lo más relevante,
es que tengan en cuenta sus beneficios y pongan en práctica las lecciones que se derivan del referido
estilo de gestión».

• «El nivel superior de gobierno y la alta dirección deben respetar la "carrera del funcionario público". Uno
de los elementos más importantes para instaurar la "gestión por objetivos" es la motivación respecto de
los beneficios que el funcionario puede obtener para su desarrollo humano. Este no debe entenderse
solamente como un problema de remuneraciones, es mucho más. Se trata de la satisfacción por la misión
que va a cumplir, del desarrollo de sus capacidades individuales y de que obtenga prestigio social por
eso».

Fuente: Sánchez (2003:42).

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GESTIÓN PÚBLICA POR OBJETIVOS.

D. CONDICIONES PARA LA GESTIÓN POR OBJETIVOS (continuación).

• «La "gestión por objetivos" debe ser la base para la formulación del presupuesto público y para evaluar
los resultados concretos de la gestión del gobierno. La evaluación presupuestal, en última instancia, debe
dar cuenta de cómo se ha cumplido o no se ha cumplido la misión y objetivos estratégicos
encomendados a cada institución. Esta evaluación es un elemento central de información para la
asignación de recursos en cada ejercicio presupuestal».

Fuente: Sánchez (2003:42).

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SISTEMAS INTEGRADOS DE ADMINISTRACIÓN
FINANCIERA (SIAF).
• «Los SIAF (Sistemas Integrados de Administración Financiera) están compuestos por subsistemas que
reflejan las distintas áreas de la administración financiera, tales como la contabilidad, el presupuesto, la
tesorería, etcétera. Si se considera que estas áreas, aunque específicas, se encuentran interrelacionadas,
la concepción e implementación de un SIAF debe mantener el enfoque integrado de la gestión
financiera, mediante el cual las decisiones relacionadas con cada área sean evaluadas con relación a los
impactos que provocan en las demás».

• «Con esta estrategia, se puede realizar una subdivisión modular del sistema a fin implantarlo de manera
paulatina, sin perder de vista el mantenimiento del enfoque sistémico».

• «Adicionalmente, los SIAF subnacionales se alinean con la estrategia de gestión para resultados, y
contribuyen a armonizar los clasificadores y las estructuras contables nacionales, facilitar la agregación
de información de gestión y cooperar en la mejoría de la calidad del gasto público».

Fuente: González, Seco, Campero, y Guardiola (2011:43-44).

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ESTRUCTURA GENERAL DE UN SISTEMA INTEGRADO DE ADMINISTRACIÓN
FINANCIERA (SIAF).

• «Las normas y metodologías que rigen un SIAF son definidas por órganos centrales,
denominados órganos rectores del sistema, tales como Secretaría de Hacienda y la Secretaría de
Presupuesto. Sin embargo, la operación del sistema es realizada por usuarios de todos los
órganos de gobierno, que posean autorizaciones de acceso propias a sus funciones».
• «En su implementación informática, un SIAF está compuesto por distintos subsistemas, que
implementan 1) las normas de gestión financiera definidas por leyes y reglamentos; y 2) las
reglas subsidiarias que garanticen la veracidad, la consistencia y la verificabilidad (auditoría) de
la información».
• «Ejemplo de estas reglas son la verificación de la consistencia entre cuentas y subcuentas de
valores en cada operación; la solicitud de confirmación en la realización de operaciones de
inclusión, exclusión o alteración de valores; y el registro histórico de todas las operaciones
producidas en el sistema y del funcionario que las realizó».

Fuente: González, Seco, Campero, y Guardiola (2011:45-46).

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MODELO CONCEPTUAL DE
UN SIAF.

• «El diseño conceptual de un SIAF

puede estructurarse en
subsistemas. Los siguientes están
incluidos en grupos con afinidad
sistémica: subsistemas del núcleo
central, subsistemas conexos o
cooperadores y subsistemas de
planificación y control…».

Fuente: Elaboración de los autores y citado en González, Seco, Campero, y Guardiola (2011:47).
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VENTAJAS DEL SIAF.

«1. Confiabilidad: Ofrece a los gestores y usuarios certeza
sobre los datos, los hechos y las cifras obtenidos del
sistema.
2. Unicidad: Los datos son registrados una única vez. Se
ingresa la información donde ocurre cada transacción.
3. Integridad: Cubre la totalidad de las operaciones
financieras y no financieras en el ámbito presupuestario y
no presupuestario.
4. Verificabilidad: Posibilita la verificación, mediante
auditorías, de todas las transacciones realizadas.
5. Oportunidad: Permite obtener información sobre las
transacciones realizadas en el momento en que se
producen.
6. Utilidad: Apoya el proceso de toma de decisiones,
proveyendo información financiera, presupuestaria y
patrimonial.
7. Transparencia: Ofrece información clara y uniforme sobre
la gestión económico-financiera del gobierno.
8. Seguridad: Protege física y lógicamente la información
contra el acceso no autorizado y el fraude.
9. Evaluable: Genera los indicadores y procede a la
agregación y consolidación necesarias para la evaluación de
resultados».

Fuente: González, Seco, Campero, y Guardiola (2011:51).

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FUENTE(S) DE CONSULTA.
• González, R., Seco, A., Campero, T. y Guardiola, U. (2011). Gestión para resultados en el desarrollo. Módulo 4.
Gestión financiera pública. BID-INDES-PRODEV. Disponible en:
http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=36485735; último acceso 09 de febrero del 2016.
• Guzmán, M. (2011). Gestión para resultados en el desarrollo. Módulo 3. Presupuesto por resultados. BID-INDES-
PRODEV. Disponible en: http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=36485719; último acceso 09
de febrero del 2016.
• Sánchez, F. (2003). Planificación estratégica y gestión pública por objetivos. Santiago: ILPES/CEPAL. Disponible en:
http://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/7284/S033145_es.pdf?sequence=1 ; último acceso 11 de
febrero del 2016.