Calidad y

competitividad
Aspectos generales de
Gestión de Calidad
 Definición de Calidad.
 El término “calidad” se utiliza en una amplia
variedad de formas diferentes; no existe una
definición única de ella.

 Desde el punto de vista del comprador, la calidad

con frecuencia se asocia a su valor, utilidad o
incluso al precio.

 Desde el punto de vista del productor, la calidad se

asocia con el diseño y la producción de un producto
para satisfacer las necesidades del cliente.
 La “calidad” ha tomado
diferentes significados
a lo largo de los años.

 A principio del siglo XX

fue sinónimo de
inspección.

 En la década de los
cuarenta, la palabra
“calidad” tomó una
connotación
estadística.
 Los pioneros del control estadístico de calidad
desarrollaron la idea de que cualquier proceso de
producción estaba sujeto a un cierto nivel de
variación natural.
 Hacia los años sesenta, la
“calidad” se extendió fuera
del área de producción para
incluir todas las otras
funciones utilizando para ello
el concepto de control total de
calidad.

 El significado del término

calidad se está expandiendo
hoy en día para incluir
normalización y
aseguramiento de calidad,
cero defectos, mejora
continua y enfoque en el
cliente.
 Según el American National Standards Institute
(ANSI) y el American Society for Quality (ASQ), La
Calidad se define como “la totalidad de las
características y herramientas de un producto o
servicio que tienen importancia en relación con su
capacidad de satisfacer ciertas necesidades dadas”.

 Una definición más simple y poderosa: “la calidad

es cumplir o exceder las expectativas de los
clientes”.
 Calidad y ventaja competitiva
 La ventaja competitiva
representa la capacidad
de una empresa de
conseguir superioridad en
el mercado.

 A la larga, una ventaja

competitiva sostenible
proporciona desempeños
superiores a la media.
 Calidad y rentabilidad

MEJOR CALIDAD DE MEJOR

DISEÑO CALIDAD
DE
CONFOR
VALOR PERCIBIDO PRECIOS MÁS MIDAD
MAS ELEVADO ELEVADOS

MAYOR PENETRACIÓN INGRESOS MENORES

EN EL MERCADO MAYORES COSTOS
DE PROD
RENTABILIDAD Y SERVICIO
MAYOR
 LOS PROCESO BÁSICOS DE
GESTIÓN DE LA CALIDAD.
 Según Juran, los tres
procesos básicos de gestión
de la calidad son la
planeación de la calidad, el
control de la calidad y la
mejora de la calidad.
 EL PROCESO DE PLANEACIÓN
DE LA CALIDAD.
 La planeación de la calidad es un proceso que
permite desarrollar bienes o servicios capaces de
satisfacer las necesidades del cliente.

 Los productos presentan grandes discrepancias de

calidad respecto a las necesidades o expectativas
del cliente como resultado de la acumulación de
pequeñas discrepancias en la comprensión de las
necesidades del mismo, el diseño del producto, el
proceso de producción o en las operaciones.
 Las discrepancias en la
comprensión de las necesidades
del cliente pueden surgir de una
deficiente identificación de
quienes son los clientes y cuáles
son sus necesidades.

 También pueden surgir de una

deficiente comprensión sobre
cómo percibe el producto el
cliente, pues éste no reacciona a
sus características técnicas, sino
a su percepción del beneficio
obtenido del mismo.
 Las discrepancias en el diseño se deben a la
incapacidad de una organización de crear diseños
de sus productos que satisfagan plenamente las
necesidades y expectativas del cliente.

 Esto puede deberse en parte a falta de utilización de

herramientas de diseño que permitan traducir las
necesidades del cliente en características técnicas
del producto y en parte a que las personas que
investigan el mercado están distanciados de los
diseñadores.
 Las discrepancias en el
proceso se dan cuando este no
es capaz de dar las
especificaciones de diseño de
una manera consistente.

 Todo proceso tiene una

variabilidad natural, pero esta
debe estar dentro del rango
especificado en el diseño.
 Las discrepancias en las operaciones
se dan cuando los medio por los que
el proceso se realiza crean
deficiencias adicionales en la entrega
del bien o servicio final.

 La planificación de la calidad
proporciona los procesos, métodos
herramientas y técnicas para evitar
cada una de las discrepancias
mencionadas y minimizar así la
discrepancia final.
Etapas básicas de un proyecto
de planificación de la calidad
Etapa 1: Establecer el Proyecto.

Implica identificar los proyectos claves para cumplir

la estrategia de la organización, redactar la
declaración de misión de cada proyecto y nombrar
un equipo para que lleve a cabo cada proyecto.
Etapa 2: Identificar a los
Clientes.

Se requiere identificar tanto los

clientes externos como los
internos.

La planificación de la calidad
debe incluirlos a todos.

Aunque tengan expectativas

diferentes respecto al producto
o servicio, todos contribuyen a
la creación de valor económico
para la organización.
Etapa 3: Descubrir las necesidades del cliente.

Consiste en identificar los requerimientos del cliente

para asegurarse de que esos requerimientos estén
presentes en las etapas de diseño, manufactura y
comercialización.

De esto surgen dos preguntas: ¿qué expectativas,

necesidades, o requisitos relativos al producto o
servicio se deben tener en cuenta?, y ¿cómo
determinarlos?
Respecto a la primera pregunta, se debe considerar la totalidad de las
características como se presenta a continuación:

Características de calidad de un Producto o Servicio.

Características técnicas
Características de oportunidad
Características de servicio asociado Se refieren a características adicionales ofrecidas al cliente como
Características relativas a
requisitos legales
Características de seguridad
Otras características
Son las características que definen el producto o servicio, como por
ejemplo dureza, concentración, apariencia, etc. Pueden ser cualitativas o
cuantitativas
Son características relativas al cumplimiento en tiempo, cantidad y lugar.
mantenimientos, garantías, repuestos y capacitaciones.
Deben ser identificadas de acuerdo con la legislación del país donde se
ofrece el producto o servicio.
Características relacionadas con los riesgos en el desempeño o usos del
producto.
Características relacionadas con expectativas razonables del cliente o del
mercado y que inciden en la decisión de compra (como la preocupación
por el medio ambiente).
Se debe tener en cuenta que las necesidades van cambiando. Algunos de los
medios más corrientes para recoger las necesidades de los clientes se resumen en
la siguiente tabla.

Herramientas para determinar los requisitos de los clientes

Estudios de mercado Estudios formales desarrollados por métodos
cualitativos o cuantitativos y por profesionales
especializados
Encuestas a clientes Evaluaciones de satisfacción de clientes y de
expectativas en las que la empresa pregunta
directamente a su cliente acerca de su percepción.
Análisis de quejas y reclamos Identificación, mediante el análisis de esta información,
de los temas de mayor interés para el cliente.
Sugerencias de clientes Recolección de información mediante encuestas o
buzones de sugerencias.
Para que una lista de las necesidades de los clientes
sea significativa al planificar un producto nuevo,
debe estar formulada desde el punto de vista de los
beneficios buscados.

Otra forma de decirlo es captar las necesidades en

la voz del cliente.

Generalmente la información que se recoge es

demasiado amplia y vaga para usarla directamente
al diseñar un producto.

Se necesitan tanto prioridad como especificidad

para obtener un buen diseño.
 Una de las mejores herramientas para analizar y
organizar la información son las matrices de
planificación de la calidad.

Los planificadores de la calidad utilizan varias

clases de matrices como:

 Matriz de necesidades del cliente.

 Matriz de análisis de necesidades.
 Matriz de diseño del producto.
 Matriz de diseño del proceso.
 Matriz de control del proceso.
 Necesidades del cliente

Titulares atractivos

Buena Circulación

Material completo
Buenos artículos

Bastante tiempo

Sin cambios de
Clientes

última hora
Que venda
Atractivo
Lectores ● ● ●

Anunciantes ● ○ ● ● ●

Impresores ● ● ●

Compositores ● ● ●
Separadores de
● ● ●
Color
Quiosco de venta ● ○ ● ● ●

Leyenda
● Muy Fuerte
○ Fuerte
∆ Débil

Matriz de necesidades del cliente para una revista

Primera necesidad Segunda necesidad Tercera necesidad
Buena cobertura Cubre la materia del
Cumplir con las temática tema
necesidades de Actualizado
instrucción. Nivel apropiado Aplicaciones del mundo
real
Ejercicios Cantidad suficiente
Rango de dificultad
Costo Bajo costo

Matriz de análisis de necesidades para un libro de texto

Etapa 4: Desarrollo del Producto.

Una vez que se ha comprendido quienes son los

clientes y sus necesidades, se diseña el producto.

Esta etapa produce diseños detallados, dibujos,

modelos, procedimientos, especificaciones, etc. Se
trata de una actividad eminentemente creativa.

El diseño de productos puede considerarse como

una técnica y un arte que requiere tanto
conocimientos específicos como creatividad e
intuición.
 Tipo de producto Tipo de Ejemplos de características
característica
Productos tangibles Características de Duración, resistencia, confiabilidad y
desempeño seguridad de funcionamiento.
Características Estilo, color, olor, sabor y apariencia.
sensoriales
Propiedades Físicas, químicas, mecánicas, y de
dimensión.
Productos de Funcionales Calidad de la información, seguridad,
software accesibilidad y capacidad.
(información) Sensoriales Presentación.
Productos no Instalaciones Estética del ambiente, cantidad
tangibles Capacidad Número de personas, capacidad de
respuesta, accesibilidad
Atención Cortesía, comodidad, comunicación
eficaz, competencia del personal
Idoneidad Competencia del personal,
integridad, actualización,
credibilidad, seguridad
Todo tipo de Oportunidad Tiempo de entrega, tiempo de espera
productos o prestación de un servicio, cantidad
Rotulado y Empaque, instrucciones de uso y
empaque mantenimiento, asesoría técnica

Características de calidad de productos y servicios.

 Necesidad Característica Característica detallada
Básica
Rápido Tiempo de entrega Tiempo de entrega
Prendas bien Apariencia Limpieza
entregadas Planchado
Forma de entrega Empaque
Sin problemas Confiabilidad Ausencia de daños, pérdidas y
deterioro

Ejemplo de traducción de necesidades o expectativas (Servicio de lavandería)

 Una especificación es una expresión documentada de
un requisito de calidad, que se presenta en forma
cuantitativa o cualitativa que permite la realización
del producto, porque define de una manera muy
precisa cómo debe ser el producto o servicio.

 La especificación define criterios de aceptación y

rechazo para las características de calidad que
permitirán posteriormente el control dentro de los
procesos de fabricación o prestación del servicio.

 Las características pueden ser cuantitativas

(variables) o cualitativas (atributos).
 Tipo de Tipo de Criterios de Ejemplo de especificación
característica especificación aceptación
Variable Cuantitativa Límite superior Máximo 50
Límite inferior Mínimo 50
Rango 50 ± 5 (Tolerancia)
Atributo Cualitativa Pasa – No pasa Debe corresponder con un
patrón o estándar de
comparación

Tipos de característica de calidad de productos y servicios

 Característica Unidad Especificaciones
Apariencia N/A El producto debe presentar una apariencia
uniforme y libre de defectos
Peso gramos 50± 1.5
Espesor mm Mínimo 1,2
Dimensiones mm De acuerdo con el plano del producto, con una
tolerancia de 0,5
Resistencia al choque N/A Al efectuar el ensayo de caída no debe presentar
o caída daño o rotura.
Material N/A Polipropileno
Unidad de empaque # 500 unidades
Tiempo de entrega días Máximo 3, después de recibir el pedido

Hoja de especificación (producto tangible). Envase plástico

 Característica Unidad Especificaciones
Tiempo de espera en minutos Máximo 5
recepción
Instalaciones N/A Número de mesas
Presentación del local
Iluminación
Diseño del ambiente
Parqueaderos # Mínimo 25
Variedad # Carta- Número de platos, bebidas y postres de
la oferta
Cortesía N/A Competencia del personal
Presentación del N/A Competencia del personal
camarero
Tiempo de espera para minutos Máximo 15
entrega
Presentación del plato N/A De acuerdo con la receta
Sabor y características N/A De acuerdo con la receta
organolépticas Competencia del chef
Cumplimiento de fichas técnicas de los
alimentos comprados
Higiene N/A Cumplimiento de requisitos legales relativos a
las buenas prácticas de manufactura.
Tiempo de espera de la minutos Máximo 5
cuenta

Hoja de especificación (servicio). Restaurante

 Además de definir las especificaciones del producto
o servicio también debe escogerse un método o
instrumento de medición (sensor).

 Los principales sensores son los instrumentos

tecnológicos, los seres humanos y las series de
datos (como gráficos de Shewhart).

 La precisión de un sensor es una medida de la

habilidad del sensor para reproducir una y otra vez
sus resultados en pruebas repetidas.

 La exactitud de un sensor es el grado en que el

sensor dice la verdad. La diferencia entre la
evaluación observada y el valor verdadero es el
error, que puede ser positivo o negativo.
 Los diseñadores del producto deben asegurarse de que
el rango del instrumento de medición cubra el rango de
la medición y que la resolución del equipo sea mayor
que la tolerancia o precisión requerida.

 Se recomienda que la relación entre la resolución del

equipo y la precisión requerida (llamada incertidumbre
teórica) se encuentre entre 3 y 10, considerando que con
valores inferiores a 2 el equipo es inadecuado para la
medición, y con valores superiores a 10, el equipo es
adecuado, pero muy costoso o sobredimensionado.
 Cobertura de literatura de investigación

Cantidad de ejercicios de análisis

Cobertura de literatura popular

Cantidad de matemáticas

Cantidad de ejercicios numéricos

Uso de figuras y tablas

Ejemplos en recuadros
Color

Subsecciones

Tamaño
Necesidades Unidades de medida Sensores ● ● ∆ ○
Cubre la
materia del
tema Si/No/En parte Revisión por pares ● ● ○
Actualizado
Si/No/En parte Revisión por pares ●
Aplicaciones
del mundo
real Si/No Revisión por pares ○
Cantidad
suficiente Si/No Revisión por pares ● ● ∆
Rango de
dificultad
Alto/Medio/Bajo Revisión por pares ● ○ ○
Bajo costo Comparación
con productos
competencia por
Precio Venta ($) comité editorial ○ ○ ○ ∆ ● ○ ○ ●
Objetivos 4 5 2 4 4 5 4 5 5 3
Leyenda Matriz de diseño del producto.

● Muy Fuerte
○ Fuerte
∆ Débil
Casa de la Calidad completa
Etapa 5: Desarrollo del Proceso.

Una vez diseñado el producto es necesario definir

los medios que se requieren para su producción.

Para que un proceso sea efectivo debe tener las

entradas, la secuencia de actividades con sus
correspondientes tareas y las salidas totalmente
especificadas; debe ser capaz, es decir, apto para
dar las especificaciones del diseño, y debe tener
claramente definidos el líder del proceso y los
responsables de cada actividad.
 Para elaborar el diagrama de flujo se recomiendan
los siguientes pasos:

1. Empezar con el resultado del proceso e identificar el último

subproceso esencial que produce el resultado de ese proceso.

2. Verificar qué insumos se necesitan para producir el resultado

del subproceso.

3. Para cada uno de los insumos, identificar su fuente. En

muchos casos el insumo será el resultado de subprocesos
anteriores. En algunos casos, el insumo puede provenir de
proveedores externos.

4. Continuar hacia atrás, subproceso por subproceso, hasta que

cada uno de los insumos provenga de un proveedor externo.
Una “característica del proceso” es cualquier
propiedad, atributo, etc., que sea necesario para
crear los bienes o prestar el servicio y alcanzar las
metas de las características del producto que den
satisfacción a la necesidad del cliente.

Una “meta del proceso” es el objetivo numérico para

una de esas características.

Las características del proceso contestan a la

pregunta “¿Qué mecanismos necesitamos para
crear o prestar las características del producto (y
alcanzar las metas de calidad) una y otra vez sin
deficiencias?”.
Matriz de diseño del proceso de un servicio de cuidado del césped.

Características del proceso

Característica Meta de la Capacidad Tamaño Materiales Calendario
del producto característica de entrega de la certificados previsto
del producto del spray cuadrilla en
planeador
Tiempo para Menos de una ○ ● ●
hacer el hora, 100% del
trabajo tiempo
Tiempo de 99% de trabajos ●
compromiso dentro de 15
garantizado minutos de
compromiso
Todos los Todo obtenido ●
materiales naturalmente/no
seguros para sintéticos
el medio
ambiente
10 Una 100% Tiempo
galones persona aprobado previsto
Leyenda
por minuto por por el Dep. siempre
● Muy Fuerte 10.000 de dentro del
○ Fuerte metros Agricultura 10% del
∆ Débil cuadrados real
de campo
Metas del proceso
Hacer el proceso a prueba de errores.

Las fuentes típicas de defectos en la producción son

procesamientos omitidos, errores de procesamiento,
errores de puesta en marcha, componentes
faltantes, componentes equivocados y errores de
ajuste. Un buen diseño de proceso impide que
ocurran los defectos en general.

Poka–yoke es un procedimiento para procesos a

prueba de fallas que utiliza dispositivos o métodos
automáticos para evitar el error humano simple.

Poka-yoke se enfoca en dos aspectos: la

predicción, es decir reconocer que un defecto está a
punto de ocurrir y dar una advertencia o una
detención, o reconocer que un defecto acaba de
ocurrir y detener el proceso.
 Establecer la capacidad del proceso.

Antes de poner en marcha un proceso, debe

demostrarse que es capaz de alcanzar sus metas de
calidad. Todo proyecto de planificación debe medir
la capacidad de su proceso con respecto a las metas
clave de calidad.

Histograma
90

80
LIE LSE
F r e c u e n c ia

70

60

50

40

30

20

10

0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

Variable
Fijar y documentar las metas y características
finales del proceso.

Después de que el equipo de planificación haya

terminado las actividades anteriores, está en
disposición de definir todas las metas y
características del proceso que se incluirán en el
diseño final.

La documentación se puede hacer a través de

instrucciones de fabricación, planes de calidad o
planes de control, dibujos, planos, fichas de proceso
y procedimientos o normas internas.

Estos documentos deben estar al alcance del

responsable de la actividad y deben ser didácticos y
sencillos.
Etapa 6: Desarrollo de los Controles del Proceso /
transferencia a Operaciones

Las actividades principales de esta etapa son:

 Definir las características del proceso o producto

que se van monitorear. El rendimiento de un
proceso puede determinarse directamente por la
evaluación de una característica del mismo o
indirectamente por evaluación de una característica
del producto: el producto “habla” del proceso.

 Diseñar el bucle de realimentación.

Bucle de realimentación
 Secuencia de pasos del bucle de realimentación:

 Se conecta un sensor para evaluar la característica

del producto o proceso en cuestión.

 El sensor informa del rendimiento a un árbitro.

 El árbitro recibe también información sobre la meta.

 El árbitro compara el rendimiento real con la meta. Si

es necesario, el árbitro pone en marcha un actuador.

 El actuador estimula el proceso para cambiar su

rendimiento.

 El proceso responde restaurando el rendimiento.

Matriz de control
 Optimizar el autocontrol y la autoinspección.

El autocontrol se da cuando el trabajo se organiza

de manera que se da la posibilidad de que las
personas adquieran plena maestría para alcanzar los
resultados planeados y por ello son capaces de
asumir la responsabilidad sobre su trabajo.

Para conseguir el autocontrol se requiere conocer lo

que se debe hacer, tener retroalimentación del
proceso y la autoridad para intervenirlo.

Una vez establecido el autocontrol, se deberá

desarrollar la autoinspección. Esta permite que el
trabajador compruebe que el producto cumple con
las normas de calidad antes de pasar a la siguiente
etapa del ciclo de producción.
 Programar auditorias.

Aunque la auditoria de un sistema

de control es una función
independiente del equipo de
planeación, el equipo de planeación
debe asegurarse que la
documentación adecuada está
disponible y que se han provisto los
recursos y el tiempo para hacer
posible la auditoria.
 Demostrar la capacidad y controlabilidad
del proceso.

Aunque la capacidad del proceso se

planifica en el diseño, es durante la
ejecución que se verifica la capacidad y
controlabilidad del proceso.
 Planificar la transferencia a
operaciones.

Generalmente se prepara un
paquete con información sobre
ciertos puntos normalizados:
Especificaciones a obtener,
servicios a usar, procedimientos
a seguir, instrucciones, etc.

 Ejecutar el plan y validar la

transferencia.
El Proceso de Control de la Calidad.
 El control de la calidad se define como un proceso
de gestión para dirigir las operaciones de forma que
proporcionen estabilidad, para prevenir cambios
adversos y mantener el statu quo.

 Para mantener la estabilidad, el proceso de control

de calidad evalúa el rendimiento, compara el
rendimiento real con los objetivos propuestos y
actúa sobre la diferencia. Estas acciones son
efectuadas durante las operaciones por las personas
encargadas de del proceso que se está controlando.

 El control de calidad se produce con el uso del

bucle de realimentación.
Los objetivos deben ser:

 Legítimos. Es decir, oficiales, apoyados por la

alta gerencia.
 Medibles.

 Alcanzables.

 Equitativos. Personas con responsabilidades

comparables deberán poder alcanzarlos de

modo razonablemente parecido.
 El proceso. Son el conjunto de actividades que
transforman los insumos en productos.

El ciclo PHVA. Un modo de dividir en bucle de

realimentación en cuatro pasos es el ciclo Planear,
Hacer, Verificar y Actuar. Estos pasos corresponden
aproximadamente a los siguientes pasos del bucle
de realimentación.

 Planear corresponde a elegir los objetos de control y

fijar los objetivos.
 Hacer corresponde a dirigir el proceso.
 Verificar corresponde a percibir y arbitrar.
 Actuar corresponde a estimular el actuador para que
emprenda una acción correctiva.
El proceso de Mejora de la Calidad.
La mejora es un cambio favorable; es lograr un nivel
de rendimiento superior.

La calidad se puede mejorar de dos formas:

1) Ajustando las características del producto a las

necesidades del cliente, lo cual trae como resultado
una mayor satisfacción del mismo; Para la empresa
implica una mejora en los ingresos, y

2) Reduciendo los defectos, lo que evita la

insatisfacción del cliente y el desperdicio crónico.
Para la empresa implica una disminución en los
costos.
La mejora de la calidad ajustando las características
del producto a las necesidades del cliente se logra
por medio del proceso de planeación de la calidad.

La mejora de la calidad reduciendo los defectos

requiere un proceso diferente. La razón de ello está
en que cuando hay desperdicio crónico, a pesar de
tener diseñado el producto de acuerdo con las
necesidades del cliente y haber definido los
procesos necesarios, algunos productos resultantes
no cumplen los objetivos de calidad.
Cuando pasa esto, el proceso a seguir consiste en 1)
descubrir las causas (porqué unos productos
cumplen los objetivos de calidad y otros no) 2)
Aplicar remedios para eliminar las causas.

Para ello se requiere un proceso estructurado para

solución de problemas.

A esta clase de mejora de la calidad se la llama

Proceso de Mejora de la Calidad.
 Método de solución de problemas.
Etapa Paso Nombre y breve descripción del paso
1 Selección y caracterización del problema: elegir un problema realmente
importante, delimitarlo y describirlo; estudiar antecedentes e importancia y
cuantificar su magnitud actual (Histograma, gráfica de control, análisis de
tendencia histórica).
Planear 2 Buscar todas las posibles causas: (Lluvia de ideas, diagrama de Ishikawa).
Participan los involucrados.
3 Investigar cuales de las causas son más importantes: recurrir a datos, análisis
y conocimiento del problema. Si es posible, aplicar herramientas estadísticas
(diagrama de Pareto, planilla de inspección, análisis de modo y efecto de falla,
diagrama de dispersión). Si no hay datos suficientes, seleccionar por consenso o
por votación las causas más importantes.
4 Plan de acción: Concebir un plan para remediar las causas más importantes.
Para cada acción, detallar en qué consiste, su objetivo y cómo implementarla;
responsables, fechas y costos.
Hacer 5 Instaurar las medidas de remedio: seguir el plan y empezar a pequeña escala.
Verificar 6 Revisar los resultados obtenidos. Comparar el problema antes y después. Las
mismas técnicas utilizadas en la selección y caracterización del problema,
pueden ser utilizadas en este paso (histogramas, gráficas de control, gráficas de
tendencias).
7 Prevenir la recurrencia. Si las acciones dieron resultado, éstas deben
generalizarse y estandarizar su aplicación. Establecer medidas para evitar
Actuar recurrencia.
8 Conclusión y evaluación de lo hecho: evaluar todo lo hecho anteriormente y
documentarlo.
Herramienta Descripción de la
herramienta
Diagrama de flujo Uso de símbolos gráficos
para describir una actividad
o proceso
Aplicaciones de la
herramienta
Diseño y rediseño de
procesos y actividades.
Documentación de los
procesos y actividades de
forma didáctica.
Entrenamiento al personal
responsable del proceso.
Herramienta Descripción de la Aplicaciones de la
herramienta herramienta
Diagrama de Pareto Gráfico de barras que Permite identificar y
estratifica y organiza clasificar los eventos
datos en forma que mas se repiten para
decreciente en función tomar acciones sobre
de la frecuencia con que ellos.
se presenta un evento.
Herramienta Descripción de la Aplicaciones de la
herramienta herramienta
Diagrama de causa-efecto Diagrama en forma de Identificación de
(diagrama de ishikawa) espina de pescado; se relaciones y factores de
usa en la descripción de causalidad relacionados
las posibles causas de la con un evento y que
ocurrencia de un evento permiten llegar a la
en relación como causa raíz para tomar
factores como las cinco acciones respecto de la
“m”. causa.
Herramienta Descripción de la
herramienta
Diagrama de dispersión Gráfica de dos
coordenadas (eje x y eje
y) de la relación entre dos
variables o eventos.
Aplicaciones de la
herramienta
Investigación de
relaciones de causalidad
entre dos eventos, ya sea
para confirmar hipótesis
o determinar a acciones a
seguir con alguna de las
dos variables.
Herramienta Descripción de la Aplicaciones de la
herramienta herramienta
Histograma Grafico de barras que Herramienta de control
organiza variables estadístico de proceso,
cuantitativas en que permite visualizar
categorías o grupos de la variación y tendencia
acuerdo con la en la distribución de
frecuencia de variables cuantitativas,
ocurrencia y que conocer la variación
muestran la resultante de un
distribución de los proceso, y establecer la
datos. capacidad del proceso.
Herramienta Descripción de la Aplicaciones de la
herramienta herramienta
Gráfica de control para variables Gráfica de dos Permite conocer la
(X-R) coordenadas que muestra variación y tendencia en
el comportamiento de la distribución de
una variable en el variables cuantitativas;
tiempo, aplicando identificar causas de
herramientas estadísticas variación no natural,
(promedios y rangos) establecer límites de
para asegurar la calidad control y determinar la
de la información. capacidad de proceso.
Herramienta Descripción de la Aplicaciones de la
herramienta herramienta
Gráfica de control para atributos Gráfica de dos Permite conocer la
(p, np, c y u) coordenadas que muestra variación y tendencia en
el comportamiento de un la distribución de
atributo o cualidad en el atributos; identificar
tiempo. causas de variación no
natural y establecer
límites de control.
Herramienta Descripción de la Aplicaciones de la
herramienta herramienta
Lluvia o tormenta de ideas Técnica que consiste en Buscar las posibles causas
producir una lista de ideas teóricas de un problema
mediante la participación bajo estudio.
equilibrada de los
miembros de un equipo, los
cuales van respondiendo a
una pregunta de partida
hasta que las ideas se
agoten.
Herramienta Descripción de la Aplicaciones de la
herramienta herramienta
Planilla de inspección. Hoja que permite anotar Herramienta de control
los resultados a medida estadístico de proceso, que
que se obtienen y al permite visualizar la
mismo tiempo observar variación y tendencia en la
cual es la dispersión y la distribución de variables
tendencia central de los cuantitativas y conocer la
mismos. variación resultante de un
proceso.
Herramienta Descripción de la
herramienta
AMEF-D (análisis de modo Técnica analítica de
y efecto potencial de falla identificación de fallas
en el diseño) potenciales en la función de
diseño de un producto, sus
causas, efectos y medios de
control.
AMEF-P (análisis de modo Técnica analítica de
y efecto potencial de falla identificación de fallas
en la producción potenciales en la
realización de un producto,
sus causas, efectos y
medios de control.
Aplicaciones de la
herramienta
Se utiliza para identificar y
calificar las fallas
potenciales, sus efectos y
controles, y para establecer
acciones correctivas y
preventivas, que eliminen
las causas, minimicen los
efectos o mejoren los
mecanismos de control.
Se utiliza para identificar y
calificar las fallas
potenciales, sus efectos y
controles, y para establecer
acciones correctivas y
preventivas, que eliminen
las causas, minimicen los
efectos o mejoren los
mecanismos de control.
 GESTIÓN DE LOS PROCESOS.
Un proceso de empresa es la organización lógica
de personas, materiales, energía, equipamiento e
información en actividades de trabajo diseñadas
para producir un resultado final requerido
(producto o servicio)
Existen tres dimensiones principales para medir la
calidad del proceso: Efectividad, eficacia y
adaptabilidad.

Un proceso es eficaz si su salida satisface las

necesidades de los clientes.

Un proceso es efectivo cuando es eficaz al menor

costo.

El proceso es adaptable si se mantiene efectivo y

eficaz frente a los cambios ocurridos a lo largo del
tiempo.
Tradicionalmente las empresas se han organizado
por áreas como una manera de especializar el
trabajo y hacerlo más eficiente.

Sin embargo, en la práctica, el trabajo ocurre por

procesos que con frecuencia atraviesan varias
áreas.

Esto fracciona la dirección y la operación de

procesos claves para el desempeño con una
considerable pérdida de eficiencia y eficacia
organizacional.

De allí nace la importancia de conocer y aplicar una

metodología de gestión de los procesos que permita
mejorar la productividad y la competitividad de las
organizaciones.
 propuesta del Instituto Juran.
Un proyecto de Gestión de la Calidad de los
Procesos (PQM por sus siglas en inglés) se inicia
cuando la dirección ejecutiva selecciona procesos
clave, identifica propietarios y equipos, y les
proporciona declaraciones de misión y objetivos del
proceso.

Después que los propietarios y el equipo se hayan

formado en la metodología del proceso, realizan las
tres fases de la metodología de PQM: planificación,
transferencia y gestión operativa.
La selección de los proceso clave se hace
generalmente identificando los factores clave de
éxito de la organización y los procesos
correspondientes.

Otra metodología utilizada frecuentemente es el

Cuadro de Mando Integral (Kaplan y Norton 1992).

Los resultados se despliegan en un mapa de

procesos. El mapa de procesos es una herramienta
gráfica que describe una organización según sus
procesos de empresa y sus relaciones con los
principales grupos de interés de la organización.

El organigrama tradicional responde a las pregunta

“¿Quién responde ante quién?”. El mapa de
procesos responde a la pregunta “¿Cómo se ejecuta
el trabajo en la organización?”
Mapa de procesos de una clínica
 Después de seleccionar los procesos clave, el
comité de calidad nombra un propietario del
proceso, que es responsable de que el proceso sea
efectivo, eficaz y adaptable y que pueda responder
de su rendimiento.

El propietario del proceso se apoya en un equipo de

gestión del proceso, el cual generalmente no tiene
más de ocho miembros y es responsable de la
gestión y mejora continua del proceso.
 La fase de planificación, durante la cual se hace el
diseño o rediseño del proceso, involucra cinco
pasos:

1. Definir el proceso actual. El punto de partida es la

documentación del proceso elaborada por el comité
de calidad durante la selección de los procesos
clave (generalmente la caracterización del proceso
y los procedimientos) y la identificación de los
propietarios y del equipo.

El equipo revisa la misión y los objetivos del

proceso y lo delimita. Para ello debe identificar los
subprocesos de que consta el proceso de negocio
(lo normal es de seis a ocho).
Caracterización de un proceso
Procedimiento
2. Determinar las necesidades de los clientes y el
flujo del proceso. En esta fase se define un
subproceso para mantener actualizados los
requisitos de los clientes y se elabora un diagrama
de flujo del proceso que indique claramente los
proveedores y clientes clave, los subprocesos, su
interrelación, y cómo la información y el producto
se mueven alrededor y a lo largo del proceso.

3. Establecer las medidas del proceso. Las medidas

basadas en las necesidades de los clientes
proporcionan un medio de medir la eficacia del
proceso. Los indicadores de eficiencia miden el
nivel de ejecución del proceso. Las medidas
basadas en costos, duración del ciclo,
productividad laboral, rendimiento del proceso,
etc. son medidas de la eficiencia del proceso. Las
medidas del proceso deben ligarse a los
resultados del negocio.
4. Realizar análisis de medidas y otros datos. El
equipo divide el proceso en subprocesos,
actividades y tareas. Se analizan cuáles son los
subprocesos que influyen más sobre los
resultados, se hace un análisis de los datos
recogidos del proceso y con esta información se
procede a revisar el diagrama de flujo. Si es
necesario se modifica para mejorar el proceso.

5. Diseñar el nuevo proceso. Si en la fase anterior se

encontró que el proceso se podía mejorar, se
proponen una o varias alternativas y se someten a
prueba a través de planes piloto, ensayos
simulaciones, etc. Los resultados de las pruebas
permiten predecir el funcionamiento del nuevo
proceso y su viabilidad. Finalmente se documenta
el nuevo proceso y se explican cuidadosamente
los nuevos pasos.
 La fase de transferencia del nuevo proceso a
operaciones se hace en tres pasos:

1) planificación para prevenir los problemas de

implantación (como la resistencia al cambio y
definición de la nueva estructura organizacional),

2) planificación para la acción de implantación (la

implantación se debe gestionar como un proyecto)
y,

3) desplegar el plan del nuevo proceso (probar el

plan del proceso antes de implantarlo realmente).
 La fase de gestión operativa del proceso empieza
cuando el proceso se pone en operación. Las
principales actividades de esta fase son:

1) control de la calidad del proceso,

2) mejora de la calidad del proceso y,

3) revisión y evaluación periódicas del proceso.

El control de calidad del proceso es un proceso de
gestión continuo, en el que se evalúa el rendimiento
real del proceso operativo mediante medidas
tomadas en los puntos de control, comparando las
medidas con los objetivos de calidad y
emprendiendo acciones sobre la diferencia.

La mejora de la calidad del proceso consiste en

identificar las brechas entre lo que el proceso
entrega y lo que se requiere para la completa
satisfacción de los clientes y actuar sobre esa
diferencia para mejorar el proceso.
La revisión y evaluación periódica del proceso
consiste en realizar revisiones y evaluaciones del
funcionamiento real del proceso para asegurase de
que está funcionando de acuerdo con el plan.

Vale la pena que el propietario del proceso

establezca un calendario de revisión de las
necesidades de los clientes y de evaluación y
benchmarking del proceso actual.
 ESTANDARIZACIÓN Y
NORMALIZACIÓN DE PROCESOS.
 El estándar es el instrumento que indica el objetivo y
los procedimientos para la ejecución de las tareas
de forma tal que cada uno de los participantes del
proceso esté en condiciones de asumir la
responsabilidad por su trabajo.

 El estándar es la definición del trabajo a ser

ejecutado por un individuo o por una organización.
El propietario de un proceso nuevo deberá disponer
de los procedimientos operacionales estándar. Su
responsabilidad será entrenar al personal de
acuerdo con esos procedimientos.

 Posteriormente, en función de los resultados

obtenidos, podrá perfeccionarlos. En caso de no
existir, deberá tomar la iniciativa de redactarlos.
 La normalización es la actividad de formular,
publicar y aplicar, en relación a problemas reales o
potenciales, documentos normativos dirigidos a la
obtención de un grado óptimo de orden en un
contexto dado.

 Las normas técnicas pueden definirse como un

documento normativo, para el uso común y
repetitivo, establecido por consenso, aprobado por
un organismo reconocido y cuya aplicación es
voluntaria. Ella contiene reglas, guías o
características para bienes, servicios, procesos o
métodos de operación.
 MEDIDORES E INDICADORES
 Para poder controlar, mejorar o comparar cualquier
proceso y conocer qué está sucediendo con él, el
responsable del mismo debe instituir medidores o
indicadores que, como su nombre lo dice, midan e
indiquen el nivel de desempeño de dicho proceso.

Cada medidor o indicador debe satisfacer los

siguientes criterios:

 Poderse medir.
 Tener significado.
 Poderse controlar.
 En el contexto de orientación hacia los procesos, un
medidor o indicador puede ser de proceso o de
resultados.

En el primer caso se pretende medir qué está

sucediendo con las actividades, en el segundo caso
se quiere medir las salidas del proceso.

 También se pueden identificar los indicadores en

indicadores de eficacia o de eficiencia.
El indicador de eficacia mide el logro de los
resultados propuestos.

Nos indica si se hicieron las cosas que se debían

hacer, si se está trabajando en los aspectos
correctos del proceso.

En el establecimiento de un indicador de eficacia es

fundamental conocer y definir operacionalmente los
requerimientos del cliente del proceso para
comparar lo que entrega el proceso contra lo que el
cliente espera. De lo contrario, se puede estar
logrando una gran eficiencia en aspectos
irrelevantes para el cliente.
En contraste, un medidor de eficiencia mide el
rendimiento de los recursos utilizados en las
actividades ejecutadas dentro del proceso, ¿se
están usando de manera óptima los recursos
asignados para la realización del proceso?

El conjunto de eficacia y eficiencia es conocido con

el término de efectividad. Se dice que un proceso es
efectivo cuando es eficaz y eficiente. No obstante.
No existen medidores que midan la efectividad. Se
mide la eficacia o la eficiencia del proceso. Por tal
motivo se deben tener indicadores que midan tanto
la eficacia como la eficiencia del proceso.
GRACIAS