Universidad de Guayaquil

Facultad de Ingeniería Industrial

2016

Gestión de Procesos Industriales

Leonardo Silva Franco,

Ingeniero Industrial
Magister en Sistemas de Producción y Productividad

1
Gestión de Procesos Industriales

Primera Unidad:
El Enfoque de Procesos

2
La Organización Empresarial
 La Organización Empresarial

A partir de la Revolución Industrial del siglo XVIII,

surgieron nuevas relaciones entre los volúmenes de
producción y las personas involucradas en el trabajo;
Federick Taylor (1856 – 1915) a finales del siglo XIX y
principios del siglo XX desarrolló en Estados Unidos los
conceptos de la administración científica para alcanzar
mayor eficiencia en las tareas operativas; por el
mismo tiempo, Henry Fayol (1841 – 1925) estableció
los principios de la Administración y la Organización
funcional de las empresas que aún se aplica de forma
extendida.
 La Organización Empresarial
Revolución industrial
 
Tiene sus inicios a fines del siglo XVlll y principios del siglo XlX.
Consiste en un cambio de los modelos de producción; Aquella
producción artesanal, hecha a mano y limitada, pasa a ser una
producción hecha a máquina y en serie.  Donde se presenta con
mayor fuerza es en Inglaterra, pero también hay cambios fuertes
en Francia, Italia, Alemania, EE.UU., etc.
 
Dentro de los principales cambios y aportaciones de la revolución
industrial están: 

1) Cambios de los sistemas de producción.

2) Disminución en los costos de producción.
3) Aparecen los grandes inventos.
4) Aparece una nueva clase social :el obrero.
5) Aparece la competencia.
 La Organización Empresarial

Administración científica
 
Administración científica es el nombre que recibió debido al
intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de
la administración para lograr una gran eficiencia industrial.

Los principales métodos científicos aplicables a los problemas

de la administración son la observación y la medición. La teoría
de la administración científica surgió en parte por la necesidad
de elevar la productividad. A mediados del siglo XX, en Estados
Unidos en especial , había poca oferta de mano de obra. La
única manera de elevar la productividad era elevando la
eficiencia de los trabajadores. Así fue como Frederick W. Taylor,
Henry L. Gantt y Frank y William Gilbreth inventaron el conjunto
de principios que se conocen como la teoría de la
administración científica.
 La Organización Empresarial

Escuela Clásica de la Administración

 
Henry Fayol (1841 – 1925) suele ser recordado como el
fundador de la escuela clásica de la administración, no porque
fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino
porque fue el primero en sistematizarlo.

Fayol pensaba que las prácticas administrativas aceptadas

siguen ciertos patrones, los cuales se pueden identificar y
analizar. A partir de esta premisa básica, trazó el proyecto de
una doctrina congruente de la administración, la cual sigue
conservando mucha fuerza hasta la fecha.
 
La Organización Empresarial
 La Organización Empresarial

Después de la Segunda Guerra Mundial, mientras el mundo

occidental dirigía sus estrategias hacia la producción masiva
para satisfacer la creciente demanda de bienes y servicios,
con el aporte de Henry Ford (1863 –1947) en la producción
en cadena de automóviles, al alcance de un sector más
amplio de la población por la reducción de costos; en el
Japón, con la asesoría del norteamericano Edward Deming
(1900 – 1993), se daba una nueva revolución que tenía un
nuevo estandarte: la calidad y un adalid: Toyota; Taiichi
Ohno (1912-1990) fue el ingeniero que diseñó el sistema
de producción Toyota, just in time (JIT) mediante el cual
esta empresa tomó el dominio del mercado de los
automóviles en Estados Unidos y en todo el mundo.
 La Organización Empresarial

“Justo a tiempo” es una filosofía industrial de eliminación

de todo lo que implique desperdicio en el proceso de
producción, desde las compras hasta la distribución.

Componentes básicos:
Equilibrio, sincronización y flujo
Calidad: “Hacerlo bien la primera vez”
Participación de los empleados

Desperdicio es todo lo que sea distinto a los recursos

mínimos absolutos de materiales, máquinas, y mano de
obra necesarios para agregar valor al producto.
La Organización Empresarial
 EL ORGANIGRAMA
01/22/2022

 Es la representación gráfica de la estructura

formal que ha adoptado la organización. Es
por lo tanto la representación de la forma en
que están dispuestas y relacionadas sus
partes: en las que se muestran:
 a. Las principales unidades orgánicas.
 b. La división de las funciones.
 c. Los niveles jerárquicos,
 d. Las líneas de autoridad y responsabilidad.
 e. Los canales formales de comunicación.
 Enfoque Funcional de la Organización

J u n t a d e A c c io n is t a s

D ir e c t o r io

G e r e n c ia G e n e r a l

G e r e n c ia d e A d m in is t r a c ió n G . C o n t a b ilid a d G e r e n c ia d e G . d e M k t.
y F in a n z a s O p e r a c io n e s y V e n ta

D p to . d e D p to . d e D p to . d e D p to . d e D p to . d e
P r o d u c c ió n C . C a lid a d I n g e n ie r í a P la n ific a c ió n M a n t e n im ie n t o
La Organización Empresarial
LOS PROCESOS EN LA EMPRESA
Enfoque de Procesos

16
 FUNCIONAL
FUNCIONAL POR
POR PROCESOS
PROCESOS
Es aquella a través de la cual se orienta
Es aquella en la cual
el trabajo básicamente hacia la
el “que hacer” lo
satisfacción de las necesidades y
define una estructura expectativas del cliente, mediante el
jerárquica, lo diseño de procesos de alto valor
distribuye por áreas agregado.
especializadas e
independientes unas
de otras, que
subdividen el trabajo por personas y lo La Gestión por Procesos implica un
controla mediante un flujo de órdenes, cambio de paradigmas y un cambio de
decisiones, acciones e informaciones actitud de las personas en la forma de
permanentes de doble sentido vertical. hacer el trabajo.
 Gestión de Procesos
 El propósito de la Gestión de Procesos es asegurar
que todos los procesos de una organización se
desarrollan de forma coordinada, mejorando la
efectividad y la satisfacción de todas las partes
interesadas (clientes, accionistas, personal,
proveedores, sociedad en general).
 El Enfoque Basado en Procesos consiste en la
Identificación y Gestión Sistemática de los procesos
desarrollados en la organización y en particular las
interacciones entre tales procesos (ISO 9000:2008).

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 18

PROVEEDOR
¿QUÉ ES UN PROCESO?

+
+ Entrega
Etapa 1 Etapa 2 + Etapa 3 + Etapa 4 al
+ + +
Cliente
+

“Un proceso es simplemente un grupo de actividades

estructuradas y medidas, diseñadas para producir una
salida específica, para un cliente o mercado en
particular”.
Thomas H. Davenport
Ing. Leonardo Silva Franco
 ¿QUÉ ES UN PROCESO?

“Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee

un insumo, le agregue valor a éste y suministre un
producto a un cliente externo o interno”.
H. James Harrington
 CARACTERISTICAS DE LOS PROCESOS

EN LAS TRADICIONALES EMPRESAS FUNCIONALES

LOS PROCESOS SON:

FRAGMENTADOS INVISIBLES

RESULTADOS
SIN SIN
NOMBRE DUEÑO

POBRES
FUERA DE NO
CONTROL DOCUMENTADOS

Ing. Leonardo Silva Franco

 Características de los procesos
 Definible
 El proceso debe ser claramente establecido
 Medible
 Debe permitir establecer parámetros para verificar su
desempeño.
 Repetible
 Un proceso es una secuencia de actividades repetibles,
de esta manera puede ser comunicado, entendido y
monitoreado consistentemente.
 Predecible
 El proceso debe mantener un nivel de estabilidad que
permita asegurar que los resultados deseados se
alcancen.
 “La calidad de los productos no puede ser mayor que la
calidad de los procesos que los generan”.
 ELEMENTOS DE LOS PROCESOS

Controles

Entrada PROCESO Salida

Recursos

Ing. Leonardo Silva Franco

 JERARQUÍA DE LOS PROCESOS

MACROPROCESO

SUBPROCESO

PROCESO

Actividades

Tareas
Ing. Leonardo Silva Franco
 Despliegue de los Procesos
(Nivel 1)

Procesos de Primer Nivel

Proceso “A” Proceso “B” Proceso “C”

 Despliegue de los Procesos
(Nivel 2)

Procesos de Primer Nivel

Proceso “A” Proceso “C”

Procesos de Segundo Nivel

Proceso “B1" Proceso “B2” Proceso “B3”

 Despliegue de los Procesos
(Nivel 3)
Procesos de Primer Nivel

Proceso “A” Proceso “C”

Procesos de Segundo Nivel

Proceso “B1”
Proceso “B3”

Procesos de Tercer Nivel

Proceso “B2a” Proceso “B2b”

Clasificación de Procesos
Clasificación de Procesos
Clasificación de Procesos
CADENA DE VALOR
 Procesos según la ISO 9000

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 32

 Mapa de Procesos
RESPONSABILIDAD DE GESTION DE LA CONTROL DE
LA DIRECCION CALIDAD CALIDAD

PRODUCCION

PRODUCTO A

CLIENTE
CLIENTE

VENTAS PRODUCTO B

ENSAMBLE AB

RECURSOS SISTEMAS DE
MANTENIMIENTO COMPRAS CONTABILIDAD ADMINISTRACION
HUMANOS INFORMACION
 Mapa de Procesos

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 34

 PROCESOS OPERATIVOS
AGROINDUSTRIA AZUCARERA

Caña Caña
Semilla Cultivo Planta Cosecha Cortada Transporte

Caña Industria Azúcar Azúcar en Almacena Azúcar en Comercia

granel Envasado funda o funda o
En patio lización miento lización
saco saco

COMERCIALIZACIÓN ELÉCTRICA

Pedido del Servicio Proceso de Conexión Facturación Recaudaciones

 EL MODELO DE LA TRANSFORMACION

 Transformación: es el uso de recursos para modificar un estado o

condición de algo para obtener un servicio o producto a través de
diversas operaciones.

Materiales
Información
Energía
Recursos
A Transformar
Productos y
INPUT OUTPUT servicios

Empleados • Transformación física

Equipos / Facilidades Proceso Productivo • Cambio de Dueño
Recursos que ayudan a la • Cambio de Lugar
transformación • Acomodación/Almacenamiento
 ETAPAS EN LA GESTIÓN DE PROCESOS

Definir,
Entender Medir Controlar Mejorar
y documentar el proceso el proceso el proceso
el proceso

Ing. Leonardo Silva Franco

 Gestión de Procesos Industriales

Cap. II
Estudio de procesos

Leonardo Silva Franco,

Ingeniero Industrial
Magister en Sistemas de Producción y Productividad

38
 ENTENDER LOS PROCESOS
PRODUCTOS

Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4

INPUT OUTPUT

RECURSOS

MACROPROCESO

• Mapear y entender el macroproceso

• Dividir el macroproceso en procesos
• Definir el inicio y fin de cada proceso
• Identificar los recursos y los productos que requiere cada proceso
 CONOCER EL PROCESO

ACTIVIDADES PARA CONOCER EL PROCESO

• Observe el proceso. Visitas in situ

• Experimente el proceso. Haga de cliente incógnito
• Entreviste a actores del proceso
• Pregúnteles a los clientes del proceso
• Obtenga la información posible del proceso

Ing. Leonardo Silva Franco

 CONOCER EL PROCESO

IDENTIFIQUE LOS SÍNTOMAS DEL PROCESO

• Quejas de los actores

• Quejas de los clientes externos
• Reclamos

• Errores
• Reprocesos
• Problemas
• Paradigmas o supuestos que
retrasan al Proceso

Ing. Leonardo Silva Franco

 ¿Qué debemos saber de nuestros procesos?
 Respecto a nuestros Clientes:
¿Cuáles son los clientes del proceso?
¿Cuáles son las salidas del proceso que ellos reciben?
¿Cuáles son las características de desempeño
importantes de estas salidas?
¿Cuáles son las medidas de desempeño que deberían
usarse para cada característica? (índices).
¿Cuál es nuestro actual desempeño sobre cada
característica?
¿Cuál es el nivel de desempeño que los clientes
desearían ver en cada característica?
¿Cuáles son las áreas prioritarias para mejoramiento?
¿Con quien debemos compararnos?
 ¿Qué debemos saber de nuestros procesos?

 Respecto a nuestros proveedores:

¿Cuáles son nuestros proveedores y que entradas

proveen?
¿Cuáles son nuestros requerimientos para cada
entrada?
¿Entienden nuestros requerimientos?
¿Estamos recibiendo las entradas correctas de
nuestros proveedores?
¿Existen entradas que se encuentran fuera del
estándar que afecten nuestro desempeño?
 Diagramas de Flujo

 Para comprender un
proceso comience por
representarlo
gráficamente.

Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco

44
 Diagramación de Procesos
 Muchas empresas no le dan la importancia que tiene
a la diagramación de un proceso como un primer
paso para comprenderlo y mejorarlo, pero ésta es la
mejor y más fácil manera de hacerlo, ya que un
diagrama permite convertir los detalles de una
operación en la simplicidad de un retrato.
 Existen varios tipos de diagramas y diversos estilos y
simbologías para realizarlos, pero no podemos hablar
de una forma correcta o errónea de presentar la
información o de realizar un diagrama. Lo cierto es,
que el verdadero valor de un diagrama está en que
quienes lo hacen, o mejor, que quienes lo usen,
puedan comprenderlo.
45
 Diagramación de Procesos
 La diagramación de un proceso es un trabajo de
equipo, con personal de diferentes áreas y donde
generalmente el especialista en la elaboración de
diagramas no es un experto en el proceso. Por ello,
es importante que todos conozcan el objetivo del
estudio y sean familiarizados con los símbolos y
manejo del diagrama.
  Las preguntas que surgen y que necesariamente
debemos plantearnos, deben ser hechas con tacto y
centradas sobre todo en las inspecciones que se
realizan y las decisiones que se toman en base a los
resultados de las mismas.
46
 Diagramación de Procesos
 Diagrama de Bloques
 Mapa de procesos
 Diagrama SIPOC
 Diagrama General del Proceso
Diagrama de Flujo de Procesos
 Diagrama de Flujo Funcional
 Diagrama de Recorrido
 Diagrama de Bloques

Proceso 1 ó Proceso 2 ó Proceso 3 ó Proceso 4 ó

Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 4

Este diagrama se construye con el propósito de obtener una

visión general y está constituido por una secuencia de
actividades que describen lo que ocurre en el proceso y el
orden en que ocurre.

Normalmente, contiene pocos detalles y muestra como

suceden las cosas cuando todo funciona correctamente,
omitiendo disyuntivas o caminos alternos.
 Diagrama de Bloques

Macroproceso de Crédito

Formato de Desembolso
Solicitud de dinero
Solicitud
Solicitud Análisis
Análisis Aprobación
Aprobación Administración
Administración
de
deCrédito
Crédito de
deRiesgo
Riesgo de
deCrédito
Crédito yyDesembolso
Desembolso
 DIAGRAMA DE BLOQUES - PROCESO DE COMPRAS

Solicitud Orden Ingreso

Cotización
de Compra de Compra de Almacén

Registro *Autorización Emisión

Factura de Pagos de Cheques

Ing. Leonardo Silva Franco

 Diagrama SIPOC
DIAGRAMA SIPOC** DEL PROCESO DE PRODUCCION DE AZUCAR
** Diagrama "Supplier - Input - Process - Output - Customer"

PROVEEDORES ENTRADAS PROCESO SALIDAS CLIENTES

* Cosecha * Caña en patio Azúcar * Bodega de Azúcar
* Transporte * Blanco - Almacenamiento
PRODUCCION * Blanco especial - Transporte
DE * Morena
AZUCAR * Cruda
* Valdez light

CENTRIFUGADO
MOLIENDA CLARIFICACION EVAPORACION CRISTALIZACION ENVASADO
Y SECADO

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 51

 MANUAL DE PROCESOS SECCION

PROCESO: PÁGINA

Descripción del REVISION 1

proceso

CONTROLES
Documentos Registros

DESDE ENTRADAS SALIDAS HACIA

PROCESO

RECURSOS
Humanos Físicos / Tecnológicos

Indicador Forma de cálculo Frecuencia Std / meta Máximo Mínimo Responsable

Responsable del proceso Fecha:

52
 Caracterización del Proceso

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 53

 BPM

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 54

 Diagrama de Flujo del proceso

Es una representación gráfica de los pasos que se

1 siguen en toda una secuencia de actividades,
dentro de un proceso o un procedimiento,
identificándolos mediante símbolos de acuerdo
2 con su naturaleza; incluye, además, toda la
información que se considera necesaria para el
análisis, tal como distancias recorridas, cantidad
1 considerada y tiempo requerido.

Con fines analíticos y como ayuda para descubrir

1
y eliminar ineficiencias, es conveniente clasificar
las acciones que tienen lugar durante un proceso
2 dado en cinco clasificaciones. Estas se conocen
bajo los términos de operaciones, transportes,
inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes.
Simbología para el Diagrama de Flujo

Operación Almacenamiento

Inspección
Demora

Transporte
 Diagrama de Flujo del proceso

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP

 GRAFICA DE PROCESO # 5 PAG. 1 DE 1

CLAVE: CULTIVO - CAMPO - FERTILIZACION RESUMEN

IDENTIFICACIÓN ACTUAL PROP. DIF.

Fecha: 1 de Octubre de 2003 No. Total de pasos 14

Procedimiento trazado: Mezcla y despacho de fertilizantes en sacos No. Total de operaciones 9

Oficina, División, etc.: Cultivo - Campo No. De desplazamientos 3

Asunto: Análisis de proceso de despacho de fertilizantes No. De demoras 0

Movilización de productos al área de mezcla
Principia la gráfica: No. De almacenamientos 0
Con la salida del camión cargado del
Final de la gráfica: producto mezclado hacia el campo No. De inspecciones 2

Diseñado por: Ing. Leonardo Silva F. Tiempo total

X Método Actual Método Propuesto Distancia recorrida
Distancia en metros

Descripción de cada paso

Tiempo en minutos

Almacenamientos
Desplazamientos
(Indique que es lo que se hace, Observaciones

Inspecciones
Operaciones

Quién lo hace)
Demoras
Cantidad
Pasos

La cuadrilla de despacho de fertilizantes, moviliza la cuadrilla está compuesta por 3 personas.

los sacos del producto a despachar hacia la zona Arruman los sacos en dos sectores, para hacer 2
de mezclado. paradas, de aproximadamente 60 sacos c/u.
1 Según la cantidad a despachar
El Jefe de la Bodega de insumos y el mayordomo
de fertilización cuentan los sacos para verificar
que esté la cantidad correcta para mezclar según
la dosis establecida.
2
La cuadrilla procede a descoser los sacos del
primer producto a mezclar, para luego virar su
3 contenido y proceder a la mezcla.
Dos de los trabajadores de la cuadrilla, se Primero se riega el muriato de potasio y luego el
encargan de vaciar el contenido de los sacos del superfosfato triple.
primer producto, en el piso del área establecida.
4
La cuadrilla procede a descoser los sacos del
segundo producto a mezclar, para luego virar su
contenido sobre el primero.
5
Dos de los trabajadores de la cuadrilla, se
encargan de vaciar el contenido de los sacos del
 Diagrama de Flujo funcional

El aspecto más sobresaliente de este diagrama es que

considera a los diversos participantes en el proceso,
describe el flujo de las actividades y las secuencias,
establece los documentos que intervienen y el flujo y
archivo de los mismos.

En este caso, el flujo queda descrito con un mayor detalle y

es posible afinar el análisis de ineficiencias o diseñar con
mayor precisión los cambios tendientes a mejorar el
proceso.

Este diagrama es especialmente adecuado para

documentar la situación actual de los procesos o el diseño
final que será puesto en práctica; resulta una herramienta
indispensable para el entrenamiento de los empleados.
Simbología para el Diagrama de flujo funcional

Decisión
Actividad

Inicio / Fin de
Documento Proceso

Conector fuera de
Copias página

Conector dentro de la
Almacenamiento página

Flujo y secuencia de
las actividades
 PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO PARA ORDENES DE TRABAJO EXTERNAS

TALLER
SUPERVISOR DIRECTOR SECRETARIA CONTRATOS SUBGERENTE
EXTERNO

COTIZACION Y
O/TRABAJO PROCESO
SELECCION DE No
INTERNA CONTRATOS
TALLER

Yes

TRABAJO CONTRATO
EXTERNO? VIGENTE?

EMITE
No Yes O/T EXTERNA

TERMINA
PROCESO
O/T
1

APRUEBA APRUEBA
O/T EXTERNA O/T EXTERNA

RECIBE
O/T EXTERNA

INGRESA
RECIBE Y FIRMA AUTORIZA
REALIZA FACTURA PARA
CONFORMIDAD PAGO
TRABAJO PAGO

EMITE TERMINA
FACTURA PROCESO
 DIAGRAMA DE RECORRIDO
• Es una representación de la distribución de zonas y
edificios en la que se indica la localización de todas
las actividades registradas en el diagrama de flujo de
proceso.
• Ayuda a encontrar las áreas de congestionamiento
de transito y dificultades de circulación.
• Ayuda a la distribución de la planta.
Diagrama de recorrido
 Beneficios de los Diagramas
Quienes trabajan en el proceso, comienzan a controlarlo,
en vez de sentirse controlado por él.
Los trabajadores comprenden su ubicación dentro del
proceso global y pueden identificar sus proveedores y
clientes internos.
Los involucrados en la realización de los diagramas se
sienten comprometidos con los resultados de los
programas de mejoramiento y pueden dar valiosas
sugerencias.
En un proceso visto objetivamente, pueden identificarse
con mayor facilidad las mejoras que se requieren.
Los diagramas son instrumentos valiosos para programas
de entrenamiento de personal nuevo o asignado a otras
funciones.
 Diagramación de Procesos

Taller
Conformación de grupos para elaborar
diferentes diagramas de proceso.
Gestión de Procesos Industriales

Cap. III:
Control de procesos

66
 Medición de Procesos

Cuadro de mando. Buzón de Sugerencias

“A menos que sepa cómo lo

está haciendo a lo largo del
camino, nunca sabrá
cuando haya terminado si
tuvo éxito”
CROSBY
 Medición de Procesos

“Lo que no se mide

no se puede controlar,
lo que no se controla
no se puede gestionar”
 Planificación de las Mediciones

 ¿Qué se va a medir?
 ¿Con qué herramientas?
(indicadores, CEP, otras)
 ¿Quién debe medir?
 ¿Cómo deben registrarse?
 ¿A quién debe informarse?
 ¿Qué pasa si algo sale mal?
(Sistema de alarmas)
 Planificación de las Mediciones
 Focalizar el problema,
 No medir muchas variables,

solo las importantes.

 Todo puede ser cuantificado y medido,

aunque no todo “vale la pena” medir.

 Las mediciones a tomar en el proceso

deben ser consecuentes con el riesgo en:

 La probabilidad de ocurrencia de un desvío.
 La magnitud de las consecuencias en caso de
producirse un desvío.
 MEDICIÓN DE PROCESOS

SATISFACCION
EFICACIA
DEL CLIENTE

Desperdicio
Tiempo
EFICIENCIA
Costos
Uso de los recursos

ADAPTABILIDAD

CAMBIO Y FLEXIBILIDAD

Ing. Leonardo Silva Franco

 MEDICIÓN DE PROCESOS

MEDIDAS DE EFICACIA
Grado hasta el cual los outputs del proceso satisfacen las necesidades y
expectativas de sus clientes.
• Apariencia
• Puntualidad
• Exactitud
• Rendimiento
• Costos
• Confiabilidad
• Durabilidad

Ing. Leonardo Silva Franco

 MEDICIÓN DE PROCESOS

MEDIDAS DE EFICIENCIA
Grado hasta el cual los recursos del proceso se minimizan y se
eliminan los desperdicios, errores, piezas defectuosas, retrasos, etc. en
la búsqueda de la eficacia.

• Tiempo de procesamiento
• Recursos utilizados por unidad de output
• Costo por unidad de output
• Porcentaje de tiempo con valor agregado
• Tiempo de espera

Ing. Leonardo Silva Franco

 MEDICIÓN DE PROCESOS

MEDIDAS DE ADAPTABILIDAD
Flexibilidad del proceso para adaptarse y exceder en la
satisfacción de las necesidades y expectativas actuales y futuras
de los clientes.
Para ello las empresas deben facultar a las personas para tener
iniciativa y tomar determinadas acciones ante los problemas de
los clientes.

• Tiempo de proceso de solicitudes especiales de clientes

vs. Procedimientos estándares.
• Porcentaje de solicitudes especiales que se devuelve
• Tiempos de preparación para cambio de pedido.

Ing. Leonardo Silva Franco

 INDICADORES
Representación cuantificada de una información
BENEFICIOS
• Guiar la toma de decisiones
• Proporcionar bases para fijar metas y evaluar el
desempeño
• Promover la eficiencia y la satisfacción del cliente
• Identificar oportunidades para mejorar la productividad
y la rentabilidad.
• Poder comparar nuestra gestión con otros
(Benchmarking)
 INDICADORES DE PROCESOS

Se define un indicador
como la relación entre las
variables cuantitativas o
cualitativas que permite
observar la situación y las
tendencias de cambio
generadas en el objeto o
fenómeno observado,
respecto de objetivos y
metas previstos.

Ing. Leonardo Silva Franco

 INDICADORES DE PROCESOS

Los indicadores pueden ser

valores, unidades, índices, etc.
Son factores para establecer
el logro y cumplimiento de la
misión, objetivos y metas de
un determinado proceso.
Proporcionan información de
apoyo para la toma de
decisiones, no son solo datos,
Los indicadores son
agregan valor. un medio, no un fin

Ing. Leonardo Silva Franco

 MEDICIÓN DE PROCESOS

INDICADORES DE GESTION

¿Cómo expresarlos?

• Proporción o porcentaje
• Relación producto – insumos
• Relación cantidad – referencia

Ejemplos:

• Retorno de la inversión
• Unidades defectuosas por lote
• Promedio Horas extra por trabajador
• Toneladas de producción agrícola por hectárea
• % de clientes satisfechos
• Tiempo de entrega de pedidos
• % de desperdicios

Ing. Leonardo Silva Franco

 MEDICIÓN DE PROCESOS

INDICADORES DE DESEMPEÑO
Actividades y actores
• No. de de Pasos Totales
• No. de Actores Involucrados
• No. de Niveles Organizacionales
• No. de Pasos Laterales
• No. de Actividades de Valor Agregado y de no Valor Agregado
• Pareto de Actividades por Tipo y por actor

Tiempo Documentos
• Tiempo de ciclo del Proceso •No. Documentos del
Proceso
• Tiempo efectivo de Proceso
 MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DE PROCESOS CLAVES

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 80

Tablero de Comando

La Gestión por procesos se basa en el monitoreo de los indicadores

principales en forma sistemática.

Tablero de comando de cada Proceso

 CONTROL DE PROCESOS

¿QUE ES CONTROL?

MEJORAR

INSPECCIONAR
CHEQUEAR
SUPERVISAR
GOBERNAR
FORZAR
MANTENER

Ciclo de Control de Procesos

Ing. Leonardo Silva Franco

 CONTROL DE PROCESOS
OBJETIVO:
• Implementar un sistema que permita alcanzar los
objetivos y el mejoramiento continuo del
proceso.

ACTIVIDADES:
• Comparar indicadores con estándares o metas
• Establecer un sistema de retroalimentación
• Auditar el proceso periódicamente
• Evaluar impacto de cambios
 Control Estadístico de Procesos
 No hay forma de eliminar la variación en un proceso,
pero debemos buscar la manera de que la producción
se ajuste a determinadas tolerancias y evitar en cuanto
sea posible los artículos defectuosos.
 Si un operador tratara de reajustar una maquinaria
cada vez que detecta una variación en la característica
de calidad que se controla, lo que conseguiría es
aumentar la producción defectuosa.
  El control estadístico permite conocer cuando el
proceso debe ser ajustado y cuando hay que dejarlo
continuar, puesto que el control se orienta hacia la
distribución del proceso y no a los valores individuales.

Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco 84

 Diagramas de Control
 La variación propia de la distribución obedece a
causas fortuitas (al azar), que son inherentes al
proceso y que requieren una revisión del sistema si
se quiere reducirlas; mientras que si la distribución
sufre cambios, es decir si cambia el patrón de
variación, esto se debe a causas asignables.
 Cuando los puntos se ubican fuera de los límites de
control o muestran una tendencia particular,
decimos que el proceso está fuera de control, lo
que equivale a decir que existe una variación por
causas asignables.

85
Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco
 Diagramas de Control

0.450
LCS
0.400

0.350

0.300

0.250

LC
0.200

0.150

0.100

0.050 LCI

0.000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

86
Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco
 CICLO DE CONTROL

Planificar el trabajo,
P definir objetivos, recursos,
A P métodos.

H Realizar el trabajo

Verificar los resultados

V
V H Emprender acciones
correctivas y preventivas

Ing. Leonardo Silva Franco

 Gestión de Procesos Industriales

Cap. IV:
Análisis de procesos

Objetivo específico:
 

Conocer los métodos y herramientas de análisis

de procesos para identificar diferencias entre el
estado actual y el objetivo deseado, determinar
causas de problemas y variación en los procesos
y oportunidades de mejoramiento.

88
 Cap. IV: Contenidos específicos

1. La calidad en los procesos

2. Productividad y control de desperdicios
3. Análisis de valor agregado
4. 7 Herramientas básicas para el análisis de los procesos.
1. Diagramas de flujo
2. Hojas de verificación
3. Diagrama causa – efecto
4. Diagrama de Pareto
5. Diagrama de dispersión
6. Histograma
7. Diagramas de control
5. Técnicas de generación de ideas
6. Otras herramientas administrativa

Ing. Leonardo Silva Franco

 Calidad
 La calidad de un producto o servicio es la percepción
que el cliente tiene, que asume conformidad con
dicho producto o servicio y la capacidad del mismo
para satisfacer sus necesidades.
 La calidad debe definirse en el contexto que se esté
considerando, por ejemplo: la calidad del servicio
telefónico, la calidad de la educación, la calidad del
producto, la calidad de vida, etc.
 Nunca se debe confundir la calidad con lujos o niveles
superiores de atributos del producto o servicio, sino
con las obtenciones regulares y permanentes de los
atributos del bien ofrecido a los clientes que es el
único fin que desean captar todas las empresas.
90 Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSc
 Que es Calidad?
 ISO 9000: “Calidad: grado en el que un
conjunto de características inherentes cumple
con los requisitos”
 Real Academia de la Lengua Española:
“Propiedad o conjunto de propiedades
inherentes a una cosa que permiten apreciarla
como igual, mejor o peor que las restantes de
su especie”
 Crosby: ”Calidad es cumplimiento de requisitos”
 Juran: “Calidad es adecuación al uso del
cliente”.
 Deming: “Calidad es satisfacción del cliente”.
 Que es Calidad?
 Visión actual de la Calidad:
Entregar al cliente no solamente lo que
quiere, sino lo que nunca había imaginado
que quería y que una vez que lo obtenga,
se de cuenta que era lo que siempre había
querido.
 La calidad en la actualidad no representa
una ventaja competitiva; es un requisito,
es una prioridad en todo tipo de
organizaciones.
 Productividad
 Capacidad de producir más satisfactores
(sean bienes o servicios) con menos
recursos..
 Relación entre la producción obtenida por un
sistema de producción o servicios y los
recursos utilizados para obtenerla.
 Uso eficiente de recursos – trabajo, capital,
tierra, materiales, energía, información – en
la producción de diversos bienes y servicios.

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 93

 PRODUCTIVIDAD, EFICACIA Y EFICIENCIA

 Hacer bien las cosas

 Lograr resultados
 Quedar satisfechos
 Llegar a tiempo
 Etc.
 Hacer las cosas correctas
 Hacer lo pertinente
 Hacer lo necesario
 Hacer bien las cosas correctas

Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco 94

 PRODUCTIVIDAD, EFICACIA Y EFICIENCIA

“Ningún grado de eficiencia puede compensar

la falta de eficacia.

Antes de dedicarnos a hacer algo en forma

eficiente, tenemos que estar seguros de que
hemos encontrado algo acertado para realizar”

Peter Drucker
 Calidad vs. Productividad
 Como vemos la relación calidad y productividad?
 Rivales?
 Competidores?
 Compañeros inseparables?

 Puede mejorarse la productividad sacrificando la calidad?

 Se deben buscar mayores niveles de calidad,
sacrificando el nivel de productividad?
 La mejora de la calidad implica que la productividad
disminuya?

96 Ing. Ind. Leonardo Silva Franco

 Calidad vs. Productividad
  La mayoría de los expertos en Costos de Calidad,
señalan que las pérdidas debido a productos
defectuosos se encuentran entre el 20 y el 30 %
de las ventas.
 Por lo tanto, contrariamente al mito difundido, la
productividad mejora notablemente al mejorarse
la calidad de los productos y sus procesos.
 Cualquier estudio de productividad debe medir la
producción como número de bienes y servicios
usables, vendibles y aceptables.

97 Ing. Ind. Leonardo Silva Franco

 Análisis de Valor Agregado
• Un proceso es un conjunto de actividades que generan
valor.
• El análisis de valor agregado permite clasificar las
actividades que intervienen para ofrecer un producto o
servicio y ayuda a establecer la relación proporcional entre
ellas.
• Las actividades se clasifican en:
• Actividades de valor agregado para el cliente
• Actividades de valor agregado para la empresa
• Actividades que no agregan valor.

Ing. Leonardo Silva Franco

 Análisis de Valor Agregado
¿Qué es valor?
• Valor es la percepción que tiene un cliente sobre la capacidad
de un producto o servicio de satisfacer su necesidad.
• Valor es el beneficio que obtiene un cliente de un producto o
servicio, menos el costo de obtenerlo
• VALOR = BENEFICIO – COSTO
• Beneficio es algo que el cliente no tenía antes y que se lo
proporciona el producto o servicio
• El análisis de valor agregado permite clasificar las
actividades que intervienen para ofrecer un producto o
servicio y ayuda a establecer la relación proporcional entre
ellas.

Ing. Leonardo Silva Franco

 Análisis de Valor Agregado
OBJETIVOS

• Eliminar dentro de los procesos las actividades que no

agregan valor
• Combinar las actividades que no pueden ser
eliminadas, buscando que ellas sean ejecutadas de la
forma más eficiente y con el menor costo posible.
• Mejorar las actividades restantes que agregan valor
• En resumen: ELIMINAR, COMBINAR Y MEJORAR
• Establecer el Índice de Valor Agregado

Ing. Leonardo Silva Franco

 ANALISIS DEL VALOR AGREGADO
+
+
+ +
+ +
+
+
OUTPUT
+
+
SI
Necesaria para NO
generar el output?
Contribuye a los Contribuye a las funciones
requerimientos de la empresa
del cliente NO
SI NO
SI
Valor agregado Sin valor
Valor agregado
para la empresa agregado
real

Actividades que deben Actividades que deben Actividades que se

realizarse para satisfacer reducirse mientras no podrían eliminar sin
las necesidades del cliente pierdan su función de afectar al Producto /
apoyo. Servicio
Ing. Leonardo Silva Franco
 Análisis de Valor Agregado

Actividades que agregan valor

• ¿Se requiere para satisfacer las necesidades del cliente?

• ¿Se requiere para satisfacer demandas del gobierno o
reglamentarias?.
• ¿Modifica o mejora un componente del producto o
servicio?
• ¿Puede seguir funcionando el proceso si es eliminada?
• ¿Resuelve un problema de calidad?

Ing. Leonardo Silva Franco

ANÁLISIS DEL VALOR AGREGADO

Actividades que NO agregan valor

• Preparación (Set up)
• Inspección
• Espera
• Movimiento
• Almacenamiento o archivo
 ANÁLISIS DEL VALOR AGREGADO

Raw Finished
Materials TIME Goods

Value Added
Time

+ 80%
Non- Value
Added Time

Ing. Leonardo Silva Franco

 ANÁLISIS DE PROCESOS
PROCESO FECHA
D M A
Análisis de Valor Agregado

N ACTIVIDAD D t OBS ERVACIONES

VAR VAI SVA

TOTALES

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)

Ing. Leonardo Silva Franco

 Mejoramiento de Procesos:
Herramientas básicas
 Se han identificado 7 herramientas básicas que
según el Dr. Ishikawa permiten llegar a eliminar el
85% de los problemas:
1. Diagramas de flujo
2. Diagramas de Pareto
3. Diagramas Causa – Efecto
4. Hojas de registro
5. Diagramas de dispersión
6. Histogramas
7. Diagramas de control

Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva

Franco
106
 Diagramas de Flujo

 Para comprender un
proceso comience por
representarlo
gráficamente.

Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco

107
 Diagramas de Pareto
 Los diagramas de Pareto nos ayudan a
identificar los pocos problemas que causan
las mayores pérdidas.

Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco 108

 Diagramas Causa - Efecto
Un diagrama causa - efecto es la clave para
recopilar información sobre los factores que
inciden en la calidad de los procesos.

GESTION DE PROCESOS

RECURSOS PROCESOS PRODUCTOS OBJETIVOS

c) EFICIENCIA

METODOS MATERIALES MAQUINARIA MANO DE OBRA

O
B
Obsolescencia
J
E
8 M's EFECTOS T
d) I
Logros V
Productos
O
S
MANAGEMENT MONEY MANTENIM. MEDIO AMB. Servicios
(ADMINIST.) (FINANZAS) (ENTORNO)
Comerciales
a) Gerencia
Tecnológico f) Empresariales
Supervisión
b) e) Económico
Social
Cultural

DIAGRAMA CAUSA - EFECTO

109
 Hojas de Registro
HOJA DE REGISTRO

El uso de técnicas PRODUCTO: Fundas de azúcar de 2 kgs.

apropiadas de FECHA : TURNO:

recolección de MAQUINA : OPERADOR:

datos puede
Tipo de REGISTROS No.
Defecto
eliminar trabajo Menos peso ///// // 7

innecesario.
Más peso ///// 5
Mal sellada ///// ///// / 11
Rota /// 3
Vacía //// 4
OTROS // 2

Total 32

Fig. 7.2 Hoja de registro de productos defectuosos

Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco

110
 Diagramas de Dispersión
Los diagramas de dispersión permiten analizar
la relación entre variables.

Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco 111

 Histogramas
Un histograma puede decir más
que mil datos numéricos.

Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco

112
 Diagramas de Control
Los diagramas de control permiten analizar
el comportamiento de un proceso.

Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco

113
 Lista de herramientas y su aplicación

Clarificar una situación compleja

Analizar relación causa-efecto

Visualizar colección de datos

Normalizar una actividad
Planificar una actuación

Centrar en temas clave

Priorizar alternativas

Obtener información

Observar relaciones
Facilitar el análisis
Evaluar Impactos
Lista de Chequeo  
Brainstorming 
Votación Múltiple  
Matrices     
Registro de Datos 
Encuestas 
Gráficos de Control  
Flujogramas  
Gráfico de Pareto   
Ishikawa  
Dispersión   
Coste-Beneficio   
Campo de Fuerzas   
Plan de Acción 
Histograma  
Diagrama de Flechas  
Diagrama de Afinidad  
Interrelación   
Gráficos Radar  
Estratificación    
 ANÁLISIS DE PROCESOS

Requerimiento de Verificacion de Aprobacion para Compra de Material Recepcion de

Materiales Material en Bodega compra del Material Despacho del Material
Materiales

PROCESO DE COMPRAS Pago a Proveedores

Caraterísticas Generales del Proceso

Cantidad Porcentaje
Operaciones 45 28,5%
Inspecciones 17 10,8%
Transporte 65 41,1% Cantidad
Demora 22 13,9% Documentos originales que se generan 15
Almacenamiento 9 5,7% Copias que se generan 20
Total de Actividades 158 100,0% Total de Documentos 35
Personas que participan en el proceso 27
Cantidad Porcentaje Sistemas Informáticos que utilizan 3
Agregan Valor 29 18,4%
No Agregan Valor 129 81,6%
Total de Actividades 158 100%