Business Ethics

secretos comerciales y conflictos de interés

Riddle
¿Qué es tan frágil que decir su nombre
lo rompe?
Questions for discussion
• Should companies be able to prohibit
employees from using or disclosing
information even after their employment
ends?
• Is it legal and ethical to “burn” copies of
software and songs to give to friends?
secretos comerciales
• "Un secreto comercial puede consistir en
cualquier fórmula, patrón, dispositivo o
compilación de información que se utiliza en
el negocio de uno y que le da la oportunidad
de obtener una ventaja sobre competidores
que no lo conocen o no lo utilizan".
• Los secretos comerciales pueden incluir
ingredientes, diseños, procesos, proyecciones
financieras, investigación de mercados y listas
de clientes.
• La línea entre el secreto comercial y la
información no protegida no está clara
Secretos co merciales
• Se pueden utilizar seis factores para determinar si la
información es o no un secreto comercial a los ojos de
la ley:
• Grado en que la información se conoce fuera del
negocio;
• Grado de conocimiento de la información dentro de la
organización;
• Grado en que la empresa toma medidas para proteger
la información;
• Valor de la información para la empresa y la
competencia;
• Cantidad de recursos utilizados para desarrollar
información; y
• Facilidad con la que otros pueden adquirir o duplicar
Ley de espionaje econó mico de
1996
• Destinado a prevenir el robo de secretos
comerciales en beneficio de gobiernos
extranjeros.
• También se aplica al espionaje doméstico,
donde ha tenido un impacto significativo
• Contiene una definición amplia de secreto
comercial:
• Si el propietario ha tomado medidas para
proteger y
• Si la información tiene valor económico real o
potencial porque no es ampliamente conocida.
protecció n del secreto
comercial
• Tres principales justificaciones éticas:
• Los secretos comerciales constituyen
propiedad que no debe ser robada.
• Los secretos comerciales deben protegerse
para promover una competencia leal.
• Revelar o robar secretos comerciales viola
el deber de confidencialidad.
secretos comerciales como
propiedad
• Los secretos comerciales, junto con las patentes,
los derechos de autor y las marcas comerciales, se
consideran comúnmente como propiedad
intelectual que puede decirse que pertenece a un
propietario.
• A diferencia de la propiedad tangible, la propiedad
intelectual puede ser adquirida y poseída por
varias personas.
• Por lo tanto, los secretos comerciales deben
protegerse para que el propietario original se
beneficie de su desarrollo / propiedad.
¿Quién "posee" los secretos
comerciales?
• Wexler v. Greenberg indicó que la información se puede
proteger como secreto comercial solo cuando:
• La información es realmente secreta; y
• La divulgación de la información viola algún deber u
obligación hacia el propietario, ya sea por parte de un
empleado o de un competidor.
• Tensión entre dos objetivos:
• Permitir que las empresas se beneficien de la innovación
• Permitir a los empleados la libertad de actuar en su mejor
interés.
• Por lo general, en el mejor interés de una empresa,
especificar explícitamente los derechos de propiedad del
empleador y el empleado antes de que surja un problema.
Patentes y derechos de autor
• Dos intentos bien conocidos de proteger la propiedad
intelectual
• Conferir un monopolio legal sobre el uso de la
información durante un cierto período de tiempo.
• Equilibrado por el concepto de "uso justo", en el que la
propiedad intelectual puede ser "muestreada" o
utilizada en otras investigaciones sin pago
• Caso del estado de Georgia
Secretos comerciales y
competencia leal
• Las empresas se encuentran en una
desventaja competitiva injusta cuando la
información en la que han gastado recursos
en el desarrollo es utilizada sin costo por los
competidores.
• El caso de Associated Press indicó que
aunque el contenido de las noticias no era
"propiedad" de AP, era injusto que el INS se
beneficiara de la red de reporteros y
escritores de AP.
Acuerdos de no competencia
• Los tribunales han impuesto pruebas para
determinar si dichos acuerdos están
justificados:
• Debe servir para proteger intereses
comerciales legítimos
• No debe ser más restrictivo de lo
necesario para la protección de intereses.
• No debe imponer dificultades indebidas a
la capacidad del empleado para
encontrar trabajo.
• No debe ser perjudicial para el público.
Secretos comerciales y
confidencialidad
Los empleados que revelan secretos
comerciales son culpables de violar el
deber de confidencialidad
Parte de la "agencia" del empleado
Los competidores también pueden tener
una obligación de confidencialidad que les
impide adquirir secretos comerciales de
manera inapropiada.
Acuerdo de no divulgación (NDA)
Confidentiality
• Las empresas pueden proteger la
confidencialidad de varias formas:
• Acuerdos de confidencialidad con empleados,
socios comerciales, etc.
• Procedimientos de seguridad
• Segmentación de la información: base de la
"necesidad de saber"
• Mejores prácticas laborales para evitar que los
empleados clave deserten
Problema: inteligencia de la
competencia
• La recopilación de inteligencia competitiva es
tanto ética como legal, con ciertos límites:
• Robo de información: viola los derechos de
propiedad
• Tergiversación: viola el deber de honestidad.
• Influencia indebida: viola la confianza
• Vigilancia encubierta: viola la privacidad
• Estuche Procter & Gamble
La regla de oro y los secretos
comerciales
• ¿Cómo me gustaría que me trataran si
dedicara mi tiempo y dinero al desarrollo de
la propiedad intelectual?
• ¿Cómo me gustaría que me trataran si fuera
un empleado que trabaja con información
confidencial?
• ¿Cómo me gustaría que me trataran si fuera
un competidor comercial?
Conflictos de interés
• Cuando el deber de una persona de servir
los intereses de una de las partes entra en
conflicto con el deber o el deseo de servir los
intereses de otra parte
• A menudo surge un conflicto entre el deber
de servir a los demás y el deseo de servirse a
sí mismo
• El deber de servir a los demás generalmente
proviene de una relación de agencia
• Común entre profesionales (abogados,
contables, asesores financieros) y fiduciarios
(aquellos que ocupan una relación especial
de confianza, responsabilidad o confianza)
distinciones
• Conflictos reales versus potenciales
• Aún no se han tomado medidas sobre los posibles
conflictos, pero se deben evitar para eliminar la
posibilidad de conflictos reales.
• Personal versus impersonal
• Los conflictos impersonales ocurren cuando el
conflicto es entre intereses de dos partes externas,
no entre el individuo con el deber de servir.
• Individual versus organizacional
• Los conflictos organizacionales no se centran en
una persona sino en toda la organización
Resultados pocos eticos
• Juicio sesgado
• Los conflictos dificultan el ejercicio del buen
juicio, que es fundamental para la mayoría
de los profesionales y fiduciarios.
• El juicio también es importante en muchos
otros tipos de funciones (por ejemplo,
agente de compras)
• Cuestión de regalos
Unethical results
• Competencia directa
• Incluso cuando no existe el peligro de un
juicio sesgado o una disminución del
desempeño, competir con el empleador
está dañando la organización a la que está
obligado a servir.
• Ejemplo de Xerox
Resultados pocos eticos
• Mal uso de cargo
• Cuando su trabajo o función le otorga poderes u
oportunidades únicos que puede aprovechar para
su beneficio personal
• Ejemplo de WSJ
• Extorsión
resultados poco éticos
• Violar la confidencialidad
• Revelar información confidencial, obtenida a través
del trabajo o función, para beneficio personal
• Aspecto importante de la relación entre
profesionales y clientes
• Empleados con acceso a secretos comerciales o
información sensible
Manejo de conflictos
• Mantener la objetividad
• Evaluar situaciones en función de si afectaría la
objetividad puede ayudar a los empleados a
mantenerse alejados de los conflictos de intereses.
• Evitación
• Evite adquirir intereses que estarían en conflicto
con el deber de servir a los demás.
• Cuando es inevitable, las empresas pueden
intentar alinear intereses en conflicto
Managing conflicts
• Divulgar
• Quienquiera que pueda resultar perjudicado
por un posible conflicto debe ser consciente de
ello y debe tener la oportunidad de hacer un
cambio.
• Competencia
• Los conflictos de intereses a menudo resultan
en la reducción o eliminación de la
competencia, por lo que proteger la
competencia puede proteger contra conflictos
de intereses.
Managing conflicts
• Reglas y políticas
• Prohibir específicamente prácticas o
situaciones que puedan crear conflictos.
• Algunas reglas, como las reglas de
prioridad, brindan pautas específicas para
resolver conflictos cuando ocurren.
• Juicio independiente
• Diferir a un tercero objetivo cuando
ocurre un conflicto
Manejo de conflictos
Cambios estructurales
“Compartimentar” diferentes áreas de la misma firma para
proteger los intereses de diferentes clientes
Ejemplo: Arthur Andersen después de Enron
la regla de oro y los conflictos
de intereses
• cómo me gustaría que me trataran si fuera la
parte (o partes) cuyos intereses estoy
obligado a servir?
• ¿Qué medidas desearían tomar mis /
nuestros clientes para evitar conflictos de
intereses?