FINANCIERA QAPAQ

PRESENTADO POR:
Polo de Piérola Sonia
Gonzalo Romero Sulym
EL PROCESO ESTRATÉGICO: UNA VISIÓN GENERAL

 1 Capítulo I: Situación general de la empresa o sector analizado

1.1 Situación general
Financiera Qapaq no fue ajena a los efectos de la COVID-19. Las repetidas ocasiones de las medidas de
confinamiento de la población adoptadas por el Gobierno, generaron cortes abruptos de la cadena de pagos e
incertidumbre en todos los actores de la economía.
Durante el año pasado, Financiera Qapaq enfocó sus esfuerzos en cinco grandes rubros:
− Las personas.
− La liquidez.
− La calidad de cartera.
− El control de gastos de apoyo operacional.
− Disminución de la brecha tecnológica en la atención de los clientes.

Por ello, Financiera Qapaq gestionó activamente las reprogramaciones para los clientes afectados buscando
la regulación de sus pagos a través de productos que se acomodaran a su nueva realidad y apoyándose en los
diversos programas aprobados por el Gobierno Central
2 Capítulo II: Visión, Misión, Valores y Código de Ética
2.1 Antecedentes
Financiera Qapaq inició operaciones en el Perú en enero del 2010 en Lima, contando con la
experiencia del Banco Solidario y Banco Universal – Unibanco, ambos en Ecuador quienes
pertenecen al mismo grupo económico.

Visión
“Ser líder en calidad de servicios financieros
con misión social, que se destaca por el
talento y compromiso de sus colaboradores y
el uso de tecnología de punta”.
PROPUESTA DE LA VISIÓN
“Ser líder en calidad de servicios financieros
en el mercado peruano al año 2023, con
misión social, que se destaque por el talento
y compromiso de sus colaboradores y el uso
de tecnología de punta para la satisfacción de
nuestros clientes”
Misión
“Contribuir a mejorar el nivel de vida de las
personas con productos y servicios de calidad
e innovadores, de manera oportuna y
confiable”.
PROPUESTA DE LA MISIÓN
“Somos una Financiera Qapaq, que
contribuye a mejorar el nivel de vida de las
personas con productos y servicios financieros
de calidad e innovadores, llegando de manera
oportuna y confiable a nuestros clientes”.
 Valores : Financiera Qapaq considera que su cultura
organizacional está desarrollada en un ambiente de trabajo
basada en cuatro valores.

a. Eficiencia: Damos soluciones simples y prácticas, optimizando

tiempo y recursos.
b. Integridad: Actuamos con honradez, prudencia, respeto y ética
profesional.
c. Compromiso: Le ponemos corazón y entrega a lo que hacemos
para los clientes internos y externos.
d. Solidaridad: Valoramos y respetamos las necesidades de
nuestros clientes.

Código de ética
El código de ética de Financiera Qapaq tiene como objetivo establecer los valores institucionales,
principios, deberes y normas éticas que deben regir y guiar el actuar de todo colaborador, para el
adecuado funcionamiento y ejercicio diario de sus actividades laborales, así como el adecuado
funcionamiento del sistema de prevención de lavado de activos y financiamiento del terrorismo, para
alcanzar estándares éticos cada vez más elevados.
Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE)
A partir del análisis externo (PESTE), se pueden identificar las principales oportunidades
y amenazas de la Financiera Qapaq, que se muestran a continuación.
 Análisis de las 5 Fuerzas de Porter
 3.3.1 Poder de negociación de los proveedores
Debido a las características de intermediación que se aplican en la Financiera Qapaq,
se tiene un tipo relevante de proveedor, los agentes superavitarios (proveedores de
fondos): ahorristas, entidades internacionales que proveen líneas de crédito, Fondo Mi
Vivienda, quienes tienen un fuerte poder de negociación, pues son relativamente
pocos y de altos costos operativos de mantenimiento.
Complementariamente están los proveedores de bienes y servicios, se estima que
tienen un poder de negociación intermedio, con excepción de los servicios de
telecomunicaciones (telefonía e internet), debido a la capacidad de cobertura de las
operadoras en las áreas geográficas dónde opera Qapaq; los proveedores de
seguridad, limpieza y de insumos de oficina tienen poder de negociación débil, dada
la amplia oferta de los mismos.
3.3.2 Poder de negociación de los compradores (clientes)
Para la Financiera Qapaq, se debe analizar el poder de negociación de clientes de
crédito, pues éstos generan los resultados financieros para la entidad.
Los clientes de crédito, requieren capital prestado, para: inversión productiva (capital
de trabajo, activos fijos), vivienda (autoconstrucción, hipoteca), consumo, etc.;
provienen de diversos estratos socioeconómicos, principalmente clase media, y media
baja; en este último caso, desarrollan actividades informales de baja escala comercial
y de ingresos, tienden a ser emprendedores y en algunos casos, subempleados.
3.3.5 Rivalidad de los competidores Aún con el avance de la bancarización en Perú, estamos lejos de una inclusión financiera plena, debido a diversos factores (Barragán,
2021)15, y aunque se tienen diversos competidores (sin incluir
las Coopacs ni Edpymes, estas últimas no captan ahorros), tendríamos cuadro de competidores
directos.
 3.3.3 Amenaza de los sustitutos
Debido a la naturaleza de los créditos, no hay productos sustitutos perfectos (cómo si
sucedería, por ejemplo, la yuca como sustituto de la papa); aquí se debería incluir a
las empresas semiformales de otorgamiento de créditos: ONG’s, casas de empeño,
iniciativas de créditos informales (como los panderos, agiotistas, casas comerciales,
acopiadores, etc.).
Ya no se incluyen a las Cooperativas de Ahorro y Crédito dentro de los sustitutos, pues
éstas ya forman parte del sistema financiero supervisado. Se puede considerar a los
sustitutos como una amenaza grande a tener en cuenta, para Qapaq.
3.3.4 Amenaza de los entrantes
Existen presiones competitivas limitadas para ser partícipe del sector financiero
supervisado, debido a los requisitos que la SBS exige, detalladas en La Ley 2670214,
para desarrollar actividades crediticias y especialmente de captación de ahorros, se
requiere de la autorización expresa de la SBS, para esto se establecen requisitos tales
como: Capital mínimo, no estar impedidos para ser accionistas fundadores, etc. En
cambio, para otorgar créditos informalmente, no hay restricción alguna. También hay
que destacar que se considera como delito, la captación de ahorros si no hay
autorización expresa de la SBS.
La amenaza de los entrantes, se puede considerar como media (pueden entrar nuevas
empresas extranjeras), para competidores potenciales con las acreditaciones y
capacidades financieras correspondientes.
Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI)
A partir del análisis interno (AMOFHIT), se pueden identificar las principales fortalezas y
debilidades de la Financiera Qapaq, que se muestran a continuación
Formulación de Objetivos a Largo Plazo
 (a) Incremento de dinero producto del cobro de intereses: ingresos financieros.
 (b) Controlar y reducir la morosidad de cartera, más por el impacto del Covid19 en el sector de clientes de crédito productivo (capital de trabajo y activos
fijos).
 (c) Mejorar las estrategias de marketing conducentes a la recordación de marca.
Respecto a los objetivos de largo plazo, en realidad, hay un consenso (implícito), en prácticamente todas las entidades financieras y micro financieras, de
buscar estabilizar la cartera generadora de ingresos: cartera vigente, se han formulado tres objetivos que impactan más en lo requerido, tomando en cuenta el
efecto político y post pandemia por Covid19.
Objetivos a Corto Plazo
Estos objetivos además de ser claros y verificables, en el presente documento de investigación, estos objetivos estarán alienados a los cinco grandes rubros ;
entonces:

OLP1: Incrementar sostenidamente los ingresos financieros (cobro de interés de cartera vigente) en comparación al último año evaluado.

OCP1.1. Recuperar tasas de crecimiento pre pandemia Covid19, con crecimiento anual estimado al equivalente del PBI nacional.
OCP1.2. Incrementar las colocaciones de préstamos, con énfasis en nuevos clientes.
OCP1.3. Incrementar la participación de mercado en: Micro créditos y créditos de consumo no revolvente.
OCP1.4. Promover las capacitaciones al personal del área comercial, en procesos comerciales: Funnel, AIDA, etc.
OCP1.5. Incrementar ingresos financieros anuales.

Actividades a desarrollar:
 -Actualizar y/o crear productos crediticios acordes a la nueva normalidad de los clientes.
 - Identificar nuevos nichos de clientes lo suficientemente grandes para ser atendidos.
 - Diseñar productos que satisfagan las nuevas necesidades de financiamiento Post Pandemia.
OLP2: Estabilizar el ratio de morosidad al estándar del sector por tipo de productos crediticios.
OCP2.1.: Reducir morosidad todas la bandas, todos los productos crediticios vigentes.
OCP2.2.: Lanzar nuevos productos crediticios, para segmentos en crecimiento y/o consolidación.
OCP2.3: Reemplazar productos crediticios obsoletos.
OCP2.4.: Optimizar los procesos internos hacia la nueva normalidad post pandemia Covid19.

Actividades a desarrollar:
 Identificar adecuadamente el perfil de un cliente puntual, según tipo de crédito.
 - Actualizar las políticas y actividades de prospección de clientes potenciales, para compararlas con las del perfil de cliente puntual.
 - Difundir lo aprendido (inteligencia de negocios, sobre perfiles de clientes), para incorporarlos formalmente (políticas, manuales) y socializar
con el área comercial.
¡GRACIAS!