CENTRO UNIVERSITARIO IBEROAMERICANO DE ESTUDIOS PROFESIONALES

CAMPUS SAN JUAN DEL RÍO

MATERIA: PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

8VO CUATRIMESTRE PEDAGOGÍA
LIC. CARLA ESTEFANIE VEYNA PALAFOX

El cambio
Organizacional
Clase 5
DEFINICIÓN

• Cambio Organizacional se define como:

• La capacidad de adaptación de las
organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente
interno o externo, mediante el aprendizaje.
• El conjunto de variaciones de orden estructural
que sufren las organizaciones y que se traducen
en un nuevo comportamiento organizacional.
CAMBIO ORGANIZACIONAL –
CONCEPTO Y ASPECTOS
ORÍGENES DE CAMBIOS

Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se

clasifican en:

• Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización,

surgen del análisis del comportamiento organizacional y se
presentan como alternativas de solución, representando
condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de
orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones
tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de
directivas, etc.

• Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización,

creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras
de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de
calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.
FACTORES IMPORTANTES
LOS ASPECTOS DEL CAMBIO
LA SINGULARIDAD DE CADA
PROCESO DE CAMBIO
EL PROCESO DE CAMBIO
ORGANIZACIONAL
El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que
intervienen dos conceptos bien identificados: una situación
inicial de la que queremos salir y una situación objetivo que
juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto,
más difuso, mucho más difícil de calificar y de operar, es el de
la transición.

1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio

a punto del individuo, del grupo o de la organización; poder
fácilmente verla y aceptarla.
EL PROCESO DE CAMBIO
ORGANIZACIONAL
2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los
individuos, los grupos o toda la organización durante el proceso. En el
decorrer de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los
nuevos valores, aptitudes y comportamientos a través de los procesos de
identificación e internalización. Los miembros de la organización irán a
identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de
cambio, internalizándolos así que percibieren su eficacia en el
desempeño.

3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo patrón de

comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de
modo que se torne una nueva norma.
CONDICIONES PARA LLEVAR A
CABO EL CAMBIO PLANEADO

1. Se determina el problema
2. Se identifica su situación actual
3. Se identifica la meta por alcanzar
4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.
5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación actual
dirigiéndolo hacia la meta.  
RIESGOS

• Resultados finales negativos (peores que los que existían en el punto de

partida) o beneficios sólo marginales

• Mayores esfuerzos y costos en todo el proceso

• Retrocesos a viejas prácticas luego de cierto tiempo, con el descrédito que

ello trae consigo para los procesos de cambios futuros

• Efectos desfavorables en el clima de la organización, desmotivación, excesiva

rotación de personal

• El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de

costes políticos internos.
INVESTIGACIÓN DE LA ACCIÓN

• La investigación de la acción se refiere al proceso de

cambio basado en la recolección sistemática de datos y
luego la elección posterior de una acción de cambio
basada en lo que indica la información analizada. Su
importancia yace en que proporciona una metodología
científica para administrar el cambio planeado.

• El proceso de investigación de la acción consiste en cinco

pasos: diagnóstico, análisis, retroalimentación, acción y
evaluación.
INVESTIGACIÓN DE LA ACCIÓN

• Diagnóstico: El agente de cambio, a menudo un

consultor externo de la investigación de la acción,
empieza por reunir información acerca de
problemas, preocupaciones y cambios necesarios
de los miembros de la organización. En la
investigación de la acción, el agente de cambio
hace preguntas, entrevista a los empleados, revisa
los archivos y escucha las preocupaciones de los
trabajadores.
INVESTIGACIÓN DE LA ACCIÓN

• Análisis: La información reunida durante la etapa de diagnóstico es luego

analizada. ¿Cuáles son los problemas clave para la gente? ¿Qué patrones
parecen seguir estos problemas? El agente de cambio sintetiza esta
información en preocupaciones primordiales, áreas problemáticas y posibles
acciones.
INVESTIGACIÓN DE LA ACCIÓN

• Retroalimentación: La investigación de la acción

incluye un manejo extensivo de los objetivos de
cambio. Esto es, la gente que estará involucrada
en cualquier programa de cambio debe estar
implicada activamente en determinar cuál es el
problema y participar para crear la solución. Así
que el tercer paso es compartir con los empleados
lo que se ha encontrado en los pasos uno y dos.
Los empleados, con la ayuda del agente de
cambio, desarrollan planes de acción para originar
cualquier necesidad de cambio.
INVESTIGACIÓN DE LA ACCIÓN

• Acción: Ahora la parte de “acción” de la investigación de la acción está en

movimiento. Los empleados y el agente de cambio llevan a cabo acciones
específicas para corregir los problemas que han sido identificados.
INVESTIGACIÓN DE LA ACCIÓN

• Evaluación: Finalmente, de manera consistente con los cimientos científicos

de la investigación de la acción, el agente de cambio evalúa la efectividad de
los planes de acción. Usando la información inicial recolectada como punto de
comparación, cualquier cambio subsecuente puede ser comparado y
evaluado.
REACCIONES AL CAMBIO
FASES DEL CAMBIO
¿POR QUÉ FRACASAN LAS
INICIATIVAS DE CAMBIO?
• La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio.
En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que
consiste, para que se lleve a cabo y cual es su impacto en términos
personales;

• La visión demasiado parcializada del cambio.

En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio
exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia (su grupo
de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales
que obtiene la empresa en su conjunto.
¿POR QUÉ FRACASAN LAS
INICIATIVAS DE CAMBIO?
• Miedo
Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio,
pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que
no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la
organización, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen
las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación
provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a
cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:
¿POR QUÉ FRACASAN LAS
INICIATIVAS DE CAMBIO?
• Factores que contribuyen al miedo
• el tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el
error;
• la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;
• las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar
todo el esquema de interacciones que propone el cambio;
• la percepción de la falta de recursos, ya sea en medios
económicos o humanos;
• la sensación de que el verdadero cambio no puede producirse.
Los agentes del cambio perciben que están atados de pies y
manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.
¿POR QUÉ FRACASAN LAS
INICIATIVAS DE CAMBIO?
• Falta de la verdadera voluntad de cambiar
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las
personas y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran
que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de
comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como:

• el desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en

desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los
que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en
modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para
abandonar hábitos muy arraigados;
¿POR QUÉ FRACASAN LAS
INICIATIVAS DE CAMBIO?
• Otras reacciones
• La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente
predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus
resultados;
• La pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad
sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios
califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas;
• La necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben
encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación
de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.
UNA ESTRUCTURA PARA
FACILITAR PROCESOS DE
CAMBIO
La misma parte de la ejecución mantiene seis acciones claves:

• Comunicar la necesidad de cambio

• Obtener una visión compartida

• Generar el compromiso de los líderes

• Facilitar la participación del personal

• Pensar sobre la organización en forma integrada

• Medir el Performance
TIPOS DE RESISTENCIA AL CAMBIO

• RESISTENCIA LÓGICA  En desacuerdo con los

hechos, el razonamiento, la lógica y la ciencia.
• OBJECIONES LÓGICAS, RACIONALES:
• Tiempo necesario para adaptarse.
• Esfuerzo adicional de nuevo aprendizaje.
• Posibilidad de condiciones menos favorables, como la
reducción de habilidades.
• Costos económicos del cambio.
• Factibilidad técnica cuestionada del cambio.
 Tipos de resistencia al cambio
 RESISTENCIA PSICOLÓGICA  Se basa en emociones,
sentimientos y actitudes.
 ACTITUDES PSICOLÓGICAS, EMOCIONALES:
• Temor a lo desconocido.
• Baja tolerancia al cambio.
• Rechazo al administrador u otro agente del cambio.
• Falta de confianza en los demás.
• Necesidad de seguridad, deseo de mantener el
statu quo.
 Tipos de resistencia al cambio
 RESISTENCIA SOCIOLÓGICA  Pone en tela de juicio
los intereses, las normas y los valores de grupo.
 FACTORES PSICOLÓGICOS, INTERESES DE GRUPO:
• Coaliciones políticas.
• Valores de grupo contrapuestos.
• Mentalidad cerrada.
• Intereses creados.
• Deseo de conservar amistades existentes.
AGENTES DE CAMBIO

• Los agentes de cambio son personas que actúan como catalizadores y asumen
la responsabilidad de administrar las actividades de cambio. Los agentes de
cambio pueden ser gerentes o no gerentes, empleados de la organización o
consultores externos.
AGENTES DE CAMBIO

• Para mayores esfuerzos de cambio, la alta gerencia recurre cada

vez más a consultores externos temporales con conocimiento
especializado en teoría y métodos de cambio. Los consultores
agentes de cambio pueden ofrecer una perspectiva más objetiva
que la del personal interno. Sin embargo, tienen la desventaja
de que con frecuencia tienen un conocimiento inadecuado de la
historia, cultura, los procedimientos operativos y el personal de
la organización. En contraste, los especialistas del personal
interno o los gerentes, son a menudo más cautelosos ya que
temen ofender a amigos y asociados a largo tiempo.

• Los agentes de cambio pueden cambiar esencialmente la

estructura, tecnología, ubicación física y gente.
AGENTES DE CAMBIO
 Cambios significativos requieren claridad de los roles en el
proceso de cambio

Patrocinadores Legitiman y dirigen el cambio

Líderes del Identifican y comunican la razón del

Cambio Cambio y guían el proceso

Agentes del
Facilitan y orientan
Cambio

Miembros
del Equipo Participan e implantan
AGENTES DE CAMBIO

• Cambiar la estructura involucra hacer una alteración en las

relaciones de autoridad, mecanismos de coordinación,
rediseño del trabajo o variables estructurales similares.
• Cambiar la tecnología conlleva modificaciones en la forma
en que el trabajo se procesa y en los métodos y equipos
utilizados.
• Cambiar la ubicación física cubre la alteración del espacio y
los arreglos de distribución en el lugar de trabajo.
• Cambiar a la gente se refiere a los cambios en las actitudes
del empleado, habilidades, expectativas, percepciones y/o
comportamiento.
BUENAS PRÁCTICAS

• Evaluar la disposición al cambio de la organización

• Articular una clara visión del cambio

• Construir una arquitectura de cambio apropiada

• Implementar un plan de comunicación de doble vía y para audiencias múltiples

• Crear capacidad de liderazgo y apoyo

• Coordinar la situación de cambio y los valores culturales

• Generar capacidades de cambio individuales y por equipos de trabajo

• Articular los sistemas de performance management

GRACIAS