TRIAS Centroamérica

EDEI
Manual de facilitación
de la Escuela de desarrollo
empresarial inclusiva
EDEI
Manual de facilitación
de la Escuela de desarrollo
empresarial inclusiva
2021
Trias Centroamérica
San Salvador
Créditos
Equipo técnico responsable del diseño e implementación de la EDEI
Daisy Mejía
Asesora para el desarrollo organizacional
y empresarialidad inclusiva (Trias Centroamérica)
Eva Urbina
Enlace técnico del proyecto Unión Europea-CODIMCA
María Antonia Gutiérrez

Coordinación técnica de proyectos de CODIMCA
Dilma Gonzales, Bernal Flores, Carla Parajon, Matías Sánchez y Mirza Guzmán
Equipo de facilitación de CODIMCA
Responsable técnica y autora

Daisy Mejía
Asesora para el desarrollo organizacional
y empresarialidad inclusiva (Trias Centroamérica)
Equipo de Trias Centroamérica (El Salvador)
Rosalina Cornejo
Coordinadora de Programas
Silvia Arévalo
Asesora para el desarrollo organizacional y empresarialidad inclusiva
Coordinación de la publicación
Flor Elizabeth Flores

Oficial de Comunicaciones
Edición y revisión de estilo

Teresa Domingo
Diseño y diagramación
Oscar Giovanni Rivera
Fotos:
Carlos Herrera: página 8. / Xun Ciin: página 13 y 29 / Juan Galeas: página 19 /
|Luis Rolando Tobar: páginas 63, 79, 113, 125 y 143
© 2021
Publicado por Trias Centroamérica en el marco del Programa 2017-2021 «Conectar, empoderar y transformar a favor de un
mundo más inclusivo y sostenible», este documento presenta y despliega el Manual de facilitación de la Escuela de desarrollo
empresarialidad inclusiva (en adelante, EDEI), que se ha construido de manera participativa a partir de la estrategia que Trias
desarrolla en Honduras. La EDEI —que fue parte de la alianza con We Effect en el consorcio cofinanciado por la Unión Europea
«Construyendo ciudadanía y empoderamiento integral para la mujer lenca y garífuna de Honduras»— fue implementada por
Trias con el Consejo de Desarrollo Integral de la Mujer Campesina (CODIMCA) durante el período 2017-2019.
Ninguna parte del documento podrá ser utilizada con fines comerciales, salvo con permiso previo de Trias y la acreditación
correspondiente. Las gráficas e imágenes son propiedad exclusiva de las fuentes respectivas y no podrán ser usadas con
ninguna finalidad, excepto con la autorización por anticipado de cada fuente.
Contenido
Introducción 09
Guía para las personas formadoras de la EDEI 11
Marco estratégico 12
Justificación 12
Enfoque 14
Objetivos y población meta 16
Metodología 17
Sugerencias para generar las condiciones de la facilitación 19
Sugerencias para organizar las actividades 20
Contenidos y estructura de la EDEI 22
Módulo 1. Descubrimiento de clientes y clientas 25

Parte 1. Ejercicios de introducción al módulo 28
Parte 2. Creatividad e innovación 31
Parte 3. El modelo de negocio 39
Parte 4. Validación del modelo de negocio y preparación
para multiplicar los conocimientos 56
Módulo 2. Desarrollo de clientas y clientes 75

Parte 2. Producción y costos 81
Parte 3. El modelo de negocio 95
Parte 4. Preparación para buscar información
y multiplicar los conocimientos 105
Módulo 3. Gestión de oportunidades y negocios 121

Parte 2. El costo del proyecto 126
Parte 3. La puesta en marcha 130
Parte 4. Las alianzas 133
Foto: Carlos Herrera
Introducción
Trias Centroamérica desarrolló el programa «Conectar,
empoderar y transformar a favor de un mundo más inclusivo
y sostenible 2017-2021» en Honduras, a partir del 2017, en
una relación de cooperación con el Consejo de Desarrollo
Integral para la Mujer Campesina (CODIMCA) y el Centro
Cooperativo Sueco (We Effect). Dentro de este programa se
implementan acciones en empoderamiento económico y
desarrollo organizacional y así surge la Escuela de desarrollo
empresarial inclusiva (EDEI), como un espacio para construir
conocimiento colectivamente, mediante las experiencias
previas de las personas participantes.
Esa construcción de conocimiento proporciona las bases

para que cada una de las organizaciones ponga en marcha
un aporte estructurado al empoderamiento económico de
sus socias.
La EDEI promueve el empoderamiento

económico de las mujeres fortaleciendo
sus capacidades en tres dimensiones:
Social/personal Económica Política
• En primer lugar, fortalecer la dimensión social/personal

acompaña a las mujeres a formarse para reconocerse
a sí mismas como sujetas de derechos, a ser dueñas
de sus iniciativas económicas, a tomar decisiones
sobre la gestión de su iniciativa y, también, a desarrollar
capacidades técnicas para actuar en aquellos ámbitos
que consideran importantes.
• En la dimensión económica, se desarrollan

competencias para que las personas participantes
orienten las iniciativas económicas hacia el crecimiento
y la autosostenibilidad más allá de la economía de
subsistencia; para que trabajen sus iniciativas, de modo
que generen ingresos y logren la autonomía económica;
y, en general, para que accedan a ingresos y medios de
vida estables y sostenibles.
Manual de la Escuela de desarrollo empresarial inclusiva 9

• Por último, en la dimensión política, se desarrollan las capacidades de
análisis, organización y movilización que sitúen a las mujeres en espacios de
participación política y toma de decisiones del tejido productivo y económico
del territorio, así como para el cambio de las políticas, prácticas e instituciones
del Estado.
El presente Manual de la Escuela de desarrollo empresarial inclusiva pretende aportar

una metodología y herramientas útiles para las organizaciones mixtas o las
organizaciones de mujeres que buscan:
• Desarrollar habilidades y características emprendedoras en su membresía que

propicien su desarrollo empresarial.
• Impulsar la empresarialidad femenina con el fin de que las organizaciones pasen

de un aporte asistencialista a una estrategia empresarial o de empoderamiento
económico y, también, con la meta de que las mujeres transiten desde la
subsistencia a lo empresarial.
Esta metodología considera

elementos que desarrollan las
habilidades empresariales desde una
perspectiva de género y responde a las
necesidades prácticas y estratégicas
de mujeres emprendedoras que inician
o desean mejorar sus negocios.
Por todo ello, a la hora de abordar y facilitar la EDEI, es importante considerar los
aspectos siguientes:
A partir de la experiencia obtenida, se sugiere que las mujeres participantes en

esta formación reciban, antes o durante el proceso, información sobre el poder
como ejercicio de las mujeres en lo empresarial.
Este Manual requiere que las personas participantes fortalezcan sus

competencias para que gestionen sus propias iniciativas económicas y
establezcan vínculos con diferentes instituciones y redes económicas.
• Aunque la primera implementación del Manual se dirigió a mujeres

emprendedoras que habían participado en formaciones para el empoderamiento
personal y político, también se puede aplicar a procesos mixtos, con mujeres
y hombres, siempre que se tomen en cuenta y se valoren los temas de
participación e igualdad, entre otros.
• En todo caso, lo que la EDEI persigue es mirar con un enfoque de género

las realidades particulares de las mujeres y los hombres, las diferencias en
el emprendimiento que existen entre ellas y ellos, y cómo responder a las
necesidades específicas que de ahí se derivan.
10 Manual de la Escuela de desarrollo empresarial inclusiva

Guía para
las personas
formadoras
de la EDEI
E ste apartado inicial busca guiar y orientar a las personas facilitadoras

para que conozcan los fundamentos y los contenidos de la Escuela de
desarrollo empresarial inclusiva (EDEI) y puedan sensibilizarse sobre su
importancia, apropiarse de ellos y trasladarlos a la facilitación con las
personas participantes, siempre con perspectiva y enfoque de género.
En concreto, estas páginas explican cuál es el marco estratégico de la

EDEI (cómo se justifica, con qué enfoque y principios trabaja, qué objetivos
y qué población meta tiene), cómo es la metodología de la formación
(que incluye un apartado con sugerencias para generar las condiciones
de facilitación más inclusivas y adecuadas), cómo se estructura en tres
módulos y qué contenidos abordan estos módulos en las actividades
previstas.

Marco estratégico
Foto: Xun Ciin

Justificación
El marco en el que se inserta el Manual está constituido por tres elementos clave: la
realidad socioeconómica de las personas participantes, las obligaciones normativas
en materia de igualdad y la estrategia de Trias Centroamérica.
Figura 1. Factores que justifican el marco estratégico del Manual
Realidad Marco Estrategia Justificación

socioeconómica normativo de Trias del Manual
Centroamérica
Fuente: elaboración propia
1 La realidad socioeconómica
Esta realidad se caracteriza por la desigual presencia de las mujeres y los hombres
en la actividad emprendedora y empresarial.
• Aunque hoy en día muchas mujeres emprenden en actividades generadoras

de ingresos, son pocas las que logran consolidarse. Existe un gran número de
mujeres que carecen de cualquier medio de supervivencia familiar alternativo y
subsisten en un entorno laboral que les ofrece oportunidades limitadas. Suelen
emprender en actividades económicas muy vinculadas a las funciones o los
roles que la sociedad atribuye a las mujeres y, por consiguiente, emprenden en
actividades que tienen menores beneficios económicos y sociales.
• En cambio, las actividades empresariales con mayores beneficios económicos

suelen ser promovidas por hombres o por equipos mixtos con escasa presencia
de mujeres.
• De este modo, si bien numerosas organizaciones de desarrollo promueven

actividades económicas, aún se enfrentan al desafío de enfocarse de manera
sistemática en los problemas y las necesidades que experimentan las mujeres.

2 El marco normativo
Las obligaciones normativas están conformadas, principalmente, por la Agenda

2030 para el Desarrollo Sostenible que, entre sus objetivos, se propone promover
las oportunidades de aprendizaje permanente para todas las personas, alcanzar
la igualdad entre los géneros y empoderar a todas las mujeres, así como fomentar
el crecimiento económico sostenido, inclusivo y sostenible, el empleo pleno y
productivo, y el trabajo decente para todos y todas. Del análisis realizado se
desprenden diversos mandatos que, de manera sintética, señalan que resulta
necesario:
• Incluir principios de calidad.
• Eliminar los obstáculos que dificultan la igualdad efectiva entre las mujeres y
los hombres.
• Promocionar la presencia equilibrada de mujeres y hombres fomentando

el emprendimiento femenino e incrementando el número de mujeres
emprendedoras.
3 La estrategia de Trias Centroamérica
Entre sus apuestas, esta estrategia plantea estimular, fortalecer y consolidar

procesos de inclusión organizacional y potenciar iniciativas empresariales de
mujeres y jóvenes. En este sentido, Trias Centroamérica:
• Facilita a las organizaciones herramientas y metodologías para desarrollar

y fortalecer las competencias empresariales que eleven el potencial de los
negocios existentes.
• Brinda herramientas que posibilitan seleccionar sectores, rubros y productos

con potencial de negocio para hombres y mujeres.

Enfoque
El Manual se concibe desde el enfoque de que la igualdad de oportunidades entre

mujeres y hombres constituye el eje principal del trabajo, de modo que, en el proceso
de acompañamiento, se tenga en cuenta la diferente posición de las mujeres ante
la actividad emprendedora y, de esta forma, se evite tanto la asimilación de las
mujeres al modelo emprendedor masculino como la introducción de elementos que
inconscientemente las discriminen.
En consecuencia, se debe conseguir que la intervención trate a mujeres y

hombres según las necesidades de cada género e incida en que se modifiquen
ambas posiciones. Con esta meta, los tres principios rectores del Manual son los
siguientes: transversalizar el enfoque de género, analizar y construir con base en
las necesidades y eliminar la falsa neutralidad.
Figura 2. Enfoque del Manual de EDEI: tres principios rectores
1
Transversalizar
el enfoque
de género
Principios
rectores del
3 Manual: 2
enfoque Analizar
Eliminar
la falsa y construir
neutralidad con base en las
necesidades

1 Transversalizar el enfoque de género
Esta transversalización obliga a tener presente las necesidades, los intereses,

la situación y la posición de mujeres y hombres ante la actividad emprendedora
para diseñar e implementar procesos de acompañamiento que respondan a las
diferencias y eliminen las desigualdades. Esto significa que resulta necesario:
• Promover que se pase de una visión asistencial a una empresarial. Esto requiere
ofrecer desarrollar en las personas emprendedoras habilidades prácticas para
que desplieguen los emprendimientos, los conocimientos y la visión empresarial,
que son elementos relevantes para los negocios autosostenibles.
• Trabajar en la construcción de una mentalidad empresarial, ir más allá de la

formación empresarial tradicional centrada en números y motivar a las mujeres
a aprender otras habilidades en lo que sea preciso, conocer nuevas tecnologías
y establecer redes de contacto (locales, municipales, regionales y nacionales)
que fortalezcan la productividad y, de este modo, contribuyan al empoderamiento
económico.
2 Analizar y construir con base en las necesidades
Este principio lleva a que el proceso tenga en cuenta las particularidades y

potencialidades de cada persona, sea mujer u hombre, y alinee a cada persona en la
consecución de su objetivo emprendedor sin sesgos de género.
• Esto implica que las personas encargadas de acompañar los procesos de

formación deben disponer de visiones y formas de hacer que no estén influidas
por los estereotipos de género. De manera inconsciente, esos estereotipos
inciden a la hora de potenciar que las mujeres y los hombres sean asignados
a espacios y actividades vinculadas a su rol de género; también condicionan
el desarrollo de actitudes y capacidades producto del papel que la sociedad
atribuye a cada género, además de considerar que están dentro del orden
natural y que, por tanto, son inalterables.
• Por ejemplo, en los espacios de formación con mujeres se requiere considerar

los tiempos, recursos y espacios que faciliten que puedan participar, ya que,
con frecuencia, las exigencias que imponen sus roles tradicionales las excluyen
de los servicios de formación.
3 Eliminar la falsa neutralidad
Este tercer principio implica suprimir y erradicar la falsa neutralidad de las

actuaciones que se llevan a cabo en el proceso de emprender y que generan
discriminaciones indirectas que, a su vez, dificultan que las mujeres creen empresas
viables.
• Esto supone revisar todos los contenidos y procedimientos del proceso de

acompañamiento.
• También implica analizar los criterios de aplicación y uso, para prever qué
resultados podemos esperar y para introducir ajustes si de la previsión se
desprenden desigualdades no esperadas.

Objetivos y población meta
El objetivo general del Manual de la Escuela de desarrollo empresarial inclusiva
(EDEI) es facilitar contenidos y herramientas que desarrollen competencias en
las personas participantes de las organizaciones, para implementar modelos de
negocios mediante el lienzo de modelo de negocio o business model canvas.
Entre los objetivos específicos del proceso formativo se incluyen los tres siguientes:
• Crear una visión empresarial de los emprendimientos económicos de las

personas participantes más allá de la subsistencia o necesidad.
• Desarrollar o incrementar la capacidad de las personas facilitadoras de las

organizaciones, para que brinden de manera participativa formación práctica en
la gestión de negocios.
• Propiciar la creación o consolidación de alianzas estratégicas para establecer

colaboraciones y aprovechar las oportunidades de mercado y las formaciones
técnicas, entre otras opciones.
En este sentido, el Manual de la Escuela de desarrollo empresarial inclusiva (EDEI) está

dirigido a:
• Mujeres emprendedoras: organizadas, que cuentan con un emprendimiento

económico individual o colectivo y que quieren trascender la situación de un
negocio de subsistencia y pasar a un negocio sostenible.
• Formadores y formadoras de las organizaciones basadas en membresía:

personal técnico y personas referentes en las estructuras de apoyo de la
organización que desempeñan un rol de facilitadoras internas a la hora de
multiplicar el conocimiento.

Metodología
Foto: Juan Galeas

La metodología de la EDEI se fundamenta en cómo aprenden las personas:
adquieren conocimiento por medio de su propia experiencia. Desarrollan estrategias
y mecanismos personales con el fin de ser capaces de dominar las situaciones que
se presentan en la vida cotidiana, ponen a prueba esas estrategias
Figura 3. Elementos del proceso de aprendizaje
Proceso Las personas La persona entra a una El aprendizaje abarca La prueba de que
de cambio eligen lo situación con ciertos la adquisición de se ha logrado
orientado a una que desean prerrequisitos para el competencias: un objetivo de
meta, entre dos aprender aprendizaje y aprende mecanismos, aprendizaje es el
puntos en el algo nuevo que, en un modelos, estrategias, comportamiento
tiempo momento posterior, conceptos de valor subsecuente
puede designarse y habilidades de que
como el resultado del dispone una persona
aprendizaje
Proceso de aprendizaje
Prerrequisitos Resultado
para el Proceso de del
aprendizaje cambio aprendizaje
Fuente: adaptación de CEFE-Internacional (1998). Manual CEFE para facilitadores. GTZ.
Sobre la base de este análisis, la metodología configura una serie de elementos,

entre los que se encuentran los cinco siguientes: el enfoque de aprendizaje práctico
o basado en la experiencia; la formación participativa; los métodos dinámicos y
visuales para el aprendizaje; las herramientas para generar modelos de negocio;
y la formación de formadoras, el aprendizaje entre pares y los círculos de estudio
para multiplicar los conocimientos.

1 El enfoque de aprendizaje práctico o basado en la experiencia
Parte de realizar el menor número de eventos posibles y enfatiza los ejercicios

prácticos que propicien que las personas participantes aprendan de sus propias
experiencias, descubran sus talentos y habilidades y adquieran conocimiento
tangible y estructurado para resolver problemas, aprovechar las oportunidades y
asumir riesgos moderados.
Figura 4. Los cinco pasos del aprendizaje práctico o basado en la experiencia
1 Pa
a so s
P o
2
Acción y
experiencia Compartir
lo ocurrido
Pasos del
Paso 5
Aplicar los aprendizaje

aprendizajes práctico
en futuras
experiencias
Analizar
lo ocurrido
Extraer
aprendizaje 3
so
Pa
Paso 4
Fuente: adaptación de CEFE-Internacional (1998). Manual CEFE para facilitadores. GTZ.
2 La formación participativa
Considera que las personas participantes productoras y emprendedoras del grupo

objetivo, hombres y mujeres, son parte activa del proceso. Para conseguir esa
participación, se desarrollan momentos de creatividad y flexibilidad que generen
motivación y permitan que transformen su propia experiencia y la vinculen reconociendo
sus limitaciones personales y sociales. De este modo se logra crear un ambiente de
respeto donde se toman en cuenta los puntos de vista y las opiniones que surgen de la
experiencia y cultura de cada participante.
3
Los métodos dinámicos y visuales para el aprendizaje
Es decir, los métodos implementados para el aprendizaje son estudios de casos, juegos
de roles, juegos de negocios, simulaciones o ejercicios vivenciales, procedimientos de
reconocimiento y análisis. En cuanto a las técnicas visuales utilizadas para sintetizar,
destacar y transformar la información, con el fin de mejorar la experiencia de aprendizaje,
incluyen el uso de símbolos, dibujos, colores, objetos, videos, presentaciones y
fotografías.

4 Las herramientas para generar modelos de negocio
A la hora de definir los modelos de negocios, el lienzo de modelo de negocio o business

model canvas permite a las personas participantes comprender, desarrollar y validar su
modelo de negocio con sus grupos, de manera práctica y en un tiempo corto.
5 La formación de formadoras, el aprendizaje entre pares y los

círculos de estudio para multiplicar conocimientos
En los procesos formativos con grupos de mujeres, es importante trabajar con la
metodología de formación de formadoras desde el primer momento. Comienza
identificando las cualidades de las personas que darán su apoyo voluntario en tres
vertientes: a la sororidad entre mujeres, al tejido empresarial con otros grupos y al
fortalecimiento organizacional de su asociación. La dinámica también favorece que la
facilitadora comprenda la metodología y pueda replicarla.
En la metodología de la EDEI, este conjunto de elementos propicia, por un lado, alcanzar

a otros grupos con visión empresarial y configurar la dinámica de la organización
para prestarse servicio mutuo y estructuradamente. Por otro, impulsa las fortalezas
internas con contribución empresarial voluntaria para las mujeres que ven en la
actividad productiva y de negocios de pequeña escala una vía para empoderarse
económicamente y generar ingresos.
Sugerencias para generar

las condiciones de la facilitación
En cuanto a la forma de facilitar la Escuela de desarrollo empresarial inclusiva (EDEI),

las personas facilitadoras necesitan conocer y aplicar los cinco elementos de su
metodología expuestos en el apartado anterior. No obstante, para facilitar la EDEI
resulta imprescindible concienciarse y sensibilizarse sobre el enfoque inclusivo y de
género que debe impregnar toda la formación: desde su preparación y organización
hasta la facilitación de las jornadas y el acompañamiento en las iniciativas económicas.
Como se ha detallado en el apartado sobre el enfoque de la EDEI, esto implica

conocer y tomar en cuenta cuáles son las condiciones y necesidades de las personas
participantes y, específicamente, de las mujeres; planificar los horarios de la formación
de manera que faciliten y no dificulten la participación; facilitar las dinámicas
propuestas en las actividades o aquellas que introduzca la persona facilitadora con
perspectiva de inclusión y género; y saber reconocer cómo afectan los estereotipos
de género al diseño de las iniciativas emprendedoras, al mercado y a la producción
para poder superarlos. Con este conocimiento y concienciación, la persona facilitadora
puede generar condiciones inclusivas y adecuadas en todas y cada una de las fases
del proceso formativo y del acompañamiento técnico.

Figura 5. Para una facilitación inclusiva y con enfoque de género en la EDEI
Tomar en cuenta las necesidades

de las personas participantes
Organizar horarios que faciliten

la participación
Para generar condiciones de
formación inclusiva y con Facilitar inclusivamente las
enfoque de género, hay que... actividades y contenidos
Reconocer y superar los

estereotipos de género en
las iniciativas económicas,
el mercado y la producción
Sugerencias para organizar las actividades
Dado el carácter que tiene el público meta objetivo y los enfoques de fortalecimiento
organizacional que orientan la labor de asesoría de Trias Centroamérica, la facilitación
requiere definir perfiles para las personas participantes, ya sea en un taller de formación
de formadoras/es o en los talleres que se dirigen directamente a las personas
emprendedoras.
En los procesos formativos con personas emprendedoras se propone tomar en cuenta

las siguientes consideraciones:
• Antes del proceso de formación, se sugiere que la organización pase un

cuestionario de características emprendedoras personas a las personas
participantes, para identificar qué áreas hay que fortalecer durante el proceso
o durante la implementación del emprendimiento. Como variante de esta
propuesta, se puede introducir una sesión de características emprendedoras
personales durante la realización del primer módulo.
• En las organizaciones de mujeres, se sugiere estimular la participación de

las mujeres jóvenes, ya que las relaciones de género son diferentes entre
generaciones.

• En las organizaciones mixtas, se recomienda equilibrar la participación de
hombres y mujeres. No obstante, si las mujeres suelen tener una posición social
inferior, ya sea legalmente o en la práctica, es mejor comenzar con procesos
formativos solo de mujeres. En general, las mujeres actúan mejor entre mujeres,
comparten experiencias que las ayudan a reconocer los problemas comunes y
esto construye confianza y solidaridad en los grupos.
• En las organizaciones mixtas con un nivel de empoderamiento básico de las

mujeres, pueden desarrollarse talleres mixtos para ir cambiando las actitudes
y las prácticas arraigadas dentro de la familia. Conviene generar conciencia en
los hombres sobre la necesidad de compartir la carga de trabajo y la toma de
decisiones, de manera que las mujeres puedan asumir más responsabilidades en
la mejora de sus emprendimientos. Al planear los procesos formativos, también
resulta importante establecer alianzas con hombres líderes de la organización y la
comunidad para facilitar la participación de las mujeres.
• En cuanto a los procesos formativos realizados con mujeres, se sugiere

complementarlos —antes o en paralelo— con otros procesos formativos
relacionados con el liderazgo y el poder de las mujeres en el ámbito económico
y empresarial. Un ejemplo es la Escuela de Liderazgo Femenino desarrollada con
copartes de Trias en El Salvador.
Para seleccionar los equipos de facilitación, las organizaciones de base pueden

considerar que ese equipo esté conformado por hombres y mujeres y dar la oportunidad
de que se integren personas jóvenes, con el fin de evitar estereotipos de género
comunes. Se busca que el equipo de personas formadoras cuente con experiencia y
conocimiento en:
• Promover la equidad de género.
• Desarrollar nuevos negocios o gestionar negocios.
• Conocer las necesidades y condiciones de las personas participantes.
• Conocer las instituciones que apoyan el emprendimiento.
• Tener capacidad analítica.
• Contar con la habilidad de escuchar y destrezas para el manejo de personas.
• Tener la capacidad de comunicar ideas y transferir conocimientos.
Por otra parte, las personas formadoras no tienen que ser expertas en todo: su papel
consiste en enseñar y dirigir a las personas participantes a las fuentes adecuadas de
información, brindar asesoría y prestar cualquier apoyo adicional que resulte adecuado.
A la hora de desarrollar la metodología de formación de formadoras, Trias Centroamérica

asesora a las personas facilitadoras de las organizaciones basadas en membresía
para que impulsen procesos de formación empresarial con un enfoque de desarrollo
organizacional; construye procesos participativos con las tomadoras de decisiones;
fortalece capacidades en el equipo de personas facilitadoras al transferir metodologías
para desarrollar el modelo de negocio; da seguimiento a la implementación de las
metodologías y monitorea esa puesta en práctica; acompaña en el análisis para la
toma de decisiones adecuadas y oportunas; asesora para realizar el seguimiento de
los negocios; y facilita la vinculación con aliadas y aliados estratégicos.

Contenidos y estructura de la EDEI
La Escuela de desarrollo empresarial inclusiva (EDEI) incluye el desarrollo de

tres módulos de capacitación con una validación en campo entre módulos, la
vinculación con otros servicios y alianzas y, por último, la presentación de las
iniciativas económicas a aliadas y aliados estratégicos potenciales.
Cada módulo incluye ejercicios prácticos con sus correspondientes

herramientas de formación, objetivos de aprendizaje, guía didáctica y
contenidos clave que se deben abordar durante el proceso de formación.
Para colaborar con la preparación y facilitación del proceso formativo, en el

Manual se anexan la mayoría de las herramientas (H), los recursos (R) y las
presentaciones (PPT) utilizadas en los tres módulos de esta experiencia.
• Los equipos facilitadores pueden encontrarlas al final de su módulo

correspondiente, al igual que una guía metodológica por módulo que
tiene el fin de dar soporte al trabajo del equipo facilitador.
• No obstante, los formatos y materiales de apoyo que no se han

podido incluir en estas páginas (por ser presentaciones de Power
Point, herramientas en Excel o videos) se han facilitado desde Trias
Centroamérica a todas las organizaciones participantes, de modo que
estén accesibles a las personas o equipos facilitadores.
Por último, conviene resaltar que los equipos facilitadores pueden realizar las
adaptaciones oportunas según las necesidades de cada uno de los grupos
meta.

Escuela de desarrollo empresarial inclusiva (EDEI)
• Conceptos básicos de la creatividad y la
1
innovación
• La importancia de la creatividad y la
innovación en las empresas
• Técnicas de creatividad
• Evaluar las áreas de la creatividad
Módulo Descubrimiento • Conceptos básicos empresariales
de clientes y • Qué es un modelo de negocio
clientas • El lienzo de negocios (parte I)
- Segmento de mercado
- Propuesta de valor
- Canales
- Relación con los clientes y las clientas
2
• Evaluación y validación del segmento de
mercado, propuesta de valor, canales y
relación con las clientas y los clientes
• El lienzo de negocios (parte II)
Módulo Flujos de ingresos
Desarrollo Recursos clave
de clientas Actividades clave
Socias y socios clave
y clientes Estructura de costos
3
• Identificación de oportunidades entre
empresas
• Vinculación a instituciones de apoyo

Módulo • Planificación para implementar el
emprendimiento
Gestión de
oportunidades • Métricas o indicadores para la medición
del negocio
y negocios

Módulo
1
Descubrimiento
de clientes y clientas
Foto: Juan Galeas
1
El módulo 1 en síntesis
Módulo
Descubrimiento de clientes y clientas
Tiempo
• 12 horas
• Facilitadas en 2 días
Actividades previas
Antes de realizar este módulo, es conveniente que las personas
participantes identifiquen sus características emprendedoras
personales y realicen observaciones en sus zonas para conocer la
dinámica comercial de su idea de negocio o emprendimiento (es
decir, validar dónde pueden vender, conocer competencia, saber
cómo se abastecen las clientas y clientes potenciales, etc.).
Objetivos de aprendizaje
Las personas participantes:
• Conocen la importancia de la creatividad e innovación desde
su propia perspectiva; reflexionan sobre estos elementos y
los toman en consideración para seleccionar su iniciativa
económica.
• Conocen los elementos básicos del empoderamiento
económico.
• Adquieren conocimientos y herramientas que aplicarán en
el desarrollo del modelo de negocio dentro de su iniciativa
económica.
Resultados del aprendizaje

• Las personas participantes comprenden los métodos de
trabajo del proceso formativo.
• Las personas participantes evalúan la idea de negocio/
emprendimiento que hay que mejorar.
• Las personas participantes definen el segmento de clientas
y clientes, propuesta de valor, canales y relación con la
clientela.
• Las personas participantes elaboran un plan de validación de
campo y réplicas de conocimientos.

Contenido del módulo
El primer módulo se estructura en cuatro partes, para abordar y

desarrollar temas específicos mediante actividades participativas.
Partes Temas y actividades
PARTE 1
Ejercicios de • Registro de las personas participantes Tiempo
introducción al módulo 1h
• Bienvenida y presentación de la EDEI
• Presentación de las personas
participantes
• Expectativas, compromisos de aprendizaje
y normas de convivencia del taller
PARTE 2
Tiempo
Creatividad e innovación • Creatividad e innovación
4h
• ¿Qué tan innovadora o innovador soy?
• Priorización de ideas de negocios
PARTE 3
Tiempo
El modelo de negocio • Uniformizando conceptos de
empoderamiento económico y 5h
empresariales
• Conceptualización del modelo de negocio:
«Dibujando el lienzo de negocio»
• Segmento de clientes y clientas
• Propuesta de valor
• Relación con las clientas y los clientes y
canales de distribución
PARTE 4
Tiempo
Validación del • La entrevista y el plan de trabajo para
2h
modelo de negocio validar en campo el modelo de negocio
y preparación para y multiplicar los conocimientos en el
multiplicar los grupo
conocimientos
• Evaluación y cierre del módulo

1
DÍA 1
Módulo
Parte 1 Ejercicios de introducción al módulo
ACTIVIDAD 1 Registro de las personas participantes
Tiempo Recursos Objetivo

Antes de comenzar Formato para el listado Las personas participantes
la sesión de participantes se registran con sus datos
completos.
Pasos para seguir

1 Antes de iniciar la sesión, se distribuye un formulario en el que se pueda incluir el listado de las
personas participantes.
2 Ese formato o formulario debe contener apartados específicos para anotar: nombre completo de
cada persona, número de identidad, género, edad, nombre de la iniciativa económica, comunidad y
firma o huella dactilar.
3 Antes del evento, se asigna a una persona la responsabilidad de distribuirlo entre las personas
participantes para que se anoten.
ACTIVIDAD 2 Bienvenida y presentación de la EDEI

20 minutos Presentación de los Las personas participantes conocen el proceso
módulos de la EDEI formación de la EDEI, cómo se desarrollan los
módulos y qué pasos hay que dar entre ellos.
Pasos para seguir

1 La persona facilitadora o representante de la organización brinda unas palabras de bienvenida y
hace un recordatorio del proceso seguido para seleccionar a las personas participantes.
2 Además, ofrece una presentación breve del proceso de formación y de los pasos que hay que
desarrollar entre módulos y al finalizar el proceso formativo. También informa a las personas
participantes de que los ejercicios son flexibles y pueden adaptarse a sus condiciones y a las
necesidades que puedan surgir.
Presentación
Módulos Pasos entre módulos y al finalizar el proceso

1. Descubrimiento de Validación de campo entre módulos
clientes y clientas
2. Desarrollo de
Multiplicación de conocimientos
clientas y clientes
3. Gestión de
Presentación de la iniciativa económica
oportunidades
y negocios Clausura del proceso de formación

3 Se explica que la Escuela de desarrollo empresarial inclusiva (EDEI) busca promover el
empoderamiento económico de las personas participantes. Por esta razón, durante los módulos,
se abordarán aspectos básicos de empoderamiento económico, emprendimientos e iniciativas
económicas. En concreto, la EDEI tiene como objetivo desarrollar o fortalecer las competencias y
habilidades de las mujeres para que generen ingresos poniendo en marcha o mejorando iniciativas
económicas autosostenibles.
4 Por último, se comparte que las personas participantes aprenderán a seleccionar un negocio y
a implementarlo (aprenderán cómo hacerlo), pero también a identificar, establecer y mantener
alianzas estratégicas que beneficien a sus emprendimientos.
ACTIVIDAD 3 Presentación de las personas participantes
Tiempo Objetivo
20 minutos • Las personas participantes se presentan y
presentan sus emprendimientos.
Materiales
• Reflexionan sobre las diferencias y
Gafetes, marcadores/rotuladores
similitudes entre las actividades económicas
y masking tape (tirro)
desarrolladas por hombres y mujeres.
Pasos para seguir
1 Se invita a que todas las personas participantes se organicen en los grupos o emprendimientos a los
que pertenecen, preparen su presentación grupal y la expongan en 3 minutos de la siguiente manera:
Presentación de los grupos y emprendimientos
Nombre del grupo y Comparten sus nombres, el lugar del que vienen y el
participantes grupo o emprendimiento al que pertenecen.
Rubro del negocio Explican qué actividades de negocio están

o idea de negocio desarrollando o qué ideas de negocio tienen.
Detallan qué están produciendo actualmente o qué

Productos o servicios quieren producir (qué venden o qué piensan que
podrían vender).
Mercado Especifican dónde están vendiendo actualmente o

dónde han identificado oportunidades para vender.
2 Este ejercicio se cierra con una reflexión sobre las diferencias y las similitudes entre las actividades
de emprendimiento que realizan los hombres y las mujeres. Tome en cuenta las siguientes
preguntas para la reflexión:
- ¿Las ideas o emprendimientos presentados tienen mayor o menor potencial de generar

ingresos reales?
- ¿Son hombres o son mujeres quienes emprenden en las iniciativas con mayor potencial?
- ¿Cuáles son los retos y las oportunidades específicos de hombres y mujeres al desarrollar
empresas?
- ¿Las mujeres están emprendiendo en las actividades económicas vinculadas a los papeles o
roles que la sociedad les ha asignado?

1 ACTIVIDAD 4 Expectativas, compromisos de aprendizaje y normas de convivencia del taller
Módulo
Tiempo Objetivo
20 minutos
Las personas participantes comparten sus
expectativas sobre la capacitación en este
Materiales primer módulo, definen sus compromisos de
Rotafolios, tarjetas de colores, aprendizaje y los acuerdos de convivencia
marcadores/rotuladores, masking para el desarrollo de las jornadas.
tape (tirro), pizarra o pared
Pasos para seguir
1• En esta actividad se comparten las expectativas sobre la capacitación: para ello, cada persona
escribe en tarjetas sus expectativas. Al finalizar el módulo, se realiza un ejercicio de comparación
entre las expectativas iniciales logradas y las no logradas.
2• En esta cuarta actividad, las personas participantes también definen a qué se comprometen, así
como las normas o reglas que permitirán alcanzar los objetivos de aprendizaje.
3• Para desarrollar la actividad, coloque en una pizarra o pared dos tarjetas, de diferente color, que se
han preparado con anticipación y que contienen las siguientes preguntas:
- ¿Qué espero aprender en este módulo?
- ¿Cómo voy a saber que aprendí?
•
4
Pida a las personas participantes que formen equipos según el grupo asociativo, el grupo
comunitario o el emprendimiento al que pertenecen.
5• Entregue a cada grupo de participantes marcadores/rotuladores y tarjetas de colores de acuerdo

con los tonos usados en las preguntas. Pídales que respondan a los interrogantes colocados en la
pared o pizarra y que escriban esas respuestas en el mismo color de tarjeta que la pregunta.
6• Solicíteles que coloquen sus respuestas alrededor de la pregunta correspondiente. Una vez colgadas
las respuestas, lea en voz alta cada tarjeta, pida aclaraciones si el contenido de alguna tarjeta no se
comprende, y aglutine las respuestas en temas para extraer las expectativas del grupo.
•
7
Una vez identificadas las expectativas, vincúlelas con los objetivos del módulo. Explique cuáles
estarán cumpliéndose y cuáles no. Finalmente, ubíquelas en una pared visible durante todo el
módulo.
8• A continuación, coloque en la pared dos rotafolios titulados respectivamente «contrato de

aprendizaje» y «normas de convivencia del taller». Explique que, para lograr las expectativas
planteadas, resulta necesario asumir compromisos y establecer normas que faciliten el aprendizaje.
9• Solicite que cada persona escriba en tarjetas a qué se compromete durante el proceso de formación
y que lo pegue en el contrato de aprendizaje.
•
10 Seguidamente, en una lluvia de ideas, pida que definan las normas que deben tomar en cuenta para
crear un buen ambiente de aprendizaje (las normas de convivencia del taller).

Parte 2

Creatividad e innovación
ACTIVIDAD 5 Creatividad
Tiempo Recursos
60 minutos R1. Video El jabón
Materiales Objetivo
Computadora, parlantes, Las personas participantes se introducen en el tema de
datashow (proyector) y PPT 1. la creatividad desde su propia perspectiva y reflexionan
Creatividad e innovación sobre actividades de creatividad básica que ellas
mismas desarrollan.
Pasos para seguir

1 Para comenzar esta actividad, proyecte el video El jabón (R1). Una vez visto, genere un proceso de
reflexión grupal sobre los contenidos del video. Para ello, apóyese en las siguientes preguntas que
ayudan a conducir esa reflexión:
- ¿Las personas protagonistas del video fueron creativas? ¿Sí o no?
- ¿Es fácil o difícil ser una persona creativa?
- ¿Existen restricciones para ser una persona creativa?
- ¿Cuáles son los principales obstáculos de la creatividad? ¿Cuáles son los principales para los
hombres y cuáles para las mujeres?
- ¿Qué es creatividad desde su punto de vista?

2 Después del proceso de reflexión, comparta y proyecte una presentación con los siguientes
conceptos: creatividad, innovación, relación entre creatividad e innovación, etapas del proceso
creativo y obstáculos a la creatividad (véase el cuadro siguiente y el PPT 1. Creatividad e
innovación).
Presentación
Creatividad e innovación: relaciones, etapas y obstáculos
Creatividad
• Se refiere al proceso de presentar un problema a la mente con claridad y, luego, originar o inventar
una idea, concepto, noción o esquema que sigue nuevas líneas o líneas no convencionales.
Supone estudio y reflexión más que acción.
• Es decir, es la capacidad de generar nuevas ideas o conceptos, o de establecer nuevas asociaciones

entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones originales.
Innovación
• Se refiere a aquel cambio que introduce alguna novedad o varias en un ámbito, contexto o
producto.
• Se considera que innovar es alterar cualquier cosa introduciéndole novedades. Las personas
están constantemente innovando y probando alternativas en su trabajo, estudio u otros ámbitos
de la vida.
Relación entre creatividad e innovación

• Creatividad es el proceso mental que nos ayuda a generar ideas, mientras que innovación es la
aplicación práctica de esas ideas, que se implantan con el fin de alcanzar de forma más eficaz los
objetivos de la organización.
• Aunque se trata de herramientas diferentes, trabajan de manera conjunta y dan como resultado
aquellos cambios dentro de la organización que aumentan la satisfacción de sus clientes y
clientas.
1
Módulo
Figura 6. Esquema visual de la innovación creativa
Creatividad Innovación
Generar una Explotar una
gran idea gran idea
Innovación creativa
Proceso de entusiasmar a la clientela con algo nuevo
Fuente: adaptación de Inusual (s. f.). ¿Qué es la innovación creativa?
Etapas del proceso creativo
Figura 7. Etapas del proceso creativo
02
Incubación
Procesamiento de ideas,
imaginación y creación.
01
Preparación
Curiosidad ante un
04
problema. Investigación,
Evaluación
Se evalúa la información,
metas, lluvia de ideas.
se realizan cambios en
la solución y se hacen
03
consultas.
Iluminación
Proceso inesperado
donde los pensamientos
05
se ordenan y tienen sentido. Implementación
Los pensamientos e
ideas se transforman y
se hacen ajustes hasta
alcanzar un producto final
deseado.
Fuente: adaptación de Laureate Connect, basada en Wallas (1926). El arte del pensamiento.
Obstáculos a la creatividad
La creatividad se enfrenta a obstáculos internos y externos que, además, afectan de manera

diferenciada a los hombres y las mujeres.
Internos Externos
Miedos Tiempo
Prejuicios Dinero
Roles Recursos

Nunca lo
hemos
hecho así…
Todavía no
No va a
estamos
funcionar…
listas/listos…
Ya lo Si fuera tan
hemos buena idea,
intentado… ¿Qué
pensarán ya la habrían
nuestros sugerido…
Tú no clientes y
comprendes clientas? Se oye bien,
el problema… pero no creo
que funcione…
No está dentro
de nuestros
Va a significar planes… Esto puede
más trabajo… funcionar, pero…
Supongo que ya se
ha intentado, pero…
3
Para cerrar la actividad, plantee a las personas participantes cómo van a aplicar estos nuevos
conocimientos en el proceso de negocios a partir de ahora. Es decir, básicamente, qué acciones
harán, en cuánto tiempo o en qué momento realizarán esas acciones, y cuál es el resultado
4
esperado en ese tiempo.
Asegúrese de que las personas participantes identifiquen al menos un problema para el que
necesitan creatividad e innovación.
Qué acción Cuándo la Cuál es el resultado

Problema actual
debemos tomar haremos esperado
Nota para el equipo de facilitación
Motive a las mujeres emprendedoras para que aborden un problema que les ayude a
superar un obstáculo interno (para ello, tome en cuenta cómo los obstáculos afectan
de manera diferente a las mujeres y los hombres). Por ejemplo, emprender en un rubro
económico culturalmente masculinizado.
Si dispone de tiempo, dirija a las personas participantes en un ejercicio de sustituir,

combinar, adaptar, modificar, proponer, eliminar o reordenar un producto o servicio.

1
ACTIVIDAD 6 ¿Qué tan innovadora o innovador soy?
Módulo
Tiempo Materiales Herramientas

90 minutos Lápices y paletas H1a. Test de creatividad e innovación
de colores (o fósforos) Facilitación, H1b. Test de creatividad
e innovación Participantes y PPT 3.
Ejercicios de pensamiento y creatividad
Objetivo Las personas participantes reflexionan sobre algunos elementos

de desarrollo innovador con la ayuda de un test o cuestionario
e identifican las fortalezas y las oportunidades de mejora en
creatividad e innovación.
Pasos para seguir
1• Para iniciar este ejercicio, entregue a cada participante una copia de un cuestionario (la herramienta
H1b. Test de creatividad e innovación Participantes) y explique qué objetivo tiene: exponga los 15
criterios que se evalúan y lo que lograrán en el plano personal con el ejercicio. A continuación, dé
un tiempo de 30 minutos para que lo completen.
2• Una vez completados los cuestionarios, entregue a las personas participantes la hoja de tabulación
del ejercicio y solicite que calculen sus puntajes.
3• Para compartir y ver gráficamente algunos ejemplos del resultado de este diagnóstico, pida los
resultados del cuestionario a un hombre y una mujer en los grupos mixtos y a una mujer adulta y
una joven en los grupos de mujeres. Se introducen esos resultados en la herramienta de Excel (H1a)
y se muestran al grupo con el fin de invitar a analizar la brecha entre el puntaje más alto y el más
bajo.
4• En los criterios de actitud transgresora y liderazgo creativo plantee la reflexión sobre los puntajes
obtenidos y las diferencias entre los hombres y las mujeres y entre las mujeres adultas y las jóvenes.
5• Con base en los puntajes y en su significado, las personas facilitadoras compartirán con el grupo
los márgenes de creatividad e innovación para que las personas participantes puedan interpretar el
resultado de su cuestionario e identificar sus puntos de mejora.
6• Antes de cerrar la actividad, realice con las personas participantes un juego de creatividad que
permita vivir la experiencia de estimular la creatividad, ver las cosas desde otro punto de vista,
resolver problemas y tener nuevas ideas a partir de la creatividad. Puede apoyarse en las propuestas
del PPT 3. Ejercicios de pensamiento y creatividad y utilizar paletas de colores o fósforos como
material para los juegos. Al preparar y facilitar estos juegos tome en cuenta la inclusión de todas
las participantes.
7• Cierre la actividad reflexionando sobre la oportunidad de establecer un plan para trabajar los puntos
de mejora. Haga énfasis en que buscar la innovación en los productos y servicios constituye una
tarea importante para una emprendedora, que debe realizarse periódicamente.

ACTIVIDAD 7 Priorización de ideas de negocios o productos

90 minutos Rotafolios, marcadores/ H2. Formato para el microfiltro
rotuladores, masking tape (tirro),
pizarra o pared
Objetivo Las personas participantes priorizan y seleccionan una idea de

negocio factible para mejorar un emprendimiento existente o
para poner en marcha una nueva actividad económica.
Pasos para seguir
• 1 Este ejercicio se puede aplicar a los emprendimientos económicos existentes que necesitan
mejorar, así como a las personas que tienen una o varias ideas de negocio y quieren conocer hasta
qué punto resulta posible ponerlas en marcha.
• 2 Para comenzar la actividad, se reflexiona sobre la importancia de implementar emprendimientos

económicos rentables y, preferiblemente, innovadores. Puede apoyarse en los siguientes elementos
para el conducir diálogo con el grupo:
- Las ideas de negocio que primero identifican las mujeres son las que ellas reconocen en sus
comunidades.
- Pensar en ideas nuevas en las comunidades o nuevas para ellas, animar a que piensen en
negocios no tradicionales para las mujeres.
- Pensar en servicios y oportunidades que no existen en su comunidad o región y que las personas
necesitan.
• 3 Aborde con las personas participantes las inquietudes generadas durante el proceso de reflexión
anterior. Resalte que, si tienen dudas sobre el negocio que se están planteando, tendrán más
claridad sobre su factibilidad después de aplicar los criterios que se van a trabajar en el ejercicio
del microfiltro.
• 4 Acto seguido, presente la herramienta del microfiltro (H2. Formato para el microfiltro), exponga
los criterios que se estarán evaluando (véase el cuadro con las definiciones de esos criterios más
abajo) y explique que cada criterio será evaluado en una escala de 1 a 5 puntos (en la cual 1 equivale
a una evaluación pobre y 5 a una excelente).
Microfiltro: escala para evaluar los criterios
Puntuación Evaluación
1 Pobre
2 Regular
3 Satisfactorio
4 Muy satisfactorio
5 Excelente

1 Material de apoyo
Módulo
Definición de los criterios aplicados
Demanda
Si no hay la seguridad de contar con un mercado adecuado, no tiene sentido entrar
en el negocio. El mercado debe ser suficientemente amplio como para permitir que
la emprendedora consiga una remuneración atractiva durante el proceso, después
de deducir sus costos de las ventas. Entre las señales de que existe una demanda o
mercado disponible se incluyen los siguientes elementos:
a) La demanda existente no es atendida por nadie.
b) La demanda existente no está adecuadamente atendida por los proveedores

existentes.
c) La demanda existente es atendida en la actualidad por proveedores de fuera de

la comunidad o región.
d) El producto cubre una necesidad puntal o resuelve un problema específico.
e) Se espera que la demanda del producto o servicio aumente.
Disponibilidad de personas calificadas

Para saber si existe personal calificado disponible, hay que considerar elementos
como los siguientes:
a) Las diferentes capacidades necesarias para el proyecto (conocimientos, de

gestión, técnicas y manuales) están disponibles.
b) La oferta de capacidades es relativamente constante y estable, de modo que

puede no comprometer el proyecto con cambios sorpresivos o imprevistos de
mano de obra, u otros problemas inesperados.
c) Existe la posibilidad de contratar mano de obra a precios aceptables.
Disponibilidad de materia prima

Diferentes consideraciones, como las siguientes, indican que existe materia
disponible:
a) La materia prima está disponible localmente, en cantidades adecuadas.
b) Existe confianza en el abastecimiento.
c) La disponibilidad estacional, el carácter perecedero, la calidad y la variedad de la

materia prima han sido aspectos considerados y son satisfactorios.
d) El precio de la materia prima resulta razonable.
e) El aumento del precio de la materia prima en el futuro se ve razonable y predecible.

Disponibilidad de equipos
Para evaluar la disponibilidad de tecnología y equipos se pueden revisar los
elementos siguientes:
a) Existen los equipos adecuados al contexto y los requerimientos de productos.
b) Existen equipos disponibles en lugares accesibles para las mujeres.
c) La disponibilidad de equipos resulta apropiada para el nivel de producción,

inversión y calidad deseadas para el producto.
d) Existe disponibilidad estacional de los repuestos necesarios.
Competencia
Con el criterio de competencia se evalúan factores como:
a) El número de negocios con el mismo producto.
b) La calidad del producto o servicio.
c) La satisfacción de las personas con el producto o servicio.
d) Las estrategias de atención a las personas.
Políticas gubernamentales favorables

Para evaluar si existen políticas del Gobierno favorables, es decir, para considerar
si el Gobierno tiene a ese sector o negocio como prioridad del Gobierno, se pueden
tomar en cuenta los siguientes elementos:
a) El proyecto se menciona en la lista de prioridades para promoción o inversión del

Gobierno.
b) El proyecto recibe incentivos del Gobierno, ya sean fiscales (por ejemplo,

exoneración o reducción de impuestos, protección arancelaria, privilegios de
importación, etc.), monetarios (prioridad en las condiciones de préstamos,
tasa de interés reducida) u otros apoyos o medidas asistenciales (por ejemplo,
servicios de mercadeo, técnicos o de asesoría).
c) El proyecto se incluye entre las prioridades del Gobierno en la sustitución de

importaciones, promoción de la exportación, generación de empleo, programas
de industrialización rural, desarrollo o transferencia de tecnología, etc.

1
Módulo
Figura 8. Criterios para priorizar las ideas de negocios o productos
El microfiltro para P
olí
erna ticas
gub
nda priorizar ideas favo mental
Dema e
rabl
de negocios es
s
o productos
ad Co
i lid as m
ib n pe
p on rso das te
s e nc
Di e p ifica ia
d al
c Dispo
nib ad
de m ilidad nibilid
ater Dispo ipos
u
prima ia de eq
5• Una vez explicados los criterios de evaluación, organice a las personas participantes por grupo,
entrégueles la herramienta del microfiltro (H2) y pídales que apliquen el microfiltro a cada idea de
negocio, producto o rubro de negocio.
6• Con el apoyo de personal técnico de la organización, vaya revisando los resultados que se generen
en los grupos (durante el proceso de aplicar el microfiltro) e infórmeles y asesóreles sobre la
factibilidad de la idea de negocio.
7• Solicite a los grupos que presenten sus resultados e invite a que otras personas participantes
compartan sus comentarios al respecto. Este proceso de retroalimentación se aplica después de
la presentación de resultados de cada uno de los grupos. De esta manera, puede aprovecharse toda
la experiencia de las personas participantes y que esa experiencia ayude a los grupos a la hora de
reevaluar sus ideas de negocios en el caso de que no hayan resultado factibles.
8• Si surgen dudas sobre la idea seleccionada, pida a cada grupo que analice las otras ideas.
9• Finalmente, se cierra la actividad solicitando que todos los grupos seleccionen la idea de negocio
que van a trabajar durante el resto de los módulos de la EDEI.

Parte 3 El modelo de negocio
ACTIVIDAD 8 Uniformizando conceptos de empoderamiento económico y empresariales

40 minutos Computadora, parlantes, datashow R2. Video Empoderamiento
(proyector) y PPT 2. Modelo de económico
negocio para M1
• Las personas participantes se motivan al conocer experiencias de otras mujeres

Objetivo
que han logrado generar negocios sostenibles en la región, y reflexionan sobre el
empoderamiento de las mujeres.
• Conocen los conceptos básicos de empresarialidad que se abordarán durante el

proceso de la EDEI.
Pasos para seguir
1• Esta actividad comienza con la experiencia de un grupo de mujeres de la región que han puesto
en marcha un negocio en el rubro de agricultura y que se han desarrollado empresarialmente (se
proyecta el R2. Video Empoderamiento económico). Al finalizar el video, se dialoga con las personas
participantes a partir de las siguientes preguntas generadoras:
- ¿Qué actitudes observaron en las mujeres del video?
- ¿Qué acciones realizaron esas mujeres para lograr lo que tienen en este momento?
- ¿Qué recursos necesitaron para establecer el negocio?
- ¿El negocio que emprendieron es de un rubro tradicional para las mujeres?

2• En esta reflexión, resulta necesario que las personas participantes logren ver con lentes de
género. Para ello, conviene resaltar que tanto los hombres como las mujeres tienen la capacidad
de emprender en diferentes rubros económicos, pueden tener oportunidades de éxito en los
negocios que emprenden y pueden desarrollar sus capacidades en el mundo empresarial. Además,
es importante destacar que hombres y mujeres pueden tener los mismos derechos humanos y
laborales, el mismo valor y una distribución justa de las responsabilidades y oportunidades, así
como de la carga de trabajo y la toma de decisiones sobre los ingresos.
3• A continuación, comparta una presentación que defina los conceptos y criterios aplicados:
empoderar, empoderamiento, idea de negocio, negocio, emprendimiento, persona emprendedora,
clasificación de los emprendimientos por su origen, ciclo de un negocio y las cinco P del mercado
(véase el cuadro siguiente y el PPT 2. Modelo de negocio para M1).
Presentación
Conceptos básicos de empresarialidad
Empoderar
Desarrollar en una persona la confianza y la seguridad en sí misma, en sus capacidades,
en su potencial y en la importancia que tienen sus acciones y decisiones para afectar su
vida de manera positiva.

1
Módulo
Empoderamiento
Si no hay la seguridad de contar con un mercado adecuado, no tiene sentido entrar
en el negocio. El mercado debe ser suficientemente amplio como para permitir que
la emprendedora consiga una remuneración atractiva durante el proceso, después
de deducir sus costos de las ventas. Entre las señales de que existe una demanda o
mercado disponible se incluyen los siguientes elementos:
• En el caso de la participación de las mujeres en el tejido económico, sobre todo

cuando hablamos de la creación de empresas, el empoderamiento pasa por
desarrollar estrategias en diferentes ámbitos: personal, económico-empresarial y
político.
• Empoderamiento personal: del perfil y la actitud de las propias mujeres que desean
—porque tienen que desearlo— montar una iniciativa empresarial.
• Empoderamiento económico o empresarial: pasa necesariamente por construir

iniciativas empresariales de mujeres que no solo sean viables en el nivel de
subsistencia, sino que tengan capacidad de crecer y de generar ingresos.
• Empoderamiento político: implica crear y fortalecer redes de mujeres y el

posicionamiento de las mujeres empresarias en los círculos de toma de decisiones
políticas y económicas.
Idea de negocio
• Las ideas de negocios son una o numerosas iniciativas que aún no se han
materializado, están solo en la mente.
• «Yo quisiera hacer...», «yo puedo hacer...», «yo creo que es bueno hacer...».
• Las ideas son diversas y pueden aportar mucha creatividad.
• Para la persona, representan una forma de realizar un sueño, un ideal.
• Algunas veces generan sentimientos de ansiedad.
• Con frecuencia, tienen expectativas de éxito muy altas en comparación con la

realidad.
Negocio
• Los negocios muestran resultados visibles: tienen ventas, ingresos familiares,

empleos.
• Impactan de manera positiva en la vida de las mujeres, porque se transforman en

experiencias propias y rompen esquemas. Con los negocios, las mujeres adquieren
más seguridad en sí mismas.
• Se crean y se fortalecen de manera continua.
• Generan una amplia red de contactos de forma sostenida en el tiempo.
• Se reúnen en grupo para hacer negocios entre ellas, así como para otros clientes y
clientas, de manera permanente.

Emprendimiento
«Es el proceso de identificar, desarrollar y dar vida a una visión (sueño), que puede ser una
idea novedosa, una mejor manera de hacer las cosas, o simplemente una oportunidad cuyo
resultado final es la creación de una empresa bajo condiciones de riesgo y considerable
incertidumbre». (Bowen e Hisrich, 1986).
Emprendedora/Emprendedor
• Es aquella persona que sueña con poseer una actividad económica propia que le
permita generar ingresos para mejorar su calidad de vida y la de los suyos.
• La persona emprendedora tiene la capacidad de innovar para generar productos y

servicios de forma creativa, ética, responsable y efectiva.
Clasificación de los emprendimientos por su origen
Figura 9.Tipos de emprendimiento según su origen
Origen por Origen por

necesidad oportunidad
Subsistencia Dinámico
Tradicional Alto impacto
Ciclo de un negocio
Figura 10. Las cinco fases en el ciclo de un negocio
2 Planear y preparar
1
Pensando 3
en ideas de Emprender
negocio y empezar
5 4
Crecimiento
Desarrollo y
expansión rápido
Fuente: adaptación de Conamype (2011). Manual Mujer Emprende: Guía de facilitación

para mujeres emprendedoras y empresarias con enfoque de género. El Salvador.

1 Figura 11. Ejemplo de ciclo de un negocio en la agricultura
Módulo
1 2 3
Plantar las semillas

Pensar en qué sembrar Preparar el terreno o almácigo
4 5
5 Nutrir las plantas Sembrar
Fuente: adaptación de Conamype (2011). Manual Mujer Emprende: Guía de facilitación

para mujeres emprendedoras y empresarias con enfoque de género. El Salvador.
Las 5 P del mercado

Son una combinación de elementos de una estrategia de mercadeo para vender un
producto o servicio: producto, precio, promoción, plaza/punto y posventa.
Figura 12. Las 5 P en las estrategias de mercado
01 Producto
02 Precio
Las 5 P 03 Promoción
en las estrategias
de mercado 04 Plaza/punto
de venta
05 Posventa
4• Cierre este ejercicio planteando varias preguntas a las personas participantes, con respuestas de
verdadero (V) o falso (F), para conocer su nivel de comprensión de «las 5 P» del mercado y para
analizar situaciones que se presentan en los negocios. En la parte final del cuestionario, sobre la
posventa, se plantean dos preguntas abiertas.

Preguntas de comprensión y análisis

Las 5 P del mercado
Marque con una X la casilla V si considera que la afirmación es

verdadera y la casilla F si considera que es falsa
Producto V F
• La demanda de un producto o servicio siempre permanece igual.
• Las clientas y los clientes escogen el producto o servicio basándose

solo en el precio.
Precio V F
• El precio de su producto o servicio debe cubrir la mano de obra de la
persona propietaria del negocio y de sus empleadas.
• Si usted cobra más que otra vendedora, la clientela no le comprará a

usted.
Promoción V F
• Promoción significa construir una buena imagen de su negocio en la
comunidad.
• Un lugar de negocio que se ve atractivo puede atraer mucha clientela.
• Este es un buen mensaje: «Nuestros productos lácteos son de mejor

calidad y más nutritivos».
• La promoción se agrega en los costos de su producto o servicio.
Plaza o punto de venta V F

• La mejor manera de vender verduras en una zona pequeña es siempre
puerta a puerta.
• En la mayoría de los lugares, las personas o empresas intermediarias

son la única manera de distribuir su producto.
Posventa V F
• Otra persona abre un negocio muy cerca del suyo y vende productos
iguales a los suyos: ¿qué hará usted?
• Una comerciante local con un camión les compra vegetales a usted y

a sus vecinos/vecinas y los vende en un pueblo cercano. Usted piensa
que esta comerciante no les paga lo suficiente: ¿qué puede hacer?

1
Módulo
5 Cierre la jornada de formación con una evaluación divertida. Pida a las personas participantes que
describan en dos palabras qué les pareció la jornada.
Solicite a las personas participantes que se reúnan después de la jornada de

formación y hagan una lluvia de ideas sobre posibles productos y servicios en
su idea de negocio. A la hora de proponer este ejercicio, tome en cuenta las
condiciones y los horarios habituales de quienes integran los grupos.
Motívelas a que piensen en diferentes productos y también en diferentes

presentaciones.

DÍA 2
ACTIVIDAD 9 Recapitulación temática
Tiempo Materiales Objetivo

20 minutos Tarjetas
Las personas participantes recapitulan los temas
abordados en la jornada anterior.
Pasos para seguir
•
1 Antes de comenzar, prepare diferentes tarjetas con preguntas sobre los temas vistos en la jornada
anterior.
•
2 Para desarrollar la actividad, reúna a las personas participantes en un espacio amplio y realice
un ejercicio revitalizador para preparar el ambiente de trabajo. Al pensar y facilitar esta dinámica,
busque que sea inclusiva e impulse la participación de todas.
•
3 Una vez realizado ese ejercicio, cada persona participante elige una tarjeta y responde a la pregunta
que allí se plantea.
ACTIVIDAD 10 Conceptualización del modelo de negocio:


60 minutos Computadora, datashow (proyector), hojas H3. Modelo del lienzo
para anotar, marcadores/rotuladores y de negocio
PPT 2. Modelo de negocio para M1
Objetivo Las personas participantes interiorizan y comprenden los conceptos clave

sobre el business model canvas o lienzo de negocios.
Pasos para seguir
• 1 Para fomentar que las personas participantes interioricen y comprendan los conceptos clave sobre
el business model canvas o lienzo de negocios, comience esta actividad explicando a las personas
participantes qué es un modelo de negocio.
• 2 Puede realizar una presentación con los contenidos sobre qué es el lienzo de modelo de negocio, su
configuración, su utilidad, cómo completarlo y los mensajes clave que conviene reforzar (véase el
cuadro siguiente o el PPT 2. Modelo de negocio para M1).

1 Presentación
Módulo
¿Qué es un modelo de negocio?
El lienzo de modelo de negocio o business model canvas
• El business model canvas fue desarrollado por el teórico austriaco Alexander Osterwalder
en el libro Business Model Generation (2010), que escribió junto al informático belga
Yves Pigneur.
• Formado por nueve componentes. El lienzo o la matriz del modelo canvas está compuesto
por nueve casillas o bloques que, de manera estratégica, recogen y plasman toda la
actividad de un emprendimiento o empresa. Así, cada bloque o módulo identifica una
parte primordial del emprendimiento o su actividad: qué vende, a quién, cómo, dónde,
cuánto cuesta, etc.
• Cada uno de estos bloques o

componentes se coloca en un espacio
elegido estratégicamente, ya que
existen sinergias o vinculaciones
específicas entre esos componentes:
esas relaciones nos permiten explicar
de manera sencilla el modelo de
negocio de cualquier emprendimiento o
empresa.
• Utilidad. El lienzo de negocios es útil porque ofrece a la persona emprendedora una

estrategia organizada de pensamiento que le ayudará a reflexionar, también de manera
ordenada, sobre su modelo de negocio: ¿qué quiero hacer? ¿Cómo voy a lograrlo? ¿A
quién se lo voy a vender? ¿Cuánto beneficio podría obtener?
Cómo completar el lienzo de modelo de negocio
• Para completar el lienzo de forma lógica, primero se deben rellenar los componentes
o módulos del lienzo que están en la parte derecha, pues estos bloques hacen
referencia al entorno o mercado (es decir, el contexto en el que deberá operar el futuro
emprendimiento o modelo de negocio). En esos componentes o bloques (cinco de los
nueve) habrá que responder e identificar los puntos siguientes:
- A qué segmento de clientes y clientas se va a dirigir el producto o servicio.
- Qué valor diferencial o qué solución se les va a ofrecer.
- Cómo llegará el producto/servicio a la clienta o cliente.
- Qué relación mantendrá la empresa con su clientela.
- Cómo van a pagar.
Mensajes para reforzar
• Este modelo es una guía para diseñar un negocio, emprendimiento o empresa.
• Constituye una manera sencilla de explicar el funcionamiento del negocio.
• Permite ver de manera global todos los aspectos importantes que configuran el
negocio.
• Facilita explicar cómo crear, entregar y capturar valor para los clientes y clientas.
• Una vez está definido el modelo de negocio, se puede hacer un plan de negocio con el
fin de describir, de forma detallada, en qué va a consistir el negocio o emprendimiento,

cuáles son sus objetivos, las estrategias comerciales y de marketing que se van a
poner en marcha para alcanzar esos objetivos, el proceso productivo, la inversión
requerida y el excedente esperado.
• El modelo de negocio es un primer paso para validar la idea de negocio de una

persona emprendedora o empresa (por ello, resulta necesario realizar este trabajo
al comienzo de la iniciativa).
• En cambio, el plan de negocio es un trabajo complementario que se realiza después

de haber validado el modelo de negocio (es decir, este plan se elabora en fases
posteriores).

3 Después de realizar la presentación sobre el modelo de negocio, muestre un lienzo vacío durante
aproximadamente 1 minuto (utilice la herramienta H3. Modelo del lienzo de negocio). Solicite a las
personas participantes que centren su atención en él y pregúnteles qué observan.
Figura 13. Lienzo del modelo de negocio para completar
4• Deje de mostrar el lienzo, entregue una hoja de papel en blanco a cada participante y pídales que
dibujen, individualmente, los nueve bloques tal y como los recuerden.
5• Después, vuelva a mostrar el lienzo y dé 1 minuto más para rectificar (puede ajustar este tiempo en
función de las características del grupo). Invite a que hagan los ajustes sobre el mismo borrador
del lienzo (les ayudará a ser más conscientes de los errores cometidos) e insista en que no importa
que se vea sucio, sino que lo que interesa es que logren hacer la corrección a tiempo. Comparta
con el grupo la reflexión de que este modelo estará en constante cambio.
6• Acto seguido, muestre el lienzo con imágenes que ayuden a identificar —de forma visual y sencilla—
el contenido que corresponde a cada uno de los bloques de la matriz (herramienta H3. Modelo del
lienzo de negocio). Sin embargo, aún no debe ofrecer más información al respecto.

1 Figura 14. Lienzo del modelo de negocio visual
Módulo
RELACIÓN CON
ACTIVIDADES LA CLIENTELA
CLAVE
PROPUESTA
SEGMENTO DE
DE VALOS CLIENTES/CLIENTAS
ASOCIACIONES
CLAVE CANALES DE
RECURSOS DISTRIBUCIÓN
CLAVE
ESTRUCTURA DE COSTES FLUJO DE INGRESOS
7• Solicite a las personas participantes que intenten expresar, individualmente y con sus propias
palabras, qué es cada uno de los bloques o componentes según su interpretación de las imágenes
y las palabras mostradas (cómo los comprenden). Pida que agreguen estas interpretaciones
personales al dibujo de su lienzo.
8• Acto seguido, muestre un lienzo con los bloques ya numerados y con algunas preguntas sobre
lo que estaremos investigando e identificando en cada componente (herramienta H3. Modelo del
lienzo de negocio). Explique los nueve componentes sin profundizar ni extenderse, pues en las
próximas sesiones formativas se aportará información específica sobre todos ellos. Invite a las
personas participantes a que agreguen estas explicaciones breves a sus lienzos.
Figura 15. Lienzo del modelo de negocio visual
¿Quienes son nuestros

proveedores y
proveedoras clave?
9 Por último, anuncie que el siguiente paso consistirá en construir el modelo de negocio de cada uno de los
emprendimientos. Asegúrese de que las personas participantes hayan comprendido los conceptos teóricos
clave abordados al inicio de la sesión. Haga énfasis en que no importa cometer errores, para no fomentar la
ansiedad ni la competitividad en el grupo de participantes.

ACTIVIDAD 11 Segmento de clientas y clientes

60 minutos Rotafolios, post-it de colores, PPT 2. Modelo de negocio para
marcadores/rotuladores y M1, H3. Modelo del lienzo de
masking tape (tirro) negocio y H4. Mapa de empatía
Objetivo • Las personas participantes comprenden la importancia de conocer, de

manera exhaustiva, los segmentos de mercado clave para el negocio:
es decir, conocer a la clientela potencial, su edad, género, ubicación,
intereses, etc.
• Comienzan el primer borrador del lienzo sobre la idea de negocio o la

iniciativa económica seleccionada por cada grupo comunitario.
Pasos para seguir

1• Para abrir esta actividad, se expone en rotafolios —o en una presentación de Power Point— el
contenido teórico mínimo que deben manejar las personas participantes para poder empezar su
lienzo de negocios (véase el cuadro siguiente centrado en los conceptos de segmento de clientes/
clientas, la clientela y las preguntas clave).
Presentación
Conceptos clave del segmento de clientas y clientes
Segmento de clientes/clientas
• Son los tipos de clientes y clientas a los que se va a orientar el producto o servicio.
La clientela
• Resulta habitual que algunas personas emprendedoras pretendan lanzar una idea
de negocio que, desde su perspectiva, cubre una necesidad y que, sin embargo, no
sepan definir quién, cómo o dónde se puede encontrar al tipo de público que tiene esa
necesidad.
• Por esa razón, es importante especificar qué tipo de personas van a comprar el
producto/servicio (dónde viven, qué edades tienen, de qué género son, sus estudios,
hábitos, intereses... todo).
• Conocer estos datos aportará información sobre el número aproximado de clientas

y clientes a los que captar la atención con el producto/servicio y, con ello, también
será posible obtener pistas sobre el precio al que deberíamos venderlo para lograr los
beneficios suficientes.
• Asimismo, hay que tener en cuenta que, con frecuencia, un mismo producto/servicio
se dirige a distintos tipos de segmentos de clientela (con estrategias de comunicación,
comercialización y distribución también distintas).
Preguntas clave
• ¿Quién es el cliente/la clienta?
• ¿A qué tipo o tipos de mercado y a qué tipo o tipos de clientela/s se debe dirigir el
negocio?
• ¿Para quién crea valor el producto o servicio?
• ¿Qué tipo de personas van a comprar el producto o servicio?
• ¿Existe un número de clientes o clientas potenciales suficientemente amplio?

1 2• Después de presentar el contenido teórico mínimo, divida a las personas participantes de acuerdo
Módulo
con cada iniciativa económica o idea de negocio y de acuerdo con el grupo comunitario al que
representan. El número de participantes en cada grupo de trabajo variará dependiendo de cuántas
representantes haya por grupo comunitario.
3• Proporcione a cada grupo un lienzo de negocios en blanco, impreso en un rotafolio grande, post-it y
marcadores/rotuladores. Asigne a cada grupo un espacio de trabajo y anúncieles que comenzarán
a trabajar el lienzo de negocios de su propia iniciativa económica.
4• En un área visible para las personas participantes, coloque y mantenga las preguntas clave que
utilizarán para identificar sus segmentos de mercado.
5• Pídales que, en 10 minutos, definan su segmento o segmentos de mercado con la guía de las
preguntas clave (ayudan a generar diálogo y análisis en el grupo). Tienen que escribir en post-it de
colores los segmentos identificados y pegarlos en el lienzo de negocios en el bloque 1.
6• Cuando hayan definido su segmento de mercado, describirán el perfil de su clientela basándose en

sus sentimientos. Comparta con los grupos la herramienta H4. Mapa de empatía y explique los seis
aspectos que contiene.
7• Proporcione a cada grupo un mapa de empatía impreso en tamaño rotafolio y solicite que desarrollen
los seis aspectos incluidos empatizando con sus clientas y clientes potenciales.
8• En plenaria, cada grupo presenta al resto de las personas participantes su propuesta de segmento
de mercado y su análisis de clientela (con un máximo de 2-3 minutos por grupo).
9• Tome en cuenta que, durante las presentaciones grupales, las personas participantes podrán
modificar y mejorar su idea de modelo de negocio cambiando simplemente los post-it y su contenido.
Además, es posible que, gracias a las presentaciones de otras compañeras, sientan la necesidad de
ajustar o rectificar alguna de las ideas que habían planteado con anterioridad para su negocio.
ACTIVIDAD 12 Propuesta de valor

60 minutos Post-it, marcadores/ PPT 2. Modelo de negocio para M1, H3. Modelo
rotuladores y masking del lienzo de negocio, H4. Mapa de empatía y
tape (tirro) H5. Lienzo de la propuesta de valor
Objetivo • Las personas participantes aprenden a definir la propuesta de valor de su

negocio.
• Identifican una propuesta de valor adecuada para cada uno de los segmentos de
clientes/clientas y la trabajan en su lienzo de negocios.
Pasos para seguir
contenido teórico mínimo que deben manejar las personas participantes para poder continuar con
su lienzo de negocios (véase el cuadro siguiente centrado en el concepto de propuesta de valor y
las preguntas clave).

Presentación
Conceptos clave sobre la propuesta de valor
Propuesta de valor
• La propuesta de valor de un modelo de negocio no es otra cosa que el servicio/producto
que dicho negocio pone a la venta y aquello que lo hace único (el precio, su forma/
diseño, los tiempos de envío...).
Figura 16. Qué es la propuesta de valor
EL SERVICIO LO QUE LO PROPUESTA

O PRODUCTO HACE ÚNICO DE VALOR
• Una «propuesta de valor» puede no contener «valor» en sí misma para un tipo concreto
de segmento del mercado (de ahí la importancia de saber seleccionar adecuadamente
al tipo de clientela). De la misma manera, también puede haber clientes/clientas
diferentes para quienes una misma propuesta de valor tenga sentido. Cada clienta o
cliente es un mundo y puede tomar decisiones de compra distintas por razones muy
diversas. Por eso resulta esencial conocer bien al segmento de clientes/clientas al
que se quiere dirigir la propuesta de valor: quien no conozca bien a su clientela nunca
sabrá si su propuesta de valor tiene sentido para él/ella o si es la más adecuada.
• Si un producto/servicio tiene valor suficiente para la clienta o el cliente, serán estas

características las que captarán su atención y las que deberán comunicarse, de
manera estratégica, para conseguir posteriormente fidelizar a la clientela y fomentar
que repita la compra.
• Algunas propuestas de valor están relacionadas con las marcas, la creatividad, la

personalización, el diseño, la relación calidad-precio, la calidad del producto-servicio y
la calidad del servicio posventa.
Preguntas clave
• ¿Qué necesidad tiene el cliente/la clienta y qué solución ofrece el producto/

servicio al respecto? Es decir, ¿qué problema de la clienta o el cliente potencial
ayuda a solucionar?
• ¿Qué valor diferencial ofrece el producto o servicio con respecto a otros?
• ¿La propuesta de valor tiene sentido para el segmento de clientes/clientas al

que se va a ofrecer el producto o servicio?
• ¿Cuál es la razón por la que la clientela está dispuesta a pagar?

1 2• En un área visible para las personas participantes, coloque y mantenga las preguntas clave que
Módulo
utilizarán para trabajar este bloque sobre la propuesta de valor.
3• Muestre a las personas participantes la herramienta H5. Lienzo de la propuesta de valor y pídales
que tengan a mano el mapa de empatía que elaboraron en el segmento de clientas/clientes.
4• Proporcione a cada grupo un lienzo de propuesta de valor impreso en tamaño rotafolio para que lo
desarrollen paso a paso.
5• Invite a que las personas participantes revisen el mapa de empatía creado en el bloque de segmentos
de clientes/clientas (basado en la herramienta H4) y a que analicen cuáles son los miedos, las
frustraciones, los obstáculos, las necesidades, los problemas y las tareas que realizan.
6• A continuación, los grupos deben escribir —en la herramienta con la propuesta de valor (H5)—
los productos y servicios que el emprendimiento está ofreciendo, así como las características y
beneficios de esos productos y servicios. Mientras anotan estos aspectos, asesore y oriente a
las personas participantes para que verifiquen si su propuesta encaja con las necesidades de la
clientela.
7• Al concluir, pida que ajusten la propuesta de valor: para ello, tienen que verificar que los productos
del emprendimiento, con sus características y beneficios, cubren una necesidad o resuelven un
problema en el segmento de clientas/clientes. Aclare a todas las personas participantes que hasta
este momento todo es una suposición.
- Hipótesis del cliente/clienta: lo que creemos que necesita el cliente/la clienta. El problema que
creemos él o ella quiere solucionar.
- Hipótesis de valor: lo que creemos que resolverá el problema o la necesidad de la clienta o

cliente.
8• En plenaria, cada grupo presenta al resto de las personas participantes su propuesta de valor (con
un máximo de 2-3 minutos por grupo).
9• Como en el ejercicio anterior, las personas participantes pueden realizar cambios después de las
presentaciones de sus compañeras.
• Después de finalizar el módulo, las personas participantes deben buscar validar su

propuesta de valor. Para esto, pueden crear una muestra o producto mínimo viable
para presentarlo a las clientas y clientes potenciales y conocer su reacción ante la
propuesta de valor.
• Todos los cambios que la clientela perciba como necesarios deben ser evaluados
para incluirlos o corregirlos en la propuesta de valor, mientras que todas aquellas
características que no son percibidas como valor por los clientes o las clientas
deben ser eliminadas.
• Estas actividades pueden ser asesoradas por un equipo técnico (si lo hubiera).

ACTIVIDAD 13 Relación con los clientes y las clientas y canales de distribución

60 minutos Lienzo de modelo de negocios PPT 2. Modelo de negocio
impreso en rotafolio, post-it, para M1 y H3. Modelo del
marcadores/rotuladores, mesas lienzo de negocio
de trabajo y masking tape (tirro)
• Las personas participantes comprenden la importancia de establecer diferentes

Objetivo tipos de relación emprendimiento-clientela, según el tipo de clienta/cliente y sus
necesidades.
• Aprenden a identificar, en función de la propuesta de valor y el tipo de cliente/

clienta, los canales de distribución más adecuados para entregar la propuesta de
valor o productos.
• Continúan completando el primer borrador del lienzo de la idea de negocio

particular, seleccionada por cada uno de los grupos.
Pasos para seguir
contenido teórico mínimo que deben manejar las personas participantes para poder continuar
con su lienzo de negocios (véase el cuadro siguiente centrado en la relación con la clientela, los
canales de distribución y las preguntas clave correspondientes).
Presentación
Conceptos clave sobre la relación con la clientela y los canales de distribución
Relación con los clientes y las clientas
• Cuidar la relación con las clientas y clientes significa que estamos enfocando el esfuerzo
del emprendimiento en obtener la fidelidad de la clientela y en asegurar la repetición de la
compra. Con ello, garantizaríamos, en cierto modo, la continuidad del negocio.
• Todo emprendimiento debe establecer el proceso y el estilo de comunicación que más

convenga a cada uno de sus clientes o cada una de sus clientas. Esta relación puede ser
más personalizada.
• Tipos de relación: indirecta y directa.
o Indirecta: Cuando la clientela solo puede conseguir los productos o servicios a través
de intermediarios o intermediarias.
o Directa: Cuando las clientas o clientes consiguen el producto o servicio mediante una
relación de primera mano con el emprendimiento.
• Tipos de vínculos: ocasionales y de largo plazo.
- Vínculos ocasionales: Se pueden establecer vínculos ocasionales con las clientes y

los clientes, con la desventaja de que esos vínculos forman una relación fácil de dejar
o romper entre la clientela y el emprendimiento, ya que no hay nada definido que la
retenga. Por ejemplo, cuando se compra una única vez.
- Vínculos de largo plazo: Cuando se establece un vínculo estrecho con el cliente/la

clienta, también se configura una relación más difícil de dejar o de romper por parte
de la clientela, ya que, al romper la relación, dejaría de recibir los beneficios de la
propuesta de valor del negocio.

1 • Cercanía de la relación: automatizada y personal.
Módulo
- Automatizada: No hay contacto entre las clientas/los clientes y el

emprendimiento.
- Personal: Cuando los clientes/las clientas son atendidos directamente por una
persona del emprendimiento.
Preguntas clave
• ¿Cuál es el nivel de relación que el negocio va a tener con cada segmento de

clientela? Es decir, ¿qué tipo de relación va a tener con los clientes/las clientas?
• ¿Cómo se atraerá a la clientela? ¿Qué estrategias de mercado se utilizarán para

atraer a las clientas y los clientes?
• ¿Qué se hará para mantener a las clientas y los clientes?
• ¿Cómo se logrará que la clientela compre más productos/servicios
Canales de distribución
• Los canales de distribución y comunicación son los medios que utilizan las
empresas para hacer llegar sus productos o servicios a los distintos segmentos de
mercado (clientes/clientas).
• Para que el modelo de negocio tenga éxito hay que seleccionar los canales más
adecuados, aquellos preferidos por la clientela y con los cuales se obtienen los
mejores resultados en cada una de las fases del proceso de compra.
• Para seleccionar los canales de distribución se toman en cuenta los siguientes

elementos:
o Considerar los medios de información mediante los cuales se promocionarán

los productos y servicios. Resulta importante investigar qué medios utilizan los
clientes y clientas potenciales.
o Definir el lugar en el cual se venderán los productos o servicios.
o Examinar los medios de pago que estarán utilizando.
o Revisar los medios físicos que utilizarán para entregar los productos o servicios.
En este caso, hay que considerar que sean adecuados para cumplir con los
tiempos de entrega y otros requerimientos propios de cada segmento de
clientela.
Preguntas clave
• ¿Cómo se harán llegar los productos y servicios al segmento de clientas/clientes?
• ¿Cuáles de estos canales son los que prefiere la clientela?
• ¿Cuáles permiten obtener los mejores resultados en cada fase o etapa?
• ¿Con cuáles se obtiene mayor beneficio económico?

utilizarán para trabajar este bloque sobre la relación con la clientela y los canales de distribución.
3• Muestre a las personas participantes la herramienta «lienzo de negocios» y explique que, en esta
actividad, desarrollarán los bloques o componentes 3 y 4: es decir, la relación con la clientela y
los canales de distribución. Las personas participantes continuarán trabajando en el lienzo de
negocios de sus emprendimientos correspondientes.
4• Invite a los grupos a que piensen sobre el tipo de relación, los vínculos y la cercanía que tendrán
con las clientas/los clientes dependiendo del rubro de negocio, el producto o servicio que venden,
los mercados, etc. Hágales reflexionar sobre la importancia de establecer una relación duradera
con la clientela. Una vez han definido estos puntos, los incluyen en su lienzo de negocios.
5• A continuación, las personas participantes deben definir los medios que utilizarán para promocionar
el producto o servicio, así como el lugar y los medios físicos que emplearán para entregar el
producto o servicio. Las personas participantes agregan estos aspectos al lienzo de negocios.
6• En plenaria, cada grupo presenta al resto de las personas participantes los bloques trabajados.
7• Como en el ejercicio anterior, las personas participantes pueden realizar cambios después de las
presentaciones de sus compañeras.
• Después de haber desarrollado y presentado los cuatro primeros pasos del lienzo
de negocios, felicite a las personas participantes por el avance obtenido.
• Haga énfasis en que los pasos trabajados hasta el momento pueden cambiar
después de la validación.

1
4 Validación del modelo de negocio y
Módulo
Parte preparación para multiplicar los conocimientos
ACTIVIDAD 14 Las entrevistas

90 minutos Hojas de papel y lápices o H6. Pasos para una entrevista y H7.
bolígrafos Plan de acción para entrevistas
• Las personas participantes conocen los pasos para estructurar una entrevista
Objetivo con la que validar su modelo de negocio.
• Diseñan su entrevista concreta.
Pasos para seguir
1• Al comienzo de esta actividad, comparta una presentación sobre los siete pasos que deberán dar
para diseñar su propia entrevista (véase el cuadro siguiente y la herramienta H6. Pasos para una
entrevista).
Presentación
Pasos de la entrevista para validar el modelo de negocio
La entrevista
• La entrevista es un proceso de comunicación entre dos personas (entrevistadora
y entrevistada), que tiene el objetivo de obtener información para poder tomar una
decisión.
Cómo preparar la entrevista
1 • Identificar los segmentos de mercados para entrevistar.
2 • Hacer una lista con tres problemas que se resuelven con

su producto o servicio.
3 • Definir el número de personas que hay que entrevistar y

los lugares donde realizarán las entrevistas.
4 • Definir el medio de contacto.
5 • Elaborar la entrevista.
6 • Desarrollar la entrevista.
7 • Analizar la información
• 2 Después de conocer los pasos para validar el modelo de negocio con entrevistas, las personas
participantes se organizan por grupo comunitario y emprendimiento con el fin de diseñar su propia
entrevista de validación.
• 3 Para ello, entregue a todos esos grupos una copia de la herramienta H7 (Plan de acción para
entrevistas) y oriéntelos para que la completen. Haga énfasis en que el número de personas para
entrevistar sea de mínimo 10 clientes o clientas potenciales.

4• Solicite que, en una hoja de papel, redacten un borrador del objetivo de la entrevista y escriban los
campos para incluir los datos generales de las personas entrevistadas.
5• A continuación, los grupos piensan y anotan un mínimo de 10 preguntas sobre aspectos que
les gustaría conocer del negocio. Indique que pueden preguntar por los problemas que tiene la
clientela y las necesidades que resuelve con ese producto o servicio, dónde lo compran, cómo lo
compran, cuántas veces lo compran, cuál es el precio de compra, etc.
6• Pida la colaboración de una pareja para que sus integrantes pasen al frente y practiquen la
entrevista que han diseñado.
7• Finalizadas esas prácticas, se reflexiona sobre la experiencia que se ha ganado con esta actividad
y se presenta el plan de acción de cada emprendimiento.
• Una vez que se han presentado los planes de acción de cada grupo comunitario, el
equipo de facilitación en campo de la organización acuerda las fechas con las personas
participantes para acompañarlas en la réplica de lo aprendido en el módulo con las
integrantes de sus grupos y en la realización de las entrevistas. Conviene pensar en 1
semana para la réplica y 2 semanas para aplicar las entrevistas.
• Considere los tiempos que dispongan las personas emprendedoras para realizar las
entrevistas: tome en cuenta que también tienen otros roles y necesidades.
ACTIVIDAD 15 Evaluación y cierre del módulo

30 minutos Rotafolios, post-it y H8. Evaluación del módulo
marcadores/rotuladores
Objetivo Las personas participantes evalúan el módulo de formación y comparten qué

mejoras pueden realizarse.
Pasos para seguir
1• Antes de comenzar la actividad, prepare un rotafolio con cinco criterios para evaluar: 1) la
participación individual, 2) la participación grupal, 3) el trabajo de las personas facilitadoras,
4) la claridad de los temas y 5) la organización. Utilice caras o emojis para que las personas
participantes puedan medir o valorar: a) si están muy satisfechas, b) si lo están regular o c) si no
están satisfechas. Puede apoyarse en la herramienta H8. Evaluación del módulo.
2• Explique a las personas participantes este sistema de evaluación y pida que cada una ubique
sus post-it donde lo considere oportuno. También conviene preguntar, de forma más abierta e
inclusiva, qué se puede mejorar.
3• Para concluir, agradezca su participación y motívelas para que realicen las tareas necesarias entre
módulos.

Foto: Luis Rolando Tobar
Herramientas
del módulo 1
1 H1b. Test de creatividad e innovación
Módulo
Nombre de la persona evaluada:
Emprendimiento:
Lea detenidamente las siguientes afirmaciones y puntúe hasta qué grado se identifica o no con ellas,
entre el 1 y 5 según su preferencia personal (1= no me identifico, 5= me identifico al máximo). Conteste
tal como es en la actualidad, no como le gustaría ser.
N.o Preguntas Evaluación

1 Cuando tomo decisiones me gusta combinar mis corazonadas (la intuición o el
sexto sentido) con la razón
2 Disfruto con mi trabajo, siento una especial motivación por todo lo que hago
3 Soy una persona creativa
4 Me gusta hacer cosas y conozco sistemas y metodologías de trabajo para convertir
ideas no tan claras en hechos reales
5 Me gusta correr riesgos
6 Muchas veces hablo conmigo misma/mismo
7 Me doy cuenta de que soy algo más creativa/creativo que la gente que me rodea
8 Tengo facilidad para descubrir los problemas de mi negocio, familia, comunidad, etc.
9 Me encanta estar dándole vueltas a las cosas
10 Me llevo bien con las niñas y los niños, me gusta compartir sus juegos y su forma de
ver la vida
11 Sé cómo funciona una lluvia de ideas y creo que podría dirigirla perfectamente
12 Otras personas siempre me han considerado una persona creativa
13 Me encanta viajar y ver costumbres y formas de vivir diferentes de las mías
14 Me gusta saber cosas sobre temas distintos, diferentes del trabajo que hago día a
día
15 He llevado a cabo personalmente alguna mejora o cambio en un producto, servicio o
problema con un cierto éxito
16 Sé muy bien cuáles son mis puntos débiles y mis puntos fuertes
17 Me gusta pensar más allá de lo que dicen, romper las reglas
18 Tengo facilidad para expresar mis ideas de forma gráfica, a través de dibujos,
esquemas o mapas
19 Soy una persona práctica, que disfruta viendo resultados reales
20 Creo que me conozco bien a mí misma/mismo
21 Soy capaz de transformar una idea no tan clara en algo que tenga sentido
22 Intento siempre ir por los caminos menos recorridos, no me gusta hacer lo que todo
el mundo hace
23 Me considero una buena lideresa o un buen líder

24 Recuerdo bien mis sueños, a veces se convierten en una clara fuente de
inspiración
25 Soy capaz de explicar con claridad lo que está sucediendo dentro de mí,
puedo entenderlo yo y, en ocasiones, comunicarlo a las demás personas
26 Tengo facilidad para definir claramente un objetivo y empezar a trabajar en
él
27 Utilizo, de vez en cuando o muchas veces, técnicas creativas para generar
ideas sobre un tema que a mí me gusta
28 Cuando tengo una idea clara, me resulta fácil convencer a las demás
personas, transmitirles seguridad y lograr que la hagan
29 Me gusta experimentar cosas nuevas, aun sin saber si estoy en el buen
camino o no
30 Cuando algo no me sale bien, soy capaz de recuperar mi ánimo en muy poco
tiempo
31 Me gusta resolver mis problemas o generar ideas nuevas inspirándome en
cosas que no tienen nada que ver con lo que estoy haciendo
32 A veces, o muy seguido, después de pensar las cosas detenidamente, me
viene a la mente de forma repentina la solución o la respuesta a lo que
estaba buscando
33 Me encanta tener muchas ideas alternativas, no me conformo con lo primero
que me viene a la cabeza
34 He leído algún libro sobre técnicas de creatividad
35 Me encanta entusiasmar a las demás personas y conseguir que disfruten
como yo con las ideas y los proyectos
36 Me gusta provocar a la gente con mis ideas, aunque al final siempre gane la
razón
37 Tengo facilidad para hacer que mis problemas me ayuden a crear soluciones
que me permiten trabajar con mejores resultados
38 Me atraen las cosas extrañas, poco accesibles, ocultas, confusas
39 Cuando genero ideas para algo, no me importa si aparecen cosas locas,
irrealizables o absurdas
40 Soy consciente de hasta dónde puedo llegar, conozco mis capacidades y mis
limitaciones en lo personal y en el trabajo
41 Tengo siempre mucha energía y dinamismo y estoy siempre metida o metido
en proyectos que me ilusionan
42 Me encanta desarmar las cosas, ver cómo son por dentro, analizarlas,
descubrir cómo funcionan…
43 Muchas veces, siento que la solución a un problema esta dentro de mí,
de forma emocional, y que gracias a esa sensación soy capaz de tomar
decisiones
44 Me encanta participar en equipos de trabajo y buscar juntas/juntos ideas
para cualquier tema de interés común
45 Acostumbro a hacer cosas que no he hecho jamás anteriormente

1 Evaluación del cuestionario
Módulo
Nombre de la persona evaluada:
Emprendimiento:
¿Cómo evaluar su creatividad y, al mismo tiempo, encontrar sus fortalezas y sus puntos de mejora? En
primer lugar, anote la cifra obtenida en cada uno de los criterios indicados (competencias/habilidades)
y sume las tres puntuaciones correspondientes.
Sume las puntuaciones

Criterio evaluado Subtotal
de las preguntas
Tener conciencia de ser creativa/creativo 3, 7 y 12

Autoconocimiento 16, 20 y 40
Introspección y mundo interior 6, 24 y 25
Automotivación 2, 30 y 41
Curiosidad mental 13, 14 y 42
Pensamiento lógico + pensamiento lateral 21, 31 y 36
Intuición + razón 1, 32 y 43
Facilidad para formular problemas y convertirlos en
8, 26 y 37
focos creativos
Búsqueda constante de ideas 9, 33 y 44
Actitud transgresora 17, 22 y 38
Actitud aventurera 5, 29 y 45
Liderazgo creativo 23, 28 y 35
Pensamiento ingenuo 10, 18 y 39
Conocimiento de métodos creativos 11, 27 y 34
Conocimiento de procesos de innovación 4, 15 y 19
Total absoluto =
¿Cómo interpretar
Escala para valorar la creatividad e innovación
los resultados?
Puntuación Interpretación
Puntuación de 45 a 90 Nivel muy bajo de
creatividad personal
En cada competencia/habilidad, cualquier resultado
Puntuación de 90 a 135 Nivel bajo-medio
inferior a 9 significa un nivel bajo e implica que
podemos mejorar sustancialmente. Si la puntuación Puntuación de 135 Nivel medio
se acerca a 3 el nivel es muy bajo. Si, por el contrario, Puntuación de 135 a 180 Nivel medio-alto
se aproxima a 15 se trata de una fortaleza. Puntuación de 180 a 225 Nivel alto
El total absoluto indica la puntuación general que,

a grandes rasgos, puede valorarse a través de la
siguiente escala.
Fecha de aplicación: ______/_________/_________ Lugar: ______________________________

H2. Formato para el microfiltro
Escala para evaluar los criterios del microfiltro

Puntuación Evaluación
1 Pobre
2 Regular
3 Satisfactorio
4 Muy satisfactorio
5 Excelente
Existencia Disponibilidad
Disponibilidad local Disponibilidad
Idea de negocio de demanda de mano obra Competencia TOTAL
de materias primas de equipos
insatisfecha calificada
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.

1
Módulo
H3. Modelo del lienzo de negocio

RELACIÓN CON
ACTIVIDADES LA CLIENTELA
CLAVE
PROPUESTA
SEGMENTO DE
DE VALOS CLIENTES/CLIENTAS
ASOCIACIONES
CLAVE CANALES DE
RECURSOS DISTRIBUCIÓN
CLAVE
ESTRUCTURA DE COSTES FLUJO DE INGRESOS
Manual de la Escuela de desarrollo empresarial inclusiva

69
1
Módulo
¿Quienes son nuestros
proveedoras clave?
proveedores y

H4. Mapa de empatía

1
Módulo
1. ¿Qué ve? 2. ¿Qué escucha?
En este segundo cuadrante, piense en lo

que la clientela potencial oye no solo en
sentido sonoro (como música o conver-
Ese primer cuadrante se refiere a los es- saciones), sino también en las influencias
tímulos visuales que los clientes y las clien- de diversas fuentes, como los medios de
tes potenciales reciben. Intente responder comunicación u otras personas. Puede
a preguntas como: buscar responder a preguntas como:
• ¿Cómo es el ambiente en el que viven • ¿Qué personas e ideas la

las personas que nos comprarán? influencian?
• ¿Cómo son sus amigas y amigos? • ¿A quiénes admira?
• ¿Qué es lo más común en su día a día? • ¿Cuáles son sus marcas favoritas?
• ¿Qué medios de comunicación
escucha?
3.3. ¿Qué piensa y siente? 4. ¿Qué habla y hace?

Este cuarto punto busca entender lo que
una clienta o cliente potencial dice y
Esta tercera pregunta investiga las ideas
hace. Implica prestar atención a su com-
que el producto o servicio despierta en la
portamiento: lo que dice y lo que practica.
mente de las personas consumidoras.
Para ello, puede ayudar responder estas
preguntas:
• ¿Cómo se sienten en relación con el
mundo?
• ¿Sobre qué acostumbra a hablar?
• ¿Cuáles son sus preocupaciones?
• Al mismo tiempo, ¿cómo actúa?
• ¿Cuáles son sus sueños?
• ¿Qué es lo que gusta hacer?
5.5. ¿Cuáles son sus molestias? 6.6. ¿Cuáles son sus necesidades?
Este quinto punto corresponde a las dudas
y obstáculos que la clientela debe superar Este último punto analiza los beneficios
para consumir el producto o servicio. y lo que va a recibir el cliente o la clienta
. por usar, comprar, alquilar, etc., nuestro
• ¿Cuáles son los costos no deseados producto o servicio.
para esa clientela?
• ¿A qué riesgos y miedos se enfrenta? • ¿Qué quiere lograr con el producto?
• ¿Qué hace que se sienta mal? • ¿Qué le ofrecemos? ¿Qué acabaría
• ¿Cuáles son los desafíos y dificultades con sus problemas?
que implica adoptar nuestro producto?

Segmento
Propuesta
H5.
de clientes y clientas
de valor
Creadores de alegría Alegrías
Tareas
Productos
de la
y servicios
clientela
Aliviadores
Frustraciones
de frustración
Lienzo de la propuesta de valor

73
1
Módulo
74
Plan de acción para entrevistas
Nombre del grupo comunitario:

Emprendimiento:
Cuándo y dónde realizaré

Segmentos de mercado que Problemas y soluciones que Medios de contacto que
las entrevistas y a cuántas
hay que entrevistar validaré utilizaré
personas entrevistaré
H7. Plan de acción para entrevistas
Evaluación final del módulo
Criterios para evaluar
Mi participación
La participación del grupo
El trabajo de las personas facilitadoras
La claridad en los temas
La organización del evento

H8. Evaluación del módulo
¿Qué se puede mejorar?

75
1 Guía metodológica
MÓDULO 1. DESCUBRIMIENTO DE CLIENTES Y CLIENTAS
Módulo
Objetivos
Las personas • Conocen la importancia de la creatividad • Conocen los elementos
participantes: e innovación desde su propia perspectiva; básicos del empoderamiento
reflexionan sobre estos elementos y los toman económico.
en consideración para seleccionar su iniciativa
económica.
Parte Actividad Tiempo

Antes de que
Registro de las personas participantes
comience el módulo
Parte 1. Bienvenida y presentación de la EDEI 20 minutos
Ejercicios de introducción Presentación de las/los participantes 20 minutos
al módulo
Expectativas, compromisos
20 minutos
de aprendizaje y normas de convivencia del taller
Creatividad e innovación: reflexión, conceptos

60 minutos
y realización de ejercicios de creatividad
Parte 2.
Creatividad e innovación ¿Qué tan innovadora o innovador soy? 90 minutos
Priorización de ideas de negocios 90 minutos
Uniformizando conceptos de empoderamiento

40 minutos
económico y empresariales
Recapitulación temática 20 minutos
Conceptualización del modelo de negocio:

60 minutos
Parte 3.
El modelo de negocio Segmento de clientes y clientas 60 minutos
Propuesta de valor 60 minutos
Relación con las clientas y los

60 minutos
clientes y canales de distribución
Parte 4. La entrevista y el plan de trabajo para validar

Validación del modelo de en campo el modelo de negocio y multiplicar 90 minutos
los conocimientos en el grupo
negocio y preparación
para multiplicar los
Evaluación y cierre del módulo 30 minutos
conocimientos

• Adquieren conocimientos y herramientas
que aplicarán en el desarrollo del modelo de
negocio dentro de su iniciativa económica.
Recursos y herramientas
• Listas de asistencia con datos desagregados por edad y género
• Presentación de los módulos de la EDEI

• Gafetes, marcadores/rotuladores y masking tape (tirro)
• Rotafolios, tarjetas de colores, marcadores/rotuladores, masking
tape (tirro), pizarra o pared
• Computadora, parlantes, datashow (proyector)

• PPT 1. Creatividad e innovación
• R1. Video El jabón
• Lápices y paletas de colores (o fósforos)

• H1a. Cuestionario de creatividad e innovación Facilitación y H1b.
Cuestionario de creatividad e innovación Participantes
• PPT 3. Ejercicios de pensamiento y creatividad
• Rotafolios, marcadores/rotuladores, masking tape (tirro), pizarra o
pared
• H2. Formato para el microfiltro
• Computadora, parlantes y datashow (proyector)
• PPT 2. Modelo de negocio para M1
• R1. Video Empoderamiento económico
• Tarjetas
• Computadora, datashow (proyector), hojas para anotar y
• H3. Modelo del lienzo de negocio
• Rotafolios, post-it de colores, marcadores/rotuladores y masking
tape (tirro)
• H3. Modelo del lienzo de negocio y H4. Mapa de empatía
• Post-it, marcadores/rotuladores y masking tape (tirro)
• H3. Modelo del lienzo de negocio, H4. Mapa de empatía y H5.
Lienzo de la propuesta de valor
• Lienzo de modelo de negocios impreso en rotafolio, post-it,

marcadores/rotuladores, mesas de trabajo y masking tape (tirro)
• H3. Modelo del lienzo de negocio
• Hojas de papel y lápices o bolígrafos
• H6. Pasos para una entrevista
• H7. Plan de acción para entrevistas
• Rotafolios, post-it y marcadores/rotuladores
• H8. Evaluación del módulo

Módulo
2
Desarrollo de clientas
y clientes
2
Módulo
Desarrollo de clientas y clientes
Tiempo
• 12 horas
• Elaboran el modelo de negocio de su
emprendimiento.
• Conocen la importancia de los registros de los
costos y su clasificación.
• Identifican los recursos necesarios para
impulsar su emprendimiento.

• Las personas participantes completan el lienzo
de negocio de su iniciativa económica.
• Las personas participantes practican los
cálculos de los costos y precios de los
productos y servicios de sus emprendimientos.
• Las personas participantes elaboran un plan
de validación en campo y multiplicación de
conocimientos con sus grupos.

El segundo módulo se estructura en cuatro partes, para abordar y

PARTE 1
Ejercicios de • Registro de las personas participantes Tiempo
introducción al módulo 1.5 h
• Expectativas, compromisos de
aprendizaje y normas de convivencia
del taller
• Presentación de los resultados

obtenidos en la validación de campo
PARTE 2
Producción y costos • Ejercicio vivencial de costos y precios: Tiempo
«Las coronas»
4h
• Conceptos básicos de producción y
costos
• Identificando los costos
• Clasificación de costos y fijación de

precios
PARTE 3
El modelo de negocio • Fuente de ingresos Tiempo
• Actividades clave 5.5h
• Recursos clave
• Socias y socios clave
• Estructura de costos
PARTE 4
Tiempo
Preparación para • Plan de acción para buscar
buscar información información y multiplicar los 1h
y multiplicar los conocimientos
conocimientos • Cierre y evaluación del módulo

2
DÍA 1
Módulo

Antes de Formato para el listado Las personas participantes se
comenzar de participantes registran con sus datos completos.
la sesión
Pasos para seguir
• 1 Antes de iniciar la sesión, se distribuye un formulario en el que se pueda incluir el listado de las
• 2 Ese formato o formulario debe contener apartados específicos para anotar: nombre completo de
• 3 Antes del evento, se asigna a una persona la responsabilidad de distribuirlo entre las personas
ACTIVIDAD 2 Expectativas, compromisos de aprendizaje y normas de convivencia del taller
Tiempo Materiales
30 minutos Hoja de las expectativas en rotafolios (para 3 grupos), hojas tamaño
carta, lápices o marcadores/rotuladores para cada participante
Las personas participantes comparten sus expectativas sobre la

Objetivo capacitación en este segundo módulo, definen sus compromisos de
aprendizaje y los acuerdos de convivencia para el desarrollo de las jornadas.
Pasos para seguir
•
1 Para desarrollar la actividad y que las personas participantes manifiesten sus expectativas sobre
la formación en este módulo, coloque en una pizarra o pared una tarjeta —que se ha preparado con
anticipación— con la siguiente pregunta:
¿Qué espero lograr en este módulo?
•
2 Pida a las personas participantes que se agrupen según el grupo asociativo, el grupo comunitario
o el emprendimiento al que pertenecen, y entrégueles lápices o marcadores/rotuladores y tarjetas
para que puedan responder a la pregunta planteada.
•
3 Pídales que piensen grupalmente las respuestas, que las escriban en las tarjetas recibidas y que las
coloquen alrededor de la pregunta en la pizarra o pared.

4• Una vez colgadas las respuestas, lea en voz alta cada tarjeta, pida aclaraciones si el contenido de
alguna tarjeta no se comprende, y aglutine las respuestas en temas para extraer las expectativas
del grupo.
5• La persona facilitadora debe procurar que las expectativas surgidas no discrepen de los objetivos
del módulo. Si se da esta discrepancia, debe expresarla y resaltarla, de manera que se entablen
negociaciones entre las personas participantes o que, simplemente, se tome el acuerdo de que la
expectativa no será satisfecha por esta formación.
6• Esto permitirá definir también a qué se comprometen las personas participantes (compromisos
de aprendizajes) y, al final del módulo, comparar las expectativas iniciales con los aprendizajes
realmente alcanzados.
7• Por último, recuerde las normas de convivencia del taller asumidas en el primer módulo y consulte
si desean agregar otras. Se trata de las normas que facilitarán lograr los objetivos de aprendizaje
propuestos.
ACTIVIDAD 3 Presentación de los resultados obtenidos en la validación de campo
Tiempo Materiales
60 minutos Lienzos de negocios de las personas participantes,
masking tape (tirro), marcadores/rotuladores y post-it
Objetivo • Las personas participantes comparten la experiencia vivida durante la validación

de su segmento de mercado, la propuesta de valor, los canales y la relación con
las clientas/los clientes.
• Expresan y muestran los cambios que han surgido con respecto a las hipótesis
planteadas (después de la validación).
Pasos para seguir

1• Antes de comenzar, prepare un espacio grande del salón con el fin de usar la pared para las
exposiciones y presentaciones propuestas. Para desarrollar la actividad, invite a que las personas
representantes de cada emprendimiento o iniciativa económica peguen sus lienzos de negocios en
esa pared.
2• Pida que cada grupo comparta con el resto de las personas participantes las experiencias vividas
durante la validación y la réplica con sus compañeras. En este tipo de presentaciones promueva
la inclusión de los diferentes perfiles y personas participantes según sus características y
necesidades.
3• Anime a que detallen: qué fue fácil de la validación y réplica, qué fue difícil, qué lograron y qué
cambios identifican que deben hacer en el lienzo de negocios.
4•
2 Haga énfasis en los cambios que pueden estar surgiendo con respecto a las hipótesis de problemas
y a las soluciones que ofrecían con los productos o servicios. Por ejemplo, si alguna de las hipótesis
resultó no ser cierta (no se validó), pueden eliminarla de su lienzo de negocios y agregar otras que
hayan aparecido durante la validación.
5• Al finalizar las presentaciones, motive a las personas participantes para que continúen reflexionando
y ofrezca una retroalimentación breve sobre los cambios que deben realizarse en el lienzo de
negocios.

2
Módulo
• Durante estas presentaciones anote los cambios que usted identifica que deberán
realizarse en los lienzos de negocio de cada emprendimiento.
• Al finalizar este segundo módulo y antes de comenzar el siguiente, el equipo

técnico facilitador da el acompañamiento oportuno para que las personas
participantes comprendan y lleven a cabo los ajustes oportunos.

Parte 2

Producción y costos
ACTIVIDAD 4 Ejercicio vivencial de costos y precios: «Las coronas»
Tiempo Materiales
Herramientas
30 minutos Para el equipo facilitador: instrucciones, lista
H1. Cómo construir
de precios para la tienda y muestras de la
una corona
corona
Para las personas participantes: mesas de

trabajo, tarjetas o cartulinas, engrapadoras,
tijeras, reglas o cintas métricas, borradores y
lápices
• Las personas participantes elaboran un plan de producción que tome en cuenta el

Objetivo segmento del mercado al cual se dirige su producto o servicio.
• Calculan un precio de venta y diferencian entre los costos fijos y los costos
variables.
• Tienen la vivencia de una negociación y conocen la importancia de administrar

bien y adecuadamente las operaciones de sus negocios.
Pasos para seguir
1• Para abrir esta actividad, divida a las personas participantes en tres grupos. Para ello, puede utilizar
una dinámica como «el barco se hunde», siempre facilitada con atención a las características y
necesidades de las personas participantes, de modo que se pueda garantizar la inclusión y la
equidad de género.
2• Una vez organizadas en equipos, anuncie que cada grupo deberá producir coronas y enséñeles una
corona de muestra (puede utilizar la herramienta H1. Cómo construir una corona).
3• A continuación, explique las instrucciones para elaborar las coronas y para entablar las
negociaciones para su venta (véase el cuadro siguiente). Destaque la importancia de cumplir los
tiempos establecidos.
Instrucciones
Cómo elaborar y vender las coronas
Los grupos
• Cada uno de los grupos formados funciona como un emprendimiento.
• Este emprendimiento se dedica a producir coronas para un mercado abierto con precios
no determinados.
La competencia
• Los negocios o emprendimientos compiten intensamente porque la empresa

compradora ha dicho que comprará al «mejor» precio.
• Además, valorará la calidad de las coronas (será un aspecto muy importante).

2 Instrucciones
Módulo
Cómo elaborar y vender las coronas
La coordinación
• Cada emprendimiento nombra a dos personas para que coordinen el trabajo.
Los recursos y la producción
• Cada emprendimiento determina el número de coronas que va a producir y los

recursos que necesita para producirlas.
• Se puede negociar el número de coronas que el emprendimiento se propone vender.
Las fases del ejercicio
• El ejercicio tiene tres fases con tiempos determinados:
- Planificación y compras: 10 minutos
- Producción: 20 minutos (para esta fase, pueden apoyarse en la herramienta H1.

Cómo construir una corona)
- Negociación y venta: 10 minutos
Figura 17. Las tres fases del ejercicio «las coronas»
Planificación Producción Negociación y venta

y compras
10 minutos 20 minutos 10 minutos
•
4 Para comenzar el ejercicio, los grupos se sitúan en las mesas de trabajo correspondientes.
Notifíqueles que empieza la etapa de planificación y compra (10 minutos).
- En esta primera fase, las personas participantes planean el proceso de producción y realizan la
compra de equipos y materia prima.
- Durante estas explicaciones, resalte que ningún grupo puede empezar a producir antes de haber
anunciado que ya comienza la siguiente etapa.
• 5 Una vez que todos los grupos han realizado sus compras, anuncie que se abre la etapa de producción,
de 20 minutos de duración.
- Observe cómo cada grupo ha distribuido los roles, ha realizado los registros de costos y ha
determinado los precios. Al observar cómo han trabajado, tome en cuenta también si los
procesos son inclusivos e incorporan el enfoque de género.

- En esta fase, las personas que coordinan cada uno de los grupos deberían estar determinando
los costos y los precios de venta, mientras que el resto de las personas participantes dentro de
los equipos tendrían que estar produciendo las coronas.
6• Al finalizar la etapa de producción, invite a que los grupos comiencen con la fase de negociación:
las personas participantes negocian la cantidad de coronas para la venta y el precio de oferta (en
un tiempo de 10 minutos).
- No se realizan ventas todavía, pues la empresa compradora quiere conocer todos los precios y
ofertas antes de decidir a quién comprar las coronas y qué cantidad de ellas.
- Una vez que se reciben todas las ofertas, la empresa compradora determina cómo comprar
el mayor número de coronas dentro del margen de capacidad que tiene (con el dinero que ha
recibido de la venta de equipos y materias primas).
- La empresa compradora convoca al grupo/emprendimiento con la oferta más interesante y le

compra las coronas en primer lugar. Luego, a la segunda mejor oferta y, por último, a la tercera.
- Quien hace de compradora o comprador adquiere coronas hasta llegar al número máximo
establecido o hasta que se le termine el dinero. Acto seguido, se cierra el mercado.
7• Después de cerrar las negociaciones, cada uno de los grupos recopila su control de ingresos y de
egresos, preparado en un rotafolio, para presentar los resultados en plenaria.
8• Finalmente, la persona que facilita esta actividad abre un diálogo para procesar el ejercicio y extraer
conclusiones generales. Para guiar esta reflexión puede apoyarse en las siguientes preguntas clave:
- ¿Cómo definieron dentro de cada grupo cuántos artículos iban a producir, cuántas personas
los producirían, y cuántos equipos y materias primas comprarían? ¿Y cómo determinaron sus
costos y precios de venta?
- ¿Qué impacto tuvo en la planificación la información que se brindó en las instrucciones?
- ¿Cuáles son las razones del éxito y del fracaso obtenido?
- ¿Por qué le ofreció a la empresa compradora un precio tan alto o tan bajo?
- ¿Cómo informó a su equipo?
- ¿Qué factores influyeron en el plan de producción?
- ¿Qué se puede aprender sobre el impacto que las características de un segmento del mercado
tienen sobre el plan de producción?
• Antes de comenzar el ejercicio, organice un espacio del salón como si fuera una
tienda de venta de productos: en esta tienda simulada, coloque los artículos que
necesitarán comprar las personas participantes para el ejercicio (con sus precios
correspondientes) y asigne a una persona la función de vender esos productos.
• Reserve otra mesa para las personas que comprarán los productos.

2 ACTIVIDAD 5 Conceptos básicos de producción y costos
Módulo

40 minutos Computadora, datashow
(proyector), rotafolios, Las personas participantes
marcadores/rotuladores y identifican los elementos clave de
PPT 1. Conceptos básicos de la producción de un producto o
costos servicio.
Pasos para seguir
1• Para desarrollar esta actividad, comparta una presentación con los conceptos básicos sobre
producción y costos (véase el cuadro siguiente y el PPT 1. Conceptos básicos de costos) y relacione
esos conceptos con el ejercicio vivencial anterior de «las coronas».
Presentación
Conceptos básicos sobre producción y costos
Proceso de producción
El proceso productivo son las diferentes etapas y actividades realizadas para obtener un
producto o servicio.
Ciclo de producción de un servicio
Figura 18. El ciclo de producción de un servicio
Compras
Ventas
Existencias
Preparación
Promoción Control de
calidad e
inspección
Transformación
Acabado final
Fuente: adaptación de OIT (2011). Género y emprendimiento: Guía de

formación para mujeres empresarias. Costa Rica.

Ciclo de producción de un bien
Figura 19. El ciclo de producción de un bien
Compras
Ventas
Existencias
Producto Materia
terminado prima Transformación
Empaque
Control de
calidad e
inspección
Ensamblaje
Acabado final
Fuente: adaptación de OIT (2011). Género y emprendimiento: Guía de

formación para mujeres empresarias. Costa Rica.
Materia prima
• Elemento obtenido directamente de la naturaleza y que se utiliza como material para
elaborar un producto. Por ejemplo: café, maíz o madera.
Insumos
Es aquello que se utiliza en el proceso productivo para elaborar un producto o un
servicio. Por ejemplo:
- En la fabricación de una mesa, los insumos son los clavos, el barniz o la pintura.
- En la elaboración del pan, son la harina, la levadura, el agua y los huevos.
Mano de obra
• El esfuerzo físico y mental que se pone al servicio de la fabricación de un producto.
• La mano de obra puede ser directa e indirecta:
- La mano de obra directa es aquella empleada para fabricar o producir un
producto.
- La mano de obra indirecta es aquella utilizada como apoyo al negocio.

2 Maquinaria y equipo
Módulo
• Son todas las máquinas, equipos y herramientas destinados al proceso de

producción de bienes y servicios.
Depreciación
• Es el mecanismo mediante el cual se reconoce el desgaste que sufre un bien por el
uso que se hace de él.
• Cuando un activo es utilizado para generar ingresos, sufre un desgaste normal
durante su vida útil que, al final, lo lleva a ser inutilizable.
Costo de producción
• Son todos los gastos en que se incurren para producir un bien o prestar un
servicio. Por ejemplo: las materias primas, la mano de obra, la depreciación y el
mantenimiento del equipo, la energía eléctrica, entre otros.
Costos fijos
• Son aquellos que siempre se deben pagar, con independencia del nivel de producción
del negocio o emprendimiento. Puede haber meses en que no se produzca o venda
nada, pero en los que de todas formas hay que pagar estos costos. Por ejemplo: la
energía y el alquiler.
Costos variables
• Son aquellos que se deben pagar para producir los productos o prestar los servicios.
Cuanto mayor sea el volumen de la producción, más costos variables hay que pagar.
• Por ejemplo, en una panadería, los costos variables son el azúcar, la harina, los
huevos, el aceite, etc.
Ingresos
• La cantidad de dinero ganada por las ventas de los productos, servicios u otros.
Proyección de ventas
• Una proyección de ventas es la cantidad de ingresos que una empresa espera ganar
en algún momento del futuro. También puede ser lo que una empresa planifica
vender en el futuro.
• Ambas formas de proyecciones (los ingresos o las ventas) ayudan a determinar la
salud de una empresa y si las tendencias de ventas están en alza o van a la baja.
Punto de equilibrio
• Sirve para determinar el volumen mínimo de ventas que el emprendimiento debe
realizar para no perder ni ganar.
• En el punto de equilibrio de un negocio, las ventas son iguales a los costos y los
gastos: al aumentar el nivel de ventas se obtiene utilidad y, al bajar, se producen
pérdidas.

Productividad
• Es la capacidad de obtener mejores resultados (en producción, ventas, ingresos y
otros beneficios) sin tener que aumentar los recursos.
2• Cierre la actividad haciendo énfasis en que emplearán estos términos durante el proceso que van
a realizar.
• Relacione los conceptos de la presentación sobre producción y costos con el

ejercicio vivencial desarrollado anteriormente («las coronas»).
ACTIVIDAD 6 Identificando los costos
Tiempo Materiales
Herramientas
50 minutos Lápices, cuadernos de trabajo,
H2. Cálculo de costos
borradores, calculadoras, rotafolios
y marcadores/rotuladores
Las personas participantes hacen una primera identificación de los principales

Objetivo requerimientos para producir los productos o servicios de su emprendimiento.
Pasos para seguir
1• Para iniciar la actividad, solicite a las personas participantes que se organicen por su grupo
comunitario y emprendimiento: cada uno de estos equipos se sitúa en una mesa de trabajo propia.
2• Recuérdeles el ejercicio de producción y venta de coronas que ya realizaron. Explique que van a
realizar un ejercicio similar, pero ahora con los productos y servicios de sus emprendimientos.
3• A continuación, muestre en un rotafolio la herramienta H2. Cálculo de costos. Entregue a cada grupo
hojas impresas con esos cuadros para que las personas participantes puedan trabajar.
4• Invíteles a que seleccionen un producto o servicio de los que producen o van a producir en su
emprendimiento. En el caso de los emprendimientos que producen o producirán bienes, las personas
participantes piensan y definen —en este mismo paso— una cantidad determinada de productos
sobre la cual basarán sus costos. Por ejemplo, en un emprendimiento de pan, pueden calcular los
costos para producir 50 semitas.

2 Figura 20. El ciclo de producción de un servicio
Módulo
Cálculo de costos
Producto:
Producto mensual: Costo unitario:
Materia prima Cantidad Precio unitario Costo en (moneda)
Costo por unidad (Moneda)

Mano de obra Tiempo Precio Costo en (moneda)
• 5 Recuérdeles brevemente los conceptos vistos con anterioridad sobre el proceso de producción de
bienes y de servicios, con el fin de que todas las personas participantes sigan incluidas y activas en
la formación.
• 6 A continuación, pídales que en la herramienta de cálculo de costos (H2) desarrollen los siguientes
cinco pasos sobre los costos de los materiales, materias primas e insumos:
1. Hacer una lista todos los materiales, materias primas o insumos que se requieren para producir
el bien o el servicio seleccionado.
2. Ubicar las cantidades con las unidades de medida específicas que se requieren para producir el
número o volumen de los productos que definieron.
3. Colocar los precios unitarios a los que adquieren las materias primas, el material o el insumo.
4. Multiplicar la cantidad de material por el precio unitario. Este paso se realiza en cada uno de los
materiales, materias primas o insumos de la lista.
5. Hacer la suma total de los costos de las materias primas, insumos y materiales.
•
7 En todas las fases de esta actividad resulta especialmente importante asegurarse de que las
personas participantes, según sus condiciones y características, tienen tiempo suficiente para
cuantificar los costos de producción de su emprendimiento y para asimilar este aprendizaje. La
persona facilitadora también necesita aportar ejemplos adecuados y fácilmente comprensibles, así
como que se sume más personal técnico con el fin de poder dar acompañamiento técnico a todos
los grupos durante la actividad.

Figura 21. Pasos para calcular los costos de los insumos,
materias primas y materiales
1 2 3 4 5
Hacer una Anotar las Anotar los Multiplicar Sumar
lista con cantidades precios cada todos los
todos los que se unitarios a cantidad de costos
materiales, necesitan los que se material por de los
insumos y con su compran los su precio insumos,
materias unidad de materiales, unitario materias
primas medida insumos y primas y
específica materias materiales
primas
8• Una vez concluido el ejercicio anterior y sumados los costos totales, solicite que continúen
trabajando en la herramienta de cálculo de costos. Para ello, ahora deben dar los pasos necesarios
para cuantificar los costos de la mano de obra necesaria para su producto:
1. Definir el número de personas que se necesitan para producir la cantidad de productos

establecida.
2. Determinar el número de horas o días de trabajo necesario para producir esa cantidad de
productos.
3. Colocar los precios unitarios por hora o día.
4. Multiplicar el número de personas por hora o día por el precio unitario.
5. Hacer la suma total de los costos de mano de obra.
Figura 22. Pasos para calcular los costos de la mano de obra
1 2 3 4 5
Definir el Definir el Anotar los Multiplicar Sumar
número de número de precios el número todos los
personas horas o días unitarios de costos
que se de trabajo por hora o personas de la
necesitan necesario por día por hora/ mano de
para la para la día por obra
producción producción el precio
unitario

2 •
9 Ahora que han finalizado los ejercicios anteriores, las personas participantes identifican otros gastos
Módulo
relacionados con la producción, el funcionamiento o la puesta en marcha de su emprendimiento,

llamados gastos generales o costos indirectos (como el transporte, el agua para la limpieza, etc.).
•
10 Explique a todos los grupos cómo calcular estos costos generales/indirectos para su
emprendimiento y pida que anoten esos cálculos en la misma herramienta de cálculo de costos en
la que han venido trabajando (H2).
•
11 Cierre esta actividad destacando que todos estos cálculos sobre la producción y sus costos
son un inicio o punto de partida. Anuncie que, antes de comenzar el módulo siguiente, los
emprendimientos tendrán el acompañamiento directo de la persona facilitadora de campo para
obtener más información que les permita afinar este apartado de los costos.
•
12 Asegúrese de reducir la sensación de inquietud, la preocupación o la desmotivación que puedan
causar deserción en el tercer y último módulo.
• Con grupos de mujeres de la zona rural y con escolaridad de niveles bajos y medios,
asegúrese de que cuenten con tiempos adecuados para realizar cada ejercicio de
cálculos de costos, de que se usen técnicas y ejemplos que faciliten comprender
el tema, así como de que otra persona u otras personas cofacilitadoras se sumen
a la actividad para orientar a las participantes en los ejercicios.
• Los ejercicios para calcular costos pueden causar desmotivación o preocupación

por carecer de experiencia en estos cálculos, por no tener habilidad para hacer
números rápidamente, por desconocer cómo se maneja una calculadora, o
por no tener a mano información concreta sobre las materias primas, la mano
de obra y sus cantidades. Al preparar y facilitar esta actividad, tome en cuenta
estas consideraciones, de modo que se priorice la inclusión de las personas
participantes.
ACTIVIDAD 7 Clasificación de costos y fijación de precios
Tiempo Materiales
Herramientas
90 minutos Tarjetas, pizarra, lápices, cuadernos
H2. Cálculo de costos y H3.
de trabajo, borradores, calculadoras,
Clasificación de costos
marcadores/rotuladores, rotafolios y
PPT 2. Modelo de negocio para M2
Objetivo Las personas participantes hacen una clasificación de los costos fijos y variables,
definen los costos de producción y realizan ejercicios de fijación de precios.
Pasos para seguir
•
1 Para abrir la actividad, recuerde la experiencia de «las coronas», el ejercicio en el que las personas
participantes definieron los costos de una producción.
•
2 Además, pregunte a las personas participantes cuáles son los insumos o factores de costo
principales de su emprendimiento (los materiales, el trabajo y las herramientas o equipo) que

delimitaron en el ejercicio anterior. Pídales que muestren la lista de los insumos o materiales, la
mano de obra y las herramientas o el equipo identificados.
•
3 Consúlteles si en la producción de su emprendimiento incurren en otros gastos. ¿Cuáles? Por
ejemplo, el alquiler de local, los intereses sobre los préstamos, la electricidad, el agua, el transporte,
la publicidad y la promoción, etc. Anote las respuestas en tarjetas y colóquelas en un mismo rotafolio
o pizarra. Explique que estos son los gastos generales.
o Pregunte a las personas participantes si podemos sumar los gastos generales a los costos
de las materias primas, la mano de obra y el equipo para calcular el costo de producción. (La
respuesta es no, porque algunos costos suben cuando producimos más, mientras que otros se
mantienen).
o Explique la diferencia entre los costos fijos (también llamados costos indirectos), los costos
variables (también denominados costos directos) y los costos de puesta en marcha.
Figura 23. Costos de un emprendimiento
Costos variables
o directos
Costos fijos
o indirectos
$ Costos de
puesta en marcha
•
4 Entregue a las personas participantes el cuadro en blanco de la herramienta H3. Clasificación de
costos. Pídales que hagan una clasificación de los costos fijos y variables y aclare que pueden
trabajar con los costos identificados en el cuadro recibido.
- Por un lado, las herramientas y los equipos constituyen costos fijos. Las personas participantes
deben considerar una reserva económica para reemplazarlos cuando cumplan su vida útil. Esto
implica que tienen que calcular por mes o por año el costo de reemplazo. Estos costos se
llaman «costos de depreciación».
- Exponga cómo calcular la depreciación. Por ejemplo: la depreciación mensual de una

batidora es el precio de la batidora dividido entre el número de meses en que podemos
usarla.
- Anote el costo de la depreciación en una tabla.
- Por otro lado, los distintos impuestos pueden ser costos fijos o variables. Los emprendimientos
que pagan un monto fijo mensual o anual pueden considerarlo un costo fijo.
- Además, los costos de mano de obra pueden ser fijos o variables. No obstante, el tiempo que
una emprendedora pasa en su negocio cada día es un costo fijo.

2 • 5 Después de este ejercicio, anuncie a las personas participantes que van a pasar a calcular el costo
de producción de un producto o servicio. Pídales que tengan a mano su cuaderno de trabajo, lápices
Módulo
de carbón y calculadoras. Asegúrese de que tienen un espacio de trabajo adecuado.
- En una pizarra, escriba los datos necesarios para calcular el costo y precio unitario: 1) los costos
fijos de un mes, 2) los costos variables de un mes, y 3) el número de unidades que se estima
producir en un mes.
- Solicite que cada emprendimiento suponga cuántas unidades de producto producirá al mes
(en el caso de los emprendimientos de bienes) y cuántas personas atenderá (en el caso de
emprendimientos de servicios).
- Solicite a uno de los emprendimientos los costos fijos y los costos variables mensuales, así
como la producción estimada del mes. Coloque estos datos en una pizarra o rotafolio y muestre
cómo obtener el costo de producción unitario de ese producto.
- Resuma cómo calcular el costo de producción (con las fórmulas siguientes).
Costos totales Costos fijos costos variables
Costos por Costos totales mensuales

productos
Productos producidos por mes
- Invite a que cada grupo calcule los costos de producción unitarios de sus productos o servicios.
Esté atenta a cualquier consulta de las personas participantes, dé seguimiento a los cálculos
que estén realizando y corrija esos cálculos si fuera necesario.
6• Una vez calculados los costos de producción unitarios, señale que es el momento de que los grupos
fijen el precio para su producto o servicio.
- Comience preguntándoles: ¿cómo podemos establecer el precio? Invite a las personas

participantes a que respondan y opinen. Anime la conversación sobre este punto hasta que se
mencionen tres criterios de fijación de precios.
- Para que las personas participantes tengan más seguridad sobre este tema comparta una
presentación con los conceptos básicos para fijar los precios (véase el cuadro siguiente y el
PPT 2. Modelo de negocio para M2).
Presentación
Conceptos básicos sobre producción y costos
Criterios de fijación de precios
• Precio basado en el costo: costos reales del producto + porcentaje.
• Precio basado en la competencia: ¿cuánto cobra la competencia?
• Precio basado en el mercado: ¿cuánto está dispuesta a pagar o puede pagar la

clientela?
Pasos para fijar precios
1. Identificar y evaluar el mercado al que el producto o servicio va dirigido. Es decir,

conocer a quienes ese producto o servicio ayudará a resolver una necesidad: dónde
se encuentran, qué edades tienen, cuántos y cuántas son y cómo actúan.
2. Estudiar la oferta de los competidores y las competidoras. Para ser realista, no hay
industria en la que no exista competencia, así que hay que analizar cuál es el precio
que actualmente está ofreciendo la empresa competidora: si es un precio elevado,
muy bajo o razonable.

3. Sobre el producto o servicio del emprendimiento, ¿es simple o complejo? Hay que
definir si es duradero o no duradero.
• Un producto no duradero es un producto que cumple una necesidad básica e

inmediata, que se consume de forma rápida y que, por lo tanto, tiene un precio
bajo.
4. Establecer los costos fijos y variables.
• Para ello, es necesario cuantificar los costos fijos que hay que cubrir mes a
mes para que el producto pueda estar en el mercado. Entre los ejemplos de
estos costos aparecen la luz eléctrica, los sueldos, el teléfono, el alquiler, etc.
• Por otra parte, los costos variables son los costos que van totalmente
relacionados con la cantidad de la producción: es decir, son los costos de las
materias primas de las que está hecho el producto.
5. Definir el porcentaje de utilidad deseado. Una vez que están identificados los costos
del producto, el siguiente paso es simple: ¿cuánto quiere ganar o cuánto cree que
vale su producto?
6. Evalúa la propuesta de valor. Realizar este análisis es fundamental y, para ello, hay
que tomar en cuenta los siguientes aspectos:
• ¿Qué propuesta se está dando a los futuros clientes/clientas?
• ¿Qué valor dará el producto o servicio para resolver sus necesidades?
• El producto del emprendimiento: ¿hace una combinación adecuada entre los

costos variables bajos y un buen producto de calidad?
• ¿Qué tan eficaz será el emprendimiento para resolver las necesidades de la

clientela en comparación con la competencia?
Figura 24. Seis pasos para fijar el precio de un producto o servicio
4 5 6
3
¿Cómo es mi
¿Cuánto suman
los costos fijos
¿Qué
¿Cuál es y
cómo es mi
porcentaje de propueta de
producto o y los costos utilidad deseo valor?
servicio? variables? tener?
2
¿Cómo es y
qué ofrece la
competencia?
1
¿Cuál es y
cómo es mi
mercado?
Fórmula para calcular el precio
Precio = Costo de producción / (1 – %margen)

2 7• Después de compartir estos conceptos, pida a los grupos que debatan durante unos 10 minutos
Módulo
y decidan:
- ¿A qué precio venderán su producto o servicio?
- ¿Cuál es el margen de ganancia que quisieran tener?
8• Invite a que cada grupo fije un precio para su producto o servicio utilizando la fórmula anterior y
a que, además, respondan a las siguientes preguntas:
- Si venden al precio decidido, ¿cuánto ganan por unidad?
- ¿Cuánto ganan al mes?

9• Para concluir, solicite a las personas participantes que repitan:
- Cómo calcular el costo de un producto o servicio.
- Cómo fijar el precio de un producto o servicio.
- Por qué es importante incluir los costos de su tiempo de trabajo en estos cálculos.
• En los cálculos sobre la mano de obra, haga énfasis en que el tiempo es oro. Por
ello, en el cálculo de los costos, hay que incluir tanto el tiempo de trabajo de la
mujer emprendedora como el de otras personas que trabajen. El tiempo que una
mujer pasa en el emprendimiento constituye un costo porque no puede emplear
ese tiempo en otras cosas. Comente que, muchas veces, los emprendimientos de
mujeres no valoran la mano de obra o le dan un valor muy bajo porque consideran
que se trata de un «tiempo libre».
• Todas las mujeres emprendedoras deben revisar si su negocio produce suficiente

dinero o no: no tiene sentido si solo es una carga más de trabajo.
• Durante este módulo, asegúrese de contar con personas cofacilitadoras que den
acompañamiento a los grupos de trabajo durante la realización de los cálculos
(según sus indicaciones).

DÍA 2
ACTIVIDAD 8 Recapitulación temática

20 minutos Un ovillo de lana Las personas participantes recapitulan
los temas abordados en la jornada
anterior.
Pasos para seguir

1• Reúna a las personas participantes en un círculo y entregue un ovillo de lana a una de ellas. Pídale
que responda qué es lo que recuerda de la jornada anterior.
2• Una vez que haya contestado, esta participante selecciona a otra y le lanza el ovillo de lana y la
misma pregunta. Esta dinámica se repite con todas las personas participantes hasta que queda
tejida una telaraña en el círculo grupal.
Parte 3 El modelo de negocio
ACTIVIDAD 9 Fuente de ingresos
Tiempo Materiales
Herramientas
70 minutos Post-it, marcadores/rotuladores,
H3. Modelo del lienzo de
masking tape (tirro) y PPT 2.
negocio (del módulo 1) y H4.
Modelo de negocio para M2
• Las personas participantes conocen la existencia de diferentes fuentes

Objetivo de ingresos, así como las preguntas clave que debe responder la
persona emprendedora a la hora de seleccionar el modelo de ingresos
más adecuado para su idea de negocio.
• Identifican el flujo de ingresos de su modelo de negocio.
• Elaboran una proyección de ventas.
Pasos para seguir
• 1 Para abrir esta actividad, se expone en rotafolios —o en una presentación de Power Point— el
su lienzo de negocios (véase el cuadro siguiente centrado en los conceptos de fuentes de ingresos
y preguntas clave).

2 2• Para ello, también puede apoyarse en herramientas ya utilizadas como la H3. Modelo del lienzo de
Módulo
negocio (de módulo 1) o el PPT 2. Modelo de negocio para M2.
Presentación
Conceptos básicos sobre las fuentes de ingresos
Fuentes de ingresos
• Es la estrategia que utiliza el emprendimiento para obtener dinero de cada segmento

de mercado.
• La supervivencia de la empresa depende, fundamentalmente, de la generación de

ingresos. Existen varias formas de obtener ingresos en un negocio: la venta de
productos o servicios, el pago por uso, el alquiler o préstamo y otras opciones.
• En los emprendimientos de nuestra región, la fuente de ingresos más conocida

consiste en la venta de bienes o productos y en la venta o prestación de servicios.
Preguntas clave
• ¿Qué formas de pago son las más usadas por nuestro segmento de mercado?
• ¿Cuáles son las fuentes de ingresos que utilizaremos en nuestro emprendimiento?
• ¿Cómo conseguirá ganar dinero el emprendimiento?
• ¿Qué precio está dispuesta a pagar la clientela?
• ¿Cómo van a pagar los clientes/las clientas? ¿Y qué sistemas de pago se les va a
ofrecer?
• ¿Cuántas unidades proyectamos vender?
• 3 Después de presentar el contenido teórico mínimo, los mismos grupos del módulo 1 continúan su
trabajo en el lienzo de negocios. Para ello, entregue a cada grupo una copia de la herramienta H4.
Proyección de ventas.
• 4 En un área visible para las personas participantes, coloque y mantenga las preguntas clave que
utilizarán para identificar las fuentes de ingresos de su emprendimiento.
o Invíteles a que analicen y definan su estrategia de fuente de ingresos y las formas de pago.
o Pida que realicen una proyección de ventas mensual y anual. En el caso de los emprendimientos
de bienes, deben proyectar cuántas unidades mensuales van a vender y, en el caso de
emprendimientos de servicios, a cuántas personas atenderían mensualmente. Deben anotar
estas proyecciones en la herramienta de proyección de ventas.

Figura 25. Herramienta para proyectar las ventas mensuales y anuales
Meses
Producto Detalle Total anual
1 2 3 4 5 6
Unidades
Producto 1 Precio de venta
Total
Unidades
Total
Unidades
Total
Unidades
Total
Unidades
Total
Total mes
- Solicite que revisen los precios de venta que calcularon para sus productos y servicios en la
jornada anterior. Explique que este es el momento de modificar los precios si han identificado que
deben realizar cambios. Tome en cuenta que, después de la jornada, las personas participantes
pueden reflexionar sobre algunos aspectos o elementos que no incluyeron en sus costos.
- Por último, las personas participantes escriben en post-it de colores —de forma clara y breve—
las estrategias definidas y los precios de venta fijados, así como las formas de pago que
manejarán en su modelo de negocio. Pegan esos post-it en su lienzo de negocios, de modo que
sea fácil realizar cambios en caso necesario.

2 ACTIVIDAD 10 Actividades clave
Módulo
Tiempo Materiales
Herramientas
masking tape (tirro) y PPT 2.
negocio (del módulo 1)
Las personas participantes identifican las actividades clave

Objetivo para implementar su iniciativa económica.
Pasos para seguir
su lienzo de negocios (véase el cuadro siguiente centrado en las actividades clave, las categorías
de estas actividades y las preguntas clave, así como el PPT 2. Modelo de negocio para M2).
Presentación
Conceptos básicos sobre las actividades clave
Actividades clave
• Son aquellas acciones que el emprendimiento debe poner en marcha para poder
ofrecer su propuesta de valor.
• Se trata de las actividades necesarias para llegar a los mercados, establecer una
relación con las clientas/los clientes, y percibir ingresos.
Categorías de actividades clave
• Actividades productivas: se relacionan con el diseño, la producción y la entrega del

producto o servicio.
• Actividades para la solución de problemas-conocimiento: se relacionan con

actividades de formación, consultoría, asesorías, etc.
• Actividades relacionadas con plataformas tecnológicas: publicidad, mercadeo,

sistemas, etc.
Figura 26. Modelo genérico de la cadena de valor
Proceso Proceso Proceso de

de innovación operativo posventa
Las Entrega al Las

necesidades Creación cliente o la Servicio a la necesidades
de la clienta del servicio clienta del clientela en de la clientela
o el cliente o producto servicio o línea han sido
han sido producto satisfechas
identificadas

Preguntas clave
• ¿Cuál va a ser la actividad principal del emprendimiento?
• ¿Qué debemos hacer para entregar el producto o el servicio a nuestros clientes y

nuestras clientas?
• ¿Qué actividades clave resulta necesario poner en marcha (sin contratar a personas
de fuera del grupo) para que el negocio comience a generar dinero?
utilizarán para analizar y trabajar este bloque.
3• Oriente a las personas participantes para que identifiquen las actividades clave del negocio según
su categoría. Destaque la importancia de que identifiquen las actividades que podrían realizar
ellas mismas, así como las actividades para las que necesitarían gestionar apoyo o contratar a
personas externas.
4• Una vez identificadas, pídales que las agreguen a su lienzo de negocios.
• Tome nota de que, durante el módulo, las personas participantes pueden no

identificar todas las actividades clave.
• Por ello, asegúrese de completar como mínimo las actividades de producción,

entrega y promoción del producto.

2 ACTIVIDAD 11 Recursos clave
Módulo
Tiempo Materiales
Herramientas
mesas de trabajo, masking tape (tirro)
y PPT 2. Modelo de negocio para M2
impreso en tamaño rotafolio
• Las personas participantes conocen los tipos de recursos que puede necesitar un
Objetivo emprendimiento para crear y entregar su propuesta de valor.
• Identifican los recursos que requieren para mejorar o implementar su iniciativa de

negocio.
Pasos para seguir
su lienzo de negocios (véase el cuadro siguiente centrado en los recursos que pueden requerir los
emprendimientos y las preguntas clave).
Presentación
Conceptos básicos sobre los recursos
Recursos
• Hay varios tipos de recursos: económico-financieros, materiales o físicos,

intelectuales o humanos. Estos recursos son aquellos en los que se apoya la
empresa para garantizar su actividad económica y, por lo tanto, su propuesta de
valor.
• Recursos financieros. ¿Cómo vamos a hacer para poner en marcha nuestra

iniciativa de negocio? ¿A través de un préstamo, el aporte de las socias, una
donación...? Hay que identificar todos los elementos para los que se necesita
dinero.
• Recursos físicos o materiales. Hacen referencia a las instalaciones del negocio e

incluyen la maquinaria, el equipo, la infraestructura, los vehículos, etc.
- En cuanto al local del negocio, ¿cuál es la mejor ubicación para el

emprendimiento?
- ¿De dónde se van a conseguir los productos o servicios? ¿Quiénes van a ser
los proveedores? ¿Dónde van a conseguir la materia prima?
• Propiedad intelectual. Incluye la marca registrada (que protege el desarrollo de la

marca, el logotipo y el eslogan); los derechos de autor (en las obras y expresiones
artísticas, como películas, música, webs o libros); y las patentes (para recetas de
producto final, innovaciones).
• Recursos humanos. Incluye la mano de obra calificada y la mano de obra no

calificada.
- Dentro de la mano de obra calificada, aparecen las fundadoras con

conocimiento, las personas asesoras, mentoras e instructoras, así como el
profesorado. Si se requiere contratar a alguien tienen que ser personas con
nuevos conocimientos, que puedan ver más allá o con otras habilidades que
las personas del emprendimiento no tienen.

Figura 27. Tipos de recursos del emprendimiento y de su propuesta de valor
Recursos del
emprendimiento
Fin
s
an c
ano
iero
Hum
s
Fís d
i
ma cos o p i eda al
teri
ale Pro lectu
s inte
Preguntas clave
• ¿Cómo vamos a obtener los recursos?
• ¿Qué necesita el negocio para llevar a cabo la actividad?
• ¿Qué componentes requiere la idea de negocio para crear y entregar la propuesta de

valor?
•
2 En un área visible para las personas participantes, coloque y mantenga las preguntas clave que
utilizarán para analizar y trabajar este bloque sobre los recursos clave.
•
3 Solicite que identifiquen los recursos financieros, físicos, intelectuales y humanos que necesitarán
en el emprendimiento. Acompañe a los grupos mientras identifican estos recursos, preste
acompañamiento y atención a que todas las personas estén incluidas y puedan realizar este
proceso.
•
4 Una vez definidos esos recursos, los colocan en su lienzo de negocios con post-it de colores.

2 ACTIVIDAD 12 Socias y socios clave
Módulo
Tiempo Materiales
Herramientas
60 minutos Post-it, marcadores/rotuladores, mesas
de trabajo, masking tape (tirro) y PPT 2.
impreso en tamaño rotafolio
Objetivo Las personas participantes identifican las socias y los socios potenciales que
necesitan para establecer su iniciativa económica.
Pasos para seguir
su lienzo de negocios (véase el cuadro siguiente centrado en los socios y socias clave, los tipos
de socias/socios, los recursos que ofrecen y las preguntas clave, así como el PPT 2. Modelo de
negocio para M2).
Presentación
Conceptos básicos sobre las socias y los socios clave
Socios y socias clave
• Son todas las personas, empresas u organizaciones que pueden ayudar a poner en
marcha o hacer crecer el negocio para obtener un beneficio mutuo.
Tipos de socias y socios
• Existen distintos perfiles de socios/socias que pueden ser clave para que una idea de
negocio concreta se convierta en un negocio de éxito.
• Un socio/una socia puede ser una persona profesional con habilidades y capacidades
concretas (aquellas que la persona emprendedora no posee); una organización
financiera (que aporta recursos económico-financieros); un proveedor/proveedora
(que ofrece materia prima, materiales o servicios necesarios para crear, entregar,
comunicar o mejorar la propuesta de valor); una ONG (que brinda capacitación o
asesoría) o incluso, en ocasiones, un negocio competidor (que podría ser un buen
aliado frente a competidores de mayor tamaño).
• Estas organizaciones o personas socias deben aportar recursos valiosos para

desarrollar el negocio, además de ser competitivas y fiables. Por ello, resulta
necesario seleccionarlas de manera cuidadosa.
Recursos que puede ofrecer un socio o una socia

• Acceso para nuevos mercados a los que no se tiene entrada.
• Desarrollo de productos.
• Producción de productos para dar valor agregado.
• Mayor eficiencia en el uso del capital.
• Conocimiento y experiencia.

Figura 28. Qué recursos pueden aportar las socias y socios al emprendimiento
Conocimiento
y experiencia
Acceso a Desarrollo
mercados de productos
Eficiencia Productos para

en el capital dar valor agregado
Preguntas clave
• ¿Qué objetivo tiene la empresa?
• ¿De qué recursos dispone la empresa y cuáles necesita para alcanzar el objetivo
propuesto?
• ¿Qué tipo de socio/socia podría ofrecer a la empresa los recursos que necesita? ¿Y
dónde podría localizar a esa socia o socio?
•
2 En un área visible para las personas participantes, coloque y mantenga las preguntas clave que
utilizarán para analizar y trabajar este bloque sobre las socias y socios clave.
•
3 Solicite que hagan una lista de las organizaciones, instituciones o personas que necesitan como
socios y socias estratégicas potenciales para mejorar o implementar la iniciativa de negocio.
Indique que conviene tomar en cuenta los siguientes criterios sobre estas asociaciones clave:
- Son necesarias como proveedoras de materia prima, productos o servicios para el

emprendimiento.
- Son centros de apoyo, formación y desarrollo del emprendimiento.
- Son necesarias para que la empresa pueda operar legalmente.
- Permiten garantizar el buen funcionamiento del emprendimiento.
- Ayudan al crecimiento financiero y tecnológico y a la innovación.
- Son necesarias para adoptar la política pública o las políticas públicas que benefician al
emprendimiento.
- Permiten entrar a los mercados y acceder a la clientela.
•
4 Una vez identificados los socios y las socias, los grupos agregan esta información a su lienzo de
negocios.

2 ACTIVIDAD 13 Estructura de costos
Módulo
Tiempo Materiales
Herramientas
mesas de trabajo, masking
negocio (del módulo 1) impreso
tape (tirro) y PPT 2. Modelo de
en tamaño rotafolio y H3.
negocio para M2
Clasificación de costos
Objetivo Las personas participantes identifican en el lienzo de negocios los principales

costos e inversiones que necesitan para implementar su idea de negocio.
Pasos para seguir
• 1 Para desarrollar la actividad, coloque y mantenga —en un área visible para las personas participantes—
las preguntas clave que utilizarán para analizar y trabajar este bloque sobre la estructura de costos.
- ¿Cuáles son los costos necesarios para que el negocio pueda ponerse en marcha? ¿Cuál es el
costo de estos recursos?
- ¿Cómo estructuro mis costos: personal, equipo, infraestructura, publicidad, capital de trabajo,
otros gastos...?
- ¿Cuáles son los gastos fijos y variables?
- ¿Cuál es mi punto de equilibrio para no perder ni ganar?
• 2 Anuncie a los grupos que es el momento de identificar los costos e inversiones que requieren para
mejorar o poner en marcha su idea de negocio. En esta parte, haga énfasis en que identifiquen —al
menos— los costos más altos, es decir, aquellos que resulten imprescindibles para la puesta en
marcha del emprendimiento. Entre ellos se encuentran la maquinaria, los equipos y las herramientas
necesarias.
• 3 Solicite que tengan a mano la herramienta H3. Clasificación de costos en la que han clasificado los
costos fijos y variables.
• 4 Después, muestre la siguiente clasificación para ayudar a las personas participantes a que
identifiquen la inversión necesaria para implementar su iniciativa económica.
Costos e inversiones iniciales

Terrenos y construcciones (incluyen las adecuaciones
del local para el negocio)
Maquinaria, herramientas y equipos
Gastos de instalación
Gastos de organización
(incluyen los pagos de impuestos y otros)
Capital de trabajo (insumos, materiales, mano de obra,

gastos administrativos): para 2 meses

•
5 Indique a las personas participantes que deben contar con capital de trabajo por lo menos para
dos meses. Además, deben considerar que es probable que, durante los seis primeros meses, no se
obtengan las ventas esperadas.
• 6 Una vez identificados estos costos, pida que los incluyan en su lienzo de negocios (con los post-it
de colores).
•
7 En plenaria, cada grupo presenta sus estrategias de flujos de ingresos, las actividades clave, los
recursos clave, los socios/las socias clave y la estructura de costos identificada (10 minutos por
equipo como máximo).
•
8 Tome en cuenta que, durante las presentaciones grupales, las personas participantes podrán
modificar y mejorar su propuesta de modelo de negocio cambiando simplemente los post-it y su
contenido (es posible que, gracias a las presentaciones de otras compañeras, sientan la necesidad
de ajustar o rectificar alguna de las ideas que habían planteado con anterioridad para su negocio).
•
9 Aclare que este lienzo puede ir cambiando según el resultado de las validaciones en campo.
Refuerce el mensaje de que este lienzo es un esquema visual que ofrece la oportunidad de observar,
en un golpe de vista, todas las piezas que componen la idea de negocio. Esta mirada general facilita
reflexionar y tomar decisiones sobre la propuesta del emprendimiento.
• Durante este ejercicio, es probable las personas participantes carezcan

de información sobre los costos de los equipos u otros recursos. Por
ello, deberán buscar esta información y traerla al siguiente módulo.

2
4 Preparación para buscar información
Módulo
Parte y multiplicar los conocimientos
ACTIVIDAD 14 Plan de acción para buscar información y multiplicar los conocimientos
Tiempo Materiales
Herramientas
30 minutos Rotafolio, marcadores/
H5. Plan de acción para
rotuladores y copias de los
cotizaciones
formatos de plan de acción para
las personas participantes
Objetivo Las personas participantes elaboran su plan de acción para buscar información con
respecto a los precios y para la réplica con sus grupos comunitarios.
Pasos para seguir
• 1 Para desarrollar esta actividad, explique a las personas participantes la herramienta H5. Plan de
acción para cotizaciones que utilizarán para la búsqueda de precios.
• 2 Invite a que cada emprendimiento elabore su plan de acción. Asigne 15 minutos para esta parte
central de la actividad.
• 3 Finalmente, pida que todos los emprendimientos socialicen las fechas de las actividades de su
plan. Resulta esencial que el personal técnico de apoyo a las iniciativas conozca esas fechas para
que puedan brindar el acompañamiento técnico requerido.
ACTIVIDAD 15 Evaluación y cierre del módulo
Tiempo Materiales
Herramientas
30 minutos Rotafolios, post-it y marcadores/
H6. Evaluación de módulo
rotuladores
Objetivo Las personas participantes evalúan el módulo de formación y comparten qué

mejoras pueden realizarse.
Pasos para seguir
• 1 Antes de comenzar la actividad, prepare un rotafolio con cinco criterios para evaluar: 1) la
participación individual, 2) la participación grupal, 3) el trabajo de las personas facilitadoras,
4) la claridad de los temas y 5) la organización. Utilice caras o emojis para que las personas
participantes puedan medir o valorar: a) si están muy satisfechas, b) si lo están regular o c) si no
están satisfechas. Puede apoyarse en la herramienta H6. Evaluación del módulo.
• 2 Explique a las personas participantes este sistema de evaluación y pida que cada una ubique sus
post-it donde lo considere oportuno. También conviene preguntar, de forma más abierta e inclusiva,
qué se puede mejorar.
• 3 Para concluir, agradezca su participación y motívelas para que realicen las tareas necesarias entre
módulos.

Evaluación del módulo
1 Mi participación
2 El grupo
El trabajo de las
3 personas facilitadoras
4 La claridad de los temas
5 La organización del evento
• En cada módulo puede variar la técnica de evaluación, siempre que se preparen

dinámicas adaptadas a las necesidades de las personas participantes, que
sean inclusivas y que incorporen el enfoque de género.
• Puede encontrar más técnicas y dinámicas en: www.gerza.com

Herramientas
del módulo 2
2
H1. Cómo construir una corona
Módulo
Materiales requeridos
3 tarjetas de cartulina Regla o cinta métrica Tijeras y engrapadoras
Instrucciones
1 Tome las tarjetas.

Ejemplo de la tarjeta de papel o recorte de cartulina
10 cm de alto
21 cm de largo
2 Mida y recorte la tarjeta (si es necesario).

3 Marque las líneas de corte como se ven en la imagen siguiente.
5 cm Grapas
Grapas
5 cm 5 cm
Lado B
6 cm
Lado A
5
Una tres tarjetas en un círculo, con el
4 Corte a lo largo de las
líneas marcadas. lado B de una tarjeta superpuesto en el
lado A de otra, y engrape como se indica
en la imagen anterior. El lado B debe
quedar en la parte exterior de la corona.

Cálculo de costos
Producto:
Producto mensual: Costo unitario
Materia prima Cantidad Precio unitario Costo en (moneda)

H2. Cálculo de costos
Costo por unidad (Moneda)

115
Módulo
116
Mano de obra Tiempo Precio Costo en (moneda)

Total mano de obra (Moneda)
Otros gastos
Otros gastos (Moneda)

Costo total (Moneda)

117
2
Módulo
H3. Clasificación de costos
Costos variables
CLASIFICACIÓN DE COSTOS
Total
Costos fijos
Total

PROYECCIÓN DE VENTAS
Meses
Producto Detalle Total anual
1 2 3 4 5 6
Unidades
Total
H4.
Unidades
Total
Unidades
Total
Unidades
Total
Unidades
Total

Total mes
119
2
Módulo
H5. Plan de acción para cotizaciones
Responsable
Plan de acción para cotizaciones de precios
Actividad
Emprendimiento:
Fecha

Evaluación final del módulo
Criterios para evaluar
Mi participación
H6.
La participación del grupo
El trabajo de las personas facilitadoras
La claridad en los temas
La organización del evento

Evaluación del módulo

121
2 Guía metodológica MÓDULO 2. DESARROLLO DE CLIENTAS Y CLIENTES
Módulo
Objetivos
Las personas • Elaboran el modelo de negocio • Conocen la importancia de los registros
participantes: de su emprendimiento. de los costos y su clasificación.

Antes de que
comience el módulo
Parte 1.
Ejercicios de Expectativas, compromisos de aprendizaje y normas
30 minutos
introducción de convivencia del taller
al módulo
Presentación de los resultados obtenidos
60 minutos
en la validación de campo
Ejercicio vivencial de costos y precios: «Las coronas» 60 minutos
Conceptos básicos de producción y costos 40 minutos
Parte 2.
Producción y costos
Identificando los costos 50 minutos
Clasificación de costos y fijación de precios 90 minutos
Recapitulación temática 20 minutos
Fuente de ingresos 70 minutos
Actividades clave 60 minutos
Parte 3.
El modelo de negocio Recursos clave 60 minutos
Socias y socios clave 60 minutos
Estructura de costos 60 minutos
Plan de acción para buscar información y multiplicar

Parte 4. los conocimientos
30 minutos
Preparación para buscar
información y multiplicar los
conocimientos Evaluación y cierre del módulo 30 minutos

• Identifican los recursos necesarios para
impulsar su emprendimiento.
• Hoja de las expectativas en rotafolios (para 3 grupos), hojas tamaño carta,

lápices o marcadores/rotuladores para cada participante
• Lienzos de negocios de las personas participantes, masking tape (tirro),

marcadores/rotuladores y post-it
• Para el equipo facilitador: instrucciones, lista de precios para la tienda y

muestras de la corona
• Para las personas participantes: mesas de trabajo, tarjetas o cartulinas,
engrapadoras, tijeras, reglas o cintas métricas, borradores y lápices
• H1. Cómo construir una corona
• Computadora, datashow (proyector), rotafolios y marcadores/rotuladores

• PPT 1. Conceptos básicos de costos
• Lápices, cuadernos de trabajo, borradores, calculadoras, rotafolios y

• H2. Cálculo de costos
• Tarjetas, pizarra, lápices, cuadernos de trabajo, borradores, calculadoras,
marcadores/rotuladores y rotafolios
• H2. Cálculo de costos y H3. Clasificación de costos
• Un ovillo de lana

• H3. Modelo del lienzo de negocio (del módulo 1) y H4. Proyección de ventas

• H3. Modelo del lienzo de negocio (del módulo 1)
• Post-it, marcadores/rotuladores, mesas de trabajo y masking tape (tirro)

• H3. Modelo del lienzo de negocio (del módulo 1) impreso en tamaño rotafolio

• H3. Modelo del lienzo de negocio (del módulo 1) impreso en tamaño rotafolio
• H3. Modelo del lienzo de negocio (del módulo 1) impreso en tamaño rotafolio y
H3. Clasificación de costos
• Rotafolio, marcadores/rotuladores y copias de los formatos de plan de acción

para las personas participantes
• H5. Plan de acción para cotizaciones
• Rotafolios, post-it y marcadores/rotuladores
• H6. Evaluación del módulo

Módulo

3
Gestión de
oportunidades
y negocios Foto: Luis Rolando Tobar
3
Módulo
Gestión de oportunidades y negocios
Tiempo
• 10 horas
• Comprenden métodos de medición de
negocios.
• Conocen la inversión requerida.
• Definen las acciones para poner en marcha su
iniciativa económica.

• Las personas participantes definen métricas o
indicadores de medición de su negocio.
• Las personas participantes elaboran el plan de
inversión para su iniciativa económica.
• Las personas participantes elaboran el plan
de implementación de la iniciativa económica
empresarial.
• Las personas participantes identifican
oportunidades de negocio entre grupos
comunitarios con iniciativas económicas.

El tercer módulo se estructura en cuatro partes, para abordar y

PARTE 1
Ejercicios de Registro de las personas participantes Tiempo
introducción al módulo 1.5 h
• Expectativas, compromisos de
aprendizaje y normas de convivencia
del taller
• Presentación del lienzo de negocios
PARTE 2
Tiempo
El costo del proyecto 3.5 h
• Plan de inversión
Punto de equilibrio
PARTE 3 Tiempo
3h
La puesta en marcha • Plan de implementación
PARTE 4
Tiempo
Las alianzas • Oportunidades de alianzas para las
mujeres emprendedoras 2h
• Cierre y evaluación del módulo

3
DÍA 1
Módulo

Antes de Formato para el listado Las personas participantes se registran
comenzar de participantes con sus datos completos.
la sesión
Pasos para seguir
1• Antes de iniciar la sesión, se distribuye un formulario en el que se pueda incluir el listado de las
2• Ese formato o formulario debe contener apartados específicos para anotar: nombre completo de
3• Antes del evento, se asigna a una persona la responsabilidad de distribuirlo entre las personas
ACTIVIDAD 2 Expectativas, compromisos de aprendizaje y normas de convivencia del taller
Tiempo Materiales
30 minutos Hoja de las expectativas en rotafolios (para 3 grupos), hojas tamaño
carta, lápices o marcadores/rotuladores para cada participante
Las personas participantes comparten sus expectativas sobre la capacitación en

Objetivo este tercer módulo, definen sus compromisos de aprendizaje y los acuerdos de
convivencia para el desarrollo de las jornadas.
Pasos para seguir
• 1 Para desarrollar la actividad, coloque en una pizarra o pared una tarjeta, que se ha preparado con
anticipación, con la siguiente pregunta:
- ¿Qué espero lograr en este módulo?
•
2 Pida a las personas participantes que se agrupen según el grupo asociativo, el grupo comunitario
o el emprendimiento al que pertenecen, y entrégueles marcadores/rotuladores y tarjetas para que
puedan responder a la pregunta planteada.
• 3 Pídales que piensen grupalmente las respuestas, que las escriban en las tarjetas recibidas y que las
coloquen alrededor de la pregunta en la pizarra o pared.
•
4 Una vez colgadas las respuestas, lea en voz alta cada tarjeta, pida aclaraciones si el contenido de
alguna tarjeta no se comprende, y aglutine las respuestas en temas para extraer las expectativas
del grupo.

•
5 La persona facilitadora debe procurar que las expectativas surgidas no discrepen de los objetivos
del módulo. Si se da esta discrepancia, debe expresarla y resaltarla, de manera que se entablen
negociaciones entre las personas participantes o que, simplemente, se tome el acuerdo de que la
expectativa no será satisfecha por esta formación.
• 6 Por último, recuerde las normas de convivencia del taller asumidas en el primer y el segundo módulo
y consulte si desean agregar otras.
ACTIVIDAD 3 Presentación de lienzos de negocios
Tiempo Materiales
60 minutos Lienzos de negocios de las personas
participantes y masking tape (tirro)
• Las personas participantes intercambian información sobre los diferentes

modelos de negocios surgidos durante el desarrollo de la EDEI.
Objetivo
• Comparten los cambios que fueron surgiendo durante la validación en campo de
esos modelos y ganan confianza para hablar de su emprendimiento.
Pasos para seguir
• 1 Antes de comenzar la actividad, prepare un espacio grande del salón con el fin de usar la pared para
las exposiciones y presentaciones propuestas. Invite a que las personas representantes de cada
emprendimiento o iniciativa económica peguen sus lienzos de negocios en esa pared.
•
2 En plenaria, cada uno de los grupos expone su modelo de negocio al resto de las personas
participantes. Durante la presentación, es importante que compartan los cambios que han realizado
en el modelo de negocio como resultado del proceso de validación en campo. Preste atención a
que en la preparación y las exposiciones los grupos tengan procesos de trabajo y reparto de tareas
inclusivos y con enfoque de género.
• 3 Al finalizar las presentaciones, motive a las personas participantes para que identifiquen las alianzas
que pueden crearse o formarse entre los diferentes emprendimientos que se han presentado.
Figura 29. De presentar el lienzo de negocio a identificar posibles alianzas
Exponer los modelos Identificar las posibles

de negocio de cada alianzas entre los
emprendimiento emprendimientos

3
2
Módulo
Parte El costo del proyecto
ACTIVIDAD 4 Plan de inversión
Tiempo Materiales
Herramientas
150 minutos Cotizaciones
H3. Modelo del lienzo de negocio (del módulo
1), H2. Cálculo de costos (del módulo 2) y H1.
Formato de plan de inversión
• Las personas participantes evalúan el costo total del proyecto.

Objetivo
• Calculan los requerimientos de capital.
• Elaboran el plan de inversión del emprendimiento.
Pasos para seguir
1• Para desarrollar la actividad, introduzca el tema de la actividad, que es el plan de inversión, y recuerde
a las personas participantes que se encuentran en la fase final de su proyecto. En este momento,
poseen toda la información necesaria (y el estimado de los costos en los rubros específicos) para
culminar su plan de inversión. En este apartado, tendrán apoyo en el proceso para calcular, paso a
paso, el estimado del costo del proyecto.
2• Explique que el costo total del proyecto es la suma de tres elementos principales: capital fijo, gastos
preoperativos y capital de trabajo (véase el cuadro siguiente).
El costo total del proyecto es la suma de tres elementos
Capital fijo Gastos Capital de trabajo

Incluye los costos preoperativo
Capital que se
1 2 3
del edificio; la
maquinaria, equipo Incluyen los requiere, de manera
y herramientas; los costos en permanente,
muebles y otros los que se ha para mantener el
requerimientos de incurrido antes funcionamiento del
largo plazo. de comenzar las negocio y mientras
operaciones se espera que
Pueden ser se concreten las
financiados con ventas de productos
capital propio, estimadas.
donaciones o
préstamos.

3• Solicite a las personas participantes que, organizadas por emprendimiento, estimen el costo total
del proyecto para el negocio que están proponiendo: para ello, utilizarán el formato proporcionado
(herramienta H1. Formato de plan de inversión).
4• Pida que prioricen las inversiones necesarias para la puesta en marcha.
5• Durante el tiempo de trabajo, observe los errores que se van produciendo y coméntelos con el
grupo correspondiente. También preste atención a que todas las personas estén incluidas en esta
tarea común y a que se solventen las posibles brechas entre mujeres más adultas y jóvenes, entre
mujeres y hombres en los grupos mixtos, etc.
• Proporcione pautas y apoyo en forma de asesoría cuando resulte necesario.
• Dé seguimiento a los grupos para que todas las personas participantes completen
su tarea.
• En la medida de lo posible, asegúrese de que describan con claridad las

especificaciones de los equipos que hay que utilizar (la capacidad, los tamaños,
las marcas, si son manuales o eléctricos, etc.).
ACTIVIDAD 5 Punto de equilibrio
Tiempo Materiales
60 minutos Rotafolio, marcadores/rotuladores y
PPT 1. Punto de equilibrio
Objetivo Las personas participantes comprenden el significado del punto de equilibrio y

conocen qué datos de los costos se necesitan para calcularlo.
Pasos para seguir
1• Para desarrollar la actividad, comparta una presentación sobre el punto de equilibrio (véase el
cuadro siguiente y el PPT 1. Punto de equilibrio). Si algunas personas participantes, por su nivel
de formación o su trayectoria, tienen dificultades con los nombres de los conceptos empresariales,
utilice el término «salir tablas» como sinónimo del punto de equilibrio.
2• Es fundamental adaptar los conceptos, ejemplos y procesos para incluir a todas las personas
participantes según sus condiciones y características, además de tomar en cuenta cómo superar
los posibles estereotipos y brechas de género.

3 Presentación
Módulo
Conceptos básicos sobre el punto de equilibrio
Punto de equilibrio o «salir tablas»
• El punto de equilibrio sirve para determinar el volumen mínimo de ventas que

el emprendimiento debe realizar para no perder ni ganar. Es el punto en el que
el emprendimiento no produce ninguna pérdida, ¡pero aún tampoco ninguna
ganancia! En otras palabras, los costos operativos y los ingresos suman lo mismo.
• En el punto de equilibrio de un negocio las ventas son iguales a los costos y los
gastos: al aumentar el nivel de ventas se obtiene utilidad o ganancia y, al bajar, se
producen pérdidas.
Punto de equilibrio en unidades
• Este punto se calcula en los emprendimientos que venden productos. Permite

conocer cuántas unidades de producto deben producir al mes para no perder, pero
tampoco tener ganancia. Todas las unidades de producto vendidas arriba de ese
número calculado son la ganancia para el emprendimiento.
• Hay que estar monitoreando constantemente este punto o «número».
• Una de las fórmulas para calcular el punto de equilibrio en unidades es la

siguiente:
- Restar al precio de venta unitario el costo variable unitario.
- Dividir los costos fijos por el margen de ganancia que dio el paso anterior.
Costos fijos
Precio de venta unitario Costo variable unitario
Punto de equilibrio en dinero
• Este punto se calcula en los emprendimientos que ofrecen servicios. Permite

conocer el monto en dinero que deben generar al mes para no perder, pero
tampoco tener ganancia.
• Hay que estar monitoreando constantemente este punto o «número».
• Una de las fórmulas para calcular el punto de equilibrio en dinero es la siguiente:
- Dividir los costos variables totales por las ventas totales.
- Restarle a 1 la cifra surgida de la división anterior.
Costos fijos
1 – (Costos variables totales Ventas totales)
- Dividir los costos fijos por la cifra que dio la resta anterior.

3• Después de revisar estos conceptos, explique que van a ver un ejemplo de cómo calcular el punto
de equilibrio. Para ello, muestre el caso de «El negocio de Aleyda».
Figura 30. El caso del negocio de Aleyda

El negocio de Aleyda
Aleyda ha puesto un 1. ¿Cuántas camisetas Para responder estas preguntas,

negocio de venta de debe vender para no Aleyda tiene los datos siguientes:
camisetas deportivas. ganar ni perder?
Ella necesita saber tres Precio de venta $ 25.00
cosas: 2. ¿Cuántas camisetas Costos variables $ 15.00
debe vender para
Alquiler del local $ 500.00
generar ganancia?
Pago de vendedora $ 750.00
3. ¿Esta última cantidad
es la misma que lo que Al mes vende
ella ha pensado vender 250 camisetas
o ya está vendiendo?
4• Pregunte a las personas participantes qué harían para responder esas preguntas a Aleyda: ¿qué
datos utilizarían? ¿Cómo harían el cálculo? ¿Por dónde comenzarían?
5• Pida la colaboración de una persona voluntaria para que, con su orientación, realice el ejercicio en
un rotafolio o pizarra. Siga con este ejercicio hasta asegurarse de que las personas participantes
identifican con claridad los datos que necesitan para el cálculo.
6• A continuación, solicite a las personas participantes que calculen el punto de equilibrio de su
emprendimiento con los siguientes pasos:
- Identificar los costos fijos, el precio de venta y costos variables. Recuerde a los grupos que
estos datos ya los han calculado anteriormente en su herramienta de cálculo de costos.
- Utilizar estos datos para realizar el cálculo y obtener el punto de equilibrio con las fórmulas
incluidas y explicadas en la presentación. Dirija a las personas participantes en estas
operaciones.
• Este ejercicio no busca centrar la atención en que las personas participantes

manejen la fórmula del punto de equilibrio, sino en que conozcan los datos básicos
que deben utilizar y que comprendan la importancia de estar monitoreando este
punto.
• El personal técnico de campo establecerá con cada grupo esta meta mensual y
deberá darle seguimiento.

3
DÍA 2
Módulo
Parte 3 La puesta en marcha
ACTIVIDAD 6 Plan de implementación

180 PPT 2. Planificación y Las personas participantes, acompañadas del
minutos métricas y H2. Plan de equipo técnico de la organización, elaboran la
implementación planificación para poner en marcha la iniciativa
económica.
Pasos para seguir

1• Para desarrollar la actividad, comparta una presentación sobre qué es un plan de implementación,
cuáles son los pasos para elaborarlo, en qué partes se estructura y qué métricas o indicadores
pueden tomarse en cuenta para definir las metas (véase el cuadro siguiente con los contenidos
sugeridos para esa presentación y el PPT 2. Planificación y métricas).
Presentación
Conceptos básicos sobre el plan de implementación
El plan de implementación
• Consiste en definir los objetivos y en asignar los tiempos, las personas responsables,
las metas y los recursos para cada una de las actividades de la iniciativa económica,
de tal manera que permita cumplir con los objetivos que el emprendimiento se ha
propuesto.
Pasos para elaborar un plan de implementación
Figura 31. Ocho pasos para elaborar un plan de implementación
1
Propósito
2 3 4 5 6 7 8
Objetivos Metas Indicadores Actividades Área Coordinación Presupuesto
del plan
Identificar Definir los Establecer Establecer Determinar Especificar Definir la Definir el

el propósito objetivos las metas indicadores las el área coordinación presupuesto
del plan específicos necesarias que permitan actividades responsable con otras para cada
para alcanzar medir si se que se de llevar a instituciones una de las
cada uno de logra deben cabo las actividades
los objetivos la meta desarrollar actividades
específicos

Estructura de un plan de implementación
• Propósito • Actividades
• Objetivos por áreas de • Responsables

trabajo • Tiempo
• Indicadores • Recursos
• Metas • Costos
Métricas
• Son números (indicadores) que ayudan a comprender las necesidades del mercado
y de sus clientes/clientas al medir elementos como la satisfacción, la retención, la
captación o adquisición y la rentabilidad.
Tipos de métricas
• Las métricas vanidosas son aquellas que, normalmente, no se pueden conseguir

porque expresan expectativas muy altas de los emprendimientos.
• Las métricas accionables son las que tienen mayor probabilidad de lograrse. Utilizan
criterios realistas dentro del entorno de la persona emprendedora, que se pueden
medir y alcanzar en tiempo.
Figura 32. Métricas accionables y vanidosas
Métricas
vanidosas
Métricas
accionables
2• A continuación, muestre el formato de la herramienta H2. Plan de implementación y entregue

copias en blanco a cada uno de los emprendimientos.
3• Solicíteles que definan los objetivos, los indicadores, las metas, las actividades, las personas
responsables, los tiempos, los recursos y los costos para validar el producto o servicio, su
legalización, la infraestructura y el equipamiento, la publicidad, las ventas, la generación de
conocimiento y la producción. Destine tiempo suficiente para esta actividad sin que las personas
participantes se sientan presionadas.
4 • Al concluir esta tarea, invite a que tres emprendimientos presenten su plan de implementación
en plenaria. En cada exposición haga observaciones que ofrezcan información útil a todas las
personas participantes para que puedan afinar su plan.

3
Módulo
• En este ejercicio, debe ir revisando el trabajo de los

emprendimientos mientras están definiendo su plan de
implementación. Si lo considera necesario, sugiera cambios.

Parte 4 Las alianzas
ACTIVIDAD 7 Oportunidades de alianzas para las mujeres emprendedoras
Tiempo Materiales
Herramientas
90 minutos Dos sobres y un
H3. Rompecabezas, H4. Mapeo de
ovillo de lana
actores y PPT 2. Planificación y métricas
• Las personas participantes se sienten motivadas para organizarse y

Objetivo participar en redes de contacto para fortalecer sus emprendimientos
cuando hay intereses comunes.
• Identifican alianzas potenciales para poder realizar acercamientos.
Pasos para seguir
1• Antes de esta jornada, prepare los materiales del ejercicio «el rompecabezas del trueque». Para
ello, habrá impreso en hojas tamaño carta las palabras «Alianza» y «Cooperación», una por página
(herramienta H3. Rompecabezas).
- Cada hoja/palabra se corta en al menos 12 piezas para armar un rompecabezas, de modo que
se tengan 24 piezas en total.
- Se mezclan estas piezas y se colocan en dos sobres: 12 piezas por sobre. Hay que asegurarse de
que cada sobre contiene piezas de las dos palabras, de modo que se pueda dar un intercambio
de piezas durante el ejercicio.
2• Para abrir la actividad, presente el ejercicio «el rompecabezas del trueque» y divida a las personas
participantes en dos grupos o equipos.
3• Entregue un sobre a cada grupo y explique que tienen la tarea de formar una palabra. Los sobres
deben permanecer cerrados hasta que dé la señal de empezar. Durante las instrucciones limítese a
informar sobre lo que deben conseguir, no anuncie que cada grupo deberá intercambiar piezas.
4• La tarea solo termina cuando los dos grupos logran formar su palabra.
55 Durante el ejercicio observe: quién da ideas sobre la necesidad de intercambiar piezas, cómo son
las reacciones de las personas participantes durante el primer acercamiento para intercambiarlas,
quién se dispone rápidamente a realizar el intercambio, quiénes se desatienden del objetivo y
quiénes se encuentran comprometidas de manera activa para llevar a cabo la tarea, así como cuál
es el nivel de ansiedad o frustración. En todos estos procesos tenga en cuenta también la inclusión
y la incorporación del enfoque de género.
6• Cuando los dos grupos hayan finalizado el rompecabezas, motive a que las personas participantes
hablen sobre su experiencia. Para ello, puede guiarse por algunas de las siguientes preguntas:
- ¿Qué fue fácil o difícil en este ejercicio?
- ¿Cuál fue el mayor reto al que se enfrentaron?
- ¿Cómo podemos aplicar esto durante la implementación del emprendimiento?

7• Comunique a las personas participantes lo que observó durante el ejercicio. Finalmente, oriéntelas
para que analicen cómo pueden aplicar lo aprendido a la hora de acercarse a aliadas y aliados
potenciales para su emprendimiento. Reflexione sobre qué actitudes y acciones identifican como
oportunas para vincularse con otras personas, organizaciones, etc.

3 • 8 Después de esta reflexión, comparta una presentación sobre los pasos esenciales para establecer
Módulo
una alianza (véase el cuadro siguiente).
Presentación
Conceptos sobre los pasos básicos para establecer una alianza
Cinco pasos para establecer una alianza
• Para tener una alianza estratégica exitosa, y antes de firmar cualquier tipo de acuerdo,
conviene hacer un análisis a fondo de la naturaleza de nuestro emprendimiento y de
lo que realmente necesitamos de una socia o socio potencial. Para establecer una
alianza conviene tomar en cuenta los cinco pasos siguientes.
Paso 1 Definir el objetivo de la alianza
• Una alianza estratégica debe tener un propósito claro. Esto implica pensar qué
se quiere lograr con esta alianza. Por ejemplo, una capacitación, entrar a un nuevo
mercado, conseguir materia prima, etc.
Paso 2 Identificar los recursos clave para lograr el objetivo del emprendimiento
• En este segundo paso, hay que analizar con qué cuenta el negocio en la actualidad y qué
le hace falta para ponerlo en marcha o crecer.
- Por ejemplo, quizá se tiene capital de trabajo, pero falta conocimiento y experiencia
en un tema en específico.
Paso 3 Crear el mapa de actores propio
• Significa categorizar y detallar las instituciones gubernamentales, organizaciones

financieras, ONG y otros grupos de mujeres o grupos de productores/productoras con
las que se pueda establecer una alianza.
• Esto requiere informarse sobre qué temas o acciones apoyan estos actores y pensar
cómo puede hacerse un acercamiento.
Paso 4 Realizar el acercamiento
• Una vez iniciadas las conversaciones con candidatas o candidatos potenciales a una
alianza, es fundamental saber qué se necesita con detalle.
- Por ejemplo, si se busca capacitación, en qué tema se quiere, cuántas personas se

van a capacitar, etc.
- En cambio, si se busca una alianza con una organización financiera, para qué se
necesitan fondos y a cuánto sube el monto requerido.
• Para formalizar una alianza estratégica se necesita firmar un convenio.
Paso 5 Mantener vivo el contacto
• Resulta importante quedarse con la información de la persona y la organización con la

que estamos contactando.
• Hay que dar seguimiento a la gestión que se está realizando.

•
9 Solicite a las personas participantes que tengan a mano la lista de potenciales aliados y aliadas
estratégicas que identificaron en su lienzo de negocios.
•
10 Pídales que en cada instancia o persona identificada añadan: su función, la información de contacto
(si es posible) y si se trata de una organización de la comunidad, municipal, departamental, regional
o nacional. Para esta tarea pueden apoyarse en la herramienta H4. Mapeo de actores.
•
11 A continuación, invite a que cada emprendimiento organice a estas aliadas y aliados potenciales en
categorías básicas:
- Instancias gubernamentales: como la municipalidad o las dependencias de salud, agricultura,

economía, seguridad o medioambiente.
- Proveedores y proveedoras.
- Organizaciones de la sociedad civil: por ejemplo, fundaciones, cooperativas, iglesias o

asociaciones comunales.
- Instituciones financieras: como la banca privada, las cooperativas de ahorro y préstamo y otras.
- Instituciones tecnológicas y educativas: por ejemplo, universidades, institutos y centros de

desarrollo.
- Comunidad: como la misma comunidad, patronatos, etc.
- Después, se pueden crear subcategorías en función de los intereses comunes.
•
12 Invite a que cada emprendimiento haga una selección de las organizaciones y personas que
considere son de alto interés para establecer una alianza y a que defina un plan de acción para
realizar los acercamientos necesarios.
• Para
13 cerrar la actividad, reúna a todo el grupo en un círculo en un espacio amplio. Explique que van
a crear una red de contactos a través de los pasos siguientes:
- Mientras sostiene un ovillo de lana, diga qué podría aportar a ese círculo y lance el ovillo a otra
persona participante sin soltar la punta del hilo suelto.
- Quien recibe el ovillo cuenta cuál puede ser su aporte y se lo tira a otra persona, asegurándose
de sostener con firmeza el pedazo de cordón que le tocó.
- El ejercicio continúa hasta que todas las personas participantes sostengan un pedazo del hilo.
- Pida a las personas participantes que jalen el cordón hacia ellas y observen cómo se formó una
red.
- Invite a que una facilitadora coloque un objeto liviano encima de la red, de modo que no caiga:
esto muestra la firmeza de la red. Resalte la importancia de establecer redes de contacto y
cooperación.
•
14 Finalmente, solicite a las personas participantes que identifiquen las diferencias que existen y que
tienen que enfrentar los hombres y las mujeres para acceder a las redes sociales, comerciales y
políticas. Prevea contar con tiempo suficiente para este análisis en plenaria.
• Después de finalizar el módulo, organice un evento por

región: invite a las instancias y personas identificadas en este
ejercicio para que los emprendimientos presenten sus lienzos
de negocios y realicen acercamientos con esas entidades.

3 ACTIVIDAD 8 Evaluación y cierre del módulo
Módulo
Tiempo Materiales
30 minutos Tarjetas de colores con las preguntas de autoevaluación,
dibujo de una montaña en tamaño rotafolio, siete siluetas de
colores (un juego de siete siluetas por participante), rotafolios,
post-it y marcadores/rotuladores
Objetivo Las personas participantes evalúan el propio avance en el aprendizaje.
Pasos para seguir
1• Esta actividad tiene como objetivo evaluar el avance en el aprendizaje de cada una de las personas
participantes. Para ello, antes de comenzar la actividad, prepare un rotafolio con el dibujo de una
montaña.
2• Tenga a la mano tarjetas de colores con las preguntas de la figura siguiente.
Figura 33. La montaña de preguntas para autoevaluar el aprendizaje
¿Tengo nuevos ¿Tengo claridad ¿Sé cómo

conocimientos sobre de qué calcular los
sobre cómo trata nuestra costos y precios
implementar un iniciativa de los productos
negocio? económica? y servicios?
¿Comprendo los
¿Tengo clara la ¿Comprendo el ¿Comprendo el pasos que hay
propuesta de valor plan de inversión lienzo de negocio que seguir para
de nuestro de nuestro de nuestro poner en marcha
emprendimiento? emprendimiento? emprendimiento? la iniciativa
económica?

3• Entregue a cada una de las personas participantes siete
siluetas de diferentes colores y pídales que pongan su
nombre en cada silueta.
4• A continuación, coloque la primera pregunta sobre el rotafolio e invite a que las personas
participantes piensen en qué parte de la montaña se ubicarían para responderla: en la falda o base
de la montaña, en medio o en lo alto de la montaña. Repita este mismo procedimiento hasta finalizar
las siete preguntas. Asegúrese de que todas las personas participantes utilicen el color de la silueta
correspondiente a cada pregunta.
¿Tengo nuevos ¿Tengo claridad ¿Sé cómo

conocimientos sobre de qué calcular los
sobre cómo trata nuestra costos y precios
implementar un iniciativa de los productos
negocio? económica? y servicios?
¿Comprendo los
¿Tengo clara la ¿Comprendo el ¿Comprendo el pasos que hay
propuesta de valor plan de inversión lienzo de negocio que seguir para
de nuestro de nuestro de nuestro poner en marcha
emprendimiento? emprendimiento? emprendimiento? la iniciativa
económica?
•
5 Para concluir, agradezca y felicite a las personas participantes por haber logrado finalizar el
proceso y anúncieles que realizarán un evento de clausura con invitadas e invitados especiales
para presentar su idea de negocio.
•
6 Destaque la importancia de que los emprendimientos mantengan organizada la información y
los insumos trabajados durante los tres módulos para que, posteriormente, elaboren su plan de
negocio.
• Al ver dónde están ubicados los colores de las siluetas, podrá darse cuenta
de qué temas fueron mejor o menos comprendidos por el grupo.
• El personal de campo dará seguimiento y acompañamiento —directamente

en el emprendimiento— a los temas menos comprendidos .
• Para evaluar elementos más específicos del proceso, puede aplicar una
hoja de evaluación.

Herramientas
del módulo 3
Módulo
144
Plan de implementación
Período:
Iniciativa económica:
Grupo comunitario:

Comunidad:
Objetivo general
Objetivo Indicador Meta Actividades Responsable Tiempo Recursos

H2. Plan de implementación
H3. Rompecabezas

3
Módulo

Mapeo de actores
Período:
Emprendimiento:
Organizaciones de gobierno
Nombre de la Servicios que Persona de Lugar Región (local, municipal,

organización o brinda contacto departamental, regional o
persona nacional)
H4. Mapeo de actores

147
Módulo
148
Proveedores/as
persona nacional)

Organizaciones de la sociedad civil

persona nacional)

149
Módulo
150
Instituciones financieras

persona nacional)
Instituciones de educación

persona nacional)

151
3
Módulo
Guía metodológica
MÓDULO 3. GESTIÓN DE OPORTUNIDADES Y NEGOCIOS
Objetivos
Las personas Comprenden métodos • Conocen la inversión requerida.

participantes: de medición de negocios.

Antes de que
comience el módulo
Parte 1. Expectativas, compromisos de aprendizaje y normas

Ejercicios de 30 minutos
de convivencia del taller
introducción
al módulo
Presentación del lienzo de negocios 60 minutos
Plan de inversión 150 minutos

Parte 2.
El costo del proyecto
Punto de equilibrio 60 minutos
Parte 3. Plan de implementación 180 minutos

La puesta en marcha
Oportunidades de alianzas para las mujeres

90 minutos
emprendedoras
Parte 4.
Las alianzas
Evaluación y cierre del módulo 30 minutos

• Definen las acciones para poner en marcha
su iniciativa económica.
• Hoja de las expectativas en rotafolios (para 3 grupos), hojas tamaño carta,

lápices o marcadores/rotuladores para cada participante
• Lienzos de negocios de las personas participantes, masking tape (tirro),

marcadores/rotuladores y post-it
• H3. Modelo del lienzo de negocio (del módulo 1), H2. Cálculo de costos (del
módulo 2) y H1. Formato de plan de inversión
• Rotafolio y marcadores/rotuladores
• PPT 1. Punto de equilibrio
• PPT 2. Planificación y métricas

• H2. Plan de implementación
• Dos sobres y un ovillo de lana

• H3. Rompecabezas y H4. Mapeo de actores
• PPT 2. Planificación y métricas
• Tarjetas de colores con las preguntas de autoevaluación, dibujo de una mon-

taña en tamaño rotafolio, siete siluetas de colores (un juego de siete siluetas
por participante), rotafolios, post-it y marcadores/rotuladores

www.trias.ngo/en

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EDEI

María Antonia Gutiérrez

Responsable técnica y autora

Equipo de Trias Centroamérica (El Salvador)

Flor Elizabeth Flores

Edición y revisión de estilo

Guía para las personas formadoras de la EDEI 11

Contenidos y estructura de la EDEI 22

Módulo 1. Descubrimiento de clientes y clientas 25

Módulo 2. Desarrollo de clientas y clientes 75

Módulo 3. Gestión de oportunidades y negocios 121

Esa construcción de conocimiento proporciona las bases

La EDEI promueve el empoderamiento

Social/personal Económica Política

• En primer lugar, fortalecer la dimensión social/personal

• En la dimensión económica, se desarrollan

Manual de la Escuela de desarrollo empresarial inclusiva 9

El presente Manual de la Escuela de desarrollo empresarial inclusiva pretende aportar

• Desarrollar habilidades y características emprendedoras en su membresía que

• Impulsar la empresarialidad femenina con el fin de que las organizaciones pasen

Esta metodología considera

A partir de la experiencia obtenida, se sugiere que las mujeres participantes en

Este Manual requiere que las personas participantes fortalezcan sus

• Aunque la primera implementación del Manual se dirigió a mujeres

• En todo caso, lo que la EDEI persigue es mirar con un enfoque de género

10 Manual de la Escuela de desarrollo empresarial inclusiva

E ste apartado inicial busca guiar y orientar a las personas facilitadoras

En concreto, estas páginas explican cuál es el marco estratégico de la

Manual de la Escuela de desarrollo empresarial inclusiva 11

Foto: Xun Ciin

Manual de la Escuela de desarrollo empresarial inclusiva 13

Figura 1. Factores que justifican el marco estratégico del Manual

Realidad Marco Estrategia Justificación

Fuente: elaboración propia

• Aunque hoy en día muchas mujeres emprenden en actividades generadoras

• En cambio, las actividades empresariales con mayores beneficios económicos

• De este modo, si bien numerosas organizaciones de desarrollo promueven

14 Manual de la Escuela de desarrollo empresarial inclusiva

Las obligaciones normativas están conformadas, principalmente, por la Agenda

• Incluir principios de calidad.

• Promocionar la presencia equilibrada de mujeres y hombres fomentando

3 La estrategia de Trias Centroamérica

Entre sus apuestas, esta estrategia plantea estimular, fortalecer y consolidar

• Facilita a las organizaciones herramientas y metodologías para desarrollar

• Brinda herramientas que posibilitan seleccionar sectores, rubros y productos

Manual de la Escuela de desarrollo empresarial inclusiva 15

El Manual se concibe desde el enfoque de que la igualdad de oportunidades entre

En consecuencia, se debe conseguir que la intervención trate a mujeres y

Figura 2. Enfoque del Manual de EDEI: tres principios rectores

Fuente: elaboración propia

16 Manual de la Escuela de desarrollo empresarial inclusiva

Esta transversalización obliga a tener presente las necesidades, los intereses,

• Trabajar en la construcción de una mentalidad empresarial, ir más allá de la

2 Analizar y construir con base en las necesidades

Este principio lleva a que el proceso tenga en cuenta las particularidades y

• Esto implica que las personas encargadas de acompañar los procesos de

• Por ejemplo, en los espacios de formación con mujeres se requiere considerar

3 Eliminar la falsa neutralidad

Este tercer principio implica suprimir y erradicar la falsa neutralidad de las

• Esto supone revisar todos los contenidos y procedimientos del proceso de

Manual de la Escuela de desarrollo empresarial inclusiva 17

• Crear una visión empresarial de los emprendimientos económicos de las

• Desarrollar o incrementar la capacidad de las personas facilitadoras de las

• Propiciar la creación o consolidación de alianzas estratégicas para establecer