Competitividad Estratégica

UNIDAD 8 BSC

Profesor: Dr. Alfredo Ismael Román Masso

¿Por qué Balanced Scorecard (BSC)?

• • • •

Balanced Debe utilizar el cuadro Es muy Sólo se deben

Scorecard de mando integral importante tener adaptar las
(BSC) es uno para evaluar y medir en cuenta que por características
de los el rendimiento de su lo general no se clave para su
Performance organización mediante debe adoptar todo empresa.
Management la personalización de el sistema.
System (PMS) la tarjeta de
que cualquier puntuación equilibrada
organización según lo que tenga
puede utilizar. sentido para su
empresa.
 Historia del cuadro de mando integral
El cuadro de mando integral se introdujo por primera vez a
principios de 1990 a través de la obra de Robert Kaplan y
David Norton de la Escuela de Negocios de Harvard.
Desde entonces, el concepto ha llegado a ser bien
conocido y sus diversas formas ampliamente adoptadas
en todo el mundo.

Para mayor claridad y utilidad, Kaplan y Norton

propusieron que el número de medidas en un cuadro de
mando integral también deben ser limitadas en número, y
agrupadas en cuatro grupos. Kaplan y Norton propusieron
que la selección medida debe centrarse en la información
relacionada con la aplicación de los planes estratégicos, y
que las preguntas de actitud simples se pueden utilizar
para ayudar a determinar la asignación apropiada de
medidas para las perspectivas (Kaplan y Norton, 1992).
¿Qué es el cuadro de mando integral?

El cuadro de mando integral es una herramienta de

gestión que ofrece a los interesados ​una medida integral
de cómo la organización está progresando hacia la
consecución de sus objetivos estratégicos.

El cuadro de mando integral:

• Equilibra las medidas financieras y no financieras
• Saldos cortos y medidas a largo plazo
• Motores de rentabilidad saldos (indicadores
principales) con medidas de resultados (indicadores
rezagados)
• Debe contener sólo datos suficientes para dar una
imagen completa del rendimiento de la organización y
no más.
• Conduce a la orientación estratégica y la alineación de
la organización
 Balance Scorecard
Cuadro de Mando Integral

Traduce la Visión, Misión y Estrategia en un

amplio conjunto de medidas de actuación,
que proporcionan la estructura necesaria para
un sistema de gestión y medición estratégica.
 La perspectiva financiera indica si la
estrategia, puesta en práctica y
ejecución, contribuye con los objetivos
(Generar Valor)

La perspectiva de
La perspectiva del cliente
formación, aprendizaje y
permite identificar los
Visión, crecimiento identifica la
segmentos de los clientes
y de mercado que
Misión y infraestructura necesaria
Estrategia para generar el valor que
proporcionan rendimientos
genere rentabilidad de
financieros
corto y largo plazo.

La perspectiva del proceso interno

permite identificar los procesos críticos
internos en donde se debe ser
excelente, entregando propuestas de
valor que atraerán y retendrán clientes.
 LA PERSPECTIVA FINANCIERA

LA PERSPECTIVA DE
Visión,
LA PERSPECTIVA DEL FORMACIÓN,
CLIENTE
Misión y APRENDIZAJE Y
Estrategia CRECIMIENTO.

LA PERSPECTIVA DEL PROCESO

INTERNO.
 LA PERSPECTIVA FINANCIERA

LA PERSPECTIVA DE
Visión,
LA PERSPECTIVA DEL FORMACIÓN,
CLIENTE
Misión y APRENDIZAJE Y
Estrategia CRECIMIENTO

LA PERSPECTIVA DEL PROCESO

INTERNO.
La Perspectiva Financiera

• ¿Tenemos indicadores financieros vinculados con el desempeño de

las estrategias?
• ¿Bajo que criterio financiero se escogen las estrategias?
• ¿Se conoce el costo de los servicios?
• ¿Se conoce las razones de la variación del costo de los servicios?
• ¿Cuál es el costo esperado del proceso central del servicio?
La Perspectiva del Cliente

• ¿Porqué los clientes prefieren nuestros servicios?

• ¿Se conocen las diferentes necesidades de los clientes?
• ¿Cuáles son los segmentos de mercado escogidos?
• ¿Se conocen las preferencias con respecto a precio, calidad,
funcionalidad, imagen prestigio, servicio?
• ¿Qué tipo de clientes interesan?
La Perspectiva del Proceso Interno

• ¿Quién es el cliente, cual es el servicio y el proceso?

• ¿Cuál es la cadena de valor del proceso?
• ¿Cuáles son las ventajas competitivas que generan los procesos?
• ¿Cual es el aporte de los procesos de apoyo crítico a la cadena de
valor?
• ¿Se conoce el tiempo de los procesos?
La Perspectiva de Formación
Aprendizaje y Crecimiento.
• ¿Existe un sistema de información que garantice la gestión
en la cadena de valor?
• ¿Las capacidades de los empleados están en relación con los
procesos de generación de valor?
• ¿Los recursos de capacitación se invierten en función de los
procesos de generación de valor?
• ¿Se conoce las causas de satisfacción e insatisfacción de los
empleados?
• ¿Los sistemas de información facilitan la prestación del
servicio?
Relación causa-efecto de la estrategia

Finanzas Rentabilidad

Clientes Fidelidad del

cliente

Entrega puntual
de pedidos

Procesos Interno Calidad del Ciclo temporal

proceso de proceso

Formación, Aprendizaje y Habilidades de los

Crecimiento empleados
Relación causa-efecto de la estrategia

Finanzas
Rentabilidad Social

Clientes
Fidelidad del Acreditación social
cliente

Satisfacción del Pertinencia del Valor agregado

cliente servicio social

Procesos Interno
Calidad del Ciclo temporal de Acreditación del
proceso proceso proceso

Formación, Aprendizaje y Habilidades Conocimiento Capacidad Aplicación

Crecimiento de los de los crear tecnológica
empleados empleados conocimiento
nuevo
 Importancia de cuadros de mando (BSC)

1
• Se proporciona a cada organización un marco de medición de
rendimiento clara y coherente que es entendido por todos los
niveles de la organización y que es compatible con los objetivos y

2
la recogida de los resultados.

• Se proporciona a las organizaciones una metodología

estructurada para el uso de la información de medición
del desempeño para ayudar a establecer las metas
acordadas rendimiento, asignar y priorizar los recursos,
confirmar o cambiar de dirección o el programa actual
para cumplir con estos objetivos, e informar sobre el éxito
en el cumplimiento de esos objetivos.
 Importancia de cuadros de mando (BSC)

3
• Que ayuda a proporcionar un marco para la traducción de
los objetivos estratégicos de una organización en un
conjunto de indicadores de desempeño distribuido entre
cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos

4
y aprendizaje y crecimiento.

• Ayuda a una organización para controlar tanto su

rendimiento actual (finanzas, satisfacción del cliente y
procesos de negocio resultados) y sus esfuerzos para
mejorar los procesos, motivar y educar a los empleados,
mejorar los sistemas de información y su capacidad para
aprender y mejorar.
Organización Enfocada estrategia

• Lo que hacemos
Misión

• Lo que aspiramos a ser

Visión

• ¿Cómo podemos lograr

Estrategias nuestros objetivos

medidas • Indicadores de nuestro

progreso
Bibliografía:

Álvarez, María; Et al. El Balaced scorecard, una herramienta

para la planeación estratégica, Instituto Tecnológico de
Sonora, S/F, México.
https://www.itson.mx/publicaciones/pacioli/Documents/no66/1
7a-
el_bsc_una_herramienta_para_la_planeacion_estrategicax.pd
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