ESTRATEGIAS DE

ÉXITO
ORLANDO ARROCHA
CONSULTOR-FACILITADOR
ESTRATEGIAS DE ÉXITO

¿POR QUÉ EL COYOTE CALAMIDADES

NO CONSIGUE SU OBJETIVO?
ESTRATEGIAS DE ÉXITO

¿ESTÁ CLARO EL COYOTE

CALAMIDADES DE SU OBJETIVO?
ESTRATEGIAS DE ÉXITO

¿ENTONCES POR QUÉ EL COYOTE

CALAMIDADES NO ATRAPA AL CORRE
CAMINOS?
 DIGNÓSTICO INTEGRAL
• FLOR PONDERADA
• FLOR COMPARTIVA
• MATRIZ SPACE
• MATRIZ EFE
• MATRIZ BCG
• INDICADORES DE GESTIÓN
 FLOR PONDERADA
FORTALEZAS LIMITACIONES:
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
100 100

OPORTUNIDADES: RIESGOS:
1
1 2
2 3
3 4
4 5
5 100
100
 EJEMPLO DE ANÁLISIS FLOR
ANÁLISIS FLOR PONDERADA
METRO DE CARACAS (2003)
FORTALEZAS % LIMITACIONES %
1. Sistema de metro en desarrollo 10 1. Deficit financiero de 35% de baja de ingresos y 20
2. Capacidad tecnológica de construcción , 20 20% de cuentas por cobrar.
operación y mantenimiento. 9 2. Deteriodo significativo del sistema por inversión 10
3. Imagen reconocida como empresa de 25 operativa insuficiente.
servicio 3. Plan de expansión desactualizado. 15
4. Legado de cultura organizacional. 2 4. Ausencia de plan de carrera y de gerencia del
5. Mejor servicio de transporte público en el 4 conocimiento. 10
omc. 5. Esctructura organizativa con inadecuada capacidad
6. Contribución al desarrollo urbano 30 derespuesta 15
6. Deterioro de la Salud Organizacional. 10
7. Poco desarrollo de servicios complementarios y 20
nuevos negocios
TOTAL 100 TOTAL 100
OPORTUNIDADES % RIESGO %
1. Crecimiento de demanda de transporte 1. Reducción de la capacidad de pago de los usuarios 20
de pasajeros en el omc 15 2.Requerimientos de subsidios a nuevos sistemas. 15
2. Crecimiento congestión de trafico. 20 3. Limitación de la capacidad financiera del Estado. 13
3. Avance Tecnológico del transporte 4. Incremento de la inseguridad en el país. 14
masivo. 15 5. limitaciones para la obtención de fondos internacionales
4. Desarrollo de los sistemas masivos urbanos de inversión. 17
y suburbanos en el país. 30 6. Represión terifaria. 6
5. Desarrollo d red ferrocarrilera. 14 7. Insuficiente capacidad de planificación y regulación
6. Impulso del Empresas del Estado 6 urbana y de transporte en el pais. 15

TOTAL 100 TOTAL 100

FORTALEZAS FORTALEZAS
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
LIMITACIONES: LIMITACIONES
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5

100 100 100 100

OPORTUNIDADES: OPORTUNIDADES: RIESGOS: RIESGOS:

1 1 1
1 2 2 2
2 3 3 3
3 4 4 4
4 5 5 5
5

100 100 100

100
 MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y
EVALUACION DE LA ACCION (SPACE)
• Es una estructura de cuatro cuadrantes que
sugiere cuáles son las estrategias tipo
competitivas, defensivas, conservativas o
agresivas más apropiadas para una empresa
dada. FS

• Los ejes de la matriz son: CONSERVADORA AGRESIVA

– Capacidad financiera (FS). CA IS

– Ventaja competitiva (AC). DEFENSIVA COMPETITIVA

– Estabilidad en el ambiente (ES).

ES
– Poder industrial (IS).
 Pasos para el desarrollo de una matriz SPACE

1. Para los puntos fuertes financieros (FS) y los puntos fuertes

industriales (IS), asignar un valor numérico entre +1 (el peor) y +6
(el mejor) para cada una de las variables que comprenden estas
dimensiones. Para la estabilidad en el entorno (ES) y la ventaja
competitiva (CA) asignar un valor numérico entre -1 (el mejor) y -6
(el peor) para cada una de las variables que comprenden dichas
dimensiones.
2. Computar un puntaje promedio para FS, CA, IS y ES sumando el valor
del factor de cada dimensión y dividiéndolo entre el número de
variables incluidas en la dimensión respectiva.

MATRIZ SPACE
3. Trazar los puntajes promedio para FS, CA, IS y ES en el eje
apropiado de la matriz SPACE.
4. Sumar los dos puntajes del eje “x” y trazar el punto
resultante. Sumar los dos puntajes del eje “y” y trazar el
punto resultante. Trazar la intersección del nuevo punto
“xy”.
5. Trazar un vector direccional desde el origen de la matriz
SPACE hasta el nuevo punto de intersección. El vector
refleja el tipo de estrategia (agresiva, competitiva,
defensiva ó conservadora) mas apropiado para la
organización.

MATRIZ SPACE
 Ejemplo de análisis SPACE para la UNIROYAL INC.
POSICION ESTRATEGICA INTERNA POSICION ESTRATEGICA EXTERNA

CAPACIDAD FINANCIERA (FS) RATING ESTABILIDAD AMBIENTAL (ES) RATING

La relación Deuda/Capital bajo de +5 Las ventas de Uniroyal dependen -5
1.54 en 2000 a 0.75 en 2003 mucho de las ventas de autos.
El ingreso neto se triplicó entre 2002 +5 La industria química es -3
y 2003 después de impuestos tecnológicamente inestable
PROMEDIO FS +5 PROMEDIO ES -4

VENTAJA COMPETITIVA (CA) RATING CAPACIDAD INDUSTRIAL (IS) RATING

La Uniroyal es la segunda empresa -1 El mercado de neumáticos está +4
después de GOOD YEAR TIRE & creciendo.
RUBBER en la venta total de la La industria de servicios agrícolas +6
industria. está creciendo.
Uniroyal tiene sólo el 7% de
-5
participación en el gran mercado de
neumáticos de repuestos.
PROMEDIO CA -3 PROMEDIO IS +5
 FS

MATRIZ SPACE +6
UNIROYAL INC.
+5

+4

+3

+2

+1

CA IS
-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6

-2

-3

-4
EJE
EJEX:X:(-3)
(-3)++(+5)
(+5)==+2
+2
-5 EJE Y: (+5) + (-4) = +1
EJE Y: (+5) + (-4) = +1
-6
COORD.
COORD.==(+2,+1)
(+2,+1)

ES
 ALGUNOS EJEMPLOS DE PERFILES DE ESTRATEGIAS
FS FS
(+1,+5)
(+4,+4)

CA IS CA IS

ES ES

Una empresa con poder Una empresa cuyo poder

financiero ha logrado mejores financiero es un factor
ventajas competitivas en una dominante en la industria.
industria estable y creciente.

FS FS
(-2,+4)
(-5,+2)
CA IS CA IS

ES ES

Una empresa ha logrado poder Una empresa que tiene mayores

financiero en una industria estable que desventajas competitivas en una
no crece, la empresa ya no tiene industria tecnológicamente estable
mayores ventajas competitivas. pero cuyas ventas bajan.
 ALGUNOS EJEMPLOS DE PERFILES DE ESTRATEGIAS
FS FS

CA IS CA IS

(+5,-1) (+1,-2)
ES ES

Una empresa con mayores Una empresa que está

ventajas competitivas en una compitiendo bastante bien en
industria de gran crecimiento. una industria inestable.

FS FS

CA IS CA IS

(-5,-1)
(-1,-5)
ES ES

Una empresa que está en una posición Una empresa con problemas
competitiva débil en una industria financieros en una industria
estable, de crecimiento negativo. inestable.
Algunos factores modelo que comprenden los
ejes de la matriz SPACE
POSICION ESTRATEGICA INTERNA POSICION ESTRATEGICA EXTERNA

CAPACIDAD
CAPACIDADFINANCIERA
FINANCIERA(FS) (FS) ESTABILIDAD
ESTABILIDADEN ENELELAMBIENTE
AMBIENTE(ES)(ES)
Beneficio sobre la inversión.
Beneficio sobre la inversión. Cambios tecnológicos.
Cambios tecnológicos.
Influencia.
Influencia. Tasa
Tasadedeinflación.
inflación.
Liquidez.
Liquidez. Inestabilidad
Inestabilidaddedelalademanda.
demanda.
Capital
Capitaldedetrabajo.
trabajo. Escala
Escala de precios deproductos
de precios de productos
Activos fijos.
Activos fijos. competitivos.
competitivos.
Facilidad
Facilidadpara
paratriunfar
triunfarenenelelmercado.
mercado. Barreras
Barreraspara
paraentrar
entraralalmercado.
mercado.
Riesgo que implica el negocio.
Riesgo que implica el negocio. Presión competitiva.
Presión competitiva.
Elasticidad
Elasticidaddel
delprecio
preciodedelalademanda.
demanda.

VENTAJA
VENTAJACOMPETITIVA
COMPETITIVA(CA) (CA) CAPACIDAD
CAPACIDADINDUSTRIAL
INDUSTRIAL(IS) (IS)
Participación en el mercado.
Participación en el mercado. Potencial del crecimiento.
Potencial del crecimiento.
Calidad
Calidaddel
delproducto.
producto. Potencial
Potencialdel
delbeneficio.
beneficio.
Ciclo
Ciclo de vidadel
de vida delproducto.
producto. Estabilidad financiera.
Estabilidad financiera.
Lealtad del cliente.
Lealtad del cliente. Know
Knowhowhowtecnológico.
tecnológico.
Capacidad
Capacidadde decompetencia.
competencia. Utilización
Utilización delos
de losrecursos.
recursos.
Utilización.
Utilización. Intensidad del capital.
Intensidad del capital.
Know
Knowhowhowtecnológico.
tecnológico. Facilidad
Facilidadpara
paraentrar
entraren
enelelmercado.
mercado.
Control
Control sobreproveedores
sobre proveedoresyydistribuidores.
distribuidores. Productividad,
Productividad, capacidad deutilización.
capacidad de utilización.
• Cuando el vector direccional de una organización se encuentra en el
cuadrante agresiva de la matriz SPACE, significa que la organización
tiene una excelente posición para utilizar sus puntos fuertes internos y
aprovechar las oportunidades externas, vencer los puntos débiles
internos y evadir las amenazas externas.
• Por lo tanto, dependiendo de las circunstancias, puede ser factible:
– Penetración en el mercado.
– Desarrollo del mercado.
– Desarrollo del producto.
– Integración hacia delante, hacia atrás u horizontal.
– Diversificación conglomerada, concéntrica u horizontal.
– Estrategia tipo combinación.

MATRIZ SPACE
• Si el vector apunta hacia el cuadrante
conservador de la matriz, implica no alejarse
de las competencias básicas de la organización
y no correr riesgos excesivos.
• Estas estrategias pueden ser:
– Penetración en el mercado.
– Desarrollo del mercado.
– Desarrollo del producto.
– Diversificación concéntrica.
MATRIZ SPACE
• Si el vector direccional se localiza en el cuadrante
defensivo de la matriz, entonces las estrategias
defensivas son las más adecuadas; la organización se
debe preocupar por mejorar sus puntos débiles internos
y evadir las amenazas externas.
• Estas estrategias pueden ser:
– Disminución.
– Desinversión.
– Liquidación.
– Diversificación concéntrica.

MATRIZ SPACE
• Por ultimo, si el vector se ubica en el
cuadrante competitivo de la matriz, las
estrategias competitivas a implementar
pueden ser:
– Integración hacia atrás, adelante y horizontal.
– Penetración en el mercado.
– Desarrollo del mercado.
– Desarrollo del producto.
– Asociaciones mixtas.

MATRIZ SPACE
 MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP
(BCG)
• Las divisiones autónomas (ó centros de utilidad), de una
organización, constituye lo que se ha dado en llamar una
cartera de negocios.
• La matriz BCG y la IE están diseñadas específicamente
para mejorar los esfuerzos multidivisionales de la
empresa para formular estrategias.
• La matriz BCG describe gráficamente las diferencias entre
las divisiones en términos de la participación relativa en
el mercado y la tasa de crecimiento de la industria.
• La parte relativa del
mercado que está
ocupando se puede definir
como la razón existente
entre la parte del mercado
que corresponde a una
división en una industria y
la parte del mercado que
está ocupando la empresa
rival más grande de la
industria.
MATRIZ BCG
• El principal beneficio de la matriz
BCG es que concentra su atención
en el flujo de efectivo, las
características de inversión y las
necesidades de las diversas
divisiones de la organización.
• Existen otras variables, aparte de
la posición relativa del mercado y
la tasa de crecimiento de las
ventas en las industrias, que son
importantes para tomar
decisiones estratégicas sobre
diferentes divisiones.
 ALTA MEDIA BAJA
SIGNOS DE INTERROGACION: tienen 1.0 0.5 0.0
una baja participación relativa en el ALTA

TASA DE CRECIMIENTO DE VENTA %

mercado, sin embargo compiten en +20

industrias con una alta tasa de I

crecimiento. SIGNOS DE
II
INTERROGACION
ESTRELLAS: representan las mejores ESTRELLAS
oportunidades de crecimiento y beneficio MEDIA
0
que tiene la empresa. Se debe fortalecer o III
mantener la posición dominante. VACAS LECHERAS
VACAS LECHERAS: tienen una alta IV
participación relativa en el mercado, pero PERROS
BAJA
compiten en una industria de bajo
-20
crecimiento.
PARTICIPACION RELATIVA DEL MERCADO
PERROS: tienen una baja participación
relativa en el mercado y compiten en una La parte sombreada
industria con un mercado sin ningún indica la parte de las
crecimiento o de bajo crecimiento. utilidades de la
El tamaño del círculo corporación que son
corresponde a la proporción generadas por la
de los ingresos de la división
corporación que son
generados por esa división.

MATRIZ BCG
 ALTA MEDIA BAJA
1.0 0.5 0.0
ALTA

TASA DE CRECIMIENTO DE VENTA %

+20 I
II
39% 20%
ESTRELLAS SIGNOS DE
INTERROGACION
MATRIZ BCG

8%
MEDIA
0
III
VACAS LECHERAS 2%
IV
PERROS
BAJA
31%
-20

PARTICIPACION RELATIVA DEL MERCADO

% PART. EN % TASA DE
DIVISION INGRESOS % ING. UTILIDADES % UTIL.
MERCADO CRECIM.
1 $ 60000 37 $ 10000 39 80 +15
2 40000 24 5000 20 40 +10
3 40000 24 2000 8 10 1
4 20000 12 8000 31 60 -20
5 5000 3 500 2 5 -10

TOTAL $ 165000 100 $ 25500 100

• En general, el mayor beneficio de esta matriz
es que fija la atención en el flujo de caja, las
características de inversión y necesidades de
las diversas divisiones de la organización.
• Entre sus limitaciones, se encuentra la sobre
simplificación, clasificar los negocios como
estrellas, vacas lecheras, signos de
interrogación o perros. Algunos negocios caen
justo en el medio de la matriz y por lo tanto no
es fácil clasificarlos.
MATRIZ BCG
 MATRIZ INTERNA – EXTERNA (IE)

• La matriz IE ubica las diversas divisiones de una

empresa en un diagrama de 9 casilleros. En muchos
aspectos, esta matriz es similar a la matriz BCG.
– Ambas herramientas incluyen la articulación de divisiones
empresariales en un diagrama esquemático.
– En segundo lugar, el tamaño de cada círculo representa el
porcentaje de contribución de ventas de cada división.
– Finalmente, las porciones de torta revelan el porcentaje de
contribución de utilidades de cada división.
 MATRIZ EFE
OPORTUNIDADES PONDERACIÓN CLASIFICACIÓN PUNTUACIONES PONDERADAS
   Seguir con nuestra conducta de crecimiento
durante la segunda mitad del año, aunque con 0.09 4 0.36
un nivel de control muy superior.
    Hacer diversos justes a nivel organizativo
para que durante el año nos convirtamos en 0.09 2 0.18
una organización más eficaz.
     Expansión dentro de las categorías de
productos, geografías y cartera de tiendas, lo
0.07 2 0.14
que nos permitirá anticipar un crecimiento
continuado.
Diseñar y comercializar prendas de vestir y
denim de la mejor calidad para hombre, mujer 0.08 3 0.24
y niño.

Anuncia una campaña de cinco para apoyar a

Millennium Promise, la organización 0.09 2 0.18
internacional sin fines de lucro líder para
reducir la pobreza extrema para el 2015.
Incentivará a los líderes empresariales y a los
clientes para que lo sigan en el movimiento 0.07 3 0.21
contra la pobreza extrema.
Apertura de mas tiendas para alcanzar mayor
cantidad de tiendas dentro de su portafolio 0.09 3 0.27
mundial.
 Introducción de nuevas categorías de
0.09 3 0.27
producto en Macy's 
RIESGOS
Repercusiones por el clima económico
mundial que sigue siendo complejo, y junto
con los numerosos vendedores 0.08 1 0.08
internacionales, han experimentado unas
condiciones de mercado complicadas.
Tendencia a que los planes de la compañía y
resultados de las operaciones se verán
0.08 1 0.08
afectados por la capacidad de la compañía de
gestionar su crecimiento e inventario.
Continua siendo según la opinión pública 0.09 1 0.09
copia de Polo Ralph Lauren
Sufrirán los accionistas  la disolución de sus
activos ya que, al completar la fusión, apax y 0.08 2 0.16
los nuevos fondos de inversión se quedarán
con 19% de PVH.
TOTAL 1.00 2.26
 MATRIZ PORTER
Proveedores
- India: Taypa Tekstil, Safilo.
-Taiwan: Nicewin Garments, Orient Craft, RGB Ltd.
-Hong Kong: Dobotex BV, Marcraft, Orient Garments.
-Europa: Phillips Van Heusen, Viva Intl.
-USA: Stride Rite International, Kostroma Ltd.

Clientes Nuevos Competidores

-Todas las personas que -Hollister
adquieren su linea de ropa, -Abercrombie
calzados y demas en las -Moose
tiendas alrededor del mundo. -Zara
-Diesel
-Kenneth Cole

Productos Sustitutos
-Calzados
Competidores -Accesorios
-Lacoste
-Linea de productos para
-Polo Ralph Lauren
niños
-Mobiliaria para el hogar
-Perfumes
 INDICADORES DE RECURSOS
HUMANOS
ESPECIFICACIÓN DE ACTIVIDADES INDICADORES DE CANTIDAD INDICADORES DE CALIDAD INDICADORES DE DESEMPEÑO

INCORPORACIÓN (Categorías de *Numero de eventos *%incumplimiento de *hh y tiempo por evento

eventos: reclutamiento,selección normas de proceso *hh y tiempo por trabajador
contratación, inducción) incorporado
*numero de empleados *% satisfacción clientes *Costo por evento
incorporados internos *Costo por trabajador
incorporado

ADIESTRAMIENTO * Variedad de Capacitación *% incumplimiento de hh y tiempo por evento

(numero) normas de proceso *costo por evento
*Numero de eventos por *% de solicitudes satisfechas por Jefes
tipo *% de satisfacción de clientes internos

GESTIÓN PERSONAL (CATEGORÍAS * Numero de eventos *%incumplimiento de normas de proceso *hh y tiempo por evento
DE EVENTOS: EVALUACIÓN, PROMOCIÓN, *numero de empleados *% satisfacción clientes internos *hh y tiempo por empleado
PAGO DE COMPENSACIÓN Y LIQUIDACIÓN atendidos *Costo por evento
*Costo por Empleado
 INDICADORES DE FINANZAS
ESPECIFICACIÓN DE ACTIVIDADES INDICADORES DE CANTIDAD
Facturación (Eventos) * Número de eventos de
facturación
* Número de facturas
  *Monto facturado
COBRANZAS (eventos de cobro, *número de transacciones
transacciones de cobro, por (cobros)
categoría) *Número de eventos (visitas,
llamadas)
  *monto recaudado
CAJA (pagos, transacciones de pago, por categoría * Número de transacciones
*Monto pagado
TESORERÍA (Créditos, colocaciones/órdenes de *Numero de transaciones de
pago) endeudamiento
*Monto endeudamiento/mes
*Número de transacciones de
colocación
*Monto de colocaciones
  *Número de órdenes de pago
CONTABILIDAD *Número de asientos
(asientos contables, reportes contables) *Número de reportes
   
INDICADORES DE CALIDAD
*% de trabajo
*% de facturas con errores
*% de transacciones espontáneas
*% de transacciones a tiempo
*% de transacciones con errores
*% de eventos exitosos
*% de transacciones a Tiempo
*% de pagos con errores
*% transacciones a tiempo
% de errores
* Costo deuda /referencia mercado
* Rendimiento de colocaciones/
referencia mercado
*% de eventos con errores
*% de asientos a tiempo
*de reporte a tiempo
 
INDICADORES DE DESEMPEÑO
*hh y tiempo de eventos
* Costo por evento
*hh y tiempo por evento
*Costo por evento
*hh y tiempo por transacción
* eventos/transacción
*hh y tiempo por transacción
*Costo por transacción
hh y tiempo por transacción
*Costo por transacción
* hh y tiempo por asiento
* costo por asiento
* hh y tiempo por reporte
* Costo por reporte.
 INDICADORES OPERATIVOS
INCORPORACIÓN (Categorías de
DESPACHO,ENTREGA / RECEPCIÓN DE INSUMOS O
PRODUCTOS (EVENTOS)
TRANSPORTE DE INSUMOS O PRODUCTOS (VIAJES)
Mantenimiento de equipos de transporte
(eventos por vehículos)
ALMACENAMIENTO DE INSUMOS O PRODUCTOS
(EVENTOS, CANTIDAD ALMACENADA)
SEGURIDAD E HIGIENE LABORAL (INTERVECIONES:
INSPECCIONES, REDISEÑO DE PROCESOS, CHARLAS,
ASESORÍAS,ATENCIÓN DE CONSULTAS)
SEGURIDAD E HIGIENE AMBIENTAL (INTERVENCIONES:
INSPECCIONES, REDISEÑO DE PROCESOS, ASESORÍAS,
ATENCIÓN DE CONSULTAS, RESTITUCIONES
*Numero de eventos
* Número de eventos
* Cantidad (unidades, peso volumen)
* Número de viajes
*Número de unidades transportadas
*Cantidad (peso,volumen)
* Número de eventos
*Número de transacciones de entrada o
salida
*Número de unidades
*Cantidad (peso, volumen)
*Número de intervenciones
*Número de intervenciones
*%incumplimiento de
* % de eventos con errores
* de Trabajo
* de órdenes incompletas entregadas
*% entregas a tiempo
% de eventos que no cumplen
especificaciones
*% de disponibilidad
* % de merma
*Número de eventos negativos
*% de desviación de la norma de proceso
*Número de eventos negativos
* desviación de la norma de proceso
*hh y tiempo por evento
*hh y tiempo por evento
*hh y tiempo por unidad/ cantidad
*Costo por unidad/cantidad
*hh y tiempo por unidad/cantidad
*Costo por unidad/cantidad
*hh y tiempo por viaje
* Costo por viaje.
*hh y tiempo por evento
*Costo por evento
*hh y tiempopor unidad o cantidad
*Costo por unidad o cantidad
*hh y tiempo por evento
*% de utilización de espacio disponible
*Costo por evento
*hh y tiempo perdidos por evento
*Costo imputable por evento negativo
*hh y tiempopor intervención
*Costo imputable de evento negativo
*hh y tiempo por intervención
 INDICADORES DE CLIENTE
SUBFUNCIÓN (Especificación de
actividades)
Investigación de Mercado
(por evento)
Especificación de productos
(por producto, por evento)
Gestión del Canal de Distribución
 
Gestión de Clientes
Promoción y Publicidad
 
Venta
 
indicadores de Cantidad
*Número de Eventos
*Número de productos
*Número de eventos
* Número de intervenciones
* Número de Etapas del Canal
*Número de intermediarios
por etapa
*Número de Eventos
*Número de Clientes
*Número de eventos
*Número de anuncios
Número de promociones
 
*Número de transacciones
*Número de unidades
 
Indicadores de Calidad
*% Eventos Exitosos
*% satisfacción clientes internos
*% eventos Exitosos
*% intervenciones exitosas
*% satisfacción de clientes
*Quejas por 1,000 clientes /mes
*% recordación de clientes
*% aceptación de clientes
 
*% eventos con errores
*% retrabajo
*Número de quejas sobre servicios
d ventas por 1,000 clientes / mes
Indicadores de desempeño
*hh y tiempo ppor productos
*Costopor producto
*hh y tiempo por evento
*Costo por evento
*% satisfacción Clienters internos
* Costos por Productos
*hh y tiempo por intervenciones
*Costo por intervención
*hh y tiempo por 1,000 clientes
/mes
Costo por 1,000 clientes/mes
*hh y tiempo por evento
*costo por evento
*Costo por anuncio
*Costo por promoción.
 

LIMITACIONES
1.        Iguales productos que la competencia
2.        Mercado parcialmente saturado
3.        Demora en la innovación y/o lanzamiento de
productos y servicios
4.        Existencia de un sindicato
5.        Baja calidad de servicio post-venta
6.        Retraso en la llegada de mercancía
7.        Política de cobros muy flexible
8.        Exceso de inventarios
9.        Inversión en servicios con bajo retorno
10.     Asumimos parte del costo del aparato
RIESGOS
1.        Preferencia a la competencia
2.        Desaceleración económica
3.        Innovación y/o lanzamiento de los productos y
servicios de la competencia
4.        Monopolio por parte de los proveedores
5.        Entrada de nuevos competidores
6.        Cambio de nuestros canales de distribución a la
competencia
7.        Atrasos en las cuentas por cobrar
8.        Baja en los precios de los productos y servicios por
parte del competidor
9.        Obsolescencia debido a los avances tecnológicos
10.     Regulaciones gubernamentales (Ente Regulador)
Fortalezas
1.        Empresa multinacional de capital extranjero
2.        Infraestructura existente
3.        Acuerdo con proveedores (Nokia)
4.        Amplitud de los Canales de Distribución
5.        Servicio Técnico especializado
6.        Tarifas y planes variados
7.        Constante entrenamiento del personal
8.        Mayor número puntos de ventas
9.        Buen posicionamiento
10.     Activa promoción y publicidad del producto
11.     Mejor tecnología
12.     Valor agregado del producto (servicio de
emergencia médica, grúa y planes corporativo)
Estrategia Fl
1.        Diferenciar los productos a través de un servicio al
cliente personalizado. (l1,F5)
2.        Renegociar los acuerdos con los proveedores para
evitar atrasos y errores en la llegada de mercancía.
(l6,F3)
3.        Combinar servicios de valor agregado con
servicios de bajo retorno.(l9,F12)
4.        Creación de planes y tarifas que cubran los costos
del aparato.(l10,F6)
Estrategia FR
1.        Establecer mejores tarifas, planes y servicios
agregados que los de la competencia. (r1,F6,F12)
2.        Realizar una activa promoción y publicidad para
mantener el posicionamiento de nuestros productos y
servicios. (r1,F9,F10)
3.        Crear paquetes promocionales que compitan con
la baja de los precios. (r8,F6,F12)
4.        Brindar capacitación especializada al personal
técnico para mantenimiento y reparación a los equipos
tecnológicos. (r9,F5,F7)
Oportunidades
1.        Existencia de un solo competidor
2.        Creación de nuevos productos y servicios
3.        Ampliación de canales de distribución
4.        Creciente aceptación del producto
5.        Proyección de imagen a través de actividades
socioculturales
6.        Incremento de la tasa de consumo y rentabilidad
7.        Captar mercado de la competencia
8.        Mejorar la calidad de los servicios
9.        Mayor participación del mercado (ser # 1)
10.     Incremento en el número de promociones
Estrategia Ol
1.        Crear mayor dependencia de los servicios y
productos en el mercado existente. (l2,O6)
2.        Mejorar la calidad de los servicios a través de un
programa de servicio Post-Venta. (l5,O8)
3.        Establecer una Política de Cobros más agresiva.
(l7,O6)
4.        Hacer promociones basadas en el inventario
excedente. (l9,010)
 
Estrategia AR
1.        Proyectar a través de actividades
socioculturales una imagen de empresa que
apoya al país. (R2,O5)
2.        Mejorar la calidad de los servicios que innova la
competencia. (R3,O8)
3.        Desarrollar un programa de retención de
distribuidores. (R6,03)
4.             Mejoramiento de la calidad del servicio para
evitar sanciones por parte de los organismos
gubernamentales. (R10,O8)
MATRIZ ESTRATÉGICA
PLAN ESTRÁTEGICO

OPERATIVO Y DE MERCADO
Brindarle
informació

Visión
Co nverti rse e n e mpresa Líder,
pre fe rida por l a e xcelencia de s us
produ ctos y s ervicios, ca lidad e
i ma gen, solidez p ersonal, finan ciera,
orgu l loso y a l tamente ca lificado.

Misión
Conoce r e l n egocio y e l me rcado e n
forma gl obal. Cre ar cu ltura y moti var al
pe rs onal para que desarrollen proecesos
e fi caces. Gen erar a lta rentabilidad que
ga ra ntice e l futuro d e l a empresa.

PERSPECTIVA FINANCIERA

Pl antear procedimientos
i nnovadores que mej oren y
mantengan l a i magen
a dqui s i tiva del producto. D1,

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Impl ementar funci ones

dentro de l a orga ni zaci ón Util i zar una parti da para l a Brindarle
pa ra mejorar l a cons trucci ón de nuevos información segura
a dmini s tración en l a s nuevas Incl ui r promoci ones depósi tos con al ta tecnol ogía
di sti ntas a l as usuales en
a los clientes sobre
tiendas y l íneas de pa ra faci l ita r l a di stribución e
todas l as tiendas a ni vel i nventari os, medi ante códigos
las fusiones de la
productos. D2, F5
mundi al . D3, F12 de barra. marca y sus
ventajas. D4, F4

PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO

Proyectar , evaluar y Implementar nuevas

Implementar caracteristicas en el
sistematizar planes de estrategias de mercado
contingencia que puedan modelo de las prendas de
para mantener la
medir la capacidad de todas nuestras divisiones.
imagen de la marca.
crecimiento anual. D2, O3 D3, O4
O2, A1

PERSPECTIVA RECURSOS HUMANOS Y TECNOLOGIA

Contratar analistas Promocionar la apertura de

financieros con Incorporar nuevas nuevas tiendas, líneas de
experiencia y de bodegas con puntos productos y ubicaciones vía
confianza que se estrategicos para su internet que permita darnos a
conocer de manera masiva. O3,
 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
OBJETIVOS,INDICADORES Y METAS
PERPECTIVA OBJETIVOS INDICADOR META A TRES AÑOS

ACCIONISTA *Mantener Flujo de Caja positivo *Flujo de Caja Mensual *Positivo mes a mes
*Maximizar el ciclo de caja *Días de ciclo de caja *30 días
*Reducir Cosotos *Gastos generales y de Ventas *reducción del 10%
*Aumentar el Valor de Empresa *Valor como empresa en marcha *duplicar el Valor de la Empresa
*Incrementar ingresos *Ingresos *Incremento del 10% anual
*Maximizar rentabilidad *ROE *Mayor al 30%
*Maximizar la utilidad operativa *Utilidad operativa *Mayor al 15%

CLIENTES
*Incrementar las Ventas
*Incrementar lealtad de la Marca
*Ofrecer productos innovadores de
calidad a precios competitivos
*Aumentar la participación de mercado
*Aumentar la satisfacción de Cliente
(canales) y consumidores
% incremento d ventas *15%
* indice de lealtad del cliente * Mayor 85%
* Precio menor a los dos dos *Menor en un 10% a los dos
competidores más fuertes principales competidores
* Participación de mercado *15%
*Índice de satisfacción de *Mayor a 4,8 sobre 5,0
cliente  

PROCESOS
*Actualizar portafolio de productos *% de productos nuevos por año *10%
*Optimizar la estructura de costos (costes) *Costos (costes) de producción *Reducción del 10%
*Lograr la Certificación de Procesos *% de proceso de certificados *90%
*Reducir los Tiempos de lanzamiento *Tiempo de lanzamiento * 8 meses
de nuevos productos    
*Minimizar los tiempos de parada en *Tiempo medio de mantenimiento * 24 horas
producción    

CAPACIDADES
*Desarrollar capacidades críticas * % de necesidades cubiertas *95%
*Mejorar elambiente organizacional * Índice de compromiso del colaborador *Mayor al 85%
*Fortalecer valores y cultura Organizacional *% de empleados alineados *Mayor al 80%
   
CUADRO DE MANDO      
         
         
         
         

PERSPECTIVA OBJETIVOS INDUCTOR INICIATIVAS TIEMPO

Plantear procedimientos innovadores
Alineamientos de nuevos
FINANCIERA que mejoren y mantengan la imagen Plan de posicionamiento 1 año
procedimientos.
adquisitiva del producto. D1, O2
Implementar funciones dentro de la
organización para mejorar la Procesos de mejoramiento
CLIENTE Plan de administración organizacional 1 año y medio
administración en las nuevas tiendas organizacional
y líneas de productos. D2, F5
Incluir promociones distintas a las
3 años y evaluaciones por
CLIENTE usuales en todas las tiendas a nivel Desarrollo de promociones Plan de mercado
trimestre
mundial. D3, F12
Utilizar una partida para la
construcción de nuevos depósitos
CLIENTE con alta tecnología para facilitar la Implementación de procesos Plan de introducción 1 año
distribución e inventarios, mediante
códigos de barra. F4, A3.
Brindarle información segura a los
Comunicados de prensa o Plan de comunicación por medio de
clientes sobre las fusiones de la
CLIENTE publicaciones en revistas, canales de TV, revistas de moda y 2 años
marca y sus ventajas. D4, F4
periódicos y pág. de internet. periodicos.
Proyectar , evaluar y sistematizar
planes de contingencia que puedan Planeamiento de procedimientos
Plan de procedimientos alternos 2 años
DE PROCESO INTERNO medir la capacidad de crecimiento alternativos
anual. D2, O3
Implementar estrategias de mercado
3 años y evaluaciones por
DE PROCESO INTERNO para mantener la imagen de la Posicionamiento de imagen Plan de mercadeo
trimestre
marca.O2,A1
Implementar nuevas caracteristicas
Reclutamiento de personal Contratar a diseñadores nuevos para
DE PROCESO INTERNO en el modelo de las prendas de capacitado lanzar al mercado colecciones nuevas
1 año
todas nuestras divisiones. D3, O4
Contratar analistas financieros con
RECURSOS HUMANOS Y
experiencia y de confianza que se Reclutamiento de personal
TECNOLOGIA Plan de reclutamiento 3 meses
encarguen del manejo de sus capacitado
activos.F4,A2
RECURSOS HUMANOS Y Incorporar nuevas bodegas con Construcción de 2 bodegas Contratar a una constructora y servicios
TECNOLOGIA puntos estrategicos para su gigantes en puntos cercanos a los de transporte para la distribucion final 1 año y medio
distribución. O3, A3 diferentes malls. de las mercancias
Promocionar la apertura de nuevas
RECURSOS HUMANOS Y tiendas, líneas de productos y
TECNOLOGIA ubicaciones vía internet que permita Utilización de medios alternos Plan de Mercadeo medios alternos 1 año
darnos a conocer de manera masiva.
O3, A2
 CUADRO #
MATRÍZ DE PLANEACIÓN ESTRÁTEGICA

DETALLE OBJETIVO ESTRÁTEGIA TÁCTICA INDICADORES

PRODUCTO        
PRECIO        
PLAZA        
PROMOCIÓN        
POSTVENTA        
POSICIONAMIE        
NTO
PERSONA        
 CONCEPTO BASICO DE LA
PLANEACIÓN
• Misión. La misión de la organización indica que
clientes atiende, que necesidades satisface y
que tipo de productos ofrece
• Objetivos y Metas: es simplemente un resultado
deseado:
– Han de ser claros y específicos
– Deben formularse por escrito.
– Deben ser ambiciosos pero realista.
– Congruentes entre si.
– Ser susceptibles de una medición cuantitativa
– Han de realizarse en determinado periodo
 EJEMPLOS
OBJETIVOS DEBILES
Aumentar la participación en el mercado
Mejorar la imagen publica la compañía
ADECUADOS
Aumentar la participación de su nivel de .
20% a un 25% en el siguiente año
Recibir, el próximo año, premios de
reconocimientos al menos de tres grupos
ecológicos o de consumidores
 ESTRATEGIA Y TACTICAS
• Es un plan general de acción mediante el cual
una organización busca alcanzar sus objetivos.
• Tácticas: Es un medio por el cual se realiza una
estrategia
 PLANEACION ESTRATEGICA
OBJETIVO
Aumentar las ventas el próximo año
un 10% mas que las del año actual
ESTRATEGIA
Dirigir la promoción a varones de 25 a
40 años de edad
ESTRATEGIA POSIBLE
1. Identificar las actividades de
marketing en los mercados
nacionales.
2. Entrar en los mercados
internacionales
TACTICA
1. Anunciarse en revistas que lee
este grupo de persona.
2. Anunciarse en programas de
televisión que ve este grupo
 CONCEPTOS
• Misión En que negocio estamos
• Objetivos que queremos alcanzar.
• Estrategias en términos generales, como
vamos a realizar el trabajo.
• Táctica en términos específicos, como vamos a
realizar el trabajo
 Las 7 “P” del Marketing MIX
1. Producto
2. Precio
3. Plaza
4. Promoción
5. Personas
6. Posicionamiento
7. Post-venta
• PRIMERA “P”-PERSONAS(PEARSONS):
• Un mercado se compone de PERSONAS y
organizaciones con necesidades, dinero que
gastar y el deseo de gastarlo.
 PILARES DE LA PRIMERA “P”

• Investigación de Mercados.-

• Segmentación De Mercado.-
 INVESTIGACION DE MERCADOS
• En la Investigación de Mercados se examina el mercado para
determinar las necesidades específicas satisfechas por las
ofertas actuales, las que no son y las que podrían ser
reconocidas. Se llevan acabo entrevistas de exploración y se
organizan sesiones de grupos con PERSONAS para entender
mejor las motivaciones, actitudes y conductas de los
consumidores (personas). Se recaban datos sobre los
atributos y la importancia que las personas le dan a los
productos, su conciencia de marca y calificaciones de marcas,
sus patrones de uso y actitudes hacia la categoría de los
productos; así como, datos demográficos, psicográficos, (de
las personas) etc.
 SEGMENTACION DE MERCADO
• La Segmentación De Mercado es un proceso que
consiste en dividir el mercado total de un bien o
servicio en varios grupos más pequeños e
internamente homogéneos, de PERSONAS. La
esencia de la segmentación es conocer, realmente, a
los consumidores (PERSONAS). Uno de los
elementos decisivos del éxito de una empresa es su
capacidad de segmentar adecuadamente, su
mercado, para dirigir su estrategia de marketing mix
hacia el correcto MERCADO META.
 MERCADO META
Los productos no se pueden separar de las personas a las que se les suministran .
SEGUNDA “P”.
• POSICIONAMIENTO (POSITIONING):
• Se refiere a las estrategias y tácticas de comunicación destinadas a
crear y mantener en un lugar de preferencia, al producto, en la
mente del consumidor. Esto es, poner al producto en una posición
relevante ante las decisiones del comprador. El Posicionamiento es
crear un concepto preciso ó una simple frase mercadológica cuya
utilización, implica la penetración sostenible de un espacio
preferencial en la mente de los clientes actuales y potenciales
• Hay que asegurarse que nuestro concepto impacte
claramente en el mercado para que logre rápidamente
apoderarse en la escalera mental de cada uno de
nuestros presentes y potenciales clientes, logrando crear
una muralla acorazada que bloque los intentos de
nuestros competidores por relacionar sus propios
productos con la frase posicionadora nuestra.
• Hay que tener presente que la estrategia de
posicionamiento tiene que ser flexible y readecuada
permanentemente a las percepciones mentales de
compra de los clientes. Requerimos implementar una
Estrategia competitiva sostenible de Posicionamiento,
para lograr mantener el concepto siempre renovado y
diferenciado en la mente de nuestros clientes actuales y
presentes.
 POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO

1. PERCEPCIÓN

2. ACERTIVIDAD
POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO

• VINO EN TETRAPACK

• NIKE
Lo más importante en un producto es
la marca
POSICIONAMIENTO DE MARCA

• EJ:
• KLENNEX

• PAMPERS
• . TERCERA “P”-PRODUCTOS (PRODUCTS):
• Un producto es un conjunto de atributos físicos y tangibles
reunidos en una forma identificable. Y también lo es aquel
conjunto de atributos intangibles que regularmente
denominamos servicios, no existe productos y servicios,
solo productos.
• Cualquier elemento tangible o intangible que incluye el
EMPAQUE, color, precio, pero también lo es lo intangible
que no va en el empaque, el prestigio del fabricante,
prestigio del detallista, empatia y carisma del vendedor,
y aquellas atenciones especificas intangibles que prestan
este y el fabricante, el cual puede ofrecerse, a un
mercado, para su atención, adquisición, uso o consumo.
 TIPOS DE PRODUCTOS
• TANGIBLES: Se pueden percibir por los
sentidos ó el tacto, se pueden tocar.

• INTANGIBLES: Lo opuesto, No se pueden tocar

(servicios).

Objetivo: Satisfacer las necesidades del consumidor

 Tipo de productos
• Lugar

• Personaje

• IDEA

• Productos de consumo: De venta masiva (ej.

Gaseosas).
• Productos Industriales: Se comercializan a nivel
de empresas (B2B), en primera fase de materia
prima (ej. Acero, Cemento) y luego a través del
distribuidor se convierte en un producto de
consumo.
 Tipo de productos
• Productos Mixtos: Industriales y de Consumo
(Ej. Cereales).

• Productos de Urgencia: Se necesitan adquirir con

cierta inmediatez (ej: medicinas).

• Productos de impulso: Por motivación sub-consiente.

(Las pilas, navaja de afeitar, fósforos).
 CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
1. PRE-FASE
2. NACIMIENTO
3. CRECIMIENTO
4. MADUREZ
5. DECLIVE

*cada vez es más corto por los avances tecnológicos.

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

• MÁQUINAS DE ESCRIBIR
• RADIO TELÉFONOS
• TELEVISORES
• COMPUTADORAS
 ENVASE DEL PRODUCTO
1. Propiedades del producto
• Reciclable
• Características químicas
• Logo
• Colores
 ENVASE DEL PRODUCTO
1. Aspecto técnico
2. Aspecto Imagen

PACKAGYM
Fácil de utilizar
Manejable
Atractivo visual
Ventaja competitiva
ENVASE DE PRODUCTO

• KINDER SORPRESA
• CORNFLAKES SIN CAJA
• BOCINAS BOSE
ENVASE DE PRODUCTO

• CLIENTE VS. CONSUMIDOR

• CUARTA “P”. PLAZA (PLACE):
• La Plaza o canal de DISTRIBUCION es el grupo de
intermediarios relacionados entre sí que hacen llegar los
productos fabricados a los consumidores y usuarios
finales, algunas veces siendo estos los propios fabricantes
a través de lo que denominamos estrategia de integración
hacia adelante.
• La Plaza es también aquel local físico, donde a través de
una exquisita estrategia de merchandising, el fabricante,
distribuidor o detallista logra presentar los principales
atributos de los productos en una exhibición especifica
para que este, extienda la mano, tome el producto y lo
lleve a la caja registradora.
Políticas de distribución (placement)

A. CANAL CORTO
B. CANAL LARGO
C. VENTA DIRECTA
D. DISTRIBUCION MULTICANAL
 DISTRIBUCIÓN MULTICANAL
• CANAL CORTO: Del fabricante al consumidor
final. Ej. Billetes aéreos

• CANAL LARGO: Del fabricante a un mayorista,

del mayorista al minorista, del minorista al
cliente final.
 DISTRIBUCION
1. Exclusiva (Bacardi, Rolex).
2. Selectiva (Determinados distribuidores)
3. Intensiva (Distintos distribuidores de un
mismo mercado). Jabón Palmolive.
4. Extensiva (Cualquier sector, mercado). Ej:
fósforos
• QUINTA “P” PRECIO (PRICE):
• Cantidad de dinero que se cobra por un producto; o la suma de
valores que el consumidor intercambia por usar o tener un producto.
• Según la enciclopedia on-line wikipedia “Se denomina precio al valor
monetario asignado a un bien o servicio. Conceptualmente, se define
como la expresión del valor que se le asigna a un producto en
términos monetarios y de otros parámetros como esfuerzo, atención
o tiempo.
• El precio no es sólo dinero e incluso no es el valor propiamente dicho
de un producto tangible o servicio (intangible), sino un conjunto de
percepciones y voluntades a cambios de ciertos beneficios reales o
percibidos como tales. Muchas veces los beneficios pueden cambiar
o dejar de serlo, esto lo vemos en la moda o productos que
transmiten status en un sociedad. El trueque es el método por
excelencia utilizado para adquirir un producto, pero se entiende el
trueque incluso como el intercambio de un producto por dinero.”
 Política de precios

A. PRECIO TÉCNICO

B. PRECIO PERCIBIDO
 Precio Técnico
• Umbral de rentabilidad
• Punto de equilibrio
• Volumen de negocios
 Precio Percibido

• Sentidos
• Test frente a consumidores

¿Cuánto esta dispuesto a pagar?

• SEXTA “P” PROMOCIÓN (PROMOTION):

La promoción en los productos puede ser

realizada, a través de siete formas: cuatro
tradicionales y tres post-modernas, de tal
manera que se pueda influir en la decisión de
compra de los clientes.
• PROMOCIÓN TRADICIONAL.
a) PUBLICIDAD: Cualquier forma pagada y no personal de presentación y
promoción de ideas, bienes, o servicios por un medio masivo determinado.
b) VENTA PERSONAL: Proceso de comunicación que involucra el contacto de
persona a persona destinado a persuadir o motivar al potencial cliente, para
adquirir o aceptar productos.
c) RELACIONES PÚBLICAS: Definida como la estimulación no personal de demanda,
para un servicio, obteniendo noticias comercialmente importantes acerca de éste,
en cualquier medio; u obteniendo su presentación favorable en algún medio que
no esté pagado por el patrocinador del servicio.
d) VENTA TÉCNICA. La venta dirigida es aquella en la que se asigna al vendedor
una cantidad de clientes potenciales, personas o empresas, para visitar, en una
lista sobre la cual, la empresa, lleva y mantiene un control.
PLAY STATION2 DE SONY
RELACIONES PUBLICAS
• PROMOCIÓN NO TRADICIONAL.
• a) MERCHANDISING: El Arte de arreglar y hacer más llamativos y accesibles los productos al
consumidor, obteniendo una rentabilidad a la inversión hecha en el establecimiento Quiere
decir que, siempre que haya venta al detalle, con objeto de obtener ciertos beneficios, existe
"merchandising".
• b) TELEMERCADEO: El Telemercadeo o Telemarketing es una actividad de mercadotecnia, vía
comunicación digital o telefónica, que permite un contacto instantáneo, en vivo y
bidireccional entre el proveedor y el consumidor.
El Telemercadeo ahorra costosas visitas personales, se contactan más prospectos al día y se
mantienen satisfechos, a los clientes, en base a una buena atención, y la oportunidad de
respuesta ante la competencia.
• c) E-COMMERCE: El comercio electrónico entendido como venta on-line, significa hacer
negocios on-line o vender y comprar productos y servicios, a través de escaparates Web. Los
productos comercializados pueden ser productos físicos, como coches usados o servicios (por
ejemplo, viajes, consultas médicas online, y educación a distancia). También pueden ser
productos digitales como noticias, imagen y sonido, bases de datos, software y todos los tipos
de productos relativos a la información
MERCHANDISING
SEPTIMA “P” POST-VENTA (POST-SALE):
La estrategia central del nuevo Marketing Mix, el centro del
rompecabezas. De los productos tangibles o de los productos
intangibles (servicios), los clientes ayer exigían sólo beneficios y
satisfacciones, más allá de lo tradicional… hoy esperan el
cumplimiento de la promesa; llegan a exigir un deleite o
seducción hacia los productos que compran. Los productos se
compran y se usan no sólo por los beneficios que ofrecen; sino
por el deleite y la sensación de seducción que ofrecen, al
cliente, y no por sí solos. La fidelización de los clientes tiene
también una razón financiera
POST VENTA