UNIVERSIDAD NACIONAL JOSE FAUSTINO

SANCHEZ CARRION

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES

ESCUELA DE SOCIOLOGIA

GESTION DE PROYECTOS
SOCIALES

PERT - CPM
 PERT - CPM
 PERT y CPM son dos métodos para la determinación de la ruta
crítica de las actividades de un proyecto. La idea general es
mostrar un proyecto en forma gráfica y relacionar sus
componentes en tal forma que permita determinar cuales
actividades son cruciales para la finalización del proyecto. Para
lograr tal fin los proyectos deben tener las siguientes
características.
1. Se deben tener actividades bien definidas y su completación debe
marcar la finalización del proyecto.
2. Separadamente dentro de una secuencia dada. Las actividades
deben ser independientes en el sentido en que deben comenzar,
detenerse y conducirse
3. Las actividades deben estar ordenadas en tal forma que una siga
a otra en una secuencia dada.
 PERT (PROGRAM EVALUATION AND
REVIEW TECHNIQUE).
 Fue diseñado especialmente para la dirección, permitiéndole
planificar, programar y controlar los recursos de que dispone, con
el fin de obtener los resultados deseados. Proporcionando a la
gerencia, información sobre los problemas reales y potenciales
que pueden presentarse en la terminación de un proyecto en
relación con el logro de sus objetivos, la fecha esperada de
terminación del proyecto y las posibilidades de lograrlo, y en
donde se encuentran las actividades mas críticas y menos críticas
en el proyecto total.

 El objetivo es de controlar los tiempos de ejecución de las

diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales y
dentro de los tiempos disponibles.
CPM (CRITICAL PATH METHOD)

 Fue desarrollado en los Estados Unidos de América,

como parte de un programa de investigación de
operaciones para la firma Dupont y Remington Rand,
buscando el control y la optimización de los costos de
operación mediante la planeación adecuada de las
actividades componentes del proyecto.

 También es un proceso administrativo (planeación,

organización, dirección y control) de todas y cada una
de las actividades componentes de un proyecto que
debe desarrollarse durante un tiempo critico y al costo
optimo.
…
 Ambas técnicas fueron desarrolladas por dos grupos
diferentes casi simultáneamente(1956–1958).
 Están básicamente orientados en el tiempo en el sentido
que ambos llevan a la determinación de un programa de
tiempo.
 Aunque los dos métodos fueron desarrollados casi
independientemente, ambos son asombrosamente
similares.
 DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM
 La principal diferencia entre PERT y CPM es la manera
en que se realizan los estimados de tiempo. PERT
supone que el tiempo para realizar cada una de las
actividades es una variable aleatoria descrita por una
distribución de probabilidad.
 CPM supone una compensación entre el tiempo y el
costo mientras PERT se basa en tiempos

Cuadro
comparativo
TÉCNICAS DE GESTIÓN DE PROYECTOS:
PERT Y CPM
 La mayor diferencia radica en que PERT emplea tres estimados de tiempo
para cada actividad con sus probabilidades asociadas de que occurran.
Sirven para calcular valores esperados y desviaciones estándar para los
tiempos de cada actividad.
 CPM asume que los tiempos de cada actividad son conocidos con certeza
y por tanto se tiene un solo tiempo para cada actividad.
 PERT/Costo es una técnica que combina los beneficios de PERT y CPM.
Los tres son importantes porque pueden responder las preguntas más
criticas acerca del avance de un proyecto:
PERT: USO DE REDES PROBABILISTICAS
TIEMPOS ESTIMADOS EN PERT

 El PERT usa tres tiempos o duraciones estimadas para cada

actividad.

 Para cada actividad en PERT se debe determinar un Tiempo

OPTIMISTA, un Tiempo PROBABLE y un Tiempo
PESIMISTA. Con estos tres valores calculamos el tiempo
de conclusión o duración esperados y la respectiva
varianza. Asumiendo que estos tiempos siguen la
Distribución de Probabilidad “Beta” .
ESTADÍSTICAS DE TIEMPOS DE LAS
ACTIVIDADES

a  4m  b ba
t  
6 6

.a = Tiempo optimista para ejecución de la actividad

.b = Tiempo pesimista para ejecución de la actividad
.m = Tiempo más probable para ejecución de la actividad
.t = Tiempo esperado para ejecución de la actividad
.v = varianza del tiempo de ejecución de la actividad
CÁLCULO DE LAS ESTADÍSTICAS DE
TIEMPO
Tiempo (semanas)
Actividad Optimista Mas probable Pesimista t σ
a m b
1,2 * 2 3 10 4 1.33
2,3 1 1 7 2 1
2,4 * 2 3 4 3 0.33
2,5 1 1 1 1 0
3,4 0 0 0 0 0
4,5 * 3 4 11 5 1.33
* Ruta critica

Estadísticas de ruta critica

tRC = 12 semanas
σRC = 1.91 semanas
ESTIMACIÓN DE LA TERMINACIÓN DEL
PROYECTO
El PERT da una respuesta estadística a la pregunta: ¿Cuándo se terminara el
proyecto.
La distribución del tiempo de terminación de un proyecto puede usarse para
responder a una serie de preguntas sobre el tiempo estimado.
Ejemplo: Suponga que se quiere conocer la probabilidad de terminar el proyecto
en 15 semanas.

x  t RC 15  12
P ( x  15)  P ( z  )  P( z  )  P( z  1.57)
 RC 1.91
P ( x  15)  P( z  1.57)  0.942  94.2%
PERT CPM
 MÉTODO PERT
 El método PERT es una técnica que le permite dirigir
la programación de su proyecto.

 El método PERT consiste en la representación gráfica

de una red de tareas, que, cuando se colocan en una
cadena, permiten alcanzar los objetivos de un
proyecto.

 Ayuda a la gestión de proyectos informando tanto

de los acontecimientos favorables como
desfavorables que ocurren. Es un instrumento
valioso para la toma de decisiones.
 MÉTODO CPM
 CPM: Método de la ruta crítica, fue desarrollado
independientemente de PERT, pero está estrechamente
relacionado con éste.

 Es idéntico al PERT en concepto y metodología. La diferencia

principal entre ellos es simplemente el método por medio del
cual se realizan los estimados de tiempo para las actividades.

 Con CPM los tiempos de las actividades son determinísticos.

Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilísticos.

 En la actualidad ha desaparecido en gran medida la distinción

de uso entre PERT y CPM.
EJEMPLO: CONSTRUCCIÓN DE UNA
CASA (PERT/CPM)
 Según el método PERT, debemos plantear 3 tiempos para
estimar la realización de cada una de las tareas
programadas, estas son: tiempo optimista, mas probable y
pesimista.

 Mientras que CPM, nos ayudará a encontrar la ruta crítica

(es la que determina duración del proyecto y es prioritaria).

 LA RUTA CRÍTICA: es la que determinará la duración total

del proyecto, además, las actividades que la conforman
deben hacerse forzosamente en el tiempo establecido, todo
proyecto puede tener como mínimo una ruta crítica.
 EJEMPLO: CONSTRUCCIÓN DE UNA
CASA (PERT/CPM)

Tiempo
T. Optimista T. Probable T. Pesimista
Esperado
Activ. Descripción Predecesor (Semanas) (Semanas) (Semanas)
(Semanas)
To Tm Tp
TE

A Cimientos, paredes --- 2 4 6 4

Plomería,
B A 1 2 3 2
electricidad

C Techos A 2 3 4 3

D Pintura exterior A 0.5 1 1.5 1

E Pintura interior B,C 4 5 6 5

VINCULANDO LAS ACTIVIDADES – CREANDO LA RED
Cada actividad debe tener un tiempo de duración establecido, es así que
se ha calculado el tiempo esperado (TE) de los 3 tiempos dados en el
cuadro anterior.
TE = (To+4Tm+Tp)/6 2
B

0 4 3 5 0
Inicio A C E Fin

1
D
HALLANDO LA RUTA CRÍTICA:
Para cada actividad se calculará 4 tiempos:
 ES = Tiempo de Inicio Temprano.
 EF = Tiempo de Terminación Temprano.
 LS = Tiempo de Inicio Lejano.
 LF = Tiempo de Terminación Lejano.

ES EF

NOM.
ACTIVIDAD

LS LF
 CPM: MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA

EL CPM se desarrollo para resolver el problema de los trueques entre el tiempo y

los recursos.

El CPM requiere dos estimaciones de tiempo y costo para cada una de las
actividades, en lugar de una. Toma en cuenta la posibilidad de que el esfuerzo
extra (costo) puede reducir el tiempo de terminación de una actividad.

Los dos pares de estimaciones que se usan en CPM se llaman tiempo y costo
normal y tiempo y costo intensivo para cada actividad.

Una suposición mas del CPM es que las estimaciones normal e intensiva guardan
una relación lineal.
 RED DE TIEMPO MÍNIMO – COSTO
MÍNIMO
 Una de las cuestiones principales que puede resolverse con el CPM es:
¿Cuál es el costo mínimo para completar un proyecto en un tiempo
mínimo?

 Por un lado se tiene la red con todo normal, que lleva el tiempo mas largo
para la terminación y tiene el costo total mas pequeño posible.

 Por otro lado esta la red con todo intensivo que tiene el tiempo mas corto,
pero el costo total de proyecto máximo.

 Con frecuencia algunas actividades no necesitan hacerse intensivas.

DATOS DEL CPM PARA UN PROYECTO

Normal Intensivo
Actividad Tiempo Tiempo
Costo ($) Costo ($)
(semanas) (semanas)
1,2 4 1400 3 2000
2,3 2 1500 1 2000
2,4 3 1500 1 2500
2,7 1 600 1 600
3,4 (Ficticia) 0 0 0 0
4,5 3 1300 2 2000
4,6 2 300 1 500
5,7 2 800 1 1200
6,7 2 600 1 1000
TOTAL 8000 11800
 CPM
 El modelo presupone que el costo es una función
lineal del tiempo. El concepto de que hay una
compensación entre el tiempo que se tardará en
completar una actividad y el costo de los recursos
que se le destinan, es la base del análisis CPM
 La pregunta viene a ser: ¿Qué tiempos de
actividad conviene elegir para que se produzca el
tiempo deseado de terminación del proyecto con
un costo mínimo?
max

min

min max
Intercambio Tiempo vs Costos
• Tipos de Costos
– Costos Directo: Asignación directa a la
actividad
– Costos Indirectos: No tienen relación con la
actividad y son independientes
– Costos Circunstanciales: Tales como
Bonificaciones, Multas.
 Ejercicio
 El gerente de operaciones de una empresa líder
en el campo de las tarjetas de crédito es el
encargado de la organización de toda la
operación del traslado de sus oficinas, de una de
las provincias del país hacia la Capital. A
continuación se muestra la tabla de actividades
necesaria para llevar a cabo el proyecto.
Actividad Descripci—n Predec. Tn Ta Cn Ca
A Elegir local de oficinas -- 3 1 100 200
B Crear plan financiero -- 6 3 400 700
C Determinar requerimientos de personal B 3 2 100 150
D Dise–ar local de oficinas A,C 5 1 500 900
E Constuir el interior D 8 6 800 1020
F Elegir el personal a mudar C 3 1 200 600
G Contratar nuevos empleados F 6 3 200 400
H Mudar registros y personal F 2 1 300 400
I Hacer arreglos financieros B 5 4 400 600
J Entrenar personal nuevo H,E,G 3 1 200 600
 DE
A MA
A G R
DI T O
RE T
P A
 I. HISTORIA
 El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del
economista italiano, realizó un estudio sobre la riqueza y la pobreza.
Wilfredo
Descubrió Pareto
que el 20% (Paris
de las 1848
personas – Turín
controlaba el 80% de la riqueza
1923)
en Italia. Pareto observó muchas otras distribuciones similares en su
estudio.

 A principios de los años 50, el Dr. Joseph Juran descubrió la evidencia

para la regla de "80-20" en una gran variedad de situaciones. En
particular, el fenómeno parecía existir sin excepción en problemas
relacionados con la calidad. Una expresión común de la regla 80/20 es
que "el 80% de nuestro negocio proviene del 20% de nuestros clientes."

ESTADÍSTICA II 16/10/20 33
 I. HISTORIA:

 Por lo tanto, el Análisis de Pareto es una técnica que separa los "pocos
vitales" de los "muchos triviales". Una Gráfica Pareto es utilizada para
separar gráficamente los aspectos significativos de un problema desde
los triviales de manera que un equipo sepa dónde dirigir sus esfuerzos
para mejorar.

 1.1. DEFINICIÓN:

 El Diagrama de Pareto es una gráfica de barras que ilustran las causas de

los problemas por orden de importancia y frecuencia (porcentaje) de
aparición, costo o actuación.

“Un 20% de las fuentes causan el 80% de cualquier

problema”
ESTADÍSTICA II 16/10/20 34
 1.2. OTRAS DEFINICIONES
DIGRAMA PARETO

Es una técnica gráfica, que consiste en poner de manifiesto los

DEFINICIÓN
DEFINICIÓN problemas más importantes sobre los que deben concentrarse los
esfuerzos de mejora y determinar en qué orden resolverlos.

El Análisis Pareto es una comparación cuantitativa y ordenada

de elementos o factores según su contribución a un
determinado efecto, el objetivo de esta comparación es
DEFINICIÓN clasificar dichos elementos o factores en 2 categorías:
Las “Pocas Vitales” (los elementos muy importantes en su
contribución) y los “Muchos Triviales” ( los elementos poco
Importantes en ella).

ESTADÍSTICA II 16/10/20 35
 1.3. EN QUE SE BASA…(RESUMIMOS)
 Se basa en el principio de que en cualquier
distribución, el 80 % de los efectos están producidos
por el 20 % de las causas.

 Ejemplos:
20%
 el 20 % de las piezas de un almacén tienen el 80 % del
80% coste.
 el 20 % de los libros que se editan cada año suponen el
80% 80 % del total de las ventas.
20%
 En la práctica sirve para:
Libros Ventas  Establecer las prioridades a la hora de actuar o por
donde empezar.
 Separar los pocos vitales de los muchos triviales.

ESTADÍSTICA II 16/10/20 36
 II. ¿CÓMO ELABORAR Unidades %
UN D. DE PARETO? 40 100
35
30
25
20 50

15
10
5
Pasos para su construcción: 0 0
A B C D E F G

1. Decidir qué elementos se estudiarán y recoger los datos.

2. Tabular dos datos y calcular los números acumulativos.
3. Dibujar los ejes horizontal (categorías de datos) y vertical (escala
numérica con intervalos).
4. Mostrar los datos como un gráfico de barras en orden descendente.
5. Dibujar la curva acumulativa.
6. Crear una escala porcentual en un eje vertical en el lado derecho.
7. Etiquetar el diagrama: título, periodo de recogida de datos, número total
de datos, nombre del proceso, responsable.
8. Examinar el diagrama.

ESTADÍSTICA II 16/10/20 37
 III. DIAGRAMA DE PARETO DE CAUSAS

 Este es un diagrama en el cual se relacionan los resultados

indeseables, como los que se presentan a continuación, y se utiliza
para averiguar cuál es el principal problema.

1.- Operario : Turno, grupo, edad, experiencia, destreza.

2.- Maquina : Máquinas, equipos, herramientas, organizaciones,
modelos, etc.
3.- Materia prima : Productor, planta, lote, clase.
4.- Método de operación : Condiciones, órdenes, disposiciones,
métodos.

ESTADÍSTICA II 16/10/20 38
 3.1. EJEMPLO D.P. CAUSAS:

En el Departamento de Sistemas existen paralizaciones de trabajo debido a fallas de

ciertas máquinas. Se decide analizar este problema para tomar decisiones
encaminadas a solucionarlo.
El personal del área enumera las principales causas que pueden estar incidiendo
sobre el problema.

• Interrupción de la energía eléctrica.

• Manejo incorrecto por parte del operador.
• Programa inadecuado
• Falta de mantenimiento
• Virus en el sistema
• Otros

Para constatar tales apreciaciones, se decide recolectar datos en cualquiera de los

dos turnos (matutino-vespertino) de forma aleatoria durante 8 horas, en cada uno de
los cuatro días determinados como periodo de recolección.

ESTADÍSTICA II 16/10/20 39
 DATOS ORDENADOS: CAUSAS DE
PARALIZACIÓN DE TRABAJO
TIEMPO DE PARALIZACIÓN % RELATIVO DE TIEMPO % RELATIVO
CAUSAS
DEL TRABAJO (EN MINUTOS) DE PARALIZACIÓN ACUMULADO
(f)

Falta de mantenimiento. 202 41.39 % 41.39 %

Programa inadecuado. 114 23.36 % 64.75 %
Interrupción de luz. 92 18.85 % 83.60 %

Manejo incorrecto de máq. 44 9.02 % 92.62 %

Virus en el sistema
20 4.10 % 96.72 %

Otros 100.00
16 3.28 %
%
488 100.00 %
To ta l

OBTENCIÓN DE PORCENTAJE RELATIVO:

% frecuencia de la causa X 100

total de frecuencia
% 202 X 100 = 20200 = 41.39 %
488 488
ESTADÍSTICA II % 92 X 100 = 9200 = 18.85 % 40 16/10/20
488 488 46
 CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA Y
DETERMINACIÓN DE "POCOS VITALES"
500 Interpretación:
100 %
488
POCOS
VITALES  De los pocos vitales, se
400
80 %
deberá determinar la
300
factibilidad de atacar éstos.
60 %
 La eliminación de estos
200
40 % factores disminuiría el
tamaño del problema, en
100 20 % aproximadamente un 80%.
 Se observa que el mayor
0
tiempo de paralización del
DE

EL

trabajo (202) corresponde a

TO

ELÉ RGÍA CIÓN

RAD TO D
IEN

EL
DE AMA

la falta de mantenimiento,
AD
ENE RRUP

OR
OPE RREC
MA TA DE
NIM

ICA

SIS US EN
INC EJO
CU

A
R

siendo el 41 % atribuible a
TEM
CTR
NTE

RO
E

MAN
PRO

O
FAL

VIR
INT

OT
INA

esta causa.
 Si se elabora un programa
ESTADÍSTICA II
de mantenimiento,16/10/20 se41
 3.2. DIAGRAMA DE PARETO DE
FENÓMENOS

 Este es un diagrama en el cual se relacionan los resultados indeseables,

como los que se presentan a continuación, y se utiliza para averiguar
cuál es el principal problema.

1.- Calidad :Defectos, faltas, fracasos, quejas, reparaciones.

2.- Costo : Magnitud de las pérdidas, gastos.
3.- Entrega : Escasez de inventario, demoras en los pagos, en las
entregas.
4.- Seguridad : Accidentes, errores, interrupciones.

ESTADÍSTICA II 16/10/20 42
 3.1. EJEMPLO D.P. FENÓMENOS:

En el Departamento de Atención al Cliente existen reportes de que no existe una

adecuada atención a nuestros clientes. Se decide analizar este problema para tomar
decisiones encaminadas a solucionarlo.
El personal del área enumera las principales causas que pueden estar incidiendo
sobre el problema.

• No brindar atención
• Personal conversando
• No hay personal
• Haciendo actividades no laborales
• Malos modales
• Falta de capacitación

Para constatar tales apreciaciones, se decide recolectar datos en cualquiera de los

dos turnos (matutino-vespertino) de forma aleatoria en la jornada laboral, durante la
semana.

ESTADÍSTICA II 16/10/20 43
 DATOS ORDENADOS:
TIEMPO DE PARALIZACIÓN % RELATIVO DE TIEMPO % RELATIVO
CAUSAS
DEL TRABAJO (EN MINUTOS) DE PARALIZACIÓN ACUMULADO
(f)

No brindar atención 50 40.00 % 40.00 %

Personal conversando 27 21.60 % 61.60 %
No hay personal 20 16.00 % 77.60 %

Personal hac. act. No laboral 15 12.00 % 89.60 %

Malos modales
9 7.20 % 96.80 %

Falta de capacitación 100.00

4 3.20 %
%
125 100.00 %
To ta l

OBTENCIÓN DE PORCENTAJE RELATIVO:

% frecuencia de la causa X 100

total de frecuencia
% 50 X 100 = 5000 = 40.00 %
125 125
% 20 X 100 = 2000 = 16.00 %
125 125 46
ESTADÍSTICA II 16/10/20 44
 3.2. G.D. P. FENÓMENOS
POCOS
125 VITALES
100 % Wilfrido Pareto decía que:
CONDUCTAS DE UN MAL SERVICIO

100 • El 20% de los países con

PORCENTAJE DE COMPOSICIÓN
80 %
economías fuertes,
75 domina a los demás.
60 %

50 • El 20% de las personas

40 % que aportan con su
trabajo, sostienen al 80%
25 20 % de la población.
0
• La abundancia en una
AL

sociedad, la posee y
S NO

S
ON

LE

ÓN
O

LE S
ND

administra sólo el 20% de

DA
AL

RS
ÓN R

BO I D O
RA ADE

CI
CI E
CI DA

LA TIV ND
SA

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CO SON

MO
PE
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CA LTA

la población.
AC CIE
ER

Y
AT BR

S
R

HA
NV

LO
HA
PE

FA
NO

•
MA
NO

La mejora de la calidad se
Si se desea atender a las causas que generan el efecto de logra al resolver el 20%
conductas de un mal servicio, se deberán atender los las causas que generan el
problemas relacionados con falta de atención, baja 80% de los problemas.
productividad y ausentismo del personal.

ESTADÍSTICA II 16/10/20 45
 IV. CONSIDERACIONES

 ¿Cuándo implantar el Diagrama de Pareto?

• Las causas / categorías de un problema puedan cuantificarse.

• Un equipo de trabajo necesite identificar las causas / categorías

más significativas de un problema.

• Un equipo de trabajo necesite decidir sobre cuales causas trabajará

primero.

ESTADÍSTICA II 16/10/20 46
 IV. CONSIDERACIONES

 VENTAJAS DEL DIAGRAMA PARETO

• Canaliza los esfuerzos hacia los 'pocos vitales'.

• Ayuda a priorizar y a señalar la importancia de cada una de las áreas de oportunidad.
• Es el primer paso para la realización de mejoras.

• Se aplica en todas las situaciones en donde se pretende efectuar una mejora, en

cualquiera de los componentes de la Calidad Total: la calidad del producto/servicio,
costos, entrega, seguridad, y moral.

• Promueve el trabajo en equipo ya que se requiere la participación de todos los

individuos relacionados con el área para analizar el problema, obtener información y
llevar a cabo acciones para su solución.

ESTADÍSTICA II 16/10/20 47
 IV. CONSIDERACIONES

 CONCLUSIONES DEL DIAGRAMA PARETO

 Permite la comparación antes/después, ayudando a cuantificar el impacto de las acciones

tomadas para lograr mejoras.
 El Diagrama de Pareto se utiliza también para expresar los costos que significan cada tipo de
defecto y los ahorros logrados mediante el efecto correctivo llevado a cabo a través de
determinadas acciones.
 Ayuda a concentrarse en las causas que tendrán mayor impacto sobre los defectos en los
procesos de fabricación
 Proporciona una visión simple y rápida de la importancia relativa de los problemas.
 Ayuda a evitar que empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras.
 Su formato altamente visible proporciona un incentivo para seguir luchando por más
mejoras.

ESTADÍSTICA II 16/10/20 48
 V. BIBLIOGRAFÍA

 http://www.combito.com/?p=290
 http://www.mailxmail.com/curso-estadistica-control-proceso/diagrama-
pareto-1-2
 http://www.mailxmail.com/curso-estadistica-control-proceso/diagrama-
pareto-2-2
 http://es.scribd.com/doc/63646151/5/DIAGRAMAS-DE-PARETO-DE-
FENOMENOS-Y-DIAGRAMAS-DE-PARE1U-DE-CAUSAS
 http://www.mailxmail.com/curso-estadistica-control-
proceso/procedimiento-elaborar-diagramas-causa-efecto-identificacion-
causas

ESTADÍSTICA II 16/10/20 49
ESTADÍSTICA II 16/10/20 50