SEMINARIO DE

GESTION POR
COMPETENCIAS Y
PROCESOS

DIRIGIDO PHD JUAN

MANUEL AMADO
 SU REEMPLAZO COMO JEFE DE RECURSOS HUMANOS

MARIA FERNANDA
PSICOLOGA PSICOLOGA
RECIEN GRADUADA RECIEN GRADUADA

PERFIL PERFIL
Profesional en psicología competente audaz, Sincera, centrada en procesos, resultados y
competitiva, holística, dinámica, integral proyectos.

Sueldo: A convenir Sueldo: Preferencia $ 2.500.000 a 3.000.000

Examen medico:
Examen medico: VIH +
Embarazo + Migraña
Niega otros
 ENFERMERO PARA UCI

FERNANDO FERNANDA
ENFERMERO 10 AÑOS AUXILIAR 1 AÑO

PERFIL
Cariñoso, apasible, trabajo sobre presión PERFIL
Activo, dinamico, cariñoso
Sueldo: A convenir
Sueldo: A convenir

Test aplicado Test aplicado

Usted va en un tranvía tiene que desviarse pero Usted va en un tranvía tiene que desviarse pero
no tiene frenos si desvía a la derecha mata a su no tiene frenos si desvía a la derecha mata a su
mama y su papá a la izquierda a 5 personas ¿ a mama y su papá a la izquierda a 5 personas ¿ a
quien mata? quien mata?

Respuesta: A los cinco Respuesta: A mis papás

 ¿ Qué es selección ?

Procedimiento para encontrar al costo adecuado, al hombre

idóneo para cubrir un puesto.

“idóneo”
idóneo : Un empleado que logra
su realización personal, a través del
desempeño del puesto, haciéndolo
más satisfactorio a si mismo y a la
comunidad, para contribuir de esta
manera a los propósitos de la
organización
 Principios de la Selección de Personal

1. Colocación.
Colocación Al seleccionar candidatos, no se debe tener en mente sólo
un puesto en particular, debemos estar abiertos a descubrir habilidades
generales que nos permitan tomar en cuenta al candidato en
oportunidades futuras
2. Orientación.Como
Orientación parte de la responsabilidad social, se espera que el
seleccionador oriente al candidato, en primer lugar explicando el por qué
no encaja en la posicion disponible,y en segundo lugar orientandolo en
la busqueda de la oportunidad adecuada para su desarrollo personal
3. Etica.
Etica Es imprescindible tener presente que se puede afectar la vida de
otras personas
PROCESO DE SELECCIÓN

“ Elección del individuo adecuado para el puesto adecuado”

(Chiavenato, 2007)

Proceso de comparación entre los requisitos del puesto y el perfil del candidato

LO QUE REQUIERE EL PUESTO LO QUE OFRECE EL CANDIDATO

Análisis y descripción del puesto para Técnicas de selección para

determinar los requisitos que el mismo identificar los requisitos personales
exige a sus ocupantes para ocupar el puesto deseado
COMO ES EL PROCESO
IDENTIFICACION DE
NECESIDADES
 SELECCIÓN DE PERSONAL
Evaluación de Candidatos

REFERENCIAS
REFERENCIAS

TEST ANALISIS
ANALISISDE
TESTDE
DE DE
SITUACION CURRICULUM
CURRICULUM
SITUACION
VITAE
VITAE

EVALUACION
EVALUACION

CUES-
CUES-
TIONARIOS
TIONARIOS PRUEBA
PRUEBADE
DE
DE
DEINTERES
INTERES APTITUDES
APTITUDES
INVENTARIO
INVENTARIO
DE
DE
PERSONA-
PERSONA-
LIDAD
LIDAD
Perfil del puesto
Nombre del Puesto

Misión del Puesto (Objetivos)

Principales Responsabilidades

Ubicación en la Estructura (Posición en

el organigrama)

Principales Tareas

Formación Académica Requerida

Conocimientos Técnicos Requeridos

(Indicar requerimientos de experiencia)

Habilidades Claves
 SELECCIÓN DE PERSONAL
Evaluación de Candidatos

REFERENCIAS
REFERENCIAS
Aporta información
ANALISIS
sobre la biografía
TEST
TESTDE
DE ANALISISDE
DE
SITUACION CURRICULUM del candidato y
SITUACION CURRICULUM
VITAE
VITAE sobre sus
realizaciones en el
EVALUACION
EVALUACION pasado

CUES-
CUES-
TIONARIOS
TIONARIOS PRUEBA
PRUEBADE
DE
DE
DEINTERES
INTERES APTITUDES
APTITUDES
INVENTARIO
INVENTARIO
DE
DE
PERSONA-
PERSONA-
LIDAD
LIDAD
 INTERNA
Mayor índice de validez y
seguridad
Fuente de motivación para
los empleados
Aprovecha lo invertido por
la empresa en capacitación al
personal.
Desarrollo saludable
competencia entre el personal
RECLUTAMIENTO
MIXTA
EXTERNA
•Lleva “sangre nueva” a la
organización.
•Renueva y enriquece los
recursos en la organización
•Aprovecha la capacitación
dada por otras empresas.
•Es el conjunto de
técnicas y
procedimientos, con los
cuales la organización
divulga y ofrece al
mercado de RRHH
oportunidades de
empleo, para atraer
candidatos calificados y
capaces a la
organización.
•Se hace a partir de las
necesidades de RRHH
presentes y futuras de la
organización
Proceso de Selección

Preselección:
 el objetivo es discriminar entre la totalidad de los candidatos disponibles.
 Podemos formar tres grupos:
 - Candidatos descartables
 - Candidatos recuperables
 - Candidatos adecuados
 SELECCIO
N

“Proceso objetivo e imparcial de toma de

decisiones donde se elige de entre los
candidatos suministrados por la fase anterior
aquél que parece ser más idóneo para el
puesto a cubrir”
 Métodos de Selección más usados

1. Entrevista
2. Pruebas Psicológicas
3. Pruebas de Trabajo
4. Exámenes médicos
PRINCIPALES problemas al momento de la
selección
 Tener en cuenta sólo el perfil del empleado.
 Procurar un candidato con muchas habilidades valoradas socialmente (MBA,
posgrado..), pero no vinculadas al puesto.
 Manejarse con prejuicios previos sobre el candidato
 No leer previamente el CV
 Desconocer el perfil del puesto
 Desarrollar un perfil del puesto no ajustado a la cultura organizacional
 No haber procurado datos del mercado sobre el perfil del puesto
 Clasificar globalmente al candidato (bueno, regular, malo)
 No considerar el contrato psicológico
 SELECCIÓN DE PERSONAL
Entrevista de Selección

La entrevista es, probablemente, el

método más utilizado en la selección de
personal, al tiempo que es el elemento
que, con frecuencia, tiene más peso a la
hora de tomar una decisión respecto a la
admisión o no admisión del candidato.
Entrevista de selección

 Instrumento clave en el
proceso de selección
 Las técnicas a utilizar varían
dependiendo del puesto para
el cual está aplicando el
candidato
 La tarea del entrevistador es
preparar el ambiente acorde
con lo que se busca indagar
en el proceso.
 SELECCIÓN DE PERSONAL
Entrevista de Selección
Los errores más frecuentes al realizar una entrevista de selección son

Los entrevistadores no hacen operativos sus objetivos.

Una mala o nula Los entrevistadores no planifican ni estructuran.

planificación
Los entrevistadores no conocen suficientemente el
puesto que se pretende cubrir.

El entrevistador asume el rol de psiquiatras

Enfoque aficionado.
psiquiátrico
El candidato es evaluado sobre la base de criterios
inadecuados.

Se ponen en marcha actitudes personales, prejuicios y

estereotipos.
Errores del
La decisión se sesga por la primera impresión. (de
entrevistador
hecho, algún estudio ilustra que casi el 90% de las
decisiones se toman en función de los primeros cinco
minutos).
 Factores de insumos contextuales para
desarrollo de perfiles

Códigos Estándares
de
éticos
desempeños

Mirada contextual a los

diversos Factores de Normativa Perfiles

apoyo para el Perfil

levantamiento Contexto
productivo Empresarios
de perfiles (tecn,
medio, etc)
Roles /
desempeños Funcionarios
/procesos
 Origen vertical del análisis
U
EXPERTOS
P
Puede ser:

Perfil Up –
down
D Down –
FUNCIONARIOS O

W
up o
N ambos
 Metodologías de levantamiento
de Perfiles
• Hay diversas aproximaciones metodológicas para
analizar y determinar las competencias requeridas
para desempeñar correctamente un puesto de
trabajo:

– Análisis ocupacional clásico

– Análisis funcional
– Método DACUM
– Método SCID
– Método AMOD
Análisis Ocupacional
Clásico
 Análisis Ocupacional Clásico
• Clasificar los puestos de trabajo en categorías más
genéricas –llamadas cargos, ocupaciones, oficios o
profesiones- para efectos de establecer escalas salariales
normalizadas
• Con el tiempo, según fue aumentando la división del
trabajo, el análisis ocupacional se hizo más detallado,
llegando a especificar las tareas, las responsabilidades, las
relaciones jerárquicas, los requisitos, los riesgos laborales y
demandas físicas y mentales de los cargos dentro de las
organizaciones, así como de las ocupaciones u oficios
nacionales más comunes
 Análisis Ocupacional Clásico
• Este enfoque implica una cierta rigidez en las
descripciones de los puestos que puede ser un
obstáculo para la flexibilidad laboral que
exige la dinámica organizacional, la división
del trabajo y tecnológica actuales
Definición de Análisis Ocupacional
• Proceso que tiene por objetivo identificar,
mediante la observación, la entrevista y el
análisis, las funciones y requisitos clave de una
ocupación, así como los factores técnicos y
ambientales que caracterizan su ejercicio
– OIT / Cinterfor
 Definición de Análisis Ocupacional
• Revisión de diferentes fuentes (clasificación de
ocupaciones, información económica sectorial,
estudios de necesidades de formación) y se
desarrolla en dos grandes fases: la primera es
el establecimiento de la estructura
ocupacional de la familia profesional y la
segunda es la determinación de perfiles
profesionales de las ocupaciones.
– INEM / España
Análisis Funcional
 Definición de Análisis Funcional
• Método utilizado para identificar las
competencias que se requieren para desempeñar
correctamente un trabajo, siguiendo un proceso
analítico que consiste en ir desagregando las
funciones de una organización en subfunciones
cada vez más específicas; estas, a su vez, pueden
subdividirse en tareas menores, llegando hasta la
identificación de las acciones elementales que
pueden ser asignadas a un trabajador.
 Definición de Análisis Funcional
• El análisis funcional pone énfasis en las funciones
de los puestos de trabajo más que en las tareas
de los cargos genéricos, entendiendo por
funciones actividades individuales o grupos de
actividades con un propósito común.
• El análisis funcional produce descripciones de
trabajo más flexibles que las del análisis
ocupacional tradicional
 Definición de Análisis Funcional
• Consiste en una desagregación sucesiva de las
funciones productivas vinculadas a un
propósito hasta encontrar las funciones que
son realizadas los trabajadores individuales,
llamadas Unidades de Competencia y
Elementos de Competencia. El resultado del
análisis se expresa en un Mapa Funcional
 Ejemplo de Mapa Funcional
E SQUEMA GENERAL DE UN MAPA FUNCIONAL

¿Qué hay que hacer?

FUNCIÓN
FUNCIÓN SUBFUNCIÓN
PRINCIPAL
PRINCIPA
L

FUNCIÓN FUNCIÓN
FUNCIÓ
PROPÓSITO FUNUNCCIIÓ SUBFUNCIÓN
N
BASICA
PRINCIPAL
CLAV E ÓNN
BASICA
PRIPRINCIN
CIPPALAL

FUNCIÓN FUNCIÓN
FUNCIÓN
SUBFUNCIÓN
PRINCIPAL BASICA
PRINCIPAL

¿Para qué hay que hacer?

 Proceso del Análisis Funcional
1. Identificar el(los) propósito(s) productivo(s)
clave de la organización o un área de la
misma
2. Identificar las actividades necesarias para
alcanzar el(los) propósito(s) clave, a través
de un proceso analítico que consiste en
descomponer las funciones principales en
subfunciones
 Proceso del Análisis Funcional
3. Analizar las funciones de los cargos para
deducir las competencias requeridas
4. Definir los estándares de competencia laboral.
Dichos estándares especifican el desempeño
deseable a nivel de unidades de competencia y
elementos de competencia, lo que permite
establecer los criterios de evaluación y medios
de prueba correspondientes
Método DACUM
(Developing a Curriculum)
 Método DACUM
• Método de análisis ocupacional de aplicación
rápida y bajo costo.
• Consiste en analizar y describir el contenido
de una ocupación estándar (por ejemplo,
Técnico Carpintero) por un panel de expertos
(por ejemplo, trabajadores con experiencia
en el oficio) guiados por un especialista en el
método DACUM.
 Método DACUM
• Los expertos deben seguir un procedimiento
estructurado que conduce a identificar, de la
manera más clara y precisa posible, lo que el
trabajador debe conocer y poder hacer para
desempeñarse con éxito en la ocupación u oficio.
• El método DACUM es particularmente útil para
diseñar objetivos y contenidos de programas de
educación técnica y formación profesional.
 Carta DACUM o Mapa DACUM
• Se describe una ocupación u oficio en función de
las competencias que lo caracterizan. En este
aspecto existe una diferencia entre el concepto
de competencia del análisis funcional y el que
utiliza el DACUM.
• Para este último, una competencia equivale a una
función, que se puede desagregar en las tareas
que la componen, llamadas subcompetencias.
 Carta DACUM

FUNCIÓN A TAREA A1 TAREA TAREA A3

A2

FUNCIÓN B TAREA B1 TAREA B2 TAREA B3 TAREA B4 TAREA B5

FUNCIÓN C TAREA C1 TAREA C2 TAREA C3 TAREA C4

 Carta DACUM

 • comportamientos
Una carta DACUM
necesarios; típica
los estándares también
de desempeño; los equipos,incluye,
herramientas
y materiales a usar, y las normas de seguridad en el trabajo, si corresponde.
además, los conocimientos y
 Premisas de aplicación DACUM
• Los trabajadores expertos pueden describir y definir su
trabajo u ocupación con mayor precisión que
cualquier otra persona.
• Una forma efectiva de describir un trabajo consiste en
identificar las tareas que los trabajadores expertos
realizan.
• Las tareas, para ser realizadas correctamente,
demandan el dominio de determinados conocimientos,
habilidades, herramientas y actitudes por parte del
trabajador.
MÉTODO SCID
 Método SCID
• Es una profundización del DACUM, ya que
se lleva a cabo un análisis más detallado de
las tareas de una ocupación en cuanto a:
– pasos, estándares de ejecución, instrumentos y
materiales de trabajo, normas de seguridad, y
manejo de información.
Método SCID
• Una fortaleza del método es su potencial para
diseñar las guías didácticas que se usan en
programas de educación personalizada o
autoinstrucionales, además de facilitar la
estructura modular de la enseñanza.
Método SCID
• El contenido de las guías didácticas para
autoaprendizaje o formación personalizada comienza
con una explicación sobre el uso de la guía.
• Continúa con la documentación de los conocimientos y
habilidades que una persona debe dominar para hacer
correctamente el trabajo.
• Finalmente explica las decisiones que debe tomar el
trabajador; la guía incluye también un formulario de
autoevaluación e instrucciones para el supervisor que
debe llevar a cabo las pruebas de ejecución.
Hoja de papel

 CON UNA HOJA DE PAPEL BOND REALICE UN PLEGADO

QUE REPRESENTE SU PERSONALIDAD.
FORMATO DE CIRCULOS

 “Todos tienen un formato en el que hay 36 círculos impresos.

Ustedes deberán realizar una figura con cada círculo. Disponen
de 3 minutos para cumplir con su tarea. Aquellas personas que
terminen antes, por favor se acercan y me hacen entrega del
formato”
 Cinco inquilinos de un gran edificio de viviendas acaban de adquirir, cada uno
por su parte, unos aparatos telefónicos. De acuerdo a las pistas que se dan a
continuación, habrá que determinar cuál número telefónico le corresponde a
cada quien, así como el color del teléfono y el lugar donde se colocó: • El
teléfono verde, que no pertenece a la Srta. Adela, posee un número cuyas cifras
suman diez. • El teléfono del Sr. Garzón se encuentra en la cocina; su número
es inferior al que tiene la Sra. Ruiz. • El número del teléfono que se encuentra
en el dormitorio es el 1023. • La cifra del número mayor corresponde al
teléfono de una de las señoritas; ni su teléfono ni aquel que tiene el número
inferior es el rojo. • El Sr. Sáenz escogió un teléfono gris. La Srta. Carmen no
tiene instalado su teléfono en el pasillo. • El teléfono azul, que pertenece a una
persona casada, se encuentra en el estudio; mientras que el teléfono negro, que
no ha sido instalado en la cocina, tiene el número 3210. • Por último, falta
aclarar que alguien tiene su teléfono en la sala y que tres de los teléfonos tienen
los siguientes números: 2301, 4321 y 5320.
LA ENTREVISTA
Actividades
 Dinámica: Observación
 Selección Eficaz
 Role play –> Competencia: Confianza en sí mismo
 Elementos de una Evidencia
 Dinámica en Assessment Center –> Competencia:Trabajo
en Equipo
Enfoque Sistémico de Selección Eficaz
 Evaluación de información obtenida por:
 Entrevistas
 Simulaciones
 Verificación de Referencias

 Sistema de Selección
 Reglas y procedimientos –> Proceso de Selección.
Selección Eficaz
 Sistema:
Procedimiento
realizado paso a
paso, aplicado
uniformemente para
recopilar
información y tomar
decisiones de
contratación.
El Embudo de la Selección
50 solicitantes

10 –> Selección preliminar de CV

4 –> Entrevista preliminar por
2 teléfono
1 –> Entrevista y simulaciones
exhaustivas
–> Comprueba referencias
Oferta
Role play
Te han traído tu plato de comida con una mosca debajo de las verduras
(Cliente de mal humor)

Vas a la peluquería y el estilista, te ha cortado más cabello de lo que

debería
(Cliente molesto)

Has comprado un polo de marca costosa. Lo has lavado y se ha

encogido dos tallas y además perdió color
(Cliente adolescente)
Elementos de una Evidencia
Contexto – Desarrollo – Resultado

Contexto: Situación o Tarea que se enfrentó el candidato.

(¿Qué pasó? y ¿Por qué?)
Desarrollo: Acción adoptada por el candidato (¿Qué? Y
¿Cómo lo hizo?)
Resultado de las acciones del candidato (¿Efectos de la
Acción?)
Ejemplos:
 «Parte de mi trabajo es actualizar la base de datos del
inventario de mi empresa. Cuando perdimos el
arrendamiento en nuestro mayor almacén, tuvimos que
reconsiderar qué y cuánto deberíamos tener a
disposición»

Análisis.
Ejercicios 1-2
 « Considero que la clave de liderazgo eficaz es la sensibilidad
hacia el otro, comprender lo que sucede en el interior de las
personas y poder responder con empatía. »
Evidencia completa / Evidencia falsa / Evidencia parcial

 « Cuando falló el sistema, yo estaba seguro de que estaría

parado el resto del día. De modo que en vez de tener a los
empleados sin hacer nada, los envíe a sus casas. Una hora
después, el sistema estaba bien y funcionando otra vez.
Naturalmente, ese día perdimos tiempo y dinero. »
Evidencia completa / Evidencia falsa / Evidencia parcial
Ejercicios 2-2
« Yo formé parte del equipo de negociación de mi
departamento cuando negociamos nuestro último
contrato. Permítanme decirles que el regateo en ésta
negociación fue difícil; nadie quería ceder un ápice.
Pero al final logramos que ellos estuvieran de acuerdo
con casi todas nuestras demandas. »
Evidencia completa / Evidencia falsa / Evidencia parcial
Práctica
 Competencia: Delegación de Autoridad y
Responsabilidad
 Preguntas de Comportamiento Planeada:
 Hábleme de una circunstancia en la que haya delegado a
alguien una tarea importante.

 Ocasionalmente, todos hemos tenido que tratar con alguien

que pierde tiempo en el trabajo. Hábleme de una situación al
respecto.

Contexto | Desarrollo | Resultado

Preguntas de Seguimiento
De comportamiento – Teóricas – Que sugieren la respuesta

De comportamiento:Describir una experiencia que haya tenido.

(una ocasión en la que…) (una situación en donde…) (un ejemplo
cuando…)
 Hábleme de una situación específica en la que ud. Utilizó ese enfoque.
 ¿Cómo manejó ud. A ese cliente?
 Ud. Dijo que las cosas resultaron bien. Específicamente, ¿Cómo resultó
eso?

Teóricas: Describir alternativas de solución basadas en know-

how y/o background
 Preguntas que sugieren la respuesta
Preguntas que sugieren respuesta Preguntas de Comportamiento
Supongo que usted siente que ser líder de un ¿Qué es lo que más/menos le agradó de su
equipo es muy gratificante puesto como líder de equipo?
¿Diría usted que su decisión de aceptar una ¿Cuál fue la decisión más difícil que tuvo que
reducción del pago para evitar su traslado fue lo tomar éste año?
más difícil que tuvo que hacer?
De modo que, ¿Parece ser que usted consiguió
la venta?
Así que, cuando usted sorprendió a esta persona
infringiendo las normas, ¿Simplemente lo
ignoró, o lo reportó a su gerente?
Preguntas 1 (De comportamiento-Teórica-Sugiere
respuesta)

Usted dice que le agrada trabajar con otras personas. ¿Significa eso que
le agrada trabajar en equipo?
¿Cómo resolvió esta situación?
¿Le ayudó al líder del grupo a llegar a una decisión?
Usted dice que los procesos son ineficientes. ¿Cómo los cambiaría ud.?
¿Cómo maneja usted generalmente a los clientes enojados?
¿Por qué decidió hacer eso?
Preguntas 2 (De comportamiento-Teórica-Sugiere
respuesta)

Usted dijo que no le gustó su trabajo en la Empresa XYZ. ¿Cuál sería su

trabajo ideal?

¿Cómo maneja usted prioridades contradictorias?

¿Qué rol desempeño usted en la planeación del proyecto?

Así que, ¿Le hizo frente o simplemente retrocedió?

Descríbame los pasos que dio para aprender ese sistema.

Centros de evaluación
¿Qué es un centro de evaluación?

• Una variedad de técnicas de prueba.

• Medir una verdad de construcciones

• Diseñado para permitir que los candidatos

demuestren las habilidades y habilidades que son
más esenciales para el éxito en un trabajo
determinado

• Bajo condiciones estándar

 Cómo Centro de evaluación de trabajo?

• Una evaluación estandarizada del comportamiento.

• Basado en múltiples entradas
• Múltiples observadores entrenados y técnicas
• Los juicios sobre los comportamientos se hacen a partir de
simulaciones de evaluación desarrolladas específicamente.
• Los juicios se agrupan en una reunión entre los evaluadores o
mediante un proceso de integración estadística.

Fuente:Pautas y consideraciones éticas para las operaciones del Centro de evaluación. Grupo de
trabajo sobre
Directrices del centro de evaluación; avalado por el 17º Congreso Internacional de Evaluación
Método central, mayo de 1989.
 Breve historia del centro de evaluación
• Usado por alemanes en 1S t Guerra mundial para seleccionar oficiales
• Usado por los Estados Unidos para seleccionar espías (OSS)
1. Antes de la Segunda Guerra Mundial, los esfuerzos de
inteligencia de los Estados Unidos eran abismales
2. "La fricción interpersonal, el deterioro de la eficiencia y la
moral, el daño a la reputación de las organizaciones que resulta
de las acciones de un hombre que es estúpido, apático, hosco,
resentido, arrogante o insultante en sus tratos con miembros de
su propia unidad o aliados. unidades o con clientes o ciudadanos
de países extranjeros "
3. El general William Donovan introdujo los métodos del centro de
evaluación
4. Combinación de entrevistas, pruebas de habilidad psicológica y
cognitiva, pruebas situacionales y ejercicios de juego de roles.
Gran mejora de OSS
 Características esenciales de un centro
de evaluación

 Análisis del trabajo de comportamientos relevantes.

 Técnicas de medición seleccionadas en función del análisis del
trabajo.
 Se utilizan múltiples técnicas de medición, incluidos ejercicios de
simulación.
 Observaciones conductuales de los evaluadores clasificadas en
categorías significativas y relevantes
 Múltiples observaciones hechas para cada dimensión
 Múltiples evaluadores utilizados para cada candidato
 Evaluadores capacitados según un estándar de desempeño
 Características esenciales de un centro de
evaluación

 Métodos sistemáticos para registrar el comportamiento.

 Los evaluadores preparan informes de comportamiento en
preparación para la integración
 Integración de comportamientos a través de:
• Agrupación de información de evaluadores y técnicas; Discusión de
"consenso"
• Proceso de integración estadística
 Ejercicios del centro de evaluación

Ejemplos de ejercicios individuales

• Simulación de entrevista
• Ejercicio de programación
• En canasta

Ejemplos de ejercicios grupales

• Discusión grupal sin líderes
• Juego de negocios
Centro de evaluación
Diseño
Y
Operación
 Un centro de evaluación típico

Los candidatos participan en una serie de ejercicios que simulan

situaciones en el trabajo
Los asesores capacitados observan y documentan
cuidadosamente los comportamientos.
exhibido por los participantes. Cada evaluador observa cada
participante al menos una vez
Los evaluadores escriben individualmente informes de
evaluación, documentando sus observaciones de cada
participante actuación

Los evaluadores integran los datos a través de un

consenso proceso de discusión, dirigido por el
administrador del centro, quien documenta las
calificaciones y decisiones

Cada participante recibe un desempeño objetivo

información del administrador o uno de los asesores
 Escala de muestra para dimensionar dimensiones

Team Building (5) = Siempre, 4 = Con frecuencia, 3 = A veces, 2 = Con

poca frecuencia, 1 = nunca)

¿Con qué frecuencia esta persona ...

1. alabar a otros por un trabajo específico bien hecho?

1. ¿Trabajar deliberadamente contra otros?

1. demostrar una disposición a ser flexible y de mente abierta?

1. ¿Establecer un ejemplo apropiado para que otros lo sigan?

1. proporcionarle a usted / a otros un sentido de pertenencia al grupo de trabajo?

 Tipos de ejercicios de simulación.

 En canasta  Presentación oral

 Análisis  Discusión grupal sin líderes

• Roles asignados o no
 Investigación de los
• Competitivo versus
hechos cooperativo
 Interacción  Planificación
• Subordinar
 Llamada de venta
• Mirar
• Cliente  Ejercicio de producción
Presentese con su
nombre
Eliminen a un compañero por
votacion
La señora Maribel adulto mayor se acerca a las instalaciones de la
empresa quien le suministra el servicio público de Gas, a solicitar copia
de su factura ya que ella manifiesta que su perro la a destrozado, desde
que ingresa a las instalaciones es orientada por el personal de seguridad
quien le informa que debe tomar un turno y hablar con uno de los
asesores de servicio al cliente, y así poder gestionar este requerimiento,
cuando esta haciendo la fila uno de los demás usuarios en fila solicita
que esta adulto mayor sea atendida para la emisión de su turno ; dado
las circunstancias la asesora de recepción no emitió bien el tique de
espera como turno prioritario por ende ella con tal de no reportarlo a su
jefe directa la emisión y anulación del mismo hace caso omiso y hace
seguir a la sala de espera a esta Sra., que después de una larga espera de
casi 1 hora es atendida por Tatiana asesora especialista en SAC; y quien
se percata que el tique esta mal generado desde el arribo de la usuaria a
su ingreso, y decide reportarlo por un chat interno haciendo comentarios
inoportunos frente a la usuaria, por ende procede a escuchar a la Sra.
Maribel frente a su requerimiento ¡¿ue haría usted para que la Sra
Maribel cambie la percepción de la atención de esta empresa y que
perfil buscaría al personal de atención del front office ?
El señor Francisco dueño de un automóvil de la BMW se acerca al concesionario donde
adquirió este vehículo, a preguntar todo lo referente a los mantenimientos y
rendimiento de su auto, teniendo en cuenta que no es conocedor; puesto que hasta ahora
es su primer coche, cuando ingresa a las instalaciones de ventas pregunta por Victoria
su asesora quien le oferto y con quien hizo negocio de su carro, pero la Sra. Clara
recepcionista del concesionario le responde que se encuentra en licencia medica, por
ende regresaría hasta 3 días después a su puesto de trabajo habitual, por ende Francisco
solicita que un asesor de la marca de la BMW u asesor especialista del mismo le
asesore frente a su requerimiento en especial ; el sr Francisco es abordado por Fabian
asesor de ventas de la marca TOYOTA pero le hace énfasis que la persona indicada de
la marca de su vehículo es Victoria pero a quien por determinada cuestión medica es
imposible contactarla, el un poco impactado por la negligencia y atención del mismo
solicita hablar con el gerente del concesionario a quien le plantea lo poco obsoleto su
atención; pero el Gerente de zona se escuda en que el presupuesto de la empresa no da
para tener la capacidad de personal como el lo desearía , el sr Francisco le argumenta
que su coche no es convencional y que el pago que el hizo le hacia acreedor de un
excelente servicio y exigía una respuesta coherente o dado las circunstancias preferiría
perder su póliza en llevar su vehículo a un punto diferente de atención y hacia
responsable de cualquier rendimiento de su coche.
Un día la Sra. Yolima llama a la línea de servicio al cliente de su operador telefónico a
solicitar copia de su contrato y estado de cuenta , lo cual desde el primer contacto le es
solicitado verificación de su identidad por protocolo de la compañía - HABEAS DATA
- y a su ves le es practicado una serie de preguntas tales como la actualización de sus
datos registrados a la ultima llamada o acercamiento del mismo, una de estas preguntas
le es pedido un correo electrónico pero ella manifiesta que el email que esta allí
registrado es el de su hijo pero dada las circunstancias no estaba cerca de el y pues
tampoco tenia como validarlo dentro de sus notas personales, la asesora le reitera que
por planteamiento de servicio interno de la compañía le es vital corroborar y
confirmación del mismo para la continuidad de la llamada, la Sra. Yolima le indica que
ella le puede confirmar en el momento cualquier otro dato excepto el email registrado
en sistema por lo anteriormente comentado, la asesora conociendo el deseo del
requerimiento de esta usuaria se sigue escudando en que sin ese dato deberá colgar la
llamada haciéndole claridad los horarios de atención para que la Sra. Yolima se
comunicara de nuevo en otra oportunidad, la Sra. un poco ya disgustada le dice que si
luego esta dudando de la credibilidad de su identidad y recordándole a la asesora que
pasara una PQRS a la empresa donde se valide la grabación de esa llamada donde solo
se limito a un sistema aun así teniendo aun mas datos por poder validar.
Llegada la tarde de casi todos los jueves el HOTEL JH RESORT de la cadena Resort club, en los
últimos 6 meses a estado presentado una alta demanda de ocupación desde el uso de sus cabañas
hasta las mas preciadas suites del mismo para el fin de semana pero nunca optan por tener un
plan de contingencia ya que la administración del mismo asegura que con el NO SHOW no es
necesario contactar a sus visitantes para ofrecerles alternativas iguales o aun mucho mejor si se
presentara la alta ocupación del 100% del mismo , llegado el puente festivo de fin de año el
sistema de reservar emitió un pop up de información indicando que el hotel ya no tenia mas
ocupación puesto que las habitaciones fueron pagas por adelantado y ninguna fue una reserva con
soporte financiero esto le aseguraría tener al hotel mayor control en sus finanzas y plan de
atención a cada uno de sus huéspedes, pero dado esta información a la entrega del turno el auditor
nocturno se le olvido decirle a la nueva recepcionista a quien le entregaba la labor para atención
del fin de semana en que no tenían disponibilidad por los siguientes 4 días , y fue así que pasado
unas horas llego la familia CUERVO solicitando ocupación del mismo, ella al consultar los
sistemas evidencia que ya no cuentan con disponibilidad alguna, pero les da la recomendación de
varios hoteles aliados a la cadena Resort club , los cuales se encuentran cerca al hotel de donde se
encontraban, ella les facilita los medios telefónicos para la validación de disponibilidad haciendo
mas fácil a esta familia el recibimiento a una ciudad vacacional como MIAMI , pero justo detrás
de ellos esta un botones que con una actitud de no importarle la situación de búsqueda de
disponibilidad en un gesto no verbal le dice que se despreocupe por ellos, pero ella hace caso
omiso a sus gestos o señas que el usa pero de los cuales la esposa del Sr Cuervo se percata de este
lenguaje y se siente agredida moralmente y deciden irsen de inmediato argumentando que la falta
de profesionalismo a hacer una cadena hotelera deberían tener mayor profesionalismo .