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Gestion Por Competencias
Gestion Por Competencias
Competencias
Respeto y Disciplina
2
Propósito del curso
3
Propósitos específicos del curso
4
Retos de las organizaciones actuales
Cambios en el cliente.
Compras y ventas globalizadas.
Cambios en la competencia.
Cambios en la tecnología.
Ciclo de vida de los productos cada vez mas
cortos.
Cambios rápidos en los productos y servicios de
las empresas.
Parámetros mas exigentes de calidad.
Parámetros mas exigentes de productividad.
Necesidad de mejora continua e innovación.
Obsolescencia mas rápida de la experiencia
técnica.
Competencia centrada en la ventaja competitiva.
Gestión de la relación con clientes (CRM).
5
Necesidad de dawnsizing.
Necesidades de las organizaciones actuales
Orientación total hacia el cliente.
Alta competitividad (calidad + productividad + innovación).
Alta eficiencia en la cadena de valor.
Capacidad de adaptación y respuesta rápida al entorno.
Adaptación o adopción rápida de tecnología.
Capacidad de planeación rápida y dinámica.
Conformación como una organización inteligente y
flexible.
Desarrollo y aprovechamiento del capital
intelectual.
Gestión de activos tangibles e intangibles (financieros y
no financieros).
Desarrollo de alianzas estratégicas.
Visión multinacional.
Conciencia ecológica.
Evaluación del impacto social. 6
Todo depende de la Estrategia
7
Reflexiones sobre lo anterior
PREGUNTA RESPUESTA
8
Qué es la Gestión por Competencias (GC)
Gestión por competencias es un modelo de gerenciamiento que permite contribuir
efectivamente a crear (o asegurar) ventajas competitivas, definiendo y evaluando
las competencias específicas que se requieren en cada puesto de trabajo. Es una
herramienta que hace más flexible a la empresa, ya que logra separar la
organización del trabajo, de la gestión de las personas, introduciendo a éstas como
actores principales en los procesos de cambio de las empresas.
9
Gestión por Competencias en Capital Humano
10
Enfoques de competencia
FUNCIONALISTA CONDUCTISTA HOLISTICO
Enfoque Tareas Enfoque en atributos Enfoque integrado con
Desempeñadas personales los 2 anteriores
Desempeño que se Enfocada en las Dado por la combinación
ajusta a un trabajo características de las de las tendencias del
descrito a partir de una personas y su aplicación enfoque de tareas con el
lista de tareas y en diferentes contextos enfoque de atributos
subtareas especificadas de trabajo. personales.
de manera clara.
11
Modelo Funcionalista
Basado en la medición de
esencialmente
resultados.
La característica fundamental de este análisis es
que describe productos, no procesos.
Con este método el trabajador obtiene
reconocimiento de sus competencias en relación
a la obtención y logro del objetivo principal.
La aproximación funcional se refiere
desempeños
a concretos y predefinidos que
persona debe demostrar, derivados de la
análisis de las funciones que componen
proceso productivo. un
el
Generalmente se usa este modelo a
nivel
operativo, y se circunscribe a aspectos técnicos.
12
Modelo Conductista
13
Modelo Holístico
Con parámetros de inclusión social y formación
integral, dimensión humana de la actividad y
contexto social del trabajo.
14
La GC como una estrategia actual
La GESTION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS proporciona a las organizaciones una
herramienta a través de la cual puede:
Acrecentar su Competitividad en entornos globalizados, agresivos, recesivos y rápidamente
cambiantes
Responder a las exigencias de los mercados con niveles cada vez más altos de calidad,
productividad e innovación, con base en la dirección y administración del Capital Intelectual.
Aprovechar los avances de la tecnología actual poniéndola al servicio del Marco Estratégico y
los Procesos de la organización a través de la capacitación y el adiestramiento para el
acrecentamiento de las competencias del personal y, como consecuencia, lograr el incremento
de los Resultados de la organización,
Medir y acrecentar la Rentabilidad de la capacitación, el adiestramiento y el desarrollo de los
colaboradores.
15
Algunas ventajas de la Gestión por Competencias
16
El Capital Humano como Ventaja Competitiva
Capital intelectual: Conocimientos y habilidades que poseen
los
colaboradores de la empresa.
Capital emocional: Motivación y Clima Organizacional que posee
la
empresa.
Capital de clientes: Conocimiento del mercado, su perfil, sus necesidades
y expectativas y administración de clientes (CRM).
Capital de proveedores: Conocimiento de proveeduría y administración
de proveedores (SCM).
Capital de procesos: Know How y la tecnología para calidad y productividad
que posee la empresa.
Capital de innovación: Conocimientos que posee la empresa para adaptar
procesos, productos y servicios a las cambiantes
necesidades del mercado.
Capital emocional: Motivación y Clima Organizacional que posee
la empresa.
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El Capital Intelectual y la GC
El Capital Intelectual, según su precursor THOMAS STEWART, es la suma de
todos los conocimientos de todos los empleados de una empresa que le dan a ésta
una ventaja competitiva.
18
La dinámica de la administración del conocimiento
DESCUBRE EL
SIGNIFICADO Y LO
CONVIERTE EN
SER HUMANO CONOCIMIENTO
INFORMACION
COMPETENCIA
CAPACIDAD PARA
TRANSFORMAR
LA REALIDAD
19
La dinámica de la administración del conocimiento
20
Ejercicio de fijación del conocimiento
PREGUNTAS RESPUESTAS
1. Explique usted por qué la Gestión por
Competencias es la más poderosa herramienta
para la administración del Capital Intelectual:
21
Aspectos de la Competencia Laboral
1. Identificación de competencias.
Es el proceso que se sigue para
establecer, a partir de una actividad
de trabajo, las competencias que se
ponen en juego con el fin de
desempeñar tal actividad, en forma
excelente. La cobertura de la
identificación puede ir desde el
puesto de trabajo hasta un
concepto más amplio de
área
ocupacional o ámbito de trabajo.
22
Aspectos de la Competencia Laboral
2. Normalización de competencias.
Una vez identificadas las
competencias, su descripción puede
ser de mucha utilidad para aclarar las
transacciones entre
empleadores, trabajadores, y
entidades educativas.
Este procedimiento creado y
formalizado institucionalmente,
normaliza las competencias y las
convierte en un estándar al nivel en
que se haya acordado (empresa,
sector, país).
23
Aspectos de la Competencia Laboral
24
Aspectos de la Competencia Laboral
4. Certificación de competencias.
Alude al reconocimiento formal acerca
de la competencia demostrada (por
consiguiente evaluada) de un individuo
para realizar una actividad laboral
normalizada.
La emisión de un certificado implica la
realización previa de un proceso de
evaluación de competencias. El
certificado, es un sistema normalizado,
no es un diploma que acredita estudios
realizados; es una constancia de una
competencia demostrada; se basa
obviamente en el estándar definido.
25
Qué es Competencia Laboral
26
Qué es Competencia Laboral
Habilidades
Parte Visible
Conocimiento
Autocomprensión
Parte No Visible
Rasgos de
Personalidad
Motivaciones
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Consideraciones sobre Competencia Laboral
• Cada tiene un nombre y una definición verbal precisa.
Denominaciones como: identificación con la compañía, auto-confianza, búsqueda
competencia
de información, orientación al cliente, pensamiento conceptual, flexibilidad,
liderazgo...
• Cada tiene un determinado número de niveles que
conductas
competencia observables, no juicios de valor.
reflejan
• Todas las competencias se pueden desarrollar (pasar de un nivel menor a otro
mayor) .
• Todos los puestos llevan asociados un perfil de competencias que no es más que
un inventario de las mismas, junto con los niveles exigibles de cada una de ellas.
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Ejercicio de lectura individual
29
Práctica sobre Competencias Laborales
• Ejercicio:
30
Tipos de Competencias Laborales
31
Competencia Genérica
32
Competencia Específica o Técnica
33
Competencia Directiva
34
Competencia Directiva
35
Estrategia en la GC
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VISION
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
FUERZAS
DEBILIDADES
MISION
OBJETIVOS
VALORES Y INSTITUCIONALES
CREDO
VENTAJAS
COMPETITIVA
NORMAS Y S
REGLAMENTOS
ESTRATEGIAS
CORE COMPETENCIAS
O COMPETENCIAS
CLAVE
OBJETIVOS
OPERACIONALES
( SCORECARD)
COMPETENCIAS
DEL PERSONAL
EVALUACION
DEL La planeación estratégica y las competencias
DESEMPEÑO
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La Ventaja Competitiva
Las Ventajas Competitivas de una organización, son aquellas características de
sus productos / servicios o de su actuación que la hacen positivamente
diferente (diferenciada) a los ojos del cliente o del mercado. Pueden ser entre
otras:
Precio
Servicio
Especialización
Tecnología de punta
Flexibilidad
Profesorado
Servicio
Planes de estudio
Horarios Video Ventaja Competitiva, M. Porter.
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Ventaja Competitiva y Competencias Organizacionales
VENTAJA COMPETITIVA
COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALE
S
39
Necesidades que debe atender la GC
Contribuir a realizar las CONOCIMIENTOS
ventajas competitivas:
COMPETENCIAS HABILIDADES
ESTRATEGICAS
ACTITUDES
40
Detección de Competencias
Competencias
Análisis de los Competencias que requiere un
procesos De proceso puesto de trabajo:
estratégicas
de proceso
Competencias A indicadores
Análisis de contributorias
indicadores la mejora de
deficientes indicadores
41
Cadena de Valor y Proceso Clave y de Soporte
42
Cuántas competencias pueden incluirse por puesto
Son varios tipos de competencias las que se incluyen para cada puesto de la empresa:
Estratégicas.
De proceso; técnicas y de relación.
Contributorias a la mejora de indicadores.
Se debe cuidar el número de competencias que se incluyan para cada puesto, pues al
considerar el conjunto de puestos de la empresa puede resultar un número total inmanejable.
POR EJEMPLO: Una empresa que tuviese 20 puestos distintos y cada uno de ellos tuviera 10
competencias a desarrollar, sumaríamos alrededor de 200 competencias a incluir en el PLAN
ANUAL DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS, a pesar de que muchas de ellas se
repitieran para varios puestos, aunque en diferente nivel de requerimiento.
El número anterior se elevaría notablemente cuando pensamos que cada puesto puede
tener varios ocupantes y habría que diseñar instrumentos de evaluación o evidencia para
cada competencia y aplicarlos a todas las personas mencionadas.
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Ventaja Competitiva (VC) y Competencias (ejemplo)
VENTAJA
Optimización del capital de trabajo.
COMPETITIVA:
Finanzas: Reducción de costos
financieros: inventarios, cartera,
financiamiento...
Operaciones industriales:
Gestión de productividad y reducción de
costos.
Gestión de la mejora continua.
PRECIO BAJO Desarrollo de tecnología.
( COSTO
Rediseño de productos.
BAJO ) Comercialización y ventas:
Gestión rentable de ventas.
Gestión de la productividad en ventas.
Reducción de gastos de ventas
y distribución.
Gestión de retorno de
inversión
promocional y publicitaria.
44
Ejercicio de Aplicación
VENTAJA
COMPETITIVA:
Finanzas:
Operaciones industriales:
SERVICIO
AL CLIENTE
Comercialización y ventas:
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Terminología de las Competencias
PRIORIDAD
ACTITUDES
A: ALTA
AREA
PROFUNDIDAD
A: LIDER O COACHING
B: ESPECIALISTA
C: PROFESIONAL
D: OPERATIVO
E: GENERALISTA
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Terminología de las Competencias
NIVEL DE DEFINICION
PRIORIDA
D
47
Terminología de las Competencias
PROFUNDIDAD DEFINICION
48
Terminología de las Competencias
PROFUNDIDAD DEFINICION
49
Ejemplo de Competencias Estratégicas - VC
Puesto: Gerente de Recursos Humanos
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Ejemplo de Competencias para Mejora de Procesos
PROCESOS CONTRIBUCIONES QUE COMPETENCIAS QUE SE
CLIENTES SE ESPERAN DEL REQUIEREN PARA PRIORIDAD PROFUNDIDAD
PUESTO LLEVARLAS A CABO
TODOS LOS EFICIENTAR EL IMPLANTAR SISTEMAS
PROCESOS SERVICIO AL CLIENTE PARA MEJORAR
ESTRATEGICO INTERNO Y EXTERNO. COMUNICACIÓN EN LA
S Y DE CADENA DE VALOR.
SOPORTE.
IMPLANTAR
SISTEMAS A A
PARA MAPEO DE LA
CADENA
DE VALOR Y MEJORA DEL
SERVICIO CLIENTE-
PROVEEDOR INTERNO.
SISTEMAS DE
INCENTIVOS
LIGADOS A MEJORA DEL
SERVICIO.
TODOS LOS EFICIENTAR EL IMPLANTAR SISTEMAS DE
PROCESOS DESEMPEÑO DE APRECIACIÓN DEL
ESTRATEGICO MANDOS MEDIOS. DESEMPEÑO 360 GRADOS Y
S Y DE PROGRAMAS DE MEJORA.
SOPORTE. A A
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS:
• Es el documento que clasifica aquellas competencias que fueron
diseñadas específicamente para la organización.
• Establece claramente el desempeño esperado en términos de
comportamiento,
definiendo conductas específicas susceptibles de ser medidas.
• Define y describe los comportamientos que se busca observar en las personas de
alto desempeño.
• Constituye un marco de referencia que crea un lenguaje común.
• Brinda un significado compartido a las competencias y su alcance dentro de la
Organización.
• Clasifica las competencias en agrupaciones o “clusters”.
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Diccionario de Competencias
Clave Competencia
54
Clasificación y Descripción de Competencias
Clave Competencia Definición Cluster
55
Definición de los Niveles de Competencia
Nivel A
En su desempeño cotidiano siempre se ocupa por la satisfacción del cliente, y utiliza a la perfección
diversas metodologías para asegurarse que el trabajo en conjunto asegure los más altos niveles de
excelencia en el servicio. Gusta de capacitar y sensibilizar a toda la gente de la organización sobre la
importancia del cliente interno / externo. Utiliza procesos para definir parámetros y especificaciones,
así como estadísticas de medición enfocados al servicio al cliente. Establece con claridad prioridades,
procedimientos y clasificaciones para establecer condiciones de servicio.
Nivel B
En su desempeño cotidiano es evidente que se enfoca por la satisfacción total del cliente. Utiliza
estadísticas para evaluar periódicamente los niveles de calidad y transmite adecuadamente
resultados, promoviendo acciones de mejora. Conoce bien el impacto de la cadena de valor en el
impacto de la mejora del servicio, utilizando diversas metodologías para mejorar. Capacita
adecuadamente a todos los involucrados para que se sensibilicen sobre la importancia del servicio.
Nivel C
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Ejemplo de Competencias y Comportamientos
COMPETENCIA DESCRIPCION COMPORTAMIENTOS
Busca Genera valor por medio de sus proyectos y los defiende con argumentos sólidos.
activamente oportunidades de Transforma ideas en realidades: genera nuevas oportunidades y aporta soluciones alternativas
proyectos y de negocios que Convoca y genera redes de comunicación hacia el logro de objetivos organizacionales.
EMPRENDIMIENTO
generen impacto organizacional Fija metas ambiciosas y las cumple creando recursos y nuevas formas de hacer su trabajo.
llevándolos a cabo con una alta Asume riesgos calculados para generar valor.
orientación al logro, innovación, Incorpora prácticas con estándares de alta calidad en sus procesos, optimizando el uso de
autonomía y sensibilidad al
recursos y la satisfacción del Cliente.
contexto.
ORIENTACION Dirige o encamina sus acciones a Plantea sus objetivos con altos estándares de desempeño: establece objetivos claros,
A lograr los resultados esperados, concretos, articulados, medibles y alcanzables.
gerenciando los recursos Cumple sus compromisos, alcanzando los resultados y logrando los indicadores establecidos. Es
RESULTADOS
disponibles y cumpliendo los autoexigente y disciplinado.
compromisos adquiridos. Establece cronogramas, cumple las fechas de entrega y realiza seguimientos periódicos a
sus
avances y a los de su equipo.
Administra su tiempo enfocándolo en lo Importante y Urgente y no solamente en lo Urgente.
Mejora la relación entre los resultados obtenidos y los recursos invertidos en términos de
calidad, costo y oportunidad.
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Ejemplo de Competencias y Comportamientos
COMPETENCIA DESCRIPCION COMPORTAMIENTOS
Conoce, comprende y actúa de Aplica el ciclo P.H.V.A. (Planifica, Hace, Verifica y Actúa) en sus procesos y en el control de
forma sistémica interviniendo calidad de sus productos.
integralmente en su proceso. Crea y busca relaciones dentro y fuera de la EAN que faciliten el logro de objetivos estratégicos
Sabe cuál es su aporte de valor y y que atraigan nuevos clientes para la EAN.
GERENCIAMIEN
cómo alcanzar ese objetivo. Conoce y está actualizado acerca de las tendencias de su negocio y lo mejora constantemente
TO Hace un análisis desde lo global teniendo en cuenta la evolución de las grandes tendencias.
ESTRATEGICO Maneja los recursos financieros en coherencia con la estrategia organizacional.
y lo concreto para
Crear un enfoque a futuro que visualice en forma sistémica oportunidades, amenazas,
formar
marcos de referencia aplicables escenarios y estrategias a largo plazo generando en el presente soluciones prácticas y
a la realidad de la EAN y sus realizables.
necesidades.
Tiene una visión clara de las nuevas tendencias y su APLICACIÓN en su ámbito de trabajo.
Desarrolla un espíritu Es una persona integra, actúa de manera transparente, se comunica abiertamente, es honesta
de e inspira respeto. Lidera con el ejemplo y no sólo con la palabra. Sabe representar a su
cooperación, cumplimiento equipo porque sus miembros lo consideran técnica y personalmente competente.
y Genera sinergia (el todo es más que la suma de sus partes) con lo miembros de su equipo y
LIDERAZGO compromiso con los miembros de demás miembros de la organización, guiándolos a CUMPLIR una visión de futuro
su equipo, guiándolos compartida.
y Logra que la gente dé lo mejor de sí, conforma equipos de alto desempeño orientados a
orientándolos hacia el logro de resultados, al desarrollo integral de las personas y a la generación de ambientes sanos de
los resultados propuestos, bajo trabajo.
un ambiente de respeto, Establece dirección, asume e impulsa el compromiso que encabeza y lo demuestra,
exigencia personal y profesional. desarrollando las competencias de sus miembros, siendo exigente con él y generoso con el
coaching suministrado. Reconoce e incentiva los comportamientos esperados: retroalimenta
de forma oportuna y honesta los logros individuales y los del equipo.
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Ejemplo de Competencias y Comportamientos
Clave Competencia Definición Cluster
C-GEN-01 Orientación al Cliente Prever, atender y satisfacer las necesidades del cliente interno y externo, a Generales
través de una comunicación abierta, continua y cordial. Crear valor
mediante la entrega oportuna y confiable de los productos y servicios
acordados, generando confianza y beneficios en el cliente y la organización.
Monitorear constantemente la satisfacción y tomar acciones para asegurar
la calidad en el servicio y la construcción de relaciones de largo plazo.
Descripción de Niveles
Demuestra Proporciona un servicio Mejora la calidad y el Mejora procesos para Muestra una
compromiso en la oportuno y de calidad valor del servicio a los cumplir las perspectiva de largo
satisfacción de a los clientes. clientes. expectativas del plazo con los clientes.
las necesidades cliente.
del cliente.
Comportamientos
Cuida de cumplir los Cuida los tiempos de Analiza indicadores, Establece prioridades, Motiva y dirige
tiempos de entrega y genera genera acciones capacita y define acciones globales de
entrega. indicadores. correctivas de mejora. mejoras continuas. mejora en el servicio.
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Cómo evidenciar la competencia laboral
CONOCIMIENTO
Demuéstrame qué sabes
PRODUCTO
Muéstrame algo en lo que PUEDO
conste lo que sabes CERTIFICAR
TU
COMPETENCIA
DESEMPEÑO
LABORAL
Muéstrame cómo lo haces
APTITUD
Muéstrame que ánimo está
presente en lo que haces
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Cómo evidenciar la competencia laboral
61
Cómo evidenciar la competencia laboral
2. Evidencias de desempeño: Se refieren a las
manifestaciones de las habilidades o destrezas que
son indispensables al ocupante del puesto para
llevar a cabo alguna actividad laboral. Generalmente
se obtienen a través de la observación directa
sirviéndose de una guía de observación o una
lista de verificación, que permitan contrastar lo
que hace la persona contra lo que debe hacer.
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Evaluación de la competencia laboral
La Evaluación de Competencia Laboral es entonces el proceso por medio
del cual se recopilan suficientes evidencias sobre el desempeño de un
individuo, para compararlas o contrastarlas con los CRITERIOS DEFINIDOS
PARA LA COMPETENCIA EN CUESTION y emitir un juicio sobre si es
COMPETENTE O TODAVIA NO LO ES.
VS CONOCIMIENTOS
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES HABILIDADES
ACTITUDES ACTITUDES
64
Evaluación de la competencia laboral
LISTA DE VERIFICACION
Competencia a
evaluar : Nombre del
evaluado: Nombre del
evaluador: Puesto:
Antigüedad en el
puesto: Fecha:
Señale si el evaluado realiza adecuadamente cada una de las tareas integrantes de su puesto:
No. TAREAS SI NO OBSERVACIONES
2. Afilar cuchilla.
6. Recoger el trabajo.
7. Explique que conocimientos, habilidades o actitudes le faltan en relación con las tareas que no está realizando
satisfactoriamente:
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Evaluación de la competencia laboral
GUIA DE OBSERVACION
Competencia a evaluar :
Nombre del evaluado:
Puesto:
Antigüedad en el
puesto: Fecha:
Deficiente Eficiente
ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3. Investigación de necesidades.
5. Manejo de objeciones.
6. Cierre de ventas.
7. Venta adicional.
66
Evaluación de la competencia laboral
GUIA DE ENTREVISTA PARA EVALUACION DE COMPETENCIAS
Competencia a
evaluar : Nombre del
evaluado: Puesto:
Antigüedad en el
puesto:
Fecha:
1. ¿ De las actividades que incluye su puesto cuáles
son las que realiza sin ninguna dificultad ? :
2. ¿ En qué tareas incluidas en su puesto tiene
dificultades por falta de conocimientos, habilidades o
actitudes adecuadas ?
3. Indique para cada una de esas tareas los
conocimientos o habilidades que considera le hacen
falta:
4. Si le hacen falta algunas actitudes adecuadas, en
su opinión ¿ qué le impide asumirlas ?
5. Indique qué cursos o eventos de capacitación
considera que mejorarán su desempeño:
Comentarios adicionales:
67
Matriz de concentración de competencias
Area: Departamento: Fecha:
Elaboró: Autorizó: Revisión:
No. Nombre del personal Puesto Comp. Comp. Comp. Comp. Comp.
1 2 3 4 5
1. Manuel Aguirre Enríquez GERENTE A C B B C B C B E B
2. Rosa Elena Malta Ríos JEFE A A A A B B B B B B
3. Maria Toledo Acosta SUPERVISOR B E E B C B B C C C
4. Ernesto Roel de María. COORDINADOR C C C C C C D C D C
5.
7.
8.
COMP. 1
COMPETENCIA ACTUAL DEL
COMPETENCIA REQUERIDA A C
OCUPANTE
68
Ejercicio de fijación del conocimiento
PREGUNTA RESPUESTA
1. Por qué es necesari establece
procedimiento o para r
s evidenciar
competencias:
69
DESCRIPCION DE PUESTO
I. IDENTIFICACION DEL PUESTO:
Director de
comercialización
70
III. PROPOSITO GENERAL DEL PUESTO:
Asegurar el cumplimiento oportuno de los volúmenes de ventas con la rentabilidad presupuestada, incrementando la participación de
mercado de la empresa e incrementando el nivel de servicio al cliente.
V. PERFIL DE OCUPANTE:
1. EXPERIENCIA:
( tipo de empresa, 5 años en puesto de dificultad y funciones similares dentro de productos farmacéuticos
funciones, tiempo..)
4. EDAD: De 30 a 50 años.
71
VI. CARACTERISTICAS DEL ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO:
2. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES Gerencia de Mercadotecnia: Asegurar que la empresa cuente oportunamente y al menor
DEL PERSONAL AL MISMO NIVEL: costo posible, con la información suficiente y confiable para planear y llevar a cabo las
actividades de comercialización de la empresa, así como administrar las actividades de
promoción y publicidad, de acuerdo con el Plan Estratégico de Comercialización.
3. CLIENTES INTERNOS MAS Gerencia de Desarrollo de Nuevos Productos.: Se le debe entregar información oportuna,
IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE suficiente y confiable acerca de las necesidades del mercado, para el cumplimiento del su
DEBE ENTREGARLES: Plan de Diseño de Nuevos Productos.
72
4. PROVEEDORES INTERNOS MAS Gerencia de Mercadotecnia: Debe entregar información oportuna, suficiente y confiable
IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE DEBEN acerca del mercado, la competencia y el comportamiento del cliente, para el desarrollo de
ENTREGARLE: sus funciones y el desarrollo de nuevos mercados; así como estadísticas acerca del
comportamiento y rentabilidad de las acciones de comercialización.
Gerencia de Nuevos productos: Debe entregar información acerca de los nuevos proyectos,
para que la gerencia de ventas los tome en cuenta en sus presupuestos de ventas.
5. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DE Supervisor de Ventas: Asegurar que se cumpla el presupuesto de ventas en sus
LOS PUESTOS SUPERVISADOS: respectivos mercados, con la rentabilidad presupuestada, abrir nuevos clientes
y
encargarse de la administración y desarrollo de competencias de la fuerza de ventas, en
colaboración con área de R. H.
73
7. OTRAS ENTIDADES EXTERNAS CON Instituciones de Gobierno.
LAS QUE TIENE RELACION: Aduanas.
Almacenadoras privadas.
Empresas aliadas
estratégicas.
VII. VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA ORGANIZACIÓN:
74
IX. COMPETENCIAS DEL PUESTO.
1. Técnicas para la Planeación de Ventas. A producto Presentación del Plan Anual de Ventas .
75
IX. COMPETENCIAS DEL PUESTO.
1. Técnicas para la Planeación de Ventas. A producto Presentación del Plan Anual de Ventas .
1. COMPETENCIAS TECNICAS.
76
2. COMPETENCIAS DE RELACION.
1. Técnicas para reducir el índice de C producto Presentación del Plan de Trabajo para reducir la rotación
rotación de personal ( retención de de vendedores y
personal ). Guía de Observación sobre su cumplimiento.
desempeño
2. Técnicas para mejorar el índice de C producto Presentación del Plan de Trabajo para acelerar la
recuperación de cobranza. recuperación de cartera y
desempeño Guía de Observación sobre su cumplimiento.
AUTORIZACIONES:
77
Plan integral de GC
Fase I
Situación
Análisis actual
Fase II
Directorio Manual de Perfiles de
Elementos básicos de comp. operación comp.
Fase III
Clasificaci Retribu- Desempe-
Desarrollo Selección
Implementación ón ción ño
Fase IV Herramien-
Formación Plan de
tas de
Difusión de asimilación
gestión
usuarios
78