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“LIDERAZGO Y GESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO”

Lic. Delia R. Azzerboni


deliaazzerboni@gmail.com
Escuela
• En la modernidad:
Relación pasado-presente-futuro.
Linealidad, previsión, anticipación.
• Hoy en lugar de hablar de futuro se
habla de por-venir:
Fluidez
Perplejidad
Sorpresa
Impredictibilidad
Incertidumbre
Teoría del Caos
Teoría del Caos

Turbulencia Contingencia

Inestabilidad Impreciso

Impredictibilidad Incertidumbre

Sistema predecible
CAOS
estabilidad
Teoría del Caos
En la vida cotidiana
sucesos aparentemente
aleatorios y desordenados
tienen

interconexión subyacente.

Ciencia del caos

cómo lo impredecible conduce a lo nuevo.


Teoría del Caos

CONTROL

CREATIVIDAD
SUTILEZA
Teoría del Caos
¿Qué puede aportar la Teoría del Caos
a la conducción de las organizaciones?:
La planificación a largo plazo es muy difícil
Las organizaciones no alcanzan un equilibrio estable
y permanente
Un cambio dramático puede producirse en forma
inesperada
Pueden hacerse pronósticos a corto plazo con mayor
exactitud que a largo plazo
Se necesitan estrategias para enfrentar la
complejidad y la incertidumbre

FLEXIBILIDAD
Las organizaciones son sistemas
políticos en los que coexisten:
Indiferencia
Rivalidades Interés
Competencia Acuerdos
Cooperación Adhesión
Transgresión Diferencias
Sometimiento Oposición
Lucha por el poder
Sumisión
Evolución del liderazgo

Determinado
por las La situación es la
cualidades del que hace al líder
individuo

Determinado por la conexión entre las


características personales de los
individuos y el ecosistema en el que
conviven
¿Dirección = Liderazgo?
 Institución predecible: líder formal que ha de
desplegar ciertas conductas y habilidades
qué hacer
 Institución compleja: dimensión ética y valorativa
porqué y cómo actuar

Es importante:
 qué hace, sus conductas y habilidades
 creencias e ideales
 los compromisos que trata de cultivar
 los valores, concepciones y creencias para posibilitar
la construcción de una determinada cultura
organizativa
 las implicaciones morales que tienen las decisiones
• El liderazgo no se reduce a una posición
formal en la organización

• Liderazgo con las personas.


El liderazgo

…es un fenómeno que eclosiona a partir


de ciertos rasgos de la persona que
resultan idóneos, en función de que la
situación sea una u otra, para
dinamizar a un grupo, colectivo o
institución concreta y no a otra
cualquiera, en la construcción de un
“proyecto compartido” (Lorenzo, M.
2005: 370).
GESTIONAR
Hacer lo necesario para que los
otros puedan hacer lo que tienen
que hacer

Hacer que las cosas sucedan


para obtener resultados
Gestión/liderazgo
Capacidad de crear condiciones para que
algo se movilice en los sujetos y en las
matrices culturales de la institución.

Centralidad de lo pedagógico/curricular.

Su NO SABER mantiene viva la marcha.


Facetas del liderazgo

Técnica: planificar, Humana: creación y


organizar y coordinar mantenimiento de la moral
programas del grupo, fomento del
crecimiento y la
creatividad, implicación del
personal en la tarea
Educativa: capacidad de
trabajo en colaboración para
detectar necesidades y
proporcionar asesoramiento
Simbólica o cultural:
creación de significados
compartidos
Reparto de tareas
Del enfoque en la institución al
enfoque en las personas

Liderazgo transaccional
• enfatiza en los procedimientos y los
datos duros para informar la toma de
decisiones.
• Se concentra en los propósitos de la
organización
Del enfoque en la institución al
enfoque en las personas
Liderazgo transformacional
• Enfatiza en la transformación de “la
cultura escolar”
• Se concentra más en la colaboración
entre el personal
• Es un enfoque más democrático,
más orientado hacia la gente que
a la organización
Liderazgo transformador

Se orienta hacia la gente, no hacia las tareas y la


ejecución
Se esfuerza por promover y cultivar una visión
que de sentido y significado a los propósitos y
actuaciones organizativas
Se esfuerza en reconocer y potenciar a los
miembros de la organización
Se orienta a transformar las creencias, actitudes
y sentimientos de los seguidores
Influye en la cultura de la organización en orden a
cambiarla
Construye relaciones
Cuatro pilares
Definir la misión y establecer metas
escolares que enfaticen el logro de los
alumnos
Gestionar la función de producción
educativa, la propuesta curricular
Promover un clima de aprendizaje
académico
Desarrollar una cultura fuerte en la
escuela caracterizada por un ambiente
seguro y ordenado. Murphy (1990)
Funciones
organizar y administrar

anticipar y proyectar

concertar y asociar

decidir y desarrollar

comunicar y coordinar

evaluar y reenfocar
Directivo como el arquitecto
del liderazgo organizativo

Potenciar las habilidades Crear una cultura común


y conocimientos de las de expectativas
personas

Mantener unidas las


piezas de la Contribuir al resultado
organización en una colectivo
relación productiva
Liderazgo y
Gestión del clima organizacional
Promueve valores institucionales y clima
de confianza para el logro de metas
Promueve la colaboración
Articula la definición del PEI acorde
con las características del entorno
Se relaciona con instituciones de la
comunidad para potenciar el PEI
y sus resultados
Informa a la comunidad y es
sostenedor de necesidades
Liderazgo y
Gestión de recursos
Administra y organiza los recursos
del establecimiento
Desarrolla iniciativas para obtener
recursos adicionales
Incentiva, apoya, y administra el personal
para aumentar efectividad
Genera condiciones para la evaluación y
desarrollo de la comunidad docente y no
docente
Liderazgo y
Gestión curricular
Conoce y difunde el marco curricular
Organiza tiempos para acompañar su
implementación en el aula
Establece mecanismos para asegurar la
calidad de estrategias de enseñanza
Asegura mecanismos de evaluación de
implementación curricular y resultados de
aprendizaje
En su agenda hay espacio para el
asesoramiento pedagógico
El liderazgo
pedagógico
Gestión profesionalizadora
participar en actividades de planificación,
asesoramiento y apoyo
compartir una visión de la calidad y estar
comprometidos con ella
saber comprometer a otros
poseer conocimientos y experiencias necesarios
para convertir esa visión en realidad
favorecer el trabajo en equipo para la
potenciación de proyectos colectivos
“Empoderamiento”
Crear nuevas formas y lugares para
el desarrollo profesional de los miembros
de las escuelas
Delegar,… y promover el liderazgo de
otros miembros de la escuela
Buscar establecer relaciones fuera de la
escuela
Reprofesionalización: entorno rico de
aprendizaje para los docentes.
Transformación de las relaciones de poder
EVALUACIÓN DEL ESTILO DE
LIDERAZGO
Coercitivo- Autoridad Afiliativo, Democrático Marcapasos, “Entrenador”
impositivo reflejada en afectivo, controlador enseñante,
conductas “amiguero” asesor
visibles
Modus Exige Moviliza hacia Genera Fomenta el Establece Se compromete
operandi subordinación metas, armonía, consenso, estándares de en el
objetivos, trata de acepta las desempeño alto desarrollo
visión evitar discusiones profesional de
confrontación los miembros

El estilo en Haz lo que Ven conmigo La persona ¿Qué piensas? Haz como hago Prueba esto
una frase digo ante todo

Competencia Iniciativa y Autoestima y Empatía, Colaboración, Responsabilidad, Enseñar,


emocional control motivación comunicación relación iniciativa ayudar

Cuándo En crisis Si se requiere Para “sanar Para Para alcanzar Para mejorar
funciona dirección clara heridas” desarrollar resultados resultados
cooperación inmediatos alcanzados y
recursos
empleados
•Promueve la articulación interna
•Define una política comunicacional abierta a fin de asegurar la circulación de la información

•Fomenta el trabajo en equipo, entendido como un proceso y no como un estado

•Acompaña y ayuda a sostener la tarea, respetando la heterogeneidad

•Ayuda en la gestión de conflictos

• Dinamiza los procesos de toma de decisiones

•Organiza ricas reuniones de trabajo

• Promueve acciones que coadyuven la participación amplia

•Da lugar a que cada uno pueda hacer uso de su poder

•Impulsa, no impone. Propone, no exige.

•Coordina acciones mediante técnicas adecuadas a la situación

•Propicia la creación de redes colaborativas

•Aprende a escuchar

•Es un negociador
ASESORAMIENTO
PEDAGÓGICO

deliaazzerboni@gmail.com
¿Qué se puede a través del
asesoramiento pedagógico?
Acceder a las innovaciones educativas y pedagógicas

Reflexionar críticamente sobre los vínculos maestro-alumno o


maestro-tarea

Replantear las actitudes y el rol docente

Interpretar el contexto institucional como ámbito y contenido de la


práctica enseñante

Incluir nuevas estrategias y modalidades de enseñanza

Facilitar al educador la construcción de nuevas competencias


¿Por qué gestión directiva
científica, eficaz y didáctica?
Porque el asesoramiento se vincula con:

Orientación de las actividades docentes

Capacitación docente

Asesoramiento en estrategias, técnicas


curriculares y pedagógicas concretas

Apoyo a los docentes ante los procesos de


transformación e innovación
Directivo/a como enseñante*

Tener conocimientos pertinentes para


responder a las necesidades educativas de
su institución
Realizar acciones diversas que permitan
conceptualizar nuevamente el
asesoramiento
Saber estimular la adopción de prácticas
educativas innovadoras
Facilitar la apropiación del diseño
curricular
Directivo/a como enseñante

Dinamizador, impulsor, organizador


Respetar y tomar como referencia la
cultura institucional propia
Brindar apoyo sin juzgar
Mediar la información que circula entre
diferentes actores
Saber observar y escuchar qué sucede
para definir sobre qué asesorar
¿Qué es asesorar?
• Ofrecer alternativas de acción a partir
de un proceso sistemático de
recolección y análisis de información
• Acto de colaboración y ayuda
• Implica un trabajo entre pares que se
encuentran en momentos diferentes
de la evolución de su carrera
• Puede dirigirse a una persona,
grupo, institución, con la intención
de mejorar las prácticas
Criterios para la selección de la
estrategia más adecuada
Los contenidos
El tiempo
El número de docentes
Las fuentes: planificaciones, observaciones,
encuestas
Las relaciones vinculares
Las características de la capacitación
realizada por los docentes y el equipo de
conducción
Estrategias de asesoramiento
• Asesoramiento
mediante un
experto externo
• Asesoramiento por
escrito
• Asesoramiento
grupal
• Asesoramiento
interindividual
Asesoramiento mediante un
experto externo
• Su indagación, explicitación y
construcción
• Reunión o reuniones con el experto
externo
• Preparación de las jornadas o
encuentros
• Rol del directivo durante el desarrollo
de las jornadas
Asesoramiento por escrito
Modalidades habituales:
• Recomendación de bibliografía
• Archivo de instructivos o circulares
de carácter pedagógico
• Carpeta de acuerdos institucionales
• Análisis de planificaciones
• Devolución de la observación
realizada a un maestro
Lectura bibliográfica como modo
de asesoramiento
• Ser pertinente a la propuesta de trabajo
• Tener una cita de capítulos o fragmentos a
leer
• Ser instrumental, de lectura sencilla,
comprensible
• Explicitar la relación con el tema
• Incluir las fuentes bibliográficas
• Ser de fácil acceso para el docente
Elaborado por el equipo de
conducción
Requisitos:
• Ser claros, breves y constituir
una unidad de significación
• Ser pertinentes y haber una razón
para su presencia
• Responder a un tema acordado
• No sustituir la relación cara a cara
• No tener carácter de sanción
Análisis de planificaciones*
Variables a tener en cuenta:
• Presencia de todos los componentes
• Relación entre objetivos y contenidos
• Coherencia entre componentes
• Actividades que faciliten la apropiación de
los contenidos
• Secuenciación de contenidos
• Articulación entre la unidad didáctica
anterior y la actual
Análisis de planificaciones
• Pertinencia de recursos en relación
con las actividades propuestas
• Correlación entre las estrategias
metodológicas actividades
• Adecuación de lo planificado al contexto,
los alumnos y la época del año
• Respeto por la diversidad y la continuidad
• Consideración de un tiempo estimativo
• Nombre
¿Por qué dejar asentados
los señalamientos?
Se puede convertir en un “diálogo en ausencia”
Da cuenta de las sugerencias que se hacen al docente
Evidencia haberla leído
Documenta el seguimiento realizado
Establece una secuencia en el tiempo de los
señalamientos; por ello es asesoramiento
El docente puede volver a ella toda vez que lo
necesite
Proceso interactivo, “intercambio en ausencia”
Puede ofrecer elementos para la evaluación del
docente
Asesoramiento grupal
Los criterios de agrupamiento pueden ser:
• Edad de los alumnos que los docentes
tienen a su cargo
• Turno al cual concurren
• Contenidos curriculares
• Problemática a abordar
• Tiempo disponible para asesorar
• Espacio posible para el encuentro
• Otros…
Se requiere

• Crear y mantener clima


• Planificar las actividades
• Tener claridad sobre los objetivos y
contenidos
• Rescatar el papel de las preguntas
• Relacionar las prácticas docentes y la
reflexión
• Considerar los aspectos organizativos:
encuadre
• Composición del grupo
• Pasos en la programación
Taller: experiencia, reflexión y
conceptualización

• La vivencia o experiencia: uso de técnicas


disparadoras que rompen el hielo inicial y
movilizan estructuras cognitivas
• El espacio-tiempo para la reflexión posibilita
pensar acerca de la vivencia. Articula el hacer
con el sentir.
• El momento final, permite la conceptualización
de las ideas que han surgido durante la
reflexión.
Las reuniones
a. El “antes”
La preparación de la reunión requiere prestar atención a estos
aspectos:
• El temario u orden del día
• La preparación
• El ambiente físico
• Los materiales e instrumentos de apoyo
• La convocatoria
b. El “durante”
• La recepción
• El inicio de la reunión
• La presentación de la temática
• La discusión o nudo
• La coordinación de la reunión
• El final de la reunión
c. El “después”
Algunos aspectos no deseables
de las reuniones
• Improvisar.
• No saber dialogar.
• Hacer corrillos.
• Realizarlas en horario inadecuado.
• Usar un lugar inapropiado.
• Alejarse, por falta de coordinación, de la temática enunciada.
• Dejar que alguien monopolice la reunión.
• Tener una coordinación rígida, laissez - faire o dogmática.
• Usar la reunión para los enfrentamientos “históricos” con la
incapacidad del coordinador para neutralizarlos.
• Sobreabundancia de temas.
• Mala distribución del orden del día.
Asesoramiento intersubjetivo o
interindividual
 Está caracterizado por la singularidad
 Relevancia de conocer los marcos de significación
 Se encuadra en una entrevista
 Situación dialógica que permite crear un vínculo de
confianza
Características:
 Puede desarrollarse en un ambiente de relación
personal
 El asesor se define como un consejero que orienta
 Los interlocutores parten de una situación jerárquica
 El directivo configura el encuadre
 Partir de datos concretos observados
 Detenerse en la reflexión compartida
 Utilizar preguntas problematizadoras
Las preguntas

• Dar lugar a que los participantes desplieguen sus


experiencias e ideas
• Formularlas con palabras que todos puedan
comprender, sin perder calidad técnica
• Tienen que representar un desafío para el
pensamiento
• Utilizar un lenguaje que aliente la respuesta
• Realizarlas con el propósito de obtener información,
o recuperar algo ya elaborado, o para abrir el
diálogo y la discusión
• Hacerlas alentando al grupo total y no solamente a
un grupo minoritario
Los errores más frecuentes al
formular las preguntas son
 Hacer preguntas
retóricas
 Hacer preguntas
equivocadas
 Afirmar más que
preguntar
 Formular preguntas y no
escuchar la respuesta
 Usar el tono equivocado
 Hacer preguntas
manipuladoras
¿Qué hacer antes
de observar?

• Analizar las planificaciones


• ¿Anunciar su ingreso a las aulas?
• Informar sobre los aspectos observados
• Crear el clima adecuado
• Tomar datos de base acerca de los
docentes
• Analizar producciones de alumnos
¿Qué observar durante la
situación de clase?
• Organización de la clase
• Uso del espacio
• Uso del tiempo
• Clima general de la clase
• Modalidad vincular desarrollada por el docente
• Adaptación a los imprevistos
• Vínculo que el docente establece con el conocimiento
• Pertinencia en la selección de contenidos
• Tratamiento de la interactividad
• Circulación de la comunicación
• Enunciado de las consignas
• Pertinencia de la actividad seleccionada
• Pertinencia de la/s estrategia/s seleccionada/s
• Selección y uso de recursos y materiales
• Producciones de los alumnos
• Instrumentos de evaluación
La devolución de lo
observado*
Se encuadra en las características
de una entrevista.
buscar un espacio de cierta privacidad para evitar
interrupciones
basar nuestro encuentro en la confianza mutua
comenzar por los aspectos positivos
diálogo y preguntas serán el soporte
conducir hacia los aspectos que requieren alguna
resignificación
conveniente trabajar sólo sobre algunos aspectos
negativos, los más importantes
tratar de conducir el diálogo de modo que el propio
docente saque conclusiones y pueda establecer
conexiones
La devolución de lo observado*
hacer síntesis y recopilaciones sucesivas
estar atento para percibir el aumento de la
ansiedad y la tensión
asesorar no es dar directivas, no “bajar
línea”
evitar actitudes de menosprecio
ejercer un asesoramiento democrático
hacer una síntesis sustantiva
establecer acuerdos mínimos y nuevos
encuentros
facilitar el establecimiento de redes de
significados
El proyecto de asesoramiento
pedagógico
• El equipo de conducción es el responsable de diseñarlo
• Recabar información para construir un “cuadro de
situación”
• Sencillez, claridad y pertinencia de las estrategias

Fuentes:
 Proyectos específicos
 Observaciones de clase
 Producciones de alumnos
 Lineamientos curriculares
 Transformaciones a promover
Componentes
• Fundamentación
• Objetivos
• Situaciones en torno de las cuales se
asesorará
• Estrategias, procedimientos y técnicas que se
usarán para las situaciones a asesorar
• Destinatarios y responsables
• Tiempo de duración del proyecto
• Instrumentos que se utilizarán para evaluar
las acciones del proyecto
¡A diferenciar!
Asesorar
• Proceso educativo,
encuentro entre
educadores para Evaluar
reflexionar y actuar • Emitir un juicio
sobre la práctica de valor acerca
educativa, concertando y
construyendo ideas y
de las prácticas
propuestas educativas educativas
que contribuirán a
enriquecer la calidad de
dichas prácticas.
Creatividad
la propia expresión
la fantasía
la iniciativa
la imaginación
la confianza
la resolución de problemas
el pensamiento divergente
la exploración activa
la capacidad para ir más allá de la
información dada
Esta modalidad de trabajo
describe un estado de
permanente evaluación del
desempeño del liderazgo, y
en consecuencia del
desarrollo del curriculum
prescripto y su
transformación en un
curriculum en acción.
• Delia R. Azzerboni
• deliaazzerboni@gmail.com

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