MSC.

RECURSOS HUMANOS
DANIEL
MUNCKEL

UNIDAD I. FUNDAMENTOS DE LA
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
 OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

 Definir el concepto de gestión de recursos

humanos o administración de recursos
humanos.
 Describir la importancia de los recursos
humanos.
 Señalar los procesos que componen la ARH.
 HISTORIA DE ADM RRHH

 Laadministración de recursos
humanos es un concepto que
surge a partir de 1960, pero
desde los inicios del siglo
XX, con el crecimiento y
complejidad de las
organizaciones se le
denominó como Relaciones
Industriales
 HISTORIA DE LA ADM RRHH

 el concepto vuelve a ampliarse para llamarlo

Administración de Recursos Humanos como
respuesta a la globalización de la economía y con
tendencia de las organizaciones exitosas a no
administrar personas, sino a administrar con las
personas
 HISTORIA DE LA ADM RRHH

 Con este nuevo concepto, las organizaciones

consideran a las personas por su inteligencia,
creatividad y habilidades intelectuales, como seres
diferentes entre sí y como elementos clave
impulsores de la organización para llevarla a la
excelencia y al éxito.
 CONCEPTO DE ARH

La Administración de Recursos Humanos consiste en:

Técnicas capaces de promover el

desempeño eficiente del
PLANEAR personal.
ORGANIZAR Al mismo tiempo que la
INTEGRAR Y organización representa el medio
CONTROLAR para que las personas puedan
alcanzar sus objetivos
individuales.
 CONCEPTO DE ARH

Podemos citar otros conceptos:

Función administrativa relacionada con la provisión, el

entrenamiento, el desarrollo, la motivación y el
mantenimiento de los empleados.

Función encaminada a atraer y mantener a

los mejores Recursos Humanos en la
empresa.
 OBJETIVOS DE LA ARH

 Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y

realizar su misión.
 Proporcionar competitividad a la organización
potenciando las habilidades y capacidades de la fuerza
laboral.
 Suministrar a la organización empleados bien
entrenados y motivados.
 Permitir el aumento de la autorrealización y la
satisfacción de los empleados en el trabajo.
 Administrar el cambio.
 Establecer políticas, éticas y desarrollar
comportamientos socialmente responsables
 DIFERENCIAS ENTRE GESTION DE LOS
RECURSOS HUMANOS Y LA DIRECCIÓN DE
PERSONAL.

DIRECCIÓN DE PERSONAL GESTION DE LOS RECURSOS

HUMANOS

Se consideran a las personas como

El personal es un costo unos recursos insustituible,
competitivo para la empresa.

Enfoque reactivo. Reaccionan ante los Enfoque proactivo, anticiparse a los

problemas cuando suceden problemas que puedan surgir en el
futuro y realizar acciones para
evitarlos.

Es integradora con definición de

  objetivos y vinculada a la plantación
Tiene dentro de sus funciones la estratégica de la empresa. Se realizan
nómina, las altas y bajas del personal, actividades como inventario de
ausencias, legislaciones laborales. personal, evaluación del desempeño,
Seguridad Industrial, etc. el análisis y descripción de puestos,
selección de personal.
 ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS

Un departamento de recursos humanos se establece

cuando en su proceso normal de crecimiento, los
gerentes y administradores empiezan a sentir la
necesidad de contar con un área especializada en el
talento humano.
 ORGANIZACIÓN DEL
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Empresa pequeña: Empresa mediana:

 Jefe de RRHH  Jefe de RRHH.
 Secretaria  Auxiliar de relaciones laborales
 Auxiliar de selección y
entrenamiento

Empresa grande:
Gerente de recursos humanos
Jefe de personal de relaciones laborales
Auxiliar de contratación y empleo
Auxiliar de administración de sueldos y
salarios
Auxiliar de higiene y seguridad industrial
 FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO
DE RECURSOS HUMANOS

El departamento de recursos humanos incluye funciones específicas que

son:

 Planificaciónde las necesidades de la mano de obra

 Reclutamiento.
 Selección de los candidatos al puesto.
 Introducción y Socialización
 Diseño de puestos
 Descripción y análisis de puestos
 Evaluación del desempeño
 Compensación o remuneración y beneficios sociales.
 Desarrollo de las personas.
 Monitoreo o Control.
 FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO
DE RECURSOS HUMANOS

El Gerente o Jefe del Dpto. de RRHH,

desempeña tres funciones importantes:

Una función de línea.- Dirigiendo las actividades de la

gente en su propio departamento y en las áreas de
servicios.
Función de coordinación.- Funcionan como coordinadores
de las actividades, actúan como el brazo derecho del
gerente general.
Funciones (servicios) de staff.- Consisten en servir y
apoyar a los gerentes de línea de los otros
departamentos.
 RESPONSABILIDAD DE LA ADMINISTRACION DE
RECURSOS HUMANOS ( DE LOS GERENTES DE
LINEA)

Toda persona (gerente de línea, supervisores de línea),

que tiene bajo su mando un conjunto de personas, para
llevar a cabo una eficiente administración de los recursos
humanos debe seguir las siguientes normas generales:

1. Colocar a la persona correcta en el puesto adecuado

2. Inducción a los empleados nuevos
3. Capacitación de los empleados sobre sus funciones
4. Mejorar el desempeño en el trabajo de cada persona
5. Controlar los costos de la mano de obra
 PROCESOS DE LA ARH

Quien debe trabajar en la organización

Admisión de
Reclutamiento
Personas
Selección

Que deberán hacer las personas

Aplicación de
Diseño de cargos
Personas
Evaluación del desempeño

Como compensar a las personas

Compensación Compensación y
de Personas remuneración
Beneficios y servicios
 PROCESOS DE LA ARH

Como desarrollar a las personas

Desarrollo de Capacitación y desarrollo

Personas Programas de cambios
Programas de comunicación

Como retener a las personas en el trabajo

Disciplina
Retención de
personas Higiene, seguridad y calidad de vida
Relaciones con los sindicatos

Como saber que hacen y lo que son

Monitoreo de Sistemas de información gerencial
Personas
Bases de datos
 Las políticas son reglas establecidas para gobernar
POLITICAS DE RRHH
funciones y tener la seguridad de que sean
desempeñadas de acuerdo con los objetivos
planeados.
 Son genéricas y utilizan verbos como: mantener, usar,
preveer, ayudar, etc. Son comunes las políticas de
R.R.H.H (como tratar a los funcionarios de la
organización), políticas de venta (como tratar a los
clientes), políticas de precios (como manejar los
precios frente al mercado).
 UNIDAD 2

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
 INTRODUCCIÓN

LA ESTRATEGIA ESTÁ CONDICIONADA POR:

MISIÓN
ORGANIZACIONAL VISIÓN DEL
FUTURO
OBJETIVOS
PRINCIPALES

El único integrante racional e

inteligente de la estrategia
corporativa es el elemento
humano: cabeza y sistema
nervioso de la organización.
 ESTRATEGIA CORPORATIVA

Se refiere al comportamiento
global e integrado de la empresa
en relación con el ambiente que
la circunda.

Está definida por el nivel

institucional de la organización.

Está proyectada a largo plazo y

define el futuro y destino de la
organización.

Incluye a la empresa como una

totalidad, para obtener efectos
sinérgicos.
 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
CORPORATIVA

MISIÓN
MISIÓN

VISIÓN
VISIÓN

OBJETIVOS

ANÁLISIS
ANÁLISIS AMBIENTAL
ORGANIZACIONAL
¿ Qué hay en el ambiente? ¿ Qué tenemos en la empresa?

ESTRATEGIA
CORPORATIVA
CORPORATIVA
¿ Qué debemos hacer?
 PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

La planificación tiene como • sin considerar oposición o

propósito Existen dos clases de fuerzas contrarias a esa
prever un acontecimiento Planificación: norma.
futuro • Considerando fuerzas
opositoras coincidentes con
los objetivos.
 PROCESO
PROCESO DE
DE LA
LA PLANIFICACIÓN
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
ESTRATÉGICA DE
DE RECURSOS
RECURSOS HUMANOS
HUMANOS

La planificación es un proceso de
toma de decisiones para alcanzar un
futuro deseado, teniendo en cuenta
la situación actual y los factores
internos y externos que pueden
influir en el logro de los objetivos.
 PLANIFICACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS

Es el proceso que busca asegurar

el óptimo aprovechamiento del
personal con que cuenta la
empresa, y proporcionar los
recursos humanos relacionados
con las necesidades futuras de la
organización.
 DEBE CONSIDERAR LO SIGUIENTE:

Determinar los factores del entorno macro envolvente de la

organización.

Conocer las características y penetración en el mercado de los

competidores.

Conocer con precisión la estructura y las funciones de la

organización.

Establecer políticas, procedimientos y programas en materia de

administración de recursos humanos.

Precisar que requisitos deben reunir el personal.

 SE DEBE CONSIDERAR
LO SIGUIENTE:

• Para iniciar un proceso

de planeación
estratégica se debe
tener claro en qué es y
en qué consiste.
• Definir un proceso que
se inicia con el
establecimiento de
metas
organizacionales.
• Definir estrategias y
políticas para lograr las
metas, y desarrollar
planes para asegurar la
implantación de las
estrategias y obtener los
fines buscados.
 EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA REQUIERE DE:

Considerad
o de vital Ser
importancia participativ
. o
Ser De
continuo, responsabili
flexible e dad de la
integral. directiva.
 PASOS FUNDAMENTALES EN EL
PROCESO DE PLANIFICACIÓN

DETECCIÓN DE LAS OPORTUNIDADES

Es el punto de partida de la planificación. Ya que es conveniente realizar un estudio preliminar de las
posibles oportunidades de operaciones futuras.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Esto ocurre para toda empresa.

DESARROLLO DE PREMISAS
Consiste en establecer, difundir y obtener consenso para utilizar premisas criticas de planificación
tales como: pronósticos, políticas básicas y planes ya existentes de la organización.

DETERMINACIÓN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIÓN

Consiste en buscar y examinar cursos alternativos de acción.

 UN BUEN PROCESO DE PLANIFICACIÓN
CONTIENE LOS SIGUIENTES ASPECTOS:

Debe tener objetivos definibles y cuantificables en

plazos definidos para ejecutar las acciones que se
planifican.

Debe poseer la instrumentación adecuada. Esto implica

la utilización de elementos de racionalidad y una
dirección sobre bases científicas.

Establecer un orden de prioridades, en caso de la

existencia de objetivos no complementarios sino
competitivos.

Poder distinguir entre instrumentos y objetivos y

establecer un sistema de relaciones entre ellos.
LOS PROCESOS ESTRATÉGICOS DE PLANIFICACIÓN ESTÁN
CONFORMADOS POR:

Formulación

Discusión y aprobación

Ejecución

Control y valoración
 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
DE RH

Uno de los
aspectos más En otras palabras,
importantes de la como traducir los
Lo cual se logra
estrategia objetivos y las
mediante la
corporativa es su estrategias
planeación
articulación con la corporativas en
estrategia de RH.
función de gestión objetivos y
del talento estrategias de RH.
humano.
 TIPOS DE FILOSOFÍA DE
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

PLANEACIÓN
PLANEACIÓN
CONSERVADORA
CONSERVADORA
Orientada hacia la estabilidad y
mantenimiento de la situación
existente. PLANEACIÓN
PLANEACIÓN
OPTIMIZADORA 
OPTIMIZADORA 
Su base es retrospectiva, para
aprovechar la experiencia pasada y
proyectarla hacia el futuro..
Orientada hacia la adaptabilidad e
innovación de la organización.

PLANEACIÓN
PLANEACIÓN
Su base es incremental, para mejorar
continuamente las operaciones PROSPECTIVA
PROSPECTIVA
perfeccionándolas cada día.

Orientada hacia las contingencias y el

futuro de la organización.

Se basa en la apuesta por el futuro, para

ajustarse a las nuevas exigencias
ambientales y prepararse para las
contingencias futuras.
 TIPOS DE FILOSOFÍA DE
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
 PASOS DE LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
REGLAS BÁSICAS DE
LA PLANIFICACIÓN
 REGLAS BÁSICAS DE LA
PLANIFICACIÓN

Contribuir a
• Consiguiendo el máximo beneficio y
optimizar los sirviendo de mecanismo de regulación de
recursos de la importantes partidas de costo.
empresa

Conseguir una
• Número adecuado de empleados para
plantilla de cumplir los objetivos propuestos de gestión
dimensiones y producción.
adecuadas

Promover la • Previendo las actividades de formación

cualificación continua imprescindibles para llevar a cabo
tareas distintas acordes con las dinámicas
adecuada de la gerencial, del entorno y tecnología que el
plantilla propio plan ha debido tener en cuenta.
 REGLAS BÁSICAS DE LA
PLANIFICACIÓN

• Creando expectativas de desarrollo y mejora

personal y profesional que se materialicen en
Motivar al personal planes de carrera personalizados y se hagan
realidad al tiempo que se cumplen los
objetivos de la planificación.

• La comunicación efectiva supone que el

personal conoce la planificación y por tanto
Mejorar el clima hacia donde va la empresa y esto supone un
laboral gran estimulo para los empleados
estimulando la iniciativa y el espíritu de
pertenencia a un equipo.
 MODELOS DE PLANIFICACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS

• Las • Se trata de • Existen varios

organizaciones modelos modelos
utilizan los cuantitativos y operativos,
modelos simples, con algunos son
operativos base en genéricos y
para planificar experiencias abarcan a toda
la ARH. anteriores, la
fundados en organización,
datos otros son
estadísticos o específicos
en hechos para ciertos
pasados. niveles o
unidades.
 MODELOS DE PLANIFICACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS

MODELO BASADO EN LA BÚSQUEDA ESTIMADA

DEL PRODUCTO O SERVICIO

Basado en el concepto según el cual las necesidades de personal son una

variable dependiente de la búsqueda estimada del producto, la relación entre
ambas variables esta influida por variaciones en la productividad,
disponibilidad interna y externa de recursos financieros y disponibilidad de
personas en la organización.

Este modelo utiliza previsiones o extrapolaciones de datos históricos y se

orienta hacia el nivel operacional de la organización, no tiene en cuenta
posibles hechos imprevistos como estrategias de los competidores, situación
del mercado, faltas de materias primas, etc.
 MODELOS DE PLANIFICACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS

MODELO BASADO EN SEGMENTO DE CARGOS

* Seleccionar un factor estratégico (por ej.: nivel de ventas) cuyas

variaciones afectan proporcionalmente las necesidades de personas.
* Establecer los niveles históricos y futuros de cada sector estratégico.

* Determinar los niveles históricos de la fuerza laboral de cada unidad.

* Proyectar los niveles futuros de fuerza laboral de cada unidad
mediante la correlación con la proyección de los niveles del factor
estratégico correspondiente.
 MODELOS DE PLANIFICACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS

MODELO
MODELO DE
DE SUSTITUCIÓN
SUSTITUCIÓN DE
DE LOS
LOS PUESTOS
PUESTOS CLAVES
CLAVES

Es un modelo que recibe el nombre de mapas de sustitución u organigramas de

carreras (llamado también gráfica de remplazo para la planificación de empleados.

Para montar el sistema se requiere de un organigrama con información como el

nombre del empelado y algunas informaciones para tomar la decisión.

Cada empleado se clasifica con tres opciones para promoción.

1.- Empleado listo para la promoción inmediata.
2.- Empleado que requiere mayor experiencia en el puesto actual.
3.- Empleado con un reemplazo ya preparado.
MODELO DE SUSTITUCIÓN DE
LOS PUESTOS CLAVES
 MODELOS DE PLANIFICACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS

MODELO BASADO EN EL FLUJO DE PERSONAL

Es un modelo que dibuja el flujo de las personas hacia adentro al ingresar a la

organización, durante su permanencia en ella y fuera de ella .

Este modelo puede anticipar las consecuencias de las contingencias, como las
políticas de promoción de la organización, aumento de la rotación o dificultades de
reclutamiento. Es muy útil en el análisis de las consecuencias del sistema de
carreras cuando la organización adopta una política coherente en ese sentido.
MODELO BASADO EN EL FLUJO
DE PERSONAL
 MODELOS DE PLANIFICACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS

Modelo de planificación Integrada

Es un modelo más amplio, desde el punto de vista de admisión

de insumos humanos, la planeación de personal tiene en cuenta
cuatro variables:

1. Volumen de producción planeado por la organización.

2. Cambios tecnológicos en la organización, que modifican la
productividad del personal.
3. Condiciones de oferta y demanda en el mercado.
4. Planeación de carreras dentro de la organización.

Es un modelo sistémico de planeación de personal que permite

un diagnostico adecuado para tomar decisiones.
 ROTACIÓN DE PERSONAL

El intercambio de personal entre una organización y su ambiente se define por el

LA FLUCTUACIÓN
volumen de personasDE
quePERSONAL ENTRE
ingresas y salen de UNA ORGANIZACIÓN Y SU AMBIENTE
la organización.

La rotación del personal puede estar destinada a inflar el sistema de nuevos

recursos (mayores entradas que salidas) para acrecentar resultados, o dirigida
a desocupar el sistema (mayores salidas que entradas), reduciendo resultados.

La rotación escapa al control de la organización cuando el volumen de retiros

efectuados por decisiones de empleados aumentan notablemente, en estos
casos resulta esencial establecer los motivos para que la organización pueda
actuar sobre ellos.
 ROTACIÓN DE PERSONAL

DIAGNÓSTICO DE LAS CAUSAS DE

ROTACIÓN DE PERSONAL

• La rotación del personal no es una causa

sino un efecto, consecuencia de ciertos
fenómenos localizados en el interior o el
exterior de la organización que condicionan
la actitud y el comportamiento del personal.

• Como fenómenos externos pueden citarse

la situación de oferta y demanda de
recursos humanos, la situación económica,
las oportunidades de empleo, etc.

• Entre los fenómenos internos pueden

mencionarse la política salarial y de
beneficios sociales de la organización, el
tipo de supervisión, etc.
 ROTACIÓN DE PERSONAL

DETERMINACIÓN DEL COSTO DE ROTACIÓN

COSTOS
• Son los directamente
SECUNDARIOS • Relacionados con los
relacionados con el efectos colaterales de la
• Son aspectos difíciles de
retiro de cada empleado rotación, que se
y su remplazo por otro. avaluar en forma numérica y manifiestan a mediano y
Por el hecho de ser otros relativamente largo plazo. Son solo
básicamente intangibles, en su mayor estimables.
cuantitativos se calculan parte de carácter cualitativo.
con facilidad. Se refieren a los efectos
COSTOS colaterales e inmediatos de la COSTOS
rotación.
PRIMARIOS TERCIARIOS
 AUSENTISMO

Es la suma de los
periodos que el
personal está
ausente del
trabajo, ya sea
por falta o por
tardanza, debido
a la mediación de
algún motivo.
 AUSENTISMO

Enfermedad
comprobada

Baja Enfermedad
motivación no
para trabajar comprobada
CAUSAS DEL
AUSENTISMO

Problemas Razones de
de carácter
transportes familiar
 UNIDAD 3

ADMISIÓN DE
PERSONAS
 EL AMBIENTE
ORGANIZACIONAL

• Una organización actúa dentro de un ambiente

junto con otras organizaciones.

• De él la organización recibe las informaciones y los

datos para la toma de decisiones, los insumos
necesarios para su operación, entrada de recursos
humanos, restricciones impuestas por el ambiente.
 MERCADO DE RECURSOS HUMANOS Y
MERCADO LABORAL

LA PALABRA MERCADO PRESENTA TRES ASPECTOS

 

Una dimensión de
espacio, de área Una dimensión de Una dimensión de
física, geográfica o tiempo. oferta y demanda.
territorial.
En término de suministro de recursos humanos existen dos
tipos de mercados:

• MERCADO
DE TRABAJO • MERCADO
DE
RECURSOS
HUMANOS
 MERCADO LABORAL

Está conformado por la oferta de trabajo

ofrecida por las organizaciones, en
determinado lugar y época.
 SITUACIONES DEL MERCADO
DE TRABAJO

Hay exceso de
ofertas de empleo
por parte de las
OFERTA MAYOR organizaciones y
QUE DEMANDA escasez de
candidatos para
satisfacerlas.

• Elevadas inversiones en
reclutamiento.
• Criterios de selección más
CONSECUENCIAS flexibles y menos rigurosos.
• Ofertas salariales más
seductoras.
• Los recursos humanos se
convierten en un recurso difícil y
escaso.
 SITUACIONES DEL MERCADO
DE TRABAJO

Situación de
relativo equilibrio
OFERTA IGUAL A LA entre el volumen
de oferta de
DEMANDA empleo y de
demanda de
empleo.
 SITUACIONES DEL MERCADO
DE TRABAJO

Situación en la que
hay muy poca
DEMANDA MAYOR A disponibilidad de
oferta de empleo y
LA OFERTA exceso de
candidatos para
satisfacerlas.

• Bajas inversiones en reclutamiento.

• Criterios de selección más rígidos y
rigurosos.
CONSECUENCIAS • Ofertas salariales más bajas.
• Los recursos humanos se concierten en
un recurso fácil y abundante que no
requiere atención especial.
 MERCADO DE
RECURSOS HUMANOS

Está conformado por el conjunto de individuos

aptos para el trabajo en determinado lugar y
época.

Es el sector de la población que está en

condiciones de trabajar y/o trabajando, los
candidatos reales o potenciales con relación a
determinadas oportunidades de empleo.
 MERCADO DE
RECURSOS HUMANOS

CANDIDATOS CANDIDATOS
REALES POTENCIALES
• Son aquellos que • Son capaces de
están buscando llenarlas
alguna oportunidad, satisfactoriamente.
independientemente
de que estén
empleados o no.
 DISEÑO DE CARGOS

Es la descripción de
todas las actividades
La palabra CARGO desempeñadas por
Por lo general,
designa un conjunto una persona,
implica una relación
de tareas específicas englobadas en un
entre dos o más
que deben todo unificado, el
personas.
ejecutarse. cual ocupa cierta
posición formal en
el organigrama.
CARGOS
 CONCEPTO DE DISEÑO
DEL CARGO

El DISEÑO DE CARGOS es la
especificación del contenido, de los
métodos y de las relaciones de
cargo, en el sentido de cumplir
requisitos tecnológicos,
empresariales, sociales y personales
del ocupante del cargo.
 DISEÑAR UN CARGO IMPLICA:

•• Establecer
Establecer el
el •• Determinar
Determinar •• Definir
Definir aa quien
quien •• Precisar
Precisar aa
conjunto de
conjunto de cómo
cómo debe
debe ser
ser deberá informar
deberá informar quien
quien deberá
deberá
tareas
tareas que
que el
el desempeñado
desempeñado el
el ocupante
ocupante del
del supervisar
supervisar o o
ocupante del
ocupante del ese
ese conjunto
conjunto cargo
cargo dirigir el
dirigir el
cargo
cargo deberá
deberá de
de tareas
tareas (responsabilidad)
(responsabilidad) ocupante
ocupante del del
desempeñar (métodos
(métodos yy cargo
1

4
desempeñar cargo
(contenido
(contenido del
del procesos
procesos de
de (autoridad)
(autoridad)
cargo)
cargo) trabajo)
trabajo)
 DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS
DE CARGOS

• Se refiere a las tareas, • Se ocupa de los

los deberes y las requisitos que el
responsabilidades del aspirante necesita
cargo. cumplir.

DESCRIPCIÓN ANÁLISIS DEL

DEL CARGO CARGO
 EL CONCEPTO DE CARGO
SE BASA EN:

• Es el conjunto de actividades individuales que

TAREA ejecuta el ocupante del cargo.

• Es el conjunto de actividades individuales que

ATRIBUCIÓN ejecuta la persona que ocupa el cargo.

• Es un conjunto de tareas (cargos por hora) o

FUNCIÓN atribuciones (cargos por meses).

CARGO • Es un conjunto de funciones con posición

definida dentro de la estructura organizacional.
 EL ANÁLISIS DE CARGOS SE REFIERE
A CUATRO ÁREAS DE REQUISITOS

Intelectuales

Condiciones REQUISITO
de trabajo S Físicos

Responsabilida
des implícitas
 REQUISITOS

• Tienen que ver con las exigencias del cargo, en lo que

Intelectuales hace referencia a los requisitos intelectuales que el
aspirante debe poseer.

• Tienen que ver con la cantidad, continuidad de energía y

Físicos esfuerzos físicos y mentales requeridos.

• Se refiere a la responsabilidad que el ocupante del cargo

Responsabilidades tiene, además del trabajo normal y de sus atribuciones,
con la supervisión del trabajo de sus subordinados, con
implícitas el material, con las herramientas o equipos, con el
patrimonio de la empresa, etc.

• Se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde

Condiciones de se desarrolla el trabajo y sus alrededores, exigiendo al
trabajo ocupante del cargo una fuerte adaptación para
mantener su productividad y rendimiento.
 MÉTODOS DE DESCRIPCIÓN Y
ANÁLISIS DE CARGOS

Observación
directa.

Métodos
Cuestionario.
mixtos.

Entrevista
directa.
 MÉTODOS DE DESCRIPCIÓN Y
ANÁLISIS DE CARGOS

MÉTODO DE OBSERVACIÓN
DIRECTA

Es uno de los métodos más utilizados,

tanto por ser el más antiguo como por su
eficiencia.

Se efectúa mediante la observación directa

dinámica del ocupante del cargo, en pleno
ejercicio de sus funciones.
 MÉTODOS DE DESCRIPCIÓN Y
ANÁLISIS DE CARGOS

MÉTODO DEL CUESTIONARIO

El análisis se realiza solicitando al personal que

llene un cuestionario o que responda preguntas
relacionadas con todas las indicaciones posibles
acerca del cargo, su contenido y sus características.

La participación del analista de cargos en la

recolección de datos es pasiva, la del ocupante es
activa.
CUESTIONARIO
 MÉTODOS DE DESCRIPCIÓN Y
ANÁLISIS DE CARGOS

MÉTODO DE LA ENTREVISTA

Es el enfoque más flexible.

Si está bien estructurada puede obtenerse

información acerca de todos los aspectos del cargo,
de la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas
que comprende el cargo, y de los porque y cuando.
 MÉTODOS
MÉTODOS DE
DE DESCRIPCIÓN
DESCRIPCIÓN Y
Y
ANÁLISIS
ANÁLISIS DE
DE CARGOS
CARGOS

MÉTODOS MIXTOS

Son combinaciones de dos o más métodos de

análisis.

Por ejemplo:
* Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del cargo.
* Observación directa con el ocupante y entrevista con el
supervisor.
PARTICIPACIÓN DE LOS INVOLUCRADOS
EN LA RECOLECCIÓN DE DATOS
 OBJETIVOS DE LA DESCRIPCIÓN Y EL
ANÁLISIS DE CARGOS

Ayudar
Ayudar aa la
la elaboración
elaboración de
de los
los anuncios,
anuncios, elegir
elegir donde
donde debe
debe
reclutarse,
reclutarse, etc.
etc.

Determinar
Determinar elel perfil
perfil ideal
ideal del
del ocupante
ocupante del
del cargo,
cargo, como
como
base
base para
para la
la selección
selección dede personal.
personal.

Determinar
Determinar las
las franjas
franjas salariales,
salariales, como
como base
base para
para la
la
administración de salarios
administración de salarios

•• Servir
Servir de
de guía
guía al
al supervisor
supervisor en
en el
el trabajo
trabajo con
con sus
sus subordinados,
subordinados, yy
guía
guía del
del empleado
empleado para
para el
el desempeño
desempeño dede sus
sus funciones.
funciones.
 PASOS
PASOS PARA
PARA REALIZAR
REALIZAR UN
UN
ANÁLISIS
ANÁLISIS DE
DE PUESTO
PUESTO

• Determinar el uso de la información en el análisis de puesto.

11

• Reunir información previa

22

• Seleccionar puestos representativos para estudiarlos

33

• Reunir y analizar la información recopilada

44

• Revisar la información con los participantes

55

• Elaborar la descripción y la especificación del puesto

66
EJEMPLO DE DESCRIPCIÓN
DE CARGOS
 RECLUTAMIENTO DE
PERSONAL

Es un conjunto de
procedimientos orientados a
atraer candidatos potenciales
calificados y capaces de ocupar
cargos dentro de la organización.
 FUENTES DE RECLUTAMIENTO

Se denominan fuentes de reclutamiento, a las

fuentes de recursos humanos.

Constituye la identificación, selección y el

mantenimiento de las fuentes que pueden utilizarse
para hallar candidatos que tienen probabilidades de
cumplir con los requisitos prestablecidos por la
organización.

Esto puede:
Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento
Disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento
Reducir los costos operacionales de reclutamiento
 FUENTES DE RECLUTAMIENTO

Para identificar y ubicar mejor las fuentes de

reclutamiento, se necesitan la investigación externa e
interna.

INVESTIGACIÓN INVESTIGACIÓN
EXTERNA INTERNA

Corresponde a una
Corresponde a una investigación acerca de las
investigación del mercado de necesidades de la
recursos humanos organización referente a
orientadas a segmentarlos recursos humanos que
para facilitar el análisis. políticas pretende adoptar
con respecto a su personal.
 PROCESO DE RECLUTAMIENTO

El pedido de la línea
se oficializa mediante
una solicitud de
Implica un proceso El comienzo del
personal (esta
que varía según la proceso depende de
presenta similitudes
organización. la decisión de línea.
con la de
requisiciones de
material).
 MEDIOS DE RECLUTAMIENTO

RECLUTAMIENTO
EXTERNO
• Al presentarse • Enfoca tanto
determinada fuentes internas
vacante, la • Al existir
como externas de
empresa intenta determinada
recursos
llenarla mediante vacante, una
humanos.
la reubicación de organización
sus empleados. intenta llenarla
RECLUTAMIENTO
con personas MIXTO
RECLUTAMIENTO extrañas.
INTERNO
 SELECCIÓN DE PERSONAL

• Su objetivo es •• Es
Es unun proceso
proceso de de
escoger y clasificar comparación
comparación yy
los candidatos más decisión,
decisión, puesto
puesto que,
que,
de
de unun lado
lado está
está el
el
adecuados para
análisis
análisis yy las
las
satisfacer las especificaciones
especificaciones del del
necesidades de la cargo,
cargo, yy del
del otro,
otro,
organización. candidatos
candidatos
profundamente
profundamente
diferenciados
diferenciados entre
entre sí.
sí.

LA SELECCIÓN COMO
PROCESO DE COMPARACIÓN
• Debe mirarse como un proceso
de comparación entre dos
variables: las exigencias del cargo
y las características de los
candidatos.
SELECCIÓN DE PERSONAL
LA SELECCIÓN COMO
PROCESO DE DECISIÓN
• El organismo de selección no
puede imponer al organismo
solicitante que acepte los
candidatos aprobados durante el
proceso de comparación.
• La selección de personal implica
tres modelos de
comportamiento: Modelo de
colocación, de selección y
clasificación.
 BASES PARA LA SELECCIÓN
DE PERSONAS

Recolección de información acerca del cargo:

Aplicación de la técnica
Análisis del cargo
de los incidentes críticos

Análisis de solicitud de Análisis del cargo en el

empleo mercado

Hipótesis de trabajo
 BASES PARA LA SELECCIÓN
DE PERSONAS

Pruebas de conocimiento o de capacidad:

Tienen por objetivo evaluar el grado de
nociones, conocimientos y habilidades
adquiridos mediante el estudio, la práctica o
el ejercicio.

Pruebas tradicionales o subjetivas abarcan

pocos ítems, poseen pocas pruebas
formuladas en el momento del examen y
exigen respuestas largas.

Pruebas objetivas poseen mayor número de

preguntas, abarcan un área grande de
conocimiento del candidato y exigen respuestas
breves y precisas, bien definidas en su forma y
contenido.

Pruebas de carácter mixto constan, por lo

general, de una parte objetiva en forma de
test y de otra en forma de preguntas
disertativas.
 BASES PARA LA SELECCIÓN
DE PERSONAS

PRUEBAS PRUEBAS DE TÉCNICAS DE

PSICOMÉTRICAS PERSONALIDAD SIMULACIÓN
Analizan los El aspirante es
Es una medida diversos rasgos sometido a una
objetiva y determinados por situación de
estandarizada de el carácter (rasgos dramatización
una muestra de adquiridos) y por el relacionado con el
comportamiento. temperamento papel que
(rasgos innatos). desempeñara en la
empresa.
 BASES PARA LA SELECCIÓN
DE PERSONAS

ENTREVISTA
DE
SELECCIÓN
Es el factor que más
influye en la decisión
final respecto de la
aceptación o no de un
candidato al empleo.

Debe ser dirigida con

gran habilidad y tacto
para que realmente
pueda producir los
resultados esperados.
 ENTREVISTA

La entrevista es un sistema de comunicación ligado a otros

sistemas en función de cinco elementos básicos:

LA FUENTE

EL TRANSMISOR

EL CANAL

EL INSTRUMENTO PARA
DESCIFRAR

EL DESTINO
 ETAPAS DE LA ENTREVISTA
DE SELECCIÓN

• Debe ser planeada para determinar:

• Los objetivos específicos de la entrevista

PREPARACIÓN • El método para alcanzar los objetivos de la entrevista
• La mayor cantidad posible de información del
candidato entrevistado

• Puede ser de dos tipos:

• Físico: el local de la entrevista debe ser confortable y

AMBIENTE sólo para ese fin.
• Psicológico: el clima de la entrevista deber ser ameno y
cordial.

• Constituye la entrevista propiamente dicha. Implica dos

DESARROLLO DE LA personas que inician un proceso de relación
ENTREVISTA interpersonal, cuyo nivel de interacción debe ser
bastante elevado.
 CATEGORÍAS DE TÉCNICAS
DE SELECCIÓN DE PERSONAL
 PROCESO DE SELECCIÓN

Determinar las técnicas de selección que deberán aplicarse.

Por lo general se emplean más de una. Entre las principales
se encuentran:

SELECCIÓN SELECCIÓN
SELECCIÓN DE UNA
SECUENCIAL EN DOS SECUENCIAL ENTRE
SOLA ETAPA
ETAPAS ETAPAS
• Las decisiones se • Permite al • Incluye una
basan en los responsable de la secuencia de tres
resultados de una selección seguir decisiones tomadas
sola prueba probando siempre con base en tres
que tenga duda de técnicas de
aceptar o rechazar al selección.
candidato.
 EVALUACIÓN Y CONTROL DE LOS
RESULTADOS

Algunas medidas de rendimiento del subsistema de

reclutamiento y selección son:

Costo de las operaciones

de reclutamiento y Costo por admisión
selección

Costo por admisión por

Total de admisiones
fuente de reclutamiento

Total de admisiones por

Calidad por fuente
fuente de reclutamiento

Beneficios por fuente y

eficiencia de la fuente
 EVALUACIÓN
EVALUACIÓN Y
Y CONTROL
CONTROL DE
DE LOS
LOS
RESULTADOS
RESULTADOS

No obstante su aparente
Algunos indicadores
costo de operación, los
genéricos pueden
resultados de la selección
proporcionar una
producen ahorro a las
evaluación de los
empresas y aumento de la
resultados de la selección:
productividad.
 INDICADORES GENÉRICOS

Acoplamiento del hombre al cargo y satisfacción con el empleo

Mejoramiento del potencial humano

Rapidez del nuevo empleado para integrarse y adaptarse a sus funciones

Mayor rendimiento y productividad

Reducción de la rotación del personal

Menor inversión y esfuerzo en capacitación, debido a la mayor facilidad

para aprender.
 UNIDAD 4

ORIENTACIÓN, FORMACIÓN,
DESARROLLO Y EVALUACIÓN DE PERSONAS
 SUBSISTEMA DE FORMACION Y
DESARROLLO RECURSOS HUMANOS

Después de reclutar y seleccionar a las

personas deben ser integradas en la
organización, destinadas a su cargo y
evaluadas en cuanto a su desempeño.
 INDUCCIÓN

La finalidad de la Inducción es brindar información

general, amplia y suficiente que permita la ubicación
del empleado y de su rol dentro de la organización
para fortalecer su sentido de pertenencia y la
seguridad para realizar su trabajo de manera
autónoma.
autónoma.
 TIPOS INDUCCIÓN

A NIVEL INSTITUCIONAL, comprende toda la

información general, que permite al empleado conocer
la misión, el proyecto organizacional, la historia,
estructura, normatividad y beneficios que ofrece la
organización a sus empleados.

INDUCCIÓN EN EL PUESTO DE TRABAJO, hace

referencia al proceso de acomodación y adaptación,
incluyendo aspectos relacionados con rutinas,
ubicación física, manejo de elementos, así como la
información específica de la dependencia, su misión y
el manejo adecuado de las relaciones interpersonales
en la organización.
 BENEFICIOS AL IMPLEMENTAR
UN PROCESO DE INDUCCIÓN

Cuanta más información

previa tengan los nuevos
Construir un sentimiento de
colaboradores en relación
pertenencia y permanencia
con la organización, tanto
en la organización.
más fácil será el proceso de
socialización.

Costos más bajos de

reclutamiento y Reducir la rotación.
capacitación.

Ahorrar tiempo a los jefes y

compañeros.
 SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL

• Es la integración entre un sistema social y los nuevos

miembros que ingresan en él, constituye el conjunto de
procesos mediante los cuales aprenden el sistema de
valores, las normas y los patrones de comportamiento
requeridos por la empresa en la que ingresan.
 SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL

Lo que se requiere aprender mediante la socialización

empresarial es:

Los objetivos básicos de la organización.

Los medios elegidos para lograr los objetivos.

Las responsabilidades inherentes al cargo.

Los patrones de comportamiento requeridos para el

desempeño eficaz de la función.

El conjunto de reglas o principios que mantienen la identidad

e integridad de la empresa.
 SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL

Al proceso de
SOCIALIZACIÓN
EMPRESARIAL
se lo conoce
como
programa de
integración de
nuevos
empleados.
 ORIENTACIÓN

Orientar significa determinar la

posición de alguien, guiarlo en el
camino.

Esto vale tanto para los nuevos empleados

como para los antiguos. Cuando ingresan a
la organización o cuando hace cambios.

Sin embargo, de nada vale orientar a las

personas en la organización, si ésta no sabe
hacia dónde pretende ir.

Conocer la misión y la visión de la

organización es fundamental, y sobre todo,
ajustarse a la cultura organizacional.
 CULTURA ORGANIZACIONAL

“Es una mezcla compleja

“Es un modo de vida, de presuposiciones,
un sistemas de creencias,
creencias y valores, una “Es la manera como comportamientos,
cada organización historias, mitos,
forma aceptada de metáforas y otras ideas
interacción y relaciones aprendió a tratar su
ambiente y sus socios”. que, en conjunto,
típicas de determinada representan la manera
organización.” como funciona y trabaja
una organización.”
 COMPONENTES DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL

• Es el primer nivel de la cultura, el más superficial,

visible y perceptible. Son lo que cada uno ve, escucha o
siente cuando llega una organización. Son aquellos
ARTEFACTOS elementos que en conjunto definen y revelan una
cultura.

• Constituyen el segundo nivel de la cultura. Son los

valores pertinentes que se tornan importantes para las
VALORES personas y que definen las razones que las llevan a
COMPARTIDOS hacer lo que hacen. Funcionan como justificaciones
aceptadas por todos los miembros.

• Son las creencias inconscientes, percepciones,

SUPUESTOS BÁSICOS sentimientos supuestos dominantes de los miembros
de la organización.
 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
HUMANO

Es una sistémica apreciación del desempeño del potencial

de desarrollo del individuo en el cargo.

Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el

valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona.

Una evaluación es un concepto dinámico, ya que los

empleados son siempre evaluados con cierta continuidad,
sea formal o informalmente, en las organizaciones.

Es un medio a través del cual es posible localizar problemas

de supervisión de personal, de integración del empleado a
la organización o al cargo que ocupa, etc.
 RESPONSABILIDAD POR LA
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Esta se atribuye a diferentes dependencias, de acuerdo con la política

desarrollada en materia de recursos humanos.

EL GERENTE EL EMPLEADO

Algunas organizaciones utilizan la

autoevaluación por parte de los
Existe una rígida centralización
empleados, la responsabilidad está
totalmente descentralizada.

La mayor parte de las veces, la evaluación Este tipo de evaluación es poco común porque
es responsabilidad de línea y función de sólo puede utilizarse cuando el grupo de
staff con la ayuda de la dependencia de trabajo está compuesto por personas de buen
administración de recursos humanos. nivel cultural y de alto cociente intelectual.

Quien evalúa al personal es el propio jefe,

La evaluación de desempeño no puede ser
el staff de la dependencia de recursos
responsabilidad exclusiva del propio
humanos proyecta, prepara, luego
individuo.
acompaña y controla el sistema.
 COMITÉ DE EVALUACIÓN

La comisión consta de miembros permanentes

y transitorios.

Los miembros permanentes participan de todas

las evaluaciones, y su papel es mantener el
equilibrio de los juicios y de la atención de los
patrones.

Los miembros transitorios, que participan sólo de

los juicios acerca de los empelados ligados directa
o indirectamente a su área de desempeño, tienen
el papel de proveer información de los evaluados
y proceder al juicio y a la evaluación.
 PROPÓSITOS DE LA EVALUACIÓN
DE DESEMPEÑO

Justificar la acción salarial

recomendada por el
supervisor.

Buscar una oportunidad

para que el supervisor
reexamine el desempeño
del subordinado, y
fomentar la discusión
acerca de la necesidad de
superación.
 OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN
DE DESEMPEÑO

La evaluación de desempeño no es por sí misma

un fin, sino una herramienta para mejorar los
resultados de los recursos humanos.

Para alcanzar este objetivo básico, la evaluación

de desempeño intenta alcanzar diversos objetivos
intermedios:
 OBJETIVOS INTERMEDIOS DE LA
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Adecuación del
individuo al cargo

Auto
perfeccionamiento Entrenamiento
del empleado

Mejoramiento de
las relaciones
humanas entre Promociones
supervisor y
subordinado

Incentivo salarial
por buen
desempeño
 OBJETIVOS FUNDAMENTALES DE LA
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Dar oportunidades
Convertir el de crecimiento y
tratamiento de los condiciones de
recursos humanos efectiva
Permitir condiciones como un recurso participación a
de medición del básico de la todos los miembros
potencial humano. empresa, cuya de la organización,
productividad teniendo en cuenta
puede desarrollarse los objetivos
indefinidamente. empresariales y los
individuales.
 BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO

Por lo general, los principales beneficiarios son el individuo, el jefe, la

empresa, y la comunidad.

BENEFICIOS PARA EL
BENEFICIOS PARA EL JEFE
SUBORDINADO

Evaluar el desempeño y el comportamiento

Conoce los aspectos de comportamiento y de
de los subordinados, contando con un
desempeño que la empresa valora más en sus
sistema de evaluación capaz de neutralizar la
funcionarios.
subjetividad.

Proponer medidas orientadas a mejorar el Conoce cuales son las expectativas de su jefe
patrón de comportamiento de sus acerca de su desempeño, sus fortalezas y
subordinados. debilidades, según la evaluación del jefe

Comunicarse con sus subordinados para que Sabe que medidas está tomando su jefe con
comprendan la mecánica de evaluación, y el fin de mejorar su desempeño, y las que el
mediante este sistema la manera como está propio subordinado deberá tomar por su
desarrollándose su comportamiento. cuenta.
 BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO

BENEFICIOS PARA LA EMPRESA

Está en condiciones de evaluar su potencial humano

a corto, mediano y largo plazo, definir la
contribución de cada empleado.

Puede identificar los empleados que necesitan

reciclaje y/o perfeccionamiento, y seleccionar los
que tienen condiciones de transferencia o
promoción.

Puede estimular la productividad y mejorar las

relaciones humanas en el trabajo.

Puede hacerse mediante
técnicas que pueden variar
notablemente, no sólo de una
empresa a otra, sino dentro de
una misma empresa, según los
niveles o las áreas de actividad.
MÉTODOS TRADICIONALES DE
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Por lo general, sirve a
determinados objetivos
trazados con base a una
política de recursos humanos.
 MÉTODOS TRADICIONALES DE
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

MÉTODO DE
LAS ESCALAS
GRÁFICAS

EVALUACIÓN MÉTODO DE
POR ELECCIÓN
COMPETENCIA FORZADA

MÉTODOS
EVALUACIÓN MÉTODO DE
DE 360 INVESTIGACIÓN
GRADOS DE CAMPO

EVALUACIÓN MÉTODO DE
POR INCIDENTES
OBJETIVOS CRÍTICOS
 MÉTODO DE LAS ESCALAS
GRÁFICAS

Es el método más
simple y el más
MÉTODO DE LAS ESCALAS utilizado, pero su
aplicación exige
GRÁFICAS múltiples cuidados
con el fin de evitar
la subjetividad.

* Evalúa el desempeño de las personas mediante

factores de evaluación previamente definidos y
CARACTERÍSTICAS DEL graduados.
MÉTODO * Utiliza un formulario de doble entrada en el cual las
líneas horizontales representan los factores de
evaluación de desempeño, y las columnas
representan los grados de variación de tales factores.
EJEMPLO
 MÉTODO DE LAS ESCALAS
GRÁFICAS

VENTAJAS DESVENTAJAS

No permite al evaluador tener mucha

Brinda un instrumento de evaluación de flexibilidad, está sujeto a distorsiones e
fácil comprensión y de aplicación simple. interferencias personales de los
evaluadores.

Posibilita una visión integrada y resumida Tiende a rutinizar y generalizar los

de los factores de evaluación. resultados de las evaluaciones.

Exige poco trabajo al evaluador en el Requiere procedimientos matemáticos y

registro de la evaluación. estadísticos para corregir distorsiones e
influencia personal de los evaluadores.
 MÉTODO DE ELECCIÓN
FORZADA

Consiste en evaluar
el desempeño de los
individuos mediante
MÉTODO DE frases descriptivas
ELECCIÓN FORZADA de determinadas
alternativas de
desempeño
individual.

• Se forman bloques de dos frases de significado

positivo y dos de significado negativo. Al juzgar se
elige la frase que más se ajuste y, luego, la que
HAY DOS FORMAS DE menos se ajuste al desempeño del evaluado.
COMPOSICIÓN: • Se forman bloque de sólo cuatro frases de significado
positivo. Al juzgar se elige la frase que más se ajuste
al desempeño del evaluado.
EJEMPLO
 MÉTODO DE ELECCIÓN
FORZADA

VENTAJAS DESVENTAJAS

Proporciona resultados más confiables y

Su elaboración e implementación son
exentos de influencia subjetivas y
complejas.
personales.

Su aplicación es simple y no requiere Discrimina los empleados buenos, medios y

preparación extensa o sofisticada. débiles sin dar mayor información.

Cuando se utiliza para fines de desarrollo de

recursos humanos, necesita una
complementación de información acerca de
las necesidades de entrenamiento.

Deja al evaluador sin ninguna noción del

resultado de la evaluación con respecto a
sus subordinados.
 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
DE CAMPO

Está desarrollado con base en

entrevistas de un especialista
en evaluación con un
MÉTODO DE supervisor inmediato,
INVESTIGACIÓN mediante el cual se evalúa el
DE CAMPO desempeño de sus
subordinados, determinándose
las causas, los orígenes y los
motivos de tal desempeño,
por medio del análisis de
hechos y de situaciones.

CARACTERÍSTICAS La evaluación de desempeño la efectúa el supervisor (jefe),

DEL MÉTODO pero con asesoría de un especialista (staff) en evaluación del
desempeño.

El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar

a los jefes sobre el desempeño de sus respectivos
subordinados.
EJEMPLO
 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
DE CAMPO

VENTAJAS DESVENTAJAS

El especialista en evaluación proporciona al

supervisor una asesoría y entrenamiento en Tiene elevado costo operacional
evaluación de personal

Permite efectuar una evaluación profunda,

imparcial y objetiva de cada funcionario,
Hay retardo en el procesamiento
localizando las causas de comportamiento y las
fuentes de problemas

Permite un planeamiento de acción capaz de

retirar los obstáculos y proporcionar
mejoramiento del desempeño

Permite un acoplamiento con las distintas áreas

de administración de recursos humanos
 MÉTODO DE INCIDENTES
CRÍTICOS

El método no se
preocupa de las
características
situadas dentro del
MÉTODO DE INCIDENTES campo de la
CRÍTICOS normalidad, sino de
aquellas
características muy
positivas o muy
negativas.
EJEMPLO
EVALUACIÓN POR OBJETIVOS
 EVALUACIÓN POR OBJETIVOS

Con este método se comparan los resultados logrados por la

persona con los resultados que se esperaban de él,
analizando posteriormente las causas que han podido
intervenir en esa diferencia.

Es el método más flexible de todos, ya que facilita variar los

criterios a lo largo del proceso. Además no compara con
otros evaluados.

Para aplicar este método, el trabajador debe conocer a

priori los objetivos o resultados que debe conseguir.
 CARACTERÍSTICAS DE LA
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior

Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición

Interrelación de los objetivos departamentales

Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis

en la medición y el control

Continúa evaluación, revisión y reciclaje de los planes

Participación activa de la dirección

Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas

 EVALUACIÓN POR OBJETIVOS

VENTAJAS INCONVENIENTES

No es fácil establecer objetivos

Altos niveles de objetividad concretos, realistas y que se
puedan medir

La evaluación no se centra en el
Requiere una formación
análisis de la persona sino de
específica en el evaluador
sus logro

Es personalizada, considera La definición de objetivos lleva

funciones por puesto mucho tiempo

Fomenta la planificación de los

recursos
EVALUACIÓN DE 360 GRADOS

También conocida como

evaluación integral, es
una herramienta cada
día más utilizada por las
organizaciones
modernas.
 USOS QUE SE LE DA A LA
EVALUACIÓN DE 360 GRADOS

Diseñar programas
de desarrollo.

Medir las
competencias.

Medir el desempeño
del personal.
 EVALUACIÓN DE 360 GRADOS

VENTAJAS DESVENTAJAS

El sistema es más amplio en el sentido El sistema es más complejo, en términos

que las respuestas se recolectan desde administrativos, al combinar todas las
varias perspectivas. respuestas.

La retroalimentación puede ser

La Calidad de la información es mejor (la
intimidatoria y provocar resentimientos si
calidad de quienes responden es más
el empleado siente que quienes
importante que la cantidad).
respondieron se "confabularon".

Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya Quizá haya opiniones en conflicto,

que la retroinformación procede de más aunque puedan ser precisas desde los
personas, no sólo de una. respectivos puntos de vista.

Las competencias se refieren
a los comportamientos que
se llevan a cabo cuando se
ponen en práctica los
conocimientos, aptitudes y
rasgos de personalidad.
EVALUACIÓN POR
COMPETENCIA
Una evaluación del
desempeño efectiva se
basará en el análisis de
actuación de las personas en
los puestos y en su
evaluación, según unos
parámetros predeterminados
y objetivos para que
proporcionen información
medible y cuantificable.
EJEMPLO
 EVALUACIÓN POR
COMPETENCIA

VENTAJAS DESVENTAJAS

Permite a la empresa tener una mejor
planeación de sus recursos humanos e
identificar las necesidades de capacitación y
desarrollo.
La principal desventaja o limitación que tiene
la evaluación de desempeño por competencias
es que hay algunas de ellas que son difíciles de
detectar y por consiguiente de evaluar y de
desarrollar.

Tener una mejor base para valorar y premiar de

un modo más coherente a las personas.

Permite al empleado estar mejor

retroalimentado de sus logros y alcances así
como de sus fallas y limitaciones redundando
en un mejor desempeño.
 FORMACIÓN Y
DESARROLLO DE
PERSONAS
 CONCEPTO DE FORMACIÓN

Es la primera etapa de
desarrollo de un
individuo o grupo de
individuos que se caracteriza
por una programación En general son programas a
curricular en alguna disciplina mediano y largo plazo.
y que permite a quien la
obtiene alcanzar niveles
educativos cada vez más
elevados.
 CONCEPTO DE CAPACITACIÓN

Mediante la
entrega de Este concepto no
Es una actividad conocimientos, debe confundirse
sistemática, desarrollo de con
planificada y habilidades el adiestramiento,
permanente cuyo este implica una
y actitudes
propósito general es transmisión de
preparar, desarrollar necesarias para el conocimientos que
e integrar a los mejor desempeño hacen apto al
recursos humanos al de todos los individuo ya sea
proceso productivo. trabajadores en para un equipo o
sus actuales y maquinaria.
futuros cargos.
 ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO
DE PERSONAL

La palabra entrenamiento tiene muchos

significados y aplicaciones.

El Entrenamiento significa la preparación de la

persona para el cargo, en tanto que el
propósito de la educación es preparar a la/ las
personas para enfrentar el ambiente dentro o
fuera de su trabajo.
 CONCEPTOS DE EDUCACIÓN

Es toda influencia que

el ser humano recibe La educación
Comprende tres
del ambiente social profesional,
etapas
durante su existencia institucionalizada o no
interdependientes
para adaptarse a las prepara al hombre
pero perfectamente
normas y los valores para la vida
diferenciadas:
sociales vigentes y profesional.
aceptados.
 CONCEPTOS DE EDUCACIÓN

FORMACIÓN PROFESIONAL
PERFECCIONAMIENTO O DESARROLLO PROFESIONAL
Prepara al hombre para
ejercer una profesión ENTRENAMIENTO
Perfecciona al hombre
para una carrera dentro de
una profesión. Adapta al hombre para
cumplir un cargo o una
función dentro de una
organización.
 ENTRENAMIENTO

Es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera

sistemática y organizada, mediante el cual las personas
aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en función
de objetivos definidos.

El entrenamiento implica la transmisión de conocimientos

específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la
organización, de las tareas y del ambiente y desarrollo de
habilidades.
 CICLO DE ENTRENAMIENTO

• Inventario de necesidades de entrenamiento

(diagnostico)
1

• Programación del entrenamiento para atender las

necesidades.
2

• Implementación y ejecución.
3

• Evaluación de resultados.
4
 INVENTARIO DE NECESIDADES
DE ENTRENAMIENTO

Puede efectuarse en cuatro niveles de análisis:

 
• Implica el estudio de la organización como un todo donde
ANÁLISIS DE LA estan inmersos; la misión, los objetivos, los recursos y la
ORGANIZACIÓN TOTAL distribución de esos recursos para el logro o consecución de
los objetivos de la empresa.

• Implica el estudio de la organización como un todo donde

ANÁLISIS DE LOS
estan inmersos; la misión, los objetivos, los recursos y la
RECURSOS HUMANOS distribución de esos recursos para el logro o consecución de
los objetivos de la empresa.

ANÁLISIS DE LAS • A partir del examen de los requisitos y especificaciones de los

cargos, determinar cuales son las habilidades, destrezas y
ESTRUCTURAS DE competencias que las personas deberán desarrollar para
CARGOS desempeñar adecuadamente los cargos.

ANÁLISIS DEL • A partir de los objetivos y metas, que se deberán utilizar

ENTRENAMIENTO como criterios para evaluar la eficiencia y eficacia del
programa de entrenamiento.
 MEDIOS PARA INVENTARIAR
NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO

EVALUACIÓN DEL
OBSERVACIÓN CUESTIONARIOS
DESEMPEÑO
• Permite descubrir • Verificar donde • Investigación
a los empleados hay evidencia de mediante estos
que ejecutan sus trabajo de donde hay
tareas por debajo ineficiente. necesidades de
de un nivel entrenamiento.
satisfactorio y
también facilitan
una atención
inmediata de los
responsables del
entrenamiento.
 MEDIOS PARA INVENTARIAR
NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO

ENTREVISTAS CON
EXAMEN DE
SUPERVISORES Y ANÁLISIS DE CARGOS
EMPLEADOS
GERENTES
• Entrevistas con • Evaluación de los • Cuadro de las tareas
éstos para analizar resultados de estos que debe cumplir el
problemas que son últimos. ocupante del
solucionables mismo y de las
mediante habilidades que
entrenamiento. debe poseer.
PLANEACIÓN DEL
ENTRENAMIENTO
DISEÑO DEL PROGRAMA
DE ENTRENAMIENTO
 TÉCNICAS DE ENTRENAMIENTO

Pueden clasificarse en cuanto a uso, tiempo y lugar de

aplicación.

TÉCNICAS DE TÉCNICAS DE
ENTRENAMIENTO ENTRENAMIENTO TÉCNICAS MIXTAS DE
ORIENTADAS AL ORIENTADAS AL ENTRENAMIENTO
CONTENIDO PROCESO

No solo se emplean para

Diseñadas para cambiar
Diseñadas para la actitudes, desarrollar
transmisión de
conciencia, acerca de sí
conocimientos o de mismo y de los demás y
información.
desarrollar habilidades
interpersonales.
transmitir información sino
también para cambiar
actitudes y comportamientos.
Entre las técnicas mixtas
sobresales las conferencias, los
estudios de casos, las
simulaciones y juegos..
TÉCNICAS DE ENTRENAMIENTO
 EJECUCIÓN DEL ENTRENAMIENTO

La ejecución del entrenamiento depende de los siguientes

factores:

Adecuación del programa de entrenamiento a las necesidades de la

organización

Calidad del material de entrenamiento presentado

Cooperación de los jefes y dirigentes de la empresa: el entrenamiento debe

hacerse con todo el personal de la empresa en todos los niveles y funciones.

Calidad y preparación de los instructores.

Calidad de los aprendices

DESARROLLO DE
PERSONAS EN LA
ORGANIZACIÓN
 CONCEPTO DE DESARROLLO

• Se refiere a la
educación que recibe
una persona para el • Está orientado
crecimiento • Tiene objetivos a largo fundamentalmente
profesional a fin de plazo y generalmente a ejecutivos.
estimular la busca desarrollar
efectividad en el actitudes relacionadas
cargo. con una determinada
filosofía que la empresa
quiere desarrollar.
 DIFERENCIA ENTRE CAPACITACIÓN
Y FORMACIÓN.

CAPACITACIÓN FORMACIÓN

• Es para los • Es para los

puestos actuales puestos futuros.
 TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN
APLICADAS

Técnicas de capacitación aplicadas en el sitio de trabajo:

INSTRUCCIÓN DIRECTA RELACIÓN EXPERTO-

ROTACIÓN DE PUESTO
SOBRE EL PUESTO APRENDIZ
Se capacita al empleado para ocupar
posiciones dentro de la organización Se da una relación "Maestro" y un
La cual se da en horas laborables.
en periodo de vacaciones, ausencias Aprendiz.
y renuncias.

Se emplea para enseñar a obreros y En dicha relación existe una

empleados a desempeñar su puesto Se realiza una instrucción directa. transferencia directa del aprendizaje
de trabajo. y una retroalimentación inmediata.

Se basa en demostraciones y
prácticas repetidas, hasta que la
persona domine la técnica.
 TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN
APLICADAS

Técnicas de Capacitación aplicadas fuera del sitio de

Trabajo:

CONFERENCIAS, VIDEOS,
SIMULACIÓN DE CONDICIONES
PELÍCULAS, AUDIOVISUALES Y
REALES
SIMILARES:

Permite transferencia, repetición y

Estas técnicas no requieren de una
participación notable, generalmente las
participación activa del trabajador,
utilizan las compañías aéreas, los bancos y
economizan tiempo y recurso.
los hoteles.

Consiste en la simulación de instalaciones de

Ofrecen poca retroalimentación y bajos operación real, donde el trabajador se va a
niveles de transferencia y repetición. aprender de manera práctica su puesto de
trabajo.
 TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN
APLICADAS

Técnicas de Capacitación aplicadas fuera del sitio de

Trabajo:

ACTUACIÓN O SOCIO DRAMA ESTUDIO DE CASOS

Esta técnica da la oportunidad al trabajador Permite al trabajador resolver situaciones

a desempeñar diversas identidades parecidas a su labor.

Crea vínculos de amistad y de tolerancia El trabajador recibe sugerencias de otras

entre los individuos y permite reconocer los personas y desarrolla habilidades para la
errores. toma de decisiones.
 TÉCNICAS DE DESARROLLO DE
HABILIDADES PERSONALES EN LOS CARGOS

ROTACIÓN DE POSICIONES DE
CARGOS ASESORÍA

• Desplazamiento • Oportunidades
de las personas para que una
en varias personas con
posiciones de la elevado potencial
organización para trabaje
ampliar sus provisionalmente
habilidades, bajo la
conocimientos y supervisión de un
capacidades. agente exitoso, en
puede ser vertical diferentes áreas
u horizontal. de la
organización.
 TÉCNICAS DE DESARROLLO DE
HABILIDADES PERSONALES EN LOS CARGOS

APRENDIZAJE ASIGNACIÓN DE
PRACTICO PROYECTOS

• Técnica de • Oportunidad para

entrenamiento a que la persona
través de la cual el participe en
entrenado se proyectos de
dedica a un trabajo trabajo, comparta
de tiempo la toma de
completo para decisiones,
analizar y resolver aprenda
problemas en observando a otros
ciertos proyectos o e investigue
departamentos. problemas
específicos de la
organización.
 TÉCNICAS DE DESARROLLO DE
HABILIDADES PERSONALES EN LOS CARGOS

PARTICIPACIÓN EN EJERCICIOS DE
CURSOS Y SEMINARIOS SIMULACIÓN
EXTERNOS

• Forma tradicional de • La simulación

desarrollo mediante trascendió la
cursos formales de selección de personal
lectura y seminarios. y se convirtió en una
Ofrece la técnica de
oportunidad de entrenamiento y
adquirir nuevos desarrollo. Los
conocimientos y ejercicios de
desarrollar simulación incluyen
habilidades estudio de casos,
conceptuales y juegos de empresas,
analíticas simulación de
papeles (role
playing), etc.
 TÉCNICAS DE DESARROLLO DE
HABILIDADES PERSONALES EN LOS CARGOS

ENTRENAMIENTO FUERA ESTUDIO DE CASOS

DE LA EMPRESA
(OUTDOOR)

• Tendencia reciente a • Método de desarrollo

utilizar el en que la persona
entrenamiento externo, enfrenta una
muchas veces descripción escrita de
relacionado con la un problema
búsqueda de nuevos organizacional que debe
conocimientos, analizar y resolver. Es
actitudes y una técnica que permite
comportamientos que diagnosticar un
no existen en la problema real y
organización y que se presentar alternativas
deben obtener fuera de de solución,
ella. desarrollando
habilidades de análisis,
comunicación y
persuasión.
 TÉCNICAS DE DESARROLLO DE
HABILIDADES PERSONALES EN LOS CARGOS

SISTEMA DE DESARROLLO DE
CARRERAS

• Es un proceso formalizado y
secuencial que se concentra en la
planeación de la carrera futura de los
empleados que tienen potencial para
ocupar cargos mas elevados.
 HERRAMIENTAS PARA
EL DESARROLLO DE CARRERAS

• Ayuda a cada empleado a examinar

sus aspiraciones de carrera
ASESORÍA
INDIVIDUAL DE • La consejería incluye la
CARRERAS responsabilidad del cargo actual,
intereses y objetivos del empleado.
 HERRAMIENTAS PARA
EL DESARROLLO DE CARRERAS

• Ofrecen a los empleados información

respecto de las oportunidades internas.
SERVICIOS DE
• Este enfoque permite ofrecer diversidad
INFORMACIÓN A de intereses y aspiraciones de la
LOS EMPLEADOS organización que puedan servir a las
personas los más comunes son:

DIVERSIDAD DE INTERESES Y ASPIRACIONES
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
SOBRE VACANTES
En los cuales la organización anuncia la
oferta de cargos y refuerza la noción de
que la organización promueve desde el
interior.
ENFOQUES QUE PERMITEN OFRECER
INVENTARIOS DE
HABILIDADES
Banco centralizado de datos delas
habilidades, capacidades, conocimientos y
educación delos empleados, utilizado para
proporcionar una idea de las necesidades
de E&D de la fuerza laboral e identificar los
talentos existentes.
 ENFOQUES QUE PERMITEN OFRECER
DIVERSIDAD DE INTERESES Y ASPIRACIONES

CENTROS DE RECURSOS
MAPAS DE CARRERAS
DE CARRERA

Especie de organigrama que muestra

las posibles direcciones y
Colección de materiales para el
oportunidades de carrera
desarrollo de carrera; por ejemplo,
disponibles en la organización, así
biblioteca, casos, CD-ROM; DVD,
como las etapas y los peldaños
cintas y software.
existentes y los medios para llegar
hasta allá.
 UNIDAD 5

COMPENSACIÓN Y
RELACIONES DE PERSONAS
 CONCEPTO DE
COMPENSACIÓN

Es el área relacionada con la

remuneración que el individuo recibe
como retorno por la ejecución de tareas
organizacionales.

Cada empleado hace transacciones con su

trabajo para obtener recompensa
financieras y no financieras.
 COMPENSACIÓN

• Salario es la
retribución en
• La recompensa dinero o su
financiera puede equivalente que el
ser directa o • La compensación empleador paga al
indirecta. financiera es el empleado por el
pago que recibe cargo que ejerce.
cada empleado en
forma de salarios,
bonos, premios y
comisiones.
 SALARIO

El salario puede ser directo o indirecto:

SALARIO SALARIO
DIRECTO INDIRECTO
• Es el que se recibe como • Incluye vacaciones,
contraprestación del gratificaciones, propinas,
servicio en el cargo adicionales, así como el
ocupado. equivalente monetario de
los servicios y beneficios
sociales ofrecidos por la
organización
 SALARIO

SALARIO
DIRECTO

REMUNERACIÓN

SALARIO
INDIRECTO
 REMUNERACIÓN

• Constituye todo cuanto el empleado recibe,

directa o indirectamente, como consecuencia del
trabajo que desarrolla en una organización.

• La remuneración es género y el salario es

especie.

• También existe distinción entre salario nominal y

salario real.
 SALARIO

SALARIO Salario
NOMINAL Representa el Real
volumen de dinero
asignado en el
contrato individual Representa la
por el cargo cantidad de bienes
ocupado. que el empleado
puede adquirir con
aquel volumen de
dinero, corresponde
al poder adquisitivo
o poder de compra.
 SALARIO

El salario puede considerarse de muchas maneras :

Es el pago de un trabajo.

Constituye una medida de valor de un

individuo en una organización.

Da estatus jerárquico en la organización.


• El salario es la fuente de renta
que define el patrón de vida de
cada persona, en función de su
poder adquisitivo.
PARA LAS
PERSONAS
SALARIO
• El salario es a la vez un costo y
una inversión.
• COSTO: Porque refleja en el
costo del producto o del servicio
final.
• INVERSIÓN: Porque representa
empleo de dinero en un factor
de producción –el trabajo-, en
un intento por conseguir un
retorno mayor a corto o
mediano plazo.
PARA LAS
ORGANIZACIONES
 FACTORES QUE CONDICIONAN Y
DETERMINAN EL VALOR DEL SALARIO

• Tipología de los cargos en la organización.

• Política salarial de la organización.
FACTORES INTERNOS: • Capacidad financiera y desempeño general en la
organización.
• Competitividad de la organización

• Situación del mercado de trabajo.

• Coyuntura económica (inflación, recesión, costo de
FACTORES EXTERNOS: vida).
• Sindicatos y negociaciones colectivas.
• Legislación laboral.
• Situación del mercado de clientes.
• Competencia en el mercado.
 CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN
DE SALARIOS

Puede definirse como el conjunto de normas y

procedimientos tendientes a establecer o mantener
estructuras de salarios equitativas y justas en la
organización.

Estas estructuras deberán ser equitativas y justas con

relación a:

Los salarios, respecto de los demás cargos de la propia

organización; así se busca el equilibrio interno de los
salarios.
Los salarios, respecto de los mismos cargos de otras
empresas que actúan en el mercado de trabajo; así se
busca un equilibrio externo de los salarios.
 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN
DE SALARIOS

Remunerar a cada empleado de acuerdo con el

valor del cargo que ocupa.

Recompensarlo adecuadamente por su

desempeño y dedicación.

Atraer y retener a los mejores candidatos para

los cargos.

Lograr que los empleados acepten los sistemas

de remuneración adoptados por la empresa.
 EVALUACIÓN Y CLASIFICACIÓN
DE CARGO

EVALUACIÓN DE CARGOS
Es un término genérico que abarca varias técnicas mediante las
cuales se aplican criterios comunes de comparación de cargos
para constituir una estructura lógica, equitativa, justa y aceptable
de los cargos.

Es el proceso de analizar y comparar el contenido de los cargos,

con el fin de colocarlos en un orden de jerarquización, que sirva
de base a un sistema de remuneración.

Es un medio de determinar el valor relativo de cada cargo dentro

de la estructura organizacional y, por tanto, la posición relativa de
cada cargo en la estructura de cargos de la organización.
 REMUNERACIÓN VARIABLE

Es la porción de la remuneración total que

se paga al empleado con periodicidad
trimestral, semestral o anual.

Es selectiva (para algunos empleados y

ejecutivos) y depende de los resultados
logrados por la empresa (sea en el área, el
departamento o el cargo) en determinado
período mediante el trabajo en equipo o el
trabajo individual de cada empleado.

No presiona el costo de las empresas, pues

éstas se autofinancian con el aumento de
la productividad y la reducción de costos.
 ASPECTOS
ASPECTOS BÁSICOS
BÁSICOS DE
DE LA
LA
REMUNERACIÓN
REMUNERACIÓN VARIABLE
VARIABLE

• La planificación estratégica de la empresa.

1
• Proceso sencillo y de fácil comprensión y seguimiento que
permita la cuantificación objetiva del desempeño de la
2 empresa, de las unidades y de los empleados.

• Flexibilidad, de modo que permita introducir ajustes

cuando sean necesarios.
3

• Transparencia en los criterios de premiación.

4
 PLANES DE BENEFICIOS
SOCIALES

Una considerable parte de la remuneración total está constituida por

beneficios sociales y servicios sociales.

Estos beneficios y servicios sociales constituyen costos de

mantenimiento de personal.

Los beneficios sociales son aquellas facilidades, comodidades,

ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus empleados para
ahorrarles esfuerzos y preocupaciones.

La empresa puede financiarlos, parcial o totalmente.

 ORÍGENES DE LOS BENEFICIOS
SOCIALES

Actitud del empleado en

Exigencias de los sindicatos.
cuanto a beneficios sociales.

Competencia entre las

Legislación laboral y de
empresas en la disputa por los
seguridad social impuesta por
recursos humanos, ya sea para
el gobierno.
atraerlos o para mantenerlos.

Impuestos fijados a las

Controles salariales ejercidos empresas, las cuales buscan
indirectamente por el mercado
mediante la competencia en los localizar y explorar medios
precios de los productos o servicios. lícitos de lograr deducciones de
sus obligaciones tributarias.
 TIPOS DE BENEFICIOS
SOCIALES

EN EL EJERCICIO FUERA DEL FUERA DE LA

DEL CARGO CARGO EMPRESA
• Bonificaciones, • Descanso, • Recreación,
seguro de vida, refrigerios, actividades
premios por restaurante, comunitarias,
producción, transporte, etc. etc.
etc.
 COSTOS DE LOS PLANES DE
BENEFICIOS SOCIALES

La remuneración
monetaria total, que
incluye el salario Programa total de
básico, comisiones, beneficios traducido
bonificaciones y en su equivalencia
todos los demás salarial.
beneficios recibidos
en dinero.
 HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL
TRABAJO

La salud y la seguridad de
La salud es un estado
los empleados constituyen
completo de bienestar
una de las principales
físico, mental y social, no
bases para la preservación
sólo la ausencia de
de la fuerza laboral
enfermedad.
adecuada.
 HIGIENE EN EL TRABAJO

• Se refiere a un conjunto de normas y procedimientos

tendientes a la protección de la integridad física y
mental del trabajador, preservándolo de los riesgos
de salud inherentes a las tareas del cargo y al
ambiente físico donde se ejecutan.

• La higiene en el trabajo está relacionada con el

diagnóstico y la prevención de enfermedades
ocupacionales, a partir del estudio y el control de dos
variables: el hombre y su ambiente de trabajo.
 HIGIENE EN EL TRABAJO

Estas facilidades deben incluir:

PREVENCIÓN PARA LA PREVENCIÓN DE
SERVICIOS ADICIONALES
SALUD RIESGOS PARA LA SALUD

Como parte de la inversión

empresarial sobre la salud del
*Exámenes médicos de admisión. Riesgos químicos. empleado y de la comunidad
*Cuidados relativos a lesiones
personales, provocadas por
enfermedades profesionales.
Riesgos físicos.

Riesgos biológicos.
*Primeros auxilios.
*Eliminación y control de áreas
insalubres.

*Registros médicos adecuados.

*Supervisión en cuanto a higiene y
salud.
 OBJETIVOS DE HIGIENE
EN EL TRABAJO

Eliminación de las causas de enfermedad profesional.

Reducción de los efectos perjudiciales provocados por el

trabajo en personas enfermas o portadoras de defectos
físicos.

Prevención del empeoramiento de enfermedades y lesiones.

Mantenimiento de la salud de los trabajadores y aumento de la

productividad por medio del control del ambiente de trabajo.
 CONDICIONES AMBIENTALES
DE TRABAJO

CONDICIONES DE
TIEMPO
• Iluminación, • Organización
temperatura, informal, estatus,
• Duración de la
ruido, etc. etc.
jornada, horas
extras, períodos
de descanso, etc.
CONDICIONES
CONDICIONES
AMBIENTALES DE
SOCIALES
TRABAJO
 CONDICIONES AMBIENTALES
DE TRABAJO

ILUMINACIÓN RUIDO

• No se trata de la iluminación • Se considera un sonido o

general, sino de la cantidad barullo indeseable.
de luz en el punto focal de • Tiene dos características
trabajo. principales: frecuencia e
• La iluminación deficiente intensidad. La frecuencia es
ocasiona fatiga en los ojos, el número de vibraciones por
perjudica el sistema segundo emitidas por la
nervioso, ayuda a la fuente de sonido, y se mide
deficiente calidad del trabajo en ciclos por segundo. La
y es responsable de una intensidad del sonido se
buena parte de los mide en decibelios.
accidentes de trabajo.
 CONDICIONES ATMOSFÉRICAS

SEGURIDAD EN EL RELACIONES
TEMPERATURA
TRABAJO LABORALES

• Existen cargos cuyo sitio • Es el conjunto de • Las relaciones laborales

de trabajo se caracteriza
por elevadas
temperaturas, como en
el caso de proximidad
de hornos siderúrgicos,
de cerámica y forjas.
• En el otro extremo, • Contempla tres áreas
existen cargos cuyo sitio
de trabajo exige
temperaturas muy
bajas, como en el caso
de los frigoríficos.
medidas técnicas, se basan en la política
educativas, médicas y de la organización frente
psicológicas para a las exigencias y demás
prevenir accidentes y aspectos que esgrimen
eliminar las condiciones los sindicatos.
inseguras del ambiente
principales de actividad:
• Prevención de
accidentes.
• Prevención de robos.
• Prevención de
incendios.
 POLÍTICAS DE RELACIONES
LABORALES

POLÍTICA PATERNALISTA POLÍTICA AUTOCRÁTICA

Está caracterizada por aceptar con Está caracterizada por la postura

facilidad y rapidez las rígida de la organización que actúa
reivindicaciones de los de modo arbitrario y legalista para
trabajadores, sea por inseguridad, conceder lo estipulado por ley, por
falta de habilidad o incompetencia convenio colectivo y de acuerdo
en las negociaciones con los con sus intereses.
líderes sindicales.

POLÍTICA DE
RECIPROCIDAD
Se basa en la reciprocidad, en la relación
entre la organización empresaria y el
sindicato.
Las reivindicaciones se resuelven de
modo directo y exclusivo entre la
dirección de la empresa y la del sindicato;
la participación de los trabajadores y los
supervisores es escasa.
POLÍTICAS DE RELACIONES
LABORALES
POLÍTICA PARTICIPATIVA
Está caracterizada por considerar que las
relaciones laborales involucran al
sindicato y los trabajadores por un lado, y
a la organización, a los dirigentes y a los
supervisores por el otro.
Presupone que las soluciones se negocien
y discutan con datos concretos, objetivos
y racionales, y que no se sustenten en
opiniones personales.
 CONTROL DE RECURSOS HUMANOS

Debe existir un
subsistema de control El control trata de La palabra control tiene
de recursos humanos asegurar que las significas y
para que las diversas diversas unidades de la connotaciones que
secciones de la empresa organización marchen dependen de su función
puedan desempeñar su de acuerdo con lo o del área específica
responsabilidad de línea previsto. donde se aplica.
con relación al personal.
 CONTROL DE RECURSOS HUMANOS

• Control como función administrativa para acompañar

y evaluar lo que fue planeado, organizado y dirigido
para detectar desviaciones y efectuar las
correcciones necesarias.

• Control como medio de regulación para mantener el

funcionamiento dentro de los estándares deseados.

• Control como función restrictiva y limitadora de un

sistema para mantener a los miembros dentro de los
patrones de comportamiento deseados.
 UNIDAD 6

MONITOREO DEL
SISTEMA
 CONCEPTO DE MONITOREO

MONITOREO

Es una herramienta de
gestión y de supervisión
A diferencia de la
para controlar el avance Su objetivo es identificar
supervisión, el
de los proyectos, logros y problemas,
monitoreo se puede
programas o planes en determinar su
efectuar con el análisis
ejecución, el cual importancia, analizar sus
de la información,
proporciona información causas, y adoptar
enviada por los
sistemática, uniforme y medidas pertinentes en
diferentes niveles, sin ir
fiable, permitiendo forma inmediata.
al terreno.
comparar los resultados
con lo que se planificó.
 EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS
DE MONITOREO DE PERSONAS

En un extremo el comportamiento de las personas está

sometido a controles externos rígidos como fiscalización,
vigilancia y disciplina.

En el extremo derecho los procesos de monitoreo de

personas se basan en el autocontrol que está
caracterizado por la flexibilidad y el libre albedrío.

Lo importante es que dentro de la organización exista una base

de datos de sus recursos humanos que sea capaz de abastecer
un sistema de información sobre el personal, además de un
sistema de auditoría capaz de regular su funcionamiento.
 BASE DE DATOS Y SISTEMAS DE
INFORMACIÓN

• El sistema de información gerencial (SIG) está planeado

para recolectar, almacenar y divulgar información, de
modo que los gerentes involucrados puedan tomar
decisiones.

• El SIG ocupa un lugar importante en el desempeño de

los gerentes, en especial en tareas de planeación y
control.

• El concepto de SIG se relaciona con la tecnología

informática, que incluye el computador o una red de
microcomputadores, además de programas específicos
para procesar datos e información.
 CONCEPTOS DE DATOS E
INFORMACIÓN

DATOS INFORMACIÓN

Son los elementos que sirven de base

Tiene significado e intencionalidad,
para resolver problemas o formar
aspectos que la diferencian del dato.
juicios.

Se denomina base de datos al

En si mismo cada dato tiene poco
conjunto de datos almacenados para
valor.
emplearlos posteriormente.

Sin embargo cuando son clasificados,

almacenados y relacionados entre sí, los
datos permiten obtener información.
 BASES DE DATOS EN RR.HH

Las diversas bases de datos conectadas entre sí permiten

obtener y almacenar datos de distintos estratos o niveles de
complejidad.

Datos personales de cada Datos sobre los ocupantes de cada

empleado, que forman un registro cargo, que forman un registro de
de personal. cargos.

Datos acerca de los empleados de

Datos sobre los salarios e
cada sección, departamento o
incentivos salariales, que forman
división, que forman un registro de
un registro de remuneración.
los mismos.

Datos sobre los candidatos

Datos acerca de los beneficios y (registro de candidatos), sobre
servicios sociales, que forman un cursos y actividades de
registro de beneficios. entrenamiento (registro de
entrenamiento), etc.
 SISTEMAS
SISTEMAS DE
DE INFORMACIÓN
INFORMACIÓN
DE
DE RECURSOS
RECURSOS HUMANOS
HUMANOS

El punto de partida de un sistema de

información de recursos humanos, es la
base de datos.

El objetivo final de un sistema de información de

recursos humanos es suministrar a las jefaturas
información acerca del personal, el montaje de
un sistema de información de recursos humanos,
requiere análisis y evaluación de la organización
o de sus subsistemas y de sus respectivas
necesidades de información.
 PRINCIPALES APLICACIONES DEL
SISTEMA DE INFORMACIÓN DE RRHH

JORNADA DE TRABAJO DISCIPLINA

Total de horas diarias, semanales o Se refiere a la condición que obliga a las

mensuales que cada empleado debe personas a comportarse de modo
trabajar para cumplir su contrato aceptable según las reglas de uso
individual y satisfacer la convención común y procedimientos de la
colectiva. organización.

Esto se denomina autodisciplina o

autocontrol.

Las personas adaptan su

comportamiento a las reglas de la
organización en tanto que esta
monitorea las metas y la consecución
de los objetivos.
 FACTORES RELACIONADOS
CON LA DISCIPLINA

Gravedad del problema

Duración del problema

Frecuencia y naturaleza del problema

Factores condicionantes.

Grado de socialización

Historia de las prácticas disciplinarias de la organización

Apoyo gerencial
 AUDITORÍA DE RECURSOS
HUMANOS

• Se define como “el análisis de las políticas y prácticas de

personal de una empresa, y la evaluación de su
funcionamiento actual, acompañados de sugerencias para
mejorar”.

• El propósito principal de la auditoría de recursos humanos es

mostrar cómo está funcionando el programa, localizando
prácticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o
que no están justificando su costo, o prácticas y condiciones
que deben incrementarse.

• La auditoría es un sistema de revisión y control para informar a

la administración sobre la eficiencia y la eficacia del programa
que se lleva a cabo, en especial cuando ese programa está
descentralizado.