PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA
EMPRESARIAL

INGENIERIA INDUSTRIAL
Carlos Alberto Bejarano M.
2018-01

1
Planeación Estratégica

Pauta de decisiones que adopta una organización para:

1. Determinar sus metas, objetivos o propósitos.

2. Elaborar políticas y planes para lograr las metas.
3. Definir el modelo de negocio, el tipo de organización
que pretende ser, y el beneficio de sus accionistas,
empleados, clientes y comunidades.

Exige identificar los obstáculos para conseguir los

objetivos y los planes de acción para alcanzar los
recursos disponibles de tiempo, dinero, personal e
infraestructura. (HACCP)

2
Estratégica

Se refiere a cómo se logra determinado objetivo

o cuál es el camino para conseguirlo.

El concepto se deriva del griego Strategike

episteme (visión general). Su origen estuvo entre
1780 y 1831, donde Karl Von la desarrollo como:

“la estrategia es el uso del encuentro (combate)

para alcanzar el objetivo de la guerra y táctica
es el uso de las fuerzas militares en el combate.

3
Modelos de Planeación

1. Normativa: se basa en procedimientos

preestablecidos estandarizados para
mantener el control.
2. Situacional: llegar a una situación a través de
una estrategia para tal efecto (cambio
situacional). Cuestiona el medio externo
3. Estratégica: creada en el sector privado
basado en el liderazgo de la dirección que
involucra a todos los integrantes y recursos

4
 Proceso de planeación estratégica

(Mintzberg, 5
Valores estratégicos

1. Conocimiento y satisfacción del cliente

2. Conocimiento del mercado (tendencias)
3. Eficiencia
4. Innovación (implementación tecnologías)
5. Sinergia (acción y creación)
6. Liderazgo (compromiso)

6
Modelo Hoshin Kanri

Método japonés simple y directo para la planeación

estratégica de una organización de cualquier tamaño.

Se requiere utilizar algunas técnicas de calidad,

conocimiento de la metodología, sentido común y
práctica.

Hoshin = dirección de la aguja

Kanri = Administración, control

“dirección y control de la organización apuntando

hacia un enfoque”
7
Para qué Hoshin Kanri

- Alinear las actividades de la organización para

que siga los objetivos estratégicos definidos.
- Traduce la visión, misión y los pilares
competitivos en objetivos estratégicos define
indicadores de desempeño
- Objetivos:
- Enfoque global a toda la organización
- Seguimiento al trabajo en todas la áreas
- Minimiza los esfuerzos en actividades que no
contribuyan
- Identifica objetivos críticos (puntos críticos de control)
- Establece indicadores de desempeño
- Desarrolla plan de implementación

8
Procedimiento de
Implementación
• Establecer la filosofía
1

• Establecer las directrices

2

• Establecer objetivos estratégicos

3
• Generar estrategias
4

• Establecer medidas de desempeño

5

• Establecer actividades
6

• Seguimiento y control
7
• Mejora continua
8
Procedimiento de
Implementación
• Establecer la filosofía
1

• Establecer las directrices

2

3
• Establecer objetivos estratégicos Planear

• Generar estrategias
4

• Establecer medidas de desempeño

5

• Establecer actividades Hacer

6

• Seguimiento y control Verificar

7

8
• Mejora continua Actuar
1. Filosofía

- Misión: ¿Quiénes somos, para qué existimos?

- Visión: ¿Hacia dónde queremos ir?
- Objetivos: ¿Cómo llegar hacia la visión?
- Estrategia: ¿Cómo podemos lograr los
objetivos?
- Factores competitividad: ¿Qué buscan los
clientes?
- Áreas de resultados: ¿Cómo podemos lograr la
competitividad?
2. Directrices

Con base en la filosofía se determinan las

categorías funcionales de la organización.

- ¿Cómo aumentar el valor agregado a nuestros

clientes?
- ¿Qué resultados esperan los inversionistas?
- ¿Qué debemos hacer para construir el estado
de la visión?
3. Objetivos estratégicos

Deben presentar resultados, ser cuantificables,

realistas y específicos en función del tiempo.

- Disminuir la tasa de servicio a 24 horas.

- Incrementar el margen por cliente en $200.000 por
compra.
- Incrementar los canales de distribución a 3.
- Incrementar el mercado en la ciudad de Bogotá en un
15%.
- Reducir las quejas de los clientes en un 50%.
- Incrementar el número de clientes nuevos a 10 por
mes.
- Incrementar el nivel de servicio a 8 puntos.
4. Generar estrategias
Se hacen con base es:
1. Objetivos estratégicos
2. Diagnóstico de la organización (DOFA)

- Aumentar el número de vehículos en distribución.

- Garantizar la lealtad del cliente.
- Involucrar al cliente en el diseño de nuevos productos.
- Distribuir a restaurantes.
- Implementar las acciones correctivas planeadas.
- Analizar los informes de publicidad electrónica
(mailchimp)
- Implementar modelos de optimización para minimizar
los costos de distribución y transporte.
5. Medidas de desempeño
(KPI)
Reflejan qué tanto la estrategia conduce al logro de los
objetivos. A cada estrategia se le atribuye un conjunto
de indicadores.

Los más utilizados:

1. Operativos
2. De capacidad
3. Financiero
4. De consumo energético

Se deben caracterizar los indicadores, es decir: nombre,

objetivo, fórmula, meta, línea base, responsable de
medición y responsable de seguimiento.
5. Medidas de desempeño
(KPI)
Tipo
Descripción Ejemplo
indicador
Grado o cantidad en el que
se utilizan los recursos
Eficiencia
para realizar un trabajo o
producto
Grado de cumplimiento de
los objetivos o metas.
Eficacia
Capacidad de obtener
resultados.
Relación entre eficiencia y Se analizan ambos
Efectividad
eficacia. indicadores.

Relación entre producción

total e insumos totales
Productivida utilizados. Relación entre
d resultados logrados y
recursos consumidos.
 Eslabón Indicador Fórmula
Planeación Rotación de
5. Medidas
abastecimiento
de desempeño (KPI)
inventario P.T
Costo % materias
primas
Abastecimiento
Cumplimiento
plazos
Costo transporte
medio
Transporte Carga
Entregas a
tiempo
Productividad
volumen movido
Distribución Porcentaje
utilización centro
distribución
% entregas
Gestión pedidos
completas
6. Establecer actividades
Son las acciones específicas de la estrategia. Lo
más importante es relacionarlas con sus
responsables, en función del tiempo.
- Diagrama de Gantt
- Diagrama de flujo de proceso
7. Seguimiento y control
Se realiza sobre las actividades establecidas para
evidenciar el avance en ejecución. Se deben
identificar las actividades críticas, obstáculos,
recursos necesarios y plan de acción.
- Diagrama de Gantt.
- Diagramas de control de proceso
8. Revisión periódica
Se realiza sobre la estrategia propuesta, sin
perder de vista las actividades críticas, los
cambios representativos y resultados
relevantes.

- Se utiliza el árbol de problemas

- Se emplea el Cuadro de Mando Integral para la
supervisión de los indicadores
- Diagrama de causa-efecto, histograma para
comparar indicadores.
Matriz Hoshin Kanri

(Solé, 2013) 20
BSC – Balanced Scorecard –
Cuadro de Mando Integral
Se presentó por Robert Kaplan y David Norton
en 1992 en Harvard Business Review en una
empresa de semiconductores.

Plantean el modelo como un sistema de

administración que incorpora los efectos
financieros con las actividades de la planeación
estratégica.

Sirve como carta de navegación y evaluación del

desempeño de una organización, proceso o
producto.
21
La era de la información

• Época de transformación revolucionaria en la

industria como medio de competitividad.
• Entre 1850 y 1975, los beneficios se han
derivado de las economías de escala.
• El éxito se ha detectado en las empresas que
encajan la tecnología en los productos.
• No es suficiente:
• Aplicación de nuevas tecnologías a bienes físicos
• Excelente gestión de los activos y pasivos
financieros.
• La competitividad se está dando en los activos
intangibles o invisibles. (actividades de mejora)
22
Actividades de mejora para el
éxito futuro
1. Gestión de la calidad total
2. Sistemas de distribución y producción justo a
tiempo (JIT)
3. Competencia basa en el tiempo
4. Reducción de costos
5. Diseño organizaciones orientadas al cliente
6. Gestión de costos basadas en la actividad
(ABC)
7. Empoderar a los empleados
8. Reingeniería

23
Resultados de procesos de
mejora
Exitosos No exitosos
- Se ofrece la creación - Los planes
de valor agregado estratégicos están
para todos los fragmentados
interesados - Las acciones muchas
- El objetivo no es una veces implicas
mejora incremental o cambios importantes
la supervivencia en resultados
- El objetivo es actuar financieros y
oportunamente de económicos
forma rápida y - Se enfocan en
flexible observar y controlar
- Se enfoca en observa indicadores 24
Sistema de medición táctico

El cuadro de mango integral es más que un

sistema de gestión estratégica al largo plazo.
Lleva a cabo cuatro procesos de gestión
decisivos:

1. Aclarar y traducir la visión y la estrategia.

2. Comunicar y vincular los objetivos e
indicadores estratégicos.
3. Planificar, establecer objetivos y alinear las
iniciativas estratégicas.
4. Aumentar el feedback.

25
1. Aclarar y traducir visión
y estrategia
• Se inicia con la traducción de la estrategia
en objetivos.
• Objetivos financieros:
• Crecimiento del mercado o ingresos
• Generación del flujo de caja
• Objetivos hacia el cliente:
• Segmentar clientes o mercado
• Objetivos de proceso interno:
• Brindar innovación y beneficios del producto
• Objetivos de formación y crecimiento:
• Brindar perfeccionamiento en empleados,
tecnología, sistemas de información y
procedimientos.
26
2. Comunicar y vincular los
objetivos
- Se inicia con el diseño los indicadores de
evaluación de desempeño.
- Conseguir el compromiso con lo objetivos.
- Comunicar los objetivos a través de:
- Boletines internos
- Tableros de anuncio
- Video
- Información electrónica

- Ejemplos:
- Reducir los tiempos de alistamiento y montaje de
una máquina.
- Aumentar la velocidad de transferencia de los
pedidos de un proceso a otro. 27
3. Planificación y
establecimiento de
objetivos
Identificar las relaciones causa efecto entre
las perspectivas para diagnosticar objetivos
estratégicos.

La planificación permite a la organización:

1. Cuantificar los resultados al largo plazo.
2. Identificar mecanismos y proporcionar los
recursos necesarios para alcanzar los
resultados.
3. Establecer metas al corto plazo para los
indicadores financieros y no financieros.

28
Perspectivas del BSC

1. Financiera
¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

2. Del cliente
¿Cómo nos ven los clientes?

3. Interna del negocio

¿En qué debemos diferenciarnos?

4. Desarrollo y aprendizaje
¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
29
I. Perspectiva Financiera

Resume las consecuencias económicas.

Ejemplos:
- Ingresos por ventas
- Rentabilidad del capital invertido (ROE)
- Valor añadido económico (EVA)
- Crecimiento de ventas
- Generación de cash Flow
- Rotación de cartera
- Rentabilidad sobre ventas
- Margen de contribución 30
II. Perspectiva del Cliente

Se identifica los segmentos de clientes y de

mercado y las medidas de actuación de la
organización.

Ejemplos:
- Satisfacción
- Retención de clientes (fidelización)
- Adquisición de nuevos clientes
- Rentabilidad por cliente
- Cuota de mercado en un segmento
seleccionado
31
III. Perspectiva del Proceso
Interno
Se identifican los proceso críticos internos en los
que la organización debe ser excelente.

Ejemplos:
- % productos que cumplen estándares
- % productos patentados
- Margen bruto de nuevos productos
- % de desechos
- Probabilidad de producto defectuoso
- Tiempo proceso (cola, desplazamiento, inactividad)
- Tiempo de respuesta
- Costo de las reparaciones y/o montaje 32
IV. Perspectiva de Formación y
Crecimiento
Se identifican la infraestructura que la empresa debe construir
para crear una mejora. Se basa en tres fuentes principales:
1. Personas
2. Sistemas
3. Procedimientos

Ejemplos:
- Satisfacción
- Retención
- Productividad
- % de procesos que ofrece retroalimentación en tiempo real
- Índice de acceso a la información estratégica
- Número de sugerencias por empleado
- Número de ideas/proyectos implementados y sugeridos por
empleados
33
Relaciones Causa-Efecto

34
(Kaplan & Norton,
Relaciones Causa-Efecto

35
(Gómez, 2009)
Relaciones Causa-Efecto

36
(Gómez, 2009)