BSC - Cmi

BIENVENIDOS
LOS INVITO A EXPLORAR EL

BALANCED SCORE CARD
Y LA
CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO
DE MANDO INTEGRAL
Cuando se va a Diseñar un
BSC la pregunta que surge es :
Cual es su estrategia?
Cuando un nuevo
Modelo Económico:
Economía del conocimiento;
globalización;informática; Internet Penetra
La sociedad,también se necesita una nueva
ciencia y arte de la Dirección
con sus herramientas
¿ Qué es Balanced ScoreCard
–CMI- ?
¿Una Filosofía
? Gerencial?
¿Un sistema de
Gerencia?
¿Un sistema de ¿Un sistema

Medición? de Gestión
Estratégica?
¿ Qué es Balanced ScoreCard
–CMI- ?
ES LA COMBINACIÓN DE
MEDICIÓN Y GESTIÓN
SISTEMA DE CONVERSION
MEDIDA DE DE LA ESTRATEGIA
RENDIMIENTO Y LA MISION EN
QUE OFRECE A LA OBJETIVOS
GERENCIA UNA Y METAS
VISION RAPIDA Y CONCRETAS QUE
COMPLETA SE PUEDAN MEDIR
BALANCED SCORECARD
Monitorea el desempeño frente a su estrategia y
sabe como va El Plan de Vuelo
SI SE QUIERE
TRADUCIR
ESTRATEGIAS EN
ACCIONES CONCRETAS
– MEDIBLES,
CONTROLABLES Y
MEJORABLES,
EL BALANCED
SCORECARD ES LA
JUGADA MAGISTRAL
Balanced ScoreCard
Puede Ser ?
Una metodología orientada al

cambio que permite visualizar la
estrategia a través del mapa
estratégico (Causa- Efecto)
Facilitando que la estrategia se

ejecute y se monitorie
Y Utilizando alertas tempranas

que permitan la toma de
decisiones en tiempo real
COMO SE DIMENSIONA EL CMI
PROVEE LA ARQUITECTURA LÓGICA QUE VINCULA LOS ACTIVOS
INTANGIBLES-IMPULSORES DE LA ESTRATEGIA-CON LOS
RESULTADOS DE LOS ACTIVOS TANGIBLES
PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA DE

CRECIMIENTO – SOSTENIMIENTO - COSECHA APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
ESTRATEGIA 1. Capital Intelectual

PERSPECTIVA DEL Empresarial
CLIENTE Visión 2. CAPACIDAD APRENDER-
Misión CRECER
“ PROPUESTA DE VALOR” Valores 3. Innovación
4. I y D
Diferenciacion
5. Acceso informacion
Innovacion PERSPECTIVA 6. Cambio
Bajos precios ? PROCESOS INTERNOS
7. Hnow How
Procesos excelentes Medios:
CADENA DE VALOR • Clima Organizacional
• CULTURA
• Tecnología
LOGISTICA: Servicio cliente – Inventarios –
• Empowerment
Suministros - Transporte- Almacenamiento
Cuadro de Mando Integral
Pretende unir Control Operativo a Corto Plazo con la Visión y
la Estrategia a Largo Plazo. Relieva los Indicadores No
Financieros
En 3 horizontes de tiempo y 4 Perspectivas:
Financiera (el pasado) AYER
Clientes y Procesos Internos (el presente) HOY
Aprendizaje-Innovación- Crecimiento
MAÑANA
(el futuro)
• VEA*EVA
El Cuadro de
• CRECIMIENTO - DIVERSIFICACION
Mando Integral INGRESOS
-CMI- con
PERSPECTIVA
FINANCIERA • REDUCCION COSTOS
“INDICADORES” • Rendimiento ACTIVOS

PERSPECTIVA DE
PERSPECTIVA DEL ESTRATEGIA APRENDIZAJE Y
CLIENTE CRECIMIENTO
Visión
• Cuota de Mercado Misión
• Rotación / Retención
Valores
• Nuevos Clientes • Satisfacción
• Retención de Clientes • Productividad
• Satisfacción Cliente/Dist • Liderazgo
• Rentabilidad del Cliente • Motivación
PERSPECTIVA
• Capacitación
PROCESOS INTERNOS
• Incentivacion
• Tiempo
LOGISTICA:
• Calidad
Servicio cliente – Inventarios –
• Costos Suministros - Transporte-
• defectos/ reprocesos PRECIO/COSTO Almacenamiento
GESTION ESTRATEGICA con BSC
Clarificar Visión
y Estrategia
FINANZAS
Como nos ven
nuestros accionistas?
INTERNA
En que
REVIZAR proceso
internos
VISION Y CLIENTES COMUNICAR
RETROALI Como nos ven
MENTAR
debemos ESTRATEGIA nuestros clientes?
ser
excelentes?
APRENDIZAJE
Que recursos son
claves para mejorar
e innovar?
Definir Objetivos
y
Medidas
“BALANCED SCORE CARD”
SISTEMA DE GESTION Y MEDICION EQUILIBRADO
Refleja: Paso del Control financiero al

Estrategico
• Equilibrio entre “Objetivos” de corto y
largo plazo
• Entre “Medidas” Financieras y
NO Financieras
• Entre “Indicadores” previsionales e
históricos
• Entre Perspectivas de “Actuación”
Internas y Externas
Refleja:
• la lógica y la Arquitectura para

establecer nuevos vínculos organizativos
entre unidades de negocio, servicios
compartidos y colaboradores
individuales
• Describe y comunica la estrategia de tal

manera que se comprenda y aplique
Que cada recurso y actividad de la

organización alinee en la estrategia
Moviliza a todos los colaboradores

para que actúen diferente
Muestra la relación causa – efecto de los mapas
estratégicos y la transformación de los Activos
Intangibles en Resultados Tangibles –
Financieros
Enfoca y Alinea :
• Equipos Directivos con la estrategia
• Unidades de Negocio
• Recursos Humanos
• Tecnológia de la información
• Recursos Financieros y Presupuéstales
“CUADRO DE MANDO INTEGRAL”
Herramienta Básica del BSC
• Marco para medir la actividad y los
resultados
• Herramienta para Medir- Gestionar la

Estrategia
• - Hacer frente al 90 % de Fracasos
• Mas que un sistema de “Medición”

es uno de “Gestión Estratégica”
Canaliza Energías, Habilidades y
Conocimientos de los Colaboradores
consecución de “objetivos
estratégicos”a largo plazo
Guiar la gestión actual y marcar los

objetivos
Muestra la forma de utilizar las “medidas” en las 4

Perspectivas
Alinea las iniciativas individuales, las

organizacionales e ínterdepartamentales
Identifica procesos nuevos para satisfacer los

objetivos de los clientes y los accionistas
Mueve la estrategia de los 10 de la dirección a los

10.000 de la organización.
BSC : ¿ Que Calcula ?
Activos Tangibles-15% y los Intangibles-85%-
• El Capital Intelectual Empresarial
• Tecnología organizacional
• Relaciones con clientes – proveedores – comunidad –
gobierno
• Flexibilidad y maniobrabilidad operacional
• Satisfacción del cliente interno y externo
• Posicionamiento estratégico
• Clima organizacional
• Investigación - Desarrollo e Innovac
• Productos y servicios innovadores
• Calidad - Servicio
• Inversión en clientes, productos, recursos humanos y
tecnologícos
• Procesos Operativos eficaces de Alta Calidad
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
La organización no da al cliente lo que NO TIENE
ADENTRO
INDICADORES
CAPITAL
INTELECTUAL
CLAVES
RETENCIÓN / PRODUCTIVIDAD
ROTACION
SATISFACCIÓN DEL
COLABORADOR
CULTURA y CLIMA
HNOW HOW ORGANIZACIONAL:
EMPOWERMENT
MEDIOS
INNOVACIÓN
TECNOLOGIA Y CAPACIDADES
ORGANIZACIONALES
Conjunto de CAPITAL INTELECTUAL Activos no materiales
conocimientos cuyos derechos de
PLATAFORMA DE VALOR
 Saber cómo propiedad tienen o se les
• Educación
C.I. puede asignar
·Experiencia un valor individual ante
• Capacidades * ACTIVOS INTELECTUALES entidades que reconocen
creativas y de y protegen la propiedad.
liderazgo, tanto
individuales como * *
colectivas que
AGREGAN VALOR CAPITAL
CAPITAL ORGANIZACIONAL
HUMANO ( ESTRUCTURAL)
PLATAFORMA CAPITAL
DE VALOR FINANCIERO
* La fusión de los tres * (VALOR)
*
tipos de Capital, junto - Tecnologías
con la gestión de - Metodologías
conocimiento, produce CAPITAL DEL
CLIENTE
-Procesos
el resultado deseado: -BASES DE
una organización tan (RELACIONAL)
* DATOS que
bien concertada y
balanceada que rinda * capacitan la
el mejor capital organización .
financiero posible
(valor). Valor de las relaciones con:
· Clientes - Proveedores -
EL NUEVO SIGNIFICADO DEL CONOCIMIENTO Gobierno · Comunidad
EJEMPLO
CI
NUEVE INDICADORES
Y SU MEDIDA
1. Participación de mercado (%) = 0.46
2. Índice satisfacción clientes (%) = 0.78
3. Índice de liderazgo (%) = 0.45
4. Índice de motivación (%) = 0.53
5. Índice de recursos de I & D & I (%) = 0.93
6. Índice de horas de entrenamiento (%) =
0.95
7. Productividad = 0.91
8. Retención-Rotac de empleados (%) = 0.87
PROCESO DE PROCESO PROCESO DE
INNOVACIÓN OPERATIVO SERVICIO
POST VENTA
LAS
LAS
NECESIDAD NECESI-
ES
INVESTIGACIÓN FABRICACION SERVICIO AL DADES
DEL NECESIDADES
CLIENTE EMERGENTES
DE CLIENTE DE DEL
PRODUCTOS CALIDAD
HAN SIDO Y LATENTES
/ SERVICIOS SUPERIOR CLIENTE
DE LOS
IDENTIFICA
DAS
CLIENTES ESTÁN
Y
CREACION MANTENI- SATISF-
(ACTUALES DEL ENTREGA DE MIENTO CHAS
Y FUTURAS) PRODUCTO PRODUCTOS GARANTÍAS
SATISFACIENTE ASESORIAS
IDENTIFICACIÓN DE LA CADENA DE VALOR

CUOTA DEL MERCADO
NUEVOS CLIENTES RENTABILIDAD DE CLIENTES RETENCION DE CLIENTES
SATISFACCION CLIENTES
CUOTA DE NUEVOS RETENCION

MERCADO CLIENTES DE CLIENTES
SATISFACCION
Refleja la Mide en Sigue la pista,
DEL CLIENTE
proporción términos en términos RENTABILIDAD
Evalúa el nivel
de ventas en relativos o absolutos o DEL CLIENTE
de satisfacción
términos absolutos la relativos, la Mide el
de los clientes
de clientes, tasa con que tasa con que beneficio neto de
según unos
volumen se atraen se retiren o un cliente o
criterios de
que se nuevos mantienen las segmento.
actuación
realiza por clientes o relaciones con
específicos.
una unidad negocios. los clientes
de negocio. existentes.
En Tres Direcciones
MEJORAR EL VEA*EVA
Crecimiento de Uso óptimo

los Ingresos Reducción de de los Activos
• Nuevo portafolio Costos
• Control del
de Productos
• Nuevas aplicaciones y ciclo de
• Incremento de la
uso de los productos productividad de los caja
• Nuevos clientes Ingresos. • Mejora de la
y nuevos mercados. • Reducción de costos utilización
• Nuevas relaciones unitarios. de los Activos.
comerciales • Disminución de los • Control de Activos
• Nueva estrategia de gastos operacionales.
precios • Mejoramientos de la improductivos.
• Nueva variedad de productividad de los • Valor Económico
productos y servicios procesos. VEA*EVA
MATRIZ DE MANDO
VER
ESTRATEGIA Objetivos Estratég
CONTROL ESTRATEGIA
Perspectivas
RESPONSABLE
Causa - Efecto
Estratégicas
Mapa Estratégico
Semáforo
Tendencia
Iniciativas
Inductor
Driver
Meta
Real
Meta
Real
KPI
KPI: KEY PERFORMANCE INDICATOR =

INDICADOR DE RESULTADO / efecto / LAG
INDUCTOR -DRIVER – INDICADOR:Proceso/ PALANCA /guia /causa ``````````
CAUSA - EFECTO VERTICAL DE OBJETIVOS
VER LA ESTRATEGIA
Financiera VALOR DE LA EMPRESA
Relación
Participación Satisfacción Adquisición Retención de

Cliente en el mercado del cliente de clientes clientes
Eficacia del ciclo Calificación

PROCESOS productivo Innovación
de los procesos
Cubrimiento del
Logística mercado
Productividad Productividad Competitividad Productividad

laboral del capital
Aprendizaje y Satisfacción del Capital

Crecimiento personal intelectual
¿Qué indicador LAG ¿Qué programas Plan o
nos informa iniciativas
si rebajamos de peso? puedo crea para lograr el
apalancamiento?
Que Como Como facilito Que hacer para
quiero lograr mido el KPI lograr el Inductor
Iniciativas
Objetivo KPI Inductor
Estratégicas
Caminar •Plan de caminatas

Rebajar Ejercicios
Peso • Programa de
de
peso Reducir ejercicios
Postres •Plan de Dieta
¿Qué palancas podemos implementar

para ayudar a mover el KPI hacia abajo?
¿Qué programas Plan o
¿Qué indicador LAG
nos informa si iniciativas puedo crear para
seremos campeones? lograr el apalancamiento?
Que quiero Como Como facilito Que hacer para

lograr mido el KPI lograr el Inductor
Objetivo KPI Iniciativas

Inductor
Estratégicas
Ganar Nuevos Plan de

el Jugadores contratos
campeonato Puntaje
de Mejores Programa de
fútbol Ejercicios Entrenamiento

para ayudar a mover el KPI hacia arriba?
¿Qué indicador LAG ¿Qué programas Plan o
nos informa si iniciativas puedo crear para
conseguimos amante? lograr el apalancamiento?
Que quiero Como Como facilito Que hacer para

lograr el KPI lograr el Inductor
mido
Iniciativas
Objetivo KPI Inductor Estratégicas
Programa de
Conseguir Ir a Bailar
El/la salidas
un/a
amante amante Comprar ropa Plan de
nueva renovación

para ayudar a mover el KPI hacia arriba?
Incrementar Aumentar
Disminuir
Finanzas Costos Ventas Rentabilidad
Aumentar su Aumentar
Clientes percepción de nuestra la lealtad
Calidad en ventas de los clientes
Mejorar la
Procesos Calidad
en las ventas
Aumentar
Aprendizaje las competencias
de los vendedores
Objetivo Iniciativa
Perspectiva KPI Driver
Estratégico Estratégica
Aumentar
Programa
competencias Horas
Aprendizaje Desempeño de
de los Capacitación
Capacitación
Vendedores
Objetivo Iniciativa
Programa
Eficacia
Mejorar de
la calidad 7 pasos Capacitación
Procesos
en las de la Venta
Ventas Mystery
Eficiencia
Shopper
Objetivo Iniciativa
Aumentar Promociones Programa

la Lealtad de
de los Recompra Marketing
Clientes Programa
de
Clientes
Aumentar Capacitación
su percepción Calidad
de nuestra Percibida
Calidad en 7 pasos Mystery
Ventas de la Venta Shopper
Objetivo Iniciativa
Incrementar Rentabilidad
Rentabilidad Capacitación
Disminuir
Finanzas
Costos Costos
Incrementar
Ventas Ventas
Visión general del Cuadro de Mando Integral de – SKF -
Ser reconocidos como el líder mundial en

rodamientos, cierres y productos relacionados
Por ser el mejor de la industria en crear valor para el cliente,
desarrollar empleados y Crear Valor para los accionistas
Visión
Global SKF
Perspectiva Accionista Cliente Proceso Empleado
Factores
Atención centrada Calidad del Atención centrada
críticos Rentabilidad En el cliente en la fabricación Empleado
Producto
de éxito
Análisis del
Rendimiento Cuota de Nivel de
Metas Cero defecto Ambiente de
del capital Mercado costos trabajo
Desarrollo de
• Costos fijos • Plazos de
• Capacitación •Productividad Competencias
Indicadores •Productos • entrega Trabajo en equipo
• Quejas •Eficacia
• Disponibilidad Y compromiso
en fabricación • de existencias
del cliente •Nivel de costos Desarrollo orientado al
Trabajo en equipo
 Crecimiento de los ingresos
Lugar atractivo  Contribución de beneficios
Ventas por metro cuadrado
Para invertir Renovación de existencias Poniendo a prueba las
hipótesis en Sears
Lugar atractivo Retención del Cliente
Para comprar
Impresión del cliente
Selección de
Valor / precio Mercancía devuelta Imagen
la mercancías
Servicio al cliente
Comportamiento de
Volumen de negocio recomendar productos
los asociados
Lugar lealtad
atractivo
para Actitud sobre Actitud sobre
trabajar El trabajo la empresa
Supervisión Estructura
Contexto del trabajo
del trabajo del trabajo
Directivos:  Trabajo en equipo

 Conocimiento del  Sears es justa / ética
 Formación
negocio  Oportunidades de
 Orientación al servicio ascenso
al cliente  Pagos y beneficios
 Contexto laboral
Balanced ScoreCard Corporativo
(7) Margen Bruto
(6) Costo de Ventas

7.6
Perspectiva Finanzas
(10) Total Ventas $
(6.5) %Pago de Envio por Cliente
6.5
(0) % Entrega a tiempo a clientes
Perspectiva del Cliente
(0) Ciclo de Días de la Orden

7.22
Performance de la
(6) % Inventario Ubicado Empresa
(10) % Ordenes Pendientes

7
Procesos Internos
(5.4) Faltantes de Stock
(10) Ingresos por Mercados

Emergentes
(9.1) 8
Rotación de Empleados Crecimiento y Desarrollo Futuro
(5.8)
Cocientes Satisfacción del Empleado
INDICADORES MULTIPLES
Un LUGAR convincente para trabajar
1- Me gusta este tipo de trabajo que hago

2- Me siento realizado con mi trabajo
3- Estoy orgullosos de decir que trabajo para Sears Actitud
4- En que medida influye la cantidad de trabajo que debe respecto
realizar en su actitud general respecto a su trabajo al puesto de
5 - En que medida influye su condición física en su actitud Trabajo
general respecto a su trabajo?
6- Como influye la forma en que se tratan sus supervisores
en su actitud general libre su trabajo? Actitud de los
Colaboradores
7- Me siento bien sobre mi futuro en la empresa
8- Sears esta realizando los cambios necesarios para poder
competir eficientemente Actitud
Respecto a
9- Entiendo nuestra estrategia empresarial
la Empresa
10- Ve una conexión entre el trabajo que realiza y los
objetivos estratégicos de la empresa?
SITUACION ECOPETROL
1999 2002 Variación
Producción Crudo 815 578 - 29 %

Miles de Barriles por Día
Exportación Crudo 262 112 - 57%
(Miles de Barriles por Día)
Valor Exportaciones 2.104 1.722 - 18 %
(Millones de Dólares)
Reservas de Crudo – País 2.289 1.700 - 28 %
Barriles
Utilidades País 1.34 +6%

Billon
La Producción y las exportaciones van en
caída libre mientras los gastos aumentan
(Convención colectiva actual

2001 – 2002 – $ 635.000 Millones
Nuevo Pliego – 2003 – 2004 - $900.000
Millones
•Depende el 100% de los precios

•Últimos 3 años, US $ 30= por barril
•Bonanza que le ha permitido fondear el 45 %
de su pasivo pensional, 7.7 billones al año.
Estrategia Viable : con escenarios de precios
entre 10 y 12 dólares, como los del 98
Estrategia Ajustada
Debe venir de adentro, integrar negocios:
• Refinación Bajo una sola
• Producción dirección de
• Transporte operaciones
Para evitar duplicidad de funciones y unificación de
servicios (Agencia Nacional de Hidrocarburos ) y
Austeridad total en los Gastos Generales
De los 6918 Hoy deben salir 1400 en los próximos
años
Semáforo
1998 1999 2000
Unidad
TABLERO BALANCEADO DE GESTION

Indicador
s
Nota
Meta Logro Meta Logro Meta Punto Logro Logro
Anual Anual Anual Anual Anual Chequeo periodo en %
Aumentar de manera sostenida el valor de la Vicepresidencia de Transporte

Utilidad Operacional – Pr. Transfer Millardos $ 251,0 246,0 311,8 300,5 480,8 106,5 107,3 101% 1
Superávit Millardos $ 194,9 48,7 67,9 139% 2
Utilidad Operacional / Activos % Medir 14 % 12 % 17 % 24 % 5% 5% 100% 0
Satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes actuales y las de los nuevos mercados
Satisfacción clientes de transporte % Dir. 69% 76% 78,5% 76% 76% ND ND 4
Crudos
Reclamos por entrega % Medir 10,1 2,4% 3,3% 2,4% 2,4% 3,4% 70% 5
Reclamos atendidos a tiempo % 100% ---- ---- ---- 6
Participación mercado transporte % Medir 43 % 41% 36% 35% 36% 39% 107% 7
Índice de Pérdidas % 0,21% 0,36% 0,21% 0,45% 0,81% 0,81% 0,99% 82% 8
Asegurar la productividad del Negocio

Productividad laboral – Pr. Transfer M$ / Persona Medir 195,0 276,0 268,0 450,6 99,8 111,8 112% 9
Planta Total Promedio del Período Personas 1.229 1.191 1.131 1.123 1.067 1.067 959 111% 10
Productividad laboral – Física MB-Km/Pers. Medir 75,0 77,0 80,9 79,0 22,9 22,0 96% 0
Costos de Transporte US$ / B-km 2,6 2,5 2,6 2,1 1,9 1,9 1,1 170% 11
Cumplimiento ambiental % 80% 83% 90% 88% --- --- --- --- 12
Atención riesgos del Entorno % ND ND 100% 100% --- --- --- --- 12
Contar con el mejor personal, comprometido y alto sentido de pertenencia, para el logro de un desempeño efectivo
Facturac. Nuevos servicios/clientes Millardos $ Por Def ND 10,0 1,2 0,0 0,0 0,0 0,0 14
Inversión en cambio tecnológico ----- Por Def ND --- ---- ----- ----- Sin definir ---- 14
Satisfacción empleados ----- --- --- Definir y ---- Definir ---- Sin definir --- 15
Medir y Medir
Aprovechamiento tecnológico ----- --- --- --- ---- ---- ---- Sin definir ---- 14
C o lo r Logro I n t e r p re t . C o lo r Logro I n t e r p re t . C o lo r Logro I n t e r p re t . C o lo r Logro I n t e r p re t .
V erde 9 1 e n a d e la n t e A l to A m a ri ll o 81-90 S a t i s f a c t o r io R o jo 41-80 A l e r ta N egro 0-40 C r í t ic o

Modelo de vínculos de RRHH de GTE
DIAGRAMA CAUSA - EFECTO
Minimizar los
Contribuir al valor Maximizar el Costos de
Finanzas de la empresa Capital Humano RRHH
Capacidad de buena Capacidades,

Socio empresarial Proveedor de bajo
Clientes (apoyo estratégico)
Organización y
Competitividad
Competencias y
Liderazgo
costo
Operaciones
Coordinación Ofrecer Asegurar una Optimizar la entrega
Desarrollar y
de la planificación soluciones Mano de obra de servicio mediante
Resaltar los programas
de RRHH con la Anticipadas al Centrada en la Procesos
generales
Estrategia personal estrategia vanguardistas
Empresarial
Estratégico
Facilitar un
Capacidad Ambiente de Rendimiento Integración en la Liderazgo
Talento (Crear competencias centrado en la política organización
Estratégicas) cultural
Modelo de vínculos de RRHH de
GTE Minimizar los
Contribuir al valor Maximizar el Costos de
Finanzas de la empresa Capital Humano RRHH
Capacidad de buena Capacidades,

Socio empresarial Proveedor de bajo
Clientes (apoyo estratégico)
Organización y
Competitividad
Competencias y
Liderazgo
costo
Operaciones
Coordinación Ofrecer Asegurar una Optimizar la entrega

Desarrollar y
de la planificación soluciones Mano de obra de servicio mediante
Resaltar los programas
de RRHH con la Anticipadas al Centrada en la Procesos
generales
Estrategia personal estrategia vanguardistas
Empresarial
Estratégico
Facilitar un
Capacidad Ambiente de Rendimiento Integración en la Liderazgo
Talento (Crear competencias centrado en la política organización
Estratégicas) cultural
Una política cultural que valore: • Datos externos

• Ampliar la fuente • Diseño de entrega de • Invertir en crecimiento
de talento servicio - Mejores prácticas de del liderazgo
RRHH / avances
• Seleccionar, • Capacidades de cambio - Resultados
asimilar y retener organizativas • Datos de los empleados
- Clientes • Competencias de
el talento clave internos
- Expectativas de personal liderazgo
- Comunicación abierta
• Renovación de la - Gráficos muestra
- Diseñar intervenciones
organización
- Estrategia de la
- Ofrecer refuerzo • Recompensas de
• Desarrollo del alto Un ambiente que muestre: organización
estructura para fomentar
potencial • Crear relaciones
• Tendencias del sector la conducta de liderazgo
• Reducir la rotación • Planificación de RRHH
- Claridad • Infraestructura
de los empleados
• Gestión del rendimiento tecnológica integrada
- Altos niveles
• Planificación del personal
Indicadores del Cuadro de Mando de RRHH de GTE divididos por objetivos
OBJETIVOS Indicadores globales de la empresa Indicadores por departamento
(indicadores efecto) (indicadores causa)
FI F1 Maximizar el valor de accionistas • Rentabilidad total • Valor Añadido del capital humano
N
A
• Ingreso por empleados
N
Z F2 Maximizar el rendimiento del capital humano • Rentabilidad de la inversión de RRHH • Porcentaje total de costo laboral
A • Costo total de RRHH por empleado
S
F3 Minimizar los costos de recursos humanos • Desviación presupuestaria • Índice de Capacidad Competitiva
C1 Socios empresariales (apoyo estratégico) • Estimación de los contratos de servicio de la empresa • Índice de compromiso por parte de los trabajadores
• Resultados de los análisis comparativos
C
LI C2 Niveles estándar generalizados de la práctica de • Puntuación del desarrollo / auditoria
E
RRHH (Alta tecnología, informática)
N
T
E C3 Servicio de calidad receptivo • Resultados sobre satisfacción de los empleados según las • Tiempo medio de resolución
S encuestas • Porcentaje de fidelidad resuelto a la primera llamada
• Porcentaje de satisfacción respecto al centro de beneficios
C4 Bajo costo proveedor • Índice de costos de RRHH • Costo de servicio frente a demás referencias
O O1 Relacionar el plan de RRHH con las prioridades • Porcentaje de Planes Estratégicos de RRHH implementados • Tiempo compartido con los directivos
P empresariales
E
R
02 Proporcionar un servicio de consulta de calidad • Porcentaje de recomendaciones de los clientes implementadas • Porcentaje de cobertura de servicios / cliente
A
C
I 03 Porcentaje de planes de incentivos con orientación • Porcentaje de participación en los objetivos establecidos • Porcentaje de participación en los objetivos establecidos
O paralela a la estrategia vinculados con la estrategia vinculados a la estrategia
N Puntuación según las referencias
E
S
04 Desarrollar y resaltar programas de nivel estándar • Porcentaje de objetivos de mejora de productividad • Ciclo temporal del programa de desarrollo
establecidos • Iniciativa clave de seguimiento continuo frente a seguimiento en
• Porcentaje de programas llevados a cabo puntos concretos
05 Optimizar los servicios de RRHH mediante canales de • Costo por canal de entrega (Interacción con RRHH, • Tecnología de rentabilidad de la inversión de RRHH y periodo de
entrega alternativos automatización, externalización, etc.) amortización
• Días que dura cada proceso • Porcentaje de formación impartida (formación basada en
• Costo por transición ordenadores)
E E1 Capacidad (crear competencias estratégicas) • Participación • Habilidades y capacidades esenciales

S
T
• Ratio de abandonos voluntarios
R
A E2 Talento (selección, asimilación, formación) • Índice de producción deseado por parte de los trabajadores • Porcentaje de retención de nuevos empleados contratados
T (índice de 6 meses – 1 año)
E
G E3 Ambiente laboral basado en el rendimiento • Evaluación según las encuestas • Índice de ascensos internos
I
• Índice de salud de la organización
C
O
E4 Integración en la organización (información para la • Porcentaje de precisión de datos ante la primera solicitud • Disponibilidad de turnos
toma de decisiones) • Tiempo de atención de una solicitud ad hoc
E5 Liderazgo • Sistemas de comparación de datos con los competidores • Retención del personal con alto potencial
• Diversidad • Índice de aceptación de ofertas
• Tutoría de ejecutivos • Retención de ejecutivos
Indicadores del Cuadro de Mando de RRHH de GTE
divididos por objetivos
OBJETIVOS Indicadores globales de la Indicadores por departamento

empresa (indicadores causa)
(indicadores efecto)
E1 Capacidad (crear • Participación • Habilidades y capacidades
competencias • Ratio de abandonos voluntarios esenciales
estratégicas)
E2 Talento (selección, • Índice de producción deseado • Porcentaje de retención de
asimilación, formación) por parte de los trabajadores nuevos empleados contratados
(índice de 6 meses – 1 año)
E
S E3 Ambiente laboral basado • Evaluación según las • Índice de ascensos internos
T en el rendimiento encuestas
R
• Índice de salud de la
A
T organización
E E4 Integración en la • Porcentaje de precisión de • Disponibilidad de turnos
G
organización datos ante la primera solicitud
I
C (información para la • Tiempo de atención de una
O toma de decisiones) solicitud ad hoc
E5 Liderazgo • Sistemas de comparación de • Retención del personal con alto
datos con los competidores potencial
• Diversidad • Índice de aceptación de ofertas
• Tutoría de ejecutivos • Retención de ejecutivos

O1 Relacionar el plan de RRHH •Porcentaje de Planes Estratégicos •Tiempo compartido con los directivos
con las prioridades de RRHH implementados
empresariales
02 Proporcionar un servicio de •Porcentaje de recomendaciones de •Porcentaje de cobertura de servicios /
consulta de calidad los clientes implementadas cliente
03 Porcentaje de planes de •Porcentaje de participación en los •Porcentaje de participación en los
O incentivos con orientación objetivos establecidos vinculados objetivos establecidos vinculados a la
P paralela a la estrategia con la estrategia estrategia
E
R Puntuación según las
A referencias
C
I 04 Desarrollar y resaltar •Porcentaje de objetivos de mejora •Ciclo temporal del programa de
O programas de nivel estándar de productividad establecidos desarrollo
N
•Porcentaje de programas llevados •Iniciativa clave de seguimiento
E
S a cabo continuo frente a seguimiento en
puntos concretos
05 Optimizar los servicios de •Costo por canal de entrega •Tecnología de rentabilidad de la
RRHH mediante canales de (Interacción con RRHH, inversión de RRHH y periodo de
entrega alternativos automatización, externalización, amortización
etc.) •Porcentaje de formación impartida
•Días que dura cada proceso (formación basada en ordenadores)
•Costo por transición

F F Maximizar el valor de •Rentabilidad total •Valor Añadido del capital humano
I 1 accionistas
N •Ingreso por empleados
A F Maximizar el rendimiento del •Rentabilidad de la inversión de •Porcentaje total de costo laboral
N
Z 2 capital humano RRHH
A •Costo total de RRHH por empleado
S
F Minimizar los costos de •Desviación presupuestaria •Índice de Capacidad Competitiva
3 recursos humanos
C Socios empresariales (apoyo •Estimación de los contratos de •Índice de compromiso por parte de los
1 estratégico) servicio de la empresa trabajadores
C •Resultados de los análisis
L
I comparativos
E C Niveles estándar generalizados •Puntuación del desarrollo / auditoria
N
T 2 de la práctica de RRHH (Alta tecnología, informática)
E
S C Servicio de calidad receptivo •Resultados sobre satisfacción de los •Tiempo medio de resolución
3 empleados según las encuestas •Porcentaje de fidelidad resuelto a la
•Porcentaje de satisfacción respecto primera llamada
al centro de beneficios
C Bajo costo proveedor •Índice de costos de RRHH •Costo de servicio frente a demás
4 referencias
INDUPALMA S.A.
Implementación del
Balanced Score Card.
Febrero 2003
Metodología
1. Todo comienza con la revisión del
direccionamiento estratégico cada
año
2. Cada área define cuáles son los
indicadores que contribuyen a los
objetivos estratégicos y los
indicadores de lo operacional
3. Se definen metas y responsables.
4. Se elabora el mapa estratégico
(causa efecto)
CUADRO DE MANDO INTERGRAL DE INDUPALMA 2003
Perspectiva Objetivos Indicadores
Financiera 1. Mejorar el margen operacional de Indupalma Utilidad del ejercicio
2. Incrementar el valor patrimonial de Indupalma Valor de mercado
Clientes 3. Superar las expectativas del cliente interno

4. Fortalecer la gestión de mercadeo de la empresa % de Ingresos Marginales
5. Abrir nuevos mercados internacionales a través de Tasa de apertura exportadora
la comercializadora del grupo
Procesos 6. Mejorar la productividad de Indupalma Toneladas de fruto por hectárea

7. Mejorar la extracción de aceite de palma y % de extracción de aceite
palmiste
8. Mantener un proceso continuo de replantación % de hectáreas replantadas
9. Aumentar la capacidad de la planta de extracción Toneladas de fruto procesado
de aceite de palmiste por hora
Aprendizaje 10. Implementar el sistema de información integrado % de avance en el proyecto

11. Mejorar las competencias de los trabajadores de # de Horas de capacitación
y indupalma
Crecimiento 12. Fortalecer la investigación de nuevos usos del # de proyectos de investigación
aceite de palma africana
Comunidad 13. Fortalecer el desarrollo de las UAE % de recursos apropiados

14. Contribuir a mejorar la calidad de vida de los Índices de calidad de vida
habitantes de la región
15, Promover la conciencia, el respeto ambiental y el % de emisiones
logro de la certificación ISO 14001
Logros
• Amplio conocimiento del tema
gracias a las lecturas periódicas
• Herramienta muy eficiente.
• Mejoramiento de los resultados de

las áreas gracias al seguimiento de
los indicadores
MAPA ESTRATEGICO INSTITUCIONAL CAMARA
DE COMERCIO
Garantizar la Satisfacción y
Lealtad del Estado, del Empresario, de los Afiliados
y de la Comunidad.
Ser líderes en Promover Tener un Rol

Impulsar el
MASC a nivel Comunidad Proactivo y Apoyar al
Desarrollo
Nacional e Empresarial y Estado en la solución
Empresarial.
Internac. Ejercer su de los problemas de
Vocería Bogotá y la región.
Buscar permanentemente la Eficiencia, Calidad y la Innovación en los proceso

de los Registros Públicos y Demás Procesos de la Entidad
Desarrollar los Alinear

Optimizar la Estratégicamente la
Valores y Plataforma
Competencias Entidad y Fomentar
Tecnológica la Medición.
Claves
Mantener la solidez Financiera y Patrimonial

MAPA ESTRATEGICO INSTITUCIONAL CAMARA
DE COMERCIO
Garantizar la Satisfacción y
Lealtad del Cliente
Vector –01
Satisfacción Estado
LOGICA
Garantizar
Garantizar la Satisfacción y Garantizar la Garantizar la la Satisfacción
Lealtad del Estado Satisfacción y lealtad satisfacción de la y lealtad
del Empresario Comunidad del Afiliado
Buscar Buscar
Buscar permanentemente la Permanentemente Permanentemente
EFICIENCIA, CALIDAD Y LA INNOVACIÓN La EFICIENCIA, CALIDAD La EFICIENCIA, CALIDAD
e INNOVACIÓN en la e INNOVACIÓN en la
del proceso de los Registros Públicos Asistencia financiera del
Asistencia técnica del
VERTICAL
Sector exportador Sector exportador
Desarrollo de Desarrollar los

Competencias Valores
Claves Destacando
Maximizar y Para el proceso de La Ética
Actualizar la Registros
Plataforma
Tecnologica Fomentar
la Medición.
Mantener la solidez
financiera y
Patrimonial
CORTO PLAZO ASPIRACIONAL
LOGICA HORIZONTAL
MADUREZ
Modelo Colombiano
PROPUESTA: Jairo Almanza Latorre
AGENTES DE CAMBIO RESULTADOS

16%
1.DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO 18%
2 SATISFACCION DE
LOS USUARIOS
6%
8.RELACIONES CON 8%
10%
3 LIDERAZGO PROVEEDORES 9 LOGROS EN EL
MEJORAMIENTO
20%
12% 4DESARROLLO DE LAS
6ASEGURAMIENTO DE PERSONAS
LA CALIDAD 6% 7 DESARROLLO
SOSTENIBLE
10%
5. ADMINISTRACION DE LA INFORMACION
MODELO
COLOMBIANO
•DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO Y DESPLIEGUE 150

•SATISFACCION DE LOS CLIENTES 200
•LIDERAZGO 100
•DESARROLLO DE LAS PERSONAS 150
•ADMINISTRACION DE LA INFORMACION 60
•ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD 60
•RELACIONES CON PROVEEDORES 60
•DESARROLLO SOSTENIBLE 80
•LOGROS EN MEJORAMIENTO 80
TOTAL 1.000
EJEMPLO
BALANCED SCORE CARD
SU CONSTRUCCION
CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
TARJETA DE CREDITO
Qué es el
BALANCED SCORECARD - BSC
• Metodología integrada, balanceada y estratégica
para medir el progreso actual y orientar la
dirección futura de la empresa
• Modelo de medición de gestión que integra los

objetivos de la empresa con los planes de acción
para lograrlos y los indicadores para evaluar sus
niveles de cumplimiento, usando una metodología
clara coherente y fácilmente comunicable
BALANCED SCOREDCARD:
Metodología Integrada
Para ser la mejor manera de pagar
y ser pagado como deben verme:
Los compradores - Tarjetahabientes
Los vendedores - establecimientos
Y los miembros - emisores Visa
Perspectiva Interna Perspectiva Aprendizaje y
Para satisfacer a los asociados, Visión Crecimiento
tarjetahanientes y
y
Estrategia Para alcanzar la visión, como
establecimientos que procesos debe aprender a mejorar la
debo fortalecer empresa
Perspectiva Financiera
Si tenemos éxito, como nos

verán nuestros asociados
Metodología Balanceada
Indicadores Indicadores No Financieros

Financieros (Hard) (Soft)
Largo Plazo
Corto Plazo
Indicadores de Proceso
Indicadores de
Resultado Externo
Ppios y Valores
Interno
 Desempeño
Metodología Estratégica
Misión
Por qué existimos
Valores
En qué creemos
Visión
Qué queremos ser
Estrategia
Nuestro plan de acción

Implemetación y enfoque
Iniciativas Estratégicas
Qué necesitamos hacer
Objetivos Personales
Qué necesito hacer yo
Resultados Estratégicos
Asociados Clientes Procesos Personal

Satisfechos Encantados Efectivos Motivado y Preparado
Herramienta de Medición de la
Estrategia Empresarial
El BSC transforma la misión y la estrategia
en objetivos e indicadores organizados en
cuatro perspectivas:
• Clientes
• Procesos internos
• Formación y Crecimiento
• Finanzas
Segmentación:
Indicadores Claves:
Del Mercado:
Sistemas de Pago •Franquicia
•Vinculación Entidades
De los Clientes:
Asociados
= •Afiliación Comercios
Tarjeta abiertas
•Retención de Clientes
Establecimientos •Satisfacción de Clientes
•Rentabilidad de Clientes
Actuales y Potenciales
Propuesta
de Valor = Atributos del producto/servicio + Imagen + Relaciones
Perspectiva Interna
Indicadores Claves:
•Diseño y desarrollo productos
•Volumen Facturación y
Transacciones
•Procesamiento Transacciones •Niveles de Servicio:
Tiempo de respuesta B24
Disponibilidad de la red
•Procesamiento Información
•Generación de servicios de Valor

= Nivel de Negaciones
CAD
•Productividad red POS
Agregado
•Producto no conforme
•Atención de Reclamos
•Seguridad
Proceso de Innovación Procesos Operativos Servicio

Identificación Creación y
Generació Comercializa al Cliente Necesidades
de Identificació Oferta
n ción y Valores del Cliente
n del deProducto
necesidades Productos Productos y
Mercado sy Agregado Satisfechas
del Cliente Servicios
y Servicios Servicios
s
Cadena de Valor
BALANCED SCORE CARD:
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Resultado
Retención del Empleado Productividad Empleado
Satisfacción del Empleado
Competencias del Personal Infraestructura Tecnológica Clima Laboral
•Capacidades de los empleados Indicadores Claves:
•Capacidades de los Sistemas de •Satisfacción del empleado

Información
•Motivación y delegación
= •Retención del empleado
•Productividad del empleado
Perspectiva de Financiera
Indicadores Claves:
•Asignación de Recursos
•Gestión del Gasto •Control Presupuestal
•Precios y Tarifas
•Inversión
= •Reducción de Costos
•Economías de Escala
•Autosuficiencia Financiera •Beneficio/Costo
•Endeudamiento
BALANCED SCORE CARD:
Dinámica entre Indicadores y
Estrategia
• Se logra mediante la construcción del árbol de
causalidad que permite la vinculación de los
indicadores del BSC con la estrategia de la
empresa a través de las diferentes perspectivas.
• El análisis causa-efecto permite que las relaciones

(hipótesis) entre los objetivos (indicadores) en las
diferentes perspectivas sean validadas para
comprender la situación y aplicar las acciones
necesarias.
El establecimiento de las relaciones
causa-efecto, clave para el éxito del BSC
Perspectiva Financiera
Rentabilida Participació
d Asociado n Mercado
Autosuficiencia Economías
Financiera Escala
Satisfacción
Clientes
Costo/ Precios y
Beneficio Tarifas
Perspectiva
Productivid
Red
Niveles de Crecimiento
Servicio
Personal
Competent Desarrollo
e y Clima Tecnológico
Calidad Seguridad Laboral
Tarjetahab
Infraestructura
Perspectiva Interna
ESTRATEGIAS
GARANTIZAR RENTABILIDAD Y CRECIMIENTO
Los negocios y proyectos deben ser rentables y/o estratégicos. La determinación y Gestión de Costos son
elementos claves para la ejecución de todas nuestras actividades y proyectos. La optimización del nivel de
inventarios se constituye en una actividad de continua y rigurosa realización.
El negocio debe crecer y generar valor
PROMOVER LA CALIDAD
Nuestros servicios de telecomunicaciones deben satisfacer ampliamente los requisitos y expectativas del
cliente , con elevados niveles de calidad, oportunidad, atención y continuidad.
Para ello es pilar fundamental el cambio de la cultura organizacional.
SORPRENDER AL CLIENTE
Debemos ejecutar plenamente nuestros planes de ventas, para todos los servicios de
telecomunicaciones y ser agresivos en la publicidad de nuestro portafolio. Debemos crear diferencia
SATISFACER LA ATENCION AL CLIENTE
Le debemos todo al cliente. Atendámoslo de forma excelente en todos los momentos de verdad.
GESTAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE DESARROLLO
Se apoya en valores económicos, en valores para la convivencia social, en valores para el desarrollo humano y
en valores administrativos
INNOVAR TECNOLOGICAMENTE
Los negocios actuales y futuros de telecomunicaciones de EMCALI, al igual que todos los proyectos, deben
estar soportados en el uso de tecnologías adecuadas, de eficiencia comprobada
DESARROLLAR EL CAPITAL INTELECTUAL
En el area de telecomunicaciones de EMCALI proponemos por el continuo desarrollo del capital humano,
estructural y relacional
OBJETIVOS ESTRATEGICOS -43-
Objetivo Estratégico Perspectiva

Crear valor sostenible Financiera
Aumentar la inversión Financiera
Ofrecer al cliente servicios con Calidad, Cliente
Tecnología adecuada y Funcionalidad superior
a lo convencional
Facilitar la compra de los servicios Cliente
Aumentar la cobertura Cliente
Implementar el sistema de gestión de la Procesos
Calidad ISO para el proceso de Mercadeo
Implementar el sistema de gestión de Calidad Procesos
ISO para el proceso Conexión del Cliente
Objetivo Estratégico Perspectiva
Implementar el Sistema de Gestión de Calidad Procesos
ISO para el proceso de Facturación
Construir , mantener y desarrollar la Procesos
tecnología de los servicios de
telecomunicaciones
Identificar, organizar y valorar el clima Infraestructur
organizacional
Evaluar las capacidades del talento humano e Infraestructur
incorporarlo de acuerdo al perfil en los
procesos
Desarrollar el capital estructural con enfoque a Infraestructur
la generación de Valor
Desarrollar los valores para el desarrollo
humano: Capacitación y desarrollo integral de
las personas
MERCADEO Y SU RELACION
CON EL
BALANCED SCORECARD
El Mapa de la Estrategia - Gerencia de Energía
Incrementar el
EVA
Financiera
Lograr Fidelización
y Sostenimiento de
Clientes Clientes
Reducir Mejorar la
Costos Efectividad
Procesos Realizar el
Internos Enfoque por
del Negocio Procesos
Establecer
Modelo de Aprendizaje
Aprendizaje con base en la
y Crecimiento Gerencia del Conocimiento
Perspectiva: Cliente
LOGRAR LA
OBJETIVO FIDELIZACION Y
ESTRATEGICO SOSTENIMIENTO
DE CLIENTES
PALANCAS
CLAVES DE
EXITO
POSICIONAR LA
INCREMENTAR LA MANTENER MARCA
SATISFACCIÒN DEL MERCADOS
CLIENTE
PLAN DE
ESTRATEGIAS PLAN DE
DESARROLLAR E MARCAS
DE COMUNICACIONES
IMPLANTAR LA
PRECIOS YCULTURA
ATENCION AL
INTERNA
CLIENTE
PLAN DE MERCADEO
IMPLANTAR MERCADO
ESTRATEGIAS DE REGULADO PLAN DE
SOLUCIONES
PLAN DE MERCADEO COMUNICACIONES
INTEGRALES
MERCADO CORPORATIVAS
NO REGULADO
PLAN DE
FACTORES CLAVES PLAN DE MERCADEO RELACIONES
DE ÉXITO O INICIATIVAS ALUMBRADO PUBLICAS
LINEAS DE PUBLICO
ACCION
Línea de Acción: Precios
FACTORES CLAVES
DE ÉXITO O ESTRATEGIAS
LINEAS DE DE
ACCION PRECIOS
INICIATIVAS O
PROYECTOS
INVESTIGACION OPTIMIZAR LA
DE COMPRA DE
MERCADOS ENERGIA
ANALIZAR EL
ESTABLECER LAS
COMPORTAMIENTO
NECESIDADES BUSCAR NUEVAS REALIZAR ALIANZAS
DE LAS
DEL CLIENTE ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS CON
VENTAS
DE COMPRA GENERADORES
INVESTIGAR Y ANALIZAR EL ENTORNO

ANALIZAR LA SOCIAL, POLITICO, REDUCIR RIESGOS
COMPETENCIA ECONOMICO Y EN LA COMPRA
REGULATORIO DE LARGO PLAZO
ACTIVIDADES
Línea de Acción: Soluciones
Integrales
FACTORES CLAVES IMPLANTAR
DE ÉXITO O ESTRATEGIAS DE
LINEAS DE
ACCION SOLUCIONES
INTEGRALES
INICIATIVAS O
PROYECTOS DESARROLLAR
DESARROLLAR POLITICAS
SOLUCIONES COMERCIALES
INTEGRALES PARA VENTA DE
SOLUCIONES
ANALIZAR QUE
OTRAS
NECESIDDADES ANALIZAR Y PRESENTAR BUSCAR NUEVAS
REALIZAR
TIENE EL PORTAFOLIO ALTERNATIVAS
SEGUIMIENTO
EL CLIENTE DE SERVICIOS PAGOS
A LAS
ACCIONES
REALIZAR
REALIZADAS
ALIANZAS
ESTRATEGICAS REDUCIR RIESGOS
PARA COMPARTIR EN LA VENTA
COSTOS DEL SERVICIO
INTEGRAL
ACTIVIDADES
Línea de Acción: Atención al
Cliente
FACTORES CLAVES DESARROLLAR E
DE ÉXITO O IMPLANTAR LA
LINEAS DE ATENCION AL
ACCION
CLIENTE
INICIATIVAS O ADECUAR
PROYECTOS TECNOLOGÍA Y DESARROLLAR
PROCESOS DE CULTURA DE
ATENCION AL ATENCION
CLIENTE AL CLIENTE
ADECUAR LOS
SISTEMAS
DE REALIZAR FOMENTAR
INFORMACION SEGUIMIENTO LA CULTURA
MEJORAR LOS
A LAS DE
CANALES DE
ACCIONES SERVICIO
COMUNICACIÓN
OPTIMIZAR REALIZADAS INTERNA
PROCESOS
DE
DESARROLLAR
ATENCION AL
PLANES DE
CLIENTE
MEJORAMIENTO
APLICAR NUEVAS
ADMINISTRATIVO Y
TECNOLOGIA
DE PERSONAL
ACTIVIDADES
Línea de Acción: Plan de
Mercadeo - Mercado No Regulado
FACTORES CLAVES
DE ÉXITO O
PLAN DE MERCADEO
LINEAS DE MERCADO
ACCION NO REGULADO
INICIATIVAS O
PROYECTOS REALIZAR
DESARROLLAR
PROMOCION
PLANES DE ACTIVIDADES
DE VENTAS
PROMOCIONALES
REALIZAR LA
VENTA DE
NUEVOS REALIZAR
SERVICIOS INVESTIGACION REALIZAR
PRIMARIA PRESENCIA DESARROLLAR
DE EN EVENTOS PLANES CULTURALES
PROMOCIONAR NECESIDADES DEPORTIVOS Y CON ENTIDADES
EL PORTAFOLIO Y CULTURALES EDUCATIVAS
SOLUCIONES
INTEGRALES
PARTICIPAR EN
FERIAS INDUSTRIALES
Y DE LA
CONSTRUCCION
ACTIVIDADES
Mercadeo - Mercado Regulado
FACTORES CLAVES
DE ÉXITO O PLAN DE MERCADEO
LINEAS DE
ACCION MERCADO
REGULADO
INICIATIVAS O
PROYECTOS
PROMOCIONAR DESARROLLAR
LAS SOLUCIONES PROMOCIONAR PLANES DE
INTEGRALES Y DE EL SERVICIO ACTIVIDADES
SERVICIOS DE ENERGIA PROMOCIONALES
REALIZAR LA REALIZAR
VENTA DE REALIZAR
INVESTIGACION DESARROLLAR
NUEVOS PRESENCIA
PRIMARIA PLANES CULTURALES
SERVICIOS EN EVENTOS
DE CON ENTIDADES
DEPORTIVOS Y
NECESIDADES REALIZAR EDUCATIVAS
CULTURALES
PROMOCIONES
PROMOCIONAR
DE VENTAS
EL PORTAFOLIO Y
(PUBLICIDAD)
SOLUCIONES
PARTICIPAR EN
INTEGRALES
FERIAS INDUSTRIALES
ESTIMULAR LA
Y DE LA
DEMANDA
CONSTRUCCION
ACTIVIDADES
Mercadeo - Alumbrado Público
FACTORES CLAVES
DE ÉXITO O PLAN DE MERCADEO
LINEAS DE
ACCION ALUMBRADO
PUBLICO
INICIATIVAS O
PROYECTOS
PROMOCIONAR
ADMINISTRAR
EL SERVICIO
CONTRATOS
A.P.
GARANTIZAR LA
MEDICION DE
LA ENERGIA IMPLANTAR
GESTION EN GARANTIZAR
A. P. LA CONTINUIDAD
ACTUALIZAR ASESORAR
PERMANENTEMENTE LAS ALCALDIAS DEL
EL SISTEMA DE SERVICIO DE
INFORMACIÓN ENERGIA
DE A.P.
ACTIVIDADES
Modelo EFQM
Modelo de Medición de Excelencia Empresarial
INNOVACION Y APRENDIZAJE
9% 9%
GESTIÓN DE SATISFACIÓN
LAS PERSONAS DE LAS PERSONAS
8%
POLITICA 20%
PROCESOS SATISFACCIÓN
LIDERAZGO Y ESTRATEGIA
DE LOS CLIENTES
9% 6%
IMPACTO SOBRE
10% RECURSOS 14% LA SOCIEDAD 15%
* EFQM = European Foundation For Quality

Modelos Internacionales
EFQM
Relación del Modelo de Excelencia Empresarial (EFQM)
con el Balanced Scorecard
PROCESOS ACCIONISTA
INTERNOS
Resultados del
Procesos negocio
BALANCED
SCORECARD
APRENDIZAJE CLIENTES
Liderazgo
Políticas y
Satisfacción cliente
estrategia
Satisfacción empleado
Gestión humana
Impacto en la sociedad
Recursos
Similitudes y diferencias
EFQM y BSC
• Mismos Objetivos
- Comunicación y aprendizaje
- Implantación de la estrategia
- Procesos de mejora
• El EFQM es más estándar,
El BSC es más especifico
• El EFQM establece comparaciones entre empresas
El BSC no
• El EFQM proporciona reconocimiento a través de premio
• EL EFQM asume las relaciones causa – efecto
• EL BSC intenta establecerlas
Convergencia del Premio Calidad en Salud, el
Balanced ScoreCard y la Norma IS0 9000:2000
Premio Calidad en Salud BSC Norma ISO 9000:2000
Fomentar el liderazgo
Lograr compromiso con el Perspectiva de Compromiso de todo el
Direccionamiento Estrategico A Innovación y A personal de la
G C Aprendizaje C G Organización
Mejorar la gestión de la
información A Estrategico A
E E
U U Fomentarel liderazgo
Lograr el óptimo desarrollo N N
del equipo humano S S
T A Perspectiva de A T
Mejorar la Gestión de los E - Procesos - E Realización de productos
procesos de atención E Internos E Y servicios
S S Enfoque basado en procesos
Mejorar la Gestión de los F F
Filosofia de mejoramiento
procesos administrativos E E continuo
C Perspectiva del C
Mejorar la Satisfacción de los T T Relaciones beneficiosas
R Cliente y la R
clientes O O con el proveedor y otras
E Comunidad E
Partes interesadas
S S
Contribuir al desarrollo U U Enfoque basado en la
sostenible del pais L L
Satisfacción del Cliente
T T
A A
Obtener logros en D Perspectiva D Filosofia de mejoramiento
O O Continuo con base en hechos
S
Financiera S
mejoramiento Y datos
Estrategia de crecimiento Estrategia de productividad
Mejorar la calidad de los ingresos comprendiendo las Maximizar la utilización existentes e integrar el negocio para
necesidades del cliente y diferenciándonos adecuadamente. reducir el coste total de producto entregado.
Crecimiento del volumen

Sobrepasa al del sector en un 2 –
Perspectiva 2,5 % anual
financiera
Posición competitiva (rentabilidad)
Del último lugar (1993) al primero (en ’95,
’96,’97,’98)
Crecimiento del volumen Reducir gastos Mejorar flujo de caja

Sobrepasa al del sector en un 2 – Decremento del 20 % De - $500 m por año a
2,5 % anual +$700 por año
Perspectiva Satisfacción del cliente

cliente Mejoras continuas durante 3 años
consecutivos
Innovación del producto Gestión del cliente
Perspectiva Speedpass en Calidad del concesionario Pedidos perfectos

funcionamiento Mejora continua durante 4
Mejora continua durante 4
Interna Aumentando al ritmo de 1m años consecutivos
años consecutivos
por año
Excelencia operativa Buen vecino
Calidad Utilización de capacidad de Seguridad Medio ambiente
producción
Mejora continua durante 4 Reducción de incidentes con Reducción del 63 % del
años consecutivos Reducción del 70 % del valor anual pérdida de trabajo de 150 a 30 número de incidentes
de rendimiento perdido por año.
Perspectiva Plantilla motivada y preparada
de aprendizaje Conciencia estratégica La historia

La encuesta anual de empleados muestran un incremento de Mobil
de la conciencia estratégica del 20 % al 80 %
y crecimiento
BALANCED SCORECARD
-BSC-
CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
EL NUEVO USUARIO DE LA BANCA
1. Entre 25 y 35 años son los que mas usan los
productos financieros
2. El 30 % de la población esta bancarizada
3. Millones de Tarjeta Habientes, igual numero de

Hombres y Mujeres y ellas la manejan mejor
4. 48 % VISA Credibanco
40 % Masterd Card
12 % Dinners
American Express ?
5. Utilización para compras antes que para avances
en efectivo
6. 8.5 Millones Tarjetas Debito, para retiros
7. El nuevo cliente Financiero le gusta la tecnología:

Transacciones por medios electrónicos
8. Pagos por 44000 Data fonos sin costo, prefieren el

Cajero : porque las Tarjetas de Debito nacieron
para retiros y ha sido dificil cambiar mentalidad
9. Ropa es lo que mas compran con Tarjeta de

Crédito, Restaurantes, Viajes y Entretenimiento
en su orden
10. Difieren sus compras a tres meses, pero tratan

de pagar en una sola cuota, no generar intereses
11. El Factor Cultural Incide en la banca por Internet

porque despiertan desconfianza y admiración al
mismo tiempo
MAPA ESTRATÉGICO MATRIZ CONTROL DE LA ESTRATEGÍA
Ver la Estrategia
CAUSA Y EFECTO DE
Mapa Estrategico
Ob jetivo s Ind i c ad o r Iniciativas
OBJETIVOS Pers p ec t i va Es tratég ic o s Cl ave Met a Inductor Met a Estratégicas
(KPI) Driver
Fin
Incrementar
el consumo Inc r em ent ar el Cons um o
de la cartera
Finanzas
c ons um o d e la Medio por $ 700
activa
c ar t er a ac t iv a Tar jet a
Cl Lograr Índic e de Cantidad de personas que Programa Scoring

Clientes preferencia de lealt ad de us o 80 % adhier en al pr ogr am a 80 %
Lograr Lograr
uso s c or ing
preferencia posición
“top of Lograr posición Índic e de % de des v iac ión del 0% Pr ogr am a de
de uso
mind” “top of mind” Rec ordación de 90 % pr ogr am a de public idad Public idad
Mar c a
Co Conv er t ir al Cant idad de Núm er o de em pleados Programa Mystery
em pleado en em pleados que 75 % pr em iados por m es 20 Shopper
Fortalecer
pr es c r ipt or r ec om iendan la (em pleados )
Convertir Imagen de Comercio
al marca en t ar jet a
empleado comerciantes Fortalecer Imagen Índic e de Cant idad de alianzas Rev is t a Cono Sur
en
prescripto de Mar c a en Sat is f ac c ión 95 % es t r at égic as c on 20 (pr om oc ión c on
r c om er c iant es c om er c io / m es c om er c ios )
Pr Optimizar sistema Cant idad de
Procesos de t r ám it es s olic it udes Cant idad de pr oc es os Pr ogr am a de
Optimizar Mejorar el int er nos pr oc es adas en 6500 m ejor ados por m es 10 Mejor a Cont inua
sistema proceso
de
48 hs .
de calidad
trámites de Mejorar el proceso de Eficacia de la auditoria 100 % de Desarrollo de equipo
internos atención calidad de atención Índice de quejas 2% calidad de atención 100 % de auditoria
Apr. Capac it ar al % de Hs / Em pleado de Programa de
per s onal de Pr oduc t iv idad 95 % Capac it ac ión / m es 8 habilidades de ventas,
c ont ac t o atención al cliente y
Capacitar telemarketing
al Desarrolla
personal r la base Ap rendizaje Capacitar al
de de datos personal clave
contacto de para el manejo de % de Errores en Hs / Em pleado de m es Pr ogr am a de
clientes Lis t ados 5% c apac it ac ión / m es 8 adm inis t r ac ión
bases de datos
Bas es de Dat os
Capacitar al
personal clave Des ar r ollar la % de c lient es 100 % % de av anc e de actuación Pr ogr am a
para el manejo bas e de dat os de c on at r ibut os de dat os 33 % des ar r ollo de
de bases de c lient es c lav e / m es bas e de dat os
datos c onoc idos
Mapa Estrategico
Incrementar el consumo de la
cartera activa
Lograr Lograr posición

preferencia “top of mind”
de uso
Convertir al empleado Fortalecer Imagen de
en prescriptor marca en
comerciantes
Optimizar sistema Mejorar el proceso de
de trámites calidad de atención
internos
Capacitar al Desarrollar la base
personal de de datos de clientes
contacto
Capacitar al personal clave para
el manejo de bases de datos
Mapa Estrategico
Mapa Estrategico
Mapa Estrategico
Mapa Estrategico
Mapa Estrategico
MAPA ESTRATÉGICO MATRIZ CONTROL DE LA ESTRATEGÍA
Ver la Estrategia
CAUSA Y EFECTO DE Objetivos Indicador Iniciativas RESPON SEMAFOR TENDENCI

OBJETIVOS Perspectiv Estratégico Clave Meta Inductor Meta Estratégicas
a s (KPI) Driver
Fin
Finanzas
$
Cl
Clientes % %
% %
%
Co
%
Comerci
o
Pr
Proceso
s
% %
Apr. %
%
Aprendiz
aje
%
%
% %
BALANCED SCORECARD
Company: Owner: Weighting:

Strategic Business Unit: Owner: Weighting:
Scorecard/Dept/Region: Owner: Weighting:
Perspective: Owner: Weighting:
Objective 1: Owner: Weighting:

Metrics Metric Targets
Unit of Business
Name Owner Weighting Measure Best Worst Planned Benchmark As Usual Frecuency

Metrics Unit of Metric Targets Business

Metrics Unit of Metric Targets Business
Completed By: Date:

6 Pasos para el Desarrollo del Balanced Scorecard
Paso 1: Paso 3: Paso 5:
Definir Construir el Seleccionar

Destino Mapa las
Estratégico Estrategico Iniciativas
Prioritarias
Paso 2:
Paso 4: Paso 6:
Identificar los Determinar
Temas Clave los
que Conducen Medidores y Plan para la
la Estrategia Metas por Implementación
(Ruta Perspectiva
Estratégica)
103
BSC – IND AUTOMOTRIZ
INFORMATION AGOSTO 2001 2001 2002
1999 2000
MEMO OWNER ACTUAL YTD 8 + 4 Bgt STRETCH
Sales Volumes
Local N M Becerra 18.450 20.508 1.464 13.303 20.614 21.550 22.200
Exports N 903 2.539 1.000 5.564 10.032 7.202 9.848
Total Sales Volumen N 19.353 23.047 2.464 18.867 30.646 28.752 32.048
Vehicle net Sales Local N 201.698 231.681 15.470 142.943 244.525 244.003 250.312
Vehicle net sales Export 12.743 32.345 11.757 64.425 111.894 77.530 115.172
P&A Net Sales N A Chiriboga 35.782 32.037 3.666 22.149 33.999 37.000 40.001
Total net Sales 250.223 296.063 30.893 229.517 390.418 358.532 405.485
Profit G Leal
Contribution Margin 39.430 41.379 6.262 42.953 68.880 65.446 74.768
USD / unit 2.037,4 1.795 2.541 2.277 2.248 2.276 2.333
% / Net Sales Total Y 15,8% 14,0% 20,3% 18,7% 17,6% 18,3% 18,4%
% / Net Sales P&A Y 38,0% 30,0% 37,0% 34,0% 33,0% 33,0% 33,0%
% / Net Sales Export Y 18,0% 13,0% 16,0% 16,0% 16,0% 16,0% 16,4%
Structural Costo USD MM 45.023 46.933 3.341 31.064 44.698 34.253 36.499
USD / unit Y 2.326 2.036 1.356 1.646 1.459 1.191 1.139
% / Net Sales Y 18,0% 15,9% 10,8% 13,5% 11,4% 9,6% 9,0%
Operating Profit USD MM 3.421,1 10.016,0 3.312,6 17.231,3 31.537,5 31.192,8 38.269,1
USD / unit Y 176,8 434,6 1.344,4 913,3 1.029,1 1.084,9 1.194,1
% / Net Sales Total Y 1,4% 3,4% 10,7% 7,5% 8,1% 8,7% 9,4%
% / Net Sales P&A Y 31,5% 18,5% 34,5% 25,4% 25,0% 25,8% 29,2%
Net Income USD MM 1.489,4 2.075,0 1.287,5 9.023,0 16.101,6 16.125,6 20.170,0
USD / unit 77,0 90,0 522,5 478,2 525,4 560,9 629,4
% / Net Sales Total Y 0,6% 0,7% 4,2% 3,9% 4,1% 4,5% 5,0%
Balance USD MM G Leal / O Castillo
Net Cash 20,1 15,3 30,8 30,8 6,8 28,4 28,8
Inventory R Salamanca 57,9 52,7 68,3 68,3 74,4 56,0 63,7
T.O. 4,7 1,2 1,2 3,6 6,2
Accts. Receivable R Cómbita 19,9 25,7 40,2 40,2 44,1 43,2 42,3
T.O. 3,4 3,4 3,6 11,0
Accts. Payable H Escobar 46,8 50,3 85,9 85,9 68,7 66,5 63,0
T.O. 0,5 0,5 0,6 6,6
Managed Working Capital Y O Castillo 30.245,5 28.634,6 74.098,8 74.098,8 70.161,3 32,7 43,0
RONA % Y O Castillo 2,4% 2,6% 0,0% 0,0% 0,0% 27,0% 32,4%
Finance (Internal)
Administrative Expense USD MM Y G Leal / M Yurcowicz 6,1 4,7 0,3 2,6 3,9 3,6 3,4
USD / unit Y 315,4 203,2 132,7 0,1 127,3 123,7 107,4
% / Net Sales Y 2,4% 1,6% 0,0% 0,0% 1,0% 1,0% 0,8%
Circulation Tax USD Y G Herrera
Interest Inc&exp GAIN/ (LOSS) USD Y G Leal / M Yurcowicz -2.398 645 65 555 588 203
Headcount (Finance) Y 48 48 48
SAP - Training Hours Y M N Ricci 0 0 1.200
-∙ of improvements implemented Y M N Ricci
Income Tax effective Rate Y E Granados

PRMs Y L C Gaitán N/A N/A
INFORMATION AGOSTO 2001 2001 2002
1999 2000
MEMO OWNER ACTUAL YTD 8+4 Bgt STRETCH
Sales Volumes
Local N M Becerra 18.450 20.508 1.464 13.303 20.614 21.550 22.200
Exports N 903 2.539 1.000 5.564 10.032 7.202 9.848
Total Sales Volumen N 19.353 23.047 2.464 18.867 30.646 28.752 32.048
Vehicle net Sales Local N 201.698 231.681 15.470 142.943 244.525 244.003 250.312
Vehicle net sales Export 12.743 32.345 11.757 64.425 111.894 77.530 115.172
P&A Net Sales N A Chiriboga 35.782 32.037 3.666 22.149 33.999 37.000 40.001
Total net Sales 250.223 296.063 30.893 229.517 390.418 358.532 405.485
Profit G Leal
Contribution Margin 39.430 41.379 6.262 42.953 68.880 65.446 74.768
USD / unit 2.037,4 1.795 2.541 2.277 2.248 2.276 2.333
% / Net Sales Total Y 15,8% 14,0% 20,3% 18,7% 17,6% 18,3% 18,4%
% / Net Sales P&A Y 38,0% 30,0% 37,0% 34,0% 33,0% 33,0% 33,0%
% / Net Sales Export Y 18,0% 13,0% 16,0% 16,0% 16,0% 16,0% 16,4%
Structural Costo USD MM 45.023 46.933 3.341 31.064 44.698 34.253 36.499
USD / unit Y 2.326 2.036 1.356 1.646 1.459 1.191 1.139
% / Net Sales Y 18,0% 15,9% 10,8% 13,5% 11,4% 9,6% 9,0%
Operating Profit USD MM 3.421,1 10.016,0 3.312,6 17.231,3 31.537,5 31.192,8 38.269,1
USD / unit Y 176,8 434,6 1.344,4 913,3 1.029,1 1.084,9 1.194,1
% / Net Sales Total Y 1,4% 3,4% 10,7% 7,5% 8,1% 8,7% 9,4%
% / Net Sales P&A Y 31,5% 18,5% 34,5% 25,4% 25,0% 25,8% 29,2%
Net Income USD MM 1.489,4 2.075,0 1.287,5 9.023,0 16.101,6 16.125,6 20.170,0
USD / unit 77,0 90,0 522,5 478,2 525,4 560,9 629,4
% / Net Sales Total Y 0,6% 0,7% 4,2% 3,9% 4,1% 4,5% 5,0%
Balance USD MM G Leal / O Castillo
Net Cash 20,1 15,3 30,8 30,8 6,8 28,4 28,8
Inventory R Salamanca 57,9 52,7 68,3 68,3 74,4 56,0 63,7
T.O. 4,7 1,2 1,2 3,6 6,2
Accts. Receivable R Cómbita 19,9 25,7 40,2 40,2 44,1 43,2 42,3
T.O. 3,4 3,4 3,6 11,0
Accts. Payable H Escobar 46,8 50,3 85,9 85,9 68,7 66,5 63,0
T.O. 0,5 0,5 0,6 6,6
Managed Working Capital Y O Castillo 30.245,5 28.634,6 74.098,8 74.098,8 70.161,3 32,7 43,0
RONA % Y O Castillo 2,4% 2,6% 0,0% 0,0% 0,0% 27,0% 32,4%
Finance (Internal)
Administrative Expense USD MM Y G Leal / M Yurcowicz 6,1 4,7 0,3 2,6 3,9 3,6 3,4
USD / unit Y 315,4 203,2 132,7 0,1 127,3 123,7 107,4
% / Net Sales Y 2,4% 1,6% 0,0% 0,0% 1,0% 1,0% 0,8%
Circulation Tax USD Y G Herrera
Interest Inc&exp GAIN/ (LOSS) USD Y G Leal / M Yurcowicz -2.398 645 65 555 588 203
Headcount (Finance) Y 48 48 48
SAP - Training Hours Y M N Ricci 0 0 1.200
-∙ of improvements implemented Y M N Ricci
Income Tax effective Rate Y E Granados

PRMs Y L C Gaitán N/A N/A
BALANCED SCORECARD FABRICANTE DE VEHICULOS 2001
01 EN O1 FEB 01-mar 1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4 Trim. TOTAL Actual 2001

VENTAS & MARKETING 2001 BGT
TOTAL INDUSTRY
Forecast 4.800 5.450 5.300 15.550 15.773 15.800 15.969 75.000
Actual + Forecast 4.344 4.918 5.184 14.446 15.664 15.818 16.572 62.500 60.155
WHOLESALE
Forecast 1.500 1.823 1.800 5.123 5.441 5.156 5.563 24.000
Actual + Forecast 1.516 1.700 1.655 4.871 5.381 4.662 5.673 20.587 20.424
Transmilenio 12 30 22 64 119 49 0 232 84 163
Total Domestic + Transmilenio 1.528 1.730 1.677 4.935 5.500 4.711 5.673 20.819 20.508 24.163
EXPORT
Forecast 250 488 472 1.210 1.724 2.629 3.386 3.224
Actual + Forecast 260 640 664 1.564 1.996 3.210 3.387 10.157 2.539
MARKET SHARE (%)
* No incluye transmilenio
Forecast 31,3 33,4 34,0 32,9 34,5 32,6 34,8 32,0
Actual + Forecast 34,9 34,6 31,9 33,7 34,4 29,5 32,9 34,0
RETAIL SALES
Forecast 1.500 1.850 1.800 5.150 5.250 5.350 5.640 24.000
Actual + Forecast 1.478 1.486 1.662 4.626 5.208 4.954 5.740 20.528 20.531
DEALER INVENTORY DAYS
(based on one month of sales)
Forecast 24 20 24 24 21 23 20 20 17
Actual 25 29 26 26 31 21 19
P & A SALES
Forecast 2,7 2,7 2,7 8,1 8,2 8,5 9,8 36,0
Actual + Forecast 2,5 2,4 2,7 7,6 8,0 9,1 9,8 34,5 32,0
P & A OPERATING PROFIT (%)
Forecast 16,6 15,9 22,1 18,2 24,0 24,7 27,9 26,1 23,8
Actual + Forecast 20,9 22,6 23,0 22,2 25,5 27,4 27,7 18,4
CUSTOMER ENTHUSIASM
C.S.I. (SALE)
Forecast 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3
Actual 4,3 4,3 4,2 4,3 4,2 4,3 4,4 4,3
C.S.I. (SERVICE)
Forecast 3,9 3,9 3,9 3,9 3,9 3,9 3,9 3,9 3,9
Actual 3,8 3,8 3,8 3,8 3,7 3,9 4,1 3,8
-CONTINUACION- BSC INDUSTRIA AUTOMOTRIZ
MANUFACTURING
DIRECT RUN (%)
Forecast 73,0 73,0 73,0 75,0 75,0 75,0 75,0
Actual 75,2 76,2 76,2 75,9 77,2 78,5 60,1
VEHICLES PER EMPLOYEE
(MANUF/HOURLY)
Forecast 32,5 35,0 34,9 32,7 28,5
Actual 26,9 28,4 30,0 28,4 32,1 34,8 35,4 26,2
CAPACITY UTILIZATION (%)
Forecast 40,4 45,8 46,7 45,3 61,4 70,2 69,3 60,0 46,5
Actual 43,3 45,0 49,6 46,4 61,4 71,6 38,9
PROFIT LEADERSHIP
NET SALES (OOO´s)
Forecast 23.282 ##### 30.653 85.405 98.136 100.254 105.553 392.662 372.200
Actual 23.536 ##### 30.809 85.556 100.946 98.871 296.062
CONTRIBUTION MARGIN (%)
Forecast 17,7 17,3 18,1 17,7 19,5 20,6 19,5 19,5 21,3
Actual 17,9 18,2 17,7 17,9 19,6 20,6 19,2
R.O.N.A. (QLY)
Forecast 9,2 43,7 24,8 23,9 21,8 27,1
Actual 5,5
TOTAL OPERATING PROFIT
Forecast 0,1 1,2 1,9 3,1 9,0 10,1 10,2 34,5
Actual + Forecast 0,1 1,3 1,7 3,1 8,1 10,2 10,4 31,8 11,4
STRUCTURAL COST PER UNIT
Forecast 2.308 1.837 1.574 1.882 1.331 1.290 1.168 1.445 1.633
Actual + Forecast 2.283 1.838 1.605 1.877 1.568 1.290 1.977
N.I.GAAP
Forecast -0,6 0,4 0,9 0,7 4,4 5,0 5,2 17,5
Actual + Forecast -0,3 0,4 1,2 1,3 5,0 5,1 5,4 16,6 2,1
NET CASH
Forecast 27,7 25,3 8,0 8,0 25,7
Actual 19,9 24,9 19,3 19,3 34,1 20,8 14,7
INVENTORY T.O./TOTAL
Forecast 5,0 6,3 5,8 5,7 6,1 5,8 5,6 5,8 5,8
Actual 5,0 6,3 6,0 5,8 6,1 5,9 1,8 4,7
-CONTINUACION- BSC INDUSTRIA AUTOMOTRIZ
CALIDAD
WARRANTY COST LIFE
TIME ACCRUAL
Forecast 115,0 94,0 94,0 94,0 90,0 115,0
Actual 90,0 125,0
DPTV 12 MIS
Forecast 1.000,0
Actual 723,0 769,0 813,0 813,0 952,0 995,0 1.026,0 1.075,0
W COST 6 MIS 12 MMA
Forecast 30,0
Actual 27,6 33,0 32,7 32,7 30,9 29,2 29,7 34,0
SUPPLIER QUALITY
INDEX (PPM)
Forecast 542,0 542,0 478,0 414,0 350,0 350,0 350,0
Actual 549,0 507,0 431,0 431,0 433,0 367,0 409,0 606,0
G.C.A.
Forecast - WDPV - YTD 11,5 11,3 10,4 10,4 10,3 9,6 9,3 9,3 9,9
Actual - WDPV - YTD 9,0 10,1 9,8 9,8 9,7 9,8 12,5
GDS-(%) free
Forecast 94,6 94,7 96,7 96,7 96,0 97,2 96,8 96,8 95,5
Actual 97,2 97,5 97,4 97,4 97,4 97,3 97,2 97,3 94,7
CARE LINE %
Forecast 92,0 93,0 93,0 93,0 94,0 96,0 96,0 96,0 95,0
Actual 94,1 91,9 93,7 93,7 92,6 91,6 94,7 88,2
GENTE
HEALTH & SAFETY (TIR)
Forecast 3,4 3,4 3,4 3,4 3,4 3,4 3,4 3,6
Actual 1,1 0,0 1,4 0,9 1,0 1,8 1,3 3,1
LOST WORK DAYS (IR)
Forecast 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6
Actual 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,6
HEADCOUNT (SALARIED)
Forecast 192 192 192 192 192 192 192 192 Y.E 192 Y.E.
Actual 192 192 192 192 192 192 0 192 Y.E.
SUGGESTION PLAN
NUMBER OF SUGGESTIONS
SUBMITTED
Forecast 124 166 170 461 449 494 490 2,083 1,875
Actual 83 182 186 451 500 642 205 700
BALANCED SCORECARD FABRICANTE DE VEHICULOS 2001
01 EN O1 FEB 01-mar 1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4 Trim. TOTAL Actual 2001

VENTAS & MARKETING 2001 BGT
TOTAL INDUSTRY
Forecast 4.800 5.450 5.300 15.550 15.773 15.800 15.969 75.000
Actual + Forecast 4.344 4.918 5.184 14.446 15.664 15.818 16.572 62.500 60.155
WHOLESALE
Forecast 1.500 1.823 1.800 5.123 5.441 5.156 5.563 24.000
Actual + Forecast 1.516 1.700 1.655 4.871 5.381 4.662 5.673 20.587 20.424
Transmilenio 12 30 22 64 119 49 0 232 84 163
Total Domestic + Transmilenio 1.528 1.730 1.677 4.935 5.500 4.711 5.673 20.819 20.508 24.163
EXPORT
Forecast 250 488 472 1.210 1.724 2.629 3.386 3.224
Actual + Forecast 260 640 664 1.564 1.996 3.210 3.387 10.157 2.539
MARKET SHARE (%)
* No incluye transmilenio
Forecast 31,3 33,4 34,0 32,9 34,5 32,6 34,8 32,0
Actual + Forecast 34,9 34,6 31,9 33,7 34,4 29,5 32,9 34,0
RETAIL SALES
Forecast 1.500 1.850 1.800 5.150 5.250 5.350 5.640 24.000
Actual + Forecast 1.478 1.486 1.662 4.626 5.208 4.954 5.740 20.528 20.531
DEALER INVENTORY DAYS
(based on one month of sales)
Forecast 24 20 24 24 21 23 20 20 17
Actual 25 29 26 26 31 21 19
P & A SALES
Forecast 2,7 2,7 2,7 8,1 8,2 8,5 9,8 36,0
Actual + Forecast 2,5 2,4 2,7 7,6 8,0 9,1 9,8 34,5 32,0
P & A OPERATING PROFIT (%)
Forecast 16,6 15,9 22,1 18,2 24,0 24,7 27,9 26,1 23,8
Actual + Forecast 20,9 22,6 23,0 22,2 25,5 27,4 27,7 18,4
CUSTOMER ENTHUSIASM
C.S.I. (SALE)
Forecast 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3
Actual 4,3 4,3 4,2 4,3 4,2 4,3 4,4 4,3
C.S.I. (SERVICE)
Forecast 3,9 3,9 3,9 3,9 3,9 3,9 3,9 3,9 3,9
Actual 3,8 3,8 3,8 3,8 3,7 3,9 4,1 3,8
MANUFACTURING
DIRECT RUN (%)
Forecast 73,0 73,0 73,0 75,0 75,0 75,0 75,0
Actual 75,2 76,2 76,2 75,9 77,2 78,5 60,1
VEHICLES PER EMPLOYEE
(MANUF/HOURLY)
Forecast 32,5 35,0 34,9 32,7 28,5
Actual 26,9 28,4 30,0 28,4 32,1 34,8 35,4 26,2
CAPACITY UTILIZATION (%)
Forecast 40,4 45,8 46,7 45,3 61,4 70,2 69,3 60,0 46,5
Actual 43,3 45,0 49,6 46,4 61,4 71,6 38,9
PROFIT LEADERSHIP
NET SALES (OOO´s)
Forecast 23.282 ##### 30.653 85.405 98.136 100.254 105.553 392.662 372.200
Actual 23.536 ##### 30.809 85.556 100.946 98.871 296.062
CONTRIBUTION MARGIN (%)
Forecast 17,7 17,3 18,1 17,7 19,5 20,6 19,5 19,5 21,3
Actual 17,9 18,2 17,7 17,9 19,6 20,6 19,2
R.O.N.A. (QLY)
Forecast 9,2 43,7 24,8 23,9 21,8 27,1
Actual 5,5
TOTAL OPERATING PROFIT
Forecast 0,1 1,2 1,9 3,1 9,0 10,1 10,2 34,5
Actual + Forecast 0,1 1,3 1,7 3,1 8,1 10,2 10,4 31,8 11,4
STRUCTURAL COST PER UNIT
Forecast 2.308 1.837 1.574 1.882 1.331 1.290 1.168 1.445 1.633
Actual + Forecast 2.283 1.838 1.605 1.877 1.568 1.290 1.977
N.I.GAAP
Forecast -0,6 0,4 0,9 0,7 4,4 5,0 5,2 17,5
Actual + Forecast -0,3 0,4 1,2 1,3 5,0 5,1 5,4 16,6 2,1
NET CASH
Forecast 27,7 25,3 8,0 8,0 25,7
Actual 19,9 24,9 19,3 19,3 34,1 20,8 14,7
INVENTORY T.O./TOTAL
Forecast 5,0 6,3 5,8 5,7 6,1 5,8 5,6 5,8 5,8
Actual 5,0 6,3 6,0 5,8 6,1 5,9 1,8 4,7
CALIDAD
WARRANTY COST LIFE
TIME ACCRUAL
Forecast 115,0 94,0 94,0 94,0 90,0 115,0
Actual 90,0 125,0
DPTV 12 MIS
Forecast 1.000,0
Actual 723,0 769,0 813,0 813,0 952,0 995,0 1.026,0 1.075,0
W COST 6 MIS 12 MMA
Forecast 30,0
Actual 27,6 33,0 32,7 32,7 30,9 29,2 29,7 34,0
SUPPLIER QUALITY
INDEX (PPM)
Forecast 542,0 542,0 478,0 414,0 350,0 350,0 350,0
Actual 549,0 507,0 431,0 431,0 433,0 367,0 409,0 606,0
G.C.A.
Forecast - WDPV - YTD 11,5 11,3 10,4 10,4 10,3 9,6 9,3 9,3 9,9
Actual - WDPV - YTD 9,0 10,1 9,8 9,8 9,7 9,8 12,5
GDS-(%) free
Forecast 94,6 94,7 96,7 96,7 96,0 97,2 96,8 96,8 95,5
Actual 97,2 97,5 97,4 97,4 97,4 97,3 97,2 97,3 94,7
CARE LINE %
Forecast 92,0 93,0 93,0 93,0 94,0 96,0 96,0 96,0 95,0
Actual 94,1 91,9 93,7 93,7 92,6 91,6 94,7 88,2
GENTE
HEALTH & SAFETY (TIR)
Forecast 3,4 3,4 3,4 3,4 3,4 3,4 3,4 3,6
Actual 1,1 0,0 1,4 0,9 1,0 1,8 1,3 3,1
LOST WORK DAYS (IR)
Forecast 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6
Actual 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,6
HEADCOUNT (SALARIED)
Forecast 192 192 192 192 192 192 192 192 Y.E 192 Y.E.
Actual 192 192 192 192 192 192 0 192 Y.E.
SUGGESTION PLAN
NUMBER OF SUGGESTIONS
SUBMITTED
Forecast 124 166 170 461 449 494 490 2,083 1,875
Actual 83 182 186 451 500 642 205 700
Creación de la Organización basada en la
Estrategia
• En los últimos 20 años, teóricos de la gestión,
consultores y prensa económicas han centrado
en creación de estrategias dirigidas a obtener los
mejores resultados
• En encuesta realizada entre Consultores indica

que menos del 10 % de las estrategias
formuladas correctamente se aplican con éxito
• En un 70 % al 90 % , el problema no es mala
estrategia .... Sino una mala aplicación.
Creación de la Organización basada en la
Estrategia
• La capacidad de ejecutar la estrategia es mas
importante que la calidad de la estrategia en si.
• La Aplicación de la estrategia es el factor mas

importantes en la valoración de una empresa y su
gestión
MAPA ESTRATEGICO
Modelo Causa- Efecto
VEA*EVA Metas Iniciat
Métricas
Contienen Estrat
Tiempo
Recurso
Fin Presupuesto
Ingresos Operativos Costos del Servicio Uso de los Activos
Responsable
Satisfacc.
Satisfacción de los Rentabilidad de los Clientes
Cli Cuota del Mercado
Clientes Clientes Target
Reducción
Pr Servicios a los Tiempo de Tiempos de de
clientes Reclamos mantenimiento Instalación Tiempos
Desarrollo
Ap Capacitación a Sistemas de Procesos a Competen
Los empleados información Nivel organizacional
PRESUPUESTO
Recursos Lazo de gestión de Revisión

operaciones
OPERACIONES
Iniciativas y programas
Input Output
(Recursos) PLANEACIÓN (Resultados)
3. Poner a prueba, aprender y adaptar
• El CMI hace explicitas las hipótesis de
las estrategias
ESTRATEGIA
• Los equipos ponen a prueba las hipótesis
con la información del FB del CMI
2. Lazo de Aprendizaje Actualizar la Estrategia • La Estrategia evoluciona y emerge
Estratégico
INFORMES
BALANCED SCORECARD
CMI Cerrar el lazo Estratégico
1. Enlazar estrategia y
presupuesto • El Feedback Estratégico unido al CMI
proporciona un nuevo marco para
• realizar informes
• Iniciativas Estrategicas • Reuniones centradas en la estrategia

PRESUPUESTO • La responsabilidad pasa de gestionar
• Previsiones continuas sitios funcionales a cuestiones
Lazo de Gestión de estratégicas
Operaciones REVISIÓN
RECURSO
OPERACIÓN
INPUTS
(Recursos) OUTPUTS
(Resultados)
PLANEACIÓN
PORQUE INTANGIBLES ?
PORQUE AHORA ?
• EN LA MAYOR PARTE DE • PERO SI LO ES LA
LOS SECTORES, HOY EN CAPACIDAD PARA
DIA ES POSIBLE COMPRAR UTILIZARLO DE MANERA
EN EL MERCADO EFECTIVA
INTERNACIONAL • UNA EMPRESA QUE
MAQUINARIA Y PIERDE SU MAQUINARIA
EQUIPAMIENTO PERO TIENE EL
COMPARABLE AL QUE CONOCIMIENTO Y
UTILIZAN LAS EMPRESAS CAPACIDAD DE SU
GLOBALES GENTE, PUEDE VOLVER
• EL ACCESO A LA RAPIDAMENTE A LA
MAQUINARIA Y ACTIVIDAD
EQUIPAMIENTO NO ES • UNA QUE PIERDE SU
FACTOR GENTE NUNCA SE
DIFERENCIAL RECUPERA
BIENES TANGIBLES VS INTANGIBLES
TANGIBLES: INTANGIBLES:
• INVISIBLES
• INMEDIATAMENTE VISIBLES • DIFICILES DE CUANTIFICAR
• RIGUROSAMENTE CUANTIFICABLES • NO SE REFLEJAN EN LA
• FORMAN PARTE DEL BALANCE DE CONTABILIDAD
SITUACION • EVALUACION FUNDADA EN
• LA INVERSION PRODUCE UNA ASUNCIONES
COMPENSACION CALCULABLE • NO PUEDEN COMPRARSE NI
IMITARSE
• PUEDEN DUPLICARSE FACILMENTE
• SE APRECIAN CON UN BUEN
• SE DEPRECIAN CON EL USO USO
• TIENEN APLICACIONES FINITAS • TIENEN MULTIPLES
• SE DIRIGEN MEJOR CON UNA APLICACIONES SIN REDUCIR
SU VALOR
MENTALIDAD DE AHORRO
• SE DIRIGEN MEJOR CON UNS
• SE INFLUYE MAS CONTROL MENTALIDAD DE ABUNDANCIA
• PUEDEN SER ACUMULADOS Y • SE INFLUYE MAS CON
ALMACENADOS NEGOCIACION
• DINAMICOS , CORTA VIDA
SINO SE UTILIZAN
LA DIFERENCIA ENTRE EL CAPITAL FISICO Y EL
INTELECTUAL
REVELA LA VENTAJA UNICA DE ESTE ULTIMO
• EL RENDIMIENTO
DURADERO Y SUPERIOR,
• COCA-COLA MUESTRA ESTA AHORA , REQUIERE:
REALIDAD: • FLEXIBILIDAD
• DESPUES DE TRANSFERIR • INNOVACION
• RAPIDEZ
LA MAYORIA DE SUS BIENES
• Y LA VENTAJA COMPETITVA
TANGIBLES A SUS RADICA EN :
EMPRESAS DE • LOS RECURSOS INTERNOS
Y
EMBOTELLAMIENTO
• EN LA CAPACIDAD DE LOS
• EL VALOR DE MERCADO- INDIVIDUOS
150.000 MILLONES SE • Y SU INFLUENCIA EN
OTROS INTANGIBLES COMO
DERIBAN EN MUY BUENA LA CLIENTELA,LA
PARTE DE SU MARCA Y SUS INVESTIGACION,EL
DESARROLLO Y LA
SISTEMAS DE DIRECCION PUBLICIDAD
Diagrama de Relaciones
Causa - Efecto
Cuenta paso a paso
La historia de la estrategia
Lo hace a través de relaciones asociativas

Causa – Efecto – Causa – Efecto
Si hago .... Entonces ...
Generalmente – no siempre – se parte del

corazón del Proceso Interno...
Preguntándose que tengo que hacer
para que el cliente perciba más valor?
CONVERGENCIAS
DE GESTION
CONVERGENCIAS
DE GESTION
Objetivo: Reducir quejas de los clientes por incumplimiento
de los requisitos del producto
Finanzas
Clientes
Procesos
Aprendizaje
Reducir quejas de los clientes por incumplimiento
de los requisitos del producto,
Perspectiva Objetivo KPI Driver Iniciativa

Finanzas
Clientes
Procesos
Aprendizaje
BIENVENIDOS
A LA ORGANIZACIÓN MONTADA
SOBRE LA “ESTRATEGIA”
NO SOBRE LA TACTICA
El éxito proviene de
crear y explotar una
posición estratégica
Única ... Singular ...
Diferenciada
PLAN PAUTA DE PATRON
Curso de Acción ACCION Modelo
conciente Un patrón en
Maniobra para un flujo de
POSICION GANARLE AL acciones
CONSISTENCIA en el COMPETIDOR
comportamiento
PERSPECTIVA
Una forma muy particular de percibir el mundo
Sueños en busca de la realidad

Las Vaquitas
Dentro de este contexto, están fomentando
la cultura exportadora de los subproductos
de ganadería que no tienen ningún uso en
Colombia
De esta forma, la compañía ha pasado de exportar alrededor
de US$ 200.000 en 2000 a
US$ 300.000 en 2001,
Con un crecimiento de 50 %
Entre los premios a los cuales se han hecho acreedores esta

empresa está un cupo de $ 6 millones para transportar material
promocional y/o muestras comerciales mediante la red mundial
de DHL
Posición Estratégica Única , Inexpugnable, Humillada
por competidores desconocidos que crean y explotan
nuevas posiciones estratégicas
XEROX vs. CANON
• Xerox desarrollo una
• Su estrategia Diferenciada en clientela,
estrategia clara y productos y distribución bien definida,
precisa.Acertada en su prospero.
tiempo-1960- Monopolio • Nuevos competidores-IBM- KODAK-
• Busco como clientes: las trataron de entrar. Con la Copiadora 1
grandes corporaciones y Ektapring 100 trataron de
• Con copiadoras de alta COLONIZAR la posición de Xerox.
Adoptando estrategias iguales-1970- y
velocidad y gran ese fue su fracaso
volumen
• Canon , fabricante de cámaras
• Los 2 puntos anteriores • Si pudo por que adopto una Posición
determinaron su método Estratégica DIFERENCIADA en
de distribución: segmento de clientes, características y
vendedores directos – distribución de producto
arrendamiento de • A los 20 años surgió como líder no solo
maquinas en su territorio sino en el de Xerox
Dos Estrategias Distintas
Xerox contra Canon
1. Xerox no hizo caso de la amenaza de canon por estar
apuntando a un segmento distinto y pequeño en ese
momento, más grande después.
• Respondió internacionalizándose – mejorando producto
• Y campaña informando su superioridad
2. Canon empezó a invadir el territorio de Xerox- HP500-
vendedores directos – subsidiarias independientes de
ventas
Canon, adopto, dos posiciones estratégicas al mismo
tiempo
3. Xerox, ataco, en el 80 con nuevos productos el
segmento de canon, de bajo volumen
Hoy ambas estan graves
CONSTRUCCIÓN
DEL CUADRO DE
MANDO
INTEGRAL -CMI-
CAPITAL INTELECTUAL
Es la posesión de:
 Conocimientos
ACTIVOS PASIVOS Balance
 Experiencia
general
oficial Aplicada
* Goodwill Capital  Tecnología
* Tecnología Organizaciónal
•Competencia Intelectual  Relaciones con
Valores
• Relaciones Ocultos Clientes
• Conocimiento  Destrezas
Profesionales
LA DIFERENCIA ENTRE EL VALOR EN LIBROS Y
EL VALOR DE MERCADO ES EL
CAPITAL INTELECTUAL
La diferencia entre valor en libros y el
valor de mercado es Capital Intelectual
ESQUEMA Valor de mercado
VALOR
DE MERCADO
Capital financiero Capital intelectual
Capital humano Capital estructural
Capital clientela Capital organizacional
Capital innovación Capital proceso

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
¿ HACIA DONDE SE VA, CUAL ES EL ENTORNO Y COMO
LOGRARLO?
9. ETAPA DE 10. AUDITORIA 1ETAPA DE

FORMACIÓN EVOLUCION DIAGNÓSTICO
ESTRATÉGICA EN PROYECTO ESTRATEGICO
DIRECCIÓN Y BSC ORGANIZACIONAL
8. ETAPA DE
IMPLANTACIÓN Y
SEGUIMIENTO
DEL BSC – COSTEO 2. ETAPA DE
POR ACTIVIDADES SENSIBILIZACIÓN
VEA*EVA Y CALIDAD
7. ETAPA
ESTRATEGIA 3. ETAPA DE
DIFERENCIADA DEFINICIÓN
MEDIDA – MANEJADA DEL NEGOCIO
Y MEJORADA
POR EL BSC
5. ETAPA
6. JUEGO DE
4. ETAPA DE
COMPETITIVO Y ANÁLISIS DEFINICIÓN
ESCOGENCIAS INTERNO DEL ESQUEMA
PARA GANAR EXTERNO- EMPRESARIAL
BALANCED SCORECARD
Diseño del TBI

Pasar de la Visión a
la formulación de los
TBI
Feedback y
Comunicación del
Aprendizaje
TBI
Evaluar el trabajo y BSC A todos los miembros
posible modificacion
de la organización
la estrategia
Monitoreo
Definir recursos e
Iniciativas necesarias
Para lograr la visión
CLIENTES OBJETIVO
LA ESTRATEGIA COMPETITIVA debe estar

dirigida claramente a cliente objetivo cuyas
necesidades puedan ser focalizadas y atendidas
Destacándose por la organización
Corporación mixta para el

mejoramiento de la calidad
de la educación : Alumnos
del sistema de educación
básica en Colombia en
particular de las escuelas
públicas
CLIENTES OBJETIVO
-EJEMPLO-
EMPRESA DE TEJIDO DE PUNTO:
Los confeccionistas
latinoamericanos, con
énfasis en ropa interior
femenina del segmento
medio alto
RECURSOS ESTRATEGICOS
CAPACIDADES DISTINTIVAS Y LOS ACTIVOS
ESTRATÉGICOS
Elementos valiosos que la organización a

acumulado a través del tiempo
TANGIBLES E INTANGIBLES Y QUE SON:
Capaces de generar un valor apreciado por los

clientes , Apropiables
Difíciles de adquirir o imitar y competitivamente

superiores
DEBEN CUMPLIR 5 CONDICIONES:
• Generar valor que los clientes aprecien

• Deben estar directamente amarrados a una oferta
de valor demandada
• Deben ser apropiables, en otras palabras la renta

que ellos generen debe ser retenida por la empresa y
no por otros AGENTES
• Difíciles de adquirir o imitar
• Competitivamente superiores, es decir, su uso

integral, coordinado y sinérgico debe resultar en la
oferta de valor mas efectiva
Otra firma , con una

combinación diferente de
competencias, activos, no
debería poder entregar la
oferta con mejor relación
de costo-beneficio
PARA LOGRAR EXITO SOSTENIDO
HAY QUE IDENTIFICAR :
1. DIFERENCIACIÓN
2. INNOVACIÓN
3. SEGMENTACIÓN
4. FACTORES CLAVES DE
ÉXITO –FCE-
5. OBJETIVOS ESTRATEGICOS
6. Iniciativas estrategicas
Formulacion:
Oferta de valor
Cliente objetivo
Recursos Estrategicos
LA GERENCIA DEL FUTURO....HOY
 Descubriendo “LA PROPOSICIÓN UNICA DE VENTA”

claramente diferenciada y valorada por los clientes
o
 Desarrollando UNA NUEVA MANERA DE ENTREGAR
una oferta ya existente
Nueva oferta que puede ser:
Desarrollo de Productos o Servicios Nuevos

O
• El Empaquetamiento de Atributos en forma Novedosa y
Distintiva.
OFERTA DE VALOR APRECIADA Y
COMPETITIVA
• Una promesa claramente
diferenciada, apreciada por los
clientes objetivo que satisface
una o varias necesidades
•Algo por lo cual los clientes

están dispuestos a dar una
retribución rentable para quien lo
ofrece y cuyo valor es percibido
•Por quienes lo reciben como superior a la retribución

entregada
OFERTA DE VALOR APRECIADA Y
COMPETITIVA
EJEMPLOS:
EMPRESA CERAMICA: entregar soluciones

completas para el enriquecimiento de los hogares
caja de compensación familiar:
Atención integral a la familia de ingresos medios
EMPRESA DE PRODUCTOS CARNICOS:

productos carnicos y complementarios de alta calidad
para los consumidores dinámicos y modernos
PROCESO DEFINICION OFERTA DE VALOR
POSICIONAMIENTO IMPLICA ESCOGER “ SEGMENTOS”
PARA LOS CUALES LA OFERTA DE VALOR SEA
ATRACTIVA
• SEGMENTACION POR BENEFICIOS
• Bajo costo-surtido-calidad
• SEGMENTACION POR DEMOGRAFIA
• Caracteristicas especificas- tercera edad
• SEGMENTACION POR NIVEL DE USO
• SEGMENTACION POR ESTILO DE VIDA
• Consumidores por costumbres-jovenes
• SEGMENTACION POR OCASIONES
• AMBITO GEOGRAFICO
LA TIRANIA DE LA ELECCIÓN
•Lo que ha cambiado es el increíble aumento de la oferta de

productos
Supermercados 40.000
Una familia media se satisface con 150 :
39850 Ignorados
Trabajar para ser uno de los 150
•En vehículos familiares: elegir mas de 30 marcas y cientos de

modelos
•Los que no puedan diferenciarse en la mente de los clientes no

tendrán ninguna oportunidad
•Los productos mejores no ganan

•Ganan los que son mejor percibidos
LA CLAVE … CONOCE SUS CLIENTES
INVIERTA :
TIEMPO – ENERGIA Y DINERO
En Aprender todo de sus

clientes
Después … aplique ese

conocimiento
En crear SOLUCIONES
ESPECIFICAS
Para ellos
INNOVAR PARA GANAR
LA UNICA RECETA FRENTE AL CAMBIO RAPIDO
MODELO BASICO DE DESARROLLO DE

ESTRATEGIAS DE INNOVACION
TRES ESTRATEGIAS
En términos generales quienes hagan “MAS DE LO

MISMO” generaran una rentabilidad mediocre en el
mejor de los casos
La propuesta de valor del Cliente
Modelo Genérico
Valor = Atributos del producto / servicio + Imagen + Relación
Funcionalidad Calidad Precio Tiempo

Q = CALIDAD – Producto / Servicio
Procesos / Rutina
C = COSTOS - Costo
Precio
Dimensiones A = ENTREGA - Plazo exacto
de la Calidad Lugar exacto
Cantidad exacta
S = SEGURIDAD- Empleados
Usuarios
D = MOTIVACION Empleados
LA GERENCIA DEL FUTURO ….. HOY
SATISFAGA DE UNA VEZ POR TODAS LAS NECESIDADES FUTURAS DE SUS CLIENTES
Estrategia
Diferenciada
Sistema
Gerencial
Capital
Estructura
Humano
RAE
Mediciones e Innovación y
Incentivos Procesos
Gestión del Trabajo Diario Modelo de la
Estrella
RAE = Como sobrevivir en un
Entorno Competitivo de Alto Riesgo:
Red de Actividades
Proveedores-Clientes –
Estratégicas Comunidad – Competencia…
Un proceso de negocios es un grupo organizado de
actividades que funcionan en conjunto con la meta
de crear valor para los clientes y satisfacer sus
necesidades
Ejemplo:
• La ejecución de ordenes de
compra
• El desarrollo de productos
• El soporte Post - Venta
EJE TRADICIONAL PROCESOS
FUNCION PROCESO
UNIDAD DE TRABAJO DEPARTAMENTOS EQUIPOS DE

TRABAJO
DESCRIPCION TAREAS LIMITADA AMPLIA
MEDICIONES RESTRINGIDAS DE PUNTA A PUNTA
FOCO EN EL JEFE EN EL CLIENTE
REMUNERACION BASADA EN EN RESULTADOS

ACTIVIDAD
PAPEL GERENTE SUPERVISOR INSTRUCTOR
FIGURA CLAVE EJECUTIVO DUEÑO DEL

FUNCIONAL PROCESOS
CULTURA CONFLICTIVO COLABOTATIVA
LA GERENCIA DEL FUTURO...... HOY
EN EL MUNDO DE HOY NO SE GERENCIA LO QUE
OCURRE DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN, SINO EL
ENTORNO, LO QUE SUCEDE POR FUERA, ADAPTANDO LA
ORGANIZACIÓN AL MISMO
EL PUNTO DE PARTIDA ES
EL CONOCIMIENTO DE LAS
OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS EXTERNAS
QUE VARIAN
PERMANENTEMENTE
COMPARANDOLAS CON
LAS FORTALEZAS Y
DEBILIDADES INTERNAS
-DOFA-
LA GERENCIA DEL FUTURO.....HOY
LOS TRADICIONALES CONCEPTOS DE:
•PLANEACION, PREVISIÓN, JERARQUIZACION,

ORGANIZACIÓN, DIRECCIÓN, CONTROL, PRESUPUESTO
NO HAN QUEDADO EN EL PASADO, PERO, NINGUNA
ORGANIZACIÓN TENDRA ÉXITO MANANA CON LA SOLA
APLICACIÓN DE ESTOS
•La ejecución presupuestal por centros de
responsabilidad ya no es suficiente para MEDIR EL
DESEMPEÑO
Es necesario utilizar otras medidas tales
como la eficacia y la efectividad –
productividad- de los resultados
Robert Kaplan
LA GERENCIA DEL FUTURO....HOY
•CREAR, INNOVAR, DIFERENCIAR, POSICIONAR,
SEGMENTAR DAR SERVICIO DE OPCION, ALIARCE
ESTRATÉGICAMENTE, HACER GERENCIA DE CLIENTES
Y NO DE PRODUCTOS, DAR PUBLICIDAD DE IMAGEN Y
DE ESTILO DE VIDA, ENMARCAN LA GERENCIA DEL
FUTURO
EL PROCESO GERENCIAL YA NO ES:
• MOTIVACIÓN = PRODUCTIVIDAD = CRECIMIENTO
AHORA ES :
• ENTORNO = INNOVACION =
SERVICIO
= COMPETITIVIDAD
LA GERENCIA DEL FUTURO.....HOY
“MULTIPLICAR EL VALOR GENERADO”
POR LA ORGANIZACIÓN A TRAVES DE:
 Una total sensibilidad al

entorno
 Un conocimiento mas
preciso del mercado
 Una oferta
significativamente novedosa y
diferenciada
 Unas capacidades para la
“acción focalizadas y
renovadas”
 Una ejecución reflexiva y
acelerada
SEGMENTACION
ESTRATEGICA
• FORD: LANZO EL FORD T , UN • LA SEGMENTACION,SIRVE :
SOLO MODELO , EN UN SOLO
MERCADO, EL DE LA
• EVALUAR LAS VENTAJAS DE
CLIENTELA POPULAR, ESTO LOS MERCADOS EN QUE SE
SE DA EN EMPRESAS DESARROLLA
MEDIANAS Y PEQUENAS. CON • DETERMINAR LOS FCE QUE
FRECUENCIA
ASEGURAN EL EXITO
• EN GENERAL LAS
ACTIVIDADES DE UNA • EVALUAR LA MEDIDA EN
EMPRESA NO SON QUE SE DOMINAN ESOS
HOMOGENEAS, SU CAMPO ES FACTORES
VARIADO Y SERIA PELIGROSO • EVALUAR LAS APTITUDES QUE
DEPENDER DE UNA SOLA DEBE POSEER O ADGUIRIR PARA
ESTRATEGIA SER COMPETITIVO
• ESTO LLEVA A DIVIDIR EN • PRIORIZAR Y PRIVILEGIAR
SEGMENTOS HOMOGENEOS E
LA INVERSION Y USO DE
INDEPENDIENTES ENTRE SI
RECURSOS
FORMULACION ESTRATEGICA
ETAPA ESTRATEGICA DIFERENCIADA – MEDIDA – MANEJADA Y
MEJORADA POR EL BALANCED SCORECARD Y EL CMI
EL ARTE Y LA CIENCIA
DEL COMBATE
COMPETITIVO
LA GERENCIA DEL FUTURO
HAY TRES PUERTAS DE ENTRADA Y CADA UNA TIENE
EL SELLO DE UNA DE LAS TRES FUERZAS
ECONOMICAS QUE EQUILIBRAN EL SISTEMA
CAPITALISTA:
1. EL ESTILO AMERICANO
2. EL ESTILO JAPONES
3. EL ESTILO EUROPEO
CADA UNA CUENTA CON SUS PROPIOS

PROCEDIMIENTOS PARA GERENCIAR LAS
ORGANIZACIONES POR FUERA Y DENTRO Y
CONVERTIR AMENAZAS EN OPORTUNIDADES Y
FORTALEZAS DONDE HAY DEBILIDADES
ESCUELA NORTE AMERICANA - ESTRATEGIA
•IDENTIFICAR : MISIÓN
•OBJETIVOS: EL QUE HACER
EL PROBLEMA •ESTRATEGIAS
•TÁCTICAS: CON QUE PUEDO HACERLO
•COMPETITIVIDAD: ESTRATEGIA EXTERNA

•PRODUCTIVIDAD: ESTRATEGIA INTERNA
ESTRATEGIA •DESEQUILIBRAR COMPETIDOR
•ALTOS VOLÚMENES DE PRODUCCIÓN
•ALTA FINANCIACIÓN
•CALIDAD
•DIFERENCIACIÓN
OBJETIVOS •INNOVACIÓN
•GUERRA DE MERCADOTECNIA
•POSICIONAMIENTO
•I Y D E I
•ESTRATEGIA FUNCIONAL MATRICIAL
•SISTEMATIZACIÓN Y ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS
TÁCTICA •MAQUINAS AUTOMÁTICAS PARA GRANDES VOLÚMENES
•ALTA TECNOLOGÍA, DISEÑO, FABRICACIÓN, ENSAMBLE
•ESTRATEGIAS A NIVEL DE LA COMPETENCIA
Misión: se identifica mediante la formulación de una estrategia de especialización o de

integración hacia delante y horizontal
No son dados a la diversificación o a la integración vertical (subcontratar) lo que si ocurre con
las europeas
ESCUELA EUROPEA - ESTRATEGIA
EL PROBLEMA •SOBREVIVIR, DAR UTILIDADES, CRECER, EXPANDIRSE, NO,
SI SE ARRIESGA EL FUTURO
•APALANCAMIENTO OPERACIONAL: BAJO PUNTO DE
EQUILIBRIO
•APALANCAMIENTO MERCADO; MUCHAS LÍNEAS CON
VARIEDAD PRODUCTO
ESTRATEGIA •PEQUEÑOS LOTES PRODUCCIÓN
•ACTIVOS FIJOS NO TAN IMPORTANTES
•ACTIVO CIRCULANTE MUY IMPORTANTES : MUCHOS
PRODUCTOS A FINANCIAR
•CAPITAL MULTINACIONAL
•CRECER CON EL CLIENTE Y PARA EL CLIENTE
OBJETIVOS •EL CAPITAL HUMANO PRINCIPAL OBJETIVO
•EJEMPLO : SOBREVIVIR Y CRECER , SIN UTILIDADES LOS
PRÓXIMOS 5 AÑOS
•MAQUINARIA PARA PRODUCIR POCAS UNIDADES
TÁCTICA •SUBCONTRATACIÓN
•DIVERSIFICACIÓN E INTEGRACIÓN VERTICAL
PREFERIBLEMENTE
ESCUELA JAPONESA - ESTRATEGIA
•ESPECIALIZACIÓN – DIVERSIFICACIÓN, INTEGRACIÓN, INTERNACIONALIZACIÓN,
INTEGRADOS HORIZONTAL Y VERTICALMENTE, LA SUBCONTRATACIÓN.
EL PROBLEMA •ORIENTACIÓN A LAS EXPORTACIONES
•CONCENTRACIÓN EN LOS GRANDES NEGOCIOS
•PLANEACIÓN ECONÓMICA CON BASE PLANES QUINCENALES
•ESTRATEGIA DE ADENTRO HACIA FUERA:DESARROLLAR GRADUALMENTE
PRODUCTOS Y CAPACIDADES QUE SE OFRECERAN
•DOMINAR FACTORES CLAVES DE ÉXITO DEL NEGOCIO Y CONCENTRAR RECURSOS
DONDE HAYA MAYOR OPORTUNIDAD DE OBTENER VENTAJA ESTRATÉGICA SOBRE
COMPETIDORES
ESTRATEGIA •EXPLOTAR SUPERIORIDAD RELATIVA
•GRADOS ESTRATÉGICOS DE LIBERTAD
•COPIAR Y FUSILAR TECNOLOGÍA
•GRAN CRECIMIENTO CON ALTO ENDEUDAMIENTO
•CALIDAD TOTAL, ADQUISICIÓN TECNOLOGÍA
OBJETIVOS •APRENDER- CRECER, RENDIR, UTILIDADES, EXPANDIR, DOMINAR

•MEJOR CRECER QUE LOGRAR UTILIDADES
•CÍRCULOS CALIDAD
•APALANCAMIENTO OPERACIONAL – FINANCIERA – PRODUCCIÓN
•JUST IN TIME
TÁCTICA •MANUFACTURA FLEXIBLE
•MAQUINARIA PRODUCIR POCAS UTILIDADES MUCHOS PRODUCTOS
•ALTA TECNOLOGÍA: ENSAMBLE – DISEÑO – FABRICACIÓN
•MAQUINARIAS AUTOMATIZADAS
LOS JAPONESES HAN ESCOGIDO LO MEJOR DE LAS OTRAS DOS ESCUELAS

HAY DIFERENCIAS IMPORTANTES, PERO
TAMBIÉN PUNTOS DE ENCUENTRO
•En las tres escuelas se

examina lo de afuera y después
se organiza lo de adentro
•Para las tres lo importante es el

entorno y luego los procesos
internos
•Para los tres el entorno esta circunscrito dentro de
amenazas y oportunidades y a su vez afectado por
fortalezas y debilidades
¿CUÁL PUERTA ESCOGER?
RECOMENDAMOS LA PUERTA EUROPEA ?
Creemos que las empresas nacionales no

deben promover desarrollo sobre grandes
volúmenes y altas productividades, buscando
economías de escala y altos endeudamientos,
sino la estrategia de diversificación e
internacionalización que permite fomentar
crecimiento con bajos puntos de equilibrio y
muchas líneas
Exportar pocos volúmenes en los nichos que

no requieran altos volúmenes y economías de
escala- que permitan sobrevivir y generar
utilidades
LA GERENCIA DEL FUTURO SERA:
• Administrar lo de adentro con lo que ocurre afuera
•No son las empresas las que tienen objetivos: son los
empresarios quienes los tienen
•El Mercado Masificado de Uno o del servicio integrado

para todos.
•Publicidad de Imagen y
estilo de vida
•La gerencia del servicio

consiste en dar múltiples
opciones para escoger
LA GERENCIA DEL FUTURO SERA:
• Brindar muchas opciones está por encima de la

calidad
•La integración vertical con otras empresas permite

ofrecer muchas opciones al consumidor
•La globalización de la economía ES un nuevo

sistema económico
•La innovación permanente antes que

productividad será lo fundamental del cambio
CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN
 Los compradores : A quienes y a que lugares esta

destinada?
 La Tecnología: Cómo la fabricamos?
 La competencia
 Los FCE
CONDICIONES DE UNA BUENA SEGMENTACIÓN:
 SELECTIVA  PERTINENTE
 OPERATIVA - GLOBAL
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
•Resultados económicos – financieros
•Satisfacción Clientes
•Mejoramiento de procesos
•Mejor desempeño colaboradores

COMPOSICION BSC – TACTICO
9 INPUTS O FACTORES CRITICOS

5 SCORES (INCLUIDO EL CORPORATIVO)
CLASIFICADOS EN ESCALA DE 1 A 10
SCORES
PERIODOS LAST DATE SCORE PLANED BENCH BUSINESS
ANALIZADOS MARK AS USUAL
ABR - 2002 30 A - 2002 5.15 5.83 3.67
MAY – 2002 31 M – 2002 4.28 5.83 3.67
JUN – 2002 30 J – 2002 4.39 5.83 3.67

?
JUL - 2002 31 J - 2002 4.13 5.83 3.67
BSC - TACTICO
MEASURE GROSS MARGIN

WEIGHT 4.47
BEST 0.30
WORST 0.10
PLANNED 0.20
BENCH MARK 0.18
USUAL 0.00
DATA 0.22
MODELO
COLOMBIANO
•DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO Y DESPLIEGUE 150

•SATISFACCION DE LOS CLIENTES 200
•LIDERAZGO 100
•DESARROLLO DE LAS PERSONAS 150
•ADMINISTRACION DE LA INFORMACION 60
•ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD 60
•RELACIONES CON PROVEEDORES 60
•DESARROLLO SOSTENIBLE 80
•LOGROS EN MEJORAMIENTO 80
TOTAL 1.000
INFORME DE GESTION - VIT - "ECOPETROL"
Semáforo
1998 1999 2000
Unidad
TABLERO BALANCEADO DE GESTION

Indicador
s
Nota
Meta Logro Meta Logro Meta Punto Logro Logro
Anual Anual Anual Anual Anual Chequeo periodo en %
Aumentar de manera sostenida el valor de la Vicepresidencia de Transporte

Utilidad Operacional – Pr. Transfer Millardos $ 251,0 246,0 311,8 300,5 480,8 106,5 107,3 101% 1
Superávit Millardos $ 194,9 48,7 67,9 139% 2
Utilidad Operacional / Activos % Medir 14 % 12 % 17 % 24 % 5% 5% 100% 0
Satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes actuales y las de los nuevos mercados
Satisfacción clientes de transporte % Dir. 69% 76% 78,5% 76% 76% ND ND 4
Crudos
Reclamos por entrega % Medir 10,1 2,4% 3,3% 2,4% 2,4% 3,4% 70% 5
Reclamos atendidos a tiempo % 100% ---- ---- ---- 6
Participación mercado transporte % Medir 43 % 41% 36% 35% 36% 39% 107% 7
Índice de Pérdidas % 0,21% 0,36% 0,21% 0,45% 0,81% 0,81% 0,99% 82% 8
Asegurar la productividad del Negocio
Productividad laboral – Pr. Transfer M$ / Persona Medir 195,0 276,0 268,0 450,6 99,8 111,8 112% 9
Planta Total Promedio del Período Personas 1.229 1.191 1.131 1.123 1.067 1.067 959 111% 10
Productividad laboral – Física MB-Km/Pers. Medir 75,0 77,0 80,9 79,0 22,9 22,0 96% 0
Costos de Transporte US$ / B-km 2,6 2,5 2,6 2,1 1,9 1,9 1,1 170% 11
Cumplimiento ambiental % 80% 83% 90% 88% --- --- --- --- 12
Atención riesgos del Entorno % ND ND 100% 100% --- --- --- --- 12
Contar con el mejor personal, comprometido y alto sentido de pertenencia, para el logro de un desempeño efectivo
Facturac. Nuevos servicios/clientes Millardos $ Por Def ND 10,0 1,2 0,0 0,0 0,0 0,0 14
Inversión en cambio tecnológico ----- Por Def ND --- ---- ----- ----- Sin definir ---- 14
Satisfacción empleados ----- --- --- Definir y ---- Definir ---- Sin definir --- 15
Medir y Medir
Aprovechamiento tecnológico ----- --- --- --- ---- ---- ---- Sin definir ---- 14
C o lo r Logro I n t e r p re t . C o lo r Logro I n t e r p re t . C o lo r Logro I n t e r p re t . C o lo r Logro I n t e r p re t .
V erde 9 1 e n a d e la n t e A l to A m a ri ll o 81-90 S a t i s f a c t o r io R o jo 41-80 A l e r ta N egro 0-40 C r í t ic o

CUALES SON NUESTROS RECURSOS
Fortalezas y Debilidades
1. MARKETING/ 2.PRODUCCION 3. INVESTIGACION/

VENTA/ / DESARROLLO/
DISTRIBUCION LOGISTICA INNOVACCION
5. CONTROL DE 6. SISTEMAS DE
4. FINANZAS
GESTION INFORMACION
7. RECURSOS
8. CADENA DE 9. CADENA DE
HUMANOS Y
VALORES CONOCIMIENTO
ESTRUCTURALES
EJEMPLO DE APLICATIVO
MUEBLES MODULARES
CONSTRUCCIÓN DE UN
– CMI -
CASO REAL
MUEBLES MODULARES S.A.
Implemento Sistema de Gestión de la Calidad

Certificó Procesos de Fabricación y Comercialización
Implemento el Cuadro de Mando Integral para trasladar las
estrategias a la acción y medir resultados
1) Presentación del diagrama Causa Efecto
para “vender” la implementación del sistema de Calidad.
2) Matriz CMI
3) WORKSHOP
Diagrama Causa Efecto de los Objetivos
de la política de la Calidad.
4) VER cual fue la solución implementada por Muebles Modulares
MUEBLES MODULARES
HISTORIA DE LA ORGANIZACIÓN
Ya a fines de la década del 30 Don José Torres

trabajaba para algunos amigos fabricando muebles
para el hogar y para oficinas. En 1942 inicia
formalmente la fabricación de muebles con solo la
ayuda de tres operarios
De esa empresa unipersonal y ya con la

incorporación de tres de sus hijos, en 1947 se
trasladan a sus amplias instalaciones de Madelaria
de la Ciudad de Bogotá. Luego, en 1978 se
convierte en la actual MUEBLES MODULARES S.A.
MUEBLES MODULARES
Gran proveedor de reparticiones del Estado y de

empresas de primer nivel, nacional e internacional.
La marca MUEBLES MODULARES se exportó por

primera vez en 1965 y desde entonces existe una
relación comercial con toda América.
El crecimiento de la organización se dio al mismo

tiempo que la familia crecía, y muchos puestos de
trabajo se crearon al ritmo del crecimiento familiar.
MUEBLES MODULARES
Cada hermano del fundador , una Gerencia , cada

esposa de los hijos una experta asesora en temas
institucionales, cada nieto del fundador un nuevo
experto técnico, comercial o administrativo.
Para comprender esta evolución organizacional es

importante repasar la visión de cada uno de los
hermanos Torres. La primera generación que debía
apropiarse de la identidad del fundador, Don José
Torres.
MUEBLES MODULARES
Pedro Torres, el mayor de los hermanos, estaba

convencido de que sus productos de máxima
calidad podían ser fabricados y que siempre existiría
un cliente dispuesto a pagar el altísimo precio a
cambio de la excelencia. Sus premisas eran:
“Caro pero el mejor” y “Siempre hay un cliente
dispuesto a comprar lo que decidamos fabricar”.
Omar Torres, el segundo de los hermanos, le toco la

responsabilidad de administrar, aunque el fue
durante sus estudios secundarios un muy buen
técnico, especialista en tornos.
MUEBLES MODULARES
Nunca había podido estudiar administración y

como el nos contaba:
“Cualquiera puede agregar el 300 % de margen
sobre los costos, facturar y esperar el cheque por la
cancelación de las facturas”.
Carlos Torres, el menor de los tres hermanos, estuvo

en edad de incorporarse a la Empresa cuando
había un responsable de producción y un
responsable de administración. Pero como era
evidente, el también tenia que participar de la
empresa.
MUEBLES MODULARES
Los hermanos decidieron que se haga cargo del

área comercial. de todos modos, aunque el mas
chico no tenga experiencia, ellos consideraban que
la atención al cliente y la investigación no eran
claves para el futuro de Muebles Modulares S.A.
Cualquier cosa que fabriquemos será comprada

(Decía Pedro y Omar asentía).
A comienzos de la década de los noventa, un freno

en las ventas desato un gran conflicto familiar, en el
que no dejaron de participar nueras, consuegras y
sobrinos.
MUEBLES MODULARES
Un verdadero desastre familiar. ¿Quién es el

culpable? ¿Por que tus hermanos pueden cambiar
de auto y nosotros no? ¿por qué tu sobrino juega
tenis y nuestra hijas no?. Eran las preguntas
recriminatorias que se escuchaban a diario.
Aunque nunca se había capacitado al personal,

eran estos los culpables de no saber las nuevas
maquinarias compradas en cientos de miles de
dólares al exterior?
MUEBLES MODULARES
Como puede ser que siempre fabricamos lo mismo,

con la misma calidad, al mismo precio, para los
mismos clientes y ahora estemos con problemas
financieros. (Se cuestionaban los hermanos).
Las quejas contra la globalización eran frecuentes,

como pueden ser engañados nuestros clientes para
comprar “Esos” productos de tan baja calidad. (Se
conformaban los hermanos).
Durante más de tres décadas las ventas al Estado

participaron en mas del 50 % de la facturación de
Muebles Modulares S.A.
MUEBLES MODULARES
Y en los últimos años la reducción vía privatización los

había afectado considerablemente.
Este era el panorama de la organización Muebles

Modulares cuando, a partir de la sugerencia de un
amigo de la familia, nos convocaron para que los
escuchemos y comprendamos como el mundo se
había vuelto contra ellos.
Seguramente esperaban de nosotros - sus consultores

- la confirmación de que habían hecho todo bien y
que con el tiempo las cosas cambiarían.
MUEBLES MODULARES
PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
REVISION POR LA
DIRECCIÓN
MISION VISION VALORES
POLITICA DE LA CALIDAD
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
DISEÑO MAPA DE ANALISIS DEL

ORGANIZATIVO PROCESOS ENTORNO
COMPETITIVO
OBJETIVOS
FUNCIONALES
MONITOREO DE
EFICACIA DEL
SISTEMA
feedback
MUEBLES MODULARES
Bogotá, Enero de 2002
La política de la Calidad de MM se basa en el concepto de

“Productos de Máxima Calidad”,
ya tiene como meta asegurar que los productos que fabricamos y
comercializamos cubran ampliamente las necesidades implícitas y
explícitas de las cambiantes demandas de nuestros clientes.
Para el logro de nuestro objetivo, estamos comprometidos en la

mejora continua de nuestros productos, procesos y proveedores,
orientados a maximizar el valor agregado de nuestras marcas.
Para ello MM ha desarrollado un Sistema de Gestión de la Calidad

basado en la Norma Internacional ISO 9001:2000 como herramienta
estratégica para la mejorar continua de sus procesos de
“Fabricación y Comercialización” con los siguientes Objetivos:
MUEBLES MODULARES
 Asegurar la satisfacción de nuestros clientes.

 Mantener los mas altos estándares de eficacia
 Asegurar la rentabilidad de nuestros productos.
 Mejorar continuamente nuestros procesos.
 Garantizar las competencias de nuestro personal.
El compromiso con la calidad y la mejora continua

se sustentará, incorporando permanente nuevas
tecnologías como herramientas de apoyo a nuestro
Sistema de Gestión de Calidad.
Carlos Torres
Presidente
LAS CINCO (5) PRINCIPALES AREAS DE MEDICIÓN
EN UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
1. Satisfacción del cliente
2. Indicadores operacionales
3. Indicadores de Calidad
4. Indicadores financieros
5. Indicadores del nivel de satisfacción de

empleados
SI SE PUEDE MEDIR - SE PUEDE MEJORAR

DIAGRAMA CAUSA EFECTO
IMPLEMENTAR SISTEMA GESTIÓN DE LA CALIDAD
Finanzas Asegurar
recursos para Mejorar
el sistema VEA*EVA
Captar Satisfacción
Clientes nuevos del
clientes cliente
Revisión Realizar
Elaborar manual
Procesos evaluación medición
de la Calidad
de mejoras de procesos
Control de
Emitir Trabajar con enfoque documentos
Asumir el
basado en procesos
compromiso de declaración de la
y mejora continua
implementar política de la gestión Control de
de la eficacia
el sistemas de la calidad del sistema Registros
Aprendizaje
Capacitar al Actualizar tecnología
Sensibilizar Directivos personal para Capacitar a un
(PC) tomar decisiones
en enfoque basado identificar actividades auditor interno
basados en hechos
en procesos y definir procesos
MATRIZ TABLERO
Sensibilizar Aprobación Programa de

directivos en del programa Hs / de capacitación
enfoque basado de calidad Capacitación
en procesos
Aprendizaje Capacitar al Programa de
personal para Desempeño Hs / de capacitación
Identificar Capacitación
actividades y de Personal
definir procesos
Capacitar auditor Cant. de Hs. Programa de
interno Oportunidad Capacitación Auditoria
mejora normal + bsc
detectada
MATRIZ TABLERO
Ejecutar
compromiso de Declaración Hs de Programa de
Implementar de la Política Sensibilización Formación
Sistema de Calidad
Relevamiento
Enfoque basado de actividades
en Mapeo de Programa
Procesos procesos procesos Análisis de de
Cadena de Relevamiento
Valor
Emitir Declaración Cant. Programa de
política calidad Personal que Hs Capacitación
la conoce Capacitación
Elaborar manual Programa de
calidad Manual Aprobar Edición
borrador
MATRIZ TABLERO
Perspectiva Objetivo KPI Driver Iniciativa Estratégica
Estratégico
Avance Programa de
programa de Comunicaciones
Captar Nuevos publicidad Integradas
nuevos clientes
Clientes clientes Personal Programa de
entrenado capacitación Mystery
(Ventas) Shopper
Orientación al Programa de
cliente Orientación al cliente
Satisfacción Encuestas Mejora continua Programa de mejora
clientes continua
MATRIZ TABLERO
Perspectiva Objetivo KPI Driver Iniciativa Estratégica
Estratégico
Asegurar Fondos
recursos mensuales Aprobac. Planificar el Presupuesto
para el disponibles Presupuesto
sistema
Programa de
Finanzas Satisfacción
Nivel
Mejorar Eva Clientes Programa de Mejora
VEA*EVA Satisfacción Continua
Programa de
Comunicaciones
Integradas
WORKSHOP
DIAGRAMA RELACIONES CAUSA - EFECTO
a) Mejorar continuamente nuestros productos
b) Asegurar la satisfacción del cliente
c) Garantizar competencias del Personal
d) Mantener en producción
los más altos estándares de eficiencia
e) Reducir las quejas por incumplimiento de los requisitos del producto
Por donde empiezo..?

SI .... ENTONCES
ORGANIZACIÓN: MUEBLES MODULARES
OBJETIVO:
Mejorar continuamente nuestros productos
SITUACIÓN ACTUAL
????
OBJETIVO:
Asegurar la satisfacción de nuestros clientes
SITUACIÓN ACTUAL
Una de las principales dificultades que hoy se le presentan a la organización
es que:
El nivel de recompra de los viejos clientes está disminuyendo.
Las proyecciones de venta del área comercial son cada vez mas reducidas.
El área comercial manifiesta cada vez con mayor frecuencia la

disconformidad de los clientes respecto a nuestro productos y plazos de
entrega.
ORGANIZACIÓN: MUEBLES MODULARES.
Por motivos económicos, la empresa elimino el área de atención

telefónica que era responsable de concentrar los reclamos de los
clientes y canalizarlos dentro de la organización.
A consecuencia de está situación, se observa por ejemplo que:

• Solamente el 25 % de los nuevos clientes compran por segunda vez en
nuestra empresa.
• 1 de cada 5 ventas tienen reclamos respecto a incumplimientos en los
plazos de entrega comprometidos.
• Los clientes que no vuelven a compran en nuestra empresa siguen
consumiendo los productos que nosotros comercializamos.
ORGANIZACIÓN:
MUEBLES MODULARES
TAREA PARA EL EQUIPO
Imaginen que Uds. Son los integrantes del equipo que debe
resolver la situación en la organización.
Su tarea es desarrollar a través del diagrama causa – efecto
una hipótesis estratégica que nos muestre de qué manera
resolverán esta situación y de qué modo impactarán en las
(4) perspectivas de la Organización.
Financiera Clientes
Procesos Innovación y Aprendizaje
OBJETIVO:
Garantizar competencias del Personal
SITUACIÓN ACTUAL
???
OBJETIVO:
Mantener en producción los más altos estándares de eficiencia.
SITUACIÓN ACTUAL
Una de las principales dificultades que hoy se le presentan a la
organización es que:
 Los niveles de descarte de materia prima en el proceso productivo han
crecido considerablemente en los últimos meses.
 En muchas ocasiones, las demoras en elaborar un presupuesto para un
cliente han impedido la venta de nuestros productos.
 Se incremento el rechazo en las entregas de nuestros productos por
arribar fuera del horario de recepción a los almacenes de nuestros
clientes.
La Empresa, con intención de reducir sus costos fijos, ha contratado una

empresa de Logística para su proceso de distribución de productos
terminados
A consecuencia de esta situación, se observa por ejemplo que:
 El porcentaje de entregas fallidas subió del 2% al 15 %. Originadas en

fueras de horario y diferencias en las cantidades.
 Los informes de eficiencia industrial indican que se ha pasado de un 2%
de descarte a un 9% de descarte de materiales ingresados en en proceso
productivo.
 El tiempo que se utiliza para elaborar un presupuesto solicitado por un
cliente es en promedio de 10 días.
ORGANIZACIÓN:
MUEBLES MODULARES
resolverán esta situación y de qué modo impactarán en las
(4) perspectivas de la Organización.
Financiera Clientes
OBJETIVO:
Reducir quejas de los clientes por incumplimiento de los requisitos del
producto.
SITUACIÓN ACTUAL
Una de las principales dificultades que hoy se le presentan a la

organización es que:
Los clientes se quejan en forma sistemática de incumplimiento sobre los
acuerdos alcanzados con el Área Comercial de nuestra empresa.
Esto provoca discusiones internas entre los responsables de Producción,
Comercialización y Administración.
La Empresa, con intención de reducir sus costos fijos, ha contratado una empresa
de logística para su procesos de distribución de productos terminados.
Adicionalmente, por motivos financieros, ha reducido a niveles críticos el inventario
de materias primas e insumos necesarios para la fabricación de sus productos.
A consecuencia de esta situación, se observa por ejemplo que:
• No se pueden cumplir en tiempo y forma los plazos acordados por el área
comercial para la entrega de los productos.
• El área de producción no cuenta con los insumos necesarios para cumplir con los
programas de producción y entrega.
• Se utilizan elementos sustitutos para terminar con la fabricación
• No se cuenta con un programa de aprovisionamiento adecuado de materias
primas e insumos.

resolverán esta situación y de qué modo impactará en las (4)
perspectivas de la Organización.
Financiera Cliente
RESULTADOS
WORKSHOP
Objetivo: Mejorar continuamente nuestros productos
Mejorar Aumentar
Finanzas Ingresos Rentabilidad
Aumentar su
Clientes percepción de nuestra Reducir quejas
Calidad en el producto
Procesos
Mejorar Mejorar Investigar la Adecuar
Evaluar mejor al calidad del Mejorar producto a
materia necesidad diseño
proveedor prima producto cliente requisitos
Aprendizaje
Aumentar las competencias Actualizar Aprender las técnicas
del personal área compras tecnología de investigación
en evaluar proveedores de mercado
Mejorar continuamente nuestros producto
MATRIZ

Mejorar Ingresos ¿? ¿? ¿?
Finanzas
Aumentar la Rentabilidad
Rentabilidad
Aumentar la Calidad Servicio Programa

Clientes percepción de la percibida pos venta Servicio pos
satisfacción venta
Reducir quejas ¿? ¿? ¿?
Procesos Adecuar Calidad de NC Programa de

productos a devoluciones Internas Aseguramiento
requisitos de la Calidad
Aumentar las
competencias del Cantidad de Auditoría Programa de
personal NC de Proveedores Auditoria
Aprendizaje area compras en proveedores
evaluar
proveedores
Actualizar
tecnología
Aprendere las
técnicas de
Investig. Mercado
Objetivo: Asegurar la satisfacción del cliente
Finanzas Mejorar Aumentar

Ingresos Rentabilidad
Clientes Mejorar la percepción

de satisfacción del
cliente
Procesos
Resolver Adecuar
Definir los Asegurar contrato productos a
diferencias del
requisitos del (Calidad, Cantidad, requisitos
contrato
producto Tiempo y Forma)
Aprendizaje Aprender a Sensibilizar en la

descubrir importancia de cumplir requisitos
necesidades (escuchar y entender al cliente)
clientes
MATRIZ : Asegurar la satisfacción del cliente

Conservar ingresos Ventas No. reclamos Programa ISO

Finanzas de actuales
clientes
Reducir Quejas Quejas % disminución Programa ISO

Clientes NC 9001:2000
Mejorar la calidad Cantidad de Programa de

Procesos del producto Cantidad NC acciones Acciones
Internas preventivas Preventivas
para eliminar
NO
conformidades
Sensibilizar en la
importancia de Desempeño Horas de Programa de
Aprendizaje cumplir requisitos capacitación capacitación
(escuchar y
entender al
cliente)
Objetivo: Garantizar competencias del Personal
Finanzas Mejorar
Aumentar
Ingresos Rentabilidad

cliente
Procesos
Describo las
Puedo detectar Mejora
tareas a
puestos que eficacia
realizar
afecten la calidad)
Aprendizaje
Proporciono El personal toma conciencia
formación específica de como contribuye al logro de
del puesto objetivos de calidad
MATRIZ : Garantizar Competencias del Personal

Mejorar ingresos ? ? ?
Finanzas Aumentar ? ¿ ?
rentabilidad
Mejorar la ? ? ?
percepción de
Clientes satisfacción del
cliente
Describo las tareas ? ? ?
a realizar
Procesos Puedo detectar ? ? ?
puestos que
afecten la calidad
Mejora eficacia ? ? ?
Proporciono ? ? ?
formación
especifica del
Aprendizaje puesto
Toma de ¿? ¿? ¿?
conciencia
Objetivo: Mantener en producción
los más altos estándares de eficiencia
Mejorar Aumentar
Finanzas Ingresos Rentabilidad

cliente
Procesos Cumplir
compromiso de
Defino políticas Asegurar
Defino requisito
de inventarios calidad
estándares de
(Lotes de compra, Materiales
producción
stock, ect)
Aprendizaje Capacito en el Sensibilizar en la

uso de importancia de cumplir requisitos
Programas (escuchar y entender al cliente)
De producción
Mantener en producción los más altos estándares de
eficiencia

Mejorar ingresos ¿? ¿? ¿?
Finanzas Aumentar ¿? ¿? ¿?
rentabilidad
Mejorar la ¿? ¿? ¿?
percepción de
Clientes satisfacción del
cliente
Defino estándares ¿? ¿? ¿?
de producción
Procesos Defino políticas de ¿? ¿? ¿?
inventarios
Cumplir ¿? ¿? ¿?
compromiso de
requisito
Asegurar calidad ¿? ¿? ¿?
Materiales
Capacito en el uso ¿? ¿? ¿?
de programas de
Aprendizaje producción
Sensibilizar en la ¿? ¿? ¿?
importancia de
cumplir requisitos
( escuchar y
entender el
cliente)
DESAFIO ESTRATEGICO GESTIÓN
EQUILIBRIO
CRECIMIENTO
CREACION DE VALOR
RENTABILIDAD
Nuevos Nuevos Innovación
Conceptos productos Riesgo
Reducción Expansión Geográfica
Productividad
Otros Asumir de costo Redefinición de Mercados
Mercados Riesgo Reinvención de sí mismos
•Creciendo internamente ó
Emerson Electric
Tico International : a través de adquisiciones
(IBM – UNILEVER – ROYAL
(Sony – Boeing – Daewoo) DUTHCH) IyD
Alcance Estratégico
Ingresos por cuatro desde G/cias 11 % Anual desde el 50
1994 :
160 trimestres consecutivos
Precio Mercado / Ganancia de Microsoft – GE – Toyota -
40 Precio Mercado / Ganancia de Philips Morris - WM
20
Crecimiento Doble Superan valor-crecimiento- en
Crecimiento 3 % 20 % alimentado por
Crecimiento del valor 26 % incremento de ingresos
Crecimiento de valor 16 % constantes
Desafia la vieja creencia que las empresas bien manejadas, maximizan
automáticamente , su valor a largo plazo
MATRIZ DE EVALUACION DE INDICADORES DE GESTION
Grado de control sobre los procesos individual e integral
Perspectiva Objetivo KPI Drivers – Inductores
(Procesos)* Estratégicos Nivel Naturaleza Vigencia
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1 1 A 1 1 1 1 Si
1 1 B 1 1 1 1
1 1 C 1
1 1 D 1 1
1 1 E 1 1 1 Si
F
1 1 G 1 1 1 1 1 Si
1 1 H 1 1 1
1 1 I 1 1
1 1 J 1 1 1 1 Si
2 3 2 2 2 3 2 2 10 3 2 3 1 2 3 0 4 6 5 4
1. Financiera 1. Estratégico 5. Eficiencia 9. Permanente

2. Clientes * Procesos o de 2. Táctico 6. Efectividad 10.Agrega Valor
3. Procesos Perspectiva Corporativa 3. Operativo 7. Productividad o es Útil
4. Aprendizaje 4. Eficacia 8. Temporal 11.Permanece
MAPA ESTRATEGICO EMCALI
Persp Objetivos KPI Meta Inductor Meta Iniciativas

Estratégicos Estrateg
Proceso Reducir costos Disminuir 20 % Inventario de 100% -

Internos costos procesos
Levantamiento 100%
información
Realizar enfoque Cantidad de 100%
por procesos procesos a
revisar
Aprendiza Establecer modelo Total de 80% Hrs de
aprendiZAJE con trabajadores capacitación al
base en la gestión capacitados mes por
del conocimiento empleado
MAPA ESTRATEGICO EMCALI
Persp Objetivos KPI Meta Inductor Meta Iniciativas

Estratégicos Estrateg
Financ Incrementar Rentabilidad PTO - -

VEA*EVA DE
Cliente Lograr Fidelizacion y Índice de Incrementar la 100% Estrategia

sostenimiento sostenibilid. 100% Satisfac. Cliente de Precios
estratégico de clientes
Mantener 100% Plan de

mercados Mercadeo
MNR y MR
Posicionar la Plan de
marca Marcas
ESTADOS FINANCIEROS
BASICOS – 15% A 20%
RESULTADOS
FLUJO DE CAJA
FCL FCL
ENDEUDAMIENTO SIGNOS crecimiento

VITALES
VALOR
80%
CAPITAL
RELACIONAL
COMO IDENTIFICAR LOS VALORES DE COMPRA
ES IMPORTANTE QUE LOS VALORES DE COMPRA
QUE EL PRODUCTO OFRECE ESTÉN ALINEADOS CON
LOS VALORES DE COMPRA DEL CLIENTE
Cliente
Necesidades
Valores de
compra del
cliente
Valores de
compra
ofrecidos
Atributos del
Prod / serv
Producto / servicio
Sistema empresa con la localización de los
factores claves de éxito de la gestión
RECURSOS PROCESOS PRODUCTO CLIENTE
EFICIENCIA PRODUCTIVIDAD EFICACIA
Cumplimiento de
Grado de
Objetivos 100 %
Aprovechamiento
* Calidad *
Recurso
Satisfacción del
Cumplimient Uso Ejecución EFECTIVIDAD cliente * Resultado
o Cumplimiento de Objetivos con
Capacidad la mejor relación
Programació

BSC - Cmi

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BIENVENIDOS

LOS INVITO A EXPLORAR EL

¿Un sistema de ¿Un sistema

Una metodología orientada al

Facilitando que la estrategia se

Y Utilizando alertas tempranas

PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA DE

ESTRATEGIA 1. Capital Intelectual

Financiera (el pasado) AYER

Clientes y Procesos Internos (el presente) HOY

“INDICADORES” • Rendimiento ACTIVOS

Refleja: Paso del Control financiero al

• la lógica y la Arquitectura para

• Describe y comunica la estrategia de tal

Que cada recurso y actividad de la

Moviliza a todos los colaboradores

• Herramienta para Medir- Gestionar la

• - Hacer frente al 90 % de Fracasos

• Mas que un sistema de “Medición”

Guiar la gestión actual y marcar los

Muestra la forma de utilizar las “medidas” en las 4

Alinea las iniciativas individuales, las

Identifica procesos nuevos para satisfacer los

Mueve la estrategia de los 10 de la dirección a los

IDENTIFICACIÓN DE LA CADENA DE VALOR

NUEVOS CLIENTES RENTABILIDAD DE CLIENTES RETENCION DE CLIENTES

CUOTA DE NUEVOS RETENCION

Crecimiento de Uso óptimo

KPI: KEY PERFORMANCE INDICATOR =

Participación Satisfacción Adquisición Retención de

Eficacia del ciclo Calificación

Productividad Productividad Competitividad Productividad

Aprendizaje y Satisfacción del Capital

Caminar •Plan de caminatas

¿Qué palancas podemos implementar

Que quiero Como Como facilito Que hacer para

Objetivo KPI Iniciativas

Ganar Nuevos Plan de

¿Qué palancas podemos implementar

Que quiero Como Como facilito Que hacer para

¿Qué palancas podemos implementar

Aumentar Promociones Programa

Ser reconocidos como el líder mundial en

Perspectiva Accionista Cliente Proceso Empleado

Directivos:  Trabajo en equipo

(6) Costo de Ventas

(6.5) %Pago de Envio por Cliente

(0) Ciclo de Días de la Orden

(10) % Ordenes Pendientes

(10) Ingresos por Mercados

1- Me gusta este tipo de trabajo que hago

Producción Crudo 815 578 - 29 %

Utilidades País 1.34 +6%

(Convención colectiva actual

•Depende el 100% de los precios

TABLERO BALANCEADO DE GESTION

Aumentar de manera sostenida el valor de la Vicepresidencia de Transporte

Asegurar la productividad del Negocio

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V erde 9 1 e n a d e la n t e A l to A m a ri ll o 81-90 S a t i s f a c t o r io R o jo 41-80 A l e r ta N egro 0-40 C r í t ic o

Capacidad de buena Capacidades,

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