MÉTODOS DE DIAGNÓSTICO OPERATIVO

Es una metodología para detectar las condiciones de la valía de la empresa y/o

reconocimiento de debilidades o problemas funcionales que pongan en riesgo el
equilibrio de la misma, en este diagnóstico nos debe señalar:

 Puntos fuertes y débiles de la organización

 Qué proyectos requieren desarrollarse
 Prioridad a los trabajos a realizar y
 Qué progreso real se ha obtenido respecto a los objetivos convenidos y
programados.
DEFINICIÓN DE TÉRMINOS

En el caso del Diagnóstico Empresarial Operativo la naturaleza del problema se califica

como de problemática complejo-organizado, por lo que su manera de atenderlo debe
ser mediante la teoría de sistemas, lo cual tuvo su origen en los problemas que aborda la
Biología.
Se plantea el uso de varias técnicas que dan lugar a la siguiente metodología

Síntomas: Se refiere a las expresiones aportadas por los directivos de la empresa, las cuales son apreciaciones sobre
deficiencias o anormalidades de una función empresarial.

Signos: Son resultados cuantificados observables y objetivos de una función de la empresa y que el directivo considera
anormal e inaceptable para la buena marcha de la organización.

Parámetros de normalidad: Se refiere a los resultados universalmente aceptados, que abarcan el punto de vista de
resultados, infraestructura y operación en las diferentes funciones que conforman a la empresa.

Resultados de empresa: Se refieren a los resultados financieros que tiene la empresa para un periodo de tiempo y
abarcan las actividades resultantes de la misma como: utilidad, ventas, producción, efectivo, inventario, etc.

P.A.O. Es el programa de análisis operacional, el cual integra los síntomas, signos, resultados de operación específicos
de cada función y parámetros de normalidad: el P.A.O. integra la mayor parte de la metodología del D.E.O.
Evaluación de clasificación de disfunciones: Evaluadas las funciones, se tamizan para centrar la atención en las
funciones mal operadas o disfunciones a fin de realizar un análisis que dé lugar a la jerarquización de proyectos de
mejora.

Desarrollo natural del síndrome: Define de cada síndrome básico, los diferentes estudios de evolución del mismo que
van desde la etapa de Normalidad hasta la Parálisis o cierre de la empresa, lo cual considera al Síndrome como un
proceso dinámico que puede retornar a lo normal, dejar un defecto, o llevar hasta el cierre de la empresa. Los síndromes
básicos se centran a los 6 subsistemas en que se ha estructurado a la empresa.

Análisis causal: Se refiere a la búsqueda pormenorizada de las funciones causadas, que provocan la deficiencia
detectada. Puesto que la empresa debe operar como un sistema autosuficiente, siempre debe ser localizada una función
responsable de la deficiencia, aunque objetivamente ésta se localice externamente, ya que la empresa debe interactuar por
medio de sus áreas funcionales para influir, en un momento dado, en el medio exterior, no sujeto a su ámbito de control.

Jerarquización de proyectos de mejora: Se refiere a que de un total de deficiencias, debe encontrarse la combinación
más factible y rentable de los mismos para ser programada, dadas las limitaciones de recursos disponibles.

Tratamiento de cada proyecto de mejora: Existen tres niveles de tratamiento para las deficiencias detectadas, que
corresponden al avance del daño que ha causado la misma. Los proyectos de mejora plantean acciones clasificadas como:

 Preventivas
 Correctivos
 De rehabilitación
METODOLOGÍA DEL DIAGNÓSTICO OPERATIVO

 Localización de funciones
 Recopilación de datos
 Análisis factorial
 Análisis causal
 Matriz de limitaciones y causas
 Red de limitaciones
 Fijación de metas
 Planeación de acciones
1. LOCALIZACIÓN DE FUNCIONES

Para la localización real de las funciones se hará uso de la definición de la función y del
organigrama de la empresa. Por ejemplo, la función Dirección se encuentra localizada en
todos los niveles y puestos que tienen bajo su responsabilidad a un grupo de hombres.

El algunas empresas, sobre todo pequeñas, el gerente-dueño centraliza toda la

responsabilidad de la Dirección, y por lo tanto, en este caso la fuente de información será
dicho gerente.

2. RECOPILACIÓN DE DATOS.

La recopilación de datos debe ser hecha directamente con los responsables de las funciones
mediante cuestionarios que investiguen poca o buena eficiencia de los elementos y sus
componentes.
3. ANÁLISIS FACTORIAL

Para el análisis de los factores recopilados en los cuestionarios, se valorizarán los elementos y componentes en
existentes e inexistentes. Los elementos existentes e inexistentes. Los elementos existentes serán estimados en grados de
satisfacción: bueno, regular, y malo, a criterio del responsable de la función.

Los elementos satisfactorios valen un punto, los regulares medio punto y los malos un cuarto de punto. Los elementos
inexistentes no tienen valor. El cálculo del porcentaje de eficiencia de la función o de sus elementos se hace mediante la
siguiente fórmula:

En donde:

E= porcentaje de eficiencia

a= número de elementos satisfactorios

b= número de elementos regulares

c= número de elementos malos

n= número total de elementos analizados

Para el análisis factorial se usa un cuadro que contiene la lista de elementos y sus grados de importancia o satisfacción.

Si elemento que se analiza es inexistente, pero no es necesaria su existencia en la función, debe encerrarse la “X” dentro
de un círculo y en este caso no cuenta en el total de los elementos analizados “n”.
4. ANÁLISIS CAUSAL

Simultáneamente con el análisis factorial puede hacerse el análisis causal. Para ello se
utilizan diez columnas, una para cada función, que se colocarán a la derecha del cuadro de
análisis factorial.

En estas columnas se anotará una cruz indicando la función que origina la limitación anotada
en las columnas “b”, “c”, o “d”.

Cuando el análisis factorial se anota al factor como satisfactorio en “a”, entonces no hay
necesidad de hacer ninguna anotación en las columnas de análisis causal.

Al terminar de hacer el análisis se sumarán las cruces que se encuentren en cada columna.
5. MATRIZ DE LIMITACIONES Y CAUSAS

Al terminar de analizar cada función, los resultados expresados en porcentajes, se llevarán a una matriz de limitaciones y causas cuya forma
gráfica se presenta a continuación.

En el cuadro de porcentajes absolutos se anotarán los resultados de cada uno de los análisis factorial y causal.

E = Porcentaje de eficiencia de la función según el análisis factorial

F = Número de la función analizada

Matriz = Porcentajes de la función analizada

En el cuadro de porcentajes relativos anotaremos lo siguiente:

D = Porcentaje de deficiencia de cada función, o sea (1-E)

F = Número de la función analizada

Matriz = Producto de multiplicar el porcentaje de la influencia limitante de la matriz anterior, por (D) el porcentaje de la deficiencia de la
función. Los porcentajes relativos de cada columna se suman y esta suma se divide entre la suma total de las diez columnas para tener el
porcentaje de influencia negativa de cada función en el resto de las funciones. Esta cantidad señala, por lo tanto, cuáles son las funciones más
limitantes, a las que deben enfocarse las acciones correctivas preferentemente.

Si se desea tener las funciones más limitantes por número de funciones a las que limita, además de su porcentaje, debe sumarse el número de
productos que aparece en cada columna.

A continuación se determinan los porcentajes en que cada función limita a la función estudiada. Estos porcentajes serán igual al total de
cruces por columna dividido entre la suma total de cruces de las diez columnas.
6. RED DE LIMITACIONES

Uno de los problemas más difíciles de un diagnóstico no es únicamente conocer y clasificar

las causas y efectos, así como sus orígenes, sino la interpretación integral y condiciones que
privan en la empresa, ya que existen nueve funciones internas, también existe la posibilidad
de un número muy grande de combinaciones y permutaciones de dichos elementos en sus
causas y efectos.

Para conocer estas combinaciones y las posibles series y círculos viciosos se usa la red de
limitaciones que es una representación gráfica de la matriz de limitaciones con porcentajes
relativos.

Cuando una función se limita a sí misma se marca con doble círculo. En la gráfica aparecen
los porcentajes de influencia negativa al final de la flecha.

Una línea en doble flecha señala dos actividades que se limitan mutuamente.

Veamos el contenido de la matriz de limitaciones y causas en la red de limitaciones

siguiente:
7. FIJACIÓN DE METAS

Después de haber determinado los síntomas y sus causas y haber representado gráficamente las limitaciones entre las
funciones, ya se tiene una base, lo suficientemente sólida para poder definir metas, tanto cualitativas como
cuantitativas, con el fin de eliminar las causas que ha originado la no armonización en la operación de las funciones.

Entre las metas de tipo más frecuente podemos señalar:

 Políticas para el desarrollo del personal

 Mejorar las relaciones humanas
 Estudiar las relaciones públicas
 Definir políticas de fijación de precios
 Definición de responsabilidades

Como metas cuantitativas podemos indicar como más frecuentes:

 Obtener un financiamiento a largo plazo

 Vender un volumen determinado de artículos
 Reducir un porcentaje del desperdicio
 Evitar las devoluciones de los clientes
 Ampliar la capacidad de producción
8. PLANEACIÓN DE ACCIONES

La determinación de metas deben siempre ser acompañadas por una planeación detallada
de las acciones a efectuar y que culmina en el cumplimiento de la meta fijada.

Esta planeación deberá llevarse a cabo elaborando un programa detallado que sirva para
orientar y controlar todas las actividades operacionales necesarias.