UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

Castrejón Rojas, Karen Anell

Chávez Montoya Tania

Cueva Mendoza, Denis Humberto

Gómez Pablo Pamela

Gutiérrez Huamán, José Carlos

Liliana Becerra Pando

La motivación y su influencia de Toma de Decisiones

Seminario de Toma de Decisiones

VIII
Cajamarca, Octubre del 2019
Representa las fuerzas que operan sobre o en el interior
de una persona y que provocan que se comporte de una
manera específica para dirigirse hacia las metas. cabe
señalar que la motivación no es igual al desempeño

La motivación es dinámica, está en continuo movimiento

de flujo, es un estado de crecimiento y declive perpetuo.
Hay días en los que se puede notar mucha energía para
luchar por algo y otros en los que cuesta mucho arrancar
una conducta
Hace referencia a cuatro enfoques diferentes:
 Satisfacer las necesidades humanas básicas
 Diseñar puestos que motiven a las personas
 Reforzar la idea de que es posible obtener las recompensas que se
desean
 Brindar a las personas un trato equitativo.
 Los expertos quizá no coincidan en cuanto a cuáles son las cosas que motivan a los empleados o a cuáles son los
efectos que las condiciones de trabajo tienen en sus carreras, pero todos coinciden en que una organización debe:

Atraer a personas a la
organización y fomentar que
permanezcan en ella.

permitir que las personas

desempeñen las tareas para las
cuales han sido contratadas.

estimular a las personas para que

vayan más allá de un desempeño
rutinario y se vuelvan creativas e
innovadoras en su trabajo.

Un principio clave de la
motivación dice que el
desempeño depende del grado
de capacidad y motivación que
tenga una persona. La
siguiente fórmula se usa con
frecuencia para expresar este
principio:
Desempeño = f (capacidad × motivación).
1.El empleado identifica
sus necesidades
2.El empleado busca
6. El empleado revalúa
sus necesidades para formas de satisfacer esas
conocer sus carencias necesidades
3. El empleado elige las
5. El empleado recibe conductas dirigidas a la
recompensas o castigos meta
4. El empleado
actúa
 Un segundo reto se centra en Un tercer reto radica en las
El primer reto radica en que
la naturaleza dinámica de las considerables diferencias que
los motivos sólo se pueden
necesidades. existen entre los motivos de
inferir, ya que es imposible
las personas y la energía con la
verlos . que responden a ellos

A través de los retos los gerentes pueden determinar qué motiva a los empleados y
utilizar este conocimiento para canalizar sus energías hacia el logro de las metas de la
organización.
Abraham H. Maslow sugirió que las personas tienen un conjunto complejo de necesidades muy fuertes que se pueden
ordenar en forma de niveles jerárquicos. Los supuestos básicos que subyacen en esta jerarquía son los siguientes:
•

••

Cuando una necesidad queda satisfecha, La red de necesidades de casi todas las En general, se deben satisfacer las necesidades

disminuye su potencial para motivar. Sin personas es muy compleja y distintas de niveles bajos antes de que las necesidades

embargo, cuando una necesidad queda necesidades afectan su comportamiento en un de niveles altos estén tan activas como para

satisfecha, otra necesidad surge de manera momento determinado. Es evidente que cuando impulsar un comportamiento.

gradual para ocupar el lugar de la anterior, por alguien enfrenta una urgencia, esa necesidad
lo cual las personas siempre luchan por será la dominante hasta que quede satisfecha.
satisfacer alguna necesidad.
Existen más formas de
satisfacer las necesidades de
niveles altos que las de niveles
bajos. Este modelo dice que una
persona tiene cinco clases de
necesidades: fisiológicas, de
seguridad, de afiliación, de
estima y de autorrealización.
David McClelland Afirmaba que todas las personas tienen tres necesidades de particular IMPORTANCIA

La necesidad de poder: se puede definir como el

La necesidad de logro :ha sido definida como
comportamiento hacia la competencia con un
estándar de excelencia. En otras palabras, las
personas con altas necesidades de logro quieren
hacer las cosas mejor y en forma más eficiente
de lo que las han hecho antes otras personas.
deseo por influir en personas y hechos, El individuo en
las organizaciones dos tipos de poder: uno que está
dirigido hacia la organización (poder institucional) y uno
que está dirigido hacia el yo interno (poder personal).
Los individuos que poseen una fuerte motivación de
poder emprenden acciones que afectan los conductas de
otros y tienen un enorme atractivo emocional.

La necesidad de afiliación: ha sido definida

como el deseo de agradar y de estar en buenos
términos con los demás.
Ofrezca buenos modelos a seguir de los logros. Es
conveniente alentar que los empleados tengan héroes a
quienes puedan emular. Ordene las tareas de tal modo
que los empleados reciban
Ayude a los empleados a modificar la imagen que tienen retroalimentación periódica
de sí mismos. Las personas altas en logros se aceptan a sí sobre su desempeño. La
mismas y buscan retos y responsabilidades en su trabajo.
retroalimentación permite a los
empleados modificar sus
Guíe las aspiraciones de los empleados. Los empleados
conductas conforme resulta
deben pensar en establecer metas realistas y en la forma
que podrán alcanzarlas. necesario.

Comunique que los gerentes que han tenido éxito son

aquellos que tienen más motivación por el poder que
motivación por la afiliación.
MODELO DE FACTORES HIGIÉNICOS Y MOTIVADORES
Factores motivadores Factores higiénicos
 Administración de
Trabajo mismo
la empresa
 Reconocimiento
 Supervisión técnica
 Avance
 Sueldo
 Responsabilidad
 Condiciones de trabajo
Factores intrínsecos
 Relaciones
del trabajo
interpersonales
Fuero interno de la
 Factores externos
persona
al trabajo
 Características Estados psicológicos Resultados personales
centrales del puesto críticos y de trabajo
Variedad de Alta motivación interna
habilidades Sentir que el trabajo para el trabajo
Identidad con la tarea tiene sentido
Significado de la tarea Desempeño laboral
Sentir responsabilidad de alta calidad
Autonomía por los resultados del
trabajo Alta satisfacción con
el puesto
Retroalimentación Conocer los resultados
del puesto reales del trabajo Bajos niveles de
ausentismo y rotación

Diferencias individuales
 Conocimiento y habilidad  fuerte necesidad de crecimiento
 Satisfacción con factores contextuales
 Resultados de primer orden—resultan de hacer el
trabajo
 Resultados de Segundo orden—eventos positivos o
negativos producto de los resultados de primer
orden
 Expectativas—creencia de esfuerzo-desempeño
 Instrumentalidad—relaciones entre resultados de
primer y segundo órdenes
 Valencia—preferencia por un resultado
particular de segundo orden
 Modelo de Expectativas en acción

Resultados de Segundo orden

primer orden
Autoconfianza
Esfuerzo
Asistir a clases Autoestima
Desempeño:
Estudiar Calificación en clase
Tomar notas 20 , 19, 18, 11, 06 Felicidad personal
Prepararse para los
exámenes Promedio general
p/ trimestre

Expectativa Aprobación de otras

personas
Instrumentalidad Respeto de otras
personas
 PROBLEMAS POTENCIALES DEL
MODELO DE EXPECTATIVAS

 Medir exactamente el esfuerzo es díficil

 Es difícil determinar la importancia de los resultados de

Segundo orden
 Suposición de que la motivación es un proceso de selección
consciente

 Funciona mejor en culturas que se enfocan en atribuciones

internas (Ejemplo: Canadá, Estados Unidos.) y no en
fatalismo (Ejemplo: Brasil, Irán, China)
Equilibrio de los insumos y los resultados

Se enfoca en los sentimientos de una persona respecto a si ha

recibido un trato justo en comparación con otras

1° Supuesto: considera que las relaciones son un proceso de

intercambio en el cual las personas hacen aportaciones y esperan
obtener ciertos resultados

2° Supuesto: considera que lo que les ocurre a las personas

adquiere importancia cuando lo comparan con lo que les ocurre a
otras similares a ellas
 Los Insumos: La equidad existirá siempre
representan lo y cuando la razón de
que la persona insumos y resultados que
aporta al una persona percibe que ha
recibido sea igual a la de
intercambio otras relevantes
Se basa en la
comparación de dos
variables:

Los resultados:
son lo que la
persona recibe
del intercambio
Provoca tensión en y entre las personas.
Las personas pueden incrementar o disminuir la cantidad de insumos
que aportan a un nivel que consideran equitativo.

Las personas pueden modificar los resultados que entregan para

Para reducir la restablecer la equidad
inequidad que
perciben y el Las personas pueden tener una visión distorsionada de sus insumos y
correspondiente resultados
nivel de tensión,
las personas
Las personas pueden abandonar la organización o solicitar que las
pueden optar por
transfieran a otro departamento
actuar de una o
varias de la
siguiente Las personas pueden cambiar su grupo de referencia para acabar con
manera: la fuente de inequidad

Las personas pueden tener una visión distorsionada de los insumos y

los resultados de otros
Toma de decisiones justas
Los empleados estarán más
motivados para tener un
desempeño de buen nivel, si
perciben que el procedimiento
empleado en la TD, respecto a
la repartición de resultados
La justicia procedimental es justo.
estudia las repercusiones
del proceso que se utiliza
para la toma de decisiones

También afecta las

actitudes de los
trabajadores que
sobreviven después de un
recorte de personal.
 El comportamiento cívico en la
organización se refiere a los
empleados que realizan tareas que
exceden los deberes formales del
puesto
La ayuda a los compañeros de
trabajo es una forma
especialmente importante del
comportamiento cívico en la
organización.
MODELO PARA EL ESTABLECIMIENTO DE METAS Y EL DESEMPEÑO

El establecimiento de metas es el
proceso que se utiliza para especificar los
resultados que se desea que las personas,
los equipos, los departamentos y las
organizaciones luchen por obtener y su
propósito es incrementar la eficiencia y la
eficacia de la organización.
IMPORTANCIA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS ASPECTOS MOTIVACIONALES DEL
ESTABLECIMIENTO DE METAS
El proceso de establecimiento de metas es una de las
herramientas motivacionales más importantes para
afectar el desempeño de los empleados Atención directa a las metas. Es decir, enfocan la
en las organizaciones. atención de un empleado en lo que es pertinente e
importante.

Las metas regulan el esfuerzo. No sólo las metas

dirigen nuestra atención, nos motivan a actuar.

Las metas aumentan la persistencia. La

persistencia representa el esfuerzo empleado en
una tarea durante un periodo extendido. Las
personas persistentes encuentran formas de
superar obstáculos y de evitar el presentar excusas
cuando fracasan.

Las metas fomentan programas de estrategias y

de acción. Las metas alientan a las personas a
desarrollar estrategias y programas de acción que
les permiten alcanzar sus metas.
MODELO DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS EL DESAFÍO

La idea básica detrás de este modelo es que Dos atributos clave de las metas desafiantes, de
la meta sirve como motivador porque permite particular importancia son: la dificultad y la
a las personas comparar su desempeño actual claridad de las metas.
con lo que se requiere para alcanzar la meta.

Dificultad de una meta.

• Una meta debe ser desafiante, pero no
imposible de alcanzar.

Claridad de la meta.

• Una meta debe ser clara y específica, de lo

contrario no servirá para dirigir el esfuerzo.

Se muestran cuatro de los
factores que moderan la
fuerza de la relación entre
las metas y el desempeño:
la capacidad, el compromiso
con la meta, la
retroalimentación y la
complejidad de la tarea.
Capacidad. La relación entre la
dificultad de la meta y el desempeño
es una línea curva y no una recta. Es
decir, el desempeño se nivela a
medida que se acerca a los límites de
la capacidad de una persona
Retroalimentación. La
retroalimentación proporciona
información al empleado respecto a
cuán bien está haciendo las cosas.
Compromiso con la meta. se refiere
a la determinación del individuo a
alcanzar una meta, sin importar si
ésta fue establecida por él mismo o
por otra persona.
Complejidad de la tarea. Se
refiere al procesamiento cognitivo
que necesita
una persona para resolver la tarea.
Para evaluar el desempeño se pueden utilizar tres clases básicas de
indicadores cuantitativos:

• Las unidades de producción o la calidad (cantidad producida o

número de errores)
• El dinero (utilidades, costos, ingresos o ventas)
• El tiempo (asistencia y puntualidad para cumplir con fechas límite).

También se pueden utilizar metas cualitativas

• Satisfacción del cliente
• Trabajo en equipo
Creación un código de
ética para ayudar a sus
empleados a establecer
metas éticas y a tomar
LAS
decisiones éticas RECOMPENSAS

VENTAJAS

• Ayudan a los empleados a identificar las conductas

que su organización reconoce como aceptables.
• Legitiman que la ética se considere como una parte de
la toma de decisiones.
• Evitan que los empleados duden entre lo que es
correcto e incorrecto y
• Evitan las inconsistencias en la toma de decisiones
que son ocasionadas por el sistema de recompensas de
la organización y que parecen recompensar el
comportamiento carente de ética
Cuando un empleado alcanza un alto nivel de
desempeño, las recompensas se vuelven
importantes inductores para que prosiga su
desempeño en ese nivel.
Las recompensas pueden ser externas (bonos,
vacaciones pagadas, etcétera) o internas
(sentimiento de logro, orgullo por el cumplimiento
y sentimientos de éxito).
 LA SATISFACCIÓN
Numerosos factores influyen en la satisfacción que
una persona obtiene de su trabajo , entre ellos
tenemos un trabajo desafiante, compañeros de
trabajo interesantes, el sueldo, la posibilidad de
aprender y las condiciones de trabajo adecuadas.
Los empleados que se fijan metas extremadamente
altas y difíciles podrían sentir menos satisfacción
con su trabajo que los que establecen metas más
bajas y fáciles de alcanzar.
EFECTOS DEL
ESTABLECIMIENTO
DE METAS
¿Qué condiciones incrementan o disminuyen los beneficios del
establecimiento de metas?
1. El empleado debe contar con el conocimiento y la capacidad
necesarios para alcanzar la meta.
2. El empleado debe estar comprometido con la meta, sobre todo
si ésta es difícil.
3. Las personas necesitan retroalimentación acerca de cuánto han
avanzado en el camino que lleva a la meta.
4. Las tareas complejas deben ser divididas en partes para que el
empleado pueda establecer submetas que sí logrará alcanzar.
5. Las limitaciones de la situación pueden dificultar la consecución
de la meta.
IMPACTO EN EL DESEMPEÑO
Una de las consecuencias del establecimiento
de metas es que motiva a las personas para
tener un alto desempeño. • Enfocan la atención
• Propician que las de las personas en las
personas preparen acciones relevantes
 En primer lugar, las metas difíciles planes de acción para para las metas.
. alcanzarlas.
pero alcanzables llevan a las personas a
concentrarse en alcanzarlas.

En resumen, las
metas difíciles y
 En segundo lugar, las metas difíciles específicas
motivan a las personas a invertir mucho afectan la
tiempo y esfuerzo en desarrollar motivación y el
métodos para alcanzarlas. desempeño porque:

• Provocan que las • Alientan a las

 En tercer lugar, las metas difíciles personas hagan el personas a persistir a
incrementan la persistencia de las esfuerzo necesario pesar de los
personas para tratar de alcanzarlas. para alcanzar las obstáculos que
metas. pudieran encontrar
 LIMITACIONES PARA LINEAMIENTOS GERENCIALES
EL ESTABLECIMIENTO Las personas que están satisfechas y
DE METAS comprometidas con la organización tienen
más probabilidades de permanecer en ella y
de aceptar los retos que se presentan, en
 En primer lugar, cuando los empleados comparación con las que se sienten menos
carecen de las habilidades y capacidades satisfechas y comprometidas.
que necesitan para desempeñarse en un
nivel alto, el establecimiento de metas no ¿Qué pasaría si las cosas salen mal y una persona
funciona. que se sentía satisfecha ahora se siente
insatisfecha?
1) evitar el puesto (renunciar)
 En segundo lugar, el establecimiento
exitoso de metas toma más tiempo cuando 2) evitar el trabajo (ausentismo, retardos, salidas temprano)
se trata de asignar a los empleados tareas
complicadas que requieren mucho 3) defensas psicológicas (consumo excesivo de alcohol o
aprendizaje. drogas)

4) protestas constructivas (quejas)

 En tercer lugar, el establecimiento de
metas puede llevar a que haya más 5) reto (negarse a hacer lo que les piden)
problemas si recompensa las conductas
equivocadas. 6) agresiones (hurto o robo a mano armada).
El modelo del establecimiento de metas tiene implicaciones muy importantes tanto para los
empleados como para los gerentes y los equipos.

1. Ayudar al gerente o al equipo a diagnosticar los

problemas que se podrían presentar con aquellos
empleados que tengan un desempeño bajo o promedio

2. Proporciona consejos concretos al gerente sobre cómo

crear un ambiente de trabajo de alto desempeño.

3. Presenta el sistema de las relaciones y la interacción

entre los factores clave
 La capacidad motivacional de las recompensas para llevar a las personas y los equipos a tener un alto
desempeño depende de seis factores

1. DISPONIBILIDAD
2. OPORTUNIDAD 3. CONTINGENCIA DEL DESEMPEÑO
Para que las recompensas refuercen el desempeño
Las recompensas, al igual que la retroalimentación Las recompensas deben estar estrechamente
deseado, primero tienen que estar disponibles.
sobre el desempeño, se deben otorgar en el vinculadas con desempeños particulares. Cuando
Una cantidad demasiado pequeña de la
momento oportuno. se cumple una meta se entrega una recompensa.
recompensa deseada no es recompensa.

4. DURACIÓN
5. EQUIDAD:
Algunas recompensas duran más tiempo que otras. 6. VISIBILIDAD
La motivación de los empleados para tener un alto
Las recompensas intrínsecas, como una mayor Para fomentar un sistema de recompensas, la
desempeño mejorará si piensan que las políticas
autonomía, los desafíos y la responsabilidad, gerencia se debe asegurar que las recompensas
de remuneración de su organización son justas y
suelen durar más tiempo que las extrínsecas, sean muy visibles en toda la organización:
equitativas.:
como los incrementos de sueldo:
1. PROGRAMAS DE GAINSHARING
El plan Scanlon es un
sistema de recompensas
por mejorar la
productividad. Su objetivo
es ahorrar costos de mano
de obra y los incentivos se
calculan en función de los
costos de trabajo en
relación con el valor de
venta de la producción
Son diseñados para compartir con los empleados los ahorros que se
ha ahorrado como resultado de las mejoras en la productividad.
El supuesto fundamental del gainsharing es que los empleados y el
empleador tienen metas similares y, por consiguiente, deben
compartir las ganancias económicas
Los empleados y los
gerentes trabajan juntos
para crear la fórmula que
fundamentará la
distribución de las
recompensas en una
proporción dada entre el
total de los costos de
trabajo y el total del
volumen de ventas
 1.TAMAÑO DE LA
Por lo general menos de 500 empleados
ORGANIZACIÓN

9 COSTOS DEL 2. CLIMA

Controlables por parte de los empleados Abierto, mucha confianza
PRODUCTO ORGANIZACIONAL

Con conocimientos técnicos, 8. FUERZA DE 3. ESTILO DE

Participativo
TRABAJO ADMINISTRACIÓN
intereses en las finanzas

Con competencia técnica, que 4.CONDICIÓN Sin sindicato, o uno cooperativo

apoye el estilo participativo 7. GERENCIA
SINDICAL

6. GERENTE DE 5. POLÍTICA DE
PLANTA COMUNICACIÓN
Abierta, resultados financieros
Confiable, comprometido con el plan
2. PROGRAMAS DE PARTICIPACIÓN DE UTILIDADES Entregan a los empleados una parte de las
utilidades de la empresa. Como su nombre
indica, estos planes dividen las utilidades
entre todos los empleados.

¿CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN PROGRAMA DE PARTICIPACIÓN DE

UTILIDADES?

1. Involucrar a 2. Establecer 3. Asegurarse 4. Vincular el 5. Dar tiempo 6. Proporcionar

los gerentes de metas claras de que los plan a la al plan para que información
línea y a los en el plan empleados estrategia de tenga éxito actualizada
empleados en entiendan los la empresa
la creación del elementos
plan
3. PROGRAMAS DE COMPENSACIÓN BASADA 4. PLANES DE BENEFICIOS FLEXIBLES
EN LAS HABILIDADES

Remunerar a las personas con base en lo que valen dentro Los empleados (además de tener un programa base)
deciden qué beneficios adicionales quieren y dan forma
del mercado de trabajo tiene mucho sentido. Después de al paquete de beneficios para que se adapte a sus
todo, los empleados que cuentan con habilidades muy necesidades. La idea es que los empleados puedan tomar
decisiones importantes e inteligentes sobre sus
desarrolladas y los que cuentan con múltiples habilidades
beneficios.
son activos particularmente valiosos para la organización.
Los planes de beneficios flexibles tienen algunas limitaciones.

En primer lugar, como distintos empleados eligen

diferentes paquetes de beneficios se vuelve muy
complicado llevar registros. Los sistemas de
cómputo sofisticados son esenciales para llevar
correctamente los detalles de los registros de los
empleados.
Los sistemas de compensación basados en las habilidades
también requieren que se inviertan cantidades
En segundo lugar, prever con precisión el número de
importantes en capacitación, así como un sistema de empleados que podría elegir cada beneficio es muy
medición que indique cuando los empleados ya difícil.

aprendieron las nuevas habilidades.

 CÓMO DECIDIR ENTRE
SISTEMAS ALTERNOS DE
RECOMPENSA
INDIVIDUALISMO-
ORIENTACIÓN DE LOS COLECTIVISMO
ROLES DE GÉNERO
Compensación basada en el
Amplio uso de beneficios desempeño del equipo
Gainsharing Participación de utilidades

CULTURAS Y
SISTEMAS DE
RECOMPENSA

EVASIÓN DE
INCERTIDUMBRE
Compensación basada DISTANCIA AL PODER
en una orientación a Compensación basada en el
largo plazo La desempeño individual
antigüedad es Los símbolos de estatus son
importante importantes