Lean Construction

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN
AGUSTIN -AREQUIPA
segunda Especialidad en Gerencia en la
Construcción
• CURSO: PRODUCTIVIDAD EN PROYECTOS DE
CONSTRUCCIÓN
• PROFESOR: Ing. Walter Rodríguez Castillejo

• INGENIERO CIVIL
• Profesor del Departamento de Construcción de la Facultad de Ingeniería

Civil de la Universidad Nacional de Ingeniería
• Profesor en Maestría de Administración y Gestión de la Construcción en la
Universidad Nacional San Luis Gonzaga –Ica.
• Profesor de la Facultad de Ingeniería Civil de la UPC.
wrcastillejo@terra.com.pe
INDICE TEMÁTICO
• 1.-INTRODUCCIÓN AL CURSO DE PRODUCTIVIDAD: La Ind. Manufacturera
vs LA Construcción
• Proyección de video: Los Paradigmas
• Comentarios sobre película .
• TAREA EN EQUIPO : Lectura Libro: La Meta
PARADIGMAS
• -Las Nuevas Tendencias de la Construcción
• -La Competencia actual y cómo enfrentar los nuevos retos.
• Manual de Presupuestos de una empresa exitosa
• Manual de Gestión de Obra
• Causas y efecto de la falta de competitividad de las empresas constructoras peruanas.
• Conceptos fundamentales para la Construcción moderna.
Técnicas de mejoramiento de la Productividad
• PROCEDIMIENTO ELABORADO POR EL AUTOR DEL PRESENTE CURSO
PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN LAS OBRAS Y BAJAR LOS
COSTOS OPERATIVOS Y GENERAR MAYORES BENEFICIOS Y EXITOS EN
LA GERENCIA DE PROYECTOS APLICADA A LA CONSTRUCCION
• TRABAJO DE CAMPO Y GABINETE: MEJORA DE LOS PROCESOS
CONSTRUCTIVOS PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD
TRES HERRAMIENTAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD
• -TEORÍA DE RESTRICCIONES ( PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACION DE
OBRAS)
• -LEAN CONSTRUCTION
• -CONTROL Y PROYECCION DE TIEMPO-COSTO CON VALOR GANADO
• Entrega y sustentación del libro “La Meta”.
• Proyección del video: La Meta. Comentarios sobre el video.
• 2.- EVOLUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN INDUSTRIAL.
• 3.- LEAN PRODUCTION.
4.1.- Características del sistema de Producción TOYOTA.
• 4.-LEAN CONSTRUCTION.
4.1.-Objetivo del LEAN CONSTRUCTION.
4.2.-Etapas del LEAN CONSTRUCTION
4.3 Niveles del LEAN CONSTRUCTION (KOSKELA)
4.4Características del LEAN CONSTRUCTION
4.5 Productividad
Desarrollo del trabajo de campo: Diagnostico (Ishikawa y Pareto)
Mediciones. Trabajo gabinete y propuesta de mejora.
5.-LAS NUEVAS FILOSOFÍAS: LAS CORRIENTES.
• 6.-CONCEPTUALIZACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN (Principios de Gestión de
Producción).
– 6.1 La Producción como Generación de Valor
– 6.2 La Nueva Filosofía de Producción
– 6.3 Principios de generación de Valor.
– 6.4 Nuevas Medidas de Desempeño para
Mejoramiento
– 6.5 Filosofía tradicional de Producción vs Filosofía de Producción LEAN.
7-MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL DEL LEAN CONSTRUCTION
8.-LOS 11 PRINCIPIOS DEL LEAN CONSTRUCTION.
9.-METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS QUE UTILIZA EL LEAN
CONSTRUCTION.
10.-CONSTRUCTABILIDAD.
11.-Ejemplo de Lean Construction y tecnología trenchless.
12.-Ejemplo de Lean Construction y mejora con uso del escaniplo.
13.-EJEMPLO DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE PRODUCCIÓN EN LA
CONSTRUCCIÓN APLICANDO LOS PRINCIPIOS Y FILOSOFÍA DEL LEAN
CONSTRUCCTION O CONSTRUCCIÓN SIN PÉRDIDAS DE TIEMPO,
DINERO Y CALIDAD
DESARROLLADO POR LA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CHILE Y
EMPRESAS PRIVADAS .
– 13.1 Objetivos Generales
– 13.2 Objetivos Específicos
– 13.3 Procesos y Estrategias Claves de Implementación
– 13.4 Procesos y Estrategias Claves Estrategia de Implementación
– 13.5 Evaluación e Implementacion de Indicadores
14.-CONCLUSIONES FINALES
15.- ENTREGA Y SUSTENTACIÓN DE TRABAJO SOBRE MEJORAMIENTO DE
PRODUCTIVIDAD.
16.-BIBLIOGRAFÍA
EVALUACIÓN DEL CURSO
• NF =0.30 L+0.70T
• L=Lectura de libro.
• T=Trabajo de campo y gabinete.
LA INDUSTRIA MANUFACTURERA vs LA CONSTRUCCIÓN
Característica Construcción Ind. manufactura
Productividad Media a baja Alta
Organización Matricial/proyectizada con fuerte Funcional/jerárquica con

integración lateral flexible, varía con fuerte integración, estable.
el tiempo.
Serie de productos Unico e irrepetible, construido a gusto Producción en masa, cíclica,

del cliente basada en estudios de
mercado. Compradores
anónimos, casi sin influencia
en la producción.
Productos Grave, inmovible, costoso. Pequeño, transportable,
barato e inventariable,
sustituible.
Diseño del producto Independiente de la producción. Integrado con la producción
Ciclo del producto Largo Corto

Mano de obra Alta rotación Permanente
Investigación Escasa Permanente
LA INDUSTRIA MANUFACTURERA vs LA CONSTRUCCIÓN
Característica Construcción Ind. manufactura
Riesgo Alto.Utilidades marginales, gran rotación Moderado, se puede repartir
de empresas, poca elasticidad entre varios productos al
diversificar. Mercados
alternativos.
Control Es común el incumplimiento de plazos y Programas y presupuestos
presupuestos. El control de calidad es confiables, excelente control de
deficiente calidad.
Seguridad Trabajo de alto riesgo y en ocasiones Entorno relativamente

inseguro. protegido.
Entorno Areas no controlables por el constructor Protegido del clima. Se puede
como el clima y los proveedores. acumular inventarios para
protegerse de problemas externos.
Administración Generalmente ad-hoc. Decisiones basadas Científica, decisiones basadas
en el contexto, los juicios personales y la en precedentes y/o
experiencia. procedimientos.
Ciclos Característica muy importante que resulta Influencia moderada.
económicos en desempleo e inactividad de equipos.
Baja actividad y quiebra de empresas.
Suborganizacio. Alta rotación Permanente
• Proyección de video : LOS
PARADIGMAS
• Comentarios al final.
• Tarea en equipo: Lectura libro

“La Meta”
PARADIGMAS
• ORIGEN: Viene del vocablo griego
“paradeigma” que significa modelo, patrón,
ejemplo.
• DEFINICIÓN: “ Un paradigma es un
conjunto de reglas y disposiciones ( escritas
o no) que hace dos cosas: 1) establece o
define límites, y 2) indica cómo
comportarse dentro de los límites para tener
éxito.
EJEMPLO DE CAMBIO DE PARADIGMA
Antiguo paradigma Nuevo paradigma
• RELOJES DE CUERDA VS RELOJES DE CUARZO

ELECTRÓNICO
1968: SUIZA 65% 2005: MENOS DEL 1% Y JAPÓN

DE MERCADO MUNDIAL ALREDEDOR DEL 33%
JAPÓN MENOS DEL 1% DEL MM.
DEL MM.
PRINCIPIOS DEL CAMBIO PARADIGMÁTICO
• 1.-Los Paradigmas incluso cuando resuelven
acertadamente muchos problemas siempre
descubren algunos que no pueden resolver. Estos
problemas provocan la búsqueda de un nuevo
paradigma. Ejm los Compact Disk.
• 2.-Los descubridores de los paradigmas casi siempre
son intrusos que no comprenden la sutileza de los
paradigmas prevalecientes y/o han realizado
inversiones en ello. Ejm. El invento de los
contenedores para logística marítima.
PRINCIPIOS DEL CAMBIO PARADIGMÁTICO
• 3.-Los pioneros de los paradigmas nunca
tendrán pruebas suficientes para hacer un
juicio racional. Ellos elegirán cambiar el
paradigma porque confían en su intuición.
EL EFECTO PARADIGMA
• Lo que en realidad percibimos está determinado
por nuestros paradigmas. Lo que a una
opersonacon un paradigma puede resultar muy
notorio, perfectamente obvio, puede ser casi
imperceptible para otra persona con un paradigma
diferente.
• Ejms: 1.-Thomas Alva Edison manifestó en 1980
“El fonógrafo carece de valor comercial”
• 2.-Thomas J. Watson, presidente de la IBM en
1943.”Pienso que existe mercado en el mundo
para aproximadamente 5 computadoras”
EL CAMBIO PARADIGMATICO MAS
IMPORTANTE DEL SIGLO XX
• En 1967, un producto hecho en Japón era
sinónimo de: Baratija, insignificancxia, deficiente,
malo, imperfecto, etc.
• Hoy un producto hecho en Japón es sinónimo de:
Alta calidad, muy confiable, el mejor del mundo,
excelente, alta tecnología, etc. El gran cambio de
paradigma se inició en la dácada de 1950. Edward
Dweming les proporcionó un poderoso paradigma
de CONTROL DE CALIDAD. Kaoru Ishikawa,
creó el paradigma del Círculo de Calidad, Tahichi
Ohno aportó el paradigma de Justo a Tiempo y
construyeron un nuevo de administración y
fabricación.
CAMBIO DE PARADIGMAS EN LA FABRICACIÓN DE
PRODUCTOS MANUFACTURADOS
• ANTIGUOS PARADIGMAS, según Michael Bane:
• 1.-Mas grande es mejor. Si produce mil porqué no produce
3,000?
• 2.-Largos tiempo de preparación y de producción son la
norma.
• 3.-Distribuya la fábrica según la función no importa
grandes distancias.
• 4.-Mayor anticipación es mejor
• 5.-El ruido y el sudor son indicadores de productividad.
• 6.-Cíñase a una cadena de mando. Cuanto más descienda
Ud. En la cadena, menos necesidad tiene de pensar.
• 7.-El papel de los supervisores es pensar y mantener a la
gente ocupada.
CAMBIO DE PARADIGMAS EN LA FABRICACIÓN DE
PRODUCTOS MANUFACTURADOS
• ACTUALES PARADIGMAS
• 1.-Fabrique sólo lo que necesite, no todo lo que pueda.
• 2.-Lo que el cliente necesita es un lote de tamaño
económico, trátese de uno o mil.
• 3.-Elimine pasos y adopte un proceso más fluido.
• 4.-Mida la productividad según las horas totales y el
gasto total que haya incurrido, no por la efciiencia o la
utilización.
• 5.-No se anticipe demasiado en sus requerimientos de
inventario.
• 6.-Los programas tienen credibilidad y la producción se
ajusta al programa.
• 7.-La calidad la flexibilidad y la puntualidad son los
mejres indicaores de desempeño.
CARACTERISTICAS DE LOS PARADIGMAS
• 1.-Los paradigmas son comunes: están en todas

partes.
• 3.-Los paradigmas son funcionales: ne3cesitamos
reglas orientadoras porque el mundo está lleno de
datos.
• 3.-El efecto paradigma invierte la sensata relación
que existe entre ver y creer. Antes :Ver para creer,
ahora: Creo para ver. Caso de empleados nuevos
de una empresa. Mientras no entiendan las reglas
de una empresa no se adaptan a la filosofía
empresarial.
CARACTERISTICAS DE LOS PARADIGMAS
• 4.-Siempre hay más de una respuesta correcta. No
existe el conocimiento absoluto y toda información
es imperfecta.
• 5.-los paradigmas estricatamente conservados
pueden llevar a la parálisis paradigmática, mortal
enfermedad de certidumbre.Se origina en el éxito y
poder. Caso de IBM.
• 6.-La flexibilidad paradigmática es la mejor
estrategia en tiempos turbulentos.
• 7.-Los seres humanos pueden elegir el cambio de
sus paradigmas.
• LAS NUEVAS TENDENCIAS EN LA
CONSTRUCCIÓN
• 1.-Dar soluciones integrales a los clientes,

quienes prefieren transferir sus riesgos a las
empresas que le brindan este tipo de
soluciones. Ejemplo las concesiones del
Aeropuerto Jorge Chávez, estacionamientos
subterraneos en Ovalo Gutiérrez, concesión de
carreteras, puertos, etc.
LAS NUEVAS TENDENCIAS EN
LA CONSTRUCCIÓN
• 2.-Todas las empresas para asegurar el éxito
tienden a elaborar y aplicar Planeamiento
Estratégico en todas sus etapas ( filosófica,
analítica, operativa y evaluativa), para tener
ÉXITO.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
PLANEAMIENTO VALORES EMPRESARIALES

ESTRATÉGICO
VISIÓN POLÍTICAS
ETAPA GENERALES
FILOSÓFICA MISIÓN
ANÁLISIS DEL
ETAPA
AMBIENTE
ANALÍTICA
EXTERNO INTERNO
ANÁLISIS
ANÁLISIS CADENA
MACROVARIABLES
DE VALOR
.Crecimiento del PBI
(M.PORTER)
.Política monetaria
.Política Fiscal
.Política Salarial
Externo Interno
ANÁLISIS DE FUERZAS
COMPETITIVAS (M.PORTER)
Actividades de Apoyo
Amenaza de nuevos
Infraestructura de la Empresa M
ingresos
Administración de RRHH A
R
Poder negociador Poder negociador.
. de de
Desarrollo de Tecnología G
los Proveedores Competidores los Clientes E
Potenciales Compras N
Logística Operacio- Logis- Mercado- Servicios Post

Competidores en Interna nes ò tica tecnia y Venta
el sector Comprad procesos Externa Ventas
Proveed Construcciòn
ores
ores
Amenaza de . Actividades primarias
productos . Rivalidad entre
o Servicios sustitutos. competidores
existentes
Sustitutos
MATRIZ BOSTON MATRIZ MATRIZ ANÁLISIS DE LA
CONSULTING PORTER EMPRESA Y COMPETENCIA.
GROUP (BCG)
MAPEO ESTRATÉGICO
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
wrcastillejo@terra.com.pe FORTALEZAS Y DEBILIDADES
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA PROGRAMA DE

E. OPERATIVA
ACCION
PRESUP..-PROG-CONTROL
OBJETIVOS METAS ESTRATEGIAS METRICA
BALANCED SCORECARD(CUADRO DE MANDO

INTEGRAL)Robert Kaplan-David Norton
FINANZAS CLIENTES PROCESOS FORMACIÓN Y

1.-Rendimiento sobre INTERNOS CRECIMIENTO
las Inversiones 1.-Satisfacción 1.-Calidad 1.-Satisfacción de los emplea-
2.-Valor Añadido Eco 2.-Retención 2.-Tiempo de respuesta Dos.
Nómico. 3.-Costo 2.-Disponibilidad de Sistema
3.-Cuota de mercado. De Información.
4.-Introducción
E. EVALUATIVA Nuevos productos.
LA CONSTRUCCIÓN
• 3.-Empleo del LEAN CONSTRUCTION (
Construcción sin pérdidas) para aumentar la
Productividad de los procesos de Construcción con
el auxilio del CYCLONE para optimizar ciclo de
los procesos.
• 4.-Profesionalización del Manejo Contractual.

Se trata con Gerencias de Proyecto contratadas
por los clientes.
¿QUÉ HACEN O DESARROLLAN
LAS ORGANIZACIONES?
OBJETIVOS IMPLANTACIÓN RESULTADOS
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS PROYECTOS OPERACIONES
MODELOS DE ALGUNAS
ORGANIZACIONES
LAGUNAS O VACÍOS DE
COMUNICACIÓN(GAPS)
Alta Dirección
R S
Gerencia de Línea E I
G S F
I T I
O E N
Gerente de Proy. N M A
E A N
S S Z
Operaciones A
DEPARTAMENTOS
S
FUNCIONALES
Antes: 39 AREAS DEL CONOCIMIENTO DE LA
procesos.
GERENCIA DE PROYECTOS
Hoy= 56 Gerenciar Reclamos
PROCESOS Gerenciar las Finanzas (Negociación
y Controversias)
Gerenciar el alcance Gerenciar el tiempo Gerenciar el costo Gerenciar la calidad
Plan y INTEGRACIÓN DE LOS PROCESOS ÉXITO

control
Gerenciar el RRHH Gerenciar el riesgo

Gerenciar la comuni Gerenciar las
cación adquisiciones
Gereciar Medio Gereciar la
Ambiente Seguridad
PERFIL DEL PUESTO DEL GERENTE DE PROYECTO
CAPACITACION CONOCIMIENTO HABILIDADES( ACTITUDES(Q PESO:
S(SABE) PUEDE) UIERE) SABE =1 PUEDE=2 QUIERE=3
AREA DEL
CONOCIMIENTO
IGP:Integraci{on de la gerencia
IGP B R M Prudente Detallista de proyectos
AGP Detallista AGP:alcance de la gerenica de

proyectos.
GTP Analitico Concentrado
GTP:gerencia del tiempo de
GCP Analitico proyecto.
GQP Prafmatico Perfeccionista GCP:gerencia del costo del

proyecto.
GQP: grenciade la calidad del
GRH CULTURA Liderazgo Carismatico, proyecto.
GENERAL motivador Pulcritud GRH:gerencia de los RRHH.
GIP Extrovertido Buenos GIP:gerencia de las
modales, comunicaciones del proyecto.
sociable GRP:gerencia del riesgo del
GRP Controlado proyecto.
GPP Creativo Honesto, ético GPP:gerencia de la Procura

(Logìstica) del Pproyecto.
desiciones
rapidas CGG:conocimientos
complementarios de la gerencia
CCG wrcastillejo@terra.com.pe
MBA VS PMP
Profesionales de la Magister en Adminstración de
Gerencia del Proyecto Negocios
MBA PMP
1 Genérico Especifico
2 Manejo de riesgos Manejo profundo de riesgo
3 Alta preparación en planeamiento estratégico mediante Mediana preparación en

plan.tactico y bajo un plan operativo Planeamiento Táctico y Operativo
4 Manejo de tiempos y costos mediano. Manejo alto de tiempos y costos
5 Manejo mediano de logistica(procura). Alto manejo de logistica.
6 Menejo de probabilidades medianas Alto manejo de probabilidades
LOS CINCO NIVELES DE MADUREZ EN LA GERENCIA DE
PROYECTOS (HAROLD KERZNER)
Mejora
de
Procesos
Control
de NIVEL 5
Procesos MEJORA
Definici CONTINUA
ón de
Procesos
NIVEL 4
BECHMARKING
Conoci
miento
básico
NIVEL 3
METODOLOGÍA
SINGULAR
RETROALIMENTACIÓN
NIVEL 2
PROCESOS
COMUNES
NIVEL 1
LENGUAJE
COMÚN
GRUPOS DE PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTOS
Inicio Planeación
Ejecución
Control
Cierre
ETICA Y RESPONSABILIDAD PROFESIONAL
LAS FLECHAS REPRESENTAN FLUJO DE INFORMACIÓN

LA CONSTRUCCIÓN
• 3.-EMPLEO DE PROCALSEMA: Integración
de :
• PROductividad-CALidad-SEguridad –
MedioAmbiente.
EL EFECTO DEMING
Decrecen los costos
1.-MEJORA LA operativos porque hay
CALIDAD menos reprocesos, menos
errores, menos retrasos y
desperdicios; se utiliza
mejor el tiempo-máquina y 2.-MEJORA LA
los materiales PRODUCTIVIDAD
Se conquista el mercado con la

Mejor calidad y el precio
3.-MEJORA LA más bajo.
COMPETITIVIDAD
1.-Se permanece en el 1.-Hay más y más trabajo.

negocio.
LAS NUEVAS TENDENCIAS EN LA CONSTRUCCIÓN
• 3.1 Productividad.- Los Gerentes de Proyecto

deberán minimizar los costos operativos ( ser
austeros) a través de incrementar la
Productividad. Ello generará ahorros. Se
deberá asisgnar mayor presupuesto en
Investigación y Desarrollo. Actualmente en
USA la industria manufacturera destina el 3.8
% de sus presupuesto anual en I+D y la
construcción apenas 0.5%.
• 3.2 Aseguramiento y Control de Calidad.-

Cada vez más las empresas constructoras
se acogen a las Normas ISO 9000. Si no se
alcanzan altos niveles de calidad serán
desplazadas por otras empresas. Para
sobrevivir y ser competitivo (Eficacia),
primero la calidad, luego la
Productividad (Eficiencia).
• 3.3 Seguridad.- Es un problema ético y de

costos. Es importante conservar un ambiente
laboral sano para no alterar los procesos
productivos. En USA, la construcción
representa el 10% del PBI, pero representan el
20% de las muertes por accidentes y el 12% de
las lesiones incapacitantes. Es importante se
generalice las charlas de inducción de:
PROCALSEMA.
• 3.4 Medio ambiente. Cada vez el estudio
de impacto ambiental (EIA) constituye
un requisito fundamental para construir
en una zona determinada. Se deben hacer
control de humos, control de derrames de
combustibles y lubricantes; es decir
desarrollar un Plan de Manejo ambiental
( PMA).
LAS NUEVAS TENDENCIAS EN LA
CONSTRUCCIÓN
• 4.-Empleo de Teoría de Restricciones

(TOC) en la Planificación-Ejecución y
Control de Obras, integrado con Lean
Construction.
LA CONSTRUCCIÓN
• 5.-Uso generalizado del Valor Ganado para el
control de obras utilizando softwares de Gestión
de Proyectos como el MSProject-Primavera
Project Planner.
• 6.-Empleo de Programación en 4D como el

Smart Plant Review y softwares integrados ( SAP,
People soft, Timberline-S10).
CONSTRUCCIÓN
• 7.-Organización.-En 1978, USA ejecutaba el 50%
del volumen de la construcción, en 1998 dicho
volumen alcanzó al 25%, en el 2002 alcanza el 20%.
Este decrecimiento se debe al emergente mercado
asiático que actualmente constituye el mercado
inmobiliario más grande del mundo. En esta era de
la globalización las grandes empresas
transnacionales de la construcción tendrán más
presencia en países como el nuestro. Crecerá el
mercado de subcontratación ( Outsourcing).
• 8.- Sistema de entrega de proyectos.-

Paulatinamente se está sustituyendo el
clásico sistema: Diseño(Expediente
técnico)-Licitación-Construcción, por el
sistema Fast Track, es decir Diseño-
Procura-Construcción. En 1986, el 3%
de los proyectos utilizaban el fast track.
En 1998 aumentó a 27% y para el 2006
se prevée llegar aun 45%.
• ANTES Y HOY EN ENTIDADES PÚBLICAS Y PRIVADAS
•
EXPEDIENTE TÉCNICO
•
PROCESO DE LICITACIÓN
•
LOGÍSTICA Y CONSTRUCCIÓN
• HOY (POCOS) Y MAÑANA (MUCHOS) TANTO ENTIDADES PÚBLICAS Y
PRIVADAS: CONTRATOS FAST TRACK.
•
INGENIERÍA BÁSICA
• (ANTEPROYECTO)
•
LICITACIÓN
•
DISEÑO DEFINITIVO
•
PROCURA(LOGÍSTICA O
• SUMINISTROS)
•
CONSTRUCCIÓN
• 9.-.-Pasar masivamente, de Costos y Presupuestos
estáticos ( Primero se elabora el Prepuesto y luego se
Programa la obra) a Costos y Presupuestos dinámicos;
es decir una integración de Tiempo , Costo, Calidad,
Riesgo , Seguridad y Plan de Manejo Ambiental, donde
necesariamente primero se Planifique, utilizando
técnicas como la WBS o EDT(Estructura de
Descomposición del Trabajo) y obligatoriamente el
Gerente de Proyecto o Ingeniero a cargo del Proyecto
participe desde la elaboración de la propuesta
económica, con ello se evitaría que cuando se gane una
obra, recién se contrate al encargado de ejecutarla y
por lo general reestructura el Presupuesto; debemos
tener presente que Calidad es hacer bien las cosas
desde la primera vez ( Philip Crosby).
ANTES Y HOY: COSTOS Y PRESUPUESTOS ESTATICOS
Elaboración de Elaboración de
metrados ( isla 1) Presupuesto
utilizando un
software ad-hoc, en
Toma de precios Elaboración de la cual se elabora
(Materiales, MO, análisis de costos la(s) fórmula(s)
alq. Equipos) de unitarios ( isla 2) polinómica(s) y se
revistas y proporciona la
cotizaciones Relación de insumos
con sus precios,
Elaboración de además de reporte de
análisis de Gastos l Presupuesto,
Generales o simple fórmulas
asignación de un polinómicas y
Porcentaje al costo análisis de Costos
directo ( isla 3) unitarios
Programación de
Obra
Estructura de
Planificación, Descomposición Riesgos Plan de
utilizando TOC, de la cualitativos Manejo
WBS(EDT) Organización ambiental
(EDO ó OBS)
Elaboración de
metrados Riesgos Costos de
Elaboración de Elaboración de cuantitativo calidad (
Análisis de Análisis de s y Plan de Prevenció
costos unitarios ( Gastos Generales Manejo de ny
Estudio
último nivel de (primeros niveles Riesgos y evaluació
mercado (
EDO) de EDO) Seguridad n)
cotizaciones)
Elaboración Presupuesto Determinación

preliminar de la utilidad
de obra
Elaboración Hoja de
Programación (Duraciones
de actividades y recursos
diarios)
Elaboración Programa Cronograma

(Red de Precedencias valorizado
con uso de software de
Gestión de Proyectos
como MSProject,
Priavera, etc.
Flujo de caja Presupuesto
MAÑANA: COSTOS Y PRESUP. final
DINAMICOS
10.-Fuerza de trabajo: mano de obra calificada
cada vez más escasos, así como Gerentes
experimentados. Esta realidad obligará en dar
énfasis en la formación de los nuevos cuadros
tanto en el aspecto cualitativo como
cuantitativo originando toma de personal por
competencias. La construcción ha adquirido
una imagen negativa por que es ABURRIDA
(Dull), SUCIA (Dirty), PELIGROSA
(Dangerous) Y EXIGENTE (Demanding). En
este nuevo milenio la prioridad será cambiar
este estigma.
PROCESOS RELACIONADOS CON EL MANEJO DEL RECURSO HUMANO
PLANIFICACIÓN ADQUISICIÓN DESARROLLO RETORNO

.Organigrama .Disponibilidad . Team building . Evaluación
. Requerimientos . Reclutamiento . Recompensa . Capacitación
.Responsabilidades . Negociaciones . Entrenamiento . Finalización
FORMACIÓN DE UN EQUIPO EFECTIVO PARA PROYECTOS
Distrib
ución
física NIVEL 5
Activ.
de COMPROMISO
Team
Buildi
ng NIVEL 4
Sistem
a de COOPERACIÓN
recom
pensa
NIVEL 3
Entren CONFIANZA
amient
o
NIVEL 2
PARTICIPACIÓN
NIVEL 1
INTEGRACIÓN
wrcastillejo@terra.com.pe RETROALIMENTACIÓN
EMPOWERMENT
(EMPODERAMIENTO)
ES UNA TENDENCIA ORGANIZACIONAL

ORIENTADA A BUSCAR QUE EL TRABAJADOR
EXPLOTE SU POTENCIAL, MUCHAS VECES
SUBUTILZADO, MEDIANTE LA LIBERACIÓN DE LA
ENERGÍA CREADORA Y MOTIVADORA, QUE HAY
EN LA COMPAÑÍA
COMPARACION DE LOS MODELOS DE MOTIVACION DE
MASLOW - MC GREGOR Y HERZBERG
Teoria Y El trabajo en si
Nesecidades Reponsabilidad
(nesecidades De Progreso,
secundarias) Autorrealicacion Crecimiento
(superracion permanente,
talento individual)
Realización
Nesecidad del ego(yo):
Reconocimiento
Autoestima(estatus,prestigio,
Estatus
Reputacion, consideracion)
Realaciones interpersonales Supervisión,
Necesidades sociales
Colegas y Subordinados
(asociación, amistad, afecto, amor)
Supervición técnica
Nesecidades de seguridad
Politicas administrativas y empresariales
(peligro real o imagiario, fisico o abstracto)
Teoria X Estabilidad en el cargo
(nesecidades Nesecidades fisiologicas Condiciones fisicas de trabajo
primarias) (alimentación, abrigo, vestido
salario vida personal
DOUGLAS ABRAHAM MASLOW FREDERICK HERZBERG

MCGREFOR
CAPACITACION DE LOS RRHH
Hacer capaz a una persona para ejecutar una tarea
Actitudes
PUEDE (Adiestra)
Flujo grama de la capacitación
Capacitar Desarrollo de la persona
Linea de carrera
En el hogar social
Linea de carrera
fisico economico
C
Quiere(Q)
Q
LINEA DE CARRERA DE PERSONAL CAPACITADO
CONSTRUCCIÓN
• 11.-Creciente empleo de la técnica del

Enterprise Project Management (EPM)
ENTERPRISE
PROJECT MANAGEMENT
ES UNA FILOSOFÍA GERENCIAL AL
NIVEL DE TODA LA ORGANIZACIÓN
QUE SE BASA EN EL PRINCIPIO QUE
LAS METAS DEL NEGOCIO
SE ALCANZAN A TRAVÉS DE UN
CONJUNTO DE PROYECTOS QUE SE
EJECUTAN SIMULTÁNEAMENTE
GERENCIA DE PROYECTOS EMPRESARIALES (EPM: ENTERPRISE PROJECT
MANAGEMENT)
Administración de Programas o Multiproyectos
Oficina de
Proyectos(Project
Office)
ADMINISTRA Alcance
CIÓN DEL I P
Integración
PORTAFOLIO Tiempo C E
DE o
Costo
PROYECTOS
Riesgo Ci
Calidad
RRHH
Comunica.
Logística
SU PREOCUPACIÓN INICIAL
CUENTE CON LA EDT(WBS)

DE SU PROYECTO
QUE LO CONDUZCA HACIA EL
ENTERPRISE PROJECT
MANAGEMENT (EPM)
EDT(Estructura de Descomposición
del Trabajo) ó WBS (Work
Breakdown Structure)
• Una Organización Jerárquica
del Conjunto de Elementos del Proyecto,
Orientada a Entregables (Productos),
que Organiza y Define el Alcance del
Proyecto.
ESQUEMA DE UN WBS
Proyecto P1
Sub Proyectos S1 S2 S3 S4
Entregables E1 E2 E3 E4
Tareas
T1 T2 T3 T4
LA COMPETENCIA ACTUAL
• LA GLOBALIZACIÓN
• Cada vez es más fácil y creciente el ingreso de
empresas foráneas a nuestro país. Son empresas
muy competitivaas y sólidas técnica y
económicamente.
• Ejm. Camisea: empresas argentinas como Techint.
Telefónica trajo varias empresas españolas como
Cobra, Fomento Elecnor. Antamina: muchas
constructoras chilenas relacionadas con Bechtel.
Empresas brasileñas como Odebrecht, Andrade
Gutiérrez. Hoy operan, además de las anteriores,
constructoras china, francesa, alemana, sueca,
mejicana, norteamericana, canadiense.
LOS NUEVOS RETOS
CRECIENTE COMPETENCIA
INTERNA Y EXTERNA
PROFESIONALIMO
CONTRACTUAL
NUEVOS Formación de Gerentes
RETOS de Proyectos EXITO
SER PROMOTORES
INTEGRALES
Promotr Integral + Ignorancia = Problema Integral
¿CÓMO ENFRENTAR LOS
NUEVOS RETOS?
CRECIENTE COMPETENCIA 1.-Elevar la EFICIENCIA
INTERNA Y EXTERNA A categoría de VALOR
2.-FORMALIZAR procesos
PROFESIONALIMO Mejorar el MANEJO

CONTRACTUAL CONTRACTUAL (Formar GP
SER PROMOTORES
INTEGRALES Manejar el CONOCIMIENTO
ALGUNAS ACCIONES PARA
ENFRENTAR LOS NUEVOS RETOS
CRECIENTE COMPETENCIA 1.-Cursos para Gerente Proyectos
INTERNA Y EXTERNA 2.-Cursos para Ingenieros de Campo
3.-Manuales de Presupuestos y
Gestión de Obra
PROFESIONALIMO Curso Taller de Manejo

CONTRACTUAL Contractual
SER PROMOTORES Formación de especialistas y

INTEGRALES expertos
ELEVAR LA EFICIENCIA A UN NUEVO VALOR
CALIDAD Y
PRODUCTIVIDAD
EMPRESA COMPETITIVA
(CLIENTE SATISFECHO)
SERIEDAD
CUMPLIMIENTO
(ALCANCE:
(COSTO Y TIEMPO) CONTRATO)
EFICIENCIA Y SEGURIDAD
MANUAL DE PRESUPUESTOS DE UNA EMPRESA EXITOSA
• 1.-SELECTIVIDAD
• -Comité de Selectividad
• -Criterios de selectividad
• 2.-ORGANIZACIÓN DE PRESUPUESTOS
• -Participación de Ingeniero Residente
• -Soporte Informático: S10-Construsoft-Waris-K&B.
• 3.-PROCESO FORMALIZADO(PROCEDIMIENTO)
• -Reuniones de ideas y de cierre.
MANUAL DE PRESUPUESTOS:
Organización para la Preparación de un
Presupuesto
PRESUPUESTADOR SENIOR GERENTE COMERCIAL
Ing. Residente de
ASESORES
Obra
Presupues Apoyo
Metradista Cotizador
tador documentario
MANUAL DE GESTIÓN DE
OBRAS
• 1.-Transferencia, Arranque y
Compromisos.
• 2.-Reunión formal con el cliente.
• 3.-Organización de obra.
• 4.-Programación y Productividad.
• 5.-Control y Proyección de Costos.
• 6.-Gestión Contractual e Ingeniería.
TRANSFERENCIA, ARRANQUE Y COMPROMISOS
Proceso de Transferencia Proceso de Arranque
Elaboración del Buena Reunión de Ejecución del Reunión de

Presupuesto Pro transferencia Arranque compromisos
10% del Plazo de Obra
(máximo 30 días)
Participación del Definición de Presentación Campamnetos y
Presentar obra a
Ing. de Obra en el del Proyecto, Servicios.
Fechas de Gerentes y Jefes de
desarrollo del plan de obra y
reuniones de Trámites Area.
presupuesto: con presupuesto.
Administrativos.
mayor énfasis en Transferencia, Formalizar
Planeación
Planeación, arranque y Preparación de compromisos de la
del arranque.
validación del compromisos Construcción. obra.
Presupuesto y en
Trámites con el Riesgos y
el programa de
cliente. oportunidades.
arranque.
Plan de Obra
Organización de Obra
• Está en función de la WBS (EDT)
Gerente de Proyecto y/o
Ing. Residente
Aseguramiento
Seguridad
y Control de Calidad
Oficina Técnica Plan de Manejo Ambiental
Ingeniería y Procura Administración
Jefe de Producción
Ing. Equipos Ing. Campo F 1 Ing. Campo F 2 Ing. Campo F 3

ORGANIGRAMA TIPO FUNCIONAL
DIRECTORIO
Planeamiento
Estrategico
Gerente General
Planeamiento
Gerente de Operaciones Gerente Técnico Gerente Financiero Gerente RRHH Gerente Logistica
Tactico
Planeamineto G.P2 G.P3 G.P1

Operativo
ORGANIGRAMA TIPO PROYECTIZADO
DIRECTORIO
Planeamiento
Estrategico
Gerente General
Planeamiento
Gerente de Proyecto 1 Gerente Prtoyecto 2 Gerente Proyecto 2 Gerente Proy. 3 Gerente Proy. 4
Tactico
Planeamineto RRHH Finan. G.Técnico

Operativo Ings. Campo
ORGANIGRAMA TIPO MATRICIAL Modelo 1
DIRECTORIO
Planeamiento
Estrategico
Gerente General
Planeamineto
Operativo Gerente de Operaciones Gerente Técnico Gerente Financiero Gerente RRHH Gerente Logistica
Planeamiento G.P1 Personal Personal

Tactico
Personal Personal Personal
G.P2 Personal Personal Personal Personal Personal
G.P3 Personal Personal Personal Personal Personal
ORGANIGRAMA TIPO MATRICIAL Modelo 2
DIRECTORIO
Unid.de Negocio
Unid.de Apoyo UN1 UN 2 UN 3

Diseño e Ing. (Inmobiliaria) Obras Pesadas
Planificación.
Presupuestos
Central Equip.
Informática
RRHH
Administración
Tesorería y
Contabilidad wrcastillejo@terra.com.pe
SITUACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN COMO
SECTOR INDUSTRIAL Y SU PRODUCTIVIDAD
• 1.-CURVA DE APRENDIZAJE LIMITADA POR

ALTA ROTACIÓN DE PERSONAL POR
ORGANIZACIONES TEMPORALES (las obras)
• 2.-INFLUENCIA DE LAS CONDICIONES
CLIMÁTICAS.
• 3.-TRABAJO PERMANENTE BAJO PRESIÓN.
• 4.-FRAGMENTACIÓN DEL PROYECTO E
INCENTIVOS NEGATIVOS.
• 5.-POCA CAPACITACIÓN.
• 6.-RELACIONES OPUESTAS ENTRE QUIENES
INTERVIENEN EN LOS PROYECTOS
•Fuente: Luis Fernando Botero (Construcción sin pérdidas. Ed. LEGIS.
Colombia. 2004) wrcastillejo@terra.com.pe
• CAUSAS Y EFECTO DE LA
FALTA DE COMPETITIVIDAD
DE LAS EMPRESAS
CONSTRUCTORAS
PERUANAS
Causas del Arbol del Problema
Deficiente Mal Planeamiento y Inadecuada Insuficiente Control
Expediente Programación de Organización
técnico Proyecto
Problemas de Poco empleo de la Estructura

diseño(complejos EDT(WBS) y organizativa no Inadecuado sistema
, incompletos, (Métodos acorde con la de control
atrasados) inapropiados de EDT(WBS)
trabajo
Manual de Falta de supervisión
Espacios reducidos, capacitada
Especificaciones poca iluminación, funciones y
técnicas clima adverso. responsabilidades
insuficientes inexistente o
Benchmarcking
incompletos
Cuadrillas mal incompleto o ausente
conformadas y
ausentismo Falta de
Muchas coordinación de
modificaciones Demora en Poco empleo de la
los involucrados
durante el provisión de técnica del Valor
Proyecto material y equipo Ganado(Earned Value)
Falta de motivación
Excesiva rotación y liderazgo
del persona Informes insuficientes,
l(contrataciones. Ausencia de una incompletos y
verdadera demorados
Plazos capacitación en
Flujo de caja Gerenciamiento de
contractuales
inexistente o
que no están Proyecto Falta de capacitación de
incompleto
sustentados personal de control
Estudio o ausencia
de incentivos a la
Falta diseño y flujograma de Productividad
procesos constructivos
Efectos del Problema
PÉRDIDA ECONÓMICA CLIENTE
( Empresa) INSATISFECHO
TRABAJO Mayor Entrega fuera de

EFECTO
REHECHO sobrecosto de fecha(Obra
S Y obra atrasada)
RESANES
Baja calidad de Alto riesgo de accidentes de Pérdidas de

obra trabajo Productividad
PERDIDA DE COMPETITIVIDAD DE EMPRESAS

CONSTRUCTORAS PERUANAS POR
Prob. principal DEFICIENTE GESTIÓN , GERENCIAMIETO ,
DIRECCIÓN O ADMINISTRACIÓN DE OBRAS
Medios del árbol de Objetivos
Mejora de Expedientes Mejora del Planeamiento Mejora de la Mejora del Control
técnico(Cliente ) y Programación Organización
Nombrar Gerente Elaborar Planeamiento Implementación de

Implementación
de Proyecto( Estratégico: Directorio(Visión- EVMS(Sistema de Adm.
Coordinador del EPM( Admist.
Misión-Valores-FODA-Cadena del Valor Ganado)
General) de Proy.
de Valor)
Empresariales)
Especificaciones Elaborar Planeamiento Control de Producción-
técnicas precisas Táctico(Gerencia de línea) Elaborar Manual Productividad-
de funciones y Rendimiento
responsabilidades
Elaborar Planeamiento
Compatibilizació Implantación del
Operativo y Contingencia:
Benchmarcking interno
n de planos con Gerente de Proyecto. Capacitación y
y externo.
especialistas charlas de inducción
Aprendizaje y de calidad y
Seguridad Implementar sistema de
Plazos basados Aplicación del Información dinámico(
en una PMBOK(PMI) Selección apropiada Intranet o Internet)
Programación de de cargos y
Aprendizaje y Aplicación del
Constructabilidad
1er. nivel LEAN CONSTRUCTION.
Capacitación a
Particip.de todos los personal de Control y
Análisis y Costos Elaboración Flujo de caja toda la Empresa.
involucrados( GP,
basados en económico-financiero Ings. Campo, Of.
Programa (Costo (Margen de Obra) Técnica, administr.,
Retroalimentación(
dinámico) m.obra, capataces,
Control-Reprograma)
Diseño , flujograma y subcontr.
permanente.Uso de
descripción de procesos software apropiado.
Pago oportuno de constructivos Motivación e incentivos
adelantos y a la productividad. Control de Supervisión
Valorizaciones externa capacitada y
wrcastillejo@terra.com.pe Cooperante.
Lógística a cargo de especialista Política de
subcontratos(Outsourcing)
Fines del àrbol de objetivos
Aumento del margen de obra, CLIENTE
más trabajo y aumento de SATISFECHO
FINES
prestigio empresarial
Menor Costo de Obra (Costo Entrega oportuna de obra(Tiempo

Mínimo) óptimo)
Mejoramiento de la calidad de Mejoramiento de la Mejoramiento de la

obra(“Cero defectos”) Seguridad de Obra(“Cero Productividad
accidentes”) de Obra(“Cero pérdidas”)
AUMENTAR COMPETITIVIDAD DE EMPRESAS

Objetivo CONSTRUCTORAS PERUANAS MEJORANDO GESTIÓN ,
GERENCIAMIETO , DIRECCIÓN O ADMINISTRACIÓN DE
OBRAS wrcastillejo@terra.com.pe
Evolucion de la Calidad y la Productividad
INSPECCIÓN CONTROL DE ASEGURAMIEO CONTROLTOTAL

CALIDAD DE CALIDAD DE CALIDAD
TEORIA DE ADMINISTRA ADMINISTRA CONTROLTOTAL

LAS CION CION DE CALIDAD
RESTRIC TOTAL TOTAL DE EN TODA LA
CIONES Y DE LA LA EMPRESA
LEAN PRODUC CALIDAD
CONSTRU TIVIDAD
CTION
CONCEPTOS FUNDAMENTALES PARA
LA CONSTRUCCIÓN MODERNA
• SISTEMA: Conjunto de elementos

independientes, dinámicamente relacionados, que
desarrollan una actividad ( operación o proceso
del sistema) para cumplir un objetivo o propósito .
Un sistema necesita ingreso de datos, materia o
energía ( constituyen los insumos de entradas de
recursos necesarios para poner en marcha el
sistema), unidos al ambiente que rodea al sistema.
Un sistema tiene una salida o resultado, que es el
suministrar información ( reportes), un producto o
servicio.
CLASIFICACION DE LOS SITEMAS
• SISTEMA CERRADO, MECÁNICO O
DETERMINÍSTA.-Tiene pocas entradas y
salidas en relación con el ambiente externo.
Entre las entradas y salidas se estable una
relación de causa- efecto. Hay una clara
separación entre el sistema y el ambiente; es
decir las fronteras del sistema están
cerradas. Ejemplo los motores, las
máquinas y toda la tecnología creada por el
hombre.
CLASIFICACION DE LOS SITEMAS
• SISTEMA ABIERTO, ORGÁNICO O
PROBABILÍSTICO.-Posee numerosas entradas y
salidas para relacionarse con el ambiente externo, las
cuales no están muy bien definidas y sus relaciones de
causa y efecto son indeterminadas. Las organizaciones
en general y empresa en particular ( como las empresas
constructoras por ejemplo). Otro ejemplo es el hombre y
en general todos los sitemas vivos. En las organizaciones,
la separación entre el sistema y el medio ambiente no
están bien definidas y sus fronteras son abiertas y
permeables. El sistema abierto modifica la estructura y
los procesos de sus componentes internos para adaptarse
al ambiente.
COMPONENTES DE UN SISTEMA
Entradas o insumos
PROCESAMIENTO U Salidas o
OPERACIÓN resultados
(Conversión o
Ambiente transformación)
Ambiente
Retroalimentación
Todo sistema existe y funciona en un ambiente. Ambiente

es todo lo que rodea a un sistema y sirve para
proporcionarle los recursos necesarios para su existencia.
• Una obra o Proyecto de Construcción, es
un sistema abierto formado por un
conjunto de procesos interrelacionados
con el objetivo de satisfacer al cliente:
Excelente calidad, presupuesto y plazo
contractual.
TECNOLOGÍA
• Es cualquier medio que sirva para lograr un
objetivo o cumplir una tarea determinada.
• Tipos de tecnología:
• Tecnología del producto.
• Tecnología de los procesos.
• Tecnología de la Información.
• Tecnología de la Administración.
• No siempre las tecnologías generan mayor
productividad.
CALIDAD
• Philip Crosby: ”Es cumplir con los
requisitos ( especificaciones técnicas por
ejemplo) y satisfacer al cliente. Calidad es
hacer bien las cosas desde el principio o
primera vez. La calidad debe empezar
con la meta de lograr cero defectos”.
• Joseph Juran: Estableció la trilogía de la calidad:
Planeación, Control y Mejoramiento de la
Calidad, es equivalente a lo manifestado por David
Sumanth :“ Calidad en el diseño, calidad en la
Conformación (facilidad en la fabricación para
que se cumplan las especificaciones técnicas) y
Calidad en el desempeño ( confiabilidad y
facilidad de mantenimiento). La calidad debe
darse en todas las áreas funcionales de las
Organizaciones y específicamente en las empresas
constructoras, que deseen asegurar el éxito futuro.
ÉXITO = PLANEACIÓN X PREPARACIÓN X
PACIENCIA.
• PRODUCTIVIDAD.- Es la capacidad de una
organización para agregar valor a los recursos que
consume. Es hacer más ( productos o servicos) con
menos recursos. Es una medida del progreso
técnico. Es la utilización eficiente de los recursos
(insumos) al producir bienes(productos) y/o
servicios.
• La Organización Internacional del Trabajo(OIT)

ha establecido la siguiente fórmula para
determinar la Productividad.
• Productividad = Producción / Insumos
• Es equivalente a :
• Productividad= Out put/ In put
• Los insumos son los recursos empleados en la
producción de un producto o servicio.
• Son:
• 1.-Recursos materiales: Máquinas y equipos.
Materias primas. Tecnología. Energía eléctrica y
combustible.
• 2.-Recursos humanos: Personas y empleados
admitidos
• 3.-Recursos financieros: Capital e inversiones de
terceros. Empréstitos y financaciones. Créditos y
cuentas por cobrar.
• 4.-Recursos mercadológicos: Pedisos de los clientes.
Investigación de mercado. Información de mercado.
• PRODUCTIVIDAD TOTAL:
• Producción total
• Suma de todos los
recursos(materiales+equipos+mano de
obra)
• La unidad común a tan diferentes recursos

es la unidad monetarias ( nuevos soles o
dólares). No es muy utilizado en la
Construcción pero sí en la industria
manufacturera.
• PRODUCTIVIDAD PARCIAL:
•
• PRODUCTIVIDAD MANO DE OBRA =
Producción diaria / Jornada laboral x Nº
Hombres.
• Se suele dar en ulp(unidades lógicas de

producción, como el concreto se da en m3, el acero
en Kg, el encofrado en m2) entre Horsa-
Hombre(HH)
• PRODUCTIVIDAD DE EQUIPO = Producción

diaria / Jornada(incluye tiempos muertos) x Nº
equipos similares. wrcastillejo@terra.com.pe
• Ejemplo. Calcular la Productividad de una cuadrilla de
enlucido cielo raso compuesto por 2 operarios más un
peón, que producen en una jornada de 8 horas 20 m2:
• Productividad = 20 m2/(8 Horas x 3 Hombres)
• Productividad = 0.833 m2/ Horas Hombre
• RENDIMIENTO. Es la inversa de la Productividad, por

cuanto mide el esfuerzo humano ( desempeño). Luego:
• Rendimiento = Jornada laboral diaria x Nº Hombres /
Producción diaria ( medido en ulp)
• Del ejemplo anterior:
• Rendimiento = 8 Horas x 3 Hombres / 20 m2
• Rendimiento = 1.2 HH/m2
• En rendimiento nos sirve para determinar
la cantidad de Horas-Hombre que se
necesitan para ejecutar una determinada
cantidad de una partida ( item). En el
ejemplo anterior si tenemos que hacer 1000
m2 de cielo raso, se necesitará:
• 1,000 m2 x 1.2 HH/m2 = 1,200 HH.
• PRODUCCIÓN.- Es la actividad de
producir bienes o servicios.
• EFICIENCIA.-Es la capacidad de hacer
correctamente las cosas. Es lograr los resultados (
productos o servicios) minimizando el uso de los
recursos(ingresos) con lo cual se logra bajar los
costos operativos.
• Fórmula empleada:
• Eficiencia = 100 x ( Recurso estándar, base o
proyectado) / Recurso utilizado
• Ejemplo. Si mi recurso base son 3 hombres y
realmente utilizo 2.5 hombres para producir lo
mismo ( 20 m2) en un día, la eficiencia de la
cuadrilla sera:
• Eficiencia= 100 x 3 /2.5
• Eficiencia = 120%wrcastillejo@terra.com.pe
• EFICACIA O EFECTIVIDAD .- Es la capacidad de
escoger los objetivos apropiados, por ejemplo elegir el
producto que el cliente desea y saber como lo desea. Un
Gerente eficaz es aquel que hace las cosas correctas.
• Peter Drucker manifiesta que la eficacia es la clave del
éxito de una organización. Por tanto antes de centrarnos
en la eficiencia, debemos estar seguros de qué es lo que
hay que hacer.
• Fórmula:
• Eficacia= 100 x (Producción real) / Producción meta
• En nuestro ejemplo si la producción real
acumulada de una semana ( 6 días de 8 horas cada
día) es 108 m2 y la producción semanal meta es 20
x 6 = 120 m2, la eficacia será:
• Eficacia = 100 x 108 / 120
• Eficacia = 90%
Quiere decir que a pesar de ser eficientes ( 120%)

no somos eficaces o efectivos( 90%), lo que
significa que estamos atrasado en la obra y de
seguir esa tendencia no vamos a terminar dentro
del plazo establecido.
UTILIZACION DE RECURSOS (EFICIENCIA)
POBRE BUENA
INEFICIENTE PERO EFICIENTE Y EFICAZ ALTAS
EFICAZ (ALTA
PRODUCTIVIDAD)
LOGROS
DE METAS INEFICIENTE E EFICIENTE PERO
(EFICACIA) INEFICAZ INEFICAZ
BAJAS
• EN CONCLUSIÓN NO PUEDE HABER
EFICIENCIA CUANDO NO HAY
EFICACIA. LO CORRECTO ES SER
EFICACES Y EFICIENTE. UNO NOS
MIDE EL CUMPLIMIENTO DE
PLAZO ( EFICACIA) Y EL OTRO NOS
ASEGURA UN MENOR COSTO
OPERATIVO( EFICIENCIA).
• PROCESO.-Una de las partes naturales o
sucesivas de las que se compone un Proyecto
o un conjunto de elllos. Como característica
de un Proceso podemos señalar que son
naturales, sucesivos, dependientes e
indispensables, con un alcance definido, con
responsables y recursos determinados.
VISIÓN GLOBAL DEL PROCESO COMO SISTEMA
EFICIENCIA=RECURSOS PROGRAMADOS EFICACIA=PRODUCTO REAL
PROCESO ACTUAL
RECURSOS UTILIZADOS PRODUCTO META
Proveedor INSUMOS PROCESO DE PRODUCTOS O

SERVICIOS
CLIENTE
INTERNO/E
TRANSFO
Interno/Externo (IN-PUT) RMACION XTERNO
PROCESO
ANTERIOR Proceso
RETROALIMENTACION siguiente
PRODUCTIVIDAD = PRODUCCION
INSUMO
CALIDAD=Calidad real
RENTABILIDAD = (Ingreso-Costo) / Costo
Calidad especificada
TRANSFORMACIÓN O CONVERSIÓN
INSUMOS Información
tecnológica
Tecnología
1.-Humanos del
Tecnologí
2.-Materiales Producto a RESULTADOS
3.-Capital fijo Ciclo de Productos
tecnológico Procesos
4.-Energía y servicios
5.-Capital de
Información Información
trabajo Administración
tecnológica tecnológica tecnológica
6.-Otros
RETROALIMENTACIÓN
• El CICLO DE LA PRODUCTIVIDAD
• Tiene por finalidad obtener el Mejoramiento de la
Productividad
• 1.-Medición. En el campo (obra), tomamos datos de la

Producción diaria de cada cuadrilla de trabajo, así como
de las horas trabajadas.
• 2.-Evaluación.- En base a los datos anteriores

calculamos las productividades reales diarias y luego lo
dividimos cada valor entre la productividad base para
determinar los correspondientes Indices de
Productividad diario. Luego lo graficamos, teniendo
como eje de abscisas ( eje x) el tiempo y en el eje
y(ordenada) los Indices de Productividad (IP).
• wrcastillejo@terra.com.pe
• 3.-Planeación de los niveles futuros de
productividad ( metas).
•
• 4.-Mejoramiento. Implantación de metodología
planeada para mejorar, como una mejor
distribución de los insumos, distancias mínimas
para acortar el tiempo de transporte.
•
• 5.-Volver al paso 1, pero un proceso ascendente (
en espiral o círculo virtuoso), no en un mismo
plano ( círculo vicioso).
EL CICLO DE LA PRODUCTIVIDAD
MEDICION PLANEACION MEJORAMIENTO

PASO 1 EVALUACIÓ PASO 3 PASO 4
N
PASO 2
FEEDBACK O RETROALIMENTACIÓN EN NIVEL ASCENDENTE
LOS PASOS 1 Y 4 CONSTITUYEN EL DIAGNÓSTICO DEL PROCESO.
EL PASO 3 ES LA POSOLOGÍA O RECETA
EL PASO 4 ES LA APLICACIÓN DE LA RECETA.
EN EL MEJORAMIENTO LA RETROALIMENTACIÓN ES POSITIVA.

• Ejemplo.
•
• Siguiendo con el ejemplo planteado, la
productividad base del tartajeo del cielo
raso es 0.833 m2/HH.
• Se tiene el siguiente registro de campo:
Jornada diaria: 8 horas.
DETERMINACION DEL ÍNDICE DE PRODUCTIVIDAD
MEDICIÓN ( datos de
EVALUACIÓN: (´gabinete)
campo)
Días Producción Cuadrilla Productividad Indice de

real real(m2/HH) Productividad
1 35 4Op+2Pe 0.73 0.88
2 45 4Op+2Pe 0.94 1.13
3 45 4Op+2Pe 0.94 1.13
4 47 4Op+2Pe 0.98 1.18
5 47 4Op+2Pe 0.98 1.18
6 50 4Op+2Pe 1.04 1.25
• Estos datos lo llevamos a una gráfica: Tiempo ( en días ) –
IP ( Indice de Productividad)
IP
1.25
1.18
1.13
1.00
0.88
1 2 3 4 5 6
Tiempo
(días)
PÉRDIDAS DE PRODUCTIVIDAD
RELACIÓN CAUSA-EFECTO ENTRE TRES
CLASIFICACIONES:
Causa Causa
Categorías Categorías
de causas Categorías por Insumos
de pérdidas Efecto Generales Efecto perdidos
de pérdidas
INTERACCIÓN ENTRE LA CLASIFICACIÓN
GENERAL DE PÉRDIDAS-CAUSAS DE PÉRDIDAS E
INSUMO PERDIDO
1.-CAUSAS DE PÉRDIDA
1.1 Problemas de Planificación
2.-CLASIFICACIÓN
1.2 Problemas de control
1.3 Problemas de Organización GENERAL
1.4 Problemas de Burocracia. 2.1Pérdidas por sobre-
1.5 Problemas de Capacitación Producción. 3.-INSUMO PERDIDO
1.6 P. de Motivación de la M.O. 2.2 Pérdi. por Esperas 3.1 Pérdidas de M. de O.
1.7 Problemas de Materiales. 2.3 P. por Transporte 3.2 P. de Materiales
1.8 Problemas de Equipo 2.4 P. p/ Movimientos 3.3 P. de Tiempo
1.9 P. de Irresponsabil. De M.O. 2.5 P. por Inventarios 3.4 P. de equipo
1.10 Problemas de Información 2.6 P. por Operaciones 3.5 P. Directas de dinero
1.11 Problemas de Diseño 3.6 P. Calidad
2.7 P. por Defectos
1.12 Problemas de Mercado
2.8 P. por Tiempo 3.7 P. en Administración
1.13 Prob. Del Tipo de Proyecto
1.14 Prob. De la Naturaleza. 2.9 P. por Personas
2.10 P. por Papeleo
• El resultado de estas relaciones causa-efecto son
los Diagramas de Influencia. Estos diagramas
representan en el lado izquierdo las principiales
causas para cada una de las categorías generales y
en lado derecho los ejemplos de pérdidas que
produce cada una de las categorías generales. Las
causas de pérdidas y las pérdidas que derivan de
cada categoría general pertenecen a diferentes
categorías en la Clasificación de Causas y en la
Clasificación por Insumo Perdido
respectivamente. Esto se muestra utilizando
diferentes colores.
•
TÉCNICAS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
Según David Sumanth (1999). Existen más de 70
técnicas para mejorar la Productividad:
1.-TECNICAS BASADAS EN LA TECNOLOGÍAS
• 1.1 Diseño asistido por Computadora (CAD).
• 1.2 Manufactura asistida por Computadora (
CAM).
• 1.3 CAM integrada.
• 1.4 Robótica.
• 1.5 Tecnología láser.
• 1.6 Tecnología de Energía
• 1.7 Tecnología de grupos
• 1.8 Gráficas en computadora
• 1.9 Simulación.
TÉCNICAS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
• 1.10 Administración del mantenimiento.
• 1.12 Reconstrucción de maquinaria.
• 1.13 Tecnología de Conservación de la Energía.
• 1.14 Tecnología digital.
• 1.15 Telecomunicación
• 1.16 Bioingeniería.
• 1.17 Programación orientada a objetos.
• 1.18 Fibras ópticas.
• 1.19 Ingeniería de software asistida por
computadoras.
• 1.20 Tecnología RISC.
• 1.21 Ingeniería simultánea / ingeniería concurrente.
• 1.22 Video conferencias de escritorio.
• 1.23 DISPATCH.
• 1.24 Programación ywrcastillejo@terra.com.pe
control en 4D.
2.-TECNICAS BASADAS EN EL TRABAJADOR
• 2.1 Incentivos financieros ( individuales y
grupales)
• 2.2 Prestaciones al personal.
• 2.3 Promoción de empleados.
• 2.4 Enriquecimiento del puesto de trabajo.
• 2.5 Ampliación del puesto
• 2.6 Rotación de puestos.
• 2.7 Participación de trabajadores.
• 2.8 Mejoría de habilidades personales.
• 2.9 Administración por objetivos.(MBO)
• 2.10 Curva de aprendizaje.
• 2.11 Comunicaciones.Mejoramiento de las
condiciones de trabajo.
• 2.12 Mejoramiento de las condiciones de
trabajo.
• 2.13 Capacitación y educación.
• 2.14 Percepción del desempeño.
• 2.15 Calidad de Supervisión.
• 2.16 Reconocimiento
• 2.17 Penalizaciones o catigos.
• 2.18 Círculos de calidad
• 2.19 Cero defectos.
• 2.20 Administración de tiempos.
• 2.21 Flexibilidad de tiempos.
• 2.22 Semana de trabajo reducida.
• 2.23 Armonización. 2.24 Trabajo en casa.
3.-TÉCNICAS BASADAS EN EL PRODUCTO
• 3.1 Ingeniería del valor.
• 3.2 Diversificación de productos
• 3.3 Simplificación del producto.
• 3.4 Investigación y desarrollo.
• 3.5 Estandarización del Producto.
• 3.6 Mejoramiento de la confiabilidad
del producto.
• 3.7 Publicidad y Promoción.
• 3.8 Benchmarking.
4.-TÉCNICAS BASADAS EN LA TAREA O EL
PROCESO
• 4.1 Ingeniería de métodos.
• 4.2 Estudio o Medición del trabajo.
• 4.3 Diseño del puesto de trabajo.
• 4.4 Evaluación del puesto de trabajo.
• 4.5 Diseño de la seguridad del puesto
de trabajo.
• 4.6 Ingeniería de factores humanos
(Ergonomía).
• 4.7 Programación de la Producción.
• 4.8 Procesamiento de datos por
computadora.
• 4.9 Reingeniería.
5.-TÉCNICAS BASADAS EN LOS
MATERIALES
• 5.1 Control de inventarios.
• 5.2 Planeación de requerimientos de
materiales (MRP)
• 5.3 Inventarios Justo a Tiemp o (JIT).
• 5.4 Administración de materiales.
• 5.5 Control de calidad.
• 5.6 Sistemas de manejo de materiales.
• 5.7 Reutilización y reciclado de
materiales.
6.-TÉCNICAS MODERNAS
• 6.1 Las 5 S ADICIONALES
• 6.2 Sistema SMED (Cambio rápido de útiles a máquina)
• 6.3 Justo a tiempo (JIT).
• 6.4 Control Total de la Calidad (TQC)
• 6.5 Mantenimiento Productivo Total
• 6.6 Lean Production y Lean Construction o Construcción sin
pérdidas.
• 6.7 Kanban ( Tarjetas de control de procesos).-
• 6.8 Kaizen ( Mejora continua) Utiliza JIT y Kanban.
• 6.9 Teoría de las Restricciones.
• 6.10 DBR ( Drum-Buffer-Rope: Tambor-Amortiguador-
Cuerda).
• 6.11 Manufactura sincronizada.
• 6.12 Fábrica del futuro.
• COMENTARIO.-El suscrito considera que es muy
importante para mejorar la Productividad en la
construcción, que nuestros ingenieros residentes se
capaciten en Gerencia de Proyectos para que
tengan una visión holística ( integral) y sistémica
del Proyecto, la misma que a su vez es un
subsistema de la Empresa Constructora.
• Deben conocer y utilizar las siguientes

herramientas y metodologías:
• 1.-Planeamiento estrategico ( caso de Alta Gerencia),
Planeamiento Táctico ( Caso de Gerencia de l´nea) y
Planeamiento operativo ( Gerente de Proyecto), para
definir los objetivos empresariales a largo plazo ( en
construcción, el largo plazo puede ser 5 años), a mediano
plazo y corto plazo ( duración del Proyecto).
• 2.-Teoría de Restricciones (Para Planificar y
Programar). Se aplica a toda la empresa como a la
elaboración de Proyectos y ejecución de los mismos a
través de la Planificación y control de los procesos.
• 3.-Lean Construction ( Complementar con TOC) para la
Ejecución, Control y Mejoramiento de los Procesos. Es
una técnica orientada a mejorar los procesos y como
consecuencia la mejora de la Productividad.
• IMPORTANTE:
• Utilizar las 5 S como norma para que las
obras tengan un ambiente ordenado y
limpio. Antes de iniciar el Procedimiento
que se describe a continuación, debe
aplicarse las 5S, tanto a nivel de empresa
como de obra.
CRONOGRAMA
ACTIVIDAD Indicador de resultado Respo
nsable
Puntos a verificar
1.-Arreglar (SIRI) No hay materiales innecesarios
1.1 Archivos Documentos clasificados JL

1.2 Impacto visual Ambiente agradable
2.-Ordenar (SEITON)
2.1 Selección para Facil e inmediata identificación. RT

almacén
2.2 Ordenadamente Todo en el lugar escogido
almacenado.
3.-Limpieza (SEISO)
3.1 Piso Piso limpio HG

3.2 Responsabilidades Rotación por turnos
de la limpieza
• PROCEDIMIENTO ELABORADO POR EL AUTOR
DEL PRESENTE CURSO PARA MEJORAR LA
PRODUCTIVIDAD EN LAS OBRAS Y BAJAR LOS
COSTOS OPERATIVOS Y GENERAR MAYORES
BENEFICIOS Y EXITOS EN LA GERENCIA DE
PROYECTOS APLICADA A LA CONSTRUCCION
• 1.-PLANIFICAR Y PROGRAMAR LA OBRA Y LOS
PROCESOS UTILIZANDO TEORÍA DE
RESTRICCIONES. Para ello debemos:
• 2.-Determinar las HH de las actividades a ejecutar en la
obra y aplicando Pareto(ley 80/20), escoger las tareas
que tengan la mayor cantidad de HH para su ejecución.
De ellas hacemos un seguimiento especial a la actividad
más restrictiva ( la que tiene el mayor Número de HH).
• 3.-Definimos la duración de las tareas que
necesariamente deben ser menor o igual a la duración
de la tarea restrictiva ( subordinación) y sus
interrelaciones utilizando en forma global redes
PERT/CPM, con el auxilio de softwares como
MSProject o Primavera Project Planner.
Optativamente podemos utilizar el método de las
cadenas críticas desarrollado por Eliyahu Goldratt.
• 4.-En base a la red, elaboramos Programas de 3
semanas (Look Ahead Planning). Podemos utilizar
métodos heurísticos como trenes de tareas, cadenas
de trabajo, ritmo constante, chamín de fer, etc.
• 5.- Entregamos a cada capataz un Programa de trabajo
diario (Last Planner), basado en el Look Ahead
Planning.
• 6.-Tomamos los datos de campo, que me sirven para
calcular a la vez los IP y los TP, TC y TNC.
7.-En base a los gráficos IP( Indice de Productividad) de
las tareas escogidas aplicando Pareto, se ve si los IP son
mayores a 1(línea base) o menores a 1. De ser menores se
debe analizar de inmediato las causas de la baja de
Productividad, utilizando el diagrama espina de pescado
( llamado también diagrama de Kaoru Ishikawa, su
creador, vértebras de Godzila, fishbone o diagrama
causa-efecto).
• 8.-Determinamos cuantitavimente la causa más
importante que ocasiona la falta de calidad del
proceso y por ende la baja productividad
desarrollando la Gráfica de Pareto. Nos
auxiliamos con las cartas de balance para
determinar los porcentajes del contenido de
trabajo; es decir Trabajo Productivo, Trabajo
Contributorio y Trabajo No Contributorio.
• 9.-Establecemos mejoras, mediante trabajo en
lotes pequeños, acortamiento de ciclos de trabajo
( flujos, fase que no agrega valor al proceso).
• 10.-Otra vez tomamos datos de campo y
repetimos numeral 3, 4 y 5 lo que
ocasiona la mejora continua en los
procesos. Este Procedimiento nos lleva
necesariamente a mejorar la calidad, la
productividad y a bajar los costos
operativos, generando mayores utilidades
para la Empresa.
• 11.-Estandarizamos con la finalidad de mejorar
nuestra línea base; es decir establecemos la estructura
del Proceso estandarizado (Procedimiento)
• Proyecto:
• Procedimiento Nº Revisión
• Proceso estandarizado:
• Fecha de emisión:
• Referencia Norma ISO (NTP)
• Departamento
• Título: Respondemos a la pregunta: ¿Qué se está
haciendo?
• Propósito: ¿Por qué?
• Etapa Flujograma Responsable Descripción
• INICIO
(¿Cómo se realiza la tarea?
1.- Descripción
tarea
2.- Documento de referencia Nº
3.-
4.- Ensayo de referencia Nº
Autor wrcastillejo@terra.com.pe Página 1 de:

Usuarios
• RECOMENDACIÓN: Es necesario
llevar registro de las desviaciones
producidas en los procesos. Esto puede
complementarse con herramientas de
control estadístico que midan la
variabilidad, busquen sus causas de raíz
y creen el espacio donde pueda discutirse
la forma de eliminar la desviación.
PUNTOS DE CONTROL
OBLIGATORIOS
CONTROL
CONTROL
ENTRADAS SALIDAS
• 12.-Finalmente todo se costea teniendo en cuenta los
Avances Reales vs. Programados y vs. El Valor Ganado,
utilizando el Earned Value Management
System(EVMS), que nos permite controlar
simultáneamente costos y tiempos de las tareas, que
unido a control de la Calidad y la Productividad nos
asegura un mayor margen (Utilidad) de obra.
• Las evaluaciones de Calidad y productividad son diarias
y los reportes del valor ganado son semanales utilizando
softwares de Gestión como MSProject o Primavera
Project Planner.
• 13.-Llevamos ordenadamente los registros de
mejora de los procesos más importantes (Pareto) y
determinamos los nuevos análisis de costos,
describiendo las observaciones más destacables (
lecciones aprendidas).
• Tener presente que el costo tiene dos componentes:
• 1.-Componente financiero( inventario mínimo).
• 2.-Componente económico.-Es producto de la
forma cómo hacemos las cosas, que deriva en el
mejoramiento de la productividad.
TRABAJO DE CAMPO Y GABINETE: MEJORA
DE LOS PROCESOS CONSTRUCTIVOS PARA
AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD
• Se deberá seguir las pautas de archivo en MSWord
adjunto.
• 1.-Diagnóstico : Uso de Ishikawa y Diagramas de
Pareto.
• 2.-Toma de datos en obra. Flujogramas del
proceso.
• 3.-Trabajo en gabinete.
• 4.-Resultados: cartas de balance, gráficos sobre
TP-TC y TNC.
• 5.-Propuesta de mejora.
TRABAJO DE CAMPO
• OBJETIVO: Aplicar los conocimientos de
Productividad
EJEMPLO DE LEAN CONSTRUCTION
Datos de campo sobre fallas del proceso
TIPO DE FALLA O DEFECTO CONTEO SUB-

TOTAL
Colocación de cama de apoyo IIII II 7
Suministro de tubería IIII 5
Colocación de tubería IIII 4
Relleno manual IIII IIII 10
Compactación IIII 5
Total 30
CONFECCIÓN DE TABLA ORDENADA
CON FALLAS DE MAYOR A MENOR
Nº tramos Total Porcentaje Porc.
defectuoso acumulad parcial Acum.
o
Relleno manual 10 10 33% 33%
Colocación de cama de apoyo 7 17 23% 56%
Suministro de tubería 5 22 17% 73%
Compactación 5 27 17% 90%
Colocación de tubería 3 30 10% 100%
Totales 100%
DIAGRAMA DE PARETO POR ITEMS DEFECTUOSOS No.
TRAMOS INVESTIGADOS: 100
2 de Enero al 28 de Febrero del 2001
30 100%
90%
25
80%
PORCENTAJE ACUM.
DEFECTUOSOS
70%
20
No.TRAMOS
60%
15 50%
40%
10
30%
20%
5
10%
0 0%
Relleno manualCama de apoyo Tubería Compactación Colocación
tubería
TIPO DE FALLA O DEFECTO
137
Factores que ocasionan la falla en el relleno
Mano de obra Materiales

Acceso
Fatiga Concentración
Cantidad Cantera
Salud Animo Calidad
Enfermedad
Experiencia PositivismoEn obra
Habilidad
Fortaleza Relleno
Malla manual
Apisonado Estado operativo
Compactación Zaranda Excavadora
Marco Maniobrabilidad
Zarandeo Maniobrabilidad
Volquete Cisterna
Capacidad
MÉTODO Capacidad 138
MAQUINARIA
DIAGRAMA PARETO PARA ANALIZAR LAS
CAUSAS QUE PRODUCEN EL DEFECTO MÁS
CRÍTICO
CAUSAS DE LOS DEFECTOS Conteo Subtotal
Atención al trabajo IIII IIII 10
Fatiga del obrero IIII 5
Cantidad de arena IIII I 6
Zaranda III 3
Maniobrabilidad del volquete III 3
Maniobrabilidad de cisterna II 2
Apisonado inadecuado IIII II 7
Total 36
ORDENAMIENTO DE LAS CAUSAS
Nº Total Porcent Porc.

CAUSAS DE LOS DEFECTOS
Def acum Parcial Acum.
Atención al trabajo 10 10 28% 28%

Apisonado inadecuado 7 17 19% 47%
Cantidad de arena 6 23 17% 64%
Fatiga del obrero 5 28 14% 78%
Zaranda 3 31 8% 86%
Maniobrabilidad del volquete 3 34 8% 94%
Maniobrabilidad de cisterna 2 36 6% 100
Total 36 100
EFECTOS DEL MEJORAMIENTO
CAUSA-EFECTO
•Después de analizar los diagramas de

Pareto, se hacen las correciones pertienntes,
analizando cada causa que ocasiona el
defecto y se procede en forma iterativa.
1 Marzo al 30 Abril 2001
100%
15 90%
Número tramos defectuosos
80%
70%
10 60%
50%
40%
5 30%
20%
10%
0 0%
Cama de apoyo Tubería Compactación Relleno manual Colocación
tubería
Tipo de defectos
143
Núm. Tramos con Defectos Porcentaje acumulado
• Edward Deming:
• “ Decir que nunca habrá falla sería ridículo. La
frecuencia de fallas se puede reducir, y cada vez en
mayor medida. A cero? No. Pero cada vez más una
continua reducción de los errores. Un continuo
mejoramiento de la calidad significa costos más bajos.
Menos reproceso en producción; menos desperdicio
de materiales, de tiempo, equipos, de herramientas, de
esfuerzo humano. Sus costos bajan por medio de un
menor volumen de trabajo repetido, menos errores,
menos desperdicio, aumenta la productividad.”
TRABAJO PRÁCTICO DE LEAN CONSTRUCTION
• 1.-RESUMEN
• El presente trabajo se basa en determinar el porcentaje de
participación de la división del trabajo en obra y analizar la
eficiencia de la cuadrilla analizada y efectuar su mejora.
• TP=Tiempo productivo ( Se puede valorizar, es decir agrega
valor al producto analizado).
• TC=Tiempo contributorio (Es trabajo de apoyo al tiempo
productivo pero no agrega valor
• TNC= Pérdida, no agrega ningún valor a la actividad.
• DATOS ESTADÍSTICOS
• En países En Chile En el Perú(tesisPUCP)
• Desarrollados 50 edif. en Lima
• TP=60% TP=47% TP=28%
• TC=25% TC=28% TC=36%
145
• TNC=15% TNC=25% TNC=36%
SEGUNDO TRABAJO PRÁCTICO DE LEAN CONSTRUCTION
• 2.-DATOS DE CAMPO
• 2.1Previamente se debe prediseñar un formato para
una toma apropiada de datos, donde se tenga
impreso los detalles de cada tipo de trabajo(TP,TC
TNC).
• 2.2 El que recoge datos debe colocarse en una
posición tal que no incomode e interfiera con el
trabajo. Debe tener una ubicación única durante las
observaciones.
• 2.3 El intervalo de toma de muestra debe ser
constante(por lo general cada 1ó 2 minutos)
SEGUNDO TRABAJO PRÁCTICO DE LEAN CONSTRUCTION
• 3.-MEDICIONES EN CAMPO
• OBRA: EDIFICIO ADMINISTRATIVO UNIVERSIDAD DE SAN MARCOS
• ACTIVIDAD: COLOCACIÓN DE ADOQUINES
• CUADRILLA: 1OFICIAL:PEDRO ARDILES+1PEÓN:LUIS BERNARDO
• NIVEL: 0.15NPT(PRIMER PISO) FECHA:5/12/2002
• HORA DE INICIO: 14:10 (2:10 P. M) HORA TÉRMINO: 15:10(3:10P.M)
Nº MEDICIONES
1 2 3 4 5
Cuadrilla OF PE OF PE OF PE OF PE OF PE
TP: TRABAJO
PRODUCTIVO
COLOCAR x x x x
ADOQUINES(A)
MEZCLAR(M) x x
COLOCAR MEZCLA ( C )
Nº MEDICIONES
1 2 3 4 5
Cuadrilla OF PE OF PE OF PE OF PE OF PE
Nivelar(N)
TC: TRABAJO CONTRIBUTORIO
Cortar adoquines(Q )
Transportar materiales(T)
Limpiar el piso (L) x x
Medir ( R )
TNC: TRAB. NO CONTRIBUTORIO
Conversar o tiempo ocioso(S) x
Esperar (E)
Ir a SSHH (B) x
Descansar(D)
Rehacer trabajo( R )
Caminar con manos vacías(V)
Otros TNC (X)
• 4.-TRABAJO DE GABINETE
Nº Oficial Ardiles Peón Nº Oficial Ardiles Peón
medición Bernardo medición Bernardo
1 S A 16 A A
2 A L 17 A A
3 M L 18 A A
4 M A 19 N N
5 B A 20 A A
6 B A 21 A C
7 E S 22 A A
8 V S 23 N A
9 M A 24 C C
10 M A 25 V T
11 M A 26 T Q
12 M A 27 A C
13 C A 28 A V
14 N L 29 A Q
15 A A 30 A Q
4.-TRABAJO DE GABINETE
• 4.-TRABAJO DE GABINETE
• DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO
OFICIAL ARDILES PEÓN BERNARDO
TP TC TNC TP TC TNC
A 12 A 16
M 6 M 0 RESUMEN DISTRI
C 2 BUCIÓN DEL TRABAJO
C 2
Nº %
N 3 N 1 MEDIDAS PARTICIPA
CIÓN
Q Q 3
TP 42 70%
T 1 T 1
TC 8 13.33%
L 0 L 3
TNC 10 16.67%
S 1 S 3
60
E 1 E 0
B 2 B 0
V 2 V 1
TOTAL
23 1 6 TOTAL 19 7 4 150
% 76.67% 3.33% 20% % 63.33% 23.33% 13.33%
24
CARTA DE BALANCE
23
22 30
21 29
20 28
19 27
18 26
17 OFICIAL PEÓN
16
15
NOMENCLATURA
14
13 COLOCAR ADOQUINES (A)
12
11
MEZCLAR (M)
10
COLOCAR MEZCLA (C)
9
8
7 NIVELAR (N)
6
5 TIEMPO CONTRIBUTORIO
4
3 TIEMPO NO CONTRIBUTORIO
2
1 wrcastillejo@terra.com.pe
OFICIAL PEÓN
DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO
OFICIAL PEÓN PROMEDIO
COLOCAR ADOQUINES (A)

40.00% 53.33% 46.67%
MEZCLAR (M)
20.00% 0.00% 10.00%
COLOCAR MEZCLA (C)
6.67% 6.67% 6.67%
NIVELAR (N)
10.00% 3.33% 6.67%
TRABAJO CONTRIBUTORIO (TC)
3.33% 23.33% 13.33%
TRABAJO NO CONTRIBUTORIO
(TNC) 20% 13.33% 16.67%
DESGLOSE DEL TRABAJO
PRODUCTIVO
DESGLOSE DEL TRABAJO
PRODUCTIVO
46.67%
50.00%
45.00%
40.00%
TIPO TP
35.00%
30.00%
25.00%
20.00% 10.00%
15.00% 6.67% 6.67%
10.00%
5.00%
0.00%
R
ES
R
LA
LA
A
IN
EL
C
EZ
U
EZ
IV
Q
M
O
N
M
R
D
A
A
C
R
LO
A
C
O
LO
C
O
C
%PARTICIPACIÓN
PRODUCTIVIDAD-RENDIMIENTO –
VELOCIDAD DE COLOCACIÓN ADOQUINES
TIEMPO MANO DE PRODUCCIÓN PRODUC RENDIMIEN VELOCIDAD
(Horas) OBRA ó AVANCE TIVIDAD TO (m2/Horas)
(Hombres) DIARIO(8horas) (m2/HH) (HH/m2) (V)=(A)
M2 (T)
(T) (MO) (A) (P)=(A) (R) =(T)*(MO)
(A)
(T)*(MO)
1.00 2.00 1.20 0.60 1.67 1.20
DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO DE COLOCACIÓN DE
ADOQUINES DE CONCRETO
Distribución del tiempo de cuadrilla

colocación de adoquines
TNC:16.67% TP:70%
Trabajo
Productivo
Trab.
Contributorio
Trabajo no
contributorio
TC:13.33%
Distribución del tiempo del Oficial Distribución del tiempo del Peón
TNC:20.00% TP:76.67%
Trabajo Trabajo
Productivo Productivo
Trab. Trab.
Contributorio Contributorio
Trabajo no Trabajo no
contributorio contributorio
TC:3.33% 155
5.-FLUJOGRAMA COLOCACIÓN ADOQUINES
• 5.1 LAY OUT PLANT (DISTRIB. EN PLANTA)
ADOQUINES
MEZCLA AGUA
2m
PEÓN
OFICIAL
0.5m 4m 1m
FLUJOGRAMA
2 3 3 1 2
5 4
6
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO
• COMIENZO DEL CICLO: Hombre caminando a traer los adoquines.
• FIN DEL CICLO: Colocación y nivelación de adoquines
TIEMPO SÍMBOLOS
DISTANCIA DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
en minutos
8m 1 CAMINA HASTA LA RUMA DE ADOQUINES
COGE LOS ADOQUINES

1
9m TRASLADA LOS ADOQUINES Y LO DEJA
2 CERCA DE SU COLOCACIÓN.
DESCARGA LOS ADOQUINES

2
CAMINA HACIA DONDE ESTÁ LA MEZCLA
1m 3
REMUEVE LA MEZCLA
3
COLOCA LA MEZCLA SOBRE EL SUELO
4
COGE UNO DE LOS ADOQUINES
5
COLOCA EL ADOQUÍN Y NIVELA
6 158
6.-PROPUESTA DE LA MEJORA DEL CICLO DE
TRABAJO
• 6.1 Se redujo el ciclo de trabajo, disponiendo de

una carretilla plana de 4 llantas, con lo cual se
aminoraron los tiempos de traslado( tiempo
contributorio) de los adoquines. La preparación
del mortero efectuada a una menor distancia, lo
cual se hizo.
• 6.2 Se consideró dos operarios y un peón, el peón
que se dedicó exclusivamente a trasladar
materiales, preparar y colocar el mortero, mientras
los operarios se dedican a esparcir la mezcla,
colocar los adoquines, nivelar y sellar con esto se
aumentó la producción y la productividad
(m2/HH). wrcastillejo@terra.com.pe
RESULTADOS DE LA MEJORA DE
PRODUCTIVIDAD
TIEMPO MANO DE PRODUCCIÓN PRODUC RENDIMIEN VELOCIDAD
(Horas) OBRA ó AVANCE TIVIDAD TO (m2/Horas)
(Hombres) DIARIO(8horas) (m2/HH) (HH/m2) (V)=(A)
M2 (T)
(T) (MO) (A) (P)=(A) (R) =(T)*(MO)
(A)
(T)*(MO)
1.00 3.00 3.20 1.07 0.94 3.20
ANÁLISIS DE PRECIOS UNITARIO BASE
• PARTIDA: ADOQUÍN DE CONCRETO DE 10.5 X 21X4cm ASENTADO CON 6 cm DE
MORTERO: cemento:arena gruesa(1:4)
• CUADRILLA UNITARIA: 0.10Capataz+1 Operario+0.5peón FECHA: JULIO 2003
• PRODUCCIÓN DIARIA: 12m2/jornada de 8 horas de trabajo.
• ANÁLISIS Unidad Rendimiento Precio(S/.) Parcial
• MANO DE OBRA
• Capataz hh 0.067 12 0.80
• Operario hh 0.667 10 6.67
• Peón hh 0.333 8 2.66
• Total mano de obra 10.13
• MATERIALES
• Arena fina m3 0.03 19 0.57
• Arena gruesa m3 0.12 19 2.28
• Adoquines gris (44pzs por m2) m2 1.10 18 19.80
• Cemento Prtland tipo I bls 1.05 14 14.70
• Sellador para adoqín de concreto lt 0.20 7 1.40
• Agua m3 0.03 10 0.30
» 39.05
• EQUIPO
• Herramientas manuales %MO 5.00 10.13 0.51
• COSTO UNITARIO DIRECTO 49.69
PARÁMETROS BASE
TIEMPO MANO DE PRODUCCIÓ PRODUCTI RENDIMIEN VELOCIDA

D
(Horas) OBRA N ó AVANCE VIDAD TO
(Hombres) DIARIO(8hora (m2/HH) (HH/m2) (m2/Horas
s) )
M2 (V)=(A)
(T) (MO) (P)=(A) (R) =(T)*(MO)
(A) (T)
(T)*(MO) (A)
8 1.60 12.00 1.07 0.94 1.50
Costo unitario base: S/ 49.69/m2 (Rendimiento económico)

Productividad económica
de la partida = 0.02 m2/S/.
162
2.-TRES HERRAMIENTAS PARA MEJORAR LA
PRODUCTIVIDAD
• -TEORÍA DE RESTRICCIONES (
PLANIFICACIÓN Y
PROGRAMACION DE OBRAS)
• -LEAN CONSTRUCTION
• -CONTROL Y PROYECCION DE
TIEMPO-COSTO CON VALOR
GANADO
• Proyección dela video: La Meta.
Comentarios sobre el video.
• SUSTENTACION LIBRO LA META
• DE ELIYAHU GOLDRATT POR CADA
EQUIPO DE TRABAJO.
• PROYECCION VIDEO: LA
META
• Comentarios
• TEORÍA DE RESTRICCIONES
PARA EL MEJORAMIENTO
DE LA PRODUCTIVIDAD EN
LA CONSTRUCCIÓN
¿QUÉ ES LA TEORÍA DE RESTRICCIONES (TOC:
Theory Of Constraints)?
La Teoría de las Restricciones (TOC) es una Filosofía de
Gestión de Organizaciones desarrollada por el Dr. Eliyahu
M. Goldratt, un físico israelí. TOC asume que el
comportamiento organizacional debe estar alineado con
la meta de la Organización, y que sólo unos pocos
recursos, funciones o políticas limitan la ganancia de la
misma, de la misma forma que la resistencia de una
cadena está limitada por su eslabón más débil. TOC
utiliza las mismas herramientas que se utilizan en la ciencia
para identificar las limitaciones de las organizaciones. TOC
ha desarrollado varias aplicaciones para afrontar las
necesidades de la organización dependiendo de dónde reside
la limitación.
¿ QUÉ ES LA TEORÍA DE
RESTRICCIONES (TOC) ?
TOC es una metodología

administrativa de gestión y
mejora de SISTEMAS.
¿ QUÉ ES UNA RESTRICCIÓN ?
Aquello que le impide a un

SISTEMA alcanzar un mejor
desempeño en relación a
su META.
¿DE QUE SE TRATA TOC?
Teoría de restricciones parte del supuesto de que
cualquier sistema tiene al menos una restricción.
Si no fuera así, se podría generar una cantidad infinita
de productos, la teoría se explica más fácilmente a
través del uso de la analogía de una “cadena”: “Una
cadena es tan resistente como la resistencia de su
eslabón más débil”, Cuando observamos nuestra
organización como una cadena donde cada
departamento es un “eslabón” y nos cuestionamos
que restricción o restricciones tiene nuestra empresa
en conseguir la meta, nos nace la inquietud de cómo
manejar esta situación.
• La teoría nos recomienda que solamente
concentrándonos en el eslabón más débil, en la
restricción, podremos lograr un mejoramiento
sustancial en la organización, o sea si la restricción
determina la velocidad de la habilidad de la empresa
para alcanzar su meta, tiene entonces sentido
concentrarse en como mejorar la restricción de
manera que se acelere el ritmo para alcanzar la meta,
el cual como todos ustedes saben es ganar dinero
ahora y en el futuro a través de las ventas.
• La teoría plantea varios modelos de aplicación en las

empresas, pero básicamente lo que pretende es
iniciar en las mismas un proceso de mejoramiento
radical a través de los PROCESOS DEL
PENSAMIENTO TOC.
• Si usted piensa que su empresa está para un
propósito más grande que “reducir
inventarios” y “reducir costos” , para poder
realizar un proceso sustancial hacia el logro
de la meta, usted debe hacer crecer su
organización enfrentando sus restricciones
lógica y sistemáticamente.
• Recordemos finalmente que “LA META DE

LAS EMPRESAS ES GANAR DINERO, NO
AHORRAR DINERO”.
TEORÍA DE RESTRICCIONES
Operaciones
Supply Chain Recursos
(Cadena de Humanos
Suministros)
Estrategias
y
Decisiones
Marketing
Gerencia de y
Proyectos Ventas
Procesos de Pensamiento
El Proceso de Pensamiento
1. ¿Qué cambio?
2. ¿Para qué cambiar?
3. ¿Cómo causa el
cambio?
(Método Socrático)
CAMBIO
AMENAZA
RESISTENIA
EMOCIONAL
EMOCION MAS
FUERTE
El Proceso de Pensamiento en
Gerencia de Proyectos
• 1.-¿Qué cambiar?
• El supuesto erróneo : para terminar a tiempo un Proyecto
debemos forzarnos a terminar cada actividad a tiempo.
• 2.-¿A qué cambiar?
• -Enfocarse a los Proyectos como un todo.
• -Secuenciar los Proyectos.
• -Cocentrar la protección.
• -Uso de administración de amortiguadores para establecer
prioridades.
• 3.-¿Cómo causar el cambio?
• -Consenso en la Cadena Crítica.
• -Mecanismo para establecer la administ. de amortiguadores.
Cómo Inventar soluciones Simples
de Evaporación de Nubes
Induciendo a las personas Debo
a inventar las soluciones convencerlos
simples primero que
sus soluciones
"aceptadas“
Crear un ambiente en que sean falsas
los problemas no puedan existir
Yo
pienso lo
que ya
se
• APLICACIÓN DE LA TEORÍA DE
RESTRICCIONES (TOC) PARA EL
MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD.
• La TOC, maneja dos tipos de restricciones:
• 1.-Restricciones físicas ( cuellos de botellas) como
los procesos de una obra.
• 2.-Restricciones políticas, utilizada en decisiones
empresariales como venta de activos.
• En lo que respecta a las decisiones físicas se siguen
5 pasos para lograr la mejora de la Productividad.
Cinco pasos para el enfocamiento
1. Identifique las restricciones del sistema:
2. Decidir cómo aprovechar las restricciones del

sistema
3. Subordinar todo lo demás a decisión superior
4. Elevar las restricciones del sistema

5. Si en los pasos anteriores se infringe una
restricción se regresara al paso 1
Teoría de las Restricciones (TOC)
- Proceso en que se enfoca

Vuelva al
paso Nº1
Identifique las
restricciones
Aprovechami Aumente las

ento de las restricciones
restricciones del sistema
del sistema
Subordine a
todos los
demás para
la decisión
anterior
1. IDENTIFICAR
Este paso es el más difícil ya que
normalmente llamamos "restricción" a
los síntomas de no usar correctamente
nuestro sistema.
Proveedor Cliente
PROCESO
interno: ACTUAL interno:
PROCESO PROCESO
ANTERIOR SIGUIENTE
90 Und/dia
100 Und/dia 70 Und/día
(8 horas)
RESTRICCIÓN IDENTIFICADA : PROCESO ACTUAL
2. EXPLOTAR
Es decidir cuidadosamente cómo
vamos a utilizarlas, cómo vamos a
explotarlas.
Proveedor Cliente
PROCESO
PROCESO mejorado PROCESO
ANTERIOR SIGUIENTE
90 Und/dia
(8 horas)
SE EXPLOTA LA RESTRICCION, AUMENTANDO SU PRODUCCIÓN DE

70 a 80 Und/día.
3. SUBORDINAR
Este paso consiste en obligar al resto de
los recursos a funcionar al ritmo que
marcan las restricciones del sistema.
Proveedor interno: Cliente
PROCESO ANTERIOR
interno: PROCESO
con producción igual al
SIGUIENTE con
proceso actual. PROCESO produccion subordinada
ACTUAL al proceso actual.
mejorado
80 Und/dia
(8 horas)
EL PROCESO ANTERIOR BAJA SU PRODUCCIÓN DE 100 a 80 Und/dia

Y EL PROCESO SIGUIENTE SE BAJA DE 90 A 80 Und/día. ES DECIR
TODA LA PRODUCCION SE SUBORDINA AL PROCESO ACTUAL (RESTRICCIÓN)
4. ELEVAR
Para seguir mejorando es necesario
aumentar la capacidad de las
restricciones.
Proveedor Cliente
PROCESO
ANTERIOR SIGUIENTE
80 Und/dia 80Und/dia
Capacidad máxima:
95 Und/día Capacidad
100 Und/dia máxima:
(8 horas) 90 Und/dia
Se eleva el proceso actual (restricción) de 80 a 95, utilizando

Equipo adicional.
5. VOLVER AL PASO 1
En cuanto se ha elevado una restricción
debemos preguntarnos si ésta sigue
siendo tal o si ahora existen otros
recursos con menor capacidad.
Proveedor Cliente
PROCESO
ANTERIOR SIGUIENTE
80 Und/dia 80Und/dia
Capacidad máxima:
95 Und/día Capacidad
100 Und/dia máxima:
(8 horas) 90 Und/dia
Nueva restricción: Proceso siguiente: 90 Und/dia
INDICADORES
TOC plantea que toda empresa tiene definidos dos grupos de
indicadores:
1.- Los Indicadores de Resultados
2.- Los Indicadores de Operación.
INDICADORES de RESULTADOS son aquellos que nos permiten

conocer sí estamos ganando dinero o no.
Estos indicadores son:

1.LA UTILIDAD NETA, este es un indicador absoluto y lo
hallamos en el estado de resultados( estado de Ganancias y
Pérdidas)
2.EL RETORNO SOBRE LA INVERSION, este es un indicador
relativo.
3.EL FLUJO DE EFECTIVO este indicador es de
supervivencia lo que significa que si no existe un adecuado
flujo la empresa muere.
Como todos sabemos debe de existir un puente entre
nuestras acciones diarias y el impacto que tienen las
mismas en estos indicadores de resultados,
actualmente el puente que existe está basado en los
sistemas de costos y la INTUICION. ¿Bastará con
esto en este mundo tan competitivo y modernamente
globalizado?
Existe una alternativa propuesta por TOC que nos

permite “medir” y “cuantificar” el impacto que
tienen nuestras decisiones operativas en los
INDICADORES de RESULTADOS, la misma está
compuesta por tres indicadores OPERATIVOS, a
continuación la definición de cada uno de ellos:
• THROUGHPUT: Es la VELOCIDAD a la que el sistema genera
dinero a través de las ventas ahora y en el futuro, si se produce
algo y no se vende NO es THROUGHPUT.
• INVENTARIO: Todas aquellas cosas que la empresa compra y

que el sistema trata de vender, esta definición excluye el valor
agregado de la mano de obra y los gastos de fabricación.
• GASTOS DE OPERACIÓN: Todo el dinero que la empresa

invierte en tratar de convertir el INVENTARIO en
THROUGHPUT, se incluye la mano de obra directa, gerencia,
computadoras, etc., Sí alguno de estos gastos no ayudan a
convertir el Inventario en Throughput, este gasto es un
DESPERDICIO.
• Estos indicadores deben de ser vistos como un conjunto y no
como óptimos locales.
El orden para el proceso de MEJORA - TOC
PASO UNO
AUMENTAR EL
“THROUGHPUT”
Optimo = ∞
DISMINUIR GASTOS
DE OPERACION DISMINUIR
INVENTARIO
Optimo = 0
Optimo = 0
PASO TRES PASO DOS
OPTIMOS LOCALES
EL JEFE DE LA
DIVISION ES EL
PRIMER JONAH
MARKETING
FINANZAS
ING DE DISEÑO
DISTRIBUCION PRODUCCION
EL OPTIMO GLOBAL
JONAH
PRODUCCION
INGENIERIA
DE DISEÑO
FINANZAS
DISTRIBUCION
MARKETING
El único modo de lograr un buen desempeño en cuanto a costos es mediante un buen
desempeño local en todos lados.
Administrar se gún
Controlar los El mundo de los
costos costos
Administrar
bien
Administrar de
Proteger el acuerdo
THROUGHPUT con el mundo del
THROUGHPUT.
No hay modo de lograr un buen desempeño en cuanto a throughput mediante un

Buen desempeño local en todos lados.
• Ejemplo.- En un Proyecto de construcción
generalmente NO SE CUMPLE con las fechas de
entrega prometidas originalmente. Para analizar esta
restricción utilizamos la técnica de EFECTO –
CAUSA – EFECTO.
Tomar acciones
Recuperar el tiempo correctivas caras
o recortar las
perdido
especificaciones
Cumplir con los

Compromisos
originales
No poner en peligro
la promesa original
Tomar acciones
de especificaciones
correctivas caras
y estar dentro del o recortar las
presupuesto
especificaciones
• EN RESUMEN LA RESTRICCIÓN DE UN
PROYECTO ES LA RUTA CRÍTICA, QUE
CONSTITUYE UN CUELLO DE
BOTELLA. En general un “cuello de
botella” es un recurso cuya capacidad no es
suficiente para producir las cantidades que
el mercado requiere. De este modo el cuello
de botella le impide a la compañía ganar
más dinero.
¿Hay alguien que use TOC?
Sí, algunos ejemplos son: 3M Corporation; Lucent

Technologies; AT&T; M.W. Kellogg Corporation;
Avery Dennison; National Semiconductor; Bethlehem
Steel - Sparrows Point Div.; Nortel; D'Agostino
Supermarkets, Inc.; Northwest Airlines; Delta Airlines;
Oregon Freeze Dry; Dupont Engineering; Philips
Semiconductor; Ford Electronic; Pratt & Whitney;
Samsonite; Intel International; Texas Instruments;
Johnson Controls Inc.; United States Air Force;
Lockeed Martin; Western Textile Products; etc.
¿Qué resultados se obtuvieron al
aplicar TOC?
El resumen de algunos resultados

obtenidos es:
•Reducción del 50% en el lead time.
•Mejora del 44% en el cumplimiento de
las fechas de entrega
•Reducción del 49% en los inventarios.
•Incremento del 63% en ventas
(Throughput).
•Incremento del 40% en las utilidades
netas.
PLAN DE MEJORA CONTINUA EN PROCESOS
• Se aprovecha el pasado y se toman las experiencias positivas.
• Debemos saber la naturaleza de los procesos para saber decidir.
• Basándonos en suposiciones se llega a una conclusión.
• Ejemplo del análisis de la eficiencia de una grúa para izaje de concreto.
• Carga : 10 minutos. Descarga: 2 minutos Giro: 1 minutos. Según estadísticas:
• Tiempo productivo = 60%
• Tiempo contributorio = 25%
• Tiempo no contributorio = 15%
• Objetivo de la grúa: Trasladar la mayor cantidad de volumen de concreto en el mínimo
tiempo.
• Tiempo del ciclo: Carga+Giro+Descarga: 10+1+2 : 13 minutos.
• Baldes: En carga= 1 m3; en descarga = 3/4m3
• Volumen promedio: (1+3/4)/2 = 0.875 m3
• Velocidad: Volumen promedio/ciclo
• Vel= ((60min/h)/(13 min))*0.875 m3 Vel= 4.04 m3/minuto
• MEJORAMIENTO
• Cambio de eslinga ( en ida= 1min y vuelta 0.5 min) más 2 min. De giro, hacen un tiempo
poir maniobra de 3.5 min.
• El volumne promedio es 0.75 m3(3/4m3) para un tiempo de 7.7min( medido en obra), lo
que hace un volumen real(Vr) de 0.34 m3(Vr=(3.5/7.7)*0.75 m3), luego la velocidad es:
• Vel= ((60min/h)/(3.5 min))*0.34 m3 Vel= 5.8 m3/minuto
METODOLOGÍA EFICAZ PARA PLANIFICAR
PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN
DE OBRAS VIALES
(Ejemplo de la TOC en Construcción)
IV CONGRESO IBEROAMERICANO
DE GERENCIA DE PROYECTOS
SAO PAULO-RÍO DE JANEIRO
(17 –21 Noviembre 2003)
•AUTOR: Ing. Walter Rodríguez Castillejo

RESUMEN
• Uno de los problemas que se encuentra al planificar
proyectos es la carencia de una metodología
adecuada, que permita un manejo apropiado del
tiempo. La siguiente metodología ha sido probada
por el autor en obras de diferente naturaleza como
obras lineales: túneles, carreteras, canales; obras
concentradas como edificaciones en general y
considera que es aplicable a cualquier tipo de
proyecto. Está basado, fundamentalmente en la
teoría de las restricciones de Eliyahu Goldratt y en la
ley de Vilfrido Pareto(pocos vitales muchos triviales,
es decir para analizar las causas de un problema
debemos escoger el 20% de dichas causas
RESUMEN (Continuación)
• y con ello habremos solucionado el 80% del problema.
Por ejemplo, si queremos determinar un presupuesto de
una manera rápida y eficaz, escogemos el 20% de ítems
o partidas en función a su valor monetario y con toda
seguridad habremos asegurado el 80% del monto total
del presupuesto del proyecto. En el caso del tiempo,
escogemos el 20% de las tareas que tienen el mayor
número de horas-hombre y habremos definido con toda
seguridad el 80% del plazo del Proyecto. En el caso de
la calidad escogemos el 20% de las operaciones ( las
tareas o procesos están descompuestas en operaciones )
con defectos recurrentes y debidamente cuantificados,
ello representa el 80% de las causas que ocasionan
defectos de las tareas o procesos ).
METODOLOGÍA
• Por lo general, todo Proyecto de construcción de
obras tiene definido:
• 1.-El Presupuesto
• 2.-El Plazo
• 3.-Especificaciones técnicas y planos de detalle.
• Los dos primeros están definidos en el contrato y
el tercer numeral forma parte de los anexos del
contrato; es decir forman parte de la Gerencia del
Alcance.
I.-CONVERTIR EL PLAZO DEL PROYECTO , DE
DÍAS CALENDARIO A DÍAS ÚTILES
• Excepcionalmente los días útiles pueden ser
iguales a los días calendario, cuando los términos
del contrato indiquen trabajar días domingos y
feriados. Normalmente se establece que en un mes
hay en promedio 30 días calendario y 25 días
útiles; podemos establecer un factor de
conversión:
• 30 días calendario/ 25 días útiles es igual a 1.20.
Por tanto si un Proyecto tiene una duración de 360
días calendario, debemos convertirlo a días útiles:
360/1.20 = 300 días útiles.
2.-DETERMINAR EL BUFFER O AMORTIGUAMIENTO
DE PLAZO DEL PROYECTO.
• En construcción, se da las siguiente regla práctica:
• Considerar un buffer de 10 al 20% del plazo ( en
días útiles). Del ejemplo anterior:
• Buffer del Proyecto: 10% de 300 días útiles = 30
días útiles
• 20% de 300 días útiles = 60 du
• El equipo de trabajo involucrado ( Gerente de
Proyecto, Planificador, Ingenieros de campo) debe
optar por el buffer inferior o superior o el
promedio de ambos valores( 30, 60 ó 45 días
útiles).
• Suponiendo que dicho equipo escoge un buffer de
60 días, el plazo del Proyecto será: 300 –60 = 240
días calendario
3.-APLICAR EL PRINCIPIO DE PARETO(POCOS
VITALES MUCHOS TRIVIALES O LEY 80/20)
• Debemos escoger la tarea ( item de un Presupuesto)
más restrictiva( la que marca el ritmo de la
construcción) del 20% de las tareas más importantes
por ejecutar, teniendo en cuenta el siguiente orden de
prioridades:
• 3.1 Cantidad de horas-hombre(HH)
• 3.3 Recursos limitados ( equipo-material-mano de
obra, en ese orden)
• 3.4 Cadena de tareas ( las tareas o actividades
escogidas, aplicando Pareto, deben pertenecer a fases
diferentes ( Ejm. En una edificación se deberá
escoger una tarea representativa de cada fase ( la de
mayor cantidad de HH): fase cimentaciones(
excavaciones, zapatas, falso piso, tuberías desagüe)
4.-DIMENSIONAMIENTO DEL TIEMPO DE
LA TAREA RESTRICTIVA
• Una vez identificada y escogida la tarea más

restrictiva del Proyecto se determina su
duración elaborando un diagrama de barras
Gantt de dicha tarea y relacionándola con las
tareas anteriores( restricciones de inicio) y
posteriores a ella ( restricciones de término),
estableciendo una cadena crítica.
5.-DETERMINACIÓN DE LAS
DURACIONES DE LAS DEMÁS TAREAS
• Una vez definida la duración de la tarea

restrictiva, ninguna tarea podrá tener una
duración mayor ( como máximo podrá
igualar dicha duración).
EJEMPLO DE APLICACIÓN
• Para demostrar que la metodología

propuesta funciona, vamos a planificar un
Proyecto vial. Se trata de una carretera en la
costa sur del Perú, de 35 Km de longitud y
un plazo contractual de 360 días calendario.
• La sección típica es la siguiente:
•
I.-CONVERTIR EL PLAZO DEL PROYECTO , DE
DÍAS CALENDARIO A DÍAS ÚTILES
• Plazo contractual = 360 días calendario

• Plazo días útiles: 360/1.20 = 300 días útiles
• 2.-DETERMINAR EL BUFFER O
AMORTIGUAMIENTO DE PLAZO DEL
PROYECTO.
• Calculamos;
• 10% de 300 = 30 días útiles
• 20% de 300 = 60 días útiles
• El Gerente de Proyecto debe tomar la
decisión de definir el buffer, en base a los
cálculos anteriores.
• En este caso optó por un buffer de 30 días.
• Luego plazo para Programar la ejecución
del Proyecto:
• 300-30 = 270 días calendario.
3.-APLICAR EL PRINCIPIO DE PARETO(POCOS
VITALES MUCHOS TRIVIALES O LEY 80/20)
• Determinamos la cantidad de horas

hombre de cada tarea (o partida),
elaborando una Hoja de Planificación y
Programación que se muestra
posteriormente. Esta Hoja nos va a servir
para determinar:
• -Las duraciones de las tareas
• -Los recursos diarios a utilizar por cada
tarea
CÁLCULO DE LAS HORAS-HOMBRE (HH)
• 1.-Utilizando el concepto de Rendimiento que

representa en término analítico como la inversa
de la Productividad de la mano de obra.
• La productividad, que es consecuencia directa de
la calidad está definida por la OIT(Organización
Internacional del Trabajo) como la producción
entre los recursos empleados:
• Productividad = Producción
Recursos empleados
• Rendimiento = 1 / Productividad
• De la Hoja de Programación y Planificación adjunta:
• La producción diaria de los recursos unitarios(cuadrilla
unitaria) es :
• Trazo y replanteo: 0.5 Km en jornada de 8 horas diaria
• Mano de obra: 1 Operario + 3 Peones; es decir 4
Hombres
• Luego Productividad: 0.5 Km / (8Horas x 4 Hombres)
= 0.016 Km/HH
• Rendimiento = 1/Productividad: 64 HH/Km
• Cálculo de las horas hombre de la tarea:
• Trazo y replanteo: Cantidad(metrado) x Rendimiento
• Trazo y replanteo: 35 Km x 64HH/Km = 2,240 HH
• 2.-Utilizando la fórmula :
• Trabajo(en HH) = Unidades de recursos
unitarios asignadas a la tarea x Jornada de
trabajo diario x tiempo unitario(Tu)
• El tiempo unitario se calcula previamente y es
igual a : Cantidad / Ru , donde
• Ru = Producción diaria de los recursos
unitarios(cuadrilla unitaria)
• Tu = 35 Km / (0.5 Km/día) Tu = 70 días
útiles
• Trabajo(HH) = 4 Hombres x (8Horas/día) x 70
días
• Trabajo = 2,240 HH
4.-DIMENSIONAMIENTO DEL TIEMPO
DE LA TAREA RESTRICTIVA
• Por otro lado de la Hoja de Planificación y Programación,
tenemos:
• Cantidad por ejecutar: 3´500,000 m3
• Producción diaria de recursos unitarios: 700m3/día de 8 horas de
jornada de trabajo
• Tiempo unitario : 3´500,000 m3 / (700 m3/día) = 5,000 días
• Número de cuadrillas de trabajo
• 5,000 días / 195 días = 25.64 cuadrillas ( en este caso 26 tractores
o bulldozers)
• NÚMERO DE FRENTES DE TRABAJO

• En base al número de cuadrillas definimos el número de frentes
de trabajo, para ello existen varios criterios:
• 1.-Si los equipos son limitados, debemos alargar la jornada de
trabajo ( por ejemplo de 8 a 12 horas).
• 2.-Podemos trabajar con equipos de mayor potencia ( tractores de
350 HP a 510 HP), con lo cual se aumenta la producción diaria,
disminuyendo el número de tractores.
• 3.-Se debe tener en cuenta el espacio mínimo requerido, la
accesibilidad y topografía del terreno, para que cada tractor
pueda trabajar en condiciones óptimas. Bajo esta premisa, en
la costa peruana y selva baja se pueden trabajar en un frente
de trabajo con 10 a 12 tractores; en la sierra y selva alta de 6
a 8 tractores).
• Bajo este último criterio, el número de frentes de trabajo es:
• Nº frentes de trabajo = 25.64 cuadrillas / (10 cuadrillas/frente)
Nº frentes = 2. 56 (3 frentes)
• Nº frentes de trabajo = 25.64 cuadrillas / (12 cuadrillas
/frente) Nº frentes= 2.14 ( 2 frentes)
• Podemos escoger 3 frentes de trabajo con 8 tractores un
frente y 9 tractores los otros frentes.
• También podemos escoger 2 frentes de trabajo con 13
tractores (bulldozer) cada frente.
• El Gerente de Proyecto, toma la decisión de escoger 2
frentes de trabajo. wrcastillejo@terra.com.pe
5.-DETERMINACIÓN DE LAS
DURACIONES DE LAS DEMÁS TAREAS
ELABORACIÓN DE LA WBS (WORK BREACKDOWN
STRUCTURE) O EDT ( ESTRUCTURA DE
DESCOMPOSICIÓN O DESGLOSE DEL TRABAJO)
CODIFICACIÓN DE LA WBS
ELABORACIÓN DE LA EDO ( ESTRUCTURA DE
DESCOMPOSICIÓN O DESGLOSE DE LA ORGANIZACIÓN)
CONCLUSIONES
• 1.-El método desarrollado permite planificar cualquier tipo
de Proyecto de Construcción de Obras, adecuándolo a
las características propias de las mismas.
• 2.-Se debe hacer hincapié que este método de planificar,
debe ser afinado ( nivelación de recursos) en la etapa de
elaboración de la red de precedencias (relaciones entre
tareas con desfases apropiados).
• 3.-Se ha logrado resolver el problema del número
apropiado de cuadrillas y resulta muy útil a los
planificadores de poca experiencia.
• 4.-La teoría de restricciones nos ayuda a identificar la
actividad que marca el ritmo de la obra.
• 5.-Debemos recordar que previamente se debe
desarrollar el Planeamiento exógeno o regional ( clima,
canteras, altitud, relieve, recursos locales, accesos, zona
de botaderos, fuentes de agua, etc), la que muchas veces
fija los horarios de trabajo y los límites en el uso de
recursos.
• 6.-La ley 80/20 (Pareto), nos permite identificar las
tareas más importantes y analizarlas exhaustivamente y
es muy útil en la Planificación y Control de todo
Proyecto.
• 7.-Es importante planificar con los recursos minímos
tratando de minimizar costos y optimizar el tiempo de
ejecución de las tareas.
• 8.-El éxito de una obra empieza con una buena
Planificación y continúa con un excelente control la
misma que retroalimenta a la Programación de los saldos
de obra por ejecutar.
• LEAN CONSTRUCTION O
CONSTRUCCIÓN SIN PÉRDIDAS ( no
agregan valor al Proceso)
PRODUCTIVIDAD
Principales categorías de pérdidas de productividad
TRABAJO
LENTO
TRABAJO PÉRDIDAS DE ESPERAS Y

REHECHO PRODUCTIVIDAD DETENCIONES
TRABAJO VIAJES
INEFECTIVO EXCESIVOS
FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD
2.-EVOLUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN
INDUSTRIAL
1.-PRODUCCIÓN 2.-PRODUCCIÓN
3.-PRODUCCIÓN
ARTESANAL EN MASA
Comienzo siglo XX LEAN
Finales del siglo XIX
Creado por Henry Ford Japón ( 1950)
1.1Fuerza laboral altamente

2.1.-Mano de obra especia 3.1 Equipos de trabajo multidisc
Calificada en: DISEÑO-
OPERACIONES MANU- lizada, rea-liza una sola ope ciplinarios.
FACTURERAS-ENSAMBLE. ración. Fuerza laboral no ne 3.2 Organización basada en
1.2 Organización descentra cesita capacitación. procesos y no en funciones.
lizada ( partes y diseños 2.2.-Organización centrali- 3.3 Máquinas y herramientas
provenían de peq. Talleres) zada(fabri-car todo en un Flexibles y automatizadas.
1.3 Empleo de máquinas-herr mismo lugar). 3.4 Productos estandarizados y
p/perforar-esmerilar-otras oper 2.3.-Herramientas producían variados.
1.4 Volumen de prod. Reducido partes intercambiables. 3.5 Usa justo lo necesario para
(mil autos año, s/ diseño común)2.4 Producto.-Pocas variacio-Producir ( menos esfuerzo, me
1.5 Costos de prod. Elevado. nes y modelos( poca flexibili- nos espacio, menos inversión
1.6 Nula invest.desarrollo e innodad). en herramientas, , menos inven
vación tecnológica. 2.5 No había control de cali- tario, menos defectos.
dad. 3.6 Control Total de la Calidad.
3.-LEAN PRODUCTION
• Es la filosofía de producción manufacturera actual

y tiene como objetivo fundamental mejorar
continuamente el desempeño productivo.
• Desarrollado por la Toyota en la década del 50,
basada en su política de Justo a Tiempo o cero
inventario.
• Producción en lotes pequeños.
• El control de la calidad total, (Edward Deming y
Juran)
El LEAN PRODUCTION (Cont.)
• Ha servido de base para la elaboración de las
Cadenas Críticas, Teoría de las Restricciones y
Mejoramiento Continuo, propuesto por el físico
israelí Eliyahu Goldratt, plasmado en sus libros La
Meta, Teoría de las Restricciones, Las Cadenas
Críticas y No fue la Suerte( 2da. Parte de La
Meta), que ha revolucionado la administración de
los negocios y por extensión la construcción.
3.1.-Características del sistema de
Producción TOYOTA
• ESTRATEGIA COMERCIAL
• Sistema Tradicional:
Precio= Costo + Margen
El precio se estima. Este sistema no motiva la
reducción de los costos de fabricación.
Sistema de Producción TOYOTA (SPT)
Precio – Costo =Beneficio

El precio es una variable dada por el mercado. Para
lograr mayores beneficios se debe reducir los
costos de fabricación eliminando o reduciendo los
costos improductivos existentes en los procesos
desarrollando mejoramiento continuo apoyada en
la observación diaria del trabajo in-situ(Shingo 88)
4.-LEAN CONSTRUCTION
• En la década del 90 en Finlandia, donde el
Ingeniero civil Lauri Koskela sistematizó los
conceptos más avanzados de la administración
moderna( Benchmarking; Kaizen o Mejoramiento
continuo; Justo a Tiempo, etc.) junto con la
Ingeniería de Métodos y Estudio del Trabajo para
reformular los conceptos clásicos de programar y
control de Obras. En 1993 realizó el 1er. Taller de
LEAN CONSTRUCTION en Espoo(Finlandia),
teniendo en cuenta las ideas de Shingo(1988),
Schonberger(1990) y Plassl(1991).
4.1.-OBJETIVO DEL LEAN
CONSTRUCTION
• Las redes orientadas y cerradas siempre tienen
actividades con holguras y el objetivo es convertir
dichas actividades en críticas( holgura cero) pero
teniendo en cuenta los flujos, los mismos que
deben ser reducidos al mínimo con el
mejoramiento continuo de la disposición en
planta( layout plant) que repercute en una mejora
en la producción y por ende en la Productividad.
4.2.-ETAPAS DEL LEAN
CONSTRUCTION
• 1.-Es una herramienta de mejoramiento de
la Productividad y calidad de las
construcciones.
• 2.-Es un método manufacturero o de
fabricación con políticas como el Justo a
tiempo ( entregas oportunas de los
subcontratistas y proveedores).
• 3.-Es una filosofía de administración
general wrcastillejo@terra.com.pe
4.3 NIVELES DEL LEAN CONSTRUCTION
(KOSKELA)
Producción CONCEPTOS
Compuesta
De Flujos y
Conversiones
Principios del mejoramiento
de flujos:
1.-Reduce la variabilidad. PRINCIPIOS
2.-Comprime los ciclos de trabajo
3.-Simplificación( ley de Pareto)
1.-Justo a Tiempo(JAT)
2.-Calidad Total (TQ)
3.-Tiempo basado en la competencia METODOLOGÍAS
de cuadrillas
4.-Ingeniería concurrente
4.4CARACTERÍSTICAS DEL LEAN
CONSTRUCTION
• 1.-Trabajo en equipo.
• 2.-Comunicación permanente.
• 3.-Eficiente uso de recursos.
• 4.-Mejoramiento continuo (kaizen).
• 5.-Constructabilidad
• 6.-Mejoramiento de la productividad apoyándose en la Ingeniería de
Métodos como las cartas de balance.
• 7.-Reducción de los trabajos no contributorios (tiempos muertos),
aumento del trabajo productivo y un manejo racional de los trabajos
contributorios.
• 8.-Utilización del diagrama causa-efecto de Ishikawa( espina de
pescado).
• 9.-Reducción de los costos de equipos, materiales y servicios.
• 10.-Reducción de los costos de construcción.
• 11.-Reducción de la duración de la obra.
• 12.-Las actividades base son críticas y toda holgura es pérdida de costo
y tiempo.
4.5 Productividad
• Productividad = Producción/ Insumos
• Ejemplo. Calcular la Productividad de una
cuadrilla de enlucido cielo raso compuesto por 2
operarios más un peón, que producen en una
jornada de 8 horas 24 m2:
• Productividad = 24 m2/(8 Horas x 3 Hombres)
• Productividad = 1 m2/ Horas Hombre
5.-La Nuevas Filosofías: las corrientes
•Justo a tiempo (JAT)
•Reingeniería Resultados en la Industria
Automovilística:
•Calidad total (CT)
50% reducción de esfuerzo humano
•Mejoramiento Continuo
50% reducción de espacio de plantas
•Competición basada en el 50% reducción de inversión en
tiempo herramientas
•Producción sin pérdidas 50% reducción en horas de ingeniería
para producir un nuevo producto
•Ingeniería concurrente
50 % de reducción en plazo de
•Benchmarking desarrollo
•Manufactura de clase
mundial
Desempeño(Rendimiento) Planta de Montaje, Volumen de
Producción, 1989.
78.7
90 Mejor Peor
80 Promedio
57.6
Desempeño (hrs/vehículo)
55.7
70 ponderado
60
35.3
35.5
41
50
30.7
24.9
25.9
25.5
25.7
40
22.8
22.8
20.9
18.8
18.6
16.8
13.2
30
20
10
0
J/J (8) J/NA (5) US/NA (14) US&J/E (9) E/E (13) NIC (11)
Localización matriz/Localización Planta
Nota: Volumen de Producción incluye a “los tres Grandes” de EEUU; Fiat, PSA, Renault y Volkswagen
en Europa; y todas las compañías de Japón.
J/J = Plantas japonesas en Japón.
J/NA = Plantas japonesas en EEUU, incluyendo las asociadas con firmas americanas.
US/NA = Plantas americanas en EEUU.
US&J/E = Plantas americanas y japonesas en Europa.
E/E = Plantas europeas en Europa.
NIC = Plantas en países en vías dewrcastillejo@terra.com.pe
industrializarse: Mexico, Brasil, Taiwan y Corea.
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey.
Calidad de Planta de Montaje, Volumen de Producción, 1989. Mejor
Promedio
190.5
220 ponderado
168.6
200
Calidad (defectos/100
180 Peor
123.8
160
140
vehículos
88.4
78.4
76.4
120
72.3
63.9
59.8
100
52.1
54.7
80
35.1
36.4
37.6
27.6
60
40
20
0
J/J (20) J/NA (6) US/NA (42) E/E (5) NIC (7)
Localización matriz/Localización Planta
Nota: Calidad es expresada como el número de defectos por 100 autos trazable a la Planta de Montaje,
denunciados por los dueños en los primeros 3 meses de uso. Las denuncias sólo incluyen autos vendidos en EEUU.
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, utilizando una tabulación especial de defectos por la Planta de
Montajeproporcionado por J. D. Power and Associates.
Resumen de las Características de la Planta de Montaje, Volumen de Producción, 1989
Japoneses en Japoneses en Americanos Toda
Japón EEUU EEUU Europa
Ejecución:
Productividad (horas/vehic.) 16.8 21.2 25.1 36.2
Calidad (defectos /100 vehículos) 60.0 65.0 82.3 97.0
Disposición (Layout):
Espacio (pies cuadrados/vehic./año) 5.7 9.1 7.8 7.8
Tamaño Área de Reparación (como % de
espacio de montaje) 4.1 4.9 12.9 14.4
Inventarios (días para 8 piezas) 0.2 1.6 2.9 2.0
Fuerza de Trabajo:
% de Fuerza de Trabajo en Equipo 69.3 71.3 17.3 0.6
Rotación de Trabajos (0=nada, 4=frecuente) 3.0 2.7 0.9 1.9
Sugerencias/Empleado 61.6 1.4 0.4 0.4
Nº de Clases de Trabajos 11.9 8.7 67.1 14.8
Adiestramiento de Trabajadores de la
“Nueva Producción” (horas) 380.3 370.0 46.4 173.3
Ausentismo 5.0 4.8 11.7 12.1
Automatización:
Soldadura (% de pasos directos) 86.2 85.0 76.2 76.6
Pintura (% de pasos directos) 54.6 40.7 33.6 38.2
Montaje (% de pasos directos) 1.7 1.1 1.2 3.1
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, 1989, y J. D. Power Initial Quality Survey, 1989.
6.-Conceptualización de la Construcción:
Principios de Gestión de Producción
• La producción como Transformación

• La Producción como flujo
• La Producción como Generación de
Valor
• Principios de Lean Production
¿Qué proporción constituyen las actividades
que agregan valor en la Construcción?
Proporción de Tiempo Proporción de Pasos
Agrega Valor
No agrega Valor
6.1 La Producción como Generación de
Valor
• El modelo de Shewhart (caja negra)
Requerimientos,
expectativas
Proveedor Cliente
Valor a través de
productos y servicios
6.2 PRINCIPIOS DE GENERACION DE VALOR
DISTRIBUIDOR CLIENTE
1
DISEÑO REQUERIMIENTOS FORMULACION
DEL 1. Captura de DE
PRODUCTO 2 requerimientos REQUERIMIENTOS
2. Propagación de 3
requerimientos
ORDEN 3. Completitud de
PEDIDO Y
DE 4 requerimientos
COMPRA
PEDIDO 4. Capacidad de
subsistemas de
producción
5. Medición de valor
PRODUCCION
COSTO USO DEL
PRODUCTO
5
6.3 La Nueva Filosofía de Producción
• Las actividades de producción son concebidas como flujos
de materiales e información
• Los flujos son controlados con el objetivo de obtener una
mínima variabilidad y tiempo de ciclo
• Los flujos son mejorados periódicamente con respecto a
su eficiencia mediante la implementación de nuevas
tecnologías
• Los flujos son mejorados continuamente con respecto a
las pérdidas y al valor, intentando eliminar o reducir
aquellas actividades que no agregan valor.
6.4 Nuevas Medidas de Desempeño para
Mejoramiento de la Productividad
•Medición de Pérdidas: esperas, materiales, trabajos
rehechos, defectos, etc.
•Medición del Valor: valor del producto para los clientes
internos y externos.
•Medición de Tiempos de Ciclo: medición de los
tiempos de ciclo de las principales operaciones,
actividades o procesos administrativos
•Medición de Variabilidad: desviaciones de plazos,
productividades, resistencias, etc.
PROGRAMACIÓN
CLÁSICA
CONVERSIÓN
MATERIA PROCESO DE PRODUCTO

PRIMA O CONVERSIÓN
INSUMOS
Mano de Materiales Equipo y Estructuras,

Trabajo en Trabajo en
acabados,
Obra herramientas subproceso A o subproceso B o
tarea o activ. tarea o activ. etc
6.5 FILOSOFÍA TRADICIONAL DE PRODUCCIÓN vs
FILOSOFÍA DE PRODUCCIÓN LEAN
DESCRIP Producción Producción Lean
CIÓN tradicional
Conceptualiza La producción consiste en La producción consiste en conversiones

ción de la conversiones (actividades o y flujos. Sólo las primeras agregan
Producción tareas) y todas añaden valor valor al producto.
al producto.
Enfoque de Dirigido hacia el costo de Dirigido hacia el costo, tiempo y valor

control las actividades ( formado de los flujos ( ciclo de los procesos) y
por conjunto de minimizar variabilidad.
operaciones, funciones o
tareas).
Enfoque de Incremento de la eficiencia Mejora continua respecto al desperdicio

mejoramiento por medio de la adopción y valor y periódicamente respecto a la
de nueva tecnología. eficiencia a través de la implementación
de nuevas tecnologías.
MÉTODO CLÁSICO
DE PROGRAMACIÓN
RUTA
CRÍTICA PROCESO DE PROCESO DE
CONVERSIÓN B CONVERSIÓN E
PROCESO DE PROCESO DE PROCESO DE PROCESO DE

CONVERSIÓN A CONVERSIÓN C CONVERSIÓN F CONVERSIÓN H
PROCESO DE PROCESO DE
CONVERSIÓN D CONVERSIÓN G
7.-MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
DEL LEAN CONSTRUCTION
• En todo sistema de producción hay dos
aspectos:
• 1.- Conversiones ( Insumos o recursos:
mano de obra, equipo, materiales utilizados
en ejecutar una tarea que se convierte en
producto)
• 2.- Flujos( inspección, transportes, esperas,
etc).
• Se debe tener en cuenta la necesidad de
balancear la mejora del flujo y la mejora en
la conversión. wrcastillejo@terra.com.pe
Todo trabajo se divide en:
• 1.-Tiempo Productivo (Agrega valor al Producto como el
Proceso de conversión del material con el trabajo de mano
de obra y/o equipo en producto. Ejemplo: la conversión del
cemento, arena y agua en mortero(proceso del material por
el albañil( proceso de trabajo) y luego convertido en
producto ( tarrajeo).
• 2.-Tiempo Auxiliar o Contributorio. No agrega valor al

producto pero contribuye a agregar valor. (traslado de
materiales a batea de albañil).
• 3.-Tiempo Improductivo o No Contributorio. Es pérdida

de tiempo y costo ( Tiempos de espera, necesidades
fisiológicas en plena Producción, etc).
NUEVO MODELO DE PRODUCCIÓN
LEAN
TRANSPORTE ESPERA PROCESO A INSPECCIÓN
Desecho
INSPECCIÓN PROCESO B ESPERA TRANSPORTE
Desecho
El modelo del LEAN CONSTRUCTION :
MATERIA TRANSPORTE F
PRIMA O L
INSUMOS U
J
O
S
Mano Materia Equipo y
de Obra les herramientas ESPERAS
PROCESO DE INSPECCIÓN
CONVERSIÓN
NO
Trabajo en Trabajo en
subproceso A o subproceso B
tarea o activ. o tarea o activ.
SI BASURA
(WASTE)
TRABAJO PRODUCTO
REHECHO
Estructuras,
RETROALIMENTACIÓN(FEEDBACK) acabados,
etc
FILOSOFÍA DE PRODUCCIÓN
Visión Visión de Nueva Filosofía

Clásica Calidad de Construcción
Costo Total del Costo de fallas Costo de

Proceso en calidad Actividades que
no dan
valor(pérdidas)
Costo de
actividades que
dan valor
Reducir el costo Reducir/eliminar

Incrementar la
de las fallas en actividades que no
eficiencia de los
calidad e agregan valor e
procesos incrementar la incrementar
eficiencia de los eficiencia de las
procesos actividades que sía
gregan valor
FILOSOFÍA DE OPTIMIZACIÓN
8.-LOS 11 PRINCIPIOS DEL
LEAN CONSTRUCTION
8.1.-REDUCIR LA PARTE DE LAS
ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN
VALOR AL PRODUCTO.
• Son actividades que consumen tiempo, recurso o espacio
y generan pérdidas.
• Causas: 1.-Diseño : En organizaciones jerárquicas; cada
vez que una tarea es subdividida en dos subtareas
ejecutadas por diferentes especialistas o cuadrillas, las
actividades que no añaden valor se incrementa;
inspección, movimiento y espera.
• 2.-Ignorancia: Muchos procesos no han sido diseñados
ordenadamente sino adecuado a su forma presente. La
cantidad de actividades generadas que no añaden valor
no es medido y por tanto es imposible controlarlas.
• 3.-Naturaleza inherente de la Producción. El trabajo en
proceso tiene que ser movido de una conversión a otra,
aparecen los defectos y ocurren accidentes.
8.1.-REDUCIR LA PARTE DE LAS
ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN
VALOR AL PRODUCTO (Cont.)
• APLICACIÓN.- Detallar en diagrama de flujo el
sistema de trabajo actual, luego analizar y evaluar para
mejorar este diagrama, luego proponerlo, efectuar
entrenamiento al personal para aplicar en obra el sistema
mejorado y seguir mejorando el sistema en forma continua
hasta obtener el óptimo.
• EJEMPLO.-Empleo de un dispositivo de sostén a la

manguera de bombeo de concreto, permitiendo al obrero
hacer esparcido de la mezcla, agregando valor a la tarea, en
lugar de sostener solo la manguera.
8.2.-INCREMENTAR EL VALOR DEL PRODUCTO
(SALIDA) A TRAVÉS DE LA CONSIDERACIÓN
SISTEMÁTICA DE LAS NECESIDADES DE LOS
CLIENTES
• El valor es generado a través de la satisfacción de los
requerimientos del cliente, no como un mérito inherente de la
conversión. Para cada actividad hay dos tipos de clientes: 1.-Las
siguientes actividades(el cliente de la act. Colocación fierro
columna es el encofrado de dicha columna y de esta el cliente es el
concreto) 2.-El cliente final(columna de concreto armado
tarrajeado y pintado que cumple las normas de calidad y a
satisfacción del cliente o usuario final).
• APLICACIÓN.-Se determina un mapa o cuadro del proceso

identificando sistemáticamente los clientes y sus requisitos para cada
etapa del mismo.
• EJEMPLO.-En el Proyecto deben existir requisitos y preferencias de

los clientes finales, obtenido por investigación de mercado o
evaluaciones post-ocupación de edificaciones ya entregadas. Tales
informaciones deben ser proporcionadas a los proyectistas para tener
en cuenta en el Proyecto.
8.3.-Reduccion de la variabilidad
• Los procesos productivos son variables. Hay
diferencia en cualquier par de items a pesar de
que sean el mismo producto y los recursos
empleados para producirlos ( tiempo, materia
prima, mano de obra). Razones para reducir la
variabilidad: 1.-Desde el punto de vista del
cliente un producto uniforme es mejor. 2.-La
variabilidad de la duración de la actividad
incrementa el volumen de actividades (
aumento del ciclo del proceso) que no agregan
valor.
8.3.-Reduccion de la variabilidad
(Cont.)
• APLICACIÓN.-En la construcción la variabilidad y la
incertidumbre son elevadas en función del carácter único
del producto y de las condiciones locales que caracterizan
a una obra. Parte de esta variabilidad puede ser eliminado a
través de la variación de los procesos. Se debe estandarizar
las actividades implementando procedimientos estándares
para reducir la variabilidad en la conversión y el flujo.
• EJEMPLO.-Comprar materiales de acabados de un solo

proveedor o fabricante, para evitar diferencias de
tonalidades y acabados, reduciendo así la variabilidad del
proveedor. La estandarización de los procesos, lo que
facilita la programación y el control de tareas, evitando la
variabilidad de recursos o insumos por tareas no
estandarizadas. wrcastillejo@terra.com.pe
8.4.-REDUCIR EL TIEMPO DE LOS
CICLOS.
El tiempo es más usado y universal que el costo y la calidad
porque puede ser usado para conducir mejoras en ambos. El flujo
productivo se caracteriza por su tiempo o duración de su ciclo(
cliclo es el tiempo requerido por una pieza particular de material
para recorrer el flujo)
Tiempo de ciclo = Tiempo de proceso + tiempo de inspección +

tiempo de espera + tiempo de movimiento o transporte.
Por tanto la mejora de la nueva filosofía es comprimir el tiempo del

ciclo( reducción de las duraciones de cada sumando de la fórmula
anterior).
Beneficios de la reducción del tiempo:
1.-Entrega más rápida al cliente.
2.- Reduce la necesidad de pronósticos acerca de la futura
demanda.
3.-Disminución de interrupciones en la producción debido a
cambios de órdenes de trabajo.
4.-Se facilita la gestión porque hay menos órdenes de clientes a las
cuales hacerles seguimiento.
8.4.-REDUCIR EL TIEMPO DE LOS CICLOS (Cont.)
ENFOQUES PRÁCTICOS EN LA REDUCCIÓN DEL TIEMPO( Hopp1990, Plossl1991,
Stalk&Hout1990
1.-Eliminación del trabajo en progreso(esta meta original del JAT reduce el tiempo de
espera y por lo tanto el tiempo del ciclo de trabajo).
2.-Reducción de los tamaños de lote.
3.-Cambios en la distribución de la panta( layout plant) de tal manera que las distancias
de transporte se minimicen.
4.-Mantener las cosas en movimiento, suavizando y sincronizando los flujos.
Reducir la variabilidad.
5.-Cambiar las actividades de un orden secuencial a actividades en paralelo.
6.-Aislar la secuencia principal de creación de valor del trabajo contributorio.
7.-En general, resolviendo los problemas de control y las restricciones que impiden un
flujo veloz.
APLICACIÓN
•Eliminación de actividades del flujo que hacen parte del ciclo de producción.
•Concentración del esfuerzo de producción en un menor número de unidades.
•Modificaciones en las relaciones de precedencia entre tareas o actividades, eliminando
interdependencias, para que puedan ser ejecutadas en paralelo o simultáneamente.
EJEMPLO.-Aplicaciones de paredes prefabricadas tipo dry-wall. Prearmado de batería de

sistema sanitario y eléctrico. Habilitación de fierro de columnas incluido armado de estribos
para luego ser izado por grúa a su lugar de origen.
8.5.-SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIÓN DEL
NÚMERO DE PASOS, PARTES Y RELACIONES
Simplificar implica:
1.-Reducir el número de componentes de un producto.
2.-Reducir el número de pasos en un flujo de material o información.
La simplificación puede realizarse: 1.- eliminando las actividades que
no añaden valor del flujo productivo 2.-Reconfigurando partes
partes o pasos que no añaden valor. La división vertical u horizontal
del trabajo siempre traen actividades que no añaden valor, las cuales
pueden ser eliminadas a a través de unidades autosostenidas (
multifuncionales y equipos autónomos).
Enfoques prácticos de simplificación
1.-Acortamiento de los flujos consolidando actividades.
2.-Reducción de los componentes del producto a través de cambios en
el diseño o partes prefabricadas.
3.-Estandarizando partes, materiales, herramientas, etc.
4.-Desacoplando eslabonamientos.
5.-Minimizando la cantidad de información de control necesitada.
8.5.-SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIÓN DEL
NÚMERO DE PASOS, PARTES Y RELACIONES
(Continuación)
APLICACIÓN.-Utilización de elementos prefabricados.
-Uso de equipos polivalentes; es decir una cuadrilla puede realizar
más de una actividad en una jornada de trabajo, se debe buscar que
forman una unidad monolítica de producción como columnas de
concreto, por ejemplo, donde un mismo grupo puede colocar
fierro, encofrar y vaciar concreto. Ello disminuye los tiempos no
contributorios o tiempos improductivos, ya que en todo momento
se da plena ocupación a todo el prersonal de producción. Cuando
son elementos eriados( viviendas masivas) u obras lineales, puede
tenderse a la especialización( equipos monovalentes; es decir una
sola actividad propiciando la alta especialización).
EJEMPLO: Uso de dinteles prefabricados y de kits o baterías de

instalaciones sanitarias y eléctricas.
8.6.-AUMENTAR LA FLEXIBILIDAD DE
SALIDA (PRODUCTO TERMINADO)
• Flexibilidad de la salida del producto no se contrapone a
Simplificación. Uno de los elemntos claves es es el diseño de
productos modulares en conexión con un uso agresivo de otro
principios como la reducción del tiempo del ciclo de trabajo y la
transparencia.
• ENFOQUES PRÁCTICOS PARA INCREMNTAR LA

FLEXIBILIDAD
• 1.-Minimizar los tamaños de lote para atender muy cercanamente
la demanda.
• 2.-Reducir la dificultad de los arranques y cambios de productos.
• 3.-Personalizar el producto al final del proceso.
• 4.-Entrenar a trabajadores multihabilidosos.
• APLICACIÓN.-Reducción del tiempo del ciclo, a través de la

reducción de los tamaños de los lotes( una mayor sectorización). Uso
de mano de obra polivalente( que pueden ejecutar varias tareas).
• EJEMPLO.-No construir tabiques interiores hasta la etapa final de

obra. Uso de baterías de inst. sanitarias y eléctricas.
8.7.-INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE
LOS PROCESOS
• La falta de transparencia de los procesos incrementa la
propensión a errar, reduce la visibilidad de los errores y
disminuye la motivación para la mejora.
• OBJETIVO
• 1.-Hacer el proceso productivo transparente y
observable para facilitar el control y la mejora; es decir
el flujo principal de las operaciones deben ser visibles
desde el inicio hasta el fin a todos los trabajadores del
Proyecto. Esto se pude lograr haciendo el proceso
directamente observable a través de medios
organizacionales o físicos, mediciones y con la
publicación de información pertinente.
LOS PROCESOS (Continuación).
• ENFOQUES PRÁCTICOS
• 1.-Hacer el proceso directamente observable a través de
un apropiado layout o señalización.
• 2.-Evidenciar atributos invisibles del proceso solo
observable a través de mediciones.
• 3.-Incorporar el proceso de información en las áreas de
trabajo, herramientas, contenedores, materiales y
sitemas de información.
• 4.-Usar controles visuales para permitir a cualquier
persona reconocer inmediatamente estándares y
desviaciones de ellos.
• 5.-Reducir la interdependencia de las unidades de
producción (fábricas enfocadas).
• ENFOQUES PRÁCTICOS (Continuación)
• 6.-Establecimiento de un ordenamiento y limpieza básicos para
eliminar lo inservible(Método japonés de las 5S (Imai 1986)
para mejorar el ambiente de trabajo y fomentar la disciplina en
el trabajo, propiciando confianza entre los empleados para
realizar la mejora continua: 1S=SEIRI(Areglo apropiado del
lugar de trabajo separando las cosas no necesarias y
deshaciendose de ellas). 2S=SEITON(Orden: un lugar para
cada cosa y cada cosa en su lugar). 3S=SEISO(Limpiar su área
de trabajo completamente). 4S=SEIKETSU(Mantener y
conservar las 3S anteriores). 5S=SHITSUKE(Disciplina: hacer
un hábito de mantener los procedimientos establecidos.
• Las 5S están relacionados al Justo a Tiempo(JAT o JIT),
Control Total de la Calidad(CTC o TQC) y Mantenimiento
Productivo Total(MPT o TPM).
• APLICACIÓN.- Remoción de obstáculos visuales, tales
como cercos y divisiones o compartimientos. Utilización
de dispositivos visuales tales como carteles, señalizaciones
luminosas, demarcación de áreas, etc.
• EJEMPLO.- Cercos con alambres de púas. Cuadros de

comunicaciones. Señalización de los servicios que están
siendo ejecutados.
8.8.-FOCALIZAR O ENFOCAR EL CONTROL
EN LOS PROCESOS GLOBALES O
COMPLETOS
• Hay dos causas para un control de flujo
segmentado:
• 1.-El flujo atraviesa diferentes unidades en una
organización jerárquica.
• 2.-El flujo cruza a través de una frontera
organizacional. En ambos casos hay riesgo de
suboptimización.
• REQUISITOS PARA ENFOCAR EL
CONTRAL EN TODO EL PROCESO
• 1.-El Proceso completo debe ser medido.
• 2.-Debe haber una autoridad responsable para
todo el proceso.
8.8.-FOCALIZAR O ENFOCAR EL CONTROL
EN LOS PROCESOS GLOBALES O
COMPLETOS (Continuación)
• APLICACIÓN.- Cambio de postura por parte de
los involucrados en la producción, tratando de
entender el proceso como conformante de un todo(
la obra). Debe Involucrase a los proveedores.
• EJEMPLO.- El costo de la albañilería puede

reducirse significativamente, si hay un esfuerzo
conjunto de proveedor-servidor-cliente. Introducir
parihuelas o pallets lo que reduce el costo de
carga/descarga; entrega del ladrillo justo a tiempo
o inventario cero.
8.9.-INTRODUCIR LA MEJORA
CONTINUA (KAIZEN)EN EL PROCESO.
• La M. C. Es el esfuerzo para reducir los
desperdicios e incrementar el valor del
producto a través de una actividad interna,y
creciente, repetitiva, que puede y debe ser
llevado a continuamente.
MEJORAMIENTO CONTINUO
FEEDBACK(Retroalimentación)
Organizarse Comprender el Modernización Medidas y Mejoramiento

para el proceso (Innovación Controles continuo
Mejoramiento tecnológica)
8.9.-INTRODUCIR LA MEJORA
CONTINUA EN EL PROCESO (Cont.)
• MÉTODOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO DEL
PROCESO.
• 1.-Mejoramiento de la medición y el monitoreo.
• 2.-Establecimiento de metas extendidas (P. ejem. Eliminación de
inventarios o reducción de tiempo del ciclo) mediante los cuales
se descubren los problemas y se estimulan sus soluciones.
• 3.-Cada unidad organizacional debería ser requerida y
recompensada.
• 4.-Utilización de procedimientos estándares como hipótesis de
la mejor práctica, para ser desafiado constantemente por otros
mejores.
• 5.-Vinculación del mejoramiento con el control: el
mejoramiento debe estar apuntando a las actuales limitantes de
control y a los problemas del proceso. La meta es eliminar la
raíz de los problemas más que hacerle frente a sus efectos.
Diagrama de flujo para el modelo analítico
de Mejoramiento de la Productividad
Colección de datos
Cálculo de los cambios de produc

tividad total y elaboración de ar
chivos de datos.
Coeficiente de mejoramiento
de la productividad.
Investigación sobre la efectividad Selección de las técnicas candidatas para

de las técnicas con coeficientes negativos. el mejoramiento de la Productividad
Formulación de la Programación entera
Última técnica de
Instalación Análisis de sensibilidad
instalación
MEJORAMIENTO IDEAL DE LOS
PROCESOS
N3
Innovación 3
Nivel de
Calidad Kaizen 3
N2
Innovación 2
Kaizen 2
N1
Innovación 1
Kaizen 1
No
T3
T1 T2 Tiempo
RECORRIDO DEL MEJORAMIENTO HACIA LA SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE
MODERNIZACIÓN PREVENCIÓN CORRECCIÓN EXCELENCIA
EJEMPLO.-Podemos formar un equipo para el área de materiales. Este equipo debe estar
formado por representante de los sectores de compras, producción, planeamiento, finanzas,
etc.
APLICACIÓN.- El trabajo en equipo y la gestión participativa se constituyen

en los requisitos esenciales para la introducción de mejoras continuas en los
procesos. Se deben utilizar indicadores de desempeño para el monitoreo del
proceso. Definición clara de prioridades y metas a ser alcanzadas.
Estandarización de los procedimientos, de forma de consolidar las buenas
prácticas constructivas y servir de referencia para futuras mejoras. Crear una
metodología de identificación de las causas más reales de los problemas e
implementación de acciones correctivas.
8.10.-MANTENER EL EQUILIBRIO
(BALANCE) ENTRE MEJORAS EN LOS
FLUJOS Y EN LAS CONVERSIONES.
• 1.-A mayor complejidad del proceso de producción, mayor es el impacto
del mejoramiento del flujo.
• 2.-A mayor desperdicio inherente a los procesos de producción, mayor es
el provecho en la mejora del flujo en comparación a la mejora de
conversión.
• En kla construcción donde el flujo de los procesos ha sido casi siempre
olvidado, el potencial para el mejoramiento del flujo es mayor que el
mejoramiento de la conversión.
• El punto crucial es que el mejoramiento del flujo y la conversión estén
íntimamente relacionados.
• -Los mejores flujos requieren menor capacidad de conversión y por lo
tanto menor inversión de equipamiento.
• -Mayores flujos controlados hacen más fácil la implementación de nuevas
tecnologías de conversión.
• -Nuevas tecnologías de conversión podrían ocasionar variabilidades más
pequeñas, y así flujos más beneficiosos.
• -Es prioritario buscar el mejoramiento de los flujos de los procesos antes
que invertir en en nuevas tecnologías de conversión.
• Se debe perfeccionar procesos existentes antes que a su máximo potencial
antes que diseñar otras nuevas. Posteriormente invertir en tecnologías
para el mejoramiento o rediseño del flujo.
8.10.-MANTENER EL EQUILIBRIO (BALANCE)
ENTRE MEJORAS EN LOS FLUJOS Y EN LAS
CONVERSIONES (Cont.).
• APLICACIÓN.-Depende de la identificación de la Gerencia de

Producción con esta nueva filosofía, ya que es necesario actuar en
ambos frentes( flujos y conversiones). La mejora en el flujo requiere
liderazgo de la gerencia en la conducción de acciones internas. La
mejora en la conversión requiere una visión del ambiente fuera de la
empresa, tratando de obtener nueva tecnología que se adapten a su
realidad e innovar los procesos actuales y obtener resultados más
satisfactorios.
• EJEMPLO.- La colocación de ladrillos cerámicos en muros, requiere

eliminar desperdicios en actividades de transporte, inspección y stock.
A partir del momento en que el proceso llega a niveles elevados de
racionalización, se pasa a la posibilidad de introducir una innovación
tecnológica en las tareas o actividades de conversión; por ejemplo a
través de paneles prefabricados, en lugar de la albañilería clásica. Una
vez introducida la innovación tecnológica se busaca la mejora
continua, procurando mejor inicialmente las actividades de flujo(
transporte, espera, etc) y luego seguir con la CONVERSIÓN.
8.11.-HACER BENCHMARKING .
• El Benchmark en topografía es un punto o nivel de referencia que nos
permite determinar a partir de él otros niveles del terreno.
• Consiste en realizar continuamente un proceso de comparación de la
manera en que se desenvuelve la Empresa en general y el Proyecto
específico. Fue desarrollado por la Xerox a inicios de la década de 1980
(Michael Spendolini: “Benchmarking”)
• ETAPAS
• 1.-Selección del problema a estudiar..
• 2.-Creación de un equipo de trabajo que tenga conocimiento del proceso,
evaluando las fortalezas y debilidades de los subprocesos.
• 3.-Elección de la empresa (externo) ó Proyecto (interno) con la que ha de
compararse; es decir conocimiento de los líderes o competidores de la
industria, descubriendo, comprendiendo y comparando las mejores
prácticas.
• 4.-Recogida y análisis de la información incorporando lo mejor, copiando,
modificando o incorporando las mejores prácticas en sus propios
subprocesos.
• 5.-Acción de mejoramiento en la Empresa o el Proyecto ganando
superioridad a través de la combinación de las fortalezas existentes y las
8.11.-HACER BENCHMARKING
(Benchmark).
• Existen 4 tipos de Benchmarking:
• 1.-Interno :Con otras áreas al interior de la empresa; con

Proyecto similar de mejores indicadores( índice de
Productividad, índice de rendimiento, etc).
• 2.-Competitivo(Externo)
• 3.-En operaciones de categoría mundial. ,
Benchmarking
• 4.-Por actividad-tipo. La competitividad de la
empresa debe ser resultado de sus puntos fuertes
( FORTALEZAS) con buenas prácticas observadas
( externas) en otras empresas o sectores y buscando las
OPORTUNIDADES externas, minimizando sus
DEBILIDADES y atento a las AMENAZAS externas
( es decir debe realizar análisis FODA, de acuerdo a lo
señalado por Michael Porter).
Benchmarking
• APLICACIÓN.-Conocer los propios procesos de la

Empresa. Identificar las buenas prácticas en otras empresas
similares. Entender los principios de estas buenas
prácticas. Adaptar las buenas prácticas a la realidad de la
Empresa.
• EJEMPLO.- La introducción de procedimientos para
nivelar y ejecutar losas de concreto( contrapiso cero).
Introducción de sistema de formas con con estructura
metálica o de aluminio fundido. Introducción de rutinas de
mapeo de riesgos en la obra.
Ejemplo de Benchmarking interno
• Actividad de Proyecto modelo: Tarrajeo cielo raso-
Cuadrilla de trabajo: 2Operarios+1Peón
• Producción diaria: 20 m2 en jornada diaria de 8 horas.
D Produc Pr IP Rr IR
• Resultados reales
• Cuadrilla diaria de trabajo: 4Op+2 Pe ía ción
• Pr=Productividad Real
• IP=Indice de Productividad
1 32 .67 .81 1.50 1.25
• Rr=Rendimiento Real
• IR=Indice de Rendimiento 2 36 .75 .90 1.33 1.11
• Pb=Productividad Base(Producción / Jornada*NºHombres
• Pb=20m2/8Horas*3Hombres 3 40 .83 1.00 1.20 1.00
• Pb= 0.83 m2/HH
• Rb =Rendimiento base(Jornada*NºHombres/Producción)
• Rb=8Horasx3Hombres/20m2 4 42 .88 1.06 1.14 0.95
• Rb=1.20HH/m2
• Pr(1er día)=32m2/8Horas*6Hombres 5 44 .92 1.11 1.09 0.91
• Pr= 0.67m2/HH
• Rr=1/0.67 Rr=1.50 HH/m2
• IP(1día)=0.67/0.83 IP(1día)=0.81 6 44 .92 1.11 1.09 0.91
• IR(1día)=1.50/1.20 IR(1día)=1.25
BENCHMARKING: INDICES DE
PRODUCTIVIDAD
1.3
Productividad)
1.2
IP(Indices de
1.1
1
0.9
0.8
0.7
0.6
0 1 2 3 4 5 6 7
Días
Línea base IP
BENCHMARKING: INDICES DE
RENDIMIENTO
1.3
Rendimiento)
IR(Indices de
1.2
1.1
1
0.9
0.8
0.7
0.6
0 1 2 3 4 5 6 7
Días
Línea base IR
9.-METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS QUE
UTILIZA EL LEAN CONSTRUCTION
• 1.-Planeamiento estratégico ( a largo plazo y donde se
definen las políticas y objetivos), táctico( donde se
establecen las herramientas de planificación a utilizar) y
operativo( a nivel de Gerente de Proyecto asignado a
una obra utilizando técnicas como la Estructura de
Descomposición del Trabajo)
• 2.-Justo a Tiempo(JAT)( Just in Time: JIT) o política de

Inventario Cero. Ideado por la Toyota alrededor de 1950.
Nace como una herramienta y luego se transforma en un
método de producción. Pudo implementarse cuando la
Toyota estableció una política de cooperación con sus
proveedores, para lo cual pasó a dirigir parte de esas
empresas con lo cual redujo los niveles de su inventario, el
tamaño de los lotes de producción, optimizar el layout de la
fábrica y reducir los tiempos de preparación para los
procesos.
9.-METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS QUE
UTILIZA EL LEAN CONSTRUCTION
• JUSTO A TIEMPO(JAT)-Continuación.
• El uso de esta técnica dejó ver una serie de actividades que
no agregaban valor al producto y que se denominaron bajo
el término común de pérdida. Aplicado a la construcción
significa que debemos tener los materiales e insumos para
las actividades que se desarrollan en justo en el momento en
que se necesitan. Excepción para el caso de compra de
ascensor, que en muchos casos demora un año para su
fabricación y puesta en obra, así como la fabricación de
vidrios templados, turbinas, generadores, etc, que se
fabrican a pedido.
• 3.-Administración de la Calidad Total( Total quality
Management) TQM. Aplicando las herramientas de la
Calidad total, entre ellos los diagramas causa- efecto de
Kaoru Ishikawa, diagramas de Pareto( Muchos triviales,
pocos vitales) para detectar estadísticamente las fallas
importantes del proceso. Los japoneses manifiestan que las
fallas no son del personal o equipo, sino del sistema y
específicamente el proceso.
• 4.-Tiempos basados en la Competencia; es decir

benchmarking interno y externo.
• 5.-Ingeniería concurrente ( Cocurrent engineering).

Significa el concurso de equipo de profesionales
multidisciplinarios para resolver problemas específicos de
diseño y construcción.
• 6.-Rediseño de procesos o reingeniería( Process
redesign( or reingineering). Es decir innovación
tecnológica en busca de la excelencia.
• 7.-Administración basado en el Valor( Value based

management) . Se debe dar al producto( la obra) valores
agregados, que no signifiquen mayores costos.
• 8.-Mantenimiento Productividad Total( Total

productive maintenance(TPM)). Control y mejoramiento
continuo de la Productividad.
• 9.-Administración visual( Visual management).
• 10.-Compromiso del personal. (Employee involvement)

Desarrollar políticas de Empowerment( Empoderamiento);
es decir que ciertas decisiones pueden ser asumidas por
personal de menor jerarquía.
• 11.Ingeniería simultánea; es decir sistema fast track.

donde la Ingeniería, la procura)(logística especializada) y
la construcción se realizan simultáneamente, con los
lógicos desfases.
• 12.-Outsourcing.-Política clara de subcontratos.
• 13.-Seguridad Total de las Obras, a través de charlas de
inducción y posteriormente charlas diarias de 5 a 10 minutos
antes de empezar las tareas.
• 14.-Programación basada en los flujos y conversiones.

empleando las redes operacionales o flujogramas y los
métodos heurísticos como el ritmo constante, método de las
cadenas o método ruso; método de los trenes de trabajo o
método ferrocarril o chamín de fer, donde las tareas no
tienen holgura.
• 15.-Control basado en la curvas S y la teoría del Valor Ganado o

Costo Presupuestado del Trabajo Realizado(CPTR).
• 16.-Constructabilidad “ El uso óptimo del conocimiento y

experiencia de construcción en el planeamiento, adquisiciones y
manejo de operaciones de construcción”.
• 10.-CONSTRUCTABILIDAD
CONSTRUCTABILITY
CONSTRUCTIBILITY
DEFINICIÓN DE CONSTRUCTABILIDAD:
INSTITUTO DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCION
(CII -1,987)
“Uso óptimo del conocimiento y

experiencia de construcción en la
planificación, el diseño, el abastecimiento
y el manejo de operaciones de
CONSTRUCCIÓN”
10.-CONSTRUCTABILIDAD
• El objetivo es construcción con eficiencia( optimización e
innovación de los procesos, logrando una reducción del
tiempo de respuesta de las transacciones) y eficacia(
optimización e innovación del producto: la obra, logrando
satisfacción en el cliente). La suma de la eficiencia y la
eficacia se denomina efectividad empresarial. La CII de
Australia, dio las siguientes pautas para una estrecha
cooperación entre clientes, proyectistas y constructores:
• 13.1 Integración con el Proyecto(Todas las especialidades
deben coordinar y realizar planos integrados)
• 13.2 Conocimiento y experiencia en construcción del
personal dirigente.
• 13.3 Habilidad de la mano de obra adecuada al proyecto,
experiencia probada.
• 13.4 Objetivos corporativos por encima de intereses
particulares o de grupo.
• 13.5 Disponibilidad de recursos en el tiempo oportuno.
• 13.6 Análisis de factores externos( Amenazas y
Oportunidades).
• 13.7 Planeamiento del Proyecto apropiado como
Planeamiento Genérico, luego Programa de las 3
semanas(Look Ahead Planning) y Planeamiento del ültimo
Programador( Last Planner).
• 13.8 Métodos constructivos adecuados.
• 13.9 Análisis de viabilidad en las etapas de diseño y
ejecución.
• 13.10 Especificaciones, claras y fundamentadas.
• 13.11 Innovaciones tecnológicas durante la construcción.
• 13.12 Retroalimentación( feed-back) del proceso. Alguien
dijo que la retroalimentación es el desayuno de los
ganadores.
• SECUENCIA DE LA CONSTRUCTIBILIDAD
APLICADA A LAS TAREAS DE OBRA
• 1.-Nombre y descripción de la actividad( formado
por una ó más tareas) o tarea a evaluar.
• 2.-Actividades anteriores( proveedores)
• 3.-Actividades posteriores( clientes)
• 4.-Documentos necesarios para su ejecución
• 5.-Red operacional( Flujograma)
• 6.-Fotografías de detalle de constructabilidad.
• Aplicamos esta secuencia para evaluar la
constructabilidad del encofrado para estructura de
concreto armado con sistema de losa plana:
ETAPAS DE UN PROYECTO
CONSTRUCTABILIDAD
CAMBIO:
ROMPER
ESTE MITO
CONSTRUCTABILIDAD EN
EL:
CONSTRUCTABILIDAD EN EL DISEÑO
PLANTA TÍPICA
PLANTA TÍPICA
CONTRUCTABILIDAD EN EL DISEÑO
CONSTRUCTABILIDAD
EN EL DISEÑO
Cambio
CONSTRUCTABILIDAD EN LA ETAPA DE
ABASTECIMIENTO(LOGÍSTICA O PROCURA)
CONSTRUCTABILIDAD EN LA
LOGÍSTICA
1.-ELECCIÓN DE PROVEEDORES
2.-ELECCIÓN DE MARCAS
3.-COMPRA O ALQUILER DE EQUIPO.
4.-CONTRATACIÓN DE MANO DE OBRA.
5.-ELCCIÓN DE SUBCONTRATISTAS.
CONSTRUCTABILIDAD EN LA LOGÍSTICA
1.-PROVEEDORES DE ENCOFRADO
ENCOFRADOS FORSA: 19 Kg/cm2

CONSTRUCTABILIDAD EN LA LOGÍSTICA
PROVEEDORES DE ENCOFRADOS
ENCOFRADO CON-TECH:
25 Kg/cm2
PROVEEDORES DE ENCOFRADOS:
ENCOFRADOS ULMA : 31 Kg/cm2
PROVEEDORES DE
ENCOFRADOS:
EFCO: Kg/cm2
PROVEEDORES DE
ENCOFRADOS:
UNI-SPAN: 48 Kg/cm2
PROVEEDORES DE ENCOFRADOS:
THYSSEN: 29 Kg/cm2
PROVEEDORES ENCOFRADOS:
OUTINORD
COMPRA DE
MATERIALES
BLOQUES DE
ARCILLA
COMPRA DE
MATERIALES
BLOQUES DE
CONCRETO
COMPRA DE MATERIALES
LADRILLOS CALCÁREOS
COMPRA DE
MATERIALES
LADRILLOS MECANO
COMPRA DE
MATERIALES
BLOQUE FIRTH
ITALBLOCK
COMPRA DE
MATERIALES
KINGCONCRETO
COMPRA DE MATERIALES:
BLOQUELÓN (COLOMBIA)
LADRILLO
CELULAR
(CHILE9
Ladrllos de arcilla Ladrillos
Mecano
¿COMPRAR O FABRICAR?
LOGISTICA
Cambio
CONSTRUCTABILIDAD EN LA:
CONSTRUCTABILIDAD EN PRODUCTIVIDAD GLOBAL
LA CONSTRUCCIÓN
CONSTRUCTABILIDAD
EN LA
CONSTRUCCIÓN
CONSTRUCTABILIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN
LEAN CONSTRUCTION Y TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES
LA CONSTRUCCIÓN
CONSTRUCTABILI
DAD EN LA
CONSTRUCCIÓN
CONSTRUCTABILI
DAD EN LA
CONSTRUCCIÓN
CONSTRUCTABI
LIDAD EN LA
CONSTRUCCIÓ
N wrcastillejo@terra.com.pe
CONSTRUCTABILI
DAD EN LA
CONSTRUCCIÓN wrcastillejo@terra.com.pe
CONSTRUCTABILI
DAD EN LA
CONSTRUCCIÓN
CONSTRUCCIÓN
CONSTRUCCIÓN
CONSTRUCCIÓN
ASIGNACIÓN wrcastillejo@terra.com.pe CONSTRUCTABILIDAD
DE TAREAS EN LA CONSTRUCCIÓN
CONTRUCTABILIDAD
EN LA CONSTRUCCIÓN
CONTRUCTABILIDAD
EN LA CONSTRUCCIÓN
CONTRUCTABILIDAD
EN LA CONSTRUCCIÓN
wrcastillejo@terra.com.pe LA CONSTRUCCIÓN.
CONSTRUCTABILIDAD
EN LA CONSTRUCCIÓN
ESCANIPLO ES
ESCANTILLÓN+NI
VEL+PLOMADA
LA CONSTRUCCIÓN
LA CONSTRUCCIÓN
EL CARRO
LADRILLERO
CONSTRUCTABILIDAD
EN LA CONSTRUCCIÓN
CONSTRUCTABI
LIDAD EN
CONSTRUCCIÓ
N
CONSTRUCTABILIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN
CONSTRUCTABILIDAD
EN LA CONSTRUCCIÓN
CONSTRUCCIÓN
CONSTRUCTABI
LIDAD EN LA
CONSTRUCCIÓN
CONSTRUCTABILIDAD
EN LA CONSTRUCCIÓN
CONSTRUCTABILI
DAD EN LA
CONSTRUCCIÓN
PARADIGMA
EL
CAMBIO
EJEMPLO DE
CONSTRUCTABILIDAD
• 1.-Descripción.- Comprende las operaciones
necesarias para un ciclo de encofrados en el piso
típico de un edificio, desde el desencofrado en los
pisos ya concretados hasta el montaje de los
elementos de encofrado de columnas, vigas y
losas. La losa tiene nervaduras en los dos sentidos(
losa encasetonada) con encofrado de polipropileno
para los casetones, fijados a un tablero de madera,
con puntales metálicos. Los encofrados de las
columnas son metálicos y de las vigas son de
triplay y puntales metálicos.
EJEMPLO DE
CONSTRUCTABILIDAD (Cont.)
• 2.-Actividades anteriores o proveedoras:
• Vaciado de losa de piso anterior. Colocación de acero de
columnas.
• 3.-Actividades posteriores(clientes):
• Vaciado de columnas. Colocación de acero de vigas y
losas.
• 4.-Documentos necesarios:
• Plano de detalles del diseño de encofrado. Plano de pases
para tubos empotrados en la losa( desagüe y centros de luz
y tomacorrientes).
• Plano de estructura
• Plano ejecutivo de arquitectura. Es importante que todo los
planos estén compatibilizados.
COLUMNAS
Desencofrado de columnas
Limpieza y mantenimiento de
Formas
Transporte de encofrado columnas
Localización columnas
Aplicación de desmoldante
Colocación de paneles inferiores,

Laterales y superiores.
Entrabado entre paneles
Verificación de alineamiento
Encofrado colocado
VIGAS LOSAS
Desencofrado fon- Desencofrado laterales de Desmontaje pies derecho

dos de vigas, 3 nive- de viga, nivel inferior. Metálicos de losa nivel
les inferiores. Inferior.
Desenc. apuntala- Limpieza y mantenimiento Desencofrado de formas
lamientos, 3 niv. Inf. de los encofrados. de plopipropileno.
Limp. y mant. enc. Transporte encofrado Limp. y mant. encofrado
Transp. De encof. Transporte de encofrado
Aplicación de desmoldante Aplicación de desmold.
Encofrado fondos y laterales de Coloc. Pies derechos me-

vigas. tálicos.
Colocación de tablero y
Colocación escuadras polipropileno.
Nivelación de encofrado.
Colocación de sargentos entre es-
cuadras.
Entrabado del conjunto viga-losa
Colocación de pases para tubos externo
Colocación de tubos embutidos en vigas y losas
Nivelación final de encofrados.
Encofrado terminado
11.-Ejemplo de Lean Construction y tecnología
trenchless.
“Rehabilitación de Redes de Agua y Alcantarillado de los Distritos

de Jesús María, Lince y La Victoria”
Cliente: Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima

Supervisión: Asociación Montgomery Watson - PyV Safege
Plazo de Ejecución: 2 años
Fecha Inicio: 01/08/2001
Modalidad de Contrato: Precios Unitarios con fórmula de Reajuste
Monto de Obra: S/. 86’004,001.58 + IGV
Contratista: Consorcio Graña y Montero - COREFIC
BICACIÓN U
GEOGRÁFICA
JM LV
L
Proyecto de
Rehabilitación de los
Sistemas de Agua y
Alcantarillado
ALCANCE DEL PROYECTO
DISTRITOS DE JESÚS MARÍA, LINCE Y LA VICTORIA
PRESUPUESTO DEL PROYECTO
(Obra Sedapal 04)
Partidas Analizadas: Instalación de Tuberías de Agua Potable y Alcantarillado
PARTIDAS DE CONTROL
ORGANIGRAMA
GERENTE DE
PROYECTO
Ing. Elard Meneses PREVENCION DE

RIESGOS Y CONTROL
AMBIENTAL
CONTROL DE OBRA, COSTOS Ing. César Escobedo
Y PRESUPUESTOS
Ing. Mario Rangel G.
Ing Henry Sarmiento C.
COORDINADOR DE
CAMPO - PRODUCCIÓN
RELACION
Ing. Walter Lovaton
COMERCIAL DIBUJO -
(MUNICIPIOS) AUTOCAD
Sr. Sergio Ordoñez Srta. Julia Garay
OPERACIONES ADMINISTRACION
TOPOGRAFIA QA / QC
Ing. Víctor Jimenez
Sr. Jorge Gamarra Sr. Taricuarima
LOGISTICA y CONTABILIDAD
AGUA POTABLE ALCANTARILLADO ALMACÉN
Ing. Henry Loza / Luber Srta. Malena Ishida
INSTALACION CAMARAS LIMPIEZA Y FRAGMENTACION INSTALACION FRAGMENTACION

REVESTIMIENTO
TRENCHLESS TRENCHLESS
Ing. Ramiro Carranza Ing. Mario Cepeda Ing. Arturo Vera Ing. Juan C. Del Rio Ing. César Zegarra Ing. Juan C. Del Rio
SISTEMA NO CONVENCIONAL SISTEMA SISTEMA NO

SISTEMA CONVENCIONAL
CONVENCIONAL CONVENCIONAL
TRENCHLESS
INSTALACIÓN DE TUBERÍA HDPE SIN ZANJA
PARA AGUA POTABLE
Trench=Zanja, Fosa
Less = Menos, Sin, Falta
METODOLOGÍA DE TRABAJO
1 - Permisos y Autorizaciones para Trabajos en Vía Pública
2 - Verificación de Interferencias.
3 - Trazo y replanteo
4 - Corte y Rotura de pavimento
5 - Excavación de ventanas
Tramo: Av. Alberto Bartón – La Victoria

Longitud = 96m
“TRENCHLESS INSTALACIÓN DE TUBERÍA HDPE SIN ZANJA PARA AGUA POTABLE”
METODOLOGÍA DE TRABAJO (Continua)
6 - Termofusión De Tuberías HDPE de 12m de Longitud (Soldadura A Tope)
- Alineamiento, Fresado, Calentar el Termoelemento, Fusión de Elementos HDPE
- Repetir Procesos de Termofusión para cada Tubería de Polietileno de 12m de Diam=100mm
7 – Fragmentación de Tubería
8 – Empalmes, Conexiones, Pruebas hidraúlicas, Reposición de Pavimento.
TRENCHLESS
INSTALACIÓN DE TUBERÍA HDPE SIN ZANJA
PARA ALCANTARILLADO
Trench =Zanja, Fosa

Less = Menos, Sin, Falta
METODOLOGÍA DE TRABAJO
1- Permisos y Autorizaciones para Trabajos en Vía Pública
2- Limpieza de la Tubería de Alcantarillado con Equipo Flushing o Hidroject
Flushing
Hidroject
3– Inspección Televisiva ITV
“TRENCHLESS INSTALACIÓN DE TUBERÍA HDPE SIN ZANJA PARA ALCANTARILLADO”
4- Demolición de emboquillados y medias cañas dentro de los Buzones.

5 - Excavación de Ventana para lanzamiento del Topo

6 - Termofusión de la Tubería DHPE de 12m de Longitud (Soldadura a Tope)
Alineamiento, Fresado, Calentar Termoelemento, Fusión Tubería HDPE

7 – Fragmentación de Tubería de Alcantarillado de Diámetro 200mm
APLICACIÓN DEL LEN CONSTRUCTION
1.-SISTEMA DE PROGRAMACIÓN LEAN
2.- INFORME DE PRODUCTIVIDAD

Programación
General Mejora Continua
Lookahead Acción para prevenir

Análisis de Restricciones Feedback Errores
Estrategia Trenes de Actividad

Sectorizar Frentes Programa Semanal Análisis
Confiabilidad
Programación Diaria
Eliminar Restricciones Last Planner PPC %
Permisos, ATS IP Mano Obra
Mano de Obra, Materiales, IP Equipos
Ejecución
Equipos y Outsorsing
Reunión de Obra Costo-Tiempo

Semanal Seguridad – Calidad - Productividad
PROGRAMACIÓN GENERAL
Plan al inicio de la Obra = Plan desarrollado en Presupuesto + Mayor
detalle al plan + nuevos elementos.
“SISTEMA DE PROGRAMACIÓN LEAN”
LOOK AHEAD PLANNING
Toma Detal Selec Gene Hace Gene
r del lar ciona rar r rar
Plan Activ r Look Análi Activ
Gener idade Activ Ahea sis de idade
al 4 s idade d Restr s
Sema Sema s iccio “List
Look
nasahead significa:
nas “Mirar hacia adelante”, Es una
nes as”
programación
dinámica anticipada de recursos, que cada semana se actualiza.
ANÁLISIS DE RESTRICCIONES
En todo proceso de producción existe un recurso escaso llamado

“Cuello de Botella”.
TRENES DE TRABAJO
Trenes de trabajo ó Trenes de Actividad.
En un Tren de actividades éstas van conectadas como “Vagones”, se
logra que las holguras se reduzcan a cero (Criticas)
PLAN SEMANAL
Programación de corto plazo que busca eliminar las pérdidas a tavez de

la asignación de trabajos.
AL finalizar la semana se realiza el análisis de confiabilidad y Revisión

de las causas de incumplimiento de las actividades programadas.
PROGRAMACIÓN DIARIA (Last Planner)
Asignación detallada de recuros, generalmente se programa para las

actividades más importantes que pueden ser “cuellos de botella”.
Proceso de
Input Conversión Output
PPC % =
INDICE DE CONFIABILIDAD Porcentaje del
Tradicional y Trenchless: PPC % =Tareas Programadas / Tareas Realizadas Plan Completado
PPC % =
INDICE DE CONFIABILIDAD (Cont.) Porcentaje del
Total de Obra (Agua y Alcantarillado) Plan Completado
APLICACIÓN DEL LEN CONSTRUCTION
2.- INFORME DE PRODUCTIVIDAD
2.-INFORME DE PRODUCTIVIDAD -> Mejorar la Productividad
Feedback
Diagrama Pareto (Ley 20/80) Mejora ciclos de
Causas de defectos Producción
Mejora
Diagrama Ishikawa Continua Programa
De Incentivos
Muestreo del
Encontrar la Nivel de Actividad Layout
Restricción Plant
%TNC %TP
Carta de
balance
TP: Trabajo Productivo
TC: Trabajo Contributorio
%TC
TNC: Trabajo No Contributorio
DIAGRAMA PARETO (Ley 20/80)
ANÁLISIS DE LAS CAUSAS DE LOS DEFECTOS
“INFORME DE PRODUCTIVIDAD”
ANÁLISIS CAUSA EFECTO
(DIAGRAMA DE K. ISHIKAWA)
Analizamos las causas raíces de la Productividad Baja.
Mano de Obra Materiales
No se otorga Se tiene altos

muchas Horas rendimiento en los Stock en almacén Stock Minino en los
Extras presupuestos principal camiones
Mala calidad de los
Existen pocos materiales no
incentivos cumples su vida útil
Agregados con sales
Baja Productividad
Los camiones son No se hace
Los vibroapisonadores y
lentos con carga de seguimiento a las
planchas compactadoras
agregados, personal, Existe una presión actividades
ya están deterioradas
herrm.
herrm. de la supervisión por sistemicamente
realizar trabajos sin
No se realiza Lookahead,
Lookahead, plan
programación
semanal, programación diaria,
solo programación Mensual
Se cuenta con
equipo mínimo y hay
Equipos cuellos de botella Método de trabajo
con la cortadora, la
compresora y la
retroexcavadora Es Necesario Implementar
Lean Construcción e insertar
wrcastillejo@terra.com.pe Confiabilidad en el sistema
MUESTREO DEL NIVEL DE ACTIVIDAD
SISTEMA TRENCHLESS ALCANTARILLADO Formato de Toma de Datos de Campo
Descripción de Trabajos
SISTEMA TRENCHLESS ALCANTARILLADO (Cont.)
Distribución del Tiempo % TP+TC+TNC
Capataz Ope 01 Ope 02 Ope 03 Ope 04 Ope 05 Ope 06 Equipos PROMEDIO

ACTIVIDADES
H Silva M Aguilar M Martínez D Peña J Contreras J Castro P Cresencio J Ríos
Trabajo Productivo TP 30% 42% 40% 36% 26% 44% 32% 22% 34.43%
Operación de Winche y Compresora
EQ 12% 26% 16% 16% 0% 6% 2% 34% 14.18%
Trabajos con Cobra y Topo CT 6% 16% 14% 4% 16% 8% 0% 0% 8.10%
Alineamiento de Tubería HDPE A 2% 4% 6% 20% 30% 8% 0% 0% 8.86%
Trabajos en Buzones BZ 0% 0% 10% 8% 0% 12% 0% 0% 3.80%
Reempalme de Conexiones RC 0% 0% 0% 0% 0% 8% 38% 0% 5.82%
Otros TC / Instrucciones X 34% 8% 2% 4% 10% 0% 4% 6% 8.61%
Viajes (Manos vacias) TNC 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0.00%
Tiempo Ocioso V 0% 0% 0% 0% 6% 6% 0% 8% 2.53%
Espera N 4% 0% 4% 0% 0% 0% 6% 12% 3.29%
Trabajo rehecho E 6% 0% 4% 2% 4% 4% 4% 10% 4.30%
Descanso R 0% 0% 0% 0% 0% 0% 4% 0% 0.51%
Nec. Fisiologicas D 2% 0% 4% 4% 8% 4% 8% 8% 4.81%
Otros TNC B 0% 0% 0% 6% 0% 0% 0% 0% 0.76%
TOTAL 96% 96% 100% 100% 100% 100% 98% 100% 0% 100%
Distribución
del Tiempo
% TP+TC+TNC
Gráfico Pareto
GRAFICO DE PARETO PARA LA DISTRIBUCION DEL TIEMPO
40%
34%
35%
30%
25%
20%
14%
15%
10% 9% 9% 8%
6%
5% 4%
5% 4% 3% 3%
1% 1% 0%
0%
Trabajo Operación de Alineamiento de Otros TC / Trabajos con Reempalme de Nec. Trabajo rehecho Trabajos en Espera Tiempo Ocioso Otros TNC Descanso Viajes (M anos
Productivo Winche y Tubería HDPE Instrucciones Cobra y Topo Conexiones Fisiologicas Buzones vacias)
Compresora
Descripción de las Actividades

Buzón 2 50
49
48
Agregados
47
46
45
Cemento
44
43
42
Concrelisto 41
40
39
Zona
38
37
36
Termofusión
35
34
33
32
31
Tubería HDPE
30
29
28
200mm
27
26
25
Para el
24
23
22
Tramo 2 Tramo 1
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
Equipos 8
7
6
5
4
Agregados
3
2
Cemento Tubería 1
Concrelisto HDPE Leyenda

TP Trabajo Productivo TNC Viajes (Manos vacias)
200mm
EQ Operación de Winche y Compresora V Tiempo Ocioso
CT Trabajos con Cobra y Topo N Espera
A Alineamiento de Tubería HDPE E Trabajo rehecho
Buzón 1 Para el BZ
RC
X
Trabajos en Buzones
Reempalme de Conexiones
Otros TC / Instrucciones
R
D
B
Descanso
Nec. Fisiologicas
Otros TNC
Layout Plant Tramo 1 Carta de Balance

MUESTREO DEL NIVEL DE ACTIVIDAD (Cont.)
Análisis Comparativo
RATIOS DE PRODUCTIVIDAD – Agua Potable
RATIOS DE PRODUCTIVIDAD – Alcantarillado
Panel de Control
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
LEAN CONSTRUCTION
El Lean Construction es una filosofía de producción que minimiza los

tiempos improductivos, maximiza los tiempos productivos utilizando
herramientas de ingeniería de métodos, estudios de trabajos (TP, TC, y
TNC) %
Rompe el mito de la programación clásica la cual tiene en cuenta sólo

la Conversión de materias primas o insumos en Producto.
Con el Lean Construction es factible realizar productos limpios en la

construcción, es decir construir sin generar actividades que no
agregan valor “Pérdidas” que se encuentran en los Flujos y en la
conversiones.
Mejora la productividad e incrementa los márgenes de los proyectos

aminorando las brechas en los rubros(MO, MAT, EQ y SC) o partidas de
control (PC)
(Cont.)
LEAN CONSTRUCTION
Con la herramientas como la carta de balance, Layout Plan

podemos mejorar los ciclos de trabajo y producción.
La programación Lean es dinámica permite retroalimentar a

presupuestos, oficia de costos, permite identificar las restricciones y
eliminarlas antes de ingresar a los frentes para ello realiza la
planificación anticipada de recursos (Look Ahead Planning), Trenes
de trabajo, Programación semanal, Diaria, que permite distribuir de
manera eficiente los recursos.
Es posible aplica el Benchmarking Interno y Externo
Es un proceso de Mejora continua Actuar

¿Cómo
Planificar
¿Qué Hacer?
Mejorar la ¿Cómo
Ing. Campo Ing. Producción Ing. Campo Ing. Campo Próxima vez? Hacerlo?
Mejora Contiua
Definir procedimientos Hacer Estudio de Plantear Alternativas Implementar Controlar Ejecutar
constructivos a optimizar productividad De mejora Mejoras ¿Las Cosas
pasaron Hacer lo
wrcastillejo@terra.com.pe según lo Planificado
Feedback (Retroalimentación) planificado?
(Cont.)
LEAN CONSTRUCTION
Para mejorar la Competitividad de las empresas se

deberá mejorar la productividad a través del Lean Construction
Seguridad
Productividad
Productividad Calidad
Calidad
Seguridad
Tiene Consideraciones dewrcastillejo@terra.com.pe

generar valor agregado al cliente.
(Cont.)
SISTEMA TENCHLESS
El Trenchles tiene un impacto ambiental controlado, no existe

eliminación de desmonte, generación de ruido por los cortes de
pavimento, generación de polvo contaminante por los movimientos
de tierras.
El impacto vehicular es moderado no afecta el tránsito, no es

necesario hacer planos de desvíos.
Podemos instalar tuberías en las avenidas importantes sin detener

el tráfico.
Podemos rehabilitar todas las redes existentes sin abrir zanja, y

reemplazado la tubería de polietileno HDPE.
El % de desperdicios de tuberías es 1.6%, todos los “saldos” son

empleados en la termofusión.
(Cont.)
Actividad
Costos
SISTEMA TENCHLESS
12.-Ejemplo de Lean Construction y
mejora con uso del escaniplo.
Estudio de Asentado de
ladrillo
CUADRILLA EN ESTUDIO
2 Operarios y 1 peón
TRABAJO LEAN CONSTRUCTION
1.-DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO DE TRABAJO: Asentado de
ladrillos, comenzando desde el trazo y emplantillado, que es la
primera fila de ladrillos, tomando en cuenta siempre las
instalaciones eléctricas y sanitarias, ya colocadas antes de empezar
la labor, prosiguiendo con las siguientes filas hasta una altura de
1.20 m donde se utilizará el andamio para un mejor asentado. Se
observará una mejor descripción del método con los planos en
planta, flujograma (ASME) y diagrama de proceso.
2.-NOMBRE DE LA ACTIVIDAD: Asentado de ladrillo
3.-CUADRILLA: 2 operarios + 1 peón.
4.-EQUIPOS Y HERRAMIENTAS UTILIZADAS: Escaniplo
(herramienta que sirve para aplomar, alinear y nivelar el asentado
de ladrillos); batea, lata, caballete, escantillón,
badilejo, cordel, plomada de albañil, picota.
5.-PROVEEDOR INTERNO: Cuadrilla de instalaciones
eléctricas, sanitarias y de concreto (vaciado de placas, columnas
y vigas).
6.-CLIENTE INTERNO: Cuadrilla de tarrajeo y pintura.
7.-MATERIALES: Ladrillo de arcilla cocida king kong de 18
huecos de dimensiones de 0.24 x 0.13 x 0.09 m. en promedio;
mortero fácil de Firth 1:5 y agua.
8.-PRODUCTO: Muros de ladrillos de soga, cabeza.
9.-RESULTADOS OBTENIDOS:Cartas de balance, desglose de
trabajo productivo, gráfico de pastel de distribución del tiempo
de asentado de ladrillo, cuadro de Productividad-rendimiento y
velocidad.
10.-TRABAJO DE GABINETE: Mediciones de

actividades que realiza cada trabajador en ese
instante; resumen del número de actividades
ejecutadas independientemente.
11.-MEDICIONES DE CAMPO: Formatos
prediseñados con los detalles de cada tipo de trabajo
(toma de muestras) para cuadrilla de 2 operarios y 1
peón.
12.-PANEL FOTOGRAFICO: Se adjunta al final de
las alternativas.
Flujograma
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO
COMIENZO DEL CICLO: Hombre caminando a traer ladrillos
FIN DEL CICLO: Colocación de mezcla vertical y nivelación
FLUJOGRAMA (ASME) DISTANCIA TIEMPO SIMBOLOS DESCRIPCION DEL PROCESO
9 8 7 6 5 36.45 m 63.95 segundos 1 CAMINA HASTA ALMACEN TEMPORAL
4 1
3 COGE LOS LADRILLOS O MORTERO PREMEZCLADO
3 4
30.89 m 59.07 segundos 2 TRASLADA MATERIALES CERCA DE SU COLOCACION

2
2 2 DESCARGA LOS LADRILLOS O MORTERO
3 SELECCIONA Y HABILITA LADRILLOS

1 1
1.50 m 2.63 segundos 3 CAMINA HACIA EL MORTERO
4 PREPARA O REMUEVE LA MEZCLA
1.20 m 2.01 segundos 4 TRASLADA MEZCLA CERCA DE MURO
5 COLOCA MEZCLA EN JUNTA HORIZONTAL
6 EMPLANTILLA
7 COGE LADRILLOS
8 ASIENTA LADRILLOS, NIVELA, ALINEA
9 COLOCA MEZCLA EN JUNTAS VERTICALES Y CHEQUEA ALINEAMIENTO
TOTAL 127.66 segundos o 2.13 minutos

Mediciones de Campo:
Resultados obtenidos:
CARTA DE BALANCE
NOMENCLATURA
ASENTANDO LADRILLOS (L) NIVELAR Y APLOMAR (N)
BATIR o HACER MEZCLA(M) TIEMPO CONTRIBUTORIO
COLOCAR MORTERO (CM) TIEMPO NO CONTRIBUTORIO
150 98 48
149 97 47
Nº Operario148
1 Operario 2 Peón 96
Nº Operario 1 Operario 2 Peón 46
Nº Operario 1 Operario 2 Peón
MEDI. 147 95
MEDI. 45
MEDI.
146 94
44
145 93
43
144 92
42
143 91
41
142 90
89 40
141
88 39
140
139 87 38
138 86 ciclo de peón 37
137 85 36
136 84 35
135 83 34
134 82 33
133 81
ciclo de operario 1 32
132 80
31
131 79
30
130 78
29
129 77
76 28
128
75 27
127
74 26
126 ciclo de operario 2
73 25
125
72 24
124
123 71 23
122 70
similar ritmo de trabajo 22
121 entre los 2 operarios 69 operario 1 reparando 21 muros independientes
120 68
mismo muro de trabajo muro por no estar 20 ritmos diferentes,
119 67 aplomado 19 producción diferentes
118 66 18
117 65 17
116 64 16
mismo muro de trabajo, ritmos
115 15
63 similares de operarios y tambien
114 14
62 produccion similar
113
61 13
112
60 operario 2 habilitandose 12
111
59 de material faltante por 11
110
58 estar peón ausente por 10
109
57 transporte 9
108
107 56 8
106 55 7
105 operario 2 mojando 54 6
104 ladrillo y preparando 53 5
103 mezcla 52 4
102 51 3
101 50 2
100 49 1
99
DESGLOSE DEL TRABAJO PRODUCTIVO
Nº TIPO DE Operario 1 Operario 2 Peón PROMEDIO

TRABAJO
1 ASENTANDO LADRILLOS (L) 42.00% 36.67% 0.00% 26.22%

2 BATIR o HACER MEZCLA (M) 9.33% 10.67% 0.00% 6.67%
3 COLOCAR MORTERO (CM) 16.67% 23.33% 0.00% 13.33%
4 NIVELAR Y APLOMAR (N) 12.67% 11.33% 0.00% 8.00%
TIEMPO CONTRIBUTORIO 14.00% 12.67% 70.00% 32.22%
TIEMPO NO CONTRIBUTORIO 5.33% 5.33% 30.00% 13.55%
TOTAL 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
DESGLOSE DEL TRABAJO PRODUCTIVO
35.00%
Serie1
30.00% 26.22%
25.00%
TIPO
20.00%
13.33%
15.00%
10.00% 6.67% 8.00%
5.00%
0.00%
1 2 3 4
% PARTICIPACION
DISTRIBUCION DEL TIEMPO DE ASENTADO DE LADRILLOS
TP = TRABAJO PRODUCTIVO TC = TRABAJO CONTRIBUTORIO

TNC = TRABAJO NO CONTRIBUTORIO
Distribución del tiempo de la cuadrilla de

asentado de ladrillo
TP
TNC 13.56% TC
TNC
TP 54.22%
TC 32.22%
Distribucion del tiempo del Operario 1
TNC 5.33%
TC 14.00%
TP
TC
TNC
TP 80.67%
4.- TRABAJO LEAN CONSTRUCTION
Distribución del tiempo del Operario 2
TNC 5.33%
TC 12.67%
TP
TC
TNC
TP 82.00%
Distribución del tiempo del Peón
TP 0.00%
TNC 30.00%
TP
TC
TNC
TC 70.00%
PRODUCTIVIDAD-RENDIMIENTO
VELOCIDAD DE ASENTADO DE LADRILLO
TIPO DE TIEMPO MANO DE OBRA PRODUCCION o PRODUCTIVIDAD RENDIMIENTO VELOCIDAD

ASENTADO (Horas) (Hombres) AVANCE DIARIO (m2/HH) (HH / m2) (m2/Horas)
M2
(T) (MO) (A) (P) = (A) ( R )= (T) X (MO) (V)= (A)
(T) X (MO) (A) (T)
SOGA 1.00 3.00 1.95 0.65 1.54 1.95

CABEZA 1.00 3.00 1.09 0.36 2.75 1.09
MEJORA DE PROPUESTA DEL CICLO DE TRABAJO
SE MEJORA LA PROPUESTA DEL TRABAJO DE 2 OPERARIOS Y 1 PEON, POR 3 OPERARIOS Y 1 PEON, YA QUE EL
PEON TENDRA QUE AUMENTAR SU TIEMPO CONTRIBUTORIO PARA ABASTECER A UN OPERARIO MAS Y POR LO
TANTO TIENE MENOS TIEMPO DE NO CONTRIBUTORIO OSEA MENOS TIEMPO DE OCIO.
VELOCIDAD DE ASENTADO DE LADRILLO

M2
(T) (MO) (A) (P) = (A) ( R )= (T) X (MO) (V)= (A)
(T) X (MO) (A) (T)
SOGA 1.00 4.00 2.20 0.55 1.82 2.20

CABEZA 1.00 wrcastillejo@terra.com.pe
4.00 1.46 0.37 2.74 1.46
Trabajo gabinete:
TRABAJO DE GABINETE
OBRA: AMPLIACION SEDE CONTRALORIA

ACTIVIDAD: Asentado de ladrillos
CUADRILLA: 2 Operarios: + 1 Peón
Nº Operario 1 Operario 2 Peón

MEDICIONES Gregorio Taquila Antonio Karita Gonzales-Trimarachin
1 L L T
2 L CM CO
3 CM M T
4 N L O
5 N CL O
6 O L D
7 CL N CR
8 L CL CA
9 CL D CA
10 N M T
11 N CM T
12 M L CA
13 L CR O
14 L L T
15 CL L T
16 CR M D
17 R CM X
18 R N O
19 CR CL O
20 R N O
21 R L CA
22 R CM CA
23 M O T
24 L T T
25 N L T
26 CM X T
27 L N T
28 N N O
29 L M O
30 N L O
31 L M T
32 L M O
33 T L T
34 L L CR
35 L T O
Trabajo gabinete:
DISTRIBUCION DEL TRABAJO
OBRA: AMPLIACION SEDE CONTRALORIA

ACTIVIDAD: Asentado de ladrillos
CUADRILLA: 2 Operarios: + 1 Peón
Operario 1 Operario 2
Loyola Antonio Karita
TP TC TNC TP TC TNC
L 63 L 55
M 14 M 16
CM 25 CM 35
N 19 N 17
CL 7 CL 8
T 3 T 3
O 4 O 3
A 0 A 0
CR 7 CR 5
D 1 D 3
E 1 E 0
CO 1 CO 1
B 0 B 0
R 5 R 0
CA 0 CA 2
X 0 X 2
TOTAL 121 21 8 TOTAL 123 19 8
% 80.67% 14.00% 5.33% % 82.00% 12.67% 5.33%
Trabajo gabinete:
Peón
Santos
TP TC TNC
L 0
M 0
CM 0
N 0
CL 0
T 44
O 50
A 0
CR 11
D 12
E 1
CO 2
B 1
R 0
CA 26
X 3
TOTAL 0 105 45
% 0.00% 70.00% 30.00%
RESUMEN DE DISTRIBUCION DE TRABAJO
TIPO Nº Nº
TRABAJ. MEDIDAS PARTICIPACION
TP 244 54.22%
TC 145 32.22%
TNC 61 13.56%
TOTAL 450 100.00%
Resumen:
RESUMEN DE DISTRIBUCION DE TRABAJO
DE CUADRILLA
TIPO CUADRILLA 1 CUADRILLA 2 CUADRILLA 3

TRABAJ. 2 OPER Y 1 PEON 3 OPER Y 1 PEON 4 OPER Y 1 PEON
TP 54.22% 55.50% 60.53%
TC 32.22% 32.00% 25.07%
TNC 13.56% 12.50% 14.40%
TOTAL 100.00% 100.00% 100.00%
DE PEONES
TIPO PEON PEON PEON

TRABAJ. CUADRILLA 1 CUADRILLA 2 CUADRILLA 3
TP 0.00% 0.00% 0.00%
TC 70.00% 72.00% 76.67%
TNC 30.00% 28.00% 23.33%
TOTAL 100.00% 100.00% 100.00%
OBSERVACIONES:
SE OBSERVA QUE EL TIEMPO PRODUCTIVO VA EN AUMENTO DE LA CUADRILLA 1 A LA
CUADRILLA 3
EL TIEMPO CONTRIBUTORIO VA DISMINUYENDO DE LA CUADRILLA 1 A LA CUADRILLA 3
EL TIEMPO NO CONTRIBUTORIO SE OBSERVA EN PORCENTAJE MUY SIMILAR
EL TIEMPO CONTRIBUTORIO DEL PEON ES MAYOR POR CADA CUADRILLA PUES TIENE QUE
ABASTECER A MAS REDUCIENDO SU TIEMPO OCIOSO.
Resumen: PRODUCTIVIDAD-RENDIMIENTO
VELOCIDAD DE ASENTADO DE LADRILLO DE 2 OPERARIOS Y 1 PEON

M2
(T) (MO) (A) (P) = (A) ( R )= (T) X (MO) (V)= (A)
(T) X (MO) (A) (T)
SOGA 1.00 3.00 1.95 0.65 1.54 1.95

CABEZA 1.00 3.00 1.09 0.36 2.75 1.09

M2
(T) (MO) (A) (P) = (A) ( R )= (T) X (MO) (V)= (A)
(T) X (MO) (A) (T)
SOGA 1.00 4.00 2.20 0.55 1.82 2.20

CABEZA 1.00 4.00 1.46 0.37 2.74 1.46

M2
(T) (MO) (A) (P) = (A) ( R )= (T) X (MO) (V)= (A)
(T) X (MO) (A) (T)
SOGA 1.00 5.00 3.08 0.62 1.62 3.08

CABEZA 1.00 5.00 1.67 0.33 2.99 1.67
Panel fotográfico
Trabajo productivo
OPERARIO ASENTANDO LADRILLOS COLOCACIÓN DE MORTERO EN JUNTA

VERTICAL
Trabajo contributorio
PEON TRANSPORTANDO MORTERO ORDENANDO Y LIMPIANDO
Trabajo no contributorio
OPERARIO DESCANSANDO OPERARIO CAMINANDO
EL ESCANIPLO
El Escaniplo
ranura de los dientes

(para colocar el cordel
enganchandolo)
peine (se calibra con abrazadera del peine

la altura de una fila de (se aflojan y se puede
ladrillo + la junta) desplazar y ubicar el
primer diente a la
altura de la primera
hilada del muro)
reguladores extremos plomada

(para nivelar)
pesas (para evitar
desplazamiento y el volteo)
patas (base de parante, que se nivela con los reguladores
extremos y la plomada para que el parante quede vertical)
Asentado con escaniplo
(1) (2)
(3) (4)
(5) (6)
TRABAJANDO EL ASENTANDO CON EL ALINEAMIENTO PARA NUEVA FILA DE

ESCANIPLO ASENTADO EN EL ESCANIPLO
Conclusiones del
ejemplo de mejora de la
Productividad con el
uso de escaniplo
CONCLUSIONES C/ESCANIPLO
• No hay un orden en la utilización de una cuadrilla, los
operarios trabajan diferentes muros, algunos de soga,
otros de cabeza; y cuando el muro es largo se hacen
cargo 2 operarios en el mismo.
• La utilización del mortero fácil de Firth, hace que
aumente la productividad, haciendo que la preparación
de la mezcla sea realmente fácil, solo agregando agua ya
que este mortero viene preparado (mezcla de cemento-
arena en la proporción de 1:5) y también con la
utilización de este mortero se disminuye el transporte de
material tanto de arena, como cemento y la mezcla de
ellos, pues solo se transporta sacos que vienen listos.
• Se observó en las cartas de balance que los operarios no
llevan una secuencia uniforme, pues esto es debido a que
trabajan a velocidades variables, los operarios no tienen
un solo ritmo. wrcastillejo@terra.com.pe
CONCLUSIONES con uso de ESCANIPLO
• El trabajo no contributorio es inevitable que
desaparezca pero se puede reducir tomando acciones
como: reducir distancias de abastecimiento,
coordinación entre operario y peón, teniendo las
herramientas necesarias para trabajar a la mano, etc.
• Se observa que no cuentan con muchas medidas de
seguridad, como cerrar los huecos, vacíos de pisos
superiores, pueden caer objetos sino deben de haber
paneles que los contengan. Las medidas de seguridad
reduce el tiempo improductivo debido a accidentes.
 El muestreo del trabajo sirve para medir el porcentaje
de tiempo que la mano de obra y los equipos ocupan en
ciertas categorías predeterminadas de actividades.
Conociendo cómo es utilizado el tiempo de estos
recursos, aparecerán los problemas que afectan la
productividad, los que al ser eliminados, permitirán
reducir los costos asociados a la mano de obra y a los
equipos.
CONCLUSIONES
• Las principales ventajas de la técnica del muestreo son: es
simple de llevar a cabo, es económica, fácil de comprender,
estadísticamente confiable, proporciona información útil y
actualizada.
• El estudio del trabajo aumenta la eficiencia de los métodos de
trabajo así como la productividad. Mejora la utilización de los
materiales, reduciendo las pérdidas en obra y mejorando los
métodos de despacho y manipulación de los mismos. Es decir,
el estudio de trabajo cumple con dos funciones:
1) informa lo que se está haciendo y cómo se esta haciendo, y
2) permite generar cambios, modificaciones, etc. que permiten
el mejoramiento en términos de productividad.
CONCLUSIONES CON USO DE ESCANIPLO
• El tiempo improductivo es debido a deficiencias de la dirección o
imputable al trabajador. Los tiempos improductivos por
deficiencias de la dirección se dan por: variedad excesiva de
productos, falta de normalización, cambios de diseño, mala
planificación del trabajo y los pedidos, falta de materias primas
por mala planificación, averías de las instalaciones, instalaciones
en mal estado, malas condiciones de trabajo, accidentes. Tiempo
improductivo que el trabajador puede subsanar son por: ausencias,
retrasos y ociosidad, chapucería (desecho y repetición de trabajos),
accidentes.
• En conclusión se consideró buscar una mejor eficiencia y
efectividad, es decir una mejor productividad, reasignando el
número de hombres reduciendo el tiempo no contributorio del
peón, mejorando las deficiencias como en iluminación, medidas de
seguridad, ubicación de materiales, coordinación, uso de
herramientas innovadoras (escaniplo), mortero premezclado, etc.
13.-EJEMPLO DE MEJORAMIENTO DE
LA GESTIÓN DE PRODUCCIÓN EN LA
CONSTRUCCIÓN APLICANDO LOS
PRINCIPIOS Y FILOSOFÍA DEL LEAN
CONSTRUCCTION O CONSTRUCCIÓN
SIN PÉRDIDAS DE TIEMPO, DINERO Y
CALIDAD
DESARROLLADO POR LA UNIVERSIDAD
CATÓLICA DE CHILE Y EMPRESAS
PRIVADAS (PROYECTO A CARGO DEL
DR.Ing. LUIS ALARCÓN )
13.1 Objetivos Generales
• Mejorar la eficiencia de las empresas

constructoras introduciendo
sistemáticamente cambios en la gestión de
producción
• Demostrar la efectividad de un esquema
colaborativo de investigación
• Desarrollar diferentes medios que permitan
difundir los resultados del proyecto
13.2 Objetivos Específicos
• Referenciación Niveles Nacionales

• Identificación y Formulación de Estrategias
• Mejora de Eficiencia y Productividad
• Demostrar Enfoque Colaborativo
• Difusión de Conceptos e Ideas
13.3 Procesos y Estrategias
Claves de Implementación
•Crear alianzas para mejorar la eficiencia de

las empresas constructoras
•Demostrar la efectividad de un esquema
colaborativo de investigación
•Desarrollar proyectos piloto con las empresas
•Formular proyectos de largo plazo

13.4 Procesos y Estrategias Claves
Estrategia de Implementación
•Capacitación para la acción. Se
capacita al personal de las
empresas para realizar las
SEGUIMIENTO
intervenciones de mejoramiento
y medición en las empresas.
CAPACITAR IMPLEMENTAR
COMPARTIR
ANALIZAR Y
INTERNA Y
APRENDER
EXTERNAMENTE
Procesos y Estrategias Claves
Investigación Aplicada. Las actividades de implementación
son apoyadas por un equipo de investigadores: profesores,
prefesionales y estudiantes de postgrado.
•Recolectan información
•Analizan y recomiendan
•Desarrollan metodologías o herramientas
•Ayudan a entender los procesos internos de las empresas.
•Equipo actual:6 profesores, 3 profesionales, 12 estudiantes de

postgrado
Procesos y Estrategias Claves
Enfoque Colaborativo. Las empresas tiene variadas
instancias para compartir sus éxitos y fracasos con las
empresas de su grupo de trabajo.
•Plenarios abiertos, reuniones periódicas, capacitación
conjunta
•Aprendizaje mutuo e interactivo  avance más rápido
•Sentido de equipo  aprendizaje reemplaza a la
frustración
•Sana competencia
•Reformulación de las relaciones
Procesos y Estrategias Claves:
Implantación de Sistemas de Identificación y
Reducción de Pérdidas
En esta actividad se capacita al personal de las

empresas en para entender los conceptos de
pérdidas, utilizar metodologías para
identificarlas, reducirlas y eliminarlas. Las
acciones desarrolladas son apoyadas por alumnos
de postgrado pero los responsables son los
encargados de mejoramiento de las empresas.
Reducción de esperas y detenciones
Pérdidas y detenciones diarias

25%
140
H
H 120
20% 20%
p 100
e
14%
r 80
d 12%
i 60
d
a 40
s
20
0
jueves 2 viernes 3 lunes 6 martes 7 miércoles 8
Mayo
Espera Equipos Espera Cancha Otros (moldaje) Otras esperas
Causas de Principales Pérdidas en 5 Proyectos de
Montaje Industrial
Burocracia
Disponibilidad de Recursos
Falta de Recursos
Control Excesivo de la Administración
Exceso de Recursos
Información Innecesaria
Requerimientos Innecesarios
Mala Calidad de los Recursos
Mala Distribución de los recursos
Mal Uso de Recursos
Información Tardía
Información Poco Clara
Información Defectuosa
Falta de Control de la Administración
Mala Planificación
0 20 40 60 80 100 120 140

Desarrollo de Sistemas de Medición de Desempeño de
Proyectos
Se lleva a cabo actividades que permitan la medición de

indicadores de eficiencia y calidad en las empresas
participantes. Experiencias anteriores indican que el sólo
hecho de implementar una medición sistemática de
desempeño permite lograr mejoras inmediatas en
diversos indicadores, lográndose importantes ahorros de
costos y otros factores.
13.5 Evaluación e Implementacion de
Indicadores
Resultado
• Desviación de Plazo
• Desviación de Costo
• Costo en reclamos del cliente
• Cambio en monto contratado
• Seguridad
• Eficiencia de Mano de Obra
Evaluación e Implementacion de
Indicadores
Procesos
• Productividad-Rendimiento
• Pedidos Urgentes
• Efectividad de la Planificación
• Productividad de la Administración
Evaluación e Implementacion de
Indicadores
Variables
• Entrenamiento/capacitación
• Razón de Subcontratos
Distribución de Desviación de Costo
Costo Real - Costo Presupuest ado
Desviación de Costo = * 100
Costo Presupuest ado
30%
Promedio Sector = -3,6% Nº de Proyectos = 33
25%
20%
Frecuencia
15%
10%
5%
0%
-25% -20% -15% -10% -5% 0% 5% 10% 15%
Desviación de Costo
Obras Civiles
Edificación en Altura
Montaje Industrial
Distribución de Desviación de Plazo
Plazo Real - Plazo Presupuest ado Inicial

Desviación de Plazo = * 100
Plazo Presupuest ado Inicial
30%
Promedio Sector = 19,5%
25%
Nº de Proyectos = 34
20%
Frecuencia
15%
Contrato P.U. (Obras Civiles)
10%
(Obras Civiles)
5%
0%
-30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Desviación de Plazo
Mejoramientos de Sistemas de Planificación y Control de la
Producción
•Rediseño del proceso de planificación, incluyendo nuevas

etapas y controles
•Motivar la participación de distintos estamentos en este

proceso
•Medición y reducción de variabilidad en diversos

indicadores
•Medición de la eficiencia de la planificación a través del

Porcentaje de Actividades Completadas (PAC)
El Formato Tradicional de la
Planificación
OBJETIVOS
DEL
PROYECTO
DEBERÍA
INFORMACION PLANIFICACION PROGRAMAS Y
DEL TRABAJO
PRESUPUESTOS
EJECUCION
RECURSOS DEL
TRABAJO TRABAJO HECHO
 En general, se desarrollan planes que fijan lo que "debería" hacerse

 Lo que “debería” hacerse, no siempre es contrastado con lo que
“puede” hacerse wrcastillejo@terra.com.pe

Estabilización del Ambiente de Trabajo
Mediante la protección de los agentes
productivos, de la variación proveniente desde la
parte alta de la empresa y de la incertidumbre que
la administración no es capaz de prevenir
¿Cómo?
Agregando etapas al proceso de planificación
• Procesos intermedios de ajuste y apoyo
• Planificación semanal
• Planificación intermedia
• Retroalimentación
Evolución del Cumplimiento
de la Planificación
100% Realización de los cambios

90%
80%
70%
Aumento = 44%
60%
PAC
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
semanas
Evolución de Indicador Global de
Productividad
1.40
1.20
1.00 86%
65%
Productividad
0.80
0.60
0.40
0.20 IMPLEMENTACION DE LOS CAMBIOS
0.00
1 2 3 4 5 6 7 8
Meses
Causas más frecuentes de
No Cumplimiento Obra Nº 1
3%
6%
MALA PLANIFICACION
6%
ESPACIO FISICO
REDUCIDO
46%
11% INDEFINICION DE
PROYECTO
FALTA DE
SUPERVISION
FALTA DE MOLDAJE
11% FALTA DE MANO DE

OBRA
FALLA DE EQUIPOS
17%
N° de veces m encionada
M
al
a
Pl
an
0
50
100
150
200
250
if i
c ac
ió
n
Fa
lta
de
In M
cu .O
m .
pl
im
ie
nt
Fa o
S-
lta C
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M
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er
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CAUSA
f in
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n
Pr
Fa oy
oportunidades?
lta ec
to
de
Su
pe
Pr rv
ob is
le ió
n
¿Donde se encuentran las
m
CAUSAS DE NO CUMPLIMIENTO GLOBALES
as
de
Di
se
ño
Desarrollo de Soluciones desde Oportunidades
Observadas
• Gestión de Subcontratistas
• Sistemas de Apoyo a la Planificación
• Estudio de Soluciones Multicuadrillas
• Administración de Cambios al Interior de las

Organizaciones
Mejoramientos de Productividad
Observados
30%
25%
20%
Aumento (%)
15%
10%
5%
0%
Empresa A Empresa B Empresa C
wrcastillejo@terra.com.pe Empresa D
Empresas
Resumen: Diagnóstico Inicial
•Existe un enorme potencial de mejoramiento
en los proyectos.
•Las experiencias nacionales e internacionales
demuestran que es posible obtener un notable
mejoramiento del desempeño de proyectos
aplicando principios y conceptos avanzados de
gestión de producción.
Desafíos
•Compromiso de altos niveles  Liderazgo de
lo más alto de las organizaciones
•Cultura  énfasis en capacitación
•Visión de largo plazo
•Colaboración de todos los actores
•!Muchos deseos de mejorar!
Resumen
• Importante nivel de actividades
• Se ha creado sinergías importantes en las empresas y
en las organizaciones
•Trabajo colaborativo
•Otras iniciativas
• Gran potencial de realización

14.-CONCLUSIONES de CURSO
PRODUCTIVIDAD
• 1.-Para mejorar la Competitividad de las Empresas
constructoras peruanas se deberá mejorar la Productividad
a través del Lean Construction, desarrollando previamente
un Planeamiento Estratégico e implementar la Gerencia o
Administración de Proyectos Empresariales en el
Planeamiento Táctico.
• 2.-Se deberá capacitar a los jefes de Obra en Gerencia de
Proyectos, utilizando la guía PMBOK para desarrollar el
Planeamiento Operativo y de Contingencia, poniendo
especial énfasis en un empleo racional de los recursos y
especialmente el humano.
• 3.-Aprender y aplicar el Sistema de Administración del Valor
Ganado(EVMS) para controlar Proyectos. Este sistema, nos
permite utilizar las curvas S para monitorear los avances o
atrasos físicos( Curva Programa vs Curva del Valor Ganado
o trabajo Realizado) y establecer ganancias o pérdidas
económicas (curva del Valor Ganado vs curva Real).
Conclusiones (Continuación)
• 4.-Definitivamente el método holístico LEAN
CONSTRUCTION ó CONSTRUCCIÓN SIN PÉRDIDA,
es la nueva filosofía que deberá ser implemantado en todas
las empresas constructoras( pequeñas, medianas y grandes)
como instrumento que refuerza los postulados del
PMBOK, porque es una filosofía basada en una serie de
herramientas que han sido probadas con éxito. El LEAN
CONSTRUCTION es dinámico y apunta a una mejora
continua de procesos( tareas), evaluando y mejorando la
conformación de cuadrillas; mejorando la disposición en
planta, con una optimización de los flujos( transporte,
espera, almacenamiento, operación) que redunda en una
mayor Producción de éstas que directamente aumentan la
Productividad, lo que se traduce en mayores utilidades para
la Empresa.
Conclusiones (Continuación)
• 5.- EL LEAN CONSTRUCTION, coadyuva a la efectividad de la Empresa al reforzar

la dualidad eficiencia-eficacia. Se apoya en herramientas de punta y siempre busca la
innovación tecnológica. Los sistemas de Información efectiva es parte inherente de
esta nueva metodología.
• 6.-Se deberá implementar un buen software para retroalimentar la triada:

PLANEAMIENTO-PROGRAMACIÓN Y CONTROL como el MSProject 2002
Professional, que trabaja bajo la filosofía Enterprise Project Management(EPM) ó El
Primavera Project Planner Enterprise.
• 7.-No debemos olvidar que una Empresa competitiva está basada en el estímulo
permanente de superación de su recurso humano, capacitándolo continuamente y
buscando su identificación plena con su Empresa.
• 8.- Cada Empresa es una cadena que debe fortalecer cada eslabón para conseguir una
alta competitividad que asegure su desarrollo y empleo estable para todos sus
estamentos( dirigentes y dirigidos).
CONCLUSIONES (Continuación)
• 9.-Debo hacer un comentario referente a la
polémica suscitada entre los seguidores del LEAN
CONSTRUCTION y los seguidores de la
GERENCIA DE PROYECTOS basada en el
PMBOK( Cuerpo del Conocimiento de la
Gerencia de Proyectos del Project Management
Institute(PMI):
• 9.1 Ambas corrientes son complementarias por
cuanto, fundamentalmente utilizan las mismas
herramientas como:
• Benchmarking
• Justo a Tiempo (JAT)
• Outsourcing (Subcontratos)
• Control Total de la Calidad
• Mejoramiento continuo (KAIZEN)
• Ingeniería concurrente
9.2 En cuanto a manejar una Programación de Proyectos basado
en flujos y conversiones, el PMI es abierto a utilizar otras
herramientas complementarias a la elaboración de redes o
grafos de trabajo, como la propuesta por el Istituto de LEAN
CONSTRUCTION y Lauri Koskela ( iniciador de esta nueva
filosofía).
9.3 No estoy de acuerdo con los seguidores del LEAN
CONSTRUCTION de descartar las redes o grafos y trabajar con
métodos heurísticos por cuanto consideran que toda holgura genera
pérdida de tiempo y dinero. Esto no es totalmente cierto, por
cuanto las redes o grafos ( utilizada por el PERT, CPM, ROY,
PDM, etc) es la única herramienta que nos permite el análisis costo-
tiempo para optimizar el tiempo con el costo mínimo. Se refuerza
con la teoría de las restricciones y cadenas críticas desarrollada por
Eliyahu Goldratt que considera buffer o colchones de
amortiguamiento de plazo del Proyecto y buffer de alimentación
para las cadenas no críticas. En resumen utilizar técnicas heurísticas
es definir a priori muchas restricciones al Proyecto sin tener un
análisis apropiado de la minimización del costo y la optimización
del tiempo.
• 9.4 El
LEAN CONSTRUCTION básicamente es una filosofía de
producción que minimiza los tiempos improductivos ( tiempos no
contributorios), maximiza los tiempos productivos y maneja
racionalmente los tiempos contributorios utilizando las herramientas
mencionadas y se adapta perfectamente a los postulados de la Gerencia
de Tiempo, Gerencia de Costos y Gerencia de Calidad dentro de las 9
áreas del Conocimiento de la Gerencia de Proyectos (Además de las tres
nombradas: G. de Integración, G. del Alcance, G. de Comunicación, G.
de RRHH, G. de Logística, Gerencia de Riesgos).
• 9.5 Las redes PERT-CPM-ROY-PDM pueden trabajar perfectamente en
combinación con redes de flujos o flujogramas y ciclogramas con lo
cual la teoría LEAN de flujos y conversiones se puede adaptar.
• 9.6 La teoría LEAN no habla nada referente a la utilización del Valor
Ganado para el control económico y de tiempos simultáneamente, que
aunado al aseguramiento de la calidad constituyen los tres lados del
triángulo virtuoso de la Gerencia de Proyectos.
• 10.-Finalmente considero que las 9 áreas del Conocimiento de la
Gerencia de Proyectos es insuficiente y deberá ampliarse desarrollando
3 nuevas Gerencias:
• Gerencia de la Ética , Gerencia Medio Ambiental y Gerencia de
Seguridad que signifique un compromiso de los involucrados( dueños,
promotores, constructores, supervisores, subcontratistas, etc) para
asegurar el éxito de un Proyecto.
15.- ENTREGA Y SUSTENTACIÓN DE
TRABAJO SOBRE MEJORAMIENTO DE
PRODUCTIVIDAD.
16.-BIBLIOGRAFÍA
• 1.-Luis F. Alarcón. “LEAN CONSTRUCTION”. A. A.
Balkema/Roterdam/Brokfield. 1997. Holanda.
• 2.-H. J. Harrington. “Cómo incrementar la Calidad y Productividad de su
Empresa” McGrawHill. 1988.
• 3.-E. Hay. “Justo a Tiempo. La Técnica japonesa que genera mayor
ventaja competitiva”. Ed. Norma. Colombia. 1989.
• 4.-Lauri Koskela. “Aplicación de la Nueva Filosofía de Producción a la
construcción”. CIFE Technical Report Nº 72. Stanford Universitu. USA.
1992.
• 5.-Luis Fernando Botero.”Construcción sin pérdida”.Edit.LEGIS.
Colombia.2004.
• 6.-A. Serpell. “Administración de Operaciones de Construcción”
Ediciones Universidad Católica de Chile. 1993.
• 7.-Womack, Jones, Roos. “La Máquina que cambió al mundo”.
McGrawHill. 1990.
• 8.-Walter Rodríguez Castillejo. “Fundamentos de Programación,
Reprogramación, Calidad Total y Seguridad Total de Obras Civiles.2001.
Perú.
• 9.-Walter Rodríguez Castillejo-Perú:1999:
• “Técnicas Modernas en el Planeamiento, Programación y Control de
Obras”.
• 10.-EN INTERNET:
• http://www.pmi.org
• http:/leanconstruction.org
REFLEXIONEMOS
• “Un pescador pasaba diariamente por un camino
llevando dos baldes, uno abierto y otro cerrado.
Un amigo le preguntó: ‘¿Por qué siempre tienes un
balde cerrado y otro abierto?’. El pescador
respondió: ‘El balde cerrado contiene cangrejos
japoneses. Si lo destapo y uno intenta escapar, será
ayudado por los demás y al final se escaparán
todos. Este balde destapado contiene cangrejos
latinoamericanos. Cuando uno trata de escapar,
todos los demás le jalan las patas para que no
salga y al final ninguno escapa’.
• DEBEMOS CAMBIAR PARADIGMAS Y
ESTIGMAS LATINOS Y PERUANOS PARA
NO SER MÁS COMO EL BALDE ABIERTO
DE ESTE PESCADOR. wrcastillejo@terra.com.pe
MUCHAS GRACIAS

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