LA ESENCIA DE LA DECISIÓN

Sergio Cuervo G., MBA

Universidad ESAN
 La esencia de la decisión
¿Por qué la Unión Soviética instaló misiles ofensivos
estratégicos en Cuba?
¿Por qué los Estados Unidos respondieron con una
cuarentena naval sobre los embarques soviéticos a Cuba?
¿Fue acaso necesario para los Estados Unidos forzar una
confrontación nuclear pública?
¿Por qué fueron retirado los misiles?
¿Cuáles son las “lecciones” de las crisis de los misiles?
 4ª reflexión
“…Lo que vemos y juzgamos , como
importante, lo que aceptamos como
adecuado, depende no solo de la
evidencia que tenemos, sino de los
“lentes conceptuales” a través de los
cuales observamos dicha evidencia…”
 ARGUMENTO
Los analistas de negocios utilizan modelos
conceptuales para explicar el comportamiento de
las empresas
Generalmente la evaluación de las acciones de
una empresa responde a modelos racionales
representados por números
Existen modelos alternativos que pueden explicar
mejor algunas acciones (modelo burocrático y
político).
 METAFORA DE AJEDREZ
MODELO RACIONAL

Un jugador individual está moviendo

las piezas de acuerdo con tácticas
para lograr el objetivo de ganar el
juego
 METAFORA DE AJEDREZ
MODELO BUROCRÁTICO

Varios jugadores podrían estar

jugando y moviendo las piezas de
acuerdo con procedimientos estándar
de operación (PEO)
 METAFORA DE AJEDREZ
MODELO POLÍTICO

Un conjunto de jugadores con

distintos objetivos, que comparten el
poder de mover las piezas y que las
movidas son el resultado de una
negociación
 MODELO RACIONAL
El objeto de análisis es la organización como ente
decisor
La explicación se basa en buscar el motivo que
tuvo la organización para hacer lo que hizo
Se espera que el decisor sea coherente con sus
decisiones pasadas
Las organizaciones seleccionan la acción que
maximizará sus metas y objetivos estratégicos
 MODELO I
El Paradigma
EMPRESA

Objetivos
CAJA Opciones y alternativas
NEGRA Consecuencias
Selección

La unidad de Análisis
La acción empresarial como una
alternativa seleccionada
 MODELO I
Conceptos de orden
 Actor empresarial: Responsable de la toma de
decisiones
 El problema central : metas y oportunidades
 Selección estática: Solución
 La acción como Elección Racional
 Objetivos y Propósitos
 Opciones

 Consecuencias

 Selección
 Conceptos del Modelo Racional
4
1
¿Elección
Metas y objetivos racional?

2
Alternativa I Alternativa II Alternativa III

5 Plan de contingencia
 MODELO I
Patrón dominante de inferencias:
Acción empresarial = Selección de acuerdo a objetivos

Proposiciones Generales
 Efecto sustitución y revisión de otras alternativas
 Planes de contigencia
 Creatividad
 Métodos de evaluación
 PREGUNTAS MODELO I
¿Cuál es el problema?
¿Qué alternativas existen?
¿Cuales son los costos y beneficios
estratégicos asociados a las alternativas?
¿Cuál es el patrón de los valores y axiomas
compartidos de la empresa?
¿Cuáles son las presiones en el mercado?
 MODELO II
El Paradigma
EMPRESA
Unidades de Negocios
Objetivos parciales
Procedimientos estándar
de Operación

La unidad de Análisis
La acción empresarial
como resultado
organizacional
 MODELO II
Conceptos de orden
 Actores organizacionales: las áreas funcionales de una organización
 Problemas divisionales y poder fraccionado
 Prioridades y percepciones sesgadas
• Objetivos: restricciones al desempeño
• Atención secuencial de metas: Problemas
• Procedimientos de operación estándar
• Programas y repertorios: respuestas coordinadas
• Rechazo a la incertidumbre
• Búsqueda dirigida al problema
• Aprendizaje y cambio organizacional
 Control y coordinación central
 Decisiones de líderes divisionales
 Acción como resultado organizacional
 MODELO II
Patrón dominante de inferencias:
Acción empresarial = Resultados de PEO
Proposiciones Generales
 Implementación organizacional
 Opciones organizacionales
 Flexibilidad limitada y cambio incremental
 Planeamiento de Largo Plazo
 Objetivos y ventajas / desventajas
 Factibilidad administrativa
 PREGUNTAS MODELO II
¿Cuales son las divisiones de la empresa?
¿Cuál es la división(es) que actúan en problemas de
esta naturaleza?
¿Qué repertorios, programas, y PEO tienen estas
organizaciones para generar la información necesaria
en los diferentes niveles de la empresa?
¿Qué repertorios, programas y PEO tienen estas
organizaciones para implementar las soluciones
generadas?
 MODELO III
El Paradigma
EMPRESA

Jugadores con diferentes posi-

ciones, objetivos e intereses.
Poder
Canales de acción

La unidad de Análisis
La acción empresarial
como resultado político
 MODELO III
Conceptos de orden
 Jugadores en posiciones diferentes
 Prioridades y percepciones limitadas
 Objetivos e intereses individuales
 Opiniones y riesgos personales
 Poder
 Canales de acción
 Reglas del juego
 Negociaciones y coaliciones
 MODELO III
Patrón dominante de inferencias:
Acción empresarial = Resultados de Negociaciones
Proposiciones Generales
 Resultado político
 Acciones e intenciones
 Problemas y soluciones
 Tu opinión depende de donde te sientas
 Jefes e indios
 Relaciones Inter e intradepartamentales
 Estilos de juego
 Problemas de percepción, interpretación y comunicación
 PREGUNTAS MODELO III
¿Cuales son los canales de acción para producir
soluciones a este tipo de problema?
¿Qué jugadores en qué posiciones están
involucrados?
¿Cómo afectan a los jugadores centrales las
presiones del trabajo, desempeño pasado y sus
personalidades?
¿Cuáles son los plazos impuestos?
¿Dónde se pueden cometer torpezas?
 CONCLUSIONES
El análisis debe sobrepasar el nivel del
Modelo I: más información
La burocracia o el funcionamiento de las
organizaciones
El análisis debe conllevar la factibilidad
administrativa
Distinguir entre evaluación y explicación
 CONCLUSIONES
Pronósticos: cuidado
Refinamiento de los modelos
Análisis Parcial y General
Aplicabilidad
Otros paradigmas