Introducción

Sergio Cuervo G. MBA

Universidad ESAN
scuervo@esan.edu.pe
 Objetivo del curso
• Este curso ofrece al participante adquirir una mejor
comprensión del proceso de toma de decisiones en
una organización. Las complejidades de las
organizaciones actuales en el país considerando la
existencia de empresas familiares, internacionales,
organizaciones públicas, organizaciones no
gubernamentales y otras en el mundo institucional,
obliga a quien debe asumir el liderazgo de ellas un
claro entendimiento del proceso de toma de
decisiones.
 Al finalizar el curso
• Evaluar las situaciones desde diferentes ángulos y/o
perspectivas complementarias al enfoque racional.
• Identificar problemas y sus factores determinantes.
• Utilizar técnicas de creatividad para la generación de
soluciones alternativas a problemas decisionales.
• Plantear los esquemas que permitan evaluar las
alternativas decisionales considerando los aspectos
de riesgo y preferenciales, y que determinen el
esquema de priorización de soluciones.
 Metodología
• Todos los grupos de trabajo deberán resolver los casos asignados en MS-
Word y estarán preparados para presentar sus propuestas en clase en MS-
PowerPoint. Todos los informes escritos en MS-Word y presentaciones de
MS-PowerPoint expuestas en clase deberán ser publicados en el curso de
ESAN Virtual. Las presentaciones en clase se realizarán en un tiempo
máximo de 15 minutos por grupo.
• Para el logro de los objetivos, las sesiones de clase tendrán dos partes:
• Teórica: Revisión del material de lectura asignado, complementado por
exposiciones del profesor.
• Práctica: Discusión de las lecturas y casos asignados o ejercicios en clase.
• Todos los trabajos sin excepción deberán ser entregados a través del curso
de ESAN Virtual, no se recibirán trabajos impresos (para mejorar el
ambiente) ni vía correo (para no ocupar al profesor).
 Trabajo final
• Al finalizar el curso los alumnos entregarán un
trabajo en grupo (máximo 4 participantes por
grupo), en el cual se analice un problema
empresarial real integrando las diferentes
teorías vistas en clase. Durante la semana los
participantes deberán indicar la empresa en
donde realizarán el trabajo final
 Evaluación
• La nota final del curso será el promedio
ponderado de:
– Participación en clase y controles de lectura 30%
– Informe de los casos 15%
– Trabajo final 20%
– Examen final 35%
100%
 Asistencia a clase-Reglamento
2.5.2 Asistencia
a. Se considera inasistencia el no presentarse a clases en el tiempo y lugar establecidos, de acuerdo con la programación o
reprogramación del horario de clases.
b. La asistencia es controlada por los profesores y los coordinadores de cada programa y computada para cada asignatura.
c. Toda inasistencia debe ser justificada y subsanada por el participante. La subsanación de faltas debe ser acordada con
el profesor del curso e informada por el participante a la coordinación de la maestría con suficiente anticipación.
d. La justificación de la inasistencia está sujeta a la presentación de medios probatorios dentro de los cinco (5) días
calendario de producido el hecho. Los documentos probatorios deben ser presentados a la coordinación de la maestría,
la cual los someterá a consideración del profesor del curso.
e. La inasistencia a más del diez (10) por ciento del total de sesiones programadas de clase de todo el programa es causal
de separación de acuerdo a lo señalado en el punto 2.9. Separación de las maestrías.
f. La inasistencia a más del veinte (20) por ciento de sesiones programadas en cualquier curso, taller o actividad de las
maestrías es sancionada con la calificación de cinco (05), sin importar las calificaciones que haya alcanzado el
participante. Es responsabilidad del profesor del curso y de cada coordinación velar por el cumplimiento de esta
indicación.
g. Excepcionalmente, la inasistencia derivada de acontecimientos fortuitos o de fuerza mayor deberán ser evaluados por
el profesor del curso e informado a la dirección de la maestría. Asimismo las excepciones al punto f) son potestad del
profesor del curso.
2.5.2 Puntualidad
El profesor puede permitir el ingreso del participante al salón de clases después de haber controlado la
asistencia. En el caso de sesiones virtuales u otras actividades académicas esta potestad corresponde al
supervisor. La tardanza puede ser considerada como inasistencia según los criterios establecidos por el
profesor
Código de Honor
Características de decisión Ejemplos de decisión

Gerencia de Definir objetivos

No estructuradas
nivel superior Del plan estratégico

Gerencia de Diseñar un plan de

Semiestructuradas
nivel medio marketing

Gerencia Ofrecer crédito a los

Estructuradas operacional clientes

¿Qué significa para la empresa poder tomar mejores decisiones?

¿Cuál es el valor monetario de la toma de decisiones?

 1ª reflexión
“…Tomar decisiones en especial durante
épocas de incertidumbre cuando no existen
antecedentes que sirvan de guía, no es fácil.
No obstante, eso no significa que los gerentes
simplemente puedan olvidarse de tomar
decisiones o ignorar esta necesidad …”

Fuente: Robbins, , Decenzo y Coulter (2016)

 ¿Cómo toman decisiones los
gerentes?
Según algunos autores, una decisión gerencial es:

“El trabajo que realiza un administrador para llegar a conclusiones y

determinaciones” (Allen);

“El proceso que consiste en detectar y resolver los problemas de la

empresa” (Daft);

“La elección que se hace entre una alternativa o varias posibilidades

de acción para satisfacer un propósito” (Jiménez);

“La parte de las actividades de un administrador en la cual elige un

curso de acción entre dos o más posibilidades” (Kossen);

“El proceso para identificar y seleccionar un curso de acción para

resolver un problema determinado” (Rodríguez Valencia).

Fuente: Presentaciones de clase del Dr. Luis Piazzon

 La Toma de Decisiones
Competencias
personales Matemáticas
Valores
Entorno social Economía
Disciplina Intelectual
Conlleva un riesgo
Cultura
empresarial Sociología
Toma de
Información Ciencias
Decisiones
Políticas
Aversión al
riesgo
Conocimiento
Intuición
Informática Individual
Experiencia Sistemas de
información Grupal
Escenario Telecomunica
ciones
 El proceso de toma de decisiones

Identificación de Asignación de
Identificación de Desarrollo de Análisis de Selección de una Implementación
los criterios de prioridades a los
un problema alternativas alternativas alternativa de la alternativas
decisión criterios

Evaluación de la
eficacia de la
decisión

Fuente: Robbins, , Decenzo y Coulter (2016)

 La decisión de comprar un
automóvil (1)
• Identificación del problema
– Auto con varios años de vida, cada vez es más caro
arreglarlo.
– El transporte público no es el mejor.
• Identificación de los criterios de decisión
– Precio de compra, precio del mantenimiento, red de
servicio técnico, valor del seguro, garantía, comodidad,
desempeño, velocidad, tipo de gasolina, 4x2, 4x4, teléfono
manos libres, reproductor DVD, etc
• Asignación de prioridades a los criterios
 La decisión de comprar un
automóvil (2)
• Asignación de prioridades a los criterios
– Dependerá de las preferencias personales.

Criterio Prioridad
Precio 5
Mantenimiento 4
Red de servicio técnico 3
Garantía 4
 La decisión de comprar un
automóvil (3)
• Evaluación de alternativas del posible
automóvil
– Una vez identificadas las alternativas se deberá
analizar cada una de manera muy crítica.
– Se van identificando las fortalezas y debilidades de
cada alternativa a medida que se comparan con
los criterios y puntajes
Precio
establecidos.Servicio Garantía
Mantenimiento
técnico
Porsche 911 GT3
Corvette
Ferrari California
Nissa GT-R
 La decisión de comprar un
automóvil (4)
• Implementación de la decisión
– Comprende comunicar la decisión a las personas
afectadas y lograr que se comprometan con ella.
– Es muy probable que las personas que son
responsables de implementar la decisión la
apoyen con mayor entusiasmo si han participado
en el proceso de toma de decisiones.
• Evaluación de la eficacia de la decisión
– ¿La alternativa elegida logró el resultado deseado?
 2ª reflexión
“…Una buena decisión no garantiza
necesariamente un buen
resultado…”
Burga dijo: “…Con mucha satisfacción
puedo anunciar que Sergio Markarián
ha aceptado ser el técnico de la
selección. Él es una persona que desde
el principio lo tuvimos en la mira, es un
técnico que con Paraguay tuvo una
trayectoria olímpica y mundialista digna
de resaltar y que en su reciente visita
propuso mejoras interesantes…”
El Comercio, 02 de julio del 2010
 Errores y sesgos comunes en la
toma de decisiones
Exceso de
confianza
Gratificación
Retrospectivo
inmediata

Anclaje de
Egoísta
información

Errores y
Costos
sesgos de Percepción
hundidos selectiva
la toma de
decisiones
Aleatoriedad Confirmación

Representación Estructuración

Disponibilidad

Fuente: Robbins, , Decenzo y Coulter (2016)

 Errores y sesgos comunes en la
toma de decisiones (1)
• Exceso de confianza: Cuando los tomadores de decisiones tienden a
pensar que saben más de los que en realidad saben.
• Sesgo de gratificación inmediata: Describe a tomadores de decisiones
que tienden a buscar recompensas inmediatas y evitar costos.
• Efecto Anclaje: Fijación de los tomadores de decisiones con la información
inicial, no la ajustan y/o actualizan.
• Sesgo de percepción selectiva: Cuando los tomadores de decisiones
organizan e interpretan de manera selectiva acontecimientos a partir de
sus percepciones sesgadas.
• Sesgo de confirmación: Los tomadores de decisiones que buscan
información que reafirme sus elecciones pasadas y descartan información
contradice sus juicios preconcebidos.
• Sesgo de estructuración: Sucede cuando los tomadores de decisiones
eligen y enfatizan ciertos aspectos de una situación mientras excluyen
otros.
Fuente: Robbins, , Decenzo y Coulter (2016)
 Errores y sesgos comunes en la
toma de decisiones (2)
• Sesgo de disponibilidad: Se recuerdan acontecimiento recientes sin ser
objetivos.
• Sesgo de representación: Cuando los tomadores de decisiones evalúan la
probabilidad de un acontecimiento en función de su parecido con otros.
• Sesgo de aleatoriedad: Describe a los tomadores de decisiones que
intentan dar significado a acontecimientos aleatorios.
• El error de costos hundidos: Sucede cuando los tomadores de decisiones
olvidan que las opciones actuales no pueden corregir el pasado.
• Sesgo egoísta: Cuando los tomadores de decisiones se atribuyen el crédito
de sus éxitos y culpan a otros factores por los fracasos que obtienen.
• Sesgo retrospectivo: Es tendencia de los tomadores de decisiones de creer
falsamente que ellos habrían predicho el resultado de un acontecimiento
una vez que tal resultado es realmente conocido.

Fuente: Robbins, , Decenzo y Coulter (2016)

 Control de calidad de las
decisiones (1)
1. ¿Existen razones para sospechar que hay errores motivados,
aquellos movidos por el interés propio del equipo que da la
recomendación?
2. ¿Están las personas convencidas de la recomendación
propuesta?
3. ¿Hubo opiniones divergentes en el equipo que hace la
recomendación?
4. ¿Podría el diagnóstico de la situación estar abiertamente
influenciado por un resultado pasado?
5. ¿Se ha tomado en consideración más alternativas creíbles?
6. Si se tuviera que decidir sobre el mismo tema en un año.
¿Qué información querría y puede obtener de ella hoy
mismo? Fuente: Lavallo y Sibony (2011)
 Control de calidad de las
decisiones (2)
7. ¿Sabe usted de donde vienen las cifras?
8. ¿Puede usted ver un efecto halo?
9. ¿Están las personas que hacen la recomendación demasiada
atadas a decisiones anteriores?
10. ¿Se basa el caso en supuestos demasiado optimistas?
11. ¿Es suficientemente malo el peor escenario?
12. ¿Es demasiado cauto el equipo que hace la recomendación?

Fuente: Lavallo y Sibony (2011)

 ¿Cómo implementar el control de
calidad en las decisiones?
• Lista de verificación de decisiones de calidad
controlable.
• ¿Quién debería realizar la evaluación?
• Sólo con una revisión completa y sistemática
se lograrán resultados. Se debe imponer la
disciplina.
• Costo y beneficios para la organización.

Fuente: Lavallo y Sibony (2011)

 Cuatro estilos de toma de decisiones
Uso de la Información
Poca información
Mucha información
(Satisfactor)
Decisivo (Maximizador)
Jerárquico
Alternativa única

•Estilo directo, eficiente, rápido y firme.

•Estilo altamente analítico y enfocado. Los
• Valoran la acción, la eficacia y la que lo aplican esperan que sus decisiones
consistencia
Cantidad de alternativas

sean finales y resistan la prueba del tiempo.

•En público, este estilo enfocado a la •En público, este estilo complejo se
acción se manifiesta como orientado a manifiesta como altamente intelectual
la tarea
Muchas alternativas

Flexible
•Se basa en la velocidad y aceptabilidad,
para mantenerse al ritmo de situaciones
inmediatas y cambiantes.
•En público, este estilo flexible se
manifiesta como altamente social y
receptivo
Integrador
•Las personas enmarcan los problemas de
manera amplia, utilizan aportes de diversas
fuentes. Sus decisiones involucran múltiples
cursos de acción.
•En público, este estilo flexible se manifiesta
como altamente participativo

Fuente: Brousseau, Driver, Mourihan y Larsson (2006)

 Otros estilos

QEPD
 Consideraciones para la toma de
decisiones
1. La formación académica y la actualización constante incrementa la
confianza para la toma de decisiones.
2. Considerar todos los escenarios posibles para incrementar el nivel de
confianza.
3. Análisis constante del mercado en donde se compite
4. Análisis costo y beneficio.
5. Búsqueda intensa de nueva información relevante para evaluaciones
adicionales. Aceptar nueva información por más negativa que esta sea.
6. Apoyarse en los sistemas de información y telecomunicaciones
5. Cuestionamiento persistente de consecuencias positivas y negativas
hasta el instante previo a decidir.
6. Toma de medidas necesarias para ejecutar la acción elegida
especialmente planes de contingencia.
7. Escuchar al cliente
8. La cultura organizacional marca un estilo de la toma de decisiones
 3ª reflexión
“…El verdadero desafío para los ejecutivos que desean
implementar un control de calidad de las decisiones no
es el tiempo ni el costo. Es la necesidad de crear
conciencia de que incluso los ejecutivos más
experimentados, competentes y bien intencionados se
pueden equivocar. Las organizaciones necesitan darse
cuenta de que un proceso disciplinado de toma de
decisiones y no el genio individual, es la clave para una
estrategia sólida. Y deberán crear una cultura del
debate abierto donde esos procesos puedan florecer…”

Fuente: Lavallo y Sibony (2011)