Diseo de Puestos

Ps. Carlos Gabriel

Zuniga Cusihuaman.
Introduccin

Presentacin

Expectativas

Contenido del curso

 Mundo empresarial de hoy:

Globalizacin

Avances
Proceso de
Tecnolgicos
Proceso
Transformacin
de
Continuo
transformacin Necesidades crecientes
continua y cambiantes de
Clientes
La nueva organizacin:
Org. Tradicional Nueva organizacin

Estructura Jerrquica Interconectada

Alcance Interna / Cerrada Externa /Abierta

Personas
Recurso Principal Capital
Informacin

Motivadores Clave Premio/Castigos Compromiso

Personal Directivos Profesional

Controles
Direccin Administrativos
Auto administracin

Bases de Accin Control Empowerment

La nueva organizacin:
Org. Tradicional Nueva organizacin

Motivacin Satisfacer a Lograr metas de

individual supervisores equipo
Habilidades Conocimientos
Aprendizaje especficas ms amplios
Bases para Posicin en Logros, nivel de
compensacin jerarqua habilidad

Relaciones Competitivo Cooperativo

Actitud de los Desapego Identificacin

empleados (un trabajo) (mi empresa)
Administracin
Dominio
coherente
Liderazgo
La sociedad actual : conocimiento
En el siglo XXI el conocimiento es el activo ms valioso de
cualquier organizacin:

Educacin no slo entre 18 a 25 aos: alta dsis de

conocimiento por iniciativa propia y capacitacin en las
organizaciones.
Era internet : el conocimiento no es activo de los pases
desarrollados
Vietnam: 15% soldados tena ttulo universitario: Golfo
Prsico: 99%.
Mc Donalds Hamburger University y Universidad de
Disney.
Procter & Gamble : tiene ms cientficos en su planilla que
Hardvard, Berckley y MIT combinados.
El conocimiento

Conceptos bsicos:
Es una capacidad humana y no la propiedad de
un objeto como puede ser un libro.
..capacidad para convertir datos e informacin en
acciones efectivas
Su transmisin implica un proceso intelectual de
enseanza y aprendizaje.
Transmitir una informacin es fcil, mucho ms
que transmitir conocimiento.
Es dinmico.
Qu es un Organigrama?
Es la representacin grfica de la estructura
organizativa. El Organigrama es un modelo
abstracto y sistemtico, que permite obtener una
idea uniforme acerca de un organizacin.

El Organigrama desempea un papel

informativo, permite que los integrante de la
organizacin y de las personas vinculadas a ella
conozcan, a nivel global, sus caractersticas
generales, jerarquas y responsabilidades.
Por qu son importantes los
organigramas?
Permite, detectar fallas estructurales, ya que
representa grficamente las unidades y
relaciones y estas se pueden observar en
cualquier unidad o relacin que corresponda
con el tipo de actividad, funcin o autoridad
que desempea la unidad en s.

A travs de anlisis peridicos de los

organigramas actualizados se pueden detectar
cuando el espacio de control de una unidad
excede a su capacidad o nivel y en cualquier
de estos casos recomendar la modificacin de
la estructura en sentido vertical u horizontal.
Veamos un Ejemplo
Tener presente siempre:

1. El organigrama debe ser sencillo de leer

2. Se puede agrupar ms de un (1) puesto
de trabajo en un cajn
3. Es recomendable que cada Jefatura no
tenga ms de 8 Colaboradores.
Cultura Organizacional:

Conceptos Bsicos:
Sistema de significados compartidos por los
miembros de una organizacin que la
distingue de otras
.. conjunto de caractersticas bsicas que
valora la organizacin.

Stephen P. Robbins. Comportamiento Organizacional

Cultura Organizacional:

La Cultura es el ser de la
organizacin

La cultura es a la organizacin,
como la personalidad es al
individuo..
Definiciones Importantes:
Misin: Razn de ser de la empresa.
Visin: Dnde queremos vernos.
Valores: Lneas directrices de comportamiento
y actitud diaria.
Cultura: Personalidad de la empresa.
Estrategia: camino a seguir.
Clima: Estado de nimo de la empresa.
Tenemos claras la Visin y la Misin de
nuestras empresas?
Ejemplos de Culturas.. como cultos
.. Personas

Para alcanzar nuestra visin, cmo vamos a

mantener nuestra capacidad de cambiar y mejorar?

Es necesario contar con personas motivadas e

involucradas.., desarrollar sus habilidades y
competencias necesarias para hacer frente a estos
objetivos, y hay que garantizar la satisfaccin de sus
intereses profesionales y personales..
 Gestin por Competencias

Surge una nueva forma de gestionar

personas

Mc Clelland (EEUU 1973)

Claude Levy Leboyer; Spencer y Spencer; Boyatzis

Competencias : conceptos bsicos

Competencia deriva de la palabra latina competre, para

Corominas ser adecuado, pertenecer.
Fines del S. XVII
Competencias : conceptos bsicos

Destrezas, Comportamientos
Caractersticas
Conocimiento Visibles
subyacentes en una de la tcnica
persona que son
observables a travs
de sus Papel social,
comportamientos. Imagen propia
Caractersticas
Rasgos
Subyacentes
(Personalidad)
Motivos
Competencias : conceptos bsicos

Comportamientos observables
Caractersticas subyacentes a cada
individuo.
Causalmente relacionadas a una actuacin
exitosa en un puesto de trabajo concreto en
una organizacin concreta.

Claude Levy Leboyer; Spencer y Spencer; Boyatzis

 Competencias : conceptos bsicos

La diferencia entre las cualidades personales exigidas para

realizar el trabajo y las caractersticas personales que
poseen los que hacen el trabajo de una manera excelente,
est en las Competencias.

The Hay Group Management Limited

Competencias : conceptos bsicos

Para una mayor identificacin dividimos las

competencias en:
Habilidades
Hacen referencia a actitudes y
rasgos de carcter

Conocimientos
Hacen referencia a los
conocimientos tcnicos
Competencias : ejemplos

Trabajo en Equipo Servicio al Cliente

Pensamiento Anlitico Orientacin a Resultados
Negociacin Planificacin
Implicacin Relaciones Interpersonales
Influencia Toma de Decisiones
Iniciativa Trabajo en Equipo
Desarrollo de Personas Creatividad
Competencias : perfil de Habilidades

Influencia
Ejemplo:
Gerente Estratgicas Liderazgo

Innovacin
Distintivas

Pensamiento
Analtico
Bsicas
Iniciativa
TRABAJO EN EQUIPO
 Niveles de una Competencia (Habilidad)
Competencia Indicadores Conductuales

Nivel 1: Trabaja en forma -

Trabajo en Equipo: aislada. C

Capacidad de colaborar Nivel 2: Se integra al equipo O

y cooperar con otros en M

Nivel 3: Contribuye a mejorar
grupo, trabajar P
el ambiente del grupo
coordinadamente, en L
oposicin a hacerlo Nivel 4 : Ofrece su J
individual o colaboracin a sus I
competitivamente. compaeros y coopera con D
otros grupos A

Nivel 5 : Crea y genera D

espritu de equipo. +
SERVICIO AL CLIENTE
 Niveles de una Competencia (Habilidad)
Competencia Indicadores Conductuales

Nivel 1 : Trata al cliente como

-
C
Servicio al cliente: un obstculo O

Es la capacidad de Nivel 2 : Responde al cliente M

entender al cliente en forma correcta P
(interno o externo) y L
Nivel 3 : Atiende al cliente en
ofrecer un servicio que E
forma diferenciada
satisfaga sus J
expectativas. Nivel 4 : El servicio prestado I
supera las expectativas del D
cliente A

Nivel 5 : Crea vnculos D

duraderos con el cliente +

 Niveles de una Competencia (Conocimiento)
CONOCIMIENTO DEFINICIN

Herramienta del diseo de Software especficos de herramienas de diseo de presentaciones para usuarios, especialmente los que estn
presentaciones (Powerpoint) homologados para su utilizacin a nivel corporativo

NIVEL REFERENCIA DESCRIPCIONES (TECNICAS/ CAPACIDADES ASOCIADAS)

Elemental - Capacidad para crear presentaciones sencillas
5 (Conocimiento superficial de
la materia)
- Operaciones bsicas. Iniciar programas
Bsico - Capacidad para personalizar barra de herrmientas.
4 (Resuelve problemas - Personalizar los mens contextuales.
sencillos. Necesita apoyo) - Disear plantillas y patrones
Normal - Personalizar la presentacin
(Autnomo, conoce lo
3 - Insertar imgenes; agregar grficos
necesario sobre la materia
para funcionar) - Presentaciones completas.
Avanzado - Insertar imgenes desde un scaner.
(Slo consulta en aspectos - Tratamiento de fotos para insertar diapositivas
2 muy complejos sobre la - Insertar tablas complejas desde tratamientos de textos u hojas de clculo
materia)
- Efectos dinmicos.
- Multimedia y Web
Experto - Insertar sonidos, vdeos, fondos desde CD
1 (Forma a otras personas en - Internet: presentaciones en lnea, almacenar presentacin con formato html, hipervculos.
la materia y es fuente de - Convertir presentaciones de unos formatos a otros.
consultas)
- Programacin.
 Que supone la Gestin por Competencias

Gestin integrada
Alineacin con la estrategia organizacional
Integracin de todos los sistemas y procesos
de la Gestin de personas
Basada en Perfiles de Competencias validados
por toda la organizacin
Objetivos de la Gestin por Competencias

Alinear el desarrollo de las personas con los objetivos

estratgicos del negocio

Definir las conductas de xito que se requieren para

cada posicin

Determinar cul es la brecha entre el desempeo

actual y el requerido acorde a las definiciones
estratgicas de la empresa.
Objetivos de la Gestin por Competencias

Potenciar el desarrollo profesional.

Detectar el talento, reconociendo el mrito en igualdad

de oportunidades.

Fortalecer el estilo de gestin, entre jefe y colaborador.

Orientar el desarrollo de los valores de la

organizacin.
Modelo de Competencias
Visin / Misin / Modelo de Gestin

1
Estrategia de la Organizacin
Objetivos
2
Diagnostico de Competencias:
Estratgicas / especficas

Seleccin por

competencias
Competencias

Evaluacin
Desarrollo
Perfiles

por
funcionales por Formacin por
Competencias Competencias

Compensacin
Gestin Integral por Competencias:

Atraccin,
seleccin e
incorporacin
Anlisis Desarrollo
y descripcin y planes de
Modelo de Gestin de puestos sucesin
Direccin
Por Competencias Estratgica
de RR HH Capacitacin
Remuneraciones
y y
Beneficios Evaluacin Desarrollo
de
Desempeo

Marta Alles, Direccin Estratgica de Recursos Humanos

Bases del Modelo

est en el contraste entre...

Perfiles Funcionales
(Puestos)

vs

Perfiles Profesionales
(Personas)
Ejercicio Determinacin de
competencias.
Analisis de Puestos
Anlisis de Puestos:

Es la constante y actualizada
recopilacin e investigacin de
las funciones que DEBE
realizar cada puesto de
trabajo. Se inicia con el
relevamiento o recoleccin de
la informacin que luego ser
analizada, luego se confirma el
relevamiento y finalmente se
realiza la descripcin del
puesto.
 Anlisis de Puestos:

En resumen, el anlisis de puestos es

el procedimiento sistemtico de
reunir y analizar informacin sobre:
El contenido de un puesto (tareas a
realizar)
Los requerimientos especficos
El contexto en que las tareas son
realizadas
Que tipo de personas deben
contratarse para esa posicin.
 Clasificacin de Puestos

Por nivel
Por los RR.HH. jerrquico
que manejan

Organizacin

Por los resultados

Por formacin de su gestin
requerida
Est claro, que esta actividad se debe hacer en Organizaciones
nuevas y/o posiciones nuevas, pero tambin cuando tenemos
algunas seales alarmantes:

Cuando los salarios son inequitativos o la escala salarial es

inconsistente
Empleados que no saben exactamente que se espera de
ellos.
Conflictos frecuentes por no saber exactamente quin hace
cada tarea.
Responsabilidades abiertas de modo que se duplican los
esfuerzos.
Seleccin y contratacin de personas no calificadas para sus
trabajos.
Inadecuado o pobre entrenamiento con la consecuencia de
poca produccin y baja calidad.
Demora en la prestacin de servicios o entrega de productos.
Igualmente, es importante definir, antes de la
recoleccin de informacin - y luego confirmarla
durante el proceso de recoleccin la relacin
entre los puestos : puestos paralelos y
puestos subordinados.
Antes del relevamiento es importante
definir la relacin entre los puestos

Puesto
Superior

Puestos Puestos Puesto a

Paralelos Paralelos describir

Puestos
Subordinados

Puestos
Subordinados
Una correcta descripcin de puestos incluye
tres momentos:

Entrevista de relevamiento estructurada,

utilizando un cuestionario o entrevista dirigida
Confirmacin de la informacin obtenida
Descripcin del puesto propiamente dicha.
 Tres momentos del relevamiento

Entrevista de
relevamiento Momento 1

Confirmacin
Momento 2
de relevamiento

Descripcin
Momento 3
del Puesto
Algunos mtodos para reunir informacin:

Observacin directa: en los casos ms simples, el

entrevistador observa las tareas y completa el
formulario a partir de lo que ve, sin la participacin
directa del empleado.
Entrevista: el analista entrevista al ocupante del
puesto.
Cuestionario: el ocupante del puesto completa un
cuestionario
Los formularios deben contener los siguientes items:

Ttulo del puesto, divisin, sector o gerencia.

Sumario: breve definicin de la tarea; puede haber
ms de una posicin con el mismo nombre y diferentes
contenidos.
Deberes y responsabilidades: las tareas a realizar.
Capacidades y requisitos educacionales
Relaciones especficas entre este puesto y otros de la
organizacin.
Cualquier condicin inusual que la posicin implique,
por ejemplo horarios diferentes a los generales de la
Cia.
 En esencia, analizar un puesto es:

Identificar y comprender las actividades, funciones y

responsabilidades que se desarrollan en un puesto, de
acuerdo a los procesos en que participa.
Identificar los requerimientos y exigencias
imprescindibles que se derivan de un puesto para
participar en los procesos relacionados.
El resultado, resumen final del anlisis de un puesto,
es determinar.
- Descripcin de Funciones y Responsabilidades
- Requerimientos y exigencias Perfil del puesto
/Competencias
 En esencia, analizar un puesto es:

Lo que es! Lo que no es!

Anlisis de puestos: Enumeracin de

funciones y perfil actividades
Se basa en hechos Anlisis de Personas
Emitir juicios de valor
 Elementos a analizar en un puesto:

Identificacin
Misin
Dimensiones
Naturaleza y alcance
Funciones
Exigencias y Requerimientos / Competencias
 Misin:

Redaccin de la misin

Accin Funcin/ Resultado

Gua o
Organizativa Proceso Global a
Marco
Encomendado Obtener

Qu hace? Sobre qu? De acuerdo Para qu?

con qu?
Misin: Qu hace?
Verbo o verbos de accin que mejor reflejan el tipo de influencia
del cargo/rol sobre la funcin considerada.

Cargos/Roles Cargos/Roles Cargos/Roles

Directivos Mandos Medios Tcnicos
Profesionales Operativos

Planificar Programar Elaborar

Orientar Coordinar Realizar
Dirigir Supervisar Verificar
Organizar
Controlar

Ejemplo: Dirigir y coordinar

Misin: Sobre qu?

Funcin encomendada.

Actividad especializada, orientada a conseguir los

objetivos y que se encomienda al cargo/rol:

Debe ser definida en forma:

- Global
- Delimitada

Ejemplo: las funciones de fabricacin, Ingeniera, control de

calidad, almacenes y administracin de la planta.
Misin: De acuerdo con qu?

Gua o marco

Principal orientacin que recibe el cargo/rol para

desarrollar su misin (input)

Es la norma o gua que regula la accin ejercida sobre

la Misin.
 Misin: De acuerdo con qu?

DETERMINACION DE GUIAS

Estrategias / Polticas Generales

+ Autonoma
Polticas Funcionales / Polticas Especficas
Presupuestos / Directrices
Normas Amplias / Normas
Procedimientos / Procesos
Instrucciones
- Autonoma Reglas

Ejemplo: de acuerdo con los programas de fabricacin y la

poltica industrial del grupo
Misin: Para qu?

Resultado

Resultado ms significativo que el cargo/rol aporta a la

Organizacin.

Debe ser definido de forma:

Permanente
Directa

Ejemplo: para conseguir los objetivos de produccin y desarrollo

industrial fijados.
 Misin: Redaccin

Se deber redactar la Misin en un solo texto, debiendo contener,

la misma los siguientes apartados:

Accin Funcin Gua Resultado

Ejemplo: Dirigir y coordinar las funciones de fabricacin, ingeniera,

control de calidad, almacenes y administracin de la planta, de
acuerdo con los programas de fabricacin y la poltica industrial de
grupo, para conseguir los objetivos de produccin y desarrollo
industrial fijados.
 Elementos a analizar en un puesto:

Identificacin
Misin
Dimensiones
Naturaleza y alcance
Funciones
Exigencias y Requerimientos / Competencias
Dimensiones

Relacin de magnitudes econmicas o

cuantitativas afectadas por el cargo/rol
de forma directa.

Tipos:

Nmero de personas subordinadas

Magnitudes econmicas
Otras magnitudes
Dimensiones

Ejemplos:

Administracin de Personal:

Nro. de Subordinados: Directos: 0 Totales: 0

Dimensiones econmicas: ----------
Dimensiones materiales: Computadora, impresora, fax.

Telefonista

Nro. de Subordinados: Directos: 0 Totales: 0

Dimensiones econmicas: ----------
Dimensiones materiales: PBX, fax, tlex
 Elementos a analizar en un puesto:

Identificacin
Misin
Dimensiones
Naturaleza y alcance
Funciones
Exigencias y Requerimientos / Competencias
Naturaleza de la Responsabilidad:

Indica su ubicacin en el organigrama funcional de la

organizacin.

Refleja la autonoma de actuacin del puesto.

A nivel general contempla:

- Tipo de decisiones que el puesto puede y debe tomar (aunque
sean controladas y/o se informe de las mismas)
- Aspectos en los que el puesto debe y puede actuar a nivel de
propuesta.
- Tipos de solucin de problemas
- Relaciones externas del puesto

A nivel de puesto operativos contempla:

- Quien y como establece y orienta el trabajo a realizar.
- Quien, cmo y con qu frecuencia controla el avance del
trabajo y/o sus resultados.
Naturaleza de la Responsabilidad:

Ejemplo: Director de Fbrica

Las decisiones ms significativas a adoptar por el cargo/rol son:

Resolucin de incidencias diarias planteadas por los

departamentos.
Incremento, reduccin o distribucin de recursos tcnicos y
humanos entre los departamentos.
Parada de las lneas de montaje ante conflictos colectivos o
dificultades tcnicas.
Cambios en los programas diarios de produccin aprobados.

Los principales temas a proponer o consultar son:

Inversiones en la fbrica
Presupuesto anual y sus modificaciones
 Elementos a analizar en un puesto:

Identificacin
Misin
Dimensiones
Naturaleza y alcance
Funciones
Exigencias y Requerimientos / Competencias
FUNCIONES:

Son las responsabilidades bsicas del cargo/rol en

trminos de resultados parciales ms significativos que
el titular debe aportar de forma permanente a la
organizacin.

Contenido:
Son expresin de las responsabilidades bsicas de un cargo/rol
(difcilmente deberan ser ms de 6)
Una finalidad o responsabilidad bsica (en trminos organizativos)
es un resultado al cual se llega mediante la realizacin de varias
actividades.
Se pueden redactar en trminos de resultados exclusivamente.
FUNCIONES:

Redaccin de las funciones.

Accin Funcin Resultado

Qu hace? Sobre qu? Para qu?

FUNCIONES:

Ejemplo: Director de fbrica

1. Elaborar y proponer el presupuesto anual de la fbrica, as como

realizar su seguimiento, para conseguir la ptima previsin y
control de la actividad econmica de la planta

2. Coordinar y controlar las actividades de fabricacin de la planta

para conseguir los programas de produccin establecidos
dentro de los plazos y costos presupuestados.

3. Implantar y coordinar los procesos de control de calidad para

conseguir minimizar el nivel de rechazos.

4. Orientar y organizar el desarrollo del rea de ingeniera industrial,

para conseguir una autonoma progresiva de la industrializacin
de nuevos productos desarrollados por I+D.
 Elementos a analizar en un puesto:

Identificacin
Misin
Dimensiones
Naturaleza y alcance
Funciones
Exigencias y Requerimientos / Competencias
Exigencias y Requerimientos

Son las capacidades que se requieren poner de

manifiesto para desarrollar las funciones y para
alcanzar los resultados exigidos por un puesto.

Pueden clasificarse por Competencias:

Competencias Ergonmicas: caractersticas fsicas

Competencias Tcnicas: Formacin, conocimientos y
experiencias necesarias.
Competencias Funcionales: Habilidades y Actitudes
necesarias.
CASO PRACTICO
Adecuacin Persona - Puesto

Como paso posterior a la descripcin, debe

analizarse la adecuacin de la persona al
puesto.
Para ello debe incluirse en el anlisis el perfil del
empleado, que deliberadamente se ha dejado
fuera del proceso hasta este punto.
En base al perfil del puesto y al perfil de la
persona se podr analizar la adecuacin de la
persona al puesto.
Los mapas y planes de carrera se confeccionan y analizan a partir de la
descripcin de puestos.

Adecuacin persona - puesto

Anlisis, descripcin
y documentacin
Perfil del
de los puestos
Puesto

Adecuacin
Persona- Puesto

Perfil
Mapas y Planes
de las
de carrera
Personas
Aplicar Competencias a la descripcin del puesto

Hay que en primera instancia definir, nuestro

Diccionario de Competencias, pero sabemos
lo que es?
El Diccionario de Competencias de una
empresa, est compuesto por las definiciones
de cada competencia y sus grados de utilidad
para esa empresa en particular. Las
competencias deben relacionarse con las
necesidades de una organizacin para lograr
con xito el objetivo propuesto.
Qu es una Competencia?

Si bien fue David McClelland el propulsor de

los conceptos de Competencias, definiremos
competencia segn lo indicado por Spencer y
Spencer:

Competencia es una caracterstica

subyacente en un individuo que est
causalmente relacionada con un estndar de
efectividad y/o con una performance superior
en un trabajo u otra situacin.
Competencias : conceptos bsicos

Destrezas, Comportamientos
Caractersticas
Conocimiento Visibles
subyacentes en una de la tcnica
persona que son
observables a travs
de sus Papel social,
comportamientos. Imagen propia
Caractersticas
Rasgos
Subyacentes
(Personalidad)
Motivos
Una vez que se ha definido el modelo de
competencias y se han elaborado las
descripciones de puestos, se debern asignar
las competencias y sus grados a los diferentes
puestos de trabajo.

Y cmo lo hacemos?
Se deber tener en cuenta que las
competencias cardinales y/o genricas
aplican a todos los puestos de la
organizacin. Luego se deber considerar a
qu rea pertenece el puesto, de este
modo se asignarn las competencias
especficas. Por ltimo, analizaremos en
funcin de las tareas del puesto y la
importancia de estas, el grado requerido de
las competencias.
Caso Prctico
Diseo de Estructura de Compensaciones
con Bandas Salariales

El objetivo terminal es delinear una

referencia remunerativa para
compensar los diferentes niveles o
categoras de importancia que
tienen los puestos dentro de una
organizacin, de acuerdo a criterios
derivados de equidad salarial
interna y de equidad salarial
externa.
Equidad Salarial interna, es el
equilibrio entre los niveles de
importancia de los puestos con la
remuneracin o rango de
remuneracin que se les asigna.

Equidad Salarial Externa, es el

equilibrio remunerativo entre los
puestos de una organizacin, con
los puestos homologables del
mercado de referencia
comparativo.
Las fases para el Diseo de la Estructura de
Compensaciones son las siguientes:

Medicin de la Equidad Salarial Interna

Medicin de la Equidad Salarial Externa
Diseo de Estructura de Compensaciones
con bandas salariales.
Medicin de Equidad Salarial Interna

Es la medicin y
determinacin de la adecuada
relacin que existe entre la
compensacin asignada a un
puesto con las exigencias,
responsabilidades y aptitudes
que el mismo requiere.
Fases de la Medicin de Equidad Salarial Interna

Anlisis de Puestos

Evaluacin de Puestos

Medicin de Equidad Salarial Interna

Clculo de diferencias salariales internas
Determinacin de la tendencia salarial
actual
Medicin de Equidad Salarial Externa

Es la comparacin con el
mercado salarial de referencia,
en cuanto a los negocios y
recursos en competencia con
nuestra empresa.
Fases de la Medicin de Equidad Salarial Externa

Identificacin, determinacin y anlisis del mercado

salarial comparativo.

Anlisis de la data salarial y estadgrafos del

mercado para posiciones de similar nivel de
importancia.

Determinacin del posicionamiento salarial objetivo.

Mercado Salarial Comparativo

Fijar parmetros sobre la dimensin, giro del negocio

y nivel de las empresas que formaran parte de la
encuesta.

Homologar los niveles de importancia a encuestar,

en ello no se deben necesariamente comparar los
ttulos de los puestos y/o el contenido de los mismos,
solo se debe considerar a los puestos del mercado
que guarden una amplia similitud en importancia con
los que existen en nuestra empresa.
Anlisis de la data salarial y estadgrafos

Estandarizacin de remuneraciones y
beneficios
Depuracin de extremos inconsistentes
Ubicacin, comparacin y anlisis de
estadgrafos salariales
Caso Prctico
 Las decisiones de contratacin de personal,
estn entre las ms costosas para una empresa
 Qu es seleccin ?
Procedimiento para encontrar al costo adecuado, al
hombre idneo para cubrir un puesto.

idneo : Un empleado que

logra su realizacin personal, a
travs del desempeo del
puesto, hacindolo ms
satisfactorio a si mismo y a la
comunidad, para contribuir de
esta manera a los propsitos de
la organizacin
 SELECCIN DE PERSONAL

1 2 3
PERFIL DE EXIGENCIA RECLUTAMIENTO BASE DE DATOS

5a
PRUEBAS DE
SELECCION

6 4
ANALISIS DE DECISION PRESELECCION

5b
ENTREVISTAS DE
SELECCION

7
8 9
SELECCION DE
REFERENCIAS INFORMES
CANDIDATOS

10
11
PRESENTACION DE
ADMISION
CANDIDATOS
 Principios de la Seleccin de
Personal

1. Colocacin. Al seleccionar candidatos, no se debe tener en mente

slo un puesto en particular, debemos estar abiertos a descubrir
habilidades generales que nos permitan tomar en cuenta al
candidato en oportunidades futuras
2. Orientacin.Como parte de la responsabilidad social, se espera
que el seleccionador oriente al candidato, en primer lugar
explicando el por qu no encaja en la posicion disponible,y en
segundo lugar orientandolo en la busqueda de la oportunidad
adecuada para su desarrollo personal
3. Etica. Es imprescindible tener presente que se puede afectar la
vida de otras personas
 Actores del Proceso de Seleccin

Unidad de Recursos Humanos

Explota las fuentes de reclutamiento
Determina el perfil del puesto
Realiza la preseleccin de curriculum
Realiza las entrevistas preliminares
Colabora en la fase de elaboracin de
datos y toma de decisin
Prepara con el departamento receptor un
plan de bienvenida e induccin.
 Actores del Proceso de Seleccin
El departamento receptor
Unidad solicitante

Participa en la elaboracin del perfil del puesto

Participa en la seleccin del curriculum que se
ajustan a sus necesidades
Entrevista a los candidatos que superan la fase
preliminar
Toma la decisin de contratacin con R.R.H.H.
Elabora con R.R.H.H. plan de bienvenida
SELECCIN DE PERSONAL
Evaluacin de Candidatos

REFERENCIAS

TEST DE ANALISIS DE
SITUACION CURRICULUM
VITAE

EVALUACION

CUES-
TIONARIOS PRUEBA DE
DE INTERES APTITUDES
INVENTARIO
DE
PERSONA-
LIDAD
SELECCIN DE PERSONAL
Evaluacin de Candidatos

REFERENCIAS
Aporta informacin
ANALISIS DE
sobre la biografa
TEST DE
SITUACION CURRICULUM del candidato y
VITAE sobre sus
realizaciones en el
EVALUACION pasado

CUES-
TIONARIOS PRUEBA DE
DE INTERES APTITUDES
INVENTARIO
DE
PERSONA-
LIDAD
Curriculum Vitae/Entrevista

EN EXPERIENCIA LABORAL INICIAR CON EL

PUESTO ACTUAL
INDAGAR LOS LOGROS ACADEMICOS Y
LABORALES
OBSERVAR LENGUAJE NO VERBAL Y PORTE
EN GRAL. (ESPONTNEO, RELAJADO,
INTERESADO).
SELECCIN DE PERSONAL
Evaluacin de Candidatos

REFERENCIAS

TEST DE ANALISIS DE
SITUACION CURRICULUM
VITAE

EVALUACION
Miden de la manera
CUES- ms pura posible: la
TIONARIOS PRUEBA DE
DE INTERES APTITUDES aptitud general, las
aptitudes principales
INVENTARIO
DE y las aptitudes
PERSONA- especficas.
LIDAD
 SELECCIN DE PERSONAL
Perfil de Exigencias

Perfil de Exigencias = Pefil del Puesto = Profesiograma

Ejemplo:
 Pruebas Psicolgicas
Es una prueba definida que implica una tarea a realizar idntica,
para todos los sujetos examinados, con una tcnica precisa para
la apreciacin del xito o fracaso , o para la puntuacin numrica.

Requisitos bsicos :
Estandarizacin: Los elementos deben ser tan detallados
como se requiere, a fn de que la prueba sea igual siempre

Objetividad:La forma de calificarlas es totalmente fra

Confiabilidad: una misma prueba en las mismas

circunstancias, generar igual resultado

Validez: cualidad de medir lo que se pretende medir

 SELECCIN DE PERSONAL
Evaluacin de Candidatos

REFERENCIAS

TEST DE ANALISIS DE
SITUACION CURRICULUM
VITAE

EVALUACION

CUES-
TIONARIOS PRUEBA DE
DE INTERES APTITUDES
INVENTARIO
Estas pruebas se basan en la DE
premisa de que a travs de lo PERSONA-
que una persona dice de s LIDAD
misma es posible predecir
como actuar.
 SELECCIN DE PERSONAL
Evaluacin de Candidatos

REFERENCIAS

TEST DE ANALISIS DE
SITUACION CURRICULUM
VITAE
Es posible diferenciar
grupos profesionales
EVALUACION
examinando los
intereses de sus
CUES-
miembros y tambin TIONARIOS PRUEBA DE
indicar si un individuo DE INTERES APTITUDES
tiene unos intereses INVENTARIO
que le alejan o le DE
aproximan de un PERSONA-
LIDAD
grupo profesional u
otro.
 SELECCIN DE PERSONAL
Existe una gran Evaluacin de Candidatos
variedad de pruebas
profesionales y tests
de situacin, que se
pueden clasificar en REFERENCIAS
cinco categoras:
TEST DE ANALISIS DE
a) Tareas de CURRICULUM
SITUACION
naturaleza VITAE
psicomotora
b) Pruebas de EVALUACION

conocimiento
CUES-
c) Pruebas de TIONARIOS PRUEBA DE
DE INTERES APTITUDES
formacin
INVENTARIO
d) Toma de decisin DE
en grupo PERSONA-
LIDAD
e) Seminarios de
evaluacin
 Pruebas de trabajo
SIMULACIONES

Ejercicios que estn diseados para simular lo ms aproximadamente

posible las exigencias en trminos de competencias del puesto en
cuestin.
Por ejemplo si el puesto requiere trabajo en equipo y cooperacin, se
disea un ejercicio prctico que exija a varios candidatos trabajar
conjuntamente para llegar a un acuerdo o para alcanzar algun otro
objetivo como equipo.

ROL PLAYING

Si el puesto requiere la competencia de Orientacin al Cliente, en el

ejercicio, cada candidato atiende a un cliente que presenta un
reclamo, papel desempeado por un actor y se analiza la forma como
los postulantes abordan y resuelven la situacin.
SELECCIN DE PERSONAL
Evaluacin de Candidatos
El objeto de las
referencias es recoger
indicaciones entre las
REFERENCIAS
personas que conocen
bien al candidato
TEST DE ANALISIS DE
SITUACION CURRICULUM
VITAE

EVALUACION

CUES-
TIONARIOS PRUEBA DE
DE INTERES APTITUDES
INVENTARIO
DE
PERSONA-
LIDAD
 Proceso de Seleccin

Preseleccin:
el objetivo es discriminar entre la totalidad de
los candidatos disponibles.
Podemos formar tres grupos:
- Candidatos descartables
- Candidatos recuperables
- Candidatos adecuados
 SELECCIN DE PERSONAL
Entrevista de Seleccin

La entrevista es, probablemente, el

mtodo ms utilizado en la seleccin de
personal, al tiempo que es el elemento
que, con frecuencia, tiene ms peso a la
hora de tomar una decisin respecto a la
admisin o no admisin del candidato.
Entrevista de seleccin
Instrumento clave en el
proceso de seleccin
Las tcnicas a utilizar varan
dependiendo del puesto para
el cual est aplicando el
candidato
La tarea del entrevistador es
preparar el ambiente acorde
con lo que se busca indagar
en el proceso

Ojo: entrevistadores no adiestrados recomendarn al candidato que

ms se asemeje a ellos, no al ms adecuado para el puesto
Fase de exploracin:

el objetivo es enfocar la toma de decisin final

captando informacin til a tal efecto.
Entrevista preliminar : se da a conocer la
empresa y se verifica la informacin del
curriculum y los rasgos esenciales del candidato.
-Entrevista de profundidad: se entra en
detalles de puesto, experiencia y rasgos
especficos del candidato y sintona con el
que ser su jefe.
 Errores que se Producen en la
Entrevista de Seleccin

Efecto del Halo: una caracterstica positiva

condiciona nuestra evaluacin

Efecto generosidad: Tendencia a llevar la

entrevista con demasiada suavidad

Efecto de contraste: comparacin con can-

didatos anteriores
 Errores
Erroresen
queentrevista...
se Producen en la
Entrevista de Seleccin

Efecto caballo de batalla: Tomar un nico tema

como eje de la entrevista
Efecto de similaridad: "l es como yo"
Efecto evaluaciones extremas: "es excelente o
es psimo
Decisin Final

El jefe inmediato debe tomar la decisin

final , sobre cual ser el candidato escogido
para ocupar la plaza vacante.
Debe establecerse un procedimiento,
para darle seguimiento al candidato
seleccionado a fn de conocer si las
predicciones hechas en la fase de
seleccin, fueron acertadas.
Fases de la entrevista
Esquema de una entrevista:
Hola, cmo lleg hasta aqu? (30 segundos para
romper el hielo)
Cunteme sobre su historia laboral... (pregunta
abierta de sondeo e incluye despejar requisitos del
perfil)
Preguntas para explorar competencias
Otras preguntas
Explorar motivacin
Cierre (consignas de cmo sigue el proceso y
preguntar si el entrevistado tiene alguna duda)
Fases de la entrevista
1. Romper el hielo

2. La Entrevista propiamente dicha

Historia Laboral:
Velocidad de progreso
Estabilidad
Ingresos
Como se desenvuelve en el trabajo

Historia Educativa
Si ha existido continuidad
Intereses vocacionales
Como se desenvuelve o desenvolvi
Fases de la entrevista

Historia Personal
Concepto de s mismo
Valores familiares
Historia mdica
Tiempo Libre
Proyectos a corto y largo plazo

3. Cierre. Dar oportunidad al entrevistado que haga

preguntas y manifieste sus impresiones

4. Informe de la entrevista. Debe ser redactada por el

entrevistador inmediatamente terminada la
entrevista
Genere confianza!!
Le cost trabajo llegar hasta aqu?
Encontr donde estacionarse?
Cmo estaba el trnsito?
Le sirvieron las indicaciones que le dio
mi secretaria?
Que bonito da tenemos hoy! No le
parece?
No acabar nunca de llover?
Que calor hace hoy!
Tipos bsicos de preguntas
El uso de preguntas abiertas permite al
Entrevistador:

Establecer armona y relajar a la otra persona

Darle libertad al entrevistado de responder con sus propias
palabras
Ayudar a explorar opiniones con mayor detalle
Generar involucramiento
Corroborar la comprensin de lo expuesto

Ejemplo:
1. Pregunta cerrada : No cree usted que el equipo local es
bueno?
2. Pregunta abierta : Cul piensa usted que son los puntos
fuertes del equipo local?
Tipos bsicos de preguntas

Preguntas de Comprobacin :

Cuando es necesario corroborar lo escuchado

Deben ayudar al entrevistado a asumir su
responsabilidad
Ej: Por qu lo interpreta de esta manera?; Esto
suele ser cierto, pero me pregunto si tambin lo es
en su situacin?
Tipos bsicos de preguntas
Preguntas de Sondeo:

Deben prevalecer en las entrevistas de seleccin

Necesarias cuando la respuesta inicial no proporciona toda
la informacin requerida
Se usan para tener parmetros de motivaciones o
sentimientos

Las dos tcnicas bsicas de sondeo son :

1. De embudo: se inicia con preguntas amplias que van estrechando su enfoque

2. De perforacin: Se deciden de antemano las reas de preguntas para

penetrar cada vez a mayor profundidad
 A la hora de entrevistar
Establezca armona y relaje al entrevistado

Explique

Prepare preguntas con anticipacin .. Pero sea flexible

Plantee preguntas claras, concisas y especficas

Siempre reaccione positivamente a las respuestas con tono alentador

Considere detenidamente las respuestas antes de reaccionar

Use el silencio cuando sea apropiado

Sondee para obtener informacin adicional cuando sea necesario

Verifique la comprensin del entrevistado resumiendo o haciendo

preguntas reflexivas
Aquellos rasgos y capacidades que aparecen
con mayor frecuencia en las transcripciones de
los de desempeo superior, representan las
competencias que impulsan a un desempeo
superior.
Cmo se formulan las preguntas en
Seleccin X Competencias?
 1 Identificar una situacin relacionada con la
competencia a evaluar
EJEMPLOS:

Cunteme una situacin

donde usted haya tenido
Relata que trabajar con un grupo
situacin
 Modelo SPARE para
Seleccin por Competencias

S Situacin (actual, reciente, relevante)

P Problema o reto
A Acciones (que la persona tom)
R Resultados (de las acciones) o ouputs
E Evaluacin (de los resultados)
Ejemplo: Competencia de Iniciativa

S: En 1995 dirig el equipo de calidad total

en mi empresa...
P: El reto fue alinear a toda la organizacin
a este ....
A: Las acciones que tom fueron las
siguientes: ...
R: Obtuvimos los siguientes resultados: ...
E: Nos evaluaron de la siguiente forma....
Planear varias preguntas por cada competencia

NIVELES INICIALES
Para cada
Tolerancia a la presin

Se trata de la habilidad para seguir actuando con eficacia bajo la

presin del tiempo y haciendo frente al desacuerdo, la oposicin y la
diversidad. Es la capacidad para responder y trabajar con alta
competencia
performance en situaciones de alta exigencia.

dominante
A Alcanza los objetivos previstos bajo presin de
tiempos, inconvenientes no previstos,
desacuerdos, oposicin y diversidad de situac.

B
Habitualmente alcanza los objetivos bajo
presin de tiempos siendo bueno su
preparar como
desempeo en situaciones de alta exige

C Alcanza los objetivos bajo presin

siendo menor su desempeo en
situaciones de alta exigencia.
mnimo cuatro
D
Se dificulta su accionar
en situaciones dnde
experiemente presin ya
sea por tiempo o pro im
preguntas

4 competencias dominantes
 COMPETENCIA NIVELES INTERMEDIOS :
Empowerment

1. Cmo identifica un talento? Cmo identifica las necesidades de sus

colaboradores?

2. Cmo est compuesto su equipo de trabajo? Describa las caractersticas de

sus colaboradores.

3. Descrbase a usted mismo como conductor del grupo. Describa una

situacin en que haya tenido que incorporar a un colaborador o a un
miembro de otro equipo. Qu factores tuvo en cuenta para integrarlo a su
grupo?Est actualmente en el equipo?

4. Qu grado de protagonismo tuvo usted en el cambio o desarrollo de su

grupo?
 ORIENTADO A LA ACCIN
Continuamente aborda su trabajo con energa, empuje y una fuerte orientacin a resultados.

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4

* Demuestra empuje, ener-
ga e iniciativa.
* Capta lo que necesita ser
realizado y lo hace sin que
se lo digan
* No piensa "demasiado"
los problemas o tareas.
* Reacciona con la urgencia
apropiada a situaciones o
eventos que requieren una
rpida respuesta.
* Tiene una fuerte orienta-
cin a la accin recono-
ciendo los riesgos de so-
breplanificar en un ambien-
te impredecible y cambiante
* Tiene un buen sentido del
tiempo para la accin, en-
tiende que muy tarde puede
ser llegar a un nunca y muy
antes puede ser desperdicio
de recursos.
* Proactivamente identifica
las oportunidades de nego-
cio y sus detalles, y toma
acciones decisivas.
* Implementa oportunidades
estratgicas, con la urgen-
cia necesaria para crear
momentum.
* Fortalece e incentiva en
otros la orientacin a la
accin y toma de deci-
siones
* Desea sacarle provecho
a los errores l o ella u
de otros.
* Independientemente dimen-
siona sus oportunidades
con mucha energia, inicia-
tiva y empuje.
* Identificar y dimensionar
oportunidades estratgicas,
actuando rpido para cre-
ar tiempo.
* Estratgicamente actua con
la urgencia necesaria para
asegurar la ventaja compe-
titiva de la empresa, antici-
pando las acciones nece-
sarias para asegurar ac-
ciones futuras.
* Da el ejemplo y la pautas
claras para tener una orga-
nizacin orientada a la
accin.

Exagerar en la orientacin a la accin

Puede llegar a ser una persona "w orkaholic"; ignorar su vida personal; tener crisis nerviosas; ser intolerante a las personas
que no son "w orkaholics"; puede no establecer claramente sus prioridades: establece plazos y metas no realistas; puede
actuar premeditadamente de forma equivocada; se le puede dificultar cambiar el rumbo de las cosas; puede parecer caprichoso.
Ejemplos de Competencias con
Niveles de Desempeo e
Indicadores de Efectividad
Recursos Humanos y los
Gerentes deben estar
Entrenados en cmo
Entrevistar x
Competencias
 Entrevista

Presentacin personal
Lenguaje verbal
Lenguaje No verbal
Defensividad
Evaluacin
 Sospecha y Secretos

Evitando dar la mirada

Piernas cruzadas
Retirando el cuerpo
ABURRIMIENTO