Sesin 5

Sistema de Administracin
de Riesgo

Poltica de Proceso de
Crditos Desembols Procesos de
Proceso de o/Documen Seguimiento
/Perfil de Aprobacin
Riesgos tacin

los supuestos
Asegura la aplicacin siguen siendo
de los Lineamientos correctas?
Asegura que lo que Provee Seales de
Lineamientos Fijan
se aprob se Alerta
Generales Responsabilidades
cumple.
Transparentar la base Manejo de
de la decisin excepciones
Aprendizaje
 Solicitud de Crdito

Proceso de Anlisis
Aprobacin

Oficial de Cuenta
Sector Riesgos

in
ac
ro b
Ap
Asegura la aplicacin
de los Lineamientos
Fijan
Responsabilidades
Transparentar la base
de la decisin Comit de Crditos
Aprobacin de Crdito
Distintos sistemas
Firma
Comit
Responsabilidad de la Direccin no el Directorio
Objetivos:
Transparentar la decisin:
Diferentes visiones
Documentar fundamentos

Determinar si riesgo es aceptable

Fijar calificacin interna sobre riesgo

Comit de Crditos
 Sistema de Administracin
de Riesgo

Poltica de Proceso de
Crditos Desembols Procesos de
Proceso de o/Documen Seguimiento
/Perfil de Aprobacin
Riesgos tacin

los supuestos
Asegura la aplicacin siguen siendo
de los Lineamientos correctas?
Asegura que lo que Provee Seales de
Lineamientos Fijan
se aprob se Alerta
Generales Responsabilidades
cumple.
Transparentar la base Manejo de
de la decisin excepciones
Aprendizaje
 Minutas

Se elabora

Se op
minutas

pa era
sa t i v
Aprobacin

as o
ec
Comit de Crditos

to
a a al

r
s
e pa leg
S to r
c
se Se ingresa limites y condiciones
Preparacin de no operables todava
documentacin

Se firma
documentacin,
Se asegura
Control Riesgos constitucin de Control Riesgos
garantas

Limite operable; se
desembolsa
Puntos importantes:
Desembolso/Control
Sector independiente debe confirmar que documentacin
refleja lo aprobado
Desembolso debe ocurrir solo despus de que se
cumplan todas las condiciones
Condiciones que requieren control despus debe ser
ingresados en un sistema de control y deben ser
controlados por un departamento independiente
El sistema debe proveer seguimiento de condiciones no
cumplidas y comunicacin a la Gerencia, auditoria, y
directorio (dependiente de importancia)
Incumplimientos deben ser excepciones no regla y deben
ser seguidos y resueltos en tiempo y forma
Proceso de Seguimiento dentro de un
Sistema de Administracin de Riesgo

Procesos de Prestamos
Seguimiento
Individuales

los supuestos
Portafolio
siguen siendo
correctas?
de Prestamos
Provee Seales de Predecir problemas futuras:
Alerta
Tomar accin rpida-minimizar perdida
Manejo de
excepciones
Planificar recursos
Aprendizaje
Aprendizaje : Ajuste de polticas futuras
Por qu empresas buenas
entran en problemas?

Ciclos econmicos

Ciclos de la Industria/Empresa Algo

previsible
Cambios personales de los dueos
o gerentes

Estructura Financiera
Algo dentro del control
del Banco
Indicadores que predicen un
problema
Especficos a un Calificacin de Crdito: Estructura Financiera
Estructura del crdito: Garantas
cliente Cambios en la situacin de la empresa o dueo
Cambios de comportamiento

Anlisis sectorial
Especficos a un Seguimiento informal del Oficial/Analista
Determinacin de participacin : Agresividad
industria Determinacin de Clientes especficos dentro de
una industria

Anlisis de la economa
Especficos al Equilibrio y disciplina en momentos de auge
Rapidez de ajuste en momentos de baja
sistema Sistemas de informacin
Comunicacin interna
 Indicadores No Financieros:
CAMBIOS EN.
El Uso de Crdito: Las Personas:
Divorcio o Fallecimiento
Sobregiros o atrasos
Salida de un gerente
Aumento de lnea o uso
importante
mayor de lnea
Cambio del contador o
Cambios de cobertura
gerente financiero
(documentos de emisores
Problemas entre socios
nuevos, prendas a otros)
Comportamiento
Chequeos de otros
irresponsable
bancos/proveedores

El actitud o trato con el banco

Atrasos en informacin financiera
No contestan llamadas etc..
Importancia de la estructura
como herramienta de control
Covenants/Condiciones:
Seales de Alerta
Acuerdo de lo que puede hacer y no puede hacer
el deudor

En tiempos buenos, define el marco

En tiempos malos, permiten entrar a negociar

ms rpidamente
Seales de Alerta:
Financieros
Situacin financiera deteriorada:
Aumento de endeudamiento
Reduccin de Ganancias
Reduccin de Ventas
Cambio de Mix de Productos o Mercados
Cambios significantes en inventarios o C/C
Reduccin en Capital de Trabajo
Crecimiento demasiado rpido
El sistema de clasificacin de
cartera
Sistema de BCU no es suficiente para un banco que es
proactivo:
No estratifica los crditos estndares

No es adecuado para predecir prdidas:

El banco debe tener su propio sistema:

Permite define los crditos estndares ms vulnerables

Permite definir mejor el retorno para riesgos asociados

Probabilidad de Prdidas

Su eficacia como herramienta de prediccin de prdidas debe

ser testeado con informacin histrica (backtested)
El proceso de clasificacin y reclasificacin debe ser claro,
independiente y apoyado por la direccin
Sistema de Control de
Garantas
Debe ser conservador
Debe ser confiable en cuanto a
existencia y control de documentacin
Debe ser orientado al uso interno no
para bajar previsiones del BCU solo.
Claves de un buen sistema
de monitoreo
Visin Micro: Oficial de Cuenta/analista Visin Macro: rea de riesgos/Gerencia/Directorio

Control del Cliente Conexin entre anlisis macro/sectorial con

Chequeos de industria
Anlisis de la empresa formal y
informal
Sistema de Alertas rojos que ayudan al
oficial y al sector riesgo prever
potencial problemas
anlisis de la cartera
Stress Testing
Buen sistema de calificacin de crditos
Permite desagregar los crditos estndar
entre los ms y menos vulnerables
Permite predecir nivel de potencial
perdida: Solvencia real

Comunicacin

Sistema efectiva de
resolver problemas
Los Prestamos problemtico

Cul es el
elemento ms
valioso que tiene
el banco con un
problema??
El oficial: Su preocupacin
inicial
El oficial de cuenta: Su peor
pesadilla

Recuerdan al Cr. Garca?

El es el oficial de XYZ Company, una empresa
Problemtico.
El cliente: Intenta convencerlo que
el problema est en el pasado

Es verdad Csar. Roma est en decadenciapero s que se revertir

en el trimestre que viene
O Peor: No reconoce que
tiene el problema

Con este plan de negocios

no puedo fallar. El banco no
entiende nada.
 Las 4 premisas de manejar
un PP
Cuando detectamos el problema..

1. Ya exista desde hace un tiempo

2. Se va a empeorar

3. Es probablemente peor de lo que parece

4. Se empeorar en forma acelerada

Las Etapas de un PP

Tonto Atardecer Chaleco

Rescate Titanic
Mayor

Tiempo
Etapas de un PP

Tiempo
Las distintas etapas de un PP
Por suerte y gracias al Banco o
agarramos a tiempo. El tiempo se
est mejorando. Capaz que
maana salimos a navegar de
vuelta!!

Etapa 1: Etapa de Rescate

Etapa de Rescate

El COMIENZO de la deterioracin del

prstamo
Se caracteriza por:
Aumento en deuda/patrimonio
Deterioro de rentabilidad
Alguna iliquidez
Stress financiero debido a situacin externa hostil
Etapa de Rescate

Es probable que la empresa se puede

recuperar su equilibrio financiero con:
Gerenciamiento astuto
Mejora en la situacin econmica
Coordinacin e entendimiento entre el Banco y el
Deudor
Plan de Work out es factible
 Las distintas etapas de un PP
Contador: Le dir al
capitn que se est
hundiendo el barco?

No necesito a ese banco de *!*!*

Oficial Del Vamos a ver nuestros amigos en el
Banco : Banco XYZ.
!Qu suerte !!!

Etapa 2: Etapa del Tonto Mayor

Etapa del Tonto Mayor

Aqu tiene su prstamo bancario

increiblemente fcil, firme aqu
Etapa del Tonto Mayor
Se sobrepone con la etapa de rescate
La esperanza existe que haya otro acreedor que es ms tonto
y que este acreedor financiar el repago del banco.
El actitud del deudor es la clave para determinar si est en esta
etapa o la anterior
Si el deudor no admite que tiene un problema cuando el

problema ya ha sido detectado por el banco, es hora de

refinanciar.
Se caracteriza por:
Deudor que no admite su problema

Deudor con buena reputacin y alternativas de financiacin

Se exige pago del prstamo

Las distintas etapas de un PP

Banco: al Seor: no nos queda mucho gas oil!!

Plan B

Creo que la situacin es peor que pens. No me

dejaron entrar al otro puerto. Regresaremos a
nuestros amigos en el Banco

Etapa 3: Etapa del Atardecer

Etapa del Atardecer
Si el deudor no tiene suerte con otros acreedores,
su actitud cambia hacia el Banco
Sin alternativas tiene que cooperar
Situacin se ha empeorado rescate es ms dificil

Se caracteriza por:
Crisis de Liquidez: Deudor que no admite su problema
Al principio el deudor sigue siendo optimista hacia el futuro,
al final pierde su inters
Etapa del Atardecer

Opciones del Banco:

Liquidar el crdito: Quin pierde temprano pierde
menos

Plan de Work out:

Fondos frescos
Solo con cobertura
Solo si existe una posibilidad razonable para recuperar el
crdito
Etapa de Atardecer

Por supuesto, Ud. podra ir a otro banco, si hubiese algn otro

banco.
Las distintas etapas de un PP
Por lo menos tenemos la posibilida
de recuperar parte del barco y vend
lo como chatarra!
Sal con algo. Si
tengo suerte me
quedo con plata
para el taxi
cuando
lleguemos.

Etapa 4: Etapa del Chaleco de Salvavidas

Etapa del Chaleco

No me dijeron que los trminos de la

lquidacin iban a ser tan duros!
Etapa del Chaleco
En esta etapa la nica opinin es liquidacin.
Si liquidacin es voluntario y cooperativo, el banco
recupera su crdito y el deudor puede recuperar
una parte de su inversin.
Temprano en la etapa: El deudor recupera una parte
importante
Tarde: si tiene suerte, le queda plata para el taxi

Hacemos un favor al deudor de convencerlo liquidar

temprano en esta etapa.
Etapa del Titanic
Qu vamos a decir al
directorio?
GlugGlugGlug
Etapa del Titanic
Se Categoriza por:
Cliente no cooperativo
Cliente ya perdi todo
Liquidacin manejada por el Banco sin cooperacin
del deudor
Deudor busca formas de minimizar su prdida
Culpa al Banco por los problemas
Territorio de especialista legales
Perder- Perder
Etapa del Titanic

Digale al Banco que pueda llevar lo que quiere

Sistema efectiva de
Resolucin de Problemas
Trata la resolucin de un prstamo problemtico como
parte fundamental de trabajo
Crea incentivos para la identificacin y comunicacin
temprana de problemas
Tiene un proceso disciplinado de seguimiento que est
orientado a la resolucin del problema y minimizacin de
riesgo especfico
Comit Formal

Plazos cortos y concretos

Acciones bien pensados no emocionales

Pasaje de crdito a un rea especializada en tiempo y

forma
Resolucin de PP en
situacin sistmica o
problema sectorial
Anlisis macro y micro de la situacin
Exposicin a prdida bajo distintos
supuestos: STRESS TESTING
Definicin de estrategia global
Implementacin de la estratega en forma
coordinada
Apoyo y coordinacin entre distintos niveles
Control de la emocin
Apoyo a la lnea
Qu son los factores ms
comunes en Bancos
problemticos?
Rpido crecimiento

Polticas agresivas

No comprendiendo los ciclos

Inexistencia de una cultura de crdito disciplinado:

Banco ANTIGUO
Ciclos Econmicos

Cambio Estructural

Ciclo normal
Uruguay:
Depsitos y Prstamos

Depsitos

Prestamos
Dios al fin del 2001
Ciclos Econmicos

Prstamos ms agresivos
se dan siempre aqu Cambio Estructural

Ciclo normal
Nosotros estamos aqu
Qu indicios usan para
determinar cantidad de riesgos?
Clasificacin de cartera

Crditos Vencidos

Gastos de previsiones vis a vis ganancias

(rentabilidad/eficiencia)
 Ejemplo New England
1984-1994
Rentabilidad y eficiencia no eran indicadores
para determinar si un banco iba a entrar en
problemas.

Cultura de crdito puede cambiar si el

enfoque de la direccin se basa demasiado
en rentabilidad.
Mentalidad Crac
Ejemplo New England 1984-1994
% prestamos no devengando intereses/Prestamos Totales

Prestam
os
Agresivo
s Aqu

Pro
ble
Vis ma
ibl
eA
qu

Factores que se miraron antes
para determinar problemas
crediticias
Diversificacin Falta de
Vencido/no vencido capacidad
predicativa
Previsiones
Capital

Tenemos que
buscar causas
y no efectos
 Sistema de Administracin
de Riesgo

Poltica de
Proceso de
Crditos Procesos de
Proceso de Desembols
Seguimiento
/Perfil de Aprobacin o
Riesgos

los supuestos
Asegura la aplicacin siguen siendo
de los Lineamientos correctas?
Asegura que lo que Provee Seales de
Lineamientos Fijan
se aprob se Alerta
Generales Responsabilidades
cumple.
Transparentar la base Manejo de
de la decisin excepciones
Aprendizaje