FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS

INTERNACIONALES

SECRETOS DE LIDERAZGO DE
COLIN POWELL
AUTOR OREN HARARI
DOCENTE: Flores Cornejo Luis Antonio

INTEGRANTES: Giraldo Alvarez, Roxana

Soto Crdenas, Mariluz
Ventocilla Condor, Adin

Rojas Farfn, Cristhian

CICLO: IX
 Biografa de Colin
Powell.......................................................................................4
Parte I: POWELL COMO PROVOCADOR
Captulo 1: Sepa cundo molestar a las
NDICE
personas...............................................................5
Captulo 2: Promueva la confrontacin de
ideas................................................................6
Captulo 3: La trampa del Roxana
ego........................................................7
Giraldo
Captulo 4: No vaya buscando un
no...................................................9 (biografa-
Captulo 5: El jefe cap. 3)
Desorganizador....................................................10
Captulo 6: Cundo retar a los
profesionales....................................................11
Parte II: POWELL EN LA ESTRATEGIA Y EJECUCIN Mariluz
Captulo 7: Enfrntese al Soto
enemigo.13 Cap. 4
Captulo 8: Las personas estn por encima de los cap. 8)
planes14
Captulo 9: Vigile los
detalles15
Adin
Captulo 10: La situacin determina la
Ventocilla
estrategia.16
Captulo 11: Las reglas de Powell para seleccionar a las Cap. 9
personas..17 cap. 12
Captulo 12: Confe en los que se encuentran en las
trincheras18
Parte III: EL CARCTER DE POWELL
Cristhian
Captulo 13: A la manera de Rojas
Powell20 Cap. 13
 Biografa de Oren Harari
(AUTOR)
Su familia se
Obtuvo su Su doctorad0 en
Naci en Tel licenciatura en la psicologa industrial en
traslad a
Aviv, Israel, Universidad la universidad de
San Diego
el 30 de julio Estatal de San California, en 1978
(EEUU),en
1949 Diego
1965

Libro Lecciones de
Sudfrica(1989)
El Salto en la Curva: La
innovacin y la eleccin
estratgica en una poca de
transicin (1994)
Co-autor Nicholas Imperato.
El Salto de la Competencia: Cinco
pasos gigantes para convertirse
en un lder en el mercado (1997)
Bip! Bip!: Competir en la era de
la Road Runner (2000)
Los principios de Powell: 24
lecciones de Colin Powell, un lder
legendario (2002)
Secretos de Liderazgo de
Colin Powell (2002)
La rotura del paquete: Cmo
competir en una economa
imitador (2006)
Estudios
Comenz a ensear Gestin
Estratgica en la Universidad
de San Francisco (EEUU) .
Se uni al Grupo Peters Tom
en 1984 1996, donde fue
Trabajos
consultor y conferenciante
Obras Acerca de la Estrategia de
Liderazgo y de Negocios.
Adems trabaj durante ms
de 10 aos con la Asociacin
Amrica de Gestin.
Entre 2000 y 2001 se
Durante los ltimos 25
Muri el 10 de abril del convirti en un columnista
aos se ha destacado
2010, en su casa, de un de la revista mensual de la
como consultor y
cncer cerebral, a los 60 Asociacin Americana de
conferenciante
aos. Gestin.
internacional.
 Colin Luther Powell
Carrera
Educacin Cargos
militar
En
En 1962,
1962, Powell
Powell ya
ya En
En 1987-
1987-
Naci
Naci el
el 5
5 Asisti
Asisti aa la
la Morris
Morris como capitn
como capitn 1989fueConsejero
1989fueConsejero
de abril de
de abril de High
High School, una
School, una participa
participa como
como de
de Seguridad
Seguridad
1937
1937 enen escuela
escuela pblica,
pblica, dede asesor
asesor militar
militar en
en la
la Nacional,
Nacional, concon el
el
donde se gradu en Guerra
Guerra dede Vietnam entonces
entonces
Harlem,
Harlem, donde se gradu en Vietnam
1945 presidenteRonald
presidenteRonald
Nueva
Nueva York
York 1945 Luego
Luego pasa
pasa aa Reagan
Reagan
En
En 1954,
1954, se se form
form desempear
desempear variedad
variedad 1989
1989 -1993,
-1993, fue
fue el
el
Hijo
Hijo dede Luther
Luther yy en el City College de
de cargos
cargos duodcimoPresidente
duodcimoPresidente
en el City College
Maud
Maud Powell,
Powell, de
de de
de Nueva
Nueva York,
York,
administrativos
administrativos del
del Estado
Estado Mayor
Mayor
gracias
gracias aa una
una beca
beca Conjunto,
Conjunto, el el cargo
una familia de
una familia de donde
donde en en 1958
1958 se se de
cargo
de laCasa
laCasa Blanca
Blanca militar
militar dede ms
ms rango
rango enen
inmigrantes
inmigrantes de de gradu como
gradu como Alcanz
Alcanz aa desempearse
desempearse las
en las Fuerzas
Fuerzas Armadas.
Armadas.
Jamaica
Jamaica licenciado
licenciado en en en mltiples
mltiples posiciones
posiciones dede
En Geologa
En esta institucin
Geologa
esta institucin
Obras plana
plana mayor,
mayor, con
con lo
lo cual
cual En
En setiembre
setiembre de
de
Fue
Fue criado
criado en
en una
una ascendi
ascendi hasta
hasta el
el rango
rango 1993, Powell se retir
particip
particip en
en elel cuerpo
cuerpo 1993, Powell se retir
de
de las
las colonias
colonias ms
ms de En
En 1995,
1995, escribi
escribi su
deGeneralde
deGeneralde Cuatro
Cuatro con
con honores
honores
de Capacitacin de
Capacitacin de su
Estrellas,
pobres
pobres del pas, en
del pas, en oficiales autobiografa My Estrellas, habiendo
habiendo
oficiales de
de Reserva,
Reserva, autobiografa My
obtenido decenas Entre
Entre 1993
1993 yy el
el 2000,
2000,
el
el Bronx,
Bronx, enen la
la donde
donde fue
fue designado
designado American
American Journey
Journey obtenido decenas
demedallasycondecoraci
demedallasycondecoraci fue uno de los
fue uno de los
ciudad
ciudad dede Nueva
Nueva comandante
comandante de de ones
ones CONFERENCISTAS
CONFERENCISTAS
York
York compaa
compaa de de los
los Camino
Camino de
de un
un ms
ms solicitados
solicitados en
en el
el
En Pershing
Pershing Rifles
Rifles yy
En 1962
1962 contrajo
contrajo soldado:
soldado: una
una mundo
mundo
alcanz
alcanz el
el rango
rango dede autobiografa 20
20 de
de enerode2001-
matrimonio
matrimonio concon autobiografa (1995)
(1995) enerode2001-
cadete
cadete coronel
Alma
Alma Johnson,
Johnson, con
con En
En 1958
1958 secoronel
se gradu
gradu en en 26
26 de enerode2005
de enerode2005
Sopa
Sopa dede piedra
piedra para
para sexagsimo
quien tiene 3 hijos,
quien tiene 3 hijos, el
el ROTC
ROTC con
con honores
honores sexagsimo quinto
quinto
el
el mundo:
mundo: cambian
cambian la
la Secretario
Michael,
Michael, Linda,
Linda, yy en
en el Ejrcito de
el Ejrcito de los
los Secretario de de Estado
Estado
vida
vida Historias
Historias de
de de
Annemarie EEUU
EEUU de los
los EEUU
EEUU
Annemarie En 1971, obtuvo el grado hroes
hroes cotidianos
cotidianos nominado
En 1971, obtuvo el grado nominado por por el
el
de
de maestra
maestra en (1998)
(1998) presidente
en presidente George w.
George w.
administracin
administracin de de Principios Bush
Bush
Principios que
que
empresas
empresas por
por la
la funcionan:
funcionan: EnEn la
la Vida
Vida
Universidad
Universidad George
George yy Liderazgo (2012)
Liderazgo (2012)
Washington
Washington
 PARTE I
POWELL COMO PROVOCADOR
 CAPTULO 1: SEPA CUNDO MOLESTAR A LAS
PERSONAS
Algunas veces, ser responsable significa hacer que la gente se enoje.

El
El lder
lder debe
debe impulsar
impulsar un un alto
alto
desempeo
desempeo yy garantizar
garantizar el el bienestar
bienestar
del
del grupo.
grupo. Molestar
Molestar es es parte
parte de
de las
No
No se
se puede
puede complacer
complacer a
a
las LOS
LOS
actividades
actividades dede un
un lder
lder
todo
todo el
el mundo.
mundo. Los
Los lderes
lderes que
que temen
temen hacer
hacer enojar
enojar aa PRINCIPIOS
PRINCIPIOS
las
las personas,
personas, tienden
tienden aa flaquear
flaquear yy aa DE
DE POWELL:
POWELL:
retrasar
retrasar el momento de
el momento de tomar
tomar
decisiones
decisiones difciles.*
difciles.*
Cambiar las cosas provoca que las
personas se sientan decepcionadas e
1.
1. Haga
Haga que
que elel desempeo
desempeo yy el el cambio
cambio
incluso enojadas.

sean
sean las
las mximas
mximas prioridades
prioridades de de la
la
Los buenos lderes estimulan
Cambie la forma de constantemente a su personal. organizacin.
organizacin.
molestar 2.
2. Defina el
Defina el nuevo
nuevo juego
juego yy espere
espere que
que
Exigen a la gente tener iniciativas todo
todo el
el mundo
mundo participe.
participe. (Construir
(Construir unun
innovadoras y recompensan el agenda
desempeo.
agenda clara
clara yy amplia)
amplia)
El papel del lder es generar consenso
3.
3. Asegrese
Asegrese que
que quienes
quienes se
se
dentro de la organizacin. desempeen
desempeen mejor
mejor estn
estn ms
ms
satisfechos
satisfechos que los que tienen un
que los que tienen un
La paradoja del consenso Powell pasa mucho tiempo desempeo
desempeo inferior.
inferior.
escuchando, aprendiendo e
4.
4. Deshgase
Deshgase de de los
los mediocres.
mediocres. (deben
(deben
involucrando a las personas en el
proceso. Elevar la moral y generar ser
ser evaluados,
evaluados, corregidos,
corregidos,
confianza, zona las bases para los despedidos).
despedidos).
cambios.
Las buenas personas desarrollan las 5.
5. Considere la
Considere la posibilidad
posibilidad de de que
que sisi
A quin no se debe mejores ideas, adems generan los nadie
nadie se se enoje,
enoje, tal tal vez
vez no no est
est
molestar planes de accin ms creativos.* presionando
presionando lo lo suficiente.
suficiente.
 CAPTULO 2: PROMUEVA LA CONFRONTACIN DE
IDEAS
El da en que los soldados dejen de confiarle sus problemas
ser el da en que usted habr dejado de ser su lder. *
Powell
Powell siendo
siendo lder
lder militar,
militar, deseaba
deseaba que que los
los soldados
soldados LOS
LOS TRES
TRES SECRETOS
SECRETOS DE
DE POWELL
POWELL SOBRE
SOBRE LA
LA
de
de todos los rangos comprendieran que en verdad
todos los rangos comprendieran que en verdad COMUNICACIN
COMUNICACIN
quera
quera escuchar
escuchar sus sus ideas
ideas cuando
cuando se se reunieran
reunieran concon
l.
l. Powell
Powell estimula
estimula yy solicita
solicita Powell
Powell est
est plenamente
plenamente Abiertamente
Abiertamente Powell
Powell
La
La mesa
mesa enen la
la pequea
pequea oficina
oficina de
de Powell
Powell causaba
causaba unun deliberadamente
deliberadamente la comunicacin entre
la comunicacin entre consciente
consciente del poder
del poder de
de deja
deja dede lado
lado el el
impacto muy particular porque
impacto muy particular porque representaba unrepresentaba un las
las personas
personas del
del mismo
mismo rango
rango para
para crear
crear los
los smbolos
smbolos para
para rango, las jerarquas
rango, las jerarquas
principio
principio central
central enen su
su filosofa
filosofa de
de la
la administracin:
administracin: una cultura ms abierta.
una cultura ms abierta. promover
promover (u(u obstruir
obstruir la
la yy el
el papeleo
papeleo para
para
LA ACCESIBILIDAD.
LA ACCESIBILIDAD. Escuchar,
Escuchar, capacitar
capacitar yy apoyar
apoyar comunicacin)
comunicacin) abrir
abrir la
la
Un se
se convierte en el estilo
convierte en el estilo comunicacin.
comunicacin.
Un lder
lder debe
debe abrir
abrir la
la puerta
puerta dede las
las comunicaciones.
comunicaciones.
Es
Es necesario que estimule una comunicacin activa
necesario que estimule una comunicacin activa preferido
preferido de
de liderazgo.
liderazgo.
yy constante.
constante.

LOS
LOS PRINCIPIOS
PRINCIPIOS DE
DE POWELL
POWELL
Powell
Powell hace
hace nfasis
nfasis enen la la
APROVECHE
APROVECHE LA
LA TECNOLOGA
TECNOLOGA PARA
PARA ACELERAR
ACELERAR tecnologa como una
tecnologa como una
LA COMUNICACIN
LA COMUNICACIN herramienta clave para
herramienta clave para 1.
1. Mantenga
Mantenga una una verdadera
verdadera poltica
poltica de
de puertas
puertas
construir
construir comunicaciones
comunicaciones abiertas.
abiertas.
abiertas. Internet.
abiertas. Internet. 2.
2. Propicie
Propicie lala creacin
creacin de de un
un sistema
sistema ruidoso.
ruidoso.
MANTENGA
MANTENGA UNA
UNA LNEA
LNEA DE
DE COMUNICACIN
COMUNICACIN Powell
Powell invent
invent ElEl telfono:
telfono: 3.
3. Utilice
Utilice todos
todos los
los medios
medios para
para estimular
estimular la
la
PURA
PURA YY SIN
SIN FILTROS
FILTROS una
una lnea
lnea privada
privada que
que tena
tena comunicacin
comunicacin yy nunca nunca permita
permita que
que el
el rango
rango
en
en su oficina. Solo amigos yy
su oficina. Solo amigos oo la jerarqua se interponga en su camino.
la jerarqua se interponga en su camino.
consejeros
consejeros confiables.
confiables. 4.
4. Utilice
Utilice la la tecnologa
tecnologa para para mejorar
mejorar la la
ESCUCHAR
ESCUCHAR PERMITE
PERMITE SER
SER comunicacin.
comunicacin.
ESCUCHADO
ESCUCHADO 5.
5. Considere
Considere los los problemas
problemas territoriales
territoriales como
como
el enemigo de la comunicacin.
el enemigo de la comunicacin.
(Siempre
(Siempre estaremos
estaremos mejor mejor si
si nos
nos mantenemos
mantenemos
 CAPTULO 3: LA TRAMPA DEL EGO
Nunca deje que su ego se acerque tanto a su cargo,
que cuando ste se vaya su ego lo acompae. *
Powell
Powell comenz
comenz aa desaprender
desaprender algunas
algunas
lecciones,
lecciones, empez
empez aa moldear
moldear susu visin
visin que
que
giraba
giraba en en torno
torno de
de unun ejrcito
ejrcito tecnolgico
tecnolgico
ms
ms inteligente,
inteligente, con
con menos
menos personal,
personal, ms
ms
hbil y con mayor movilidad.
hbil y con mayor movilidad.
CAMBIE
CAMBIE ANTES
ANTES DE
DE QUE
QUE LO
LO OBLIGUEN
OBLIGUEN A
A En
En el
el sector
sector privado,
privado, las
las compaas
compaas hacen
hacen un
un
CAMBIAR
CAMBIAR CRCULO
CRCULO DE DE CARRETAS
CARRETAS cierran
cierran los
los ojos
ojos aa
frente
frente aa un
un entorno
entorno cambiante.
cambiante.

Ser
Ser necesario
necesario destruir
destruir yy enterrar
enterrar porpor
completo
completo lala misin
misin antigua,
antigua, sustituirla
sustituirla de
de
inmediato
inmediato por
por una
una nueva
nueva yy comenzar
comenzar aa
entrenarse para ella.
entrenarse para ella.
EVALE
EVALE SU
SU EGO
EGO LOS
LOS PRINCIPIOS
PRINCIPIOS DE DE POWELL
POWELL

Los
Los buenos
buenos lderes
lderes tienen
tienen un
un ego
ego Los
Los gerentes
gerentes que
que se
se aferran
aferran aa 1.
1. Repase
Repase el el da
da de
de hoy
hoy yy analice
analice el
el entorno
entorno
saludable.
saludable. Movilizar
Movilizar equipos
equipos que
que posiciones
posiciones establecidas
establecidas yy aa para
para elel maana.
maana. (Adptese
(Adptese aa nuevas
nuevas
ayuden
ayuden a
a lograr
lograr metas
metas procedimientos
procedimientos de de operacin
operacin situaciones,
situaciones, yy responda
responda aa ellosellos con
con
excepcionales.
excepcionales. tradicionales,
tradicionales, pondrn
pondrn en
en peligro
peligro acciones
acciones innovadoras).
innovadoras).
El
El ego
ego eses un
un valor
valor bueno
bueno yy necesario
necesario aa sus
sus empresas.
empresas. 2.
2. Desafe
Desafe la la sabidura
sabidura prevaleciente.
prevaleciente. Sea
Sea
en un lder.
en un lder. flexible.
flexible.
Los
Los lderes
lderes ayudan
ayudan aa las
las personas
personas aa aplicar
aplicar su
su 3.
3. Cudese de
Cudese de lala miopa
miopa competitiva.
competitiva.
ego de manera ptima para cambiar,
ego de manera ptima para cambiar, tanto entanto en (Cambie su modelo).
(Cambie su modelo).
el
el mercado
mercado como
como dentro
dentro dede la
la organizacin.
organizacin. 4.
4. Preparar el
Preparar el cambio
cambio significa
significa crecer.
crecer. (El
(El
cambio equivale a crecer).
cambio equivale a crecer).
 CAPITULO 4: NO VAYA BUSCANDO UN NO
Nadie sabe lo que puede conseguir hasta que lo intenta.
Coln era una persona metdica, siempre
analiza las circunstancias y entiende las reglas
del juego
Suelen estar cerca del
limite de sus tareas y
responsabilidades Los Si no me han dicho
Las estiran sin pedir gerente algo explcitamente Las
Mejores permiso menos que si ,no puedo Habilida
gerente Experimentan nuevas eficaces hacerlo Que des El
Al presionar sobre Principales
De nivel medio cosas con su equipo separa gerente
los limitantes se gerentes
Chambean con la idea de Inclinan a
de un para
separa lo bueno (Dos decir:
mejorar algo objetivo. grupo llevar
de lo malo grupos) Hace caso omiso la s Los Si no me han dicho a otro? las
reglas. mejores algo explcitamente cosas al
Se limitan a cumplir gerente que no, entonces limite
Mejores gerentes ordenes y que lleguen puedo hacerlo
de nivel medio cosas nuevas
ordinario Rara ve inicia acciones por
su propia voluntad Powell desea dar
Rodearse de a las personas
La autoridad buenas personas espacio para
Como lo logra
Estirar los limitantes Los Delegar : Rompiendo intentar cosas sin
: No solo se aplica a Crean un Powell los procesos pedir permiso
De responsabilidad
presidentes
lideres entorno donde
La obligacin logra Deja claro de lo y costumbres Powell se
Acuerdo las personas
eficaces que espera de . esfuerza que las
ejecutivos con sientan que de estirar los No te limites personas tengas
Powell limitante cada uno
tienen: en pedir iniciativa
permiso

Qu Significa Se trata de hacer que un

Estira las limitantes estira las
ESPIRITU
trabajo sea valiosa y hasta
puede elevar la limitantes empujar INDIVIDU cierto punto, eso hace que
moral , ser proactivo y
evitar regar por
AL valga la pena vivir la vida
 CAPITULO 5: EL JEFE DESORGANIZADOR
Vea mas all de las apariencias. No deje de hacerlo solo por
pensar que Lideres
Luche contra
eficaces
Tal vez no le guste lo que descubrir. la
Por qu algunos Estn La complacenci
Con frecuencia El xito a
lideres no piden cegados por Por complacencia Cm
el xito genera genera Vea mas all
ver las cosas , ni su propio que? es un virus o
fallas complacencia de las
pedir permis0? xito organizaciona lograr
apariencias
l ?
buscar y
COLIN Estudiar seriamente la evidencia
presentada por sus subalternos y
enfrentar la
verdad
POWE No crea todo lo Una de LIDER que siga sus instinto

que dicen las EFICAZ Es su capacidad para seguir sus

LL medidas instinto
Es un lder eficaz
Constantemente reconoce y
que no se deja
ataca la rutina de la
engaar fcilmente
organizacin Preguntas Caractersticas
con anlisis , Convirtase en La actividad Busca evidencias para del lder para ser un
verdades un de un responder a las preguntas
superficiales desorganizador desorganiza desorganiza lder
claves:
dor Qu estamos haciendo? dor desorganizador
Cmo podemos mejorarla?
Ponga la verdad y la . Es mejor una verdad
La verdad integridad desordenada
paga por encima de todo lo que mentiras disfrazadas
dividendos dems. tenga miedo de la que al final se conocern. No
verdad. tenga miedo de la verdad.

Formule
Qu se debe hacer?
preguntas nos Los Son RESPONSA INTEGRID LIDERAZG
severas o lideres Qu puedo y tengo que preguntas BILIDAD AD O
incomodas deben hacer para buscar la que
 CAPITULO 6: CUANDO RETAR A LOS
PROFESIONALES
Todas las organizaciones deberan tolerar a los rebeldes que le
dicen
al emperador que esta desnudo.
COLIN
POWELL
Considera PrincipiosdePowell
El valor no tiene nada que ver con el
propio enaltecimiento, bravatas o actos
Para ejercer suicidas, por el contrario, es una forma 1. Hay que retar los pros en
el liderato se requiere valor de buena voluntad de buscar la propia empresa con el
respetuosa y constantemente entre propsito de obtener una
moral,
todos, la forma de conseguir las
fsico, mental y espiritual. metas y el rendimiento de mejor solucin.
excelencia para la organizacin. 2. Mantenga la dignidad, el
El retar los PROFESIONALES en su respeto y el honor
propia empresa no es algo que los mientras est en
lderes hagan Por lo tanto, es mejor desacuerdo con algo.
por entretenimiento, es algo que se preguntar y contrastar todas
hace para obtener una mejor
3. Sea paciente.
las posibles opciones: as se
solucin eliminan futuros problemas 4. Establezca un marco en
que permita a la organizacin
en su fase inicial. el cual todos se sientan
cumplir su misin y sus
libres de decir lo que
objetivos
piensan.
 PARTE II
POWELL
EN LA ESTRATEGIA Y EJECUCION
 Tenamos que asegurarnos de asumir la nueva misin y de que la
CAPITUO 7: ENFRENTESEimpulsaramos
AL ENEMIGO
Hasta que e soldado de menor rango se comprometiera con ella . Incuso el
que
Llegara a vaciar el bote de basura durante la noche debera comprender la
LIDERES
MISION visin.
Muchos lderes enfocan
Vincule esa misin a
Tiene dos elementos a la hora los recursos y las primero las ideas, metas,
visiones y propsitos de la
de establecer la misin tcticas que estn
disponibles en su organizacin
organizacin. Los lderes efectivos cogen
1. Mantngase muy cerca todos los aspectos
de su enemigo y Persgala con toda su abstractos y los simplifican,
destryalo mediante voluntad y fuerza. seleccionan entre las
alternativas y
ataques y maniobras. sus decisiones son claras y
La estrategia y la precisas.
Evite la Su resultado es fortaleza en
gestin hacen ms burocracia y los
complicado el realizar los propsitos, credibilidad
2. Medite en las razones para la misin.
trmites en el liderato e integridad
existir. El mensaje es muy innecesarios para la organizacin y buen
sencillo: Establezca la misin expediente de logros
Es necesario tener Quines somos?
de manera que esta sea entusiasmo y Cules son Es en estos valores en los
simple, clara y comprensible compromiso para nuestras que descansa la doctrina
llevar a cabo la misin metas? Powell: compromiso y
hasta sus ltimas A dnde flexibilidad, en donde la
consecuencias. queremos llegar? simplicidad constituye un
elemento clave.
 CAPITULO 8: LAS PERSONAS ESTAN POR ENCIMA DE
LOS
Los planes por si solos no PLANES
hacen trabajo, la listas de objetivos
LA colgadas en las
S paredes por si solas no hacen el trabajo
O Son las personas las que hacen que las cosas se hagan .
R
G El lder efectivo cree Principios
No
A realizan
que sus subordinados
Todas las personas
de
nada son competentes y Powell
NI Las en la organizacin
que las funciones que 1) Cuente ms con las
empresas crecen
Z tienen
cada uno realiza son personas que con los
A importantes para la planes o estructuras.
Los planes xito o 2) Asuma que las personas
organizacin
CI no realizan fracasan Una vez se La organizacin son competentes y que
nada gracias a han prospera todo trabajo es importante
O alcanzado hasta que se pruebe lo
la
N participaci
estas contrario..
condiciones
EL Lder trata a todas 3) Dedique al menos el
ES Las n de la La autoridad y la cincuenta por ciento de su
GENTE las personas como sus credibilidad del
teoras tiempo a las personas
compaeros y socios, lder se refuerza
de 4) Visualice a las personas
buscando siempre la como compaeros sin
gestin
manera de ser un importar el lugar que
tampoco
"sirviente lder". ocupan en la jerarqua de la
EMPIEZA TERMINA organizacin.
EN LAS EN LAS 5) Convirtase en un
PERSONAS PERSONAS "sirviente lder" que trabaja
para su gente.

las personas son el reverso de la misin, porque al final del

da son los responsables de los triunfos o fracasos de la
CAPITULO 9: VIGILE LOS DETALLES
CAPITULO 10 : LA SITUACION DETERMINA LA
ESTRATEGIA
CAPITULO 11: LAS REGLAS DE POWELL PARA SELECCIONAR A
LAS PERSONAS
CAPITULO 12: CONFIE EN LOS QUE SE ENCUENTRAN EN LAS
TRINCHERAS
 PARTE III
EL CARCTER DE
POWELL
 CAP 13: LA MANERA DE POWELL
La influencia sobre la autoridad
La administracin es sencilla: el liderazgo consiste en motivar a las personas, emocionar a las personas, obtener el 110 por ciento
de una relacin personal.
Un lder inteligente les dice a sus colaboradores que utilicen el sentido comn, sin dejar de lado lo establecido en el organigrama.
El liderazgo es tener poder ms que autoridad, el poder de influir, persuadir e inspirar a otros.

Decodificando la Manera de Powell

Usted es un buen lder cuando las personas lo siguen solo por curiosidad
Ellos confan en usted
La confianza se basa en que crean en usted
Confianza
Competencia
Carcter
Coraje: moral, fsico, mental, espiritual
Lealtad: hacia arriba, hacia abajo, hacia los lados
Confianza
Desinters
Sacrificio
Empata: comprender a las personas y sus ansiedades
 CAP 13: LA MANERA DE POWELL
El factor de la curiosidad
Las personas siguen a otras por curiosidad.
En la vida: Cosas nuevas e integrantes VS lo ya probado, cierto y aburrido.
En la empresa: Estimulante, intrigante y poco ortodoxo VS simple o mediocre.
El factor de la confianza
Atributos para ganarse la confianza de la gente:

Car
Compe
tencia ct
er

Cor Leal
aje Desin tad
ters,
sacri
Confi ficio
anza y
empa
ta
Recuerde:
La gente hace las cosas debido a la influencia que uno tiene sobre ellos, asimismo, la nica forma de que hagan
lo correcto en la vida es mediante la observacin; sermonear no sirve.
No dependa demasiado de los organigramas ni se impresione excesivamente con los ttulos de trabajo.
La curiosidad es clave.
Siempre trate de construir el factor de la confianza.
Cumpla con lo prometido.
CAP 14: EL OPTIMISMO ES UN MULTIPLICADOR DE FUERZA
Entusiasmo ante las fallas
El optimismo provoca que las cosas sucedan.
La profunda influencia del optimismo:
Lograr que las personas se emocionen con un nuevo destino.
Motivar a las personas para que conserven su posicin, mantengan el
enfoque y sean innovadoras durante los momentos difciles.
Movilizar a las personas para que se comprometan con los grandes
cambios indispensables en la estrategia y en la organizacin, sea en
tiempos buenos o malos.
Ayudar a que la gente vea las nuevas posibilidades y crea en ellas.
Lograr que la gente supere los obstculos internos y externos para
buscar las metas ms atrevidas.
Optimismo con los pies en la tierra:
Los buenos lderes:
1. Convierten el optimismo en una de las mximas prioridades de la
organizacin.
2. Alimentan el fuego del optimismo.
3. Conservan la disciplina y se mantienen en contacto mientras buscan
metas extraordinarias.
4. Ensean el optimismo y moldean el optimismo.
CAP 14: EL OPTIMISMO ES UN MULTIPLICADOR DE FUERZA
El optimismo se tropieza con la realidad
El 11 de setiembre
La cada de los bancos del Wall Street
Entre mayor es el desafo, la herramienta del optimismo se hace ms til.
Los grandes lderes inspiran un sentido de esperanza, posibilidad y
confianza incluso bajo las circunstancias ms exigentes.
El optimismo se convierte en un multiplicador de fuerza.
Recuerde:
El optimismo le ayuda a crearse una coraza y a volverse perseverante.
Ningn lder es inmune a los ataques.
El optimismo construye la confianza; ayuda a los individuos a vencer los
obstculos y evitar burocracias que podran derrotarlos.
El xito se mide por nuestra habilidad para mantener el entusiasmo a
pesar de los fracasos.
Ponga el optimismo sobre su escritorio.
No pida consejos acerca de sus miedos o sus ideas negativas.
Convierta el optimismo en una de sus mximas prioridades.
Extienda el optimismo por toda la organizacin.
Convierta el optimismo en el combustible para estimular una accin
decidida y disciplinada.
 CAP 15: TOME UN DESCANSO CUANDO LO MEREZCA
Cuatro consejos que daba Powell a sus subalternos: En la vida se requiere de una necesidad de
equilibrio
No se mueva Tome un
Divirtase en
siempre al descanso Pase tiempo
su puesto de
ritmo ms cuando lo con su familia
mando
veloz merezca
La leccin del equilibrio
Ni muy despreocupado y relajado, ni muy preocupado y serio.
La falta de equilibrio puede adquirir la forma de rigidez y esta, a su vez, se disfraza de excusas tales como el s,
pero... ante cambios. Son unidimensionales y cuentan con herramientas muy limitadas ante un mundo cada vez
ms cambiante.
Equilibrio entre el trabajo y la familia
El trabajo se hace en las horas de trabajo, hagan su trabajo y luego disfruten de su familia y su tiempo libre.
No permitan que su carrera los consuma tanto que no quede algo que les pertenezca solo a ustedes y a sus
familias.
No permitan que su profesin se convierta en la nica razn de su existencia.
Las personas requieren equilibrio en sus vidas.
A menos que sea absolutamente inevitable, no invada el tiempo fuera de las horas de servicio.
Empleados que no estn ni demasiado cansados ni demasiado tensos toman mejores decisiones.
Identificar y reducir fuentes de estrs.
Identificar y reforzar fuentes de satisfaccin e inspiracin en el trabajo.
 CAP 15: TOME UN DESCANSO CUANDO LO MEREZCA
Diversin: Un deber indispensable para el desempeo y la innovacin
Disfrute y divirtase durante el trabajo.
Para alcanzar el xito, a pesar de tener todas las posibilidades en contra, se requiere de una gran cantidad
de entusiasmo, emocin, bro e incluso diversin.
El trabajo y las responsabilidades se deben tomar con mucha seriedad, pero tambin, la diversin resulta
esencial para la innovacin, correr riesgos, fomentar el espritu de trabajo y mejorar el desempeo.
Para muchos grandes lderes, trabajar duro y divertirse mucho es un valor corporativo informal pero
poderoso.
No importa qu tan grande sea una empresa o sus planes: si no hay diversin ni deleite en la organizacin,
todas las apuestas estarn en su contra.
En el veloz y nervioso entorno competitivo de la actualidad, lo ms probable es que un lder sin buen sentido
del humor no sea eficaz en el largo plazo. No existe un estilo adecuado nico, encuentre su propio estilo y
utilcelo.
Recuerde:
A largo plazo, el lder balanceado vencer al que no lo es. La vida es demasiado corta para permitirse
demasiada seriedad. Tome un descaso cuando lo merezca.
Luche por el equilibrio.
Divirtase en su puesto de mando.
No mida el tiempo solo por medirlo.
Crear un entorno equilibrado y divertido para los dems debe ser una de sus prioridades.
 CAP 16: PREPRESE PARA LA SOLEDAD
Los lderes rara vez estn solos. Sin embargo, toda la evidencia sugiere
que a menudo se sienten solos. Un gran lder asume toda la responsabilidad
en las situaciones ms crticas y esto no lo puede ni debe delegar.
Quien asume la responsabilidad al final lo hace solo
Al final del da, llega el momento en que el lder, y nadie ms,
debe tomar decisiones crticas y decisivas; llega el momento de mostrar el verdadero liderazgo.
Los lderes asumen la responsabilidad final de todo acontecimiento y deben de estar preparados para
soportar toda la presin y ansiedad que conlleva la toma de decisiones; llega su momento de soledad.
Pero la soledad no es una excusa
Los lderes responsables no buscan excusas ni huyen de su responsabilidad, ellos reconocen sus
errores y luego se enfocan en corregirlo.
Los grandes lderes se apropian de los fracasos y dejan que otros acepten las victorias.
Las personas olvidan los fracasos que son comprensibles y que son aceptados por sus autores.
Compense la soledad
La soledad es una parte integral en la experiencia del liderazgo. Cada una de esas experiencias ayuda
a que el lder se prepare para la siguiente crisis. Por eso la soledad no se debe evitar ni eliminar, sino
compensar.
Una forma de compensar la soledad es asegurarse de que todos los puntos de su agenda queden
claros por adelantado.
 CAP 16: PREPRESE PARA LA SOLEDAD
Ponga el mximo ejemplo
El lder pone el ejemplo, no por lo que dice, sino por lo que hace. Poner el ejemplo es el papel ms importante de un lder.
El Lder puede poner todos los memorandos que quiera o comunicar la mejor manera de trabajar y tratar al cliente, pero si l no
es congruente con lo que dice, entonces los dems tampoco lo sern.
De igual modo, es importante que los empleados que sigan su ejemplo deban ser reconocidos y recompensados.
Siempre d lo mejor porque alguien lo est observando.
La etapa final de la soledad
Los grandes lderes saben cundo ha llegado el momento de abandonar el escenario. Retirarse en forma elegante y oportuna es
parte no solo de la soledad sino tambin de la nobleza que confiere el mando.
Un buen lder baja del escenario mucho antes que la ciudadana o sus subordinados comiencen a demandar un cambio y
prepara a los subordinados para la siguiente etapa en la vida de la organizacin.
Recuerde:
Todos los miembros de la organizacin deben hacer sacrificios
de algn tipo u otro, pero los lderes deben hacer una clase
especial de sacrificio.
Todos los principios descritos en el libro son fciles de
comprender y todos son terriblemente difciles de vivir y aplicar.
El liderazgo no tiene que ver ni con el rango, ni con los
privilegios, ni con los ttulos ni con el dinero.
Es una cuestin de responsabilidad.
El mando es la soledad - lidere con el ejemplo
Sepa cundo debe retirarse
A fin de cuentas, el liderazgo es responsabilidad y este es la responsabilidad final.
 CONCLUSIONES
El liderazgo como lo indica el autor, tiene que ver con la capacidad para influenciar e inspirar a otros. Para
ello hace falta que el lder sea un ejemplo con su personal, que posea inteligencia, juicio, lealtad, disciplina,
dedicacin. El lder debe ser abierto y flexible, que permita la comunicacin, inspire confianza a sus
subordinados y se preocupe por ellos, es lo que Powell representaba un lder de nivel 5: Personalidad:
Respeto, le siguen por lo que es y representa, es un lder que dedica su vida al desarrollo de personas y
organizaciones. Tambin es un lder transformacional, un lder que inspira y estimula a sus seguidores a
obtener resultados, con una fuerte visin y personalidad.
GRACIAS POR SU ATENCION