UTILICE EL PROGRAMA QUE HAN USADO

CON EXITO MILLONES DE PERSONAS

El modo más eficaz de utilizar la dinámica mental de Silva con-

siste en leer el libro de principio a fin. Después, para encontrar ayu-
da para un problema particular, vea la tabla de contenidos . ¿Está
tenso y afectado por el estrés? Los capítulos 1 y 6 tratan sobre la
eliminación del estrés. ¿Tiene problemas en una relación? Lea el ca-
pítulo 20. Para un problema con un deseo que decae, lea el capítulo
19 (pero con precaución, pues no querrá tampoco excederse en hacer
algo que es bueno). ¿Su confianza necesita un impulso? Vea el capí-
tulo 10, sobre la autoestimación. ¿Son un problema los miedos per-
sistentes? El capítulo 10 le ayudará a cambiar su vida. ¿Va a partici-
par en un negocio? No deje de leer los capítulos 23 a 26.
Probablemente encontrará más respuestas al problema del control
del peso en el capítulo 16 que en diez libros de dietas que haya
podido leer. Y en el capítulo 13, «Ser del pasado, ser del futuro»,
hallará un método eficaz para hacer frente a problemas del pasado
sin solucionar que pueden estar todavía acosándole. Pero, para mu-
chos lect~res , la parte esencial del libro será el capítulo 2: «Cambie
su punto de vista ante el amor» . Encontrará en él el núcleo del pro-
grama de dinámica mental de Silva. Alií entenderá de qué modo
puede ayudarle ahora ... sirviéndole en el futuro de recurso inapreciable.

POR TANTO, EMPIECE AHORA ...

¡CON EL COMPROBADO METODO DE SIL VA
DIRIJA SU IMAGINACION DINAMICA
HACIA UNA VIDA MEJOR Y MEJOR PARA SI MISMO!
JOSE SILVA Y BURT GOLDMAN

EL METODO SILVA
DE
CONTROL MENTAL
DINAMICAS MENTALES

TEMAS DE SUPERACION PERSONAL

 CONTENIDO

Págs.

INTRODUCCION 9
PARTE PRIMERA PRINCIPIOS Y TECNICAS BASICAS
DE LA DIN AMI CA MENTAL DE SILV A
l. Meditación en primera fase .. .. .. .. ..... .. .. .... .. .. .... .. .. .. 15
2. Conecte su punto de vista con el amor . .. .. .. .. .. .. .. .. . 23
3. Las cinco normas de la felicidad .. .. .. . .. .. .. .. .. .. .. .. .. . .. 35
4. Los siete principios poderosos .. .. .. . .. .. . . .. .. .. .. .. .. .. . .. .. . 39
5. Imágenes doradas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
PARTE SEGUNDA · SUS PROCESOS MENTALES
6. Estrés .. . . . . ... ....... ......... .... .. . . . . . . . . . . ...... .. .. . . . . . . .. .. .... 57
7. Miedo, fe y valor .. .. . .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. .. .. .. . .. . .. .. .. .. . . .. 65
8. La culpa y la capacidad de perdonarse .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 71
9. Cólera . . . . . ... . . . . . . . . . . . . . . ......... .. . . . . . . . . . ................. ..... 81
10 . Auroestimación . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .. . .. . . . . . .. . .. .. . .. .. .. . . . 87
PARTE TERCERA PROGRAMACION : PASADO,
PRESENTE Y EUTIJRO
11 . Programación del pasado y reprogramación . . . . . . . . . . . . . . . 97
12 . Programe sus objetivos . .. .. .. . . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 101
13 Ser del pasado, ser del futuro .. .. .. .. .... . .... .... ... .. . .... 105
PARTE CUARTA DOTARSE DE PODER
14 . Deseos , creenoas y expectativas . .. . .. . .. .. .. .. .. .. . .. .. . .. 115
15 Palabras de poder . . . . . . . . . . . . . .. .. . .. .. .. . . . . . .. . .. . .. . .. 12 5
16 Control del peso . .. .. .... . . . .. . .. .. . . .... .. .. ... . .. . .. . .. .. .. . 129
 EL METO DO Sll VA DE CONTROL MENTAL
8

Págs.

17. Enérgico y sin complejo de vICnma ..................... .. . 137

18. Motivación y falta de resolución ... . ..... .... . . .. ... ... ... ... 141
19. Mejora del deseo sensual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
PARTE QUINTA : MEJORAR LAS RELACIONES
20. Conciencia de la relación .. ...... .. . . . ... . .. . ... . . . .. . . .... .. .. 159
21. Solucionar las riñas familiares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
22. El trato con las personas negativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
PARTE SEXTA : TRABAJO Y NEGOCIOS
23. Establecer y conseguir objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
24. Comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
25 . Un pequeño curso para el éxito en los negocios . . .. . . . 189
26 . El éxito personal en los negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
PARTE SÉPTIMA : CAMBIO
27. El desafío del cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
 INTRODUCCION

Desde que en 1966 el método Silva de desarrollo de la mente

fue presentado por primera vez a los participantes de un cursillo de
Texas , el crecimiento de la organización ha sido notable. Desde sus
modestos inicios, con un instructor y un grupo de estudiantes intere-
sados , el método se ha ido ampliando hasta llegar a la organización
actual, de alcance mundial, con centros y oficinas en las ciudades
más importantes de Estados Unidos y sucursales en aproximadamente
otros setenta y cinco países, desde Japón a Israel, desde Arabia Saudi-
ta a Irlanda, de China a Zimbabwe, de Australia a Alaska. Millones
de personas de todas las profesiónes, escalas y edades han escuchado
a alguno de los 450 instructores cualificados presentar el método Sil-
va en una de las dieciocho lenguas utilizadas por la organización.
¿Qué diferencia a esta filosofía del pensamiento positivo? ¿De
dónde procede el crecimiento fenoménico? ¿Y qué es lo que atrae
a las presentaciones del método Silva a gentes de todas las razas,
religiones, clases y ocupaciones?
El método Silva no amenaza a nadie. Más bien sucede lo contra-
rio, pues los graduados en el método afirman sentir su fe con más
seguridad que nunca, ya que el método ha dado validez a todos
los aspectos positivos de su vida. Mejoran el deseo de vivir, las rela-
ciones y la salud, el graduado se vuelve más consciente de sí mismo
y más comprensivo hacia los demás, lo que les permite recorrer con
facilidad el camino de la vida con el conocimiento de que son no
sólo responsables de su realidad, sino también capaces de controlarla.
Este es el segundo libro importante sobre el método Silva. El
primero, The Silva Mind Control Method, de José Silva y Philip Mie-
le (Pocket Books, 1978), explicaba secuencialmente la rutina de las
 LL IVIL.. 1 \...,11....J'-' ......... y 1 • l...JI.. \....Vl'lil l l\UL MENTAL
10

. , . d Silva Ja filosofía de la autoayuda y la organi-

r ias bas1cas e ' d , , 'd · ·
comerenc ., de problemas e mas rap1 o crecimiento en
., ara Ja so1uc10n . b , . d
zac10n P .b cuela del antenor, cu re tecmcas e solución
do Este 1J ro, se d , d
e1 mun · d' . les las cuales le ayu aran a enten er de qué
de pro blemas a JCJona ' · fl · ·
r d nuestra vida por las m uencias extenores. En-
ea se ve aiecta a . b 1 d
mane , , inas técnicas e ideas so re a manera e desarro-
ntrara en estas pag fi d ¡ · b d 1 . fl
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11 el contro e ª ' b
ar teriores y tener un control mayor so re su salud
de los agentes ex , . b '
·
fortuna, re1ac10nes, . mental y, pracncamente, so re todos
bienestar
los otros aspectos de su vida. . , .
Puedo atesng · unr
"-' personalmente la, validez
. del metodo Silva. Cuando
, h bl primera vez de Jose Silva me hallaba, por causa de
o1 a ar por , b . d . .
·
una reciente bancarrota ' en uno. de. los puntos , mas dªJOS e mi vida ·
r
A iecta d por el estrés y depnm1do , acud1 a una e las clases de
o · Al · · ·
S1 va y aprendí Jos métodos y las técmcas
·¡
,.
.
s pnncip10 me sentí es-
· d
, · pero Jos resultados fueron magJCos . e1s semanas espués de
cepnco, .. , , , d'
· . r el breve curso dmgia una nueva empresa y tema mas me-
termma h b' ·d
migos y recompensas de lo que me u 1era auev1 o a soñar
ro, a . Q . d .
mes de mi entrenamiento con Silva . uenen o compamr ese cono-
;imiento, me convertí en instructor del método Silva, ascendiendo
después entre sus filas para terminar ~e,sar~ollando lo que se llamaría
el Método Silva de Control de la Dmam1ca Mental. Presento ahora
en este libro los conceptos de la dinámica mental de Silva, que han
sido perfeccionados por José Silva y comprobados gracias a los miles
de graduados de mis seminarios.
Para utilizar con mayor eficacia la dinámica mental de Silva, reco-
miendo inicialmente una lectura del libro del principio al fin. Des-
pués, para encontrar ayuda para un problema particular, lea la tabla
de contenidos. ¿Se ha peleado con su tío favorita? Ver el capítulo
21 sobre la solución de problemas familiares . ¿Va a empezar un ne-
gocio? Ver los capítulos 23 a 26 . ¿Necesita un empujón en su con-
fianza? Ver el capítulo 10, que trata sobre la autoestimación. ¿Está
tenso y afectado por el estrés? Los capítulos 1 y 6 tratan sobre la
eliminación del estrés. Para los problemas con una relación, vea el
capítulo 20. Para un problema con un deseo que se desvanece, lea
el capítulo 19 (pero tenga cuidado con éste, pues tampoco querrá
hacer en exceso algo que es bueno) . ¿Es el miedo el problema? Ver
el capítulo 7.
¿Cuántas dietas ha seguido? Probablemente encontrará más res-
JNTRODUCCIO 11

puesras al control del pe o en el cap1culo 16 que en diez libros de

dieras que haya leído. Y en el capírulo 13, «Ser del pasado, ser del
futuro», encontrará un mérodo eficaz para superar los problemas de-
rivados de incidentes pasados. No obstante, la pieza decisiva del libro
tendría que ser el capítulo 2, «Sintonice su punto de vista con el
amor». Encontrará :¡quí una explicación del concepto del punto de
vista positivo, presentado de forma que no sólo entienda cómo puede
ayudarse a sí mismo inmediaramente, ino también cómo puede con-
vertirse en un inapreciable recur o para toda la vida.
El capítulo 4, «Los siete principios podero os», le ayudará a enten-
der las normas de la vida ral como se aplican a roda las cosas, gran-
des y pequeñas. Tal como aclaran esto principios, el miedo, el valor,
la culpa, la capacidad de perdonar e a sí mismo, el resentimiento,
la belleza, la fealdad, el odio y el amor, son todo creaciones menta-
les. La imaginación, la visualización y roda las construcciones inte-
riores que se corresponden con nuestro sentidos externo son tam-
bién creaciones mentales. El capítulo 5, «imágenes doradas», trata
sobre las creaciones de la mente enseñándole cómo puede controlar
usted, mediante la mejora de la visualización, las imágenes que le
permiten tener un control mejor de toda la mente.
La dinámica mental de Silva se basa en el hecho de que la per-
cepcione derivan de la utilización de la imaginación. Cuando esa
faculrad elaboradora de imágene e dirige de un modo negativo,
el mundo es oscuro y sombrío. Cuando las imágenes se dirigen de
una manera po itiva, el mundo se vuelve brillante, gozoso y alegre.
Puede obtener un mejor control de la mente mediante la utilización
simple de los concepto y técnicas de la dinámica mental de Silva.
Y puede dirigir esa imaginación dinámica para que la vida sea mejor,
y mejor para usted.
BURT GOLDMA
Palm Spnngs,
Calrfomra, 1988
 1. MEDITACION EN PRIMERA FASE

En todas las cosas que existen en este planeta hay un ritmo sub-
yacente. La luz tiene ritmo en forma de ondas, lo mismo pasa con
el sonido . Cada color del espectro tiene su propio ritmo. Su corazón
bombea la sangre por el cuerpo con pulsaciones rítmicas. Los científi-
cos han descubierto en décadas recientes que, de manera similar, la
actividad cerebral produce unas ondas que son mensurables y que
varían mucho según sea su nivel de sueño o· de vigilia, su serenidad
o agitación, concentración o distracción e incluso su estado de salud
y enfermedad .
Los ritmos del cerebro están provocados por las excitaciones, de-
seos , ansiedades , estrés, tranquilidad ... en suma, por todos los diver-
sos estados de la condición humana. ¿No sería notable que pudieran
controlarse estos ritmos?
Uno de los objetivos fundamentales de la dinámica mental de
Silva es conseguir precisamente eso. En los años en que las técnicas
de Silva han sido desarrolladas, perfeccionadas y practicadas, cientos
de miles de graduados han descubierto que la capacidad de controlar
las ondas cerebrales puede cambiar literalmente su vida. En este capí-
tulo examinaremos de qué modo funcionan esas ondas cerebrales,
su efecto sobre el ser total, así como algunos métodos y beneficios
derivados de su control.
Los científicos han identificado cuatro tipos básicos de ondas cere-
brales - Beta, Alfa, Theta y Delta-, los cuales se corresponden con
los cuatro niveles de actividad cerebral. La frecuencia de cada tipo
de onda cerebral, medida en ciclos por segundo, puede verse en los
gráficos generados por un electroencefalograma (EEG) conectado al
cráneo de una persona.
 EL METODO SILVA DE CONTROL MENTAL
16
. r ·ar de Ja escala de actividad posible de ondas
En e1 extremo,
imen d.
ducción de un Ciclo y me 10 por segundo; en
b les esra 1a pro . .1 d E .
cere ra . ochenta y cinco c1c os por segun o. sras cifras
el exrremo supenodr, sueño más profundo en el punto inferior y
Jos exrremos e1 '
son ., . en el que el cerebro se encuentra en su esrado
J araque epi 1epnco, , , · ·
e . d punto álgido. Lo mas comun es una amv1dad
más exora o, en su d
cuarenta ciclos por segun o, que representan, res-
de enrre cuarro Y · ·,
. ¡ ueño profundo y una excnaoon intensa.
pecuvamenre, e s , ¡ ,
una de las cuarro areas se superpone a as areas
Aunque ca da . . d·r
cada individuo tiene una tasa 11geramente uerente
ad yacentes, Y . · •
las siguientes afirmac10nes son ciertas:
en genera1 d d b 1 d
Cuando está usted en Delta, pro uce on as cere ra es e uno
· a cuatro ciclos por segundo (CP ) Delta es la zona del
y me d10 . , ·d d · ·
sueño profundo e inconsciente, un area poco conoc~ a e mconscien-
. total. Cuando está en Theta, produce entre cinco y siete CPS.
eta f d , d
Theta es la zona del sueño pro un o y como o, un area e completa
, d
y total satisfacción. Cuando está en ~!fa, produce en_rre. ?cho y doce
CPS. Alfa es el área del sueño rela¡ante y la ensonaoon, llamada
también a veces MOR (siglas de movimiento ocular rápido). pues
cuando soñamos los ojos se mueven con rapidez. Cuando está en
Bera, el estado consciente extenor, el cerebro produce ondas de entre
catorce y cuarenta CPS. En los momentos en que lee e to e encuen-
tra en Beta.
La persona media, en un momento medio, durante un día me-
dio, cuando está en el área Beta produce veinriún CP • Cuando
se ve excitado por la cólera, el resenrimiento, la em1d1a. el miedo,
el nerviosismo, la aprensión o cualquier emoción que le conmueve,
ese ritmo aumenta y la actividad cerebral se eleva a veinridós, veinti-
cinco o más CPS . La mala salud, la exrnabilidad. la e a a capacidad
de aprendizaje y la concentración débil e deben en pane a un grado
excesivo de actividad de las ondas cerebrale~.
El ritmo _de la buena salud, el rnmo de la inteligencia, el de
la ~oncentrac1ón y la fac1ltdad ~en realidad, el ritmo del genio-,
esta en el. área de la producción de ondas cerebrale que e encuentra
por deba¡o de los diecinueve ciclo por egundo .

. * En realidad, el cerebro produce lo cuatro e memo muh ncamente, b am-

plitud, consistencia Y frecuencia de las onda e lo que determina el rea pred m1-
nan1e de actividad .
Mt:.UI J /\\...lVi'I 1.,.¡'\I t J\HYIJ...l\.ll ! '~'·ª"' - - - - - - -11

Veamos las consecuencias de la alta actividad de las ondas cere-

brales contrastándolas con los beneficios de las tasas inferiores.
El estrés y la ansiedad se asocian con una producción de ondas
cerebrales superior a los veintiún ciclos por segundo. En la comuni-
dad científica y médica casi todo el mundo acepta que el estrés es
Ja causa subyacente de muchos problemas de salud. Cuando Ja activi-
dad cerebral es superior a los veintiún CPS (el área de la actividad
consciente normal), se agotan los mecanismos que controlan la envol-
tura de la inmunidad exterior que posee toda persona normal, y la
comunidad de gérmenes y virus, siempre presente, recibe en cierta
manera la invitación de entrar. Cuando los gérmenes y virus entran
en el cuerpo, el sistema inmunológico interior, que funciona normal-
mente , destruye las fuerzas invasoras y el individuo mantiene la sa-
lud . Sin embargo, cuando el sistema inmune está deprimido, los gér-
menes y virus se multiplican y superan a las células del cuerpo,
produciendo la enfermedad.
La actividad excesiva de ondas cerebrales produce otros proble-
mas , además de la enfermedad. Cuando la actividad cerebral supera
los veintiún ciclos por segundo falla la concentración. Los pensamien-
tos del individuo son perturbados por una serie de asuntos triviales.
Miles de pensamientos constantemente cambiantes, que parecen estar
fuera de control, impiden a la mente que se concentre en lo que
es importante .
En el área superior de Beta -cuarenta ciclos por segundo- cada
vez es más difícil concentrarse durante mucho tiempo en cualquier
tema . Se sentirá inquieto y no podrá estar tranquilamente sentado.
La mente va de un pensamiento a otro como una abeja va de flor
en flor ; antes de haber formado completamente un pensamiento, ha
pasado ya a otro. Resulta difícil recordar las cosas y hasta su último
pensamiento se desvanece como le ocurre a un sueño cuando uno
despierta completamente .
Cuando la excitación crea una alta tasa de actividad de ondas
cerebrales y aumenta la energía cerebral, construye fuerzas que deben
ser liberadas La mente disipa esas fuerzas mediante actos físicos, por
lo que el cuerpo se ve acosado y usted se encuentra a menudo ha-
ciendo cosas que más tarde lamentará. El cuerpo, incapaz de utilizar
su conciencia natural y bloqueado por las demandas de la psique,
se va debilitando y cada vez es menos eficaz para combatir los nume-
rosos problemas que se le presentan .
 EL METODO SILVA DE CONTROL MENTAL
18

Si en la raíz de numerosos problemas se encuentra un grado exce-

sivo de actividad de las ondas cerebrales, de ello se deduce que la
capacidad de controla~las podría ayudarn~s a solucionar muchos de
nuestros problemas. Ciertamente, la capacidad de mantener la activi-
dad de las ondas cerebrales en una tasa inferior tiene innumerables
beneficios. Por una parte , promueve lo opuesto a la enfermedad.
Cuando está tranquilo , se encuentra cómodo y relajado. Cuando
está tranquilo , sus ondas cerebrales muestran invariablemente una ta-
sa inferior, generalmente de unos diecinueve ciclos por segundo. Una
persona normal y saludable que produzca menos de veinte ciclos por
segundo de actividad cerebral no puede hallase en estado de enfer-
medad; por el contrario , esa persona se halla en estado de tranquili-
dad . Entonces , sus mecanismos de defensa del sistema inmune son
fuertes y usualmente puede luchar inconscientemente contra las hor-
das de familias de gérmenes y virus.
La gama media del estado Alfa -alrededor de diez ciclos por
segundo de actividad cerebral- es un estado de descanso y relaja-
ción. Al disminuir conscientemente las ondas cerebrales, es capaz de
concentrarse mejor. Conseguir la actividad cerebral de la gama media
del área Alfa resulta útil para cualquier actividad que implique el
proceso de pensamiento. Aquí los pensamientos son más concretos;
puede examinarlos mejor, y ser más consciente de todas sus dimen-
siones . Este es el estado del ser en el que la mente tiende a separarse
del cuerpo y la inteligencia corporal, sin ninguna interferencia de
la mentf, puede ajustarse y curarse a sí misma.
Los problemas psicosomáticos son simplemente aquellos causados
por el hecho de que la mente (la psique) ha interferido el camino
del cuerpo (el soma) . Al aliviar al cuerpo de los problemas de la
mente, mediante la separación , generada en Alfa , los problemas físi-
cos pueden resolverse por sí solos .
La tasa natural y normal de la actividad cerebral cuando estamos
despiertos se encuentra entre los números inferiores de la veintena
y los superiores de la decena. El hecho de que la capacidad curativa
del cuerpo se encuentra con una producción inferior de ondas cerebra-
les lo demuestra el hecho de que éstas se reducen de manera natural
durante una enfermedad . Cuando no nos sentimos bien, nos volve-
mos letárgicos . En lugar de conducir, caminar o incluso comer, prefe-
rimos sentarnos y dormitar, relajándonos en un estado en el que el
cerebro produce quince ciclos por segundo (Beta en los límites de Alfa) .
 MEDITACION EN PRIMERA FASE 19

Las personas de edad avanzada suelen echar siestas entrando en

el estado de Alfa con una frecuencia creciente. No es algo que haya
que temer, sino algo que más bien hay que celebrar. Como las célu-
las tardan más tiempo en recuperarse y tienen que trabajar con más
esfuerzo para mantener el equilibrio correcto de sodio y potasio, la
mente se libera temporalmente del cuerpo para que éste pueda hacer
su trabajo de reconstrucción de una manera natural. Alfa es el estado
curativo de la mente. Una manera sencilla de conseguir el estado
Alfa de los diez ciclos por segundo es el proceso meditativo. La me-
ditación tiene su propio ritmo, lo mismo que la excitación, o la cóle-
ra, o cualquier emoción que nos excita o nos tranquiliza. Lo que
hace la meditación es reducir las ondas cerebrales separando así la
mente del cuerpo . Ello permite a la mente concentrarse mejor, pues
no tiene que hacer frente a las manifestaciones nerviosas o emociona-
les del cuerpo , ni ocuparse de sus reacciones ante los estímulos inter-
nos o externos.
Por lo que concierne al cuerpo, sin el acoso de la mente, la inteli-
gencia corporal puede cumplir sus trabajo. Su principal tarea es la
de mantener las células en un equilibrio energético de modo que
puedan estabilizarse en una condición saludable . Por tanto, el bene-
ficio más importante que tiene la meditación para la salud es el de
evitar que la mente interfiera en el cuerpo, de modo que ambos
puedan hacer sus trabajos respectivos: el cuerpo curarse a sí mismo
cuando está enfermo y mantener la salud cuando no lo está.
A la técnica meditativa que enseñamos en el programa de control
de la dinámica mental de Silva le damos el nombre de «entrar en
nivel». Por «nivel» nos referimos a los ciclos por segundo, o nivel
Alfa de actividad de ondas cerebrales . Un gran número de investiga-
ciones han determinado que prácticamente todos podemos conseguir
el nivel de diez ciclos por segundo mientras mantenemos la concien-
cia. Al hacerlo así, los practicantes se recuperan mental y físicamente,
y quedan bien descansados para las rutinas diarias de la vida.
Entrar en nivel es uno de los bloques constitutivos básicos del
método Silva. En los capítulos siguientes encontrará muchos ejemplos
de técnicas y consejos para realizar ese proceso. Es un método gratifi-
cante en sí mismo, además de formar parte esencial de otros procedi-
mientos destinados a la solución de problemas. Entrar en nivel es
la primera fase de la meditación, el paso inicial para relajarse cons-
cientemente hasta el nivel mental de Alfa, emitiendo una frecuencia
 EL METODO SILVA DE CONTROL MENTAL
20

inferior de ondas cerebrales. En capítulos postenores introduciremos

niveles de meditación más profundos.
Este es el mérodo para la primera fase de la meditación, o para
entrar en el nivel Alfa.
Busque un Jugar cómodo donde sentarse; un sofá o una silla es-
tán bien. Es mejor que pueda sentarse con la espal~a recta, apoyán-
dose en la columna. Cierre los ojos y come una inspiración lema
y profunda. Al espirar lentamente, repita memaln:eme y. visualice
el número tres; diga: «Tres, ues, tres•. Haga despues lo mismo con
el número dos, y otra vez con el número uno.
Llegado a este punto, estará ya algo .r:lajado .. si no e~_así, co-
mience de nuevo, prestando en esta ocas1on especial atenc1on a los
números. Visualícelos con claridad, hágalos más brillantes, y píntelos
mentalmente del color que más le guste. Eso permitirá concentrar
su atención y Je relajará.
Tome otra inspiración profunda y al espirar, mentalmente, pro-
nuncie la palabra relájate, con gran lentitud y tranquilidad. Sienta
que cada espiración le hace profundizar más y le relaja más.
Empiece ahora de nuevo, esta vez con el número diez, y cuente
hacia abajo concluyendo con el número uno. Sienta cómo se relaja
más con cada número y así estará más relajado.
A usted le corresponde decidir cuánto tiempo permanece en su
nivel Alfa y lo que va a hacer allí. Simplemente puede quedarse
relajándose unos minutos mientras el estrés se disuelve; o puede uti-
lizar este nivel para abrir los canales de la creatividad, o para meditar
sobre un problema espinoso. Tal como sugerimos en los capítulos
siguientes, puede utilizarlo para reforzar los intentos de acabar con
hábitos indeseables, o para transformarse de un modo que le guste ...
las posibilidades son ilimitadas.
Para salir de nivel, cuente de uno a tres, advmiéndose a sí mismo
que a la cuenta de tres sus ojos se abrirán, estará plenamente despier-
to y alerta, y se sentirá mejor que ames.
Y esto es todo.
Como sucede con cualquier empresa, mejorará con la práctica.
La mejora significa, en este caso, que acabará por cerrar simplemente
los ojos, inspirará profundamente y estará ya a mvel.
Para acuvar y facilitar el proceso, puede utilizar la ctécnica de
los tres dedos>. Esta técnica le dice a la mente: cAtención, va a suce-
der algo.> Fortalece su concentración, de modo que puede entrar fá-
MEDITACION EN PRIMERA FASE 21

cilmente en nivel. Para utilizar la técnica de los tres dedos, una los
tres primeros dedos de cualquier mano (el pulgar, el índice y el cora-
zón) y piense en lo que desea hacer, como, por ejemplo, entrar en
nivel. Después, hágalo .
Si va a utilizar la técnica ahora, es posible que no funcione por-
que todavía no ha sido programada; todavía no se ha convertido en
un dispositivo desencadenador. Para convertirla en un mecanismo de-
sencadenador, entre en nivel y dígase a sí mismo : «Lo único que
tengo que hacer para conseguir las cosas que deseo es unir los tres
primeros dedos de una mano (roque ahora los tres primeros dedos
de una mano). Esto me llevará a un nivel mental más profundo para
programarme con éxito.» Haga esto todos los días durante siete y
habrá programado la técnica de los tres dedos. Es un recurso maravi-
lloso para utilizar en momentos de ansiedad de la vida, como una
reunión que nos produce estrés, o en momentos aburridos, como
un largo viaje en avión, tren o coche, o incluso mientras está sentado
en el sillón del dentista esperando que le introduzca el torno. Cuan-
do utilice la técnica de los tres dedos, asegúrese de visualizar el resul-
tado final deseado de lo que está programando.
Tras haber practicado el método algunas veces, le resultará muy
sencillo alcanzar el nivel mental de Alfa. Recemendamos que «entre
en nivel» al menos una vez por día, poco ames de acostarse si tiene
problemas de sueño o de salud. Si su salud es buena y no tiene
problemas relacionados con el estrés, practique la entrada en nivel
en momentos en los que su energía sea superior a la de la hora
de acostarse; resulta recomendable hacerlo a última hora de la tarde,
ames de la cena.
Si tiene problemas de salud, o se encuentra en una situación con
mucho estrés, le recomendamos que practique la meditación en pri-
mera fase tres veces al día . Cinco minutos cada vez es lo adecuado,
aunque diez minutos es mejor y quince son mucho más beneficiosos .
 2. CONECTE SU PUNTO DE VISTA
CON EL AMOR

Una de las palabras más utilizadas y menos entendidas es amor.

Durante siglos, bajo la bandera del amor, más que en nombre de
cualquier otro concepto, se han cometido atrocidades, mutilaciones
y torturas, y se han concebido y ejecutado asesinatos. Por amor, unas
naciones han atacado a otras, unas familias a otras, buscando todas
obligar a los demás a aceptar su interpretación de la palabra, pensan-
do todas que tienen la razón. Pero, evidentemente, su razón les hace
a todos estar «equivocados». Reforzado por el mazo, el hacha, la espa-
da, la flecha y últimamente por la pistola y la bomba, el amor se
ha convertido en la justificación de cualquier acto de los «buenos»
contra los «malos».
¿Pero qué es en realidad eso que llamamos amor? La palabra
amor es en realidad una abstracción. En sí misma no tiene significa-
do, y sólo lo adquiere cuando le unimos algo. Los griegos tenían
muchas definiciones para el amor: agape, que significa amor espiri-
tual; phtfos, o amor fraternal; eros, amor erótico o romántico. Pero
las definiciones son también abstracciones; añaden muy poco signifi-
cado a la palabra. ¿Pues qué significa phtfos? Es sólo una palabra
para un aspecto del amor. Eros es otra de las muchas facetas del
amor. ¿Pero qué es el amor?
Para llegar a una respuesta, permítasenos basarnos en una técnica
útil, y frecuentemente utilizada, de la dinámica mental de Silva: la
polarización. La técnica de la polarización se basa en uno de los prin-
cipios fundamentales de la dinámica mental de Silva: realmente, uno
de los principios básicos de la vida (ver el capítulo 4, «Los siete prin-
cipios poderosos»). De acuerdo con el principio de la polaridad, todas
 EL METODO SILVA DE CONTROL MENTAL
24

las cosas tienen un opuesto, y los opuestos son de la misma naturale-

za diferenciándose sólo en el grado.
' Aplicando este principio pa~a a.yuda~no~ a entender_ la naturaleza
,º
del amor, imaginemos como cmeno mdicad~r una !mea recta. En
el extremo izquierdo de la línea esta lo ne~auvo, en el derecho lo
positivo, y en el centro el. área neutral. Digamos que el amo~ es
un punto de vúta y exammemos la palabra desde esa perspectiva.
En cada extremo de nuestra línea ponemos la palabra punto de vista.
Et'l· el extremo positivo tenemos ahora un p~nto de vista positivo,
y un punto de vista negativo en el otro: Encima del punt~ de vista
positivo ponemos la palabra amor; y enoma del punto de vista nega-
tivo la palabra odio. .
Así, estamos definiendo el amor como un punto de vista positivo,
y encontramos que, de arnerdo. con el principio de la po.laridad, el
amor y el odio sólo se diferencian en el grado. Veamos si esto con-
cuerda. Imaginemos una persona que es receptora del amor absoluto.
El amor absoluto significaría estar en la derecha más extrema de la
escala, donde no hay negativos, sólo positivos . Por eso, sólo podemos
ver a esta persona desde un punto de vista totalmente positivo. En
ella sólo podemos encontrar positivos, no negativos . Todo lo que esta
persona hace o dice es visto bajo una luz positiva. Todo lo de esta
persona lo vemos con todos los aspectos del amor.
Pocas personas son receptoras del amor en este grado, salvo quizá
dos excepciones. Pero hay un grupo entero de personas que tienden
a recibir un amor de esta magnitud : los bebés . La mayoría de los
padres sólo ven lo positivo de sus bebés, al menos hasta la edad
de seis meses .
También algunas parejas jóvenes responden el uno al otro con
el mismo grado extremo del amor, viendo sólo lo aspectos positivos
del otro. Todo lo que el otro dice o hace es maravilloso, con inde-
pendencia de cuál sea el aspecto del otro , es visto como bello o her-
moso. Luego pasa el tiempo y cambian las accitudes El punto de
vista se desplaza un poco hacia el centro de la e cala, de de la eñal
del cien por ~ien a la del noventa o el ochenta, y los do empiezan
a ver lo. que s1em~re estuvo allí, pero fue desestimado de de un pun-
to de vista excl~s1v~menre posmvo, con los ojo nublado por e tre-
llas. El amor d1sm10uye y puede asentar e en un nivel cómodo y
agradable en el que cada persona ve lo · aspectos negativo del otro,
pero los acepta. Incluso pueden tratar de cambiar e mutuamente.
CONECTE SU PUNTO DE VISTA CON EL AMOR 25

Pueden tratar de evitarse en determinados momentos del día, del

mes o del año. Pero se han aceptado el uno al otro, y por tanto
se sienten contentos y felices de vivir juntos.

El amor, por tanto, es un punto de vista posmvo. Veamos la

utilidad que tiene esta definición para su vida cotidiana.
Si tiene el fregadero lleno de platos sucios, lo más posible es
que esta situación caiga en la parte del odio de la línea, en el extre-
mo negativo. Tiene usted un punto de vista negativo hacia los platos
sucios . Si los platos sucios son odiosos, ¿cuál es el mejor modo de
enfrentarse a ellos? La respuesta está en cambiar el punto de vista.
No vuelva a pensar más en fregar los platos sucios, pues esa imagen
está en el extremo negativo de la escala, el extremo del odio. En
lugar de eso, entre en la cocina con la intención de hacerla brillar,
porque una cocina limpia y centelleante está en el extremo positivo
de la línea. A todo el mundo le encanta una cocina limpia y cente-
lleante . Por tanto, cambie su punto de vista, transfórmelo desde el
odio al amor en lugar de ir a fregar platos sucios, entre en la cocina
para hacerla centellear.
Para utilizar el amor como una fuerza de su vida, simplemente
cambie de actitud o punto de vista con respecto al hecho o situación
perturbadores . El amor es siempre una solución posible cuando se
ve desde un punto de vista positivo. Qué diferencia hubiera repre-
sentado a lo largo de siglos si en lugar de decirnos «ama a tu próji-
mo», que es algo incomprensible (sobre todo si es usted el señor
del castillo y su prójimo es un cabrero), se nos hubiera dicho: «Consi-
dera a tu prójimo desde un punto de vista positivo.» Eso sí que
lo puede hacer. Puede ver los aspectos positivos y las partes buenas
de su prójimo . Vea los aspectos positivos no sólo de otra persona,
sino también de otro país, otra raza y otra profesión. Qué diferencia
en su actitud el ver lo bueno de los demás.
Con la capacidad de cambiar su punto de vista, podrá disponer
de una herramienta maravillosa, un recurso que siempre tendrá a
su disposición. Puede invocar este recurso para cambiar un día som-
brío y lluvioso en otro que le llene de maravilla y excitación. Puede
transformar una comida aburrida en una de las mejores que haya
comido en su vida. Casi todos los factores negativos de su vida se
pueden transformar en positivos. Considere las cosas que le molestan
actualmente. La razón de que le sean molestas es que las ve desde
 unto de vista negativo. Se dé cuenta de ello o no, odia esas
un P Su odio puede ser ligero, entrar en 1a gama me d'1a del lado
cosas.
negativo de Ja línea, en lugar d~ encontra~se en el ext~emo, pero
seguro que está en el lado negauvo, pues s1 no fuera as1 esas cosas
no le molestarían.

Dos recientes graduados en la dinámica mental de Silva, Harold

y Grace M., se fueron de luna ?e miel_ a Europa y estaban nadando
en el Mediterráneo cuando algmen echo a correr con su coche alqui-
lado y todas sus posesiones, inclu~e~do la bolsa de Grace y el billete-
ro de Harold. Evidentemente se smueron molestos, pero se pregunta-
ron cómo podrían conseguir tener una actitud positiva con respecto
a esa situación. Hablaron de ello y decidieron convenir la luna de
miel en una gran aventura, con grandes oportunidades de hacer cosas
que no habrían podido realizar de haber seguido. el pla~ ?riginal,
que les había preparado desde Dallas una agencia de v1a1es.
Informaron del robo en la comisaría de policía. Cuando el oficial
con el que hablaron oyó su historia, les invitó a su casa, les trató
como si fueran de la familia y les dejó dinero hasta que pudieran
arreglar que sus parientes de Texas les enviaran fondos adicionales.
Cuando tres días más tarde llegó ese dinero, Harold y Grace habían
hecho tantos amigos que decidieron pasar la semana que les quedaba
de luna de miel allí en aquel pueblecito. Si tuvieran que repetir
el viaje, dijeron, no cambiarían absolutamente nada , ni siquiera el
robo del auto.

Cuando pase por alguna situación que parezca de naturaleza ne-

gativa, recuerde que siempre hay un lado opuesto. Cambie su actitud
ante la situación y considérela como un gran desafío que hay que
superar, como una prueba. Cuando haga todo lo posible por superar-
la, obtendrá lo mejor de la situación, siempre que utilice su punto
de vista positivo. Hágalo lo mejor que pueda y la vida será más
agradable , y en ocasiones estimulante.
Para ayudarle a cambiar su punto de vista, entre en su nivel (tal
como se describe en el capítulo 1) y piense en el asunto que le mo-
lesta. Utilice la técnica de la P"larización para transformar su punto
de vista desde lo negativo a lo oositivo. Visualice una línea horizon-
tal con indicaciones de los grados. En el lado izquierdo, el negativo,
acumule todas las cosas negativas que se le ocurran sobre ese asunto.
 CONECTE SU PUNTO DE VISTA CON EL AMOR 27

En el lado derecho, acumule las positivas. Visualice en la línea un

indicador en el extremo negativo. Entonces, mentalmente, mueva el
indicador hacia el lado positivo, y al mismo tiempo concéntrese en
los aspectos positivos de aquellos que desea transformar.
El entrar en nivel -y cuando la haya practicado lo suficiente,
utilice la técnica de los tres dedos descrita en el capítulo 1- debe
aliviarle de una parte del estrés relacionado con el asunto que está
considerando, concediendo a su mente libertad y creatividad para con-
seguir muchas formas positivas de percepción.

Un día, en uno de nuestros seminarios , un vendedor de muebles

que poseía unos cuantos almacenes grandes, habló sobre algo que
era una fuente de irritación constante en su trabajo: las numerosas
quejas que recibía. Vendía muebles hermosos y caros y trataba sobre
todo con decoradores que, deseando complacer a sus clientes, les ase-
guraban una perfección absoluta. El vendedor de muebles no podía
producir la perfección; ocasionalmente , aparecía una pequeña man-
cha en uno de los divanes o sillas, o un color se diferenciaba ligera-
mente de la muestra original.
De las quejas se encargaban tres personas que trabajaban en una
centralita cercana a su oficina, situada en el almacen principal. Aun-
que sólo era parte de su trabajo, las personas de ese despacho se
despedían continuamente . A nadie le gustan las quejas. Sus emplea-
dos no querían ser el blanco de los insultos que recibían .
Por eso nuestro empresario, cansado de contratar constantemente
nuevas personas para ese trabajo, entró en su nivel meditativo y pen-
só en el problema . Pensó en este asunto del amor desde un punto
de vista positivo y pensó también en los platos sucios y en la cocina
limpia y centelleante. Se preguntaba cómo podría transformar los plaros
sucios de las quejas en una cocina limpia y centelleante.
Afirmó haber meditado el asunto durante varios días. Sabía que,
de algún modo, tenía que existir una forma en que cambiara su
punto de vista y el del personal del departamento de reclamaciones.
Una mañana, al despertar, se le ocurrió. Chasqueó los dedos y, por
primera vez en muchos meses, la impaciencia no le permitía esperar
a la hora de llegar a la oficina. Con un rotulador grueso pintó un
signo . Encima del signo escribió estas palabras: CLUB DEL MANIACO
DEL MES . La tabla estaba separada en tres columnas, cada una enca-
bezada con el nombre de una de las tres personas que trabajaban
 EL METOOO SILVA DE CONTROL MENTAL
28

en esos momentos en el departamento de ¡reclamaciones. ·- ¡ Les dijo

-
a estos q ue cada vez que les llegara una. , rec amac10n,
, . a puntuaran
.
d e un O a diez. Un uno era la reclamac10n mas 11gera, mientras un
L d ..
.
d te z se reservaba para lo que no podía reso 1verse. es lJO que si
-r 1 ·,
ellos podían arreglar la reclamación por te 1ewno, ~ puntuac10n sería
un uno; si había que enviar un hom_bre para sol~oonar _el problema,
sería un tres; si él mismo era el único que pod1~ soluc10narlo, sería
un cinco; y si el asunto no parecía tener solución, se le daría un
diez . Esperaba que la mayoría de las quejas fueran puntuadas con
tres y con cinco. Los que recibían las reclamac10nes tenían que ser
sinceros en sus puntuaciones, pues habría una recompensa mensual
para quien recibiera las peores quejas.
El día que explicó esto a los tres empleados hubo mucha excita-
ción en el almacén. Cada vez que llegaba una reclamación, quien
estaba al teléfono asentía y sonreía a los demás; esto ya se diferencia-
ba mucho de las caras serias que producían antes las reclamaciones.
El que había recibido la reclamación colgaba el teléfono, iba corrien-
do hasta la nueva tabla y escribía la puntuación; usualmente un 1,
3 o 5. Al día siguiente los tres estaban en el almacén a las nueve
en punto, esperando que los teléfonos empezaran a sonar con recla-
maciones . Los problemas, inevitablemente, empezarían a llegar, y de
vez en cuando alguno decía: «Üye, tendrías que oír esto.» Y ponía
en la tabla un gran número cinco . Poco después, el departamento
de recumaciones se convirtió en uno de los más populares del alma-
cen. El empresario daba una recompensa de cien dólares, al final
de cada mes, al empleado que había acumulado más puntos. En
lugar de amenazar con despedirse, los empleados empezaron a pedir
que el departamento de reclamaciones fuera atendido por turnos. Lo
había conseguido; había transformado un trabajo odioso en otro que
todos querían realizar, y simplemente por cambiar el punto de vista:
cuanto peor era la queja, más les gustaba ahora. Ya no tenían que
fregar los platos sucios. Lo que estaban haciendo ahora era dejar cen-
telleante la cocina.

¿Qué hay en su vida que pueda ústed dejar centelleante? Utilice

e~te con~epto del amor para transformar los aspectos molestos de su
vida .. Utilice el asp~cto del amor cambiando de un punto de vista
negativo a otro posmvo . Especialmente en conjunción con el capítulo 3,
 CONECTE SU PUNTO DE VISTA CON EL AMOR 29

c:Las cinco normas de la felicidad», las ideas y técnicas que aquí

Je ofrecemos constituyen la base para cambiar toda su vida.
Un acontecimiento que tuvo lugar después de uno de nuestros
seminarios es un buen ejemplo de la utilización dinámica de este
principio. Un día, Roger G. telefoneó a uno de nuestros instructores
para contarle lo eficazmente que había utilizad~ el métod?. Silva para
solucionar un problema en el que estaba implicado su h1¡0 de crece
años, Shawn. Shawn quería ganar un poco de dinero extra y le pidió
a su padre que le dejara en un barrio cercano con un bolso lleno
de plantillas, pintura y pinceles. Iba a pintar números en los bordi-
llos delanteros de las casas para que fuera más fácil identificar la
dirección. Pensaba ofrecer sus servicios por un dólar.
Roger, vendedor, estaba introduciendo a su hijo en la profesión.
Aunque Shawn no se dedicara a las ventas, al menos tendría una
mejor idea de lo que hacía su padre, y eso era lo que sobre todo
Je interesaba a éste. Pensó que sería una venta sencilla y que su
hijo podría ganar unos cuantos dólares. Shawn, que no había hecho
nunca nada parecido, se sentía excitado y apenas podía esperar el
momento de esperar.
Roger dejó a Shawn en un barrio residencial, prometiéndole vol-
ver al cabo de dos horas. Hora y media después, Roger aparcaba
junto a un bordillo en donde estaba sentado Shawn, con la cabeza
apoyada entre las manos y una mirada de rechazo en su rostro que
se animó al darse cuenta de que le iban a recoger.
Al poner el bolso en el suelo del coche con un topetazo, se dejó
caer pesadamente en el asiento trasero y suspiró: «Papá, no sé cómo
lo haces. Ha sido la peor experiencia que he tenido en coda mi vida.
No quiero volver a hacer esto nunca.»
No es necesario decir que el padre se sintió decepcionado. Le
preguntó: «¿Qué ha pasado, Shawn? ¿Nadie te ha contratado?»
«Üh, sí», contestó el hijo, «algunas personas me pagaron un dólar
para pintar el número de la casa en el bordillo. Los que me molesta-
ron fueron los que me dieron con la puerta en las narices». Sacudió
la cabeza y preguntó de nuevo: «¿Cómo lo haces, papá? ¿Cómo pue-
des aceptar eso?»
«¿Aceptar qué? ¿De qué me estás hablando, hijo?», preguntó Roger.
«Ya sabes a lo que me refiero. La gente es tan desagradable.
Me maldijeron y arrojaron de su casa. Algunos me gritaron. No sabía
que la gente fuera tan mezquina.»
 EL METODO SILVA DE CONTROL MENTAL
30

Cuando Je preguntó por los ~etalles, descubrió que ninguna de

'ia ocurrido en realidad, aunque Shawn pensaba que
esas cosas h a b . ·d ¡
así fuera. Se había enfrentado, por pnmera vez en sdu dv1da, a a m_al-
.. , d 1 proresión de ventas , el rechazo. ,A la e a . e trece anos
d ICIOn e a l'
'a sentido tanto rechazo en un penado de nempo tan cor-
nunca h a b1 , . .fi
to. Le parecía que todos k rechaza~an; 1o que, para e1. s1gm 1~aba
ustaba. Había sido excesivo; no pod1a mane¡ar la saua-
que no les g · · p b
ción y nunca volvería a exp~nerse a esa expenenc1a. « ero ueno,
¿vendiste algo?», le pregunto el padre. . , .
Shawn introdujo una mano en el bols1llo y saco un arrugado bi-
llete de un dólar, y luego unos cuantos más hasta acumular un pe-
queño montón. Los ojos del padre se abrieron al preguntar: «¿Cuán-
to hay?» .. . ,
Shawn los contó y d1¡0: «Seis dolares.»
«·Seis dólares'>» exclamó el padre. «Pero Shawn, ¡eso es magnífi-
co' Estuviste sólo hora y media y has conseguido seis dólares. Creo
que está muy bien.»
«No, no lo está», fue la respuesta. «No voy a volver allí, lo odio.
Haría cualquier cosa antes de tener que volver a llamar en las puer-
tas.» «¿En cuantas puertas llamaste, Shawn?», le preguntó el padre.
«En unas mil.»
El padre movió la cabeza con seriedad y dijo: «Shawn, debes estar
equivocado . No estuviste fuera el tiempo suficiente para llamar en
mil puertas .»
«Bueno, quizá fueran cincuenta o sesenta», dijo tras pensarlo un
momento.
«¿Sabes, Shawn», le dijo el padre, «si hablaste con sesenta perso-
nas y conseguiste seis dólares, eso significa que hiciste un diez por
ciento de las ventas. Es una media muy buena». Ante esa frase, los
rasgos de Shawn expresaban una desgracia rotal y su padre sonrió
y añadió rápidamente: «Esta bien, hijo, no voy a pedirte que salgas
más .» Se encogió de hombros y siguió diciendo: cAl menos, ahora
ya sabes de qué va todo esto.»
Roger dijo que era un buen caso para comprobar si podía utilizar
el cambio de punto de visra. Shawn tenía una acmud negativa hacia
las. ventas q~e Roger quería cambiar para que su hijo tuviera una
amtud posmva y probara el éxito
S~awn se acababa de graduar en un seminario juvenil de ilva
Y hab1a visco durante el seminano algunos hechos espectaculares. Ha-
 CONECTI SU PUNTO DE VISTA CON EL AMOR 31

bía participado en muchos de ellos, por lo que Roger pensó que

¡0 que iba a decirle no le parecería to;aimente extraño. .
«Shawn», le dijo el padre, «¿te gustana que te h1c1era un coniuro
para que, cada vez que llames en una _puerta, la_ persona que respon-
de te pague un dólar para que le pmtes el numero de la casa en
el bordillo?» «¿Todas ellas?», preguntó Shawn.
«Todas», respondió Roger.
«Claro que sí.»
Lo que le daba miedo no era la venta, sino el rechazo. Si le
podían garantizar que haría una venta en cada casa, no tenía que
temer al rechazo. El vendedor más rímido del mundo tendría el valor
de un tigre si cada llamada tuviera garantizada una venta.
Shawn G., de trece años, salió del coche mientras Roger le hacía
el conjuro. Señalando con su dedo índice hacia el pecho de Shawn,
Roger movió rápidamente el brazo describiendo en el aire una estre-
lla de cinco puntas, terminando con un punto en el centro de la
estrella como agradable floritura, mientras Shawn estaba allí de pie,
con el pecho hinchado, como si estuviera captando el símbolo.
«Ya está», dijo Roger.
«Dejemos claras las cosas», dijo Shawn. «¿Todas las personas con
las que contacte comprarán?»
«Así es», respondió Roger. Shawn cogió la cesta de pinturas y
se fue. «Espera un momento», le gritó el padre. Shawn regresó para
ver que tenía que decirle. «Tú sabes, Shawn», dijo Roger, «que si
vuelves a pensar en ello no sería justo que vendieras a todos. ¿Me
has oído hablar alguna vez de que hay que recibir lo que uno merece?»
Lo había hecho, y entendía que si las cosas eran demasiado fáciles
eso podría dañar su crecimiento, por lo que tendría que recibir algu-
nos golpes para experimentar lo que les sucedía a las personas con
menos recursos.
«Pues bieni>, siguió diciéndole Roger, «el conjuro va a funcionar
de este modo. Hablarás con cincuenta personas. Las cuarenta y cinco
primeras te dirán que no. Las otras cinco te comprarán. ¿Podrás acep-
tar eso?» cClaro que sí», respondió Shawn, «pero pasaré por las pri-
meras tan rápido como pueda.>
cEso está bien>, respondió Roger, «siempre que llames en cin-
cuenta puertas». Pero Shawn, siguió diciéndole: cEn realidad no ten-
go un control total sobre el conjuro. Algunas de las cinco personas
pueden introducirse en el grupo de las cuarenta y cinco, así que
 EL METODO SILVA DE CONTROL MENTAL
32

roma.» Le e ntregó un papel y un lápiz .•y le dijo:

• «Cada vez que
hables con una persona haz una .anotaoon aqu1 .para que puedas
llevar la cuenta, y si una de las cmco persona se mtro~uce en este
accidentalmente le haces la venta, traza un cuculo en la
grupo Y · · d
señal. Cuando llegues al número cudar:nta y cmco, s1 os personas
te han comprado, entonces sólo ten ran que comprarte tres más.»
Se fue, escéptico pero animoso. Roger se ~ue a tomar una taza
d café y volvió una hora más tarde . Shawn ba¡aba la calle con ener-
;a con Jos pantalones llenos de pintura. Cuando vio a su padre
g ' •
Je saludó con la mano y Roger se acerco a e .
·1
«¡Vaya! », exclamó. «Ese conj_uro fu;iciona de verdad, estoy ven-
diendo como un loco. Oye papa, ¿que te parece s1 me quedo aquí
y vuelvo a casa en autobús . N~ me quiero ir todavía, m~ q~eda
mucha pintura en la lata y todav1a no he preguntado en la stgutente
manzana .»
Roger contó la historia tal como había sucedido. El método había
funcionado; había cambiado el punto de vista de su hijo . La primera
vez que se dedicó a llamar en las puertas, cada puerta era un rechazo
potencial. Shawn odiaba eso. Odiaba pensar que al poner su dedo
en el timbre o golpear la puerta con los nudillos llegara una persona
que fuera a rechazarle . No podía resistir eso mucho tiempo.
Pero tras el supuesto encantamiento, al que podríamos comparar
con el efecto placebo , porque Shawn creía que iba a influir en las
personas con las que contactara , todo cambió. Cuarenta y cinco per-
sonas iban a decirle que no . Eso no es un rechazo. Es sólo un trabajo
que hay que hacer ; pasar por esas cuarenta y cinco personas lo más
rápidamente posible para llegar a las cinco que iban a comprarle.
Mientras creyera eso podría ser como un tigre . Ya no tenía que
preocuparse si le daban con la puerta en las narices, le parecería bien,
pues cuanto más rápido lo hicieran mejor. Tac'1aría otra señal en
su camino hasta el cuarenta y cinco .
Evidentemente , lo que estaba sucediendo era que su entusiasmo
y valor permitieron que el porcentaje de sus ventas aumen ra espec-
tacularmente . En el primer grupo se iban tntroduoendo cada vez
más personas, superando a las cinco del encantamiento mágico. Cuando
llegó a la persona cuarenta y cinco , e taba tan comprometido con
el encantamiento que ya no era necesano segun contando, y comen-
zó a recibir cada «no» con la s1gu1ente frase cVaya, otro que está
fuera del camino »
 Había cambiado su punto de vista . En lugar de ver la puerta
desde un punto de vista negativo (odio), comenzaba a verla desde
un punto de vista positivo (amor) y eso le ayudó a conseguir su ob-
jeúvo . . . .
Dicho sea de paso, esta h1stona nene un elemento final . Sin dar-
se cuenta , Roger había creado un monstruo. La introducción de
Shawn en las veñtas tuvo lugar durante las vacaciones de verano, pero
antes de que pasara mucho tiempo estaba ganando doscientos dólares
semanales y tenía a dos amigos trabajando para él. Su padre necesitó
de toda su capacidad de persuasión para que volviera a la escuela
al final de las vacaciones.

* * *
¿Cómo puede aplicar esto a su vida? Piense en algo que está
haciendo ahora y que no le gusta. Si tiene que hacerlo, por cualquier
razón , utilice las herramientas que acaba de aprender. Piense en los
aspectos positivos de aquello que está haciendo. Tiene que haber
algún aspecto positivo, pues si no, ¿por qué iba a hacerlo? Cuando
haya determinado cuáles son los aspectos positivos, vuelva a su nivel
Alfa y concéntrese en ello. Visualice qué es lo que puede disfrutar.
Imagínese disfrutando con ello. Y después disfrútelo.
Haga ese importante cambio del odio al amor y gozará más de
la vida. Entonces la afirmación «todos los días, de todas las maneras,
estoy mejor y mejor» enraizará realmente y su vida será de verdad
mejor y mejor.
3. LAS CINCO NORMAS DE LA FELICIDAD

Resulta casi estúpido definir la felicidad. Usted sabe cuándo es

feliz y ciertamente nadie tiene que decirle cuándo está triste. ¿Pero
qué es lo que hace feliz a una persona? Inicialmente, podría pensar
en todo tipo de experiencias. La música me hace feliz, los helados
me hacen feliz, o él o ella me hace feliz. El trabajo doméstico me
hace infeliz, la tía Mabel me pone triste, etc.
Sin embargo, es importante que entienda que lo que a usted
le hace feliz puede entristecer a otra persona. Y al revés, que lo
que da felicidad a otra persona puede entristecerle a usted. Una mo-
tora de catorce pies puede llevar a algunas personas al éxtasis. El
punto álgido de su vida podría ser lograr ese barco. Pero para quien
ansía un yate de treinta pies, la motora de catorce podría ser una
decepción, o la causa de su infelicidad. Y los que no se preocupan
por los barcos se mantendrían neutrales ante el asunto. Si le regala
un cachorrito a una persona ésta puede quedar encantada; pero otra
no soporta los perros y ahora tiene que deshacerse del pobre animal.
Por tanto, no podemos utilizar las posesiones como criterio para
la felicidad. Pues las cosas son subjetivas, siempre están en relación
con el individuo y el punto de vista de éste. Por eso, utilizaremos
en su lugar una filosofía .
Esta filosofía consiste en gozar de las cosas que le gustan, evitar
o cambiar las cosas que no le gustan, y aceptar lo que no puede
evitar o cambiar utilizando habilidosamente su punto de vista. La
utilización de esta filosofía, encarnada en cinco normas, le permitirá
poner a prueba muchas áreas problemáticas de su vida encontrando
soluciones.
Así, pues, éstas son las cinco normas de la felicidad.
 EL METODO SILVA DE CONTROL MENTAL
36

Reg1a, nu'mero uno: si. le. .gusta duna

, dcosa,
. disfrútela.
E .d,Esto parece
re al mente sl·mple · Al pnne1p10, po na eclf: d. «f so es n 1culo, claro
, que si me gusta una cosa voy a 1s rutar con ella.» Pero
si~uese edsta.
euen e a pensar Ja frase probablemente estará de acuerdo en
muchas cosas en la vida que nos gustan pero que no disfru-
que hay
tamos. Los motivos por los que fº . d' f 1
1~ ruc~mos c~n ;.s f cosas que
nos gustaq son a) la ,culpa y b) e mi.e o. o pbule e i.s rutar al~o
q ue le gusta si despues. de hacerlo se siente cu 1pa e, o s1 tiene mie-
do de las consecuene1as.
Regla número dos: si no le gusta un~ cosa, evítela. La segunda
norma parece bastante simple, .pero reflex10ne un momento en cuán-
tas personas están comprome~1das con c?sas que n~ les gustan:. un
trabajo, una persona, un vehK~lo, un t~po de comida o cualquiera
de mil cosas; y por alguna razon no evitan esas cosas. «Bueno, no
puedo evitarlo. Tengo que trabajar porque necesito el dinero.» o
«tengo que relacionarme. con esta persona por muchas .razones váli-
das». ¿Cuántas justificac10nes puede pensar para no evitar las cosas
que no le gustan? .
Regla número tres: sz no le gusta una cosa y no puede evitarla,
cámbiela. También aquí la respuesta es simple: cámbiela. Pero Jo
mismo que cuando la evitamos, racionalizamos que necesitamos algo
de ella -el dinero, el tiempo, la seguridad-, algo nos retiene, por
Jo que esa cosa particular, aunque no nos guste, no podemos evi-
tarla, y aunque no la cambiemos seguiremos comprometidos con
ella.
Regla número cuatro: si no le gusta una cosa, no puede evitarla
y no puede o no quiere cambiarla, acéptela. Acéptela: esto sí que
es difícil. ¿Cómo va a aceptar algo que no le gusta? Puede tener
una tía favorita a quien quiere mucho pero cuya mandíbula superior
se cierra ruidosamente sobre la inferior cada vez que dice una palabra
que tenga una ese, y usted se llama Shirley. Detesta eso pero quiere
a la mujer, por lo que no puede evitarla. Ha tratado de evitar eso
ofreciendo comprarle otra dentadura, pero por cualquier razón a
ella le gusta la que tiene y tampoco puede usted cambiar ese as-
pecto.
¿Cómo va a aceptar algo así? ¿Cómo aceptar una situación que
no. le hace feliz? ¿Cómo aceptar a una persona con la que no es
feliz? Buen.o, en reali~ad no tiene que aceptar nada; desde luego,
puede senurse desgraClado. Si no le gusta, no -Jo puede cambiar,
 LAS CINCO NORMAS DE LA FELICIDAD 37

no lo puede evitar, y no lo va a aceptar, le garantizo que será desgra-

ciado. Sin embargo, el secreto de la felicidad tiene cinco normas,
y en la quinta está la clave .
Regla número cinco: acepte una cosa cambiando su punto de vis-
ta ante ella. Usted es su punto de vista. Todo es relativo con respecto
a la persona que lo experimenta. No hay absolutos: nada es bueno,
nada es malo, excepto en lo que se refiere a usted. No existe la
buena o la mala vida. La vida, simplemente, es. Puede cambiar las
cosas que quiera cambiando su punto de vista sobre ellas. En el capí-
tulo 2, «Cambie su punto de vista con el amor», le explicamos cómo
cambiar el punto de vista. Pero ahora, un breve ejemplo servirá para
ilustrar la quinta regla de la felicidad.
Durante un descanso para almorzar en un seminario de dinámica
mental de Silva, uno de los participantes, George S., decidió ir en
coche a un restaurante cercano. Al volver al aparcamiento, vio que
el coche tenía una abolladura nueva en la parte derecha del paracho-
ques delantero. Al hacer marcha atrás, alguien había golpeado su
coche, había abollado el parachoques y se había ido. Eso no le gusta-
ba; no podía evitarlo, pero estaba ahí; y no podía cambiarlo. Sólo
le quedaba la elección entre sentirse feliz o desgraciado con la expe-
riencia. George decidió sentirse feliz. Decidió cambiar su punto de
vista. Al mirar el parachoques ya no vió una abolladura que le costa-
ría mucho dinero y tiempo reparar, sino que le dio un estímulo para
conseguir algo positivo . Tratando de imaginar un resultado positivo
para la abolladura, trató de ganar el triple de lo que le costaría repa-
rar el parachoques . Le hicieron un presupuesto de doscientos cin-
cuenta dólares para arreglarlo, por lo que se propuso el objetivo de
ganar setecientos cincuenta dólares. Y lo consiguió.
George había polarizado totalmente su relación con el paracho-
ques abollado. No le gustaba, no podía evitarlo y no podía cambiar-
lo, pero sí podía transformar su punto de vista. Al ver el parachoques,
vio setecientos cincuenta dólares. Estableció el objetivo de ganar ese
dinero y lo hizo. Ganó los setencientos cincuenta dólares, pagó los
doscientos cincuenta dólares de la factura de la reparación y se quedó
con quinientos dólares de más, sintiéndose feliz. Mantuvo su felici-
dad a pesar de haber tenido una experiencia que produciría gran
angustia a muchas personas.

* * *
 EL METODO SILVA DE CONTROL MENTAL
38

Tras entrar en el nivel meditativo y utilizar estas cinco normas

se sentirá reconocido con la felicidad. Entenderá la razón de qu'
la gente sea desgraciada. Finalmen~e: eso se convertirá en un proces~
automático y descubrirá que la felmdad es un estado predominant
de la mente . Cuando haya comprendido con qué facilidad se adquie~
re esa emoción, desarrollará una escala totalmente nueva de las alzas
y bajas.
La felicidad permanente, desde luego, no es un estado posible
-ni deseable-. De acuerdo c~n el principi~ del ritmo (ver capítu-
lo 4), siempre hay_ entradas y salidas, marea b~Jª y m~ea alta. Siempre
tendrá altas y ba1as; no hay n:anera de ev1~arlo. Sm embargo, sus
altas serán más altas, y las baias menos baias. Además, descubrirá
con ello que_ lo que usted puede _considerar como un estado depresi-
vo, para qmen no conoce las cmco normas de la felicidad podría
ser un estado moderadamente feliz.
 4. LOS SIETE PRINCIPIOS PODEROSOS

En la mitología griega se le identificaba como el mensajero de

Jos dioses. Los antiguos griegos le daban el nombre de Hermes Tris-
megistos *, «el tres veces grande». Los romanos le dieron el nombre
de Mercurio y le representaron con casco y zapatos alados. Conocido
como el padre de la ciencia, la elocuencia y la astucia, Hermes fue
también el protector del comercio y las fronteras. Fundó la alquimia,
que acabó convirtiéndose en el arte de la química y la medicina;
Ja astrología, que fue la base de la astronomía, las matemáticas, la
filosofía, así como prácticamente de todas las ciencias modernas.
Hermes, a quien se considera contemporáneo de Abraham, desa-
rrolló una gran parte de lo que sería la base de todas las enseñanzas
esotéricas. Los «principios herméticos» se pueden encontrar en las más
antiguas de las enseñanzas indias y en !Os papiros de los antiguos
egipcios, pues de todas las tierras llegaban hombres sabios para sen-
tarse a los pies del maestro de los adeptos. Durante más de un mile-
nio, sus enseñanzas han permanecido ocultas y sólo muy pocos las
conocían . Quedaron envueltas en los misterios del ocultismo cuando
las eras de la oscuridad se asentaron en Europa y la Tierra se llenó
de guardianes de la fe dispuestos a torturar y matar a todo aquel
que se atreviera a investigar los secretos oscuros.
Hoy en día se escribe mucho sobre el conocimiento de Hermes,
y especialmente sobre los siete principios que él postulaba, los cuales
constituyen la clave de todo conocimiento. Su redescubrimiento, gra-
cias a los estudiosos que han desenterrado manuscritos buscando la

* El Kjbalión de Hermes Trismegisto, Editorial Edaf, Madrid, 1980.

 EL METODO SILVA DE CONTROL MENTAL
40

Ubl U
.d ría de Ja antigüedad, ha f hecho que aumente. . . el interés por
en Jos años recientes. Le o recemos esos pnnc1p10s con Ja espe-
e11 os b., d
ranza de que le ayude? tam ten .ª crecer Y. ma u.rae .
Para obtener el máximo benefic10 de los siete pnnc1p10s, debería
entrar en nivel y meditar sobre cada uno de ellos. Al hacerlo aumen.
tará su nivel de conciencia y habrá dado un nuev~, paso en el camino
hacia Ja iluminación. No espere que la comprens1on llegue como un
rayo de Ja inspiración; más bien viene gradualmente, conforme va
pensando en cad~ pri°:cipio, y lo va digiriendo y utili~ando.
Los siete pnnc1p10s mfluyen en todas las cosas y son mmutables.
No pueden cambiarse, modificarse ni destruirse. Su función podría
compararse con la de las señales de tráfico. Como son normas univer-
sales, gobiernan rodas las cosas, desde la partícula más pequeña al
propio universo en expansión. La. comprensión. de estas normas le
permite adelantar un paso en el ¡uego de la vida. Estos principios
son las reglas de la vida.

El primero de los poderosos princtp10s es el del mentalismo. El

principio del mentalismo afirma: .el .u"!iverso es una creación mental
de Dios. Inmediatamente, este pnnop10 nos plantea un gran proble-
ma: suele ser mal entendido por la mayoría de las personas. ¿Signifi-
ca que somos el sueño de una entidad infinita tan alejada de noso-
tros que nunca podremos ni vislumbrar siquiera la comprensión de
la naturaleza de Dios, y por tanto de nuestra propia naturaleza? ¿So-
mos los robots, sin poder alguno, de algún omnipontente científico
de laboratorio? No es así. Del mismo modo que el personaje de
una novela es una creación del novelista y por tanto es un aspecto
de éste, también nosotros, y todo en el universo, somos una parte
del creador. Somos aspectos de la totalidad de la creación. Así como
nosotros somos con relación a Dios, así es nuestro universo con rela-
ción a nosotros. Su mundo es muy real y muy suyo. Pero puede
que no sea mi mundo, pues en el sentido relativo mi mundo es
una creación mental de mi mente, así como el suyo lo es de la suya.
Este principio puede permitirnos una mejor comprensión de nuestra
mente y de la forma en que funciona. El poder mental, o, tal como
nosotros lo llamamos, el control mental, funciona porque el universo
es mental. Todas las cosas se ven desde la posición relativa de su
mente y de lo que usted piensa ver. Usted puede pensar que ve
un árbol, mientras que una ardilla piensa que ve una casa. Su amigo
 LOS SIETI PRINCIPIOS PODEROSOS 41

puede pensar que un Picasso es un maravilloso cuadro para decorar

una pared, y usted puede pensar que es una gran inversión. Usted
puede ver una situación como un problema y su esposa o esposo
puede pensar que es un desafío y ver la soluc.ión. Evidentemente,
codos tienen la razón, porque lo que usted piensa que ve, lo ve.
El método Silva se basa en el hecho de que la mente puede controlar
]as fuerzas y acontecimientos exteriores. Sólo es un hecho porque el
mundo que vemos es nuestra propia creación mental. Siendo así,
si nosotros lo creamos, podemos también recrearlo. Los graduados
de Silva utilizan la mente para cambiar y controlar su mundo.

* * *
El segundo princ1p10 sobre el que hay que meditar es el de la
correspondencia, que dice así: «Así como es amha, es abajo; así como
es abajo, es amha.» Tal como sucede en el plano físico, sucede en
el mental; así como es en el plano mental, lo es en el espiritual.
Así como sus ondas cerebrales pueden estar en Beta alto a cuarenta
ciclos por segundo, su experiencia emocional es de extrema agitación.
Así como el universo es una creación mental de Dios, su mundo
personal es una creación mental suya.
La comprensión de este principio le ayudará a desvelar muchas
emociones, positivas y negativas. Le ayudará también a abordar cual-
quier área problemática que tenga una gama de manifestaciones: tra-
tando primero la manifestación más fácil y menos intensa de su pro-
blema, en cierra medida estará solucionando el mismo problema en
su forma más extrema (ver capítulo 17, «Energía y deseo de no con-
vertirse en víctima»). Hay muchas maneras de aplicar el princpio de
la correspondencia a la dinámica mental de Silva, tal como verá en
las páginas siguientes, lo mismo que a su vida cotidiana.
El tercer principio es el de la vibración, que dice así: todas las
cosas se encuentran en movimiento constante e interminable. Un cam-
bio en la vibración produce un cambio en la manifestación. La salud
tiene una vibración. La enfermedad tiene una vibración. El éxito tie-
ne una vibración y el fracaso también la tiene. Al cambiar la vibra-
ción, puede cambiar la manifestación. El agua a alta vibración es
vapor. El agua a baja vibración es hielo. Pero el agua, el hielo y
el vapor son lo mismo, diferenciándose sólo en la vibración, que es
lo que produce el cambio de manifestación.
 EL METODO SILVA DE CONTROL MENTAL
42

.
La pnmera no ta de Ja escala musical es A. . En el piano, la. A
.
1
C tral vibra en una tasa de ochonentos ochenta Ciclos
supenor a a cen
· el
, . fi d ) p
piano esta bien a ma o . or tanto, oc ocientos
h .
d (
Por segun o si resentan a A. Siempre. . s·i uene
. uste d una guitarra.
ochenta Cps reP ·b h ·
cuerda A de forma que vi re a oc ociemos seten-
y sue1ta un poco la . , 1· d ·
·¡ segundo el somdo quedana un poco a e¡a o. Quien
ta ctc os por ' fi d d - d ·
tenga un oi'd o fino diría que. está desama o. Po , namos ec!f enton-
A tendría un ligero catarro; estana un poco enferma.
ces que 1a ·b ·
Soltando todavía más la cuerda A para que vi re a ochocientos
Ja diferencia sería ya total. Aunque usted no sepa dis-
sesenta Cps ' b. L A -
·
tmgutr· una A de una G ' sabría que no suena, ien. a esta ahora
muy enferma; tiene neumonía. Soltemos mas la cuerda y _l~ A ya
no será reconocible; habrá muerto . Pero no se preocupe, es facil resu-
citar una A. Basta con tensar la cuerda.
Así como es arriba, es abajo; así como es abajo, es arriba. Y
así como pasa con una cuerda de guitarra, pasa con su cuerpo. Pues
cuando usted está enfermo, lo que está en la raíz del problema es
que sus vibraciones no son las .c?rrectas. ~~uste las vibraciones en
el nivel apropiado y se produnra la curac10n.

El cuarto gran principio es el de la polandad, que dice así: todas

las cosas son duales. Todo tiene su pareja de opuestos, y estos opues-
tos son de naturaleza idéntica, diferenciándose sólo en el grado. Alto
y bajo son lo mismo. Hay personas pequeñas que son altas y jugado-
res de baloncesto bajos. No existe algo que pueda ser alto o bajo,
si no es en relación a usted. El calor y el frío son lo mismo, tal
como hemos visto en el principio de la vibración. Utilizamos la pola-
ridad para pasar de lo que no nos gusta a lo que nos gusta, del
miedo a la fe, del odio al amor. Eso nos permite pasar de la culpa
al perdón y de la cólera a la tolerancia.
Utilizamos este principio con frecuencia para iluminar el signifi-
cado de palabras como amor, miedo y cólera, definiendo la palabra
con el examen de su opuesto. Tomemos como ejemplo la palabra
miedo. ¿Qué es? Algo negativo, ciertamente. ¿Pero negativo con res-
pecto a qué? Si tuviéramos que trazar una escala de la polaridad
con l.o negativo en un extremo y lo positivo en el otro, colocaríamos
el miedo en el lado negativo. Tras pensar un tiempo en ello, llegaría
a la conclusión de que es una expectativa. Manteniéndonos dentro
de la r¡.aturaleza de la palabra, colocaría la expectativa en el extremo
 LOS SIETE PRINCIPIOS PODEROSOS 43

negativo y también en el positivo. El miedo es una expectativa nega-

tiva; está esperando que suceda algo malo. La fe es una expectativa
positiva; está esperando que suceda algo bueno. Por tanto, fe y mie-
do son la misma cosa, diferenciándose sólo por el grado de positivi-
dad o negatividad. Cambie el grado y habrá cambiado la emoción.

El quinto principio es el del ritmo, que dice así: todas las cosas
tienen sus mareas, una marea alta y una marea baja. Todas las cosas
crecen y caen. Hay ciclo rítmico en el nacimiento, crecimiento, dete-
rioro y muerte de todas las cosas. Hay ciclos y funciones rítmicas
que nos afectan constantemente, en cada momento del día. Cuando
despierta, su día nace. Comienza el ciclo del día. Cuando desayuna
inicia un ciclo que concluye con el final del desayuno. Su día muere
cuando se va a dormir, momento en el cual nace el ciclo nocturno.
Sus sueños son un ciclo. Todo lo que hace durante el día es un
ciclo. Nunca sabe que está en un ciclo, salvo retrospectivamente.
Cuando las cosas se hallan en el momento alto, tienen más pro-
babilidades de ser un éxito. Todos tenemos un punto alto en nues-
tros ciclos, y también un punto bajo. Incluimos en esto el ciclo del
sueño, el de la salud, el de la energía, el del éxito, el de la suerte,
etc. Cada ciclo tiene su período de tiempo diferente. El ciclo de
la luna, como el menstrual, dura veintiocho días. El ciclo del sueño
tarda noventa minutos. Sin embargo, la mayoría de los otros ciclos
se mantienen ocultos. Si tuviera que hacer un diagrama de su vida
con respecto a los catarros, la energía, la suerte, el amor, el entusias-
mo y la apatía, encontraría en todo ello un ritmo. Para descubrir
más acerca de sus ciclos vitales, entre en nivel y utilice la técnica
de los tres dedos. Estando en nivel, dígase que desea examinar cual-
quier ciclo de actividad que quiera conocer tomando más conciencia
de él. Jugar durante el período álgido de su suerte puede ser afortu-
nado. Si compra una casa en el momento álgido de su período de
éxito encontrará la más conveniente para usted. Los vendedores en-
cuentran determinados períodos del mes en los que no se equivocan.
Y lo mismo pasa con todo.

El sexto principio poderoso es el principio de la causa y el efecto

que afirma: toda causa tiene su efecto y todo efecto su causa. Todas
las cosas suceden de acuerdo con uóa ley. El accidente y la coinciden-
cia son el resultado de una causa no reconocida.
 EL METODO SILVA DE CONTROL MENTAL
44

11 ustrarem Os est e principio. con . una breve

· , historia
¡ . Un día cayo·
. en u n bosque de Califorma. Atemzo en. e suelo del. bosque
una ho¡a
a Or uga verde tuvo que hacer , un giro dpara evitarla. La
Y una grues, ¡·unto a un leño y se arrastro por su la o. Cuando llegó
oruga JI ego , h b ,
a 1a parte Sup erior del leño, llego un
. om re y se ·sento, aplastando
¡
1 a El hombre saltó al senm una cosa pega¡osa en os panta-
a a orug . b. , d 11 , 1
Iones. Al volver a casa, se cam i? e ro.~ª y e~o os pantalones
ndería. Mientras estuvo alli, conoc10 a una Joven y comenza-
a 1a 1ava . h ., d .c-
ron a hablar, y después siguieron anen o 1o en u~ ca1e cercano.
Em ezaron a citarse, se enamoraron, se casaron y tuvieron un niño.
El fijo, que era muy .in~::ligente, obtenía m_uy buenas ~~lificaciones
en la escuela, se convm10 en abogado, entro en la polmca y acabó
presidiendo su partido. . , .
y así, por la caída de una ho~a un dia en el bosq~e, Richard
Nixon se convirtió en el 37. 0 presidente de Estados Urndos. Causa
y efecto.

El séptimo principio es el del género, que dice así: todas las cosas
tienen un aspecto masculino y uno femenino. El género se manifiesta
en el plano físico, en el mental y en el espiritual. La fuerza masculi-
na es lo extrovertido, lo positivo, lo que instiga. La fuerza femenina
es lo introvertido, lo receptivo, lo negativo, lo creativo. Esto no tiene
ninguna relación con el sexo masculino y el femenino, aunque estos
sean manifestaciones del principio del género en los planos físicos.
Un portavoz dinámico, por ejemplo, está produciendo una fuerza
masculina mientras habla, ya sea ese portavoz hombre o mujer. Este
principio se trata con mayor profundidad en el capítulo 24, «Comu-
nicación!>.

Estos siete principios son leyes inmutables de la naturaleza. No

pueden cambiarse ni destruirse. Sin embargo, la ley puede usarse
contra la ley, lo superior contra lo inferior, y lo inferior contra lo
superior. Un leño arrastrado por un río está a merced de la corriente.
Una persona que nada en el río puede utilizar los principios de la
causa y el efecto, la acción y la reacción, para llegar a la orilla.
No .es ne~esario comprender estas leyes para ser capaz de llegar
a la ~nlla. Simplemente se nada hasta allí. Sin embargo, su com-
prensión le permitirá pensar desde la orilla lo que podría hacer si
cayera en el río. Avanzando más en Ja misma metáfora, podríamos
LOS SIETE PRINCIPIOS PODEROSOS 45

decir que el universo es un río, que el planeta es un río, que la

mente es un río.
Hablamos de estos principios para que medite en ellos, para que
los entienda y trabaje con ellos, de manera que puedan ayudarle
en todos los aspectos de su vida. Su utilidad se desplegará conforme
siga creciendo y evolucionando. Muchas de las manifestaciones de
los princpios son evidentes, y algunas son más difíciles de ver, pero
rodas ellas subyacen en los capítulos de este libro, como descubrirá,
también en todos los otros libros .
Cuando hablemos de la programación enviando un mensaje men-
tal por medio del concepto del escenario central (capítulo 12), com-
pruebe cómo funcionan las fuerzas del género. O cuando utilice la
energía para dejar de pensar en sí mismo como una víctima, vea
cómo funciona el principio de la correspondencia. Compruebe cómo
funciona el principio de la vibración con respecto a la enfermedad
y la salud. Entienda mejor la causa y el efecto y podrá crear una
causa nueva estableciendo objetivos, tal como se describe en el capí-
tulo 23, «Establecer y lograr objetivos». Utilice la polaridad para cam-
biar de lo negativo a lo positivo, del miedo a la fe, del odio al amor.
 5. IMAGENES DORADAS

Las personas a las que les gusta fregar los platos entran en la
cocina para limpiarla con la visión de un fregadero limpio y relucien-
te, los cajones llenos de platos secos y limpios, el electrodoméstico
de la cocina centelleante y los utensilios todos en su sitio. Esta es
la imagen mental subconsciente creada por la persona a la que le
encanta fregar los platos. Esta persona no visualiza un fregadero lleno
de platos sucios, sino un cocina limpia y centelleante.
La persona a la que no le gusta fregar los platos tiene una imagen
visual de t;latos sucios, un fregadero lleno y grasient_o, una ~o.cina
sucia, con grasa por todas partes. No es raro que odie la actividad
de fregar los platos.
Nuestras imágenes mentales nos convierten en quienes somos en
todos los aspectos de nuestra vida. Nuestro mundo, nuestras realida-
des, existen en nuestra mente; y es nuestra imagen mental lo que
puede convertir nuestro mundo en un paraíso o en un infierno. El
reconocimiento de este hecho ha dado lugar a una de las técnicas
más poderosas y versátiles del repertorio de la dinámica mental de
Silva: la de la imagen dorada.
El concepto de imagen dorada se basa en el poder que tienen
sus imágenes mentales de afectar a su conducta. Este concepto se
introdujo ya en la serie de conferencias básicas de Silva de 1966.
La técnica consiste en «enmarcar en azul:.> las cosas que desea reducir
y de las que desea librarse y «enmarcar en blanco» las cosas que quie-
re mejorar y atraer con el fin de tener un mejor control sobre su
vida. Cuando algo le molesta, o le hace tener miedo, sentirse culpa-
ble o resentido, debe crear siempre una imagen de esa cosa, así como
una de su opuesto . Si tiene miedo de algo, produzca una imagen
 EL METODO SILVA DE CONTROL MENTAL
48

de lo opuesto a ese miedo . Si ' por, ejemplo, . 1 tiene

d miedo de las altu .
·maginar que es un aguJ!a vo an o gozosamente sobre
ras pue d e J • d 1 d
'
un mar atem ori.zador · Si tiene miedo e os gusanos,
d pue
· e represen.
· d US t r1·0 samente traba¡·.ando en el proceso e auear
rar1OS ID r y fertilizar
la tierra, para que plantas g1~antes phuebd an crec:rbl~ a 1mendtar ~ los
·- h mbrientos. Si tiene miedo a a 1ar en pu 1co, pue e visua.
ª
nmos dirigiéndose
!izarse a un público · em beJesa d o y sien · d o t e 1·1c1tado
· tras
haber hablado con éxito. .. .
Si tiene algún hábito que qm~1ern rompe~, decida por qué le
gustaría sustiruirlo; esta es ·'ª expenenc1a y la imagen qu: utili~ará.
Supongamos que des.ea ~e¡ar de fumar, y q.ue le gustana sustituir
¡ hábito de fumar ogarnllos por beber sorb1tos de agua, de modo
~ue cada vez que tenga deseos de fumar tendrá que sorber un poco
de agua. . , . . . ., _ .,
La diferencia bas1ca entre la v1sualizac10n y la ensonac1on es que
Ja primera es conscientemente creativa, y la segunda es recreativa.
Esta es, pues, la técnica de la imagen dorada.
Siéntese cómodamente y entre en nivel. Visualícese ahora fuman-
do. Enmarque la escena de color azul. Procure que la escena sea
grande , colorida y dinámica. Dél~ movimiento. Int~odu~ca tantos sen-
tidos como pueda. Procure senm el olor de los c1gamllos, el tacto,
el gusto. Cree una escena tridimensional.
Después, debe crear una imagen enmarcada en blanco de aquello
con lo que quiere sustituir el hábito. Debe hacer la imagen enmarca-
da en blanco muy pequeña, aproximadamente una décima parte del
tamaño de la imagen enmarcada en azul. Imagine que la imagen
enmarcada en blanco está en la esquina inferior izquierda de la en-
marcada en azul. En la imagen blanca, se ve sorbiendo un vaso de
agua. La escena debe ser borrosa, en blanco y negro, plana y pe-
queña.
Cuando tenga asentadas ambas imágenes, cuente para sí mismo
«uno, dos, tres». Y a la cuenta de tres diga «cambia», y cambie las
imágenes. Ahora, la imagen enmarcada en azul, en la que está fu.
mando, es la más pequeña, y la imagen enmarcada en blanco, en
la .que está bebiendo un vaso de agua, es la más grande. Coloque
la imagen enmarcada en azul, más pequeña, en el área inferior dere-
cha de la imagen enmarcada en blanco, que ahora es la más grande.
El !ad~ derecho representa el pasado. El lado izquierdo el futuro.
La imagen enmarcada en blanco representa siempre lo que usted
 IMAGENES DORADAS 49

quiere mejorar. La i~al?en . enmarcada en azul representa siempre lo

que usted quiere d1smmu1r.
El paso siguiente consiste en volver la esc~na .dorada. Mejora la
escena de la imagen enmarcada en blanco . D1smmuye la escena de
Ja imagen enmarcada en azul. En el marco blanco se ve a sí mismo
bebiendo agua. Haga la escena más grande, tridimensional; déle más
profundidad, más color y viveza. Introduzca los otros sentidos, como
el gusto y el tacto.
Haga Jo opuesto con la imagen enmarcada en azul. Hágala más
pequeña. Borrosa, desenf~c~da, e_n blanc~ y neg?. Hágala todavía
más pequeña, plana y umd1mens10nal. Vease a s1 mismo fumando
en el marco azul, pero la escena se va haciendo tan pequeña que
pronto tiene el tamaño de un guisante. Al mismo tiempo, la imagen
enmarcada en blanco se va haciendo más grande, más brillante y
más enfocada. La imagen enmarcada en azul desaparece de la escena.
Así es como puede tratar un miedo o un hábito. Pero hay mucho
más. Para ilustrarlo le contaremos la historia de Stanley E. y verá
cómo puede utilizarla para motivarse.
Stanley E., estudiante de la dinámica mental de Silva, tenía un
problema. Iba retrasando siempre tanto las cosas que raramente con-
seguía terminar nada. Asistió a la clase de dinámica mental de Silva
para ver si había algo que pudiera ayudarle a superar su problema.
Medía aproximadamente 1, 70, pesaba unos 110 kilos, fumaba y be-
bía mucho y después del trabajo se sentaba delante del aparato de
televisión hasta el momento de dormir.
Le gustaba la pesca, pero no salía a practicarla; siempre parecía
estar demasiado cansado y la televisión le resultaba conveniente y
más cómoda. Le encantaba el cine, pero eso significaba salir de casa
y por eso raramente iba. Quería ir al Caribe de vacaciones, pero eso
exigía demasiado esfuerzo y por tanto estaba fuera de cuestión.
En su dormitorio había una esquina que utilizaba como despa-
cho. Estaba llena de papeles, lápices, clips y todo tipo de cosas que
un día iba a arreglar. Pero la llamada de la televisión era abrumadora
y por mucho que lo intentara parecía que todo lo que podía hacer
era iniciar una campaña de limpieza para terminar invariablemente
bebiéndose l:lna cerveza mientras veía la televisión.
¿Podía ayudarle la dinámica mental de Silva a superar el mal
de la falta de resolución?, se preguntaba. Merecía la pena intentarlo
y asistió a las clases.
 EL METODO SILVA DE CONTROL MENTAL
50
ar de mi vida la falta de resolución?», pregun.
«(·Cómo pue d o borr
. d'
tó al instructor el pnmer ta. , ,
. or ué quiere hacerlo?», le pregunto este como respuesta.
«e y P q · - onfundido. Pensó que todo el mundo querría
Stanley parecto c 1 ., , .
... «Porque la falta de reso uClon esta arrumando
hacer eso pero d1J0 · d · h l
. 'd 'M ntrola Me utiliza. No me e¡a acer as cosas que
mi v1 a. e co .
me gustan.» . ., · · h' · p
·
E1 instructor sonrió y asmuo·' era una v1e¡a 1stona. . ero su res-
. L falta de resolución puede ser un vahoso recurso de
Puesta f ue. « a . - 1 1'
·d ·mportante herramienta. ¿Por que no a contro ar ¿Por
su v1 a, una 1
qué no la utiliza?» . ,
í que parecía realmente sorprendido. Rascandose la cabe-
Ah ora S . . C'
za, p reguntó: «·Un e recurso?. Pero s1 es a 1go negativo. ¿ orno voy
a poder utilizarla construcuvamente.1» , ._
«Lo veremos en un minuto. Venga aqut.» Y Stanley sub10 a la
tarima para una breve demostración del uso de la visualización mejo-
rada llamada imágenes doradas.
Iba a demostrar delante del grupo cómo funcionaba la mente.
Tras sentarse y relajarse, se le pidió que imaginara que volvía a casa.
Tenía que describir todo lo que le llegara a la mente, haciendo refe-
rencia a la claridad de las imágenes.
«Estoy trabajando en el dormitorio», comenzó a decir Stanley. «Ten-
go en una esquina de la habitación una pequeña área que me sirve
de despacho. En la mesa hay una pila de papeles que parece una
pequeña montaña. Son las seis, me viene a la mente el capitán Kirk,
ha empezado "Star Trek" y estoy viendo la televisión. Estoy sonriendo.»
El instructor interrumpió la descripción de Stanley. «Mientras está
en el despacho del dormitorio, tratando de arreglar los papeles, y
dice lo que está pensando. Describa sus pensamientos con respecto
a todos los actos. Diga si las imágenes son claras o borrosas, brillantes
u oscuras; sea todo lo específico que pueda.»
Stanley se quedó callado un largo rato mientras estaba sentado
cómodamente con los ojos cerrados. Finalmente, dijo: cEsroy todavía
allí. Veo la pila de papeles en la mesa. Es un lío. No está demasiado
claro. Creo que el color ... bueno, no hay color, es una escena gris
Y en bbnco. y negro. De pronto, hay una imagen del capitán Kirk,
veo el mtenor del Enterpn'.re. Sulu está sonriendo, y también están
McCoy y Spock.»
De nuevo le interrumpió el instructor, diciéndole cStanley, quie-
 que describa la intensidad de la imagen mental. ¿Son claros y
illantes los personajes de "Star Trek" ?»
Stanley sonrió . «Sí, perfectamente claros, a pleno color y en tres
mensiones . Prácticamente puedo tocar las cosas. Y de vez en cuan-
hago un " zoom" sobre alguien».
«¿y qué hay sobre las imágenes del despacho?» Agitó la cabeza.
h, eso no está en ninguna parte, está borroso, pequeño, neblino-
oscuro .»
' «Entonces», dijo el instructor, «la imagen del despacho es borrosa
pequeña y la de "Star Trek" es clara y grande. Pues ahora quiero
e ponga un marco alrededor de la imagen de "Star Trek". Haga
e marco de color azul. Y quiero que ponga un marco blanco alre-
edor de la imagen del despacho. Voy a contar de uno a tres y
tonces diré "cambie" y quiero que cambie las dos imágenes. La
agen del despacho será clara y grande y la de "Star Trek" será
equeña y borrosa . Uno, dos, tres, cambie.»
La imagen de la mente de Stanley cambió. Su despacho era ahora
aro y brillante , tridimensional y vivo. Se le pidió que mejorara más
escena, para que la imagen del despacho no sólo estuviera delante
e él, sino a los lados y por detrás. Se le dijo entonces que visualiza-
d despacho limpio y ordenado. La imagen del despacho era clara,
vida, enfocada, colorida y grande. El despacho parecía como si un
ecorador de buen gusto acabara de arreglarlo todo. La imagen de
tar Trek», en su marco azul, ya había desaparecido.
Stanley abrió los ojos y sonrió . Dijo que no podía esperar a que
rminara el seminario para llegar a su despacho y arreglarlo. Se que-
ó un rato , nerviosamente en su asiento, pensando en su hermoso
lespacho . Pensó en él de un modo totalmente diferente. Su imagen
el lugar había cambiado junto con su punto de vista. Entonces,
l instructor de Silva le miró de nuevo y le preguntó: «Stanley, ¿ha
guido alguna vez una dieta?»
Asintió. «Claro que sí, montones de veces. No parecen hacerme
ada. Con dieta o sin ella, no puedo dejar de meter comida en
boca .»
«Bueno, sabe utilizar muy bien la falta de resolución. ¿Por qué
o utiliza esa capacidad para dejar de comer?»
Stanley volvió a mirarle confundido. «¿Qué es lo que quiere de-
ir?» , preguntó .
«Lo que hace cuando se ve controlado por la falta de resolución
 . · 1·r la imagen de la actividad
es d1sminu . que realmente
. no quiere ha·
cer, aque 110 q ue desea poco, me¡orando ., la imagen
. de la actividad
.
que quiere hacer. La falta de. resoluc10.n es siempre una s~stnución
de una cosa por otra. El ~usntuto es s1empr~ algo que quiere más.
erea 1·nvariablemente una imagen fuerte
. .
y bnllante
f: d de ese elemento .
,,Como sabemos eso, puede uu1izar. 1a a1ta . e resolución para
dejar de fumar, de b~ber o de engullu la comida que realmente
no quiere o no necesita. . , . .
»¿y qué podemos d_eclf .~e la colera, el resent1m1ent~: la envidia
la culpa? ¿Qué tal s1 unlizamos esa falta de resoluc1on que tan
~ien parece practicar para quitar una ~e esas cosas? ¿Qué tal si utili.
zamos la falta de re~olución para de¡ar a , un la?o i:or un tiempo
todas las cosas negativas de su vida? ¿Que tal s1 de¡amos fuera la
vejez? ¿Por qué no dejar fuera~? catarro o una enfermedad en gene.
ral? ¿Qué le parecería que de~aramos fu_e:a cosas como esas?
»Tiene aquí un recurso maravilloso y posltlvo y lo ha estado utilizan.
do de una manera equivocada. O más bien no lo ha estado uti-
lizando en absoluto, sino que él le ha utilizado a usted.
»¿Qué le parece si dejamos de dejar fuera esas cosas?»
Todos los asistentes a la clase se rieron, y también Stanley se
rió cuando el concepto entró en su mente. Sabía hacerlo. Empezó
a comprender cómo utilizarlo. En realidad no quería reprimirlo. ¿Por
qué perder algo que podía ser una herramienta valiosa en la vida?
Lo único que tenía que hacer era comprender mejor el concepto de
la imagen dorada enmarcada en blanco y azul, y eso estaba allí, claro
como una bola de cristal.

¿Por qué no apartar las cosas malas de la vida? La falta de resolu-

ción -que crea imágenes débiles y oscuras- puede convertirse en
un recurso valioso. Supongamos que en el pasado le ha sucedido
algo desagradable que le hace sentirse mal. La razón de que se sienta
mal por ello es que ha creado al respecto una poderosa imagen men-
tal. Usted sabe que la falta de resolución está creando una imagen
débil, mientras que aquello con lo que la sustituye es más clara y
brillante. Reduzca la intensidad de la imagen desagradable; oscuréz-
cala, hágala borrosa, disminúyala y pronto ya no le molestará, mien-
tras deja de pensar en ello para pensar en algo más brillante y claro.
Así es como funciona la mente . Eso es controlar la mente. Es un
esfuerzo consciente para cambiar las imagenes de la mente.
1 IAÚ DORADA

b crve que: cuando c:ncic:nde el concepco de 1 1migene dora-

das. J co as e clanfican. ¿ 'o ucede 1 mi mo -incen 1 1 ando
la unagen mental de sí m1 mo, en el illón. inuendo dolor- tuan-
d ucne miedo al dencisca? L que e rá ha iendo e onjurar imáge·
ne de dolor } dificulcad, convtrticnd a í la vi ira en una experiencia
lf1 op rcable. uando ucede cal co a. e tá elaborando la imagen do-
rada equ1vo ada.
En lugar de e o, una los ue dedos primero de cualquier mano
(nuc ero d1 po nivo desencadenante de ilva) y cree una imagen de
í rn 1 mo. yéndo e de la con ulra del dencisca n los diente ano
\ una onn a en el rosuo. Haga dorada e a imagen enmar ando en
~zul la ocra. El uuco esrá en utilizar con crenremenre la imagen dora-
da, } aber qué imágene ha de dism10u1r cuále ha de mejorar.
 6. ESTRES

Lo oímos una y otra vez: todos nuestros problemas están causados

por el estrés . Los libros, los programas de televisión y las películas
nos dicen lo mismo: el estrés es la causa de los problemas. La enfer-
medad, la indigestión, la obesidad, las erupciones cutáneas, el in-
somnio, el quemarnos en el trabajo, las rupturas matrimoniales, las
riñas familiares, las peleas con amigos, la pérdida de empleo, la de-
presión: todo se ha relacionado con el estrés. Lo que es más, no
sólo se trata de que el estrés cause estos problemas, sino que a su
vez estos causan estrés.
¿Pero qué es el estrés? Es una fuerza de algún tipo, ciertamente;
una fuerza creada por la mente que puede distorsionar, estirar, tor-
sionar, comprimir de alguna forma el cuerpo. Pero el estrés no sólo
afecta a las partes visibles del cuerpo; también afecta a las invisibles,
a las áreas que hay bajo la superficie, como los órganos y la células.
Además, el estrés no afecta sólo al cuerpo. También la mente
se ve estirada, torcida y distorsionada. Cuando está afectado por el
estrés, sus actitudes y puntos de vista cambian, y las cosas que pare-
cían claras se ven ahora como tras un trémulo cristal opaco, que nu-
bla las percepciones, reduce la autoestimación y cambia su manera
de enfrentarse a los demás.
Cuando sucede algo estresante, el cuerpo lo considera instintiva-
mente como una amenaza, actuando según el modelo de lucha o
huye. En las situaciones de estrés, la mente le dice al cuerpo: el
peligro es inminente, disponte a escapar o a luchar. Y el cuerpo,
sin saber que puede no existir un peligro físico real, responde al
mensaje. Observe los cambios que se producen cuando vive un inci-
dente lleno de estrés. Los hombros se acercan como para protegerle
 EL METODO SILVA DE CONTROL MENTAL

-
58

, d ¡ rostro se tensan, como para alejarle de la situa.

Jos muscu 1os e , 1 d 1 ,
Y·, S.ente e1 pee h o apretado ' Jos muscu os e estomago endurec 1·.
1
dCJon. las na 1gas tensas. Todo el sistema muscular se vuelve, más rígido.
os Y , d n posible ataque. Se produce una nausea ligera
P reparan ose para u 1· d '
. po se preparase a expulsar el a imento el estómago
como si e1 cuer 'd d .
·¡· ¡ huida. Si la amenaza se const era granh e e inmedia.
Para f:aCJ· itar · a s pueden soltarse. La respirac10n
· ·,
se ace algo más
ta 1os mresuno . 'I 1
~ 'd igenar Ja sangre y producir en 1as ce u as un estado
rapt a, para ox . d"I · ·
d e energta , su perior · Las venas .y artenas se · 1datan ,permmendo, que
la sangre fluya con mayor rapidez, exrend1en o asi el oxigeno más
velozmente. h d· ·
Cuando el estímulo inicial ha pasado y se a 1S1pado el flujo
de adrenalina que permitió un aumento temporal de la ~n·e,rgía del
o para enfrentarse a la amenaza, queda en una condic10n debi.
cue rp , · · , d
Jitada que agrava aún más ~as sensac10~es mc~mo as. .
Cuando el estrés es conunuo, las celulas pierden su capacidad
reproductora. Y el ejército de ~élulas menguado no puede resistir
el ataque de los gérmene~ y .virus que causan la enferm~dad.
Un martes, tras un semmano de fin de semana, una mujer llamó
a uno de nuestros instructores y con voz agitada le dijo: «Tengo un
catarro.» Es innecesario decir que nuestro instructor quedó un poco
confundido. ¿Por qué llamaba por causa de un catarro? Era una re-
ciente graduada de Silva pero el instructor apena la conocía. Pero
ella siguió hablando, y dijo: «Acepto todos lo concepto ; creo tan
firmemente en las cosas que dijo que ahora sé que es imposible en-
fermar. Y, sin embargo, me he levantado esta mañana con un cata-
rro.» Se detuvo un momento y preguntó: «¿Por qué?»
El instructor le preguntó entonces: «¿Ha tenido alguna discusión
o riña con su esposo en los últimos días?»
«Así es», respondió. «Tuvimos una clave el jueves por la noche.
Creo que fue una verdadera batalla. La verdad es que se fue de
casa y no volvió hasta el viernes por la tarde Me pa é funo a todo
el viernes, pero no creo que eso tenga nada que ver con .. > e detuvo
al dars~ cuenta de lo que estaba diciendo El domingo antenor había
aprendido que los acontecimientos negativo tienen con ecuenc1as fí-
sicas, :obre to~o cuando uno les concede la energía para me¡orar
las tmagenes visuales, o piensa constantemente en ellos. Lo mismo
cabe decir de l?s acontecimientos positivos, pero e ·a e otra hi coria.
«Claro», d1¡0 finalmente «De ahí es de donde viene.>
 ESTRES 59

Tras dar las gracias al instructor, siguió di iendo: «No podía creer
ue hubiera atraído tal cosa. Es curio o, la riña había ido tan fuerte
q me había acordado de ella esta mañana. No pude relacionarla
Y nn0 el catarro. Bueno, no importa,
. ahora que se' de d'on d e viene
.
co d ' I ' ºd
me voy a librar e e rapi amente.» . , .
Colgó el teléfono y el rnsuuctor de Silva se quedo sm duda pen-
ndo en las consecuencias aparentemente mi teriosas de incluso un
sa .d 1
poco de estrés ino enta .
Como pasa con el cuerpo, pa a con la mente, pues el estrés crea
no sólo problemas físicos, sino también t0da una caja de Pandora
de problemas mentales. Con un cuerpo debilita~o y una ~Ita tasa
de actividad de ondas cerebrales, se altera la relac10n con las mfluen-
cias exteriores. Esta confusión produce inseguridad y un estado de
mente en el que son comunes peo amiento como «¿por qué yo?»
0 «y a mí que me importa». Una sensación de victimización, de pie-
dad por uno mismo, de falta de resolución y de lasitud puede asen-
tarse conforme a la persona sometida a estrés le va siendo cada vez
más difícil aprovechar las oportunidade y va retrasando toda activi-
dad una y otra vez. También la relación con lo desconocido se con-
vierte en una dura prueba, y la aprensión por el futuro produce con-
fusión; parece una alternativa mejor dejar las co as tal como están.
Así se refueza la situación, por insatisfactoria que pueda ser, estable-
ciendo con ello un estado de estrés continuado de bajo grado.
Las manifestaciones de este tipo de estrés se muestran de mil mo-
dos. Si se siente agotado in razón alguna, i no ólo espera con
ansiedad el fin de semana, smo que siente un miedo mortal la maña-
na del lunes, es muy posible que se enfrente en el trabajo a una
situación de estrés.
Si fuma mucho (un alivio notable del estrés, aunque cue tiona-
ble) y le es 1mpos1b • de¡ar de hacerlo, el estrés podría ser la cau a.
Si come en exce o, tiene ensoñaciones constantes, utiliza drogas, be-
be dema ºado o compra pagando facturas que sobrepasan su límite
de créd1to, el estrés podría encontrarse en la raíz misma de su proble-
ma, por lo que podna estar hac 1endo esas cosas para aliviarlo.
Cuando se vt rnmprometido con algo que no desearía, cuando
tiene algo que: no quiere, o quiere algo que no puede querer, cuan-
do espera que suceda algo negativo, entontes las fuerzas del estrés
están dispuestas para atarnrk.
uando no k gusta una w a con la que está rnmprometido y
 60
. ·ble evitarla 0 cambiarla, es muy probable que se
le resulta imposi ·da una condición de estrés continuado.
stablezca en su v1 d b 1
e . ación de no desear hacer na a en a so uto es una
La s1mp1e sens l , l l
·r ·ones más comunes de estres, a cua crea grandes
de las man11estaC1 . . f .1.
laciones en las s1tuac10nes ami iares y en el lugar
desastres en 1as re '
de trabajo. f 1 ,
·P h algún modo eficaz de en rentarse a estres? Vamos a
~ ero ªY nas ideas En primer lugar , puede prevenirlo o reducir.
proponer a1gu · . · b
lo dejándolo ir. Deje ir el pensamiento que t~ene so re otra cosa.
El mejor modo de conseguirlo e~ entrar en mvel, en d?_nde tiene
más capacidad de co?c~ntración , prestando toda. la atenoon a cual.
quier pensamiento d1st10to a aquel que d:sea liberar . Cuando una
persona pasa por. ~~ período de gran estres ~ero l~~go se deja ir,
tiene mejores pos1b1lidades de escapar a la man1festac10n de enferme-
dad corporal . Sin embarg? , tal . como suc,ede con todas las cosas, hay
diferentes grados de «de1arse !f». Ilustremoslo .
Hace un tiempo había dos hombres santos que recorrían un sen-
dero arbolado en un bosque de las afueras de Nápoles, Italia. Lleva-
ban capucha en la cabeza e iban inclinados, y la capucha les impedía
ver una gran parte del mundo mientras caminaban, murmurando
quedamente sus oraciones . Al llegar a un torrente estrecho, se detu-
vieron. Junto a él , de pie, había una joven . Llevaba unos zapatos
nuevos y un vestido largo de campesina, y no parecía decidirse a
cruzar el riachuelo para no ensuciarse el vestido . Sin dudarlo un mo-
mento, uno de los monjes cogió a la joven y la ayudó a pasar el
río. Volvió a dejarla suavemente en el suelo. Ella le sonrió para darle
las gracias y él asintió como respuesta . Ambos siguieron caminando
en silencio. Al cabo de un tiempo , el otro monje rompió el silencio,
pues era evidente que estaba muy agitado . «¿Cómo pudiste hacer
tal cosa?», preguntó, mostrando en el rostro una mueca de desapro-
bación .
El primer monje, sumido en sus pensamientos, miró a su compa-
ñero con asombro. «¿Hacer qué?»
«¿Cómo pudiste tocar a esa mujer? La cogiste y ... la tocaste.>
La boca del santo hombre estaba comprimida.
«~h, ¿todavía sigues llevando a esa joven?», respondió el primer
mon1e con un parpadeo. «Yo la dejé en el suelo hace una hora.>
~uand.o sucede algo que le afecta hasta el punto de provocarle
estres Y sigue pensando en ello y lo sigue llevando con usted, le
 ES TRES

va dando energía. Cuanto más piensa en el incidente, mayor es la

energía, hasta que acaba causando un trauma. Es vital abandonar
ese incidente.
Un segundo modo de tratar el estrés, más básico, consiste en en-
tender que la ver~adera causa no _son las ~ers?nas, la frustración,
la decepción, el miedo, los deseos s10 cumplir ni las expectativas ne-
gativas. Lisa y llanamente, la causa del estrés es su actitud hacia esas
cosas.
Digámoslo de nuevo: el e~trés no :stá producido por los proble-
mas. Lo que lo causa es su actitud hacia el problema. El conocimien-
to de la causa del estrés facilita su tratamiento, pues entonces puede
plantear la c~estió_? ap_ropia~a. La cuestión no_ es có_mo ~uedo desha-
cerme de mi estres, smo como puedo cambiar mi actitud hacia el
trabajo, los acontecimientos, las decepciones, miedos y personas.
La respuesta se encuentra en el capítulo 2, «Conecte su punto
de vista con el amor», que trata específicamente de las actitudes y de
la forma de cambiarlas, y en el capítulo 3, «Las cinco normas
de la felicidad».
Junto con un cambio de actitud, un cambio en la producción
de ondas cerebrales aliviará la condición estresante con eficacia y re-
sultados inmediatos. El estrés produce unas ondas cerebrales más rápi-
das que la relajación. Cuando se relaja, reduce la actividad de las
ondas cerebrales. Y ahí está la clave.
Puede enfrentarse a una situación tan llena de estrés que no vea
la forma de relajarse, especialmente durante el día. O puede hallarse
bajo un gran estrés sin conocer su causa. De cualquier modo, la res-
puesta es la misma. No hay modo de quitar la oscuridad de una
habitación que no sea encender una luz. La única manera de sacar
el estrés de su ser es la relajación. No puede estar relajado y estresado
al mismo tiempo. Cuando se relaja todos los días durante un período
de tiempo, está moderando el estrés. Y al moderarlo reduce su efecto
negativo .
La forma de relajación que la investigación, comprobación y re-
troalimentación de millones de pci~onas sugiere como más efectiva
es el método básico Silva de entrar .::11 nivel. La meditación en prime-
ra fase, subrayada en el capítulo 1, hace más lentas las ondas cerebra-
les y alivia el estrés.
Para mejorar la meditación todavía más recomendamos una fase
segunda de la meditación, a la que damos el nombre de Laguna
 EL METODO SILVA DE CONTROL MENTA!.

62
. b da específicamente para una relajación pro.
1
de Ja Margant~l e ~ or~ilización de esta meditación a diario no sólo
funda Ysaluda, e . . ª u ue ayuda además a cambiar su actitud hacia
mo dera el esrres,L sino, qrica diaria reduce las on d as cere b rales hasta
los probdlemas. ª t:~ nivel Alfa de diez ciclos con rapidez y facili-
qu e pue . e entrar e mbia su estado menta l y e l estres , sue le d esapare.
dad . frna 1mente, ca
cer roralmente . . . ., f , ·
de la Margarita es una VIsua11zac10n antasnca. Lea de.
La Laguna . ·, h ·
'd na rlos veces la descnpoon que acemos a comuiua-
reni amente u 0 ~ . . . , 1 ,
., de practicar el e¡ erc1c10, o 1ea a com p 1eta una vez y pi dale
oon an res .
, 1 uien que se la lea en voz alta mientras 1a escucha con
despues· a a gdos Recuerde que está en l'b 1 erra d d e ut1·1·izar 1a 1magi-
·
1os ·,o¡os cerra · . , · 1 ,
ara alterar cualquiera de las 1magenes part!Cu ares segun con-
nac10n p .
venga a sus ideas de belleza y sere01dad.

Siéntese en un lugar cómodo en donde nadie vaya a molestarle.

Relájese, cierre los ojos y cuente hasta llegar al 01vel t~l como se
describe en el capítulo 1. Cuando esté totalmente rela¡ado ...
Imagine que está en un pequeño salón que en un extremo tiene
una puerta de roble grande y bellamente tallada. Camine mental-
mente hacia la puerta e imagine que se abre lentamente. En el otro
lado de la puerta está la Laguna de la Margarita.
Concentre coda la atención en la apertura de la puerta. Cuando
esté totalmente abierta verá una laguna encantadora. En su superficie
de agua verdeazulada, clara y brillante, flotan de trecho en trecho
grandes hojas de nenúfares . Alrededor del perímetro de la laguna
hay un rico follaje : árboles y flores, miles de flores, imposibles de
contar, de colores amarillo y morado, verde, rojo y violeta; todos
los colores que le gustan. Pastan allí animales amigables y un león
sediento bebe en la laguna. Levanta su enorme cabeza para mirarle
por un momento y luego se da la vuelta y camina hacia los bosques
que rodean la laguna. A un lado de la laguna siente que hay un
animal observándole. Es un unicornio. Ahora le corresponde a usted
mirar, concentrándose en el majestuoso animal. El unicornio da un
bufido, agita con viveza sus crines y se pone sobre las patas traseras,
hociqueando el aire en su dirección, como si lo hiciera a modo de
saludo.
Al entrar en la escena, se da cuenta de que hay una margarita
en el centro de la laguna. Es enorme - lo bastante grande como
 ES TRES

a que se rumbe en ella cómodamente- y usted se proyecta hacia

p;~entro de su suave almohadilla, de te~tura aterciopelada. Se queda
~llí tumbado un rato, llena?do su n~nz con el delicioso aroma de
las flores que perfuma el aue. Imagrne el azul claro del cielo, en
el que. flotan perezosamente unas cuantas nubes blancas y algodono-
sas. ,Pstá tranquilo y contento. Se yergue entonces y mira a su alrede-
dor coñvertido todo el cuerpo en una gran sonrisa. Ve un conejo
cav;ndo 1,1na madriguera, una cierva que se acerca para beber agua;
le mira con sus suaves y grandes ojos negros. Un oso avanza con
su torpeza característica, sentándose pesadamente al borde de la lagu-
na y salpicándose agua. Unos elefantes se extienden juguetonamente,
mientras una cría de elefante trota a su alrededor, con la trompa
bien alta en el aire, barritando de placer. Al cabo de un tiempo,
se desliza usted sobre uno de los pétalos y se introduce en el agua.
La temperatura es la adecuada, y flota en la superficie, dedicándose
luego a nadar un rato.
Esta es la verdadera fuente de la juventud y la salud. Bebe su
agua y comienza a sentirse mejor y mejor. .. brilla de salud y poten-
cia. Se introduce después bajo la superficie de la laguna y bucea.
Hay allí muchos y hermosos peces, todos amigables. Juguetea con
algunos de ellos. Aparece un delfín, le saluda corno si fuera un viejo
amigo y nada a su lado juguetonarnente. El agua de la Laguna de
la Margarita es corno el aire: puede respirarla. Siente que el agua
penetra en su sistema respiratorio, limpiando y purificando la sangre.
El tallo de la margarita parece diferente desde la perspectiva su bacuá-
tica, casi corno si fuera una enorme secoya. Nada a su alrededor,
acompañado por el delfín.
Tras explorar el mundo subacuático con absoluta comodidad, na-
da hacia la superficie y vuelve a proyectarse hacia el centro de la
margarita . En la distancia, puede ver las cumbres de tres montañas,
una de ellas recubierta de una nieve blanca y pura. Aquí, en la
tierra de la Laguna de la Margarita, la mente puede hacer cosas ma-
ravillosas, y por eso se da cuenta de que está levitando hacia arriba,
hacia arriba , corno Peter Pan . Queda suspendido encima de la lagu-
na, volando alrededor de su perímetro y sonriendo a todos los anima-
les que beben, corneo o simplemente juegan unos con otros. Desde
esta perspectiva la flor parece diferente, lo mismo que la laguna y
la margama . Se dirige ahora hacia las cumbres montañosas, obser-
vando mientras vuela la llanuras que deja abajo. Ve un grao rebaño
 EL METODO SILVA DE CONTROL MENTAL
64

de búfalos y después un águila se acerca y vuela a su lado unos

momentos. . . .
Al llegar a la cumbre cub1~rta por las meves, aterr~za poniendo
los pies y juega allí co? la m~ve u~ rato, como b:b1endo el aire
limpio y terso . Se desliza hacia aba¡o por . una colma y, al llegar
al fondo, vuelve a remontar el vuelo p~ra ctrcun?ar la cumbre. Re.
gresa entonces volando_hast.a la m.arganga y .se s1en~a en el .cenero,
sumergiéndose en la langu1da calidez del atre . Esta tranquilo.
Se proyecta entonces hacia el salón . Imagina que se cierra la gran
puerta y hace la cuenta necesaria para salir del nivel.

Creemos que este ejercicio es uno de los más eficaces para superar
los efectos negativos del estrés . Le recomendamos que haga todos
los cambios que quiera en tanto en cuanto la premisa básica se man.
tenga, la de concentrar su atención en una fantasía hecha por usted
mismo y controlada , libre de estrés y relajada.
Pero esto es sólo imaginación , pueden decir algunos. Es cierto
pero recuerde que el miedo es imaginario , que el resentimiento e~
imaginario, que lo es el estrés . Todas las emociones, las positivas
y las negativas , son imaginarias. Han sido creadas por la facultad
que tiene su mente para crear imágenes . Podría decir que su realidad,
su mundo , son imaginarios , pues la realidad es el producto de
sus actitudes, de sus puntos de vista . Lo que hacemos con el ejercicio
de la Laguna de la Margarita es poner a trabajar su imaginación para
que vaya a su favor y no en su contra . Al fin y al cabo, usted y
su mente están en el mismo equipo . Es necesario que trabajen juntos.
 7. MIEDO, FE Y VALOR

Para entender el valor es necesario comprender la emoción a la

que llamamos mie~o . .Básicamente h~y dos tipos de mi.edo. El prime-
ro es el miedo autentico, el que se siente por una verdadera amena-
za. El miedo es una herramienta necesaria para la supervivencia de
todos Jos animales. Responde al peligro dando al individuo un im-
pulso químico de adrenalina que permita al cuerpo actuar instantá-
neamente . Cuando en una noche tardía pasa por un callejón oscuro,
el miedo que tiene de que alguien pueda saltar sobre usted le hace
ir más rápido, más prevenido y con más fuerza. El miedo le ayuda
a salir inmediatamente del peligro.
Sin embargo , el miedo diseñado hace tiempo para preparar a una
persona para un acto físico en el bosque no es necesariamente el
apropiado para el lugar de trabajo. Por ejemplo, un ejecutivo se en-
tera en una reunión de que pronto puede ser despedido. Pensar en
perder un trabajo es algo que crea miedo en la mayoría de nosotros.
¿Pero qué reacción o acto físico es el apropiado para esta situación?
¿Qué debe hacerse como respuesta a una preocupación terrible que
puede durar varias semanas antes de llegar a su resolución?
Evidentemente, no hay nada apropiado que pueda hacerse en el
nivel físico. Y, sin embargo, el componente físico del miedo, residuo
de nuestro pasado prehistórico, persiste todavía: la adrenalina fluye,
la circulación toma una nueva dirección dentro del cuerpo, etc. El
miedo prolongado (al que con frecuencia se le da el nombre de estrés
continuo) puede llegar a dañar realmente el cuerpo.
Aunque en sí mismo el miedo pueda ser válido, la respuesta ins-
tintiva que provoca suele ser desproporcionada con respecto a la ame-
naza. Es imposible programar esa respuesta, pues es uno de nuestros
 EL METODO SILVA DE CONTROL MENTAJ.
66

. . , potentes Por eso sólo podemos tratar en un nivel prácu·

mstmtos mas · ' co
sus efectos más duraderos. .
Sin embargo, antes de llegar a eso examinemos la segunda cate.
goría: los miedos ilusorios. . _ .
Los miedos ilusorios, aunque se sienten de modo autentico, están
basados en percepciones erróneas, en falsas órdenes que emanan de
los archivos interiores de una persona.
Muchas personas pasan su vida en un es.ta.do de ansiedad constan.
·n tener la menor idea de dónde se ongma. Otros sufren de fo.
Si
te
bias: respuestas muy exageradas y d' ·
. istor~10na d as a a1go q.u~ se perci.
be como un riesgo. Los miedos tlusonos son la maldición de su
existencia. .
Los miedos ilusorios suelen venir directamente (y en ocasiones in.
directamente) de una inadecuada imagen de uno mismo. El eg_o,
0 el sentido de Ja autoestimación, puede no estar capacitado para
enfrentarse a Jos complejos problemas de la vida moderna, y la reac-
ción na rural a esto es el estrés provocado por la ansiedad. Si uno
se percibe a sí mismo como inade~uado para enfrentarse a la vida,
Ja ansiedad, que está esperando siempre que le den alas, se halla
enseguida dispuesta a lanzarse y hacerse cargo de la situación. Un
inadecuado sentido de uno mismo suele derivar generalmente, aun-
que no siempre, de una programación infantil debida a una figura
autontana.
Los miedos ilusorios se basan con frecuencia en percepciones erró-
neas. Digamos, a modo de ejemplo, que un día abre la puerta de
su casa y encuentra un perro dispuesto a saltar sobre usted y morder-
le. Retrocede tan rápidamente que sus pies se traban y cae al suelo.
Pero el perro no salta. Lo mira de nuevo y descubre que el perro
es una fregona que había dejado la noche anterior en el porche de-
lantero. Como no era lo que esperaba ver (el porche habitualmente
esrá despejado), su mente no reconoció la fregona y le puso en un
estado de ánimo autoprotector por si acaso había algún peligro. Evi-
dentemente no hay ningún peligro en un poco de algodón oscuro
humedecido, pero sí en un perro; y por eso vemos un perro por
si acaso necesitamos protección. Y cuando ve el perro en lugar de
una .fre.gona, todas las reacciones defensivas del cuerpo se ponen en
mov1m1ento y usted retrocede.
La percepción errónea ha desaparecido rápidamente. En este caso
ha sido sencillo. Sin embargo, muchas de esas percepciones erróneas
MIEDO . FE y VALOR 67

esta'n profundamente. enterradas en el subconsciente. ' .y en la mayoría

de los casos han sido J?ro~ramadas por J?adres bien mtencionado.s 0
por otras figuras autontanas. Las creencias, las actitudes y el modo
ue vemos las cosas son los recursos de nuestra percepción, algu-
enos qde los cuales tra ba¡an
· en nuestro b enefiic10,
· pero no todos. Lo
~ue nosotros, en cuanto, que individuos, aceptamos como verdad,
es decir nuestra I?ercepc10_n de las cosas, pertenece a nuestro sistema
eneral de creenoas. Nadie recuerda algo que ha sucedido en su rea-
Tidad, sino sólo lo que ha sucedido tal como él lo ha percibido.
Esa percepción se w_: afectada por el _estado de á?imo, la emoción,
la edad, la compañia, el entorno e mcluso el clima. Dos personas
tienen la misma experiencia, pero más tarde les afectará a cada una
de ellas de un modo totalmente distinto.
La reprogramación de los miedos ilusorios para convertirlos en ex-
pectativas positivas mejora la conciencia y estimación que tenemos
de nosotros mismos. Y al mejorar la propia estimación, a la vez uno
se vuelve menos proclive a reaccionar ante los miedos ilusorios .
Pero, aparte de mejorar la propia estimación, ¿cómo puede ma-
nejar el miedo ilusorio? En pr_imer lugar, tratemos de tener una ma-
yor conciencia ~el tema defimendo _la palabra por_ medio del princi-
pio de la polaridad . Cuando exammamos el s1gmficado opuesto de
una palabra, el concepto que tratamos de entender se desvela, permi-
tiendo una mayor conciencia. Para definir la palabra miedo acudimos
a nuestra línea de la polaridad dotándola de un polo negativo en
el extremo izquierdo y un polo positivo en el derecho. Llamamos
miedo al negativo, y bajo la palabra negativa ponemos expectativa.
En el extremo derecho de la línea de polarización ponemos las pala-
bras expectativa positiva. También podríamos utilizar el término fe.
Por tanto, el miedo y la fe son lo mismo, diferenciándose sólo en
el grado.
El miedo es una expectativa negativa. Cuando está asustado, es-
pera que suceda algo malo. Cuando es consciente de esto resulta
más fácil enfrentarse al miedo. Simplemente, hay que cambiar la
expectativa negativa en otra positiva . No es difícil conseguirlo; sólo
se necesita un poco de práctica.
Para eliminar un miedo, polarícelo: conecte con el resultado posi-
tivo de aquello que teme. Por ejemplo, tomemos el caso del ejecuti-
vo que va a ser despedido. La primera reacción puede ser la de visua-
lizar las dificultades de una reducción de los ingresos y del prestigio,
 EL METODO SILVA DE CONTROL MENTAL
68

b bl ente acompañaría al despido. ¿Pero cuáles son 10s

lo que pro ~. em del hecho de perder el empleo? Nuesto ejecutivo
aspectos posmvos , ' 11' d l d ºfi
un período que este mas a a e as 1 1cultades
P. ueded. pensar enpezar a verlo como una oportumºd a d para h acer aquello
mme Jatas, y em . .
l desea. quizá para Jrse a v1v1r a otra zona, cambiar
que rea mente ' ºb ºl ºd d . .
d e campo o exp lorar cualquier
. . ., pos1 i 1 a atracuva que amenormen.
te no estaba a su dispos1C10n: .
Otro beneficio que se denva del he~ho ?e haber cambiado el
ista es que esto le ayuda a idenuficar y desarrollar sus
punto d e v · · l l d l
d eseos. Cuando tiene un deseo posmvo., e resu ta o sue. e ser una
expectativa positiva. Y tal como hei:nos visto, una expectauva positiva
-la fe- sirve para reduclf el miedo .
Inicialmente puede pensar que el valor: y no la fe, es lo opuesto
al miedo. Pero piense que el valor sólo existe cuando hay un miedo
que superar. Sin mie?o no puede haber valo~; sólo puede actuar.
Preguntarse por qué ne~; miedo ~o lleva a ninguna parte, ~orque
el miedo es una abstracc10n . Es me¡or que se pregunte por que espe-
ra que suceda algo de naturaleza negativa ; entonces empieza a acer-
carse a una respuesta útil .
Quizá sería todavía más fructífero plantea~se lo siguiente: ¿qué
haría usted si no esperara que fuera a ocumr esca cosa negativa?
De pronto, aparecen todo tipo de respuestas positivas . El miedo es
imaginario lo mismo que la fe , y, como ambos son imaginarios, es-
tán sometidos al control de su mente . Puede controlar el miedo trans-
formándolo en fe . Y esa es la técnica que ucilizamo para eliminar
el miedo: transmutarlo o cambiarlo.
Al considerar el aspecto debiluador de su miedo , plantéese esta
pregunta: «¿Qué es lo que haría , y cómo sería mi vida, si no estuvie-
ra esperando que vaya a producirse esta cosa mala?> Ahora está trans-
mutando, pues su imaginación pone en juego codas las posibilidades
positivas y tiene por fin un arma para combatir el miedo .
El miedo es una parte necesaria de los i tema con lo que nos
ha dotado la naturaleza Si elimináramo el miedo del enromo de
una persona estaríamos comeuendo una inju ti ia , pue el de encade-
nante del miedo suele ser necesario para apartarle del amino nocivo,
a fin de evitar que sur¡a el peligro . in embargo , el miedo dusono,
el miedo tlógico, aquel en el que no e nece ita la r puesta de lucha
o huye, sólo puede dañar nuestro relimienco Por tanto debe iden-
tificar su miedo. ¿Es necesario ? ¿E conveniente lu h r? ·,Debo esca-
MIEDO . FE y VALOR 69

Si no es así, con toda probabilidad es un miedo que no necesita

par.1 · 1d d. · ·
Para tratarlo, entr.e en su. i:1ve e me 1tac1ón. Polarice el miedo.
. ualice las expectativas poslt1vas. ¿Qué haría si no tuviera ese mie-
V1s U ..
do? Vuelva sobre. esto una y ot~a vez. tt 11ce l~s técnic~s de imágenes
doradas introducidas ~n el ~ap1:u!o 5 para me¡orar la imagen positi-
va y debilitar la negativa. S1mbo!tcamente, aplaste o borr~ la imagen
negativa y no vuelva .ª pr~ocupars: por ella de nuevo. Siempre que
considere el asunto, v1sua!tce tan solo los resultados positivos y bene-
ficiosos. . . .
Si lo que le da miedo es volar, v1sualtce los aspectos posmvos
del viaje que está realizan~o .. Visualícese sentado cómodamente en
1 avión . Imagine un aternza¡e suave y seguro y el resultado feliz
~el viaje. Imagine las cosas que haría felizmente si no tuviera ese
miedo. . . . .
Para dominar el miedo, cambie la expectativa negativa en otra
positiva. Puede . ha~;r esto con su punto de vista, en estado Alfa,
durante la med1tac10n. Lo hace con esa parte de su mente que rige
el mundo: su imaginación.
El miedo es imaginario, el valor también lo es. La fuente del
valor está en la imaginación: su capacidad creativa de imágenes. Aquí
está el pozo último y la fuente verdadera del valor.
 8. LA CULPA Y LA CAPACIDAD
DE PERDONARSE

En el capítulo 3, «Las cinco normas de la felicidad», aprendió

que la primera norma de la felicidad es: «Si le gusta una cosa, disfrú-
tela.» También aprendió que sólo hay dos razones para no gozar de
algo que le g~sta: d m~edo y la culpa. Ya que hemos tratado el
miedo en el ulnmo capaulo, examinemos ahora la culpa.
Más que cualquier otra emoción, la culpa nos impone una pesada
carga espiritual y mental. Muchas figuras de autoritad han puesto
la carga de la culpa sobre nuestros hombros: padres, maestros y ami-
gos; los medios de comunicación; nuestros gobiernos y nuestras insti-
tuciones rel1g10sas y educaovas. Nos colocan la carga de la culpa por
dos razones: para controlamos y para castigamos.
Para entender mejor la culpa debemos primero tomar conciencia
de lo que viene antes y después. Pues la culpa forma parte de un
trío, acompañándola dos compañeros de viaje: el pecado y el castigo.
Definamos las tres palabras.
El pecado es haber fallado el blanco. La culpa es una compulsión
a repetir un acro correctamente.
El castigo es un recordatorio que se produce cuando el acto no
se ha repetido correctamente. U na breve historia nos servirá para ilus-
trar cómo actúa conjuntamente este trío. Helen M. había sido educa-
da en la creencia de que besar a un chico la primera vez que salía
con él estaba mal. Helen tiene ahora 22 años y ha olvidado que
la programación original de esta creencia procede de su madre y se
produjo cuando fue a la fiesta de cumpleaños de una amiga a la
edad de 11 años. En todas sus citas, cuida con gran atención de
mantener sus «principios» y no permite ni el más inocente de los besos.
Si recordara el incidente de la fiesta de cumpleaños, recordaría
 !_7:_2_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _EL_M_ET_o_o_o_s1_LV_A_D_E_c_o_NT_R_O..::L..::.M::::ENTAL

que, aU nque excitada, también. estaba aprensiva.

d . Su madre iba a ll e.
varia a casa de su mejor amiga, Ar1ene'. y e¡ar1a allí. Iba a haber
muchos chicos desconocidos, y era la ~nmera vez que as1Stía a una
fiesta mixta. Cuando su ~a~:e elaboro las normas_ para proteger a
su hija pequeña,_ ~elen smtto un P?CO de confus~?º con respecto
a codo el acontec1m1ento. (La aprens10n y la confus1on proporciona
un perfecto caldo de cult~~o para la progrnmación.) n
«Helen, querida», le diJO su madre, «quiero que recuerdes que
eres una niña muy bomta y algunos de los muchachos van a querer
besarte.»
Los ojos de Heleo se abrieron asombrados al oír eso a su madre.
Se bebió literalmente las palabras de esa gran figura de autoridad
la fuente de todas las cosas buenas de su vida. Todas las palabra;
fueron aceptadas como si se tratara del E_vangelio, mientras Helen,
concentrada, miraba a su madre a los OJOS.
«Si algún muchacho trata de besarte, te separas de él. ¿Lo has
entendido bien?»
Heleo asintió con solemnidad mientras su madre siguió diciéndo.
le: «Querida, ¿qué es lo que tienes que hacer si un chico trata de
besarte?»
«Separarme de él», respondió Heleo, poniendo el énfasis en cada
palabra con un asentimiento de la cabeza. Su madre le sonrió y pal-
meó. «Eso está muy bien, querida, sepárate. Recuérdalo siempre, He-
leo. Nunca, nunca permitas que un chico te bese la primera vez
que le conoces o en una primera cita. Recuerda eso y siempre te
estarás portando bien.»
Y así se trazó la línea y se puso el objetivo. Era pecado dejarse
besar en la primera cita.
Un día, muchos años más tarde, Heleo conoció al hombre de
sus sueños y echó por la ventana sus principios. No sólo se besaron,
sino que también se permitieron algunas caricias subidas. No había
acertado en el blanco que tenía programado. Había incumplido el
mandamiento puesto por la gran figura autoritaria de su vida, su
madre.
Ahí está el pecado (por lo que concierne a Heleo), ¿pero dónde
está la culpa?
Al día siguiente, Heleo despierta con una sonrisa en el rostro.
Pero tiene una terrible sensación de haber hecho algo equivocado.
Se siente inquieta, con la mente dividida. Por una parte tiene una
 u~:~Y~L~A~C~A~PA~C_l_D_A_D_D_E_P_E_RD_O_N_A_R_S_E~~~~~~~~~~~~-}_~
LA C~P

sensac J•0, 0 maravillosa , por la otra, terrible. Empieza

. a pensar cosas
como «pérdida de respeto» y «¿como. pude dejar que pasara esol.»
Se agita y da vueltas en 1a rnma mientras analiza la noche anterior.
Pasa el tiempo y ese chico no vuelve a llamarla. Helen estaba
muy bien , pero él ten·í~ otras ~~~h~s amigas y ella sólo había sido
un incidente en su vi a, ya o vi ~ o. .
Pero Heleo no oh1da. Ahora esta convencida de que él no volvió
a llamarla por el rem?le pecado que ella había cometido al dejarle
que Ja besara en la pnmera CJta. (Recordemos que ésa era su ptogra-
ción .) y entonces la culpa entra en la escena. «¿Por qué hice eso'»
ma d. d h , p , ,
piensa. «Si pu 1era _ar marc ,ª atras.» ¿ ero como' Cuanto más piensa
en el incidente , mas energia aporta para fortalecer la culpa.
Hay muchos métodos diferentes qu.e Heleo puede utilizar para
castigarse por haber sido una mala chica. Elige la comida. (Nota:
rodos los caminos. que uno elige para castigarse están por debajo del
nivel de conciencia.) Subconsoentemente, deode engordar para vol-
verse poco atractiva a los hombres, Y. de es.a forma no será necesario
decirles que no la besen para despedirse. S1 llega a ser poco atractiva
en un grado suficiente , no habrá muchas citas con hombres atractivos
y todo será más fácil para ella. Inicia un régimen de alimentos de
airo contenido calónco y va engordando más y más. Entretanto,
en el nivel consciente piensa: «Debo seguir una dieta, tengo un as-
pecto horrible. » .
Comienza una docena de dietas, pero nada parece funcionar. Fi-
nalmente racionaliza su nuevo aspecto pensando algo parecido a esto:
«Bueno , hay personas que nacen para ser gordas.» No se ha dado
cuenta de que está atrapada en la progresión del pecado a la culpa,
y de ésta al castigo .
Esta historia , evidentemente, es una simplificación eleborada para
que sirva de ejemplo . Debemos recordar que nuestra sociedad actual
parece admirar el aspecto demacrado que vemos en las primeras pági-
nas de muchas revistas de moda. Otros países y épocas han considera-
do que un poco más de carne en los huesos resulta más deseable
(miremos si no una imagen de la reina de la última década del siglo
XIX Lillian Russell) y más saludable. Hemos elegido la obesidad co-
mo ejemplo sólo porque muchas personas piensan demasiado en su
peso. La belleza, al fin y al cabo, está en los ojos de quien la con-
templa .
Este ejemplo puede considerarse como simbólico de otras muchas
 EL MHODO SILVA DE CONTROL MENTAL
74

. . d ras de culpa. ¿Qué representaría el beso en su

s1ruac10nes genera o 1 d :>
'd :> ·Y cuál sería su equivalente a a ~or ura ..
vi ª· ~ . hora ese trío desde un angulo diferente, un ele-
Exammemos a
mento tras otro. Primero está el pecado. . . ., .
exte rior como un padre, una mstituoon, un igual
Un e1emen to • . ., . . . •
b' los medios de comunicac10n, le fi¡an el ob¡euvo di-
1
e., god erno as'i debe ser Si no sigue las normas que le han traz~do
1 0
CJen o1e que · . , · d '
esta, entonces haciendo algo eqwvocado y sera castiga .o por ello. En
genera 1, eStas normas son planteadas ante . una mente . e ¡oven .,
y en cre-
· · el tipo de mente más recepuva a 1a m1ormac10n. Al oír
CJm1ento, d 'd d ._ .
1
1as norm as de esta importante figura. e a, auton
.d
a , un nmo tmpre-
. d
sionable las acepta como informaoón va 1i a, enra1zan º. así todos
los «tú debes» y los «tú no debes». C~ando. la persona )Oven hace
algo que viola una norma siente como s1 hubiera hecho algo equivo-
cado· en realidad ha pecado.
Viene entonces la culpa. La naturaleza ha instalado dentro del
marco de referencia humano muchos importantes sistemas a salvo de
fallos como Ja inteligencia, la conciencia de uno mismo y la culpa.
Cuando sentimos que hemos fallado el objetivo, que hemos hecho
algo erróneo (pecado), experimentamos lo que ha colocado allí la
naturaleza, una compulsión a r~pem el acto, pero esta vez correcta-
mente.
Sin embargo, no es posible repetir los actas más pecaminosos,
desde Jos pecados simples de comer algo que se supone no debería
comer o de no ser amable con el hermano de su madre cuando éste
no le interesa especialmente, hasta una serie de complicados «debes>
y «no debes» que han sido fijados por elementos exteriores. Estas
culpas o compulsiones a la repetición empiezan a formarse y, en últi-
ma instancia, son liberadas en una acción punitiva. Desafortunada-
mente, el castigo no se ajusta necesariamente al «delito», ni campoco
absuelve al individuo.
El castigo es simplemente un pequeño recordatorio de la natura-
leza, su modo de decir: «Üye, no hiciste eso correctamente.> ¿Qué
f~erza tiene el castigo? Eso depende del margen en que el individuo
sienta que ha fallado el objetivo. Es algo totalmente relauvo al indi-
viduo . En el plano físico (ahora no estarna relacionando e ro con
la culpa y ~¡ pecado espiritual), una persona que mate una manposa
puede senur. más remordimiento y llevar una carga de culpa más
pesada que si mata a un ser humano. Pue para e e indlVlduo macar
 'A~Y~L~A~C~A~P~A~Cl_D_A_D_D_E_P_E_Ro_o_N_A_R_S_E~~~~~~~~~~~~_:__7~5
LA CUL~

mariposa puede ser el mayor pecado, si cree que lo es. Para

a una ría de nosotros 1o Cierto
. - 1o contrano,
sena . pero en cualquier
la mayogrado de casugo
. b usca d o esta- en re 1ac10n
. - con la culpa que
caso e1 ..
. re el individuo.
sienCon la misma segun'd.ªd con que 1a noc h e sigue · al día, la culpa
. al pecado y el casugo a la culpa. Cuando esta última no ha
sigue d . 1 .
.d l'berada, el recor arono, e casugo, entra en escena, habitual-
g o i d ¡· . . .
comando la forma e 1m1tac10nes. Los mdividuos que han
mente . d . .
ulado culpa sobre cu 1pa uen en a 11m1tarse en la vida, sintiendo
ac~lm merezco .. . ». Sólo merezco este rayo de salud. Sólo me merezco
«SO o .
n cuanto a casa, esposa, amigos, ropas, etc. son l'1m1taCiones
. .
~o e ·
no se ha impuesto y e as que apenas se es consciente, pues ·
d 1 ·
qude uello deriva de problemas que ha dejado sin resolver en la vida.
to o . . .
El pecado y la culpa son 1magmanos en c.~anto que derivan de
la imaginación. Son mentales. El .casttgo tamb1en es mental, aunque
la dificultad está en que se mamfiesta en el plano físico, causando
ello muchos problemas.
con ·Cómo puede neutralizar la culpa? Para ello la polariza y cambia
su ~unto de vista. En este caso estamos neutralizando los efectos ne-
civos de la culpa. El efecto negativo de la culpa es una condena
del propio ser. Lo opuesto a 1a autocon d enac10n
ga ·' sena' e 1 per d onarse
a uno mismo. Ahí está la clave para superar la culpa.
Qué sencillo.
Qué difícil.
Es fácil decir que uno se perdona. Pero antes del perdón debe
llegar el encendimiento. Saber que si hace algo, sea lo que sea, está
haciendo lo mejor para ese momento. Siempre lo hacemos lo mejor
que podemos. En ningún momento salimos y decimos que vamos
a hacerlo lo peor que podamos. Incluso cuando quiere hacer algo
mal, sigue haciéndolo mal lo mejor que puede.
Supongamos que alguien a quien usted respeta le pide que haga
algo, usted lo acepta pero no lo hace, y por eso más tarde se siente
culpable . Al mismo tiempo , no lo hizo porque había razones para
no hacerlo. Pudieron er su bcon cientes o conscientes, pero de cual-
quier modo puede estar seguro de que e as razones existieron. Con
el mismo estado emocional , la m1 mas orcunsrancias, el mismo esta-
do de ánimo, la misma per onaltdad, la m1 ma oportunidad, habría
hecho (o dejado de hacer) exactamente lo que hizo (o dejó de hacer)
aquella primera vez
 /0

El hecho de que actualmente pueda pensar que hizo algo erróneo

-
una medida de su madurez. Ha creodo, ha evolucio.
en e1 pasad o es .d
, onsciente y maduro. Ev1 enremente, e1 nuevo y madu.
na d o ' es mascuerda
c ' f a 11 o d e1 o b"¡etivo,
un error pasado , algun · puede
ro yo que re , , h. I H l h , .
decir: «fue una ton tena, ¿por ~ue ice eso. .oy no o ana.» Evi-
dentemente que hoy no lo hana. No es la mism~ p~rsona que era
entonces. Teniendo como recursos su mayor co¡°o:ncia y madurez,
reconoce ahora eso como un error que no vo ve;u a c?meter.
Usted sabe esto, cualquier cosa que hag_a lo hara lo me¡or posible.
Cualquier cosa que dijo en el p~sado, temendo en. cuenta sus recur-
e aquel tiempo, no Jo podna haber hecho me¡or de otra mane-
~ d
No hay nada con respecto a 1o que senur . remor d'1m1ento.
. No
~~y nada con respecto a lo que sentirse culpable. El hecho de que
sienta Ja culpa es un indicativo de que ha creodo hasta llegar a ser
quien es ahora. Puede perdonarse todos sus «errores» pasados, pues
hoy es una persona diferente.
Perdónese porque no lo podría haber hecho de otro modo. Per-
dónese, pues no lo haría otra . vez; ~a ~a.durado.
Si veinte mil ángeles con vemte mil Biblias en la mano atestigua-
ran en favor de su nuevo yo y le perdonaran todos sus malos actos
del pasado, y sin embargo usted siguiera sin perdonarse a sí mismo,
no sería perdonado . En cambio, si todo el mundo le condenara y
usted se pe'rdonara, se sentiría perdonado. La clave está dentro de
su imaginación, pues ahí es donde reside la culpa, el pecado y el
castigo, en la capacidad de elaborar imágenes que tiene su mente.
Imagine que se ha perdonado a sí mismo y será perdonado.
Michael G. era un contratista de obras de éxito hasta que un
día tuvo que declararse en bancarrota. Este fracaso fue la causa de
muchos problemas, pero el que más le afectó fue la culpa. Se sentía
enormemente culpabe de que su esposa y sus tres hijos no tuvieran
las cosas que les había prometido y desgraciado por el hecho de que
sus vidas hubieran cambiado tanto . Entró en un estado de depresión
tan profundo que en un momento pensó que su familia estaría mejor
sin él y consideró seriamente el suicidio .
¿Cómo concuerda este ejemplo con nuestras definiciones? En este
c~so Michael había establecido sus objetivos, pero su voluntad de
tnunfar se había formado cuando era todavía un niño . Sus padres
le habían programado desde la escuela prepararoria en el sentido de
que lo más importante en la vida eran las buenas notas y que debía
 . C\PH ID~D DE PEROO:-.:ARSE 77
ClJLPil \ L~ · '
~
0
bresalienre para rener su aprobación y su amor. Michael
,¡car unb esrudiante y desarrolló pronto una poderosa necesidad
ÍU" un uen
J e 1nunfar d se produ¡o la bancarrora «f:aJl'o e J o b.¡euvo» · que de mane-
uan o . h b' .
nsible él mismo se a Ja propuesto, aunque en realidad
t:in osee d h -
ra b' hecho sus pa res mue os anos antes.
lo ha ian ·ambio en el esu·¡ o d e vi·d a d e 1a f ami·¡Ja, · srnt10
· una gran
Por e1 ( 1 · d.
_d· d de repeur de nuevo e ep1so 10, pero esta vez correctamen-
necc~1 ª La necest'd ad d e repeur · el acto co-
para n O entrar en bancarrota.
, .
ce, re es claro esta, la culpa. Pero desgraciadamente no pudo
rreccamen , .d
. El negocio había desaparec1 o. Y como no pudo repetir el
hacer10 ecramente entró en escena e1 u- ¡[lmo · · b ro d el formida-
miem
acto corr, El camgo le recor o a ic ae. que no h a b'ia corregido
d, M. h 1 . su
ble cno. · f d
awon. , E re se sintió rndefenso y uera e contol. Pensando que no
. .,
. hacer nada con 1
po d1a . respecto a a s1tuac10n, contempló el castigo
• mo su propia vida.
u1[I '
Además de todo esw, e1 estres , en,tro, en_,1a v1"d a d e Michael
. y
n rió inquiero y pnvado de energia. DCJo todas las cosas y se
se 1mió en una verdadera carga para su f ami·1·1a. Se volvió . discutidor
~.º:alhumorado, ret~rándose más y más hacia su interior, en una
oncha de indefens10n.
e Esro describe a Michael el día antes de que Marcia, su esposa,
le llevara a rastras a uno de nuestros seminarios de dinámica mental
de Silva. Marcia contó la historia ues meses más tarde . Michael acep-
tó inmediatamente la parte med1ta[lva del curso y empezó a entrar
en nivel rres veces al día. Analizó el problema y comprendió que
se había propuesto objetivos imposibles, llegando a la conclusión de
que estaba compitiendo con el concepto de éxito de sus padres, no
con el suyo. Estaba compitiendo con la persona equivocada. Como
su madre y su padre le habían hecho terriblemente competitivo, siempre
había mirado a sus iguales para ver en qué grado lo estaban haciendo
bien; si alguno de sus compañeros contratistas lo hacía mejor que
él, se sentía insatisfecho de sí mismo y por tanto nunca estaba total-
mente comento, siempre quería más. Quería ser el contratista más
grande y de más éxito del mundo.
De pronto se dio cuenta de que había establecido un objetivo
equivocado. Tenía que ser competitivo con la única persona con la
que tiene sentido competir, con uno mismo. Estableció ahora cuál
era el mejor Michael G. que podía ser, y eso era algo que podía
 78

. N 'mportaba realmente si era un contratisra importante

conseguir. o 1 · · 1
, · Si lo era estaría muy bien, pero s1 no o era, también
y d e exito. • .. , d , ,
, b' En realidad» d1¡0 mas tar e, «pense: ¿y por que tengo
escana 1en. « ' . ,
que ser un Cont
ratista~ En realidad nunca me gusto.»
· . .
Entró en nivel para exammar todos los aspectos de su. _vida. Se
, s'i mismo qué era lo que le gustaba. Le parec10 que lo
pregunto a · f
, · que había disfrutado en la vida era el gol . Le encantaba el
umco ero raras veces tenía la pos1'b'J'd i i ad d e ¡ugar.
· Le parecio ., maravi-
go Jf' P · ., 1ac10na
· d
11 oso q ue pudiera conseguH alguna ocupacion re a con ese de-
f d ''
porte. Pero lo mejor de todo ue que com~ren io que no quería
volver a pasar por todo aquello, que no tenia ga?as de «repetir el
acto». y pensó que podía perdonarse, pues se d1~ cuenca de que
lo había hecho Jo mejor que pudo con las herramientas que había
tenido. Finalmente, dejó caer su carga. La dejó ir.
«Es realmente extraño», reflexionaba hace poco. «Allí estaba yo
sin un centavo, sin perspectivas, sin dinero, sin casa ni coche, con
44 años, y más feliz que en toda mi vida. Había decidido que iba
a encontrar un empleo en una tienda de artículos de golf, o en un
campo de golf, y no me importaba ~ue tipo .de empleo fuera, no
me importaba con tal de que estuviera relacionado con el golf.
«Mis amigos debieron pensar que estaba chiflado, pero no me
importaba. Sin embargo, tenía suerte; Marcia se encargaba de todo.
Fui a trabajar a un club de campo de Los Angeles . Era un trabajo
menor , pero acudí a él con los ojos bien abiertos, decidido a hacerlo
lo mejor que pudiera. Iba a dar lo mejor de mí, y lo hice. Llevo
trabajando allí ya tres meses y debo decir que han sido los tres meses
más felices de mi vida. No gano tanto dinero y Marcia tiene que
trabajar, pero ha elegido un trabajo que también le gusta y ahora
nos sentimos más cerca que nunca el uno del otro. Entro en nivel
tres veces al día y me siento feliz. Ningún hombre podría decir más.»
Nos gustó conocer la historia de Michael. Ahora está establecien-
do sus propios objetivos y será mejor por ello. Pero lo que es más
importante, se ha perdonado todos sus «malos actos» del pasado.
La manera de neutralizar la culpa consiste en perdonarse a uno
mism~ . Para ello tiene que entender que su ego de hoy no actuaría
del mismo modo que lo hizo el del pasado. Si un incidente partícu-
la~ está estorbando su crecimiento, entre en nivel y revise el aconteci-
miento. Repáselo completamente, tal como recuerda que sucedió. Ponga
a su alrededor un marco azul y comprima el marco hasta que la
 . . LA CAPACIDAD DE PERDONARSE 79
~
. rninuya de tamaño. Cuando el marco se haya reducido al
escena_ d Ide un guisante,
. imagme
. . que d esaparece en un segundo.
Vuelva a uaer a la mente e J aconreom1ento.
rarnano · · Esta vez imagine
, ·ruaría ahora, con sus recursos actuales. Represente el inciden-
corno aclos actos de un ego nuevo y mas , ma d uro, enmarque la escena
re coi
en 1
blanco ,
y concentredse en e 11 a. p ue d e perd º?arse a si, mismo,
. por-
ue ha crecido llegan o a te.ner , una conc~en~ia nueva (la prueba de
~llo escá en la culpa que smt10 por. ,e l dmodente la primera vez),
a conciencia llega 1a comprens10n e que no volvería a hacer
1· con
l
mismo de nuevo.
10 Uno es sus propios actos. Ust~d tiene ahora nuevos actos, y es
nuevo yo. Miencras esté en nivel, una los eres primeros dedos
~:cualquier mano y diga: «M<;_ perdo~o por todas mis acciones pasa-
das. Desde es ce momento se re el. meior yo que sepa ser.» Cuando
salga de nivel, viva su vida lo me¡or que sepa hacerlo. Sea el mejor
yo que pueda ser.
 9. COLERA

Todas las cosas tienen su opuesto. Muchos son evidentes: el día opuesto
a Ja noche, el calor opuesto al frío, lo alto frente a lo bajo, la liber-
tad frente a la esclavitud, el amor frente al odio, etc. Para entender
la naturaleza de lo uno es siempre útil examinar el carácter de lo
otro. Por ejemplo, ¿puede existir un mejor modo de entender la
libertad que haber estado esclavizado? Un hombre alto no entiende
realmente la altura tanto como un hombre bajo, y viceversa. ¿Quién
aprecia el calor tanto como los que han estado congelados? Para el
sediento , el agua no es lo mismo que para el saciado. Lo natural
y lo innatur:¡.l, el miedo y la fe; estas cosas, y prácticamente todas
las demás, son opuestos, que sólo se diferencian por el grado, y me-
diante la reflexión y la consideración podemos identificar sus polari-
dades e iluminar su naturaleza.
¿Cuál sería el opuesto de la cólera?
Sabemos que la cólera es una reacción negativa, además de un
sentimiento de gran disgusto. Por tanto, lo opuesto sería una reac-
ción positiva con una sensación de gran placer. Lo opuesto de la
cólera es el placer. Si imagináramos una línea con la cólera en el
extremo negativo y el placer en el positivo, concluiríamos que en
el punto central existe una zona neutral en la que no hay ni placer
ni cólera, sino simplemente un no compromiso total, un área en
la que no hay reacción negativa ni positiva, en la que no hay reac-
ción alguna.
Conforme va avanzando grado a grado desde el extremo negativo
hasta el centro de la línea, cada vez hay menos cólera. Una vez que
pasa la zona neutral central y se mueve hacia la sección positiva hay
más y más placer.
 8L ~

, 1 que le da el placer' ¿Qué es lo que le encoleri> ¡

l
·Que es o d ·
bre que son reacc10nes a a¡gun , estimulo
, ext 'ª. ·
En a .mbos casos escu , ., erior
R .,n Porque la colera es una reacc1on, usted
, mismo eaccJO . d 1 ., es
a s1 . · ble de ella pues uste es a acoon y la reacc ·,
¡ único responsa • b. , . ion
e , h h r sus acciones . Para cam 1arse a s1 mismo camb· ·
Usred esta ec o po .d 1 b. . ' ie
do haya comprend1 o esto, e cam 10 -incluso de d
sus actos. e uan , ºbl se
el dis usto al placer- sera post _e. , .
g . la anatomía de la colera a traves de los o¡os de Bu
Exammemos . d . ., nny
iene un débil sentido e 1a autoest1mac1on. Su m
y Bu 11 y. Bunny t d'bºl El . a1a
. . , d , mismo ha creado un ego e 1 . escaso sentido d
1
op10d10nB e s1 le hace pensar que todo el mundo le ataca. (Si piene
ser e unny . sa
í mismo ¿cómo va alguien a pensar tanto en éP) y
tan poco en S ' . d 1 1 . .
se encoleriza fácilmente . To o o que a gu1en hace 0 dice
por eSo . d . d. I
se filtra a través de esta .creencia e que es 10 1gno. ocluso algo
con tan pocas consecuencias como un «oye Bunny, veo que te has
comprado un abrigo nuevo» , puede enfurecer!~. Cree que el abrigo
le cae mal, es barato , el color no es el que de.b1era, que el vendedor
le engañó para que Jo c~mprara; todo esto ~enva de la opinión nega.
. a que tiene de sí mismo y que
t IV .,
transmite
. la todo lo, que dice y
hace. Su reacción a esa observac10n tan s1mp.e es la colera. «¿Y a
ti qué más te da?» O: «¿No t~ gusta m1 abngo? .Pues vete a freír
espárragos.» Y el amigo que hizo un comentano mocente sobre la
nueva prenda de Bunny se queda sin habla y se va.
Las personas con una baja autoestimación se encolerizan fácilmen.
te, pues sus reacciones son en general de naturaleza negativa.
y después está Bully, el agresor cargado. de resentimiento que
va golpeando a la gente esperando que reacoone a su actitud cons-
tantemente agresiva . Teme ser menos que los demás, que los otros
sean mejores que él. Y como quiere ser tan digno como cualquiera,
desprecia a los otros imaginando que si ellos son más pequeños él
será más grande. Y cuanto más pequeños y débiles vea a los demás
más grande y fuerte se siente él. '
Bully busca a Bunny y le dice un nombre que indica que su
madre durmió en una perrera y su padre era peor Bunny e pone
furioso. Su reacción a las palabras de Bully e tan desproporcionadas,
pues no tienen un significado real Bully ni siquiera conoce a la ma-
dre de Bunny, y éste lo sabe, pero su ene ido de í mismo ha sido
atacado y piensa que debe reaccionar, aunque ólo sea para demos-
trar su vinlidad S1 realmente e si nuera como un hombre, sabiendo
 83

. ual a cualquier
es ig _ otro hombre,
h.b. si tuviera
. .. una buena op·tn1on
·-
que, . mo no tendna que ex 1 u su vmlidad. Sabría que es
de si mis , un
Cuando sabemos a1go, no tenemos que demostrárselo a na-
ho. rn bre.menos todavia ,
a nosotros mismos.
d1e,PY en este caso, Bully es mucho más grande que Bunny tiene
ero, .d d 1 ,
, fianza en su capac1 a para a pelea, es más fuerte y está
rnas. con uipado para 1a acnon . - f'lSlca.
. Bunny se acobarda. No se atre-
~M ~ .. ,
a Juchar, tal como ~ulSlera, y entonces la colera se vuelve hacia
ve . ·ar. Se odia a s1 mismo por no haber respondido del modo
el inten d biera. Se cons1·d era un co b ar d e ma · d ecuado para manejar la
que .: y su opinión sobre sí mismo baja otro peldaño.
situac1on, _ J
·Qué haría en un caso como este ack Armstrong -el típico indi-
.d é de alto ego , seguro y confiado- 1 ¿Reaccionaría encolerizándo-
vi uNo ·Tendría miedo de que le llamaran cobarde? ¿Por qué iba
se? o. é1 Sabe que no 1o es. eon to d a pro b ab1hdad .. trataría el inci-
a tener10 · . .d _.
mo si un perro desconon o le ladrara. ¿Por que iba a reac-
dente Co .
. r ante un extraño que le dice algo que sabe que es falso?
c10na . d ., . d . d
L echaría otra mua a y se ma sm ecJr na a. Jack Armsuong
, eparcando su coche y accidentalmente golpea el parachoques de
esta a . d. .
Bully. La reacción de éste es mme Jata y v10lenta. Le grita: «¡Asno
, ·do mira lo que le has hecho a mi coche!»
esrup 1 ,
En realidad no le ha hecho nada al c?che de_ Bully, pero Je parece
momento perfecto para volver a exh1bJr su imagen de sí mismo.
~ra nueva oportunidad. para empeq~eñecer a alguien a sus ojos.
Jack se da cuen~a al instante _del upo con el que está tratando.
Lo mismo que dana un rodeo si le_ ladrara un perro, procura dar
un rodeo con respecto al agresor. Le dice: «Üye, lo siento muchísimo,
fue un accidente .»
Pero Bully no le escucha. Se queja del golpe y de la manera
estúpida con que conduce Jack, y posiblemente hace varias referen-
cias a su parentela.
«¿Cómo podemos arreglar esto?», insiste Jack. Simplemente quie-
re calmar al perro ladrador. Al darse cuenta de que el otro no va
a acobardarse, Bully entra en su coche y se va. Lo último que desea
en el mundo es que la persona que está delante de él muestre más
fuerza que él mismo . Con eso descendería su autoestimación todavía
más y se volvería más matón que nunca .
Jack ha estado , en nuestra línea imaginaria, directamente en la
zona neutral , reacc10nando de una manera que no es ni negativa
 EL METODO SILVA DE CONTROL MENTAL

84
· no' en absoluto. Ciertamente actuó, salie
. . J ck no reaccJO
ni poswva._ ª ., d la manera más pacífica pos1 e. Pero fue un
ºbl n.
sHuac10n e no una reacc10n, es ecir una acción qu a
·, d · ·
do .,de 1quea b
contro 1a a Y e
acc10n
no c?nrrolara. . ocasión en la que se encolerizó y se dará cuent
Pie
nse en cua 1quier . , . a
. , alquier estímulo extenor a s1 mismo. Pued
reacciono a cu . d e
de que d fue así No hubiera reacc10na o a nada a meno
eguro e que . d s
estar s . . h lo Casi todos estamos programa os para reaccio.
q uJSJera acer . . d
que h. rizados para pensar que, s1 somos a ultos madu.
nar ' estamos ipnodar una respuesta. En rea Jºd i a d , e 1 a d u 1to maduro
os tenemos que ·
r ' ·ensa las cosas antes de reacc10nar ante ellas.
es aque 1 que pi .emplo rdaoona . d o no con una con f rontaoon . - físi·
Veamos otro eJ , . . . ·
. la co'lera ante un objeto rnarnmado. Bunny va a buscar
ca smo con .
' h después de efectuar las compras y ve que alguien le ha
su coc e · d · ·, d
abollado el parachoques. Busca una nota o rn 1caC1on e quien le
esta ofensa pero no encuentra nada. De¡a de mala manera
h a h ec h o Id. d .
en el suelo Ja bolsa de las compras y ma_ ice urante crnco minutos.
n puñetazo en el parachoques y mna en todo el aparcamiento
Da u . 1 , 1 '
lleno de frustración y cólera. Tiene e estomago revue to, pero fina].
mente entra en el coche y se va del aparcamiento. Al regresar a casa
le grita a todo el mund~ y toca la bocina _rara c:iue la gente se quit~
de su camino 0 se dé pma. No es necesano deor que le han echado
a perder la cena, su familia sufre y se pasa toda la noche sin dormir,
dando vueltas, visualizando a la persona que le abolló el paracho.
ques, sufriendo todo tipo de torturas. Es una reacción negativa ame
la vista del parachoques abollado.
Puede usted pensar que ver una abolladura en el parachoques
produciría una reacción negativa en cualquiera.
No es así. La persona que es totalmente madura y confiada,
con una gran autoestimación y un ego saludable, vería inmediata-
mente la situación tal como es. En primer lugar, el parachoques abo.
liado no es un ataque a su persona, fue un accidente. Tras buscar
si hay alguna nota y no encontrar nrnguna, la persona madura se
encoge de hombros y piensa en otras cosa , no reacciona ante la abo-
lladura y no la convierte por tanto en un problema.
Después están los que no sólo son maduros, sino que además
pueden utilizar el método de la dinámica mental de ilva para con-
vertir la si_cuación en positiva. Son los que reaccionan, pero de un
modo posmvo. La reacción pom1va es de placer. ¿Pero cómo una
 COLERA 8)

persona sana va a reaccionar con placer al ver un parachoques abollado?

Recuerde la historia de George S. y su parachoques abollado, que
contamos en el capítulo 3, «Las cinco normas de la felicidad». George
convirrió la abolladura en una ventaja. Al ver el parachoques, pensó:
«Me pregunto lo que costará arreglar esto. Cueste lo que cueste, me
propongo ganar en los próximos meses una cantidad de dinero tres
veces superior.» Cuando en el taller de reparaciones le hicieron un
presupuesto de 250 dólares, George pensó ganar 750 dólares más
de lo normal. En lugar de concentrarse en lo que había producido
la abolladura, nuestro graduado en Silva piensa sólo en ganar 7 50
dólares más. Cada vez que ese graduado ve la abolladura, piensa:
«500 dólares de más en mi bolsillo», y sonríe. Es una reacción positiva.
Hemos visto, por tanto, que hay tres respuestas a la misma situa-
ción. La reacción negativa de Bunny, la acción neutral de Jack Arm-
strong y la reacción positiva de un graduado de Silva. ¿Puede imagi-
nar cómo es la vida de cada una de estas tres personas? ¿Puede imaginar
cómo cada una de ellas siente con respecto a sí misma y con respecto
a Jos demás, las otras cosas, las experiencias y la vida en general?
Llegados a este punto, quizá pregunte que cómo puede cambiar
su cólera y frustración, si no en una respuesta positiva, al menos
en una neutral. Permítanos ofrecerle algunas técnicas simples de Silva
para liberarse de la cólera, o al menos para reducirla ames de que
comience la reacción. La primera es la técnica de los tres dedos intro-
ducida en el capítulo 1. Simplemente con unir los tres dedos de
cualquier mano y decir «tranquilidad» o «perdón», durante un episo-
dio en el que normalmente reaccionaría de manera negativa, descu-
brirá que conserva la calma y puede enfrentarse al problema de una
manera madura.
Otra técnica para quitarle fuego a la cólera ames de que empiece
se llama el conmutador de los buenos sentimientos. Si coloca la pun-
ta de la lengua en el centro del interior de los dientes frontales supe-
riores y la desliza hacia arriba hasta llegar a la línea de las encías,
encontrará un punto en el que la encía desciende un poco. Ese es
el conmutador de los buenos sentimientos. Siempre que se encuentre
en una situación en la que la cólera de otra persona vaya a hacerle
reaccionar de una manera negativa, toque ese punco con la lengua
y piense en la palabra calma, y se tranquilizará, mantemendo el con-
trol de sí mismo
Todas las emociones son imaginarias porque son de naturaleza
 EL ~tETODO

86
mental. La cólera. como roda la_ emocione . crea una im .
ue estimula b reacoón Las recnica · ubravada. en e teagen ca vi
- uat
q como en el ap1Culo 5. Im..igene: doradas . le darán los pirulo,
a.í
imaginatÍYo: necesari .- para conu.ure ·car 1 _ 1mpuLo· d 1 recurso
·-
oon. eJ d isgu:ro re l resent1m1enro
· · ª
; ) tamb1en, claro et- e 1 fru tra.
negariY.l de la ókrJ . ª·ª reacción
 10. AUTOESTIMACION

¿Qué es la autoestimación? Es una sensación de confianza que tiene

en sí mismo. Podríamos decir que la autoestimación es el ego, esa
parte de sí mismo que valora quién es.
¿Qué piensa de sí mismo? ¿Tiene una alta opinión, se considera
bien? Entonces tiene un ego bueno y fuerte. Si tiene una mala opi-
nión de sí mismo y se considera poco, tiene un ego débil.
Evidentemente, es posible tener distintas opiniones de uno mis-
mo en las diferentes áreas de sí mismo . Puede tener una buena opi-
nión de sí mismo en un área y pensar bastante mal de sí mismo
en otra . Desgraciadamente, en general, nos centramos en la mala
opinión ; la ~ieja historia de que sólo ponemos grasa en la rueda
que chirría . ¿Qué podemos hacer para superar esto?
El primer paso consiste en entender que la autoestimación es la
opinión que tiene de sí mismo. Cuando haya comprendido esto, es-
tará dispuesto a fortalecer esa autoestimación.
Después, pregúntese por qué tiene una mala opinión de sí mismo
en cualquier área de la vida. Una razón podría ser que se ha compa-
rado con otras personas. Si en esa comparación ha quedado mal,
la opinión que tiene de sí mismo disminuye y surgen los problemas .
Lo que tiene que hacer es mejorar esa opinión . ¿Pero cómo? Cuan-
do se compare con otra persona - ya sea ésta un artista, abogado,
pionero , secretario, senador, físico nuclear , músico, deportista o cual-
quier otra cosa-, si siente que es mejor que usted en cualquier área
particular, disminuirá la opinión general que tiene de sí mismo . La
única manera en la que puede ver a otras personas teniendo una
sensación precisa de sí mismo es viéndola del modo más general ,
de un modo que los ponga a todos por igual.
 d no tiene recursos distintos. No todos so
Cons1.d ere que ca .a us No son todos a1tos m. to d os bai"os ~'n
codos mu¡ere . · '~º
hombres nJ . d
1 ados ni tienen un peso normal. Pero tod
besos ni e g ' d . o
son to d os 0 ' h mano y a ese respecto uste es igual a tod
d es un ser u • . b os
el mun o h s Usted no es igual a un ca allo . Un cabaJI
, seres umano . . . .d o
los d emas , f Pero no se siente d1smmui o cuando reconac
cho mas uerte. , , ·¿ e
es mu . de un caballo. Un perro es mas rap1 o, pero n
la f ~ erza supenor . d
. . .d porque un ammal pue a correr mas que usted
, o
ente d1smrnu1 o . d . . "d .
se s1 ' grande pero no se siente
as 1sm10u1 o por est
U elefante es m ' , f d 1 d o.
n b 11 1 perro y el elefante escan uera e campo e generaliza
El ca a o, e
es usted , un ser umano.
h ·
ClOn d e 1o qu e . . 'b
nas ven a otras como si tuvieran acn utos de lo
Algunas pe rso d fi . . . 1 s
Esa sensación de e 1ctencta, m e u so en una sol
que e11 as careeen . . ., a
, 1
ni'fiesca en su ego general, en a optmon general que
area, se ma d
. d , mismo. Cuando se ve a to os com o a seres humanos
uene e si 1 b . . '
to d os se vUelve
n iguales. Pueden ser a tos, a¡os, , .neos , pobres • sa·
. · rantes . obesos · delgados .. . .escas caracten sn cas son irrelevan·
b10s, 1gno .
os seres humanos y, visco ba¡o esa luz , no hay compe
tes . To d oS Som . . . ·
cia. Pues no puede haberla . No puede me!orar su pos1c1ón como
;;~ humano, ni puede disminuirla. Es, ha sido y será siempre un
ser humano, y sabe que esto es un hecho.
Cuando ve a otras personas como seres hu manos empieza a darse
cuenta de que codos pueden hacer cosas que usted no puede. y
usted puede hacer cosas que otros no pueden._No p o r eso otras per.
sonas son mejores o peores que usted . Eso simpl emente les vuelve
diferentes en aspectos paniculares de la vida. ¿So n mejor por eso?
Quizá Jo sean desde su punto de vista . Pero desd e el suyo no son
mejores, simplemente son diferentes . Veamos dos árboles. Suponga.
mos q ue uno es una secoya de mil años , un árbol grande y majestuo-
so . Lo mira, y luego ve un pmo pequeño que trata de crecer en
una grieta de una montaña rocosa . ¿Considera que la secoya es mejor
que el pino? Claro que no Lo úmco que ve son dos árboles y es
lo único que debe ver , pues eso es lo que on . Uno es más grande,
el otro más pequeño, pero la categoría de mejor no entrar en absolu-
to en la cuestión Cuando vea a dos per ona , con independencia
de que una de ellas tenga o no un talento obresalience , lo que
está viendo y lo que debe ver son implemcnce do personas. Cuando
es capaz realmente de ver a do per onas , sin un deseo competitivo
de ser mejor que alguna de ellas , ha ak nz do un aleo nivel de
 AUTOESTJMACION 89

ww estimacwn y puede verse como . lo que es en realidad·. un ser

humano, igtial a todos los ciernas.. .
Todo el mundo nene algo. ¿Que tiene usted que no tenga otro?
. nse en ello. Hay algo que pueda hacer usted y que nadie que
Pie
ozca puede hacer. ¿Eso 1e h ace me¡or,. .
o simplemente significa
cone puede hacer a1go me¡or . que los d emas.
• )
~
¿Hay alguien en su v1"d a .ª quien
. tenga que muar . desde abajo,
alguien que crea que es me¡?r que usted?. Entonces debe trab~jar
ara mejorar su autoesnmac1on. ¿Hay alguien en su vida a quien
~ira desde arriba, alguien que cree que es menos que usted? Enton-
es también m~cesita trabajar su autoestimación. Su nivel de autoesti-
~ación será saludable cuando vea a todos como iguales a usted, des-
de los que antes consideraba como lo más bajo de lo bajo a los
que consideraba como lo más alw de lo alto; quizá hacen cosas de
modo diferente, pero todos son iguales como seres humanos.
Cuando tiene una alta autoestimación, está en constante compe-
tencia con Ja única persona con la que tiene sentido competir: con
usted mismo. La vida se convierte entonces en un juego y todas las
cosas que eran antes aburridas, se convierten en desafíos y entran
a formar parte del juego.
La historia de Charlie B. es un buen ejemplo de los beneficios
de competir con uno mismo. Charlie, un instalador de moqueta que
asistió a una·clase de dinámica mental de Silva, trataba constantemen-
te de ser en su trabajo mejor y más rápido que cualquier otro, pero
no lo conseguía. Tras un seminario de dinámica mental de Silva dici-
dió competir consigo mismo. En aquel momento estaba trabajando
en instalar moquetas en una nueva zona de casas en ampliación.
Por primera vez en su vida llevó con él un cronómetro. Controló
el tiempo que tardaba en instalar la moqueta en cada habitación.
El dormitorio le llevó una hora, el salón dos horas, la sala de estar
una hora y diez minutos, la escalera dos horas y treinta minutos.
Terminó el trabajo, anotó todos los tiempos y guardó cuidadosamen-
te la libreta en un bolsillo .
Al día siguiente sintió por su trabajo más entusiasmo que en mu-
cho tiempo. Sacó la libreta y el cronómetro y empezó a trabajar,
pero ahora su objetivo era distinto. Su objetivo era instalar el dormi-
torio en menos de una hora, el salón en menos de dos, la sala de
estar en menos de una hora y diez minutos y la escalera en menos
de dos horas y treinta minutos. Antes de que se diera cuenta, el
 El METODO SILVA DE CONTROL .
2_90~---------------------~:.::.::::: MENTAL

, ·nado y lo había hecho en treinta minutos 01

día ha b1a term 1 d' . . enos
, d ticipación pensando en e1 ta siguiente. ·
Herv1a e an . . ., 1.
. po después Charl1e se convtmo en e tnstalador .
Poco nem .' . , . e · rnas
.d d taller y deod10 dedicarse a peuecc10nar el traba1·0 T
rapi o e su f · · ·bl · ra.
, d seguir que las costuras ueran tnv1s1 es y los perím
tana e con b' . etros
1
peuectos. Cuando consiguió su nuevo . o iettvo,
¡ . buscó .los trab a¡os.
,
mas 1 10 ·d'f' ·1es Después de convertirse
. en e, me¡or trabaiador d e su
ta11 er, dec idió abrir uno prop10. Comenzo .d., con
. .un establecim1'e nto
solicitó unos encargos. Deo 10 seguH ¡ugando a comp .
mo d esto Y . ., d .d., etir
consigo · mi'smo · Cuando. cons1gu10
. un encargo, eCl .10 .encontrar uno
· r a la semana s1gu1ente y otro mayor a la s1gu1eme. En d
me¡o d . 1 ., d os
anos, Charlie tenía el taller. ed msta
- . aoon e moquetas . ., más gra ne d
d ¡ condado. No es necesano ec1r que su autoest1mac1on creció
sue empresa; sobre todo porque Ch ar ¡·te h a b'Ja d eo'd io · competir consi.con
go mismo. . . .
Siempre que establece un ob¡_euvo y lo cumple me¡ora la opinión
que tiene de sí mismo. Esro_ es_ Cierto tan_ro _s1 se trata de un objetivo
importante, inte_rmedio o d1ano. Los o_b¡_et1vos que le comprometen
a competir consigo mismo se logran fact!me?te, pue_s lo, ~nico que
tiene que consegutr es esforzarse por ser meior o mas rap1do de lo
que Jo fue Ja última vez . El logro produce una sensación satisfactoria
y el ego mejora de inmediato. Puede h~cer m~chas tareas trabajando
con un cronómetro para competlf consigo mismo y con el tiempa.
Otras tareas exigirán una medición diferente de la competición, le
desafiarán a mejorar su nivel de relajación o el número de actos cari.
tativos que hace cada semana, o el cumplimiento de los objetivos
que se ha propuesto, etc.
Está bien tal como es. Entienda que lo único que debe hacer
es tratar de ser mejor de como era. Hágalo mejor en todo momento
aunque habrá momentos en que ser mejor significa sacar un uno:
y momentos en que ser me¡or 1gnifica sacar un diez. Así es todo
ser humano : está afectado por el pendulo o cilanre del ritmo. No
hay que sentirse culpable 1 no puede esforzar e del mejor modo
posible ; basta con ser lo meior que pueda er en cada momento.
Comprenda que siempre estará afeuado por fuerzas que se escapan
a su control, desde experiencias de su pasado hasta el clima. Lo que
sí puede controlar es su actitud, rn pumo de vi ta y sus emociones.
El material de la dinámita mental d<: 'i h·a le ayudará a controlar
esas fuerzas mentales .
 AUTOESTIMACION 91

No hay nada que fortalezca más la autoestimación que una victo-

. Los ganadores tienen invariablemente una poderosa autoestima-
na.
., Esta fuerza d e1 ego vana
' en los d'istmtos
· aspectos de su vida.
CJO 0 . f , J .
Puede rener un uerte. ego en un area, como os negocios, y una
ala opinión de sí mismo en otra, como hablar en público. Por
m0 es erróneo llegar a la conclusión de que la autoestimación de
es a persona refleja un cuadro general. ¿En qué aspectos de su vida
00 . ., Q
ee que tiene la mayor autoesumac10n? ¿ ué es lo que puede hacer
~ejor que cualq~ier otro? Qué hay en su vida que sabe puede hacer
on más éxito? Si fuera capaz de hacer me¡or algo que ya hace bien,
ce sentiría como un ganador, su autoestimación ganaría en esa área
f 0
suficiente para fortalecer el eg.o en todas las áreas.
El primer paso de nuestra técnica para mejorar la autoestimación
es , por tanto, elegir algún aspecto :fe la. vida que hace bien .Y. quiere
mejorar. Puede ser ha~er una, torulla, ¡ugar en la bolsa, dmgir un
negocio, lanzar un balon de furbo! o elegir las ropas adecuadas. Hay
algo en lo que puede sobresalir. Cuando haya decidido lo que es,
entre en el nivel meditativo de Alfa y examínelo en todos sus aspec-
tos. Cree una visualización, una imagen de sí mismo realizando esa
actividad y mejore luego la imagen mental. Haga más brillante la
imagen; más grande y colorida. Déle profundidad, tridimensionali-
dad. Introduzca otros sentidos . Tras examinar completamente su ta-
lento, salga de nivel y considere de qué manera puede competir con-
sigo mismo para hacer!~ todavía i:nejor. Es útil que elija algo que
pueda mejorarse en calidad, . canudad o uempo.
Ahora, para compem consigo mismo y me¡orar su talento, empie-
ce por establecer la mejora como un objetivo. Primero, establezca
una línea de base: determine cómo puede hacerlo en el momento
presente. Después, determine de qué modo desearía hacerlo mejor;
hacerlo en mayor o menor cantidad, más rápido o más lento, más
grande o pequeño, lo que convenga al caso. Entre entonces en nivel
y véase realizando mejor esta actividad. Pase por la misma mejora
que utilizó cuando examinó el talento antes, pero véase a sí mismo
haciéndolo mejor. Finalmente, establezca el objetivo de hacerlo real-
mente de ese modo . Cuando llegue a un nivel de conciencia exterior,
retenga esa imagen, trabaje con ese objetivo y manténgalo hasta ha-
berlo logrado. Competirá consigo mismo y tendrá éxito. Pronto ha-
brá desarrollado el hábito del éxito, de ganar, y con ello crecerá su
autoestimación .
 EL METODO SILVA D E CONTROL ME
NTAt
92
, si.empre como una perdedora. No le gu
G se senua d. Sta.
Frances · . ba¡·o y no creía que pu 1era atraer a un h
g os ni su ua d orn.
ban sus ras . . , seminario sobre to o porque había oído
do As1st10 a1 ' que
bre adecua ·1 11.r del bache en el que se, encontraba. Frances
, yudar e a sa
pod, na na ª pes1ma
, . opm· ión de sí misma . y escucho atentamente . . la pre.
tenia u.,n que se h.izo en el seminano de 1a autoesumac1ón y el ego
senracto .. , la fotografía como aquello que pensaba podría h ·
Frances e1ig10 .d N. d a.
. alquiera de sus conoo os . mguno e sus amig
r me¡or que cu .. d d d . . os
ce .d reda tener su fao!J a ' y por tanto. , ec1d1ó hacer!o
0 conoc1 os pa
,
todava me¡or. . Di¡·o que en esos momentos d .d., en que as1sua . al seminar·to
buena fotógrafa, pero eo 10 ser meJor.
era basrante , F , 1
lgún riempo despues, rances -nos· como
euan d o,, areconocérsela l o sucedido,
. La ropa, e 1 maq ui 11 a Je , e cabello , el mo.
apenas po d ia d. . p ,
do en que s e Comp ortaba· ' todo era 1 st10to. areoa , estar totalmen te
la situación. Cuando hablaba, lo hacia como un líde
a cargo de .d S ·, d ·· r.
QUISI · ·mos saber lo que había suced1 .do. onnod y IJO.que había desa.
rrollado una idea que le había vem o estan o en 01vel. Trabajó so.
bre ell a , me¡'orando en todo momento, . hasta
. queh no sólo llegó a
ser sobresaliente en su afición, smo .que mc1uso abía conseguido
enrrar con éxito en el campo profes10nal.
Dijo que estando en nivel vió una fot?g rafía q~e había tomado
de una montaña, salvo que por alguna o rcunstanc1a era diferente
Cuando salió de nivel, encontró la fotografía y la pegó sobre u~
trozo de cartón grueso. Cortó entonces la parte de la montaña, le
puso una abrazadera por detrás para que se sostuviera por sí sola
y Ja colocó en un anaquel. Tenía ahora una pequeña escultura de
un a montaña. Al cabo de algunos días roda la repisa estaba llena
con estas fotos de montaña. Simplemente se ~~bía dedicado a mejo-
rar su afición, hasta que un amigo fue a v1s1tarl a un día , vio las
inusuales esculturas con fotos de montañas y le pid ió a Frances que
le hiciera lo mismo pero con cactus . Le pagaría por ello. Fraces hizo
las esculturas con fotos de cactus y el amigo le envió a orro amigo,
hasta que Frances, que ahora empleaba todo u nempo libre en ello,
triplicó los precios y se dedicó a ello u negooo aumentó . Volvió
a triplicar el precio, pero sigue teniendo má trabajo del que puede
hacer. ·
La última vez que oímos hablar de ella había abandonado su
trabajo, contratado a tres persona~ para que le arndaran v comenzaba
a ganar más dinero en un mes del que ante g;inaba en. medio año.
AUTOESTIMACION
93

Su auroemmación había .subi.do muc.ho. Frances vino a un seminario

rec1·ente para conrar su. hisrona y dec!f que todo el. mundo tiene algo
uede hacer me¡or. A usted le pasa lo mismo.
que P fi ., ~ C ' d · 1
·Cuál es su a 1c10n. ¿ orno pue e me¡orar a? ¿Qué es aquello
con '1o que más disfruta?
. .¿Cómo
, puede. convertirlo en profesión? En-
en nivel, me¡ore sus 1magenes y piense que ha desarrollado una
rre
nueva · ' d e 1as cosas que h ace me¡or.
utilizac10n · Q u1za
· , encuentre el
óximo «hula-hoop», o un nuevo ordenador Apple. Pero aunque
pr · · 1 d , ·
00 lo haga , el conoc1m1ento que tenga e ayu ara a me¡orar su autoes-
timación .
 11. PROGRAMACION DEL PASADO
Y REPROGRAMACION

¿Cuál es su propósito en la vida?

¿Qué espera conseguir con su vida?
¿Cuál cree que es el resul~a~o final de su vida?
Consideremos ahora sus ob¡euvos y esperanzas. ¿Son las suyas o
el resulrado de las expectativas de otras personas? Si no son las suyas,
¿pueden ser el resultado de la programación de elementos exteriores,
como padres, instituciones religiosas y educativas, amigos, profesores,
gobiernos o medios de comunicación? ¿Su programación le ha situa-
do en un camino diferente al que usted desearía?
Mida lo que hace y lo que le sucede por causa de sus acciones
presentes . Valore estos acontecimientos: ¿Mejoran o estorban los ob-
jetivos de su vida?
Ha sido bendecido con el don del libre albedrío; sin embargo,
perturbando esa libre voluntad, están las capas y pautas establecidas
por otras personas. La programación del pasado influye en su sistema
de creencias; en lo que es, en quién es. Las creencias -los marcos
de referencia con respecto a los cuales vive- proceden de figuras
autoritarias y están basadas en su confianza en esas figuras, que nor-
malmente son sus padres. Como una creencia le permite aceptar sólo
la información que le sirve de apoyo, rechazando la información que
la contradice, el mantenimiento de las creencias que otros han pro-
gramado significa el abandono de su libre voluntad . Pues si sólo pue-
de aceptar la información que sirve de apoyo a su creencia, y si esa
creencia fue conformada por otro individuo, entonces no es usted
el que está creando la realidad, sino la persona que instaló en usted
esa creencia .
Si su vida y su estilo de vida son como usted desea, entonces
 EL METODO SILV.~ DE CONTROL
~:___--------------------..:..:..:..:::.::~ME'.'\TAL
102

uiere Piense por un momento qué es lo que quiere p·

que no q · .d d d · 1ense
,
so 1o en el resultado final. No consi ere e1 mo. o e llegar al re su 1ta- 'uº'
do fina l·, imagine sólo que lo ha. logrado. b',
Se hay algo que se inre
11 rpo. d
ne en el camino de lograrlo, . . piense
d tam ien en. , e o. . Cuando 5e vi- ¡U
sualice con el resultado pos1,nvo e su programacion, visualice la fecha su
en que desea que la. acc10n :e _produzca. . ~I
He aquí cómo func10na la tecnica del escenano ce_nrral en tre actos. ca
Entre en nivel tal _como se descnbe en el cap:rulo l. Después,
visualícese en el extenor de un teatro. Entre en el y tome asiento q
en el centro de la tercera fila.
Acco l. Imagine que la cortina se cierra y está sentado cómod _
mente. Al asentar la imagen en su menee, visualice que la corri:a
se abre y proyéctese a la escena. Las personas que están implicad
en el problema deben subir al escenario como _intérpretes del dram:s
Imagine coda la escena; mtroduzca los accesonos apropiados. Repre-
sente ahora su problema. Tras pasar la escena, vuelva a su asienr
y visulice que la cortina se cierra. Al cerrarse, es~riba menralment~
sobre la cortina un gran O de color ro¡o y diga: «Libero ahora
cualquier sentimiento pasado que me une a esa escena.» Perciba que
esos sencimiencos se apartan de usted, y note cómo se libera de ellos.
Durante el segundo acco, va a preparar las cosas para que sean
más fáciles para usted. La mayoría de los éxicos se basan en pautas
previamente fijadas. Cuanto más hace algo, más fácil se vuelve. En
el segundo acco, su objetivo es elin:iinar todas las limitaciones para
que pueda ir más allá de su capacidad normal, y sobre todo para
establecer la pauta del éxito. Durante el segundo acto de la escena
central, utilizará un alter ego que le uavile el cammo.
Piénselo un momento: si pudiera elegir una personalidad, viva
o no, real o ficticia, que le repre encara en una obra obre su vida,
¿a quién elegiría? Este intérprete sera su alter ego y representará la
solución de su problema durante el alto 11 del eslenano central. Ya
ha decidido el resultado final posiuvo de su programa, durante el
Acto 11, permanecera en el centro de la tercera fila mientra su altere-
go representa la escena Usted es el direltor además del altor, y pue-
de cambiar mentalmente la acuon en rnalquier momento
Aero 11. Se abre la comna u ,1/ter ego está rt'presenrando el
papel. Inicia la acción Visualiz.i .i m .1/ter ego trn1endo éxico en
aquello que usted está programando \'ea lJ :mión .·i por ejemplo
está programando un trabajo nuevo, vea a -.u lt r , i:•, en ese traba·
 sene ªdo en . su mesa de despacho o cumpliendo sus servicios. en
1°· ario dispuesto para representar el enromo del traba¡o desea-
un escen d 1 . 'd d
Los acrores representan to as as acuv1 a es de su objetivo ya
do. J'do Ahora introduzca la fecha: escuche una voz que dice «esto
curndpeirá ~n (la fecha deseada)». Tras fijar la fecha cierre la cortina.
Mentalmente, escn. b a so b re 1
suce . 1a pa 1a b ra MEJOR y diga
. a comna . men-
1 nre· «Así es como quiero que sea.»
ta rne . h bl .d , .
Ahora que la pauta se a esta eci o, lo unico que queda es
e usted lo lleve a cabo, y aquí es cuando empieza el acto III del
qu enario central. Durante este acto, representará la escena exacta-
esc . L h
menee como lo hizo su. a/ter ego. a pauta se a establecido. Intro-
duce Ja misma fecha. Sm embargo, esta vez es usted el que se pro-
yecta en la escena, y representa el resultado positivo final de su
programa.
Acro Ill. Se abre el telón. Se proyecta en la escena y representa
la solución de su problema del mismo modo que lo hizo su alter
ego en el acto II. Introduc·e· la misma fecha de solución. Tras repre-
semar el resultado final posmvo con usted en el papel principal, vuelva
a proyectarse al asiento de la tercera fila . Se ~ierra el ~elón y mental-
mente escribe en la cortina me1or y me1or, mientras dice mentalmen-
te: «Así es como será .» Esta es la técnica del escenario central.
Recomendamos practicar esta técnica tres veces para cada uno de
sus objetivos. Practíquela una vez al día durante tres días consecuti-
vos. El primer día represente los actos I, JI y III. El segundo día
sólo los actos II y III; y el tercero sólo el III. El acto I es visualizado
sólo una vez para cada problema. Lo que usted quiere es concentrarse
en la solución.

Barton E., un caballero que acababa de sufrir una bancarrota y

que durante un año había languidecido en su casa, sintiendo pena
por sí mismo asistió a las clases de Silva. Un amigo le llevó al semi-
nario de dinámica mental y mostró interés por algunas de nuestras
ideas. Pero dijo que el ejercicio de programación del escenario central
era «algo difícil de aceptar».
Eso nos parece bien, pues muchos de nuestros instructores se sin-
tieron escépticos cuando oyeron hablar por primera vez de esas técni-
cas. Damos la bienvenida a los escépticos siempre que tengan una
mentalidad abierta y adopten una accirud de espera. Barton se mos-
tró escéptico pero participó en el ejercicio del escenario central, pro-
~10~4~_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _E_L_M_E_To_o_o_s_1L_V_A_D_E_C_:O_N:..:.T=Rº::::L:..,'.'.'.MENTAL

o resultado final un negocio floreciente y un c h

graman do Com . oc e
nuevo (específicamente, un Cad1llac Eld~rado de color oro).
No estaba segu.ro de cuál era el negooo que quería, pero sí que
deseaba el antiguo, y por eso como resultado final se visual'120,
a s1 miºsmo
no, , sentado en un sillón. de felpa hablando
. al teléfono , con
Jos pies sobre la mesa (sól? el ~efe. pone 1os pies sobre la mesa con
impunidad). También se vio a s1 mismo firmando cheques bancarios
yendo al banco y haciéndose cargo de su nuevo Ca~illac Eldorado:
Se vio admirado en su nuevo coche . dy mentalmente
, . v10 todas las ac.
ciones positivas de un empresano e ~xit?-. ..
Se sintió un poco tonto durante
. el e¡erc1c10, d1¡0 más tarde , pe ro
consideró el hecho de que millones de personas de todo el mund
han utilizado el método Silva pa.ra la solución de problemas y ¡°
programación durante más de vemte años, y decidió adoptar un:
actitud de espera.
Nos llamó cuatro meses más tarde para decirnos con excitación:
«Ha sucedido todo. ¡Todo! No me lo podía esperar; no tiene sentido
para mí, pero aquí estoy en mi oficina, como jefe de un floreciente
negocio ... y ah, desde luego, tengo un Cadillac Eldorado en un apar.
camiento con mi nombre en él.»
Después de eso, Barran E. rrajo a la cla e a más de cuarenta
amigos suyos, y la historia de su éx1to la repitieron muchos de ellos.
La programación funciona. Intente el e cenario central con uno de
sus objetivos.
 1). SER DEL PASADO, SER DEL FUTURO

A menudo pensamos en algún acontecimiento del pasado y deci-

s con pena (o, peor aún, con sentimiento de culpa): «¿Por qué
~~e eso? Fue una tontería.» Y. moviendo la cabeza y con el entrecejo
arrugado, pasamos muchos mmutos, horas, a v~ce~ días y semanas,
autoflagelándonos mentalmente. Cuando el senttm1ento de culpa ha
profundizado mue~~· hay personas q.~e pasan meses o años entrega-
das a la consternac1on y la lamentac10n. Cuando retrospectivamente
se consideran estúpidas, las cosas del pasado que en un tiempo hici-
mos 0 dejamos de hacer, dijimos o dejamos de decir, cumplimos
0 no, comenzamos o nunca iniciamos, la consecuencia es que a modo
de castigo nos imponemos limitaciones para toda la vida.
Lógicamente , no debería ser así. ¿Por qué un acontecimiento del
pasado tiene la energía para herirnos en el presente? ¿Por qué un
acontecimien~o del pasado tiene la energía de debilitarnos o enfer-
marnos? ¿Por qué un acontecimiento del pasado tiene la energía para
destruir familias, relaciones, negocios, ocupaciones, profesiones y per-
sonas? ¿Qué es lo que da a un acontecimiento del pasado ese gran
poder para controlar el destino y los pensamientos de un individuo?
Pues los acontecimientos del pasado tienen ese poder. Estos hechos
pueden crear desastres no sólo en la mente de una persona, smo
también en su cuerpo físico.
Usted tiene el poder de cambiar su actitud hacia un aconteci-
miento del pasado aquí y ahora. Pero en realidad no hay un ahora,
sólo una fluencia continua del pasado al futuro, pues el «ahora> está
ya en el pasado Lo que conocemos como el ahora es el pasado del
futuro y el futuro del pasado. Como no hay ahora, podemos hacer
maravillas cuando tratamos de cambiar el futuro analizando el pasado.
 EL METODO SILVA DE CONTROL MENTAL

106
· oro conoce el tiempo ni el espacio. En un insta
El pensam1e ue está 00 nte
en el lado oscuro de la Luna. Puede regres
ue d e pensar q . l . . h ar
P del pasado en un msrante , o mismo s1 a transcurrid
a un h ec h ohoras hace unos s1g . 1os. El pensamiento
. .
no tiene límiteso
hace unas 0
ión de aquellos pensam1enros· que esran . .
, 1imitados co ,
con 1a excepc . d. , . d. . . n
· r Urilizando un pensam1enro 1nam1co y mg1do, pued
e1 prop!O se . ., . e
. 1 pasado modificando 1a concepc1on que tiene de él
cam b1ar e . ·
T d los problemas creados en el presente naoeron en el pasado
Esos ~ri~]emas obrienen su poder de la facultad que tiene de elabo:
· 'genes faculrad a la que damos el nombre de 1magmación
rar 1ma , d . . h . .
. ción de su imaginación pue e mvemr mue as situaciones ne-
a irec . . .
L d· s de su vida si la enuende y uu 1iza a ecua amente d d
p~ , .
Si piensa que ha hecho alguna ronter_ia en el pasado, probable.
e habrá deseado alguna vez: «SI pudiera volver a aquel inciden.
me or d d..
re estoy seguro de que actuaría de _mo o 1snnto.»
No lo haría . Piense en esto: siempre lo hace del mejor modo
00
posible'. Si ruviera el mismo ego, las mismas emociones de aquellos
momentos, la misma situación y todos los recursos de aquel tiempo
_ su conocimiento, su estado de salud, su estado mental, el nivel
de energía, etc.-, y tuviera la capacidad de volver hacia atrás, volve-
ría a actuar exactamente igual. Si ahora piensa que hizo algo tonta-
mente en el pasado, y si lamenta haberlo hecho, eso es una indica-
ción de su madurez. De no haber crecido , sentiría del mismo modo
que sintió aquella vez. Su yo actual tiene recursos diferentes al yo
del pasado. Se incluyen entre esos recursos una conciencia ampliada,
mayor inteligencia , más conocimiento y, lo que no es menos impor-
tante, el hecho de que está mirando retrospectivamente el pasado
y conoce ya el resultado de la acción . Si pudiera llevar hacia el inci-
dente pasado todos esos recursos , crearía un yo diferente, un yo mejor.
Es usted el resultado de todos lo hechos pasados de su vida. Sin
embargo, no son los hechos los que han construido el yo actual,
sino más bien su actitud hacia esos hechos .
Tomemos el ejemplo de dos personas y veamos, primero, lo que
les hizo ser como son y, segundo , s1 pueden cambiar lo que son
en caso de que alguno de ellos desee realizar el cambio . Pensemos
en una personalidad hostil y dada a la confrontación y en una perso-
nalidad amigable. A la persona dada a la confrontación, démosle
el nombre de «Hostil» y a la otra el de «Amigo» .
En el caso de Hostil y Amigo , en la primera parce de la niñez
 DO SER DEL FUTURO
107

~
do un cruce de caminos, un lugar desde el que pue-
. ªr dos fururos d"1stmtos,
JJ d epen d.1en d o d e 1a acoon·' d e
se ha desarro ·
den evolucwna Cuando tenían doce años, hubo una confrontación
ese rnornent· Amigo y ese fue el incidente que dirigió a sus egos
enrre Host! yo particular de su vida en el que están ahora. (El ego,
· eJ aspecr , .
hacia , . ne una opinión sobre s1 mismo.)
recordara, r~ee ellos dijo algo, y Hostil desafió a Amigo a un comba-
Alguno negó y Hostil se enfadó, diciendo que era un cobarde
re. Amigo. , se·Vete a casa con tu mama.» , ' A migo
. se encog10 . , d e h om-
)' le gnro: «1 'd d .
rchó confund1 o y epnm1 o. "d
bros Y se macidedte simple. Veamos las imágenes mentales de Hostil
Es un JO
A 'go en esos momentos.
Y rni no consciente de ello, antes de realizar algún acto se crea
5.ea 0gen en la mente. S1· coge un vaso d e agua, ya 1o h a cog1·d o
una ima ,1 . 1 .
prirnero con la mente. Ab veces, so o un dmstante sep~ra ; i~agen
de Ja acción, y a veces .ªm ~s e.s;an separl as. por peno os e. ;1empo
rnás largos, pero la visu a1izacf10n pr~:e e s1empAre .ª 1a acc10nH. 'l
En el momento de 1a con rontac10n, tanto m~go como om
· on visualizaciones. La imagen mental de Amigo fue la de la
tuv1er . d .
derrota. Hostil .gritó «lucha», y 1a imagen menta 1 e Amigo. era la
d estar tirado en el suelo con dolor, en el polvo, con la nanz san-
:ando, después de lo cual se iba corriendo y llorando a su casa.
ra imagen mental era la de los ~ompañer~s de clase riéndose' s.eña-
lándole con el dedo mientras se iba. Es evidente que, con esas imá-
genes, Amigo no quería una confron ración con Hostil. Mentalmente,
estaba ya derrotado ; lo que podía hacer para que esas imágenes no
se manifestaran era negarse a luchar, y por eso Amigo se dio la vuel-
ta y se marchó.
Las imágenes de Hostil eran muy distintas. Amigo esraba en el
suelo y Hostil estaba de pie, sobre un oponente vencido. Hostil vi-
sualizó a roda la clase mirándole con respeto por su gran capacidad
de lucha y valentía. Hostil se visualizó caminando con orgullo, los
hombros hacia atrás, la cabeza erguida } sonriendo. como el héroe
de la escuela. No es de extrañar que Hosul se volviera agresivo. Que-
ría que esas imágenes se manifestaran en la realidad.
Cuando crecieron y maduraron, cambiaron mu has co a . om
adulto, Amigo no era realmente un cobarde, pero siemprt" que h bí
una confronta~ió? Amigo tendería a huirla, put" la imágene dt h
sea de paso , imagenes de las que no era rnn ience) rendí n
 EL METODO SILVA DE CONTROL MENTAL
108

. nrrarse en el aspecto derrotista. Con Hostil suced'i

egauvas y a ce . h a
n . rendía a saltar con ambos pies y acerse cargo de la
lo. inverso
., Y d d d' d
A ·go rendía a aparrarse e to o, estu 1an o y dand 0
snuac1on. mi as mentalmente durante semanas antes d e tomar cual.
vueltas l S
· da ·as·,co mientras que Hostil. se l.1m1ta . b a a h acerlas.
quier ec1s1on, , .
, ¡'uzgamos cual de ellos se comporta me¡or como adulto
Aqw noue decir algo sobre ca d a upo . d e persona l'd
1 ad . A lo que'
pues hay q · d
firiendo es a que ninguno e e os uene11 · el menor
nos esram Os re
conocimiento del funcionamiento de la mente, por lo que ambos
h perdido en cierra manera el control.
an Cuando entendemos el mecanismo de la mente, podemos contro-
lar mejor la vida. A veces puede querer un. ;oque de lo negativo
para evitar la decepción, o considerar la s1tuaoon desde una perspec-
tiva diferente, para aparrarse de ella y v~r to.das sus facetas. Otras
veces quiere saltar directamente sobre la s1maoón y adopta una acti-
tud positiva. Cuando es consoente de ello uene el control. y ahí
está la clave de la situación, en el control.
Ni Amigo ni Hostil se convinieron en cobarde o héroe durante
ese incidente particular que sucedió cuando tenían doce años. Ha-
bían sucedido muchas cosas anteriormente, pero el incidente fue un
factor clave. Fue un cruce de caminos en la vida de ambos y ambos
recuerdan el incidl'.:nte con facilidad. Cuando piensa en ello, Hostil
siente un calor interior y se ríe; Amigo siente un estremecimiento
de frío, se encoge de hombros y se siente un poco incómodo, incluso
ahora que es ya un adulto. Ambos reconocen el incidente, pero no
le dan ninguna importancia.

Cuando, ya de adulto, Amigo piensa en el incidente, la memoria

le hace trampa y no recuerda exactamente lo que sucedió. ¿Hubo
una nariz sangrante, un joven llorando? ¿O no fue allí? Los años
transcurridos han cambiado bastante el recuerdo que tiene Amigo
del incidente, lo mismo que los años han cambiado los recuerdos
de Hostil.
Como el incidente no sucedió en realidad del modo en que lo
piensa Amigo, éste, con una técnica simple de la dinámica mental
de Silva, puede cambiar su punto de vista con respecto al incidente.
Evidentemente, cuando el incidente se cambia mentalmente -por
medio del cambio del punto de vista-, también cambia la cadena
de acontecimientos que introdujo la actitud derrotista en Amigo. Pues
 SER DEL FUTUR
n el pASA 00 •
~
. ·d re que convierte a Amigo en la persona que Ami-
(11Tlb1ar el ¡nci ensivamenre rím1·d a es cam bºiar ram b., ien 1as acuru
· d es
idera exce
go cons . del incidente .
que denvan d · usted que no es posiºbl e cam b iar º a1go que ya h a suce-
d 'a ec1r .
Po n, es posiºble · Porque nada ha sucedido . nunca del modo en .
d1do. 1· . a que sucedió . No es posible tener un recuerdo preCI-
que usce~ P'.e~~ creencias y programaciones del pasado colorean siempre
. ob¡euvo,
1
· realidad .
ll riencia que tenga se filtra a través de los recursos que
Toda expeel momento y es vista a través de la lente de su acti-
., en aqu ., .
pO cia . moría implica a una persona, no es en realidad la per-
ru d· 51 su me ·' d 11
ve sino sólo una proyecc10n e e a, una proyeccion ·'
50 n
a Jo que , . . d
a Es como si estuviera mHan o una soro ra que arro¡a
b .
a person . .
de es ed la persona y pensando que la imagen de la sombra
en una . d.par·duo dirigiendo to d a su atenc10n · , h acia · 1a som b ra. T o d as
Cl
. el in JVJ
as proyectan esta imagen e soro ra; mue h as veces mc
• d b . 1uso
las person . . d ·
, mismas Los senttmientos ver aderos siempre que an ocultos d
sobre
. si¡ 0 ivel de . la conCienCia
. . . Ocu1tos porque 1a mayona , de nosotros
ba¡o e miedo de llevarlos a campo a bºierto, mc · 1uso ante nosotros
renemoS , 1 d ,
mucho mas ante os emas.
mismoS, Y
El modo en que Amigo piensa el incidente es en realidad falso.
N sucedió de ese modo . Lo que ha hecho Amigo es crear un recuer-
d: de un acontecimiento que él cree ~ceptado por to?as las ac~itudes
pasceriores hacia los hombres , las mu1eres, los negoc10s y la vida en
general. Los nuevos i?cidentes de confrontació!: d~senca?enan el r~­
cuerdo que tiene Amigo de aquella confrontacion mfanul con Hosul
y estimulan la actitud y las acciones del episodio original.
Por eso, para cambiar un acontecimiento pasado, simplemente
tiene que cambiar el recuerdo de ese acontecimiento. Y lo consigue
rambiando su actitud hacia el acontecimiento, volviendo a aquel tiempo
para dirigir de una nueva forma su marco mental del pasado.
Así es como funciona.
Supongamos que Amigo acude a una clase de dinámica mental
de Silva. Recibe instrucción para entrar en nivel, o para meditar,
utilizando la técnica de tres en uno perfilada en el capítulo l. Una
vez en el nivel Alfa, Amigo regresaría en el tiempo a ese cruce de
caminos e instruiría al ser del pasado en la utilización apropiada de
la mente. Los recursos actuales de Amigo son grandes en compara-
 EL METODO SILVA DE CONTROL MElirri
llO
. s ue tenía a los doce años, y el Amigo actual puede
c1ón con 1° qd asado los recursos de un ser futuro.
1
pres car .al ser. e. P el aconcecimienco pasa d o un·1·izan d o la técni-
Amigo v1sua 1iza . 1 d La .......
. d da con el fin de me¡orar e cua ro. escena se
de la imagen. ora .d L 1 h .d
adopta más colon o. uego a ace m 1mensiona1 .
vuelve bn 11 anee Y A · h ·
. fundidad de la escena. migo se ace una idea del
Y siente 1a pro ·d d
na pasada de su so01 o, e su tacto. La acción se
dolor d e 1a ese e '
detiene. · . 1 A ·
Encontrándose todavía en 01ved. migo. se . ~cer.ca mden~almente
al ser del pasado y abre una. vía e comu01cac1on 1ntro uc1endo el
te Amigo le dice al ser del pasado que es el ser del
ser d e1 p resen . . f 1A . d
resente procedente de un uempo utu~o, y que e migo el futuro
~a a ayudar al Amigo del pasado presrandole alguno de sus recursos.
El recurso que el ser del futuro va a dar al d~l pas~do es el de
la imaginería mental. El ser del pas~do va a cambiar la imagen men.
tal del conflicto que va a producirse .. , .
Ahora va a tener lugar la confrontac1on. Hosul acaba de gritarle
«lucha». La acción queda congelada, como una foto, pero el ser del
pasado de Amigo tiene movilidad .. El ser P_resente de Amigo está
sentado cómodamente dentro del nivel y esta creando la escena con
gran imaginación. Operando como un ser futuro, Amigo s~ imagina
ahora que está de pie, delante del ser del pasado. Le dice al ser
del pasado lo que ha sucedido, explicándole que el miedo deriva
de las imágenes mentales que había estado creando el ser del pasado.
Pero ahora, como el ser del futuro le presta el recurso del conoci-
miento sobre la forma en que funciona la mente, el Amigo del pasa-
do puede manejar la confrontación
El Amigo del presente le dice al del pasado que cambie las imá-
genes, que se represente riéndose antt· la idea de combatir y que
comprenda que el único resultado de una pelea es que Amigo, Hos-
til o ambos quedarán heridos . 'e k din.· al Amigo del pasado que
visualice una escena en la que Hostil e 1ente di gustado por el he-
cho de que Amigo se 01egue a reaLL ion<1.r a lo in ulto y se vaya
cabizbajo. Se le proporciona al amigo del pa ado una cric de imáge·
nes mentales totalmente nuevas . Ahora, lo ompañero de clase le
felicitan por la manera en que ha manejado la onfrontación. Amigo
visualiza a los niños y 01ña pen ando que ha ido ~liente y maravi·
lioso, quedándose allí de pie. Amigo cambia u ser del pasado y
lo ve como un estudiante pppular re: petado. El Amigo del pracolC
 . \DO <;ER DEL FUTURO 111
'ER DEL P.\, . =--
·----------------------___:_~

, en ni\'el- \'Uelve la . escena más brillante • más grande v,

(O dª' 1:1
- ·d· Finalmenre, pone un marco blanco alrededor de toda la
·olofl ª· · d d h 1
t
nena. que se. connerte
.d es e a ora en e nuevo recuerdo que tiene
.\rnigo del JOCJ en te . d 1 A . d
' i la antigua escena e. migo el pasado desaparece para siem-
el recuerdo del Amigo del presente, se pone inmediatamente
Pre en ]rededor un marco azu 1. y Amigo . . .
10v1erre lo que hizo con
a u ª · 1 . a 1a escena, 1a vue 1ve plana y unidi-
d rnarr 0 blanco. Le qwta . d co or .
01 ens10
· nal · la va haCJen o mas y mas d pequeña hasta que tiene el
- 0 de un guisante y luego 1a ve esaparecer. Se concentra en-
caman d bl
ronces en la escena enmarca.d a en aneo y la amplía, la hace tridi-
rnensional . apor~ándole son1 o , olor, tacto, gusto y otros factores que
joren su realidad .
rne Ahora. siempre que recuerda el incidente, los pensamientos de
Amigo tratan del incidente má~ nuevo.' c.on un ser. del pasado más
bio y maduro. Y tras haber visto el 10cidente vanas veces, Amigo
:esarrolla un nue.vo . recuerdo y una nue~a actitud, dejando escapar
dos los acontecimientos que en otro nempo fueron considerados
~~gativos. Ha nacido un nuevo Amigo, dinámico y confiado.
Si tiene un problema con cualquier aspecto de su vida que cree
está instigado por algún acontecimiento del pasado, puede volver a
ese acontecimiento y cambiar su actitud ante él entrando en nivel
y volviendo a :se tiempo . Háblele a :u ser .del pasado _Y explíquele
quién es; expliquele que ahor.a es mas sabio, tiene mas recursos y
va a ayudarle a coger el cam100 adecuado, enseñándole a utilizar
la mente para deshacerse de todas las fuerzas negativas. Explíquele
a su ser del pasado que las imágenes mentales crean miedo, ansiedad
y estrés. Explíquele cómo cambiar e as imágenes mentales para con-
trolar la situación . Y entonces que el er del pasado -bajo la guía
de su ser presente- realice lo cambio nece arios.
 . DESEOS, CREENCIAS Y EXPECTATIVAS
14

·Cómo puede influir en los acontecimientos para que le ayuden en

c~mino? ¿Cómo puede solucionar los problemas a los que se en-
}~enra? ¿Cómo puede cambia~ las .cosas de sí mismo con las que no
escá satisfecho? Aunque no discutimos el hecho de que no siempre
puede cener l.o que quiere, no deja de s.er .cierto que pu~de ejercer
una enorme iníluenoa sobre los aconteom1entos de su vida, consi-
guiendo que las cosas le sean beneficiosas con mucha mayor frecuen-
cia. Para ello, debe entender y utilizar las tres fuerzas poderosas del
deseo, la creencia y la expectativa.
Antes de que suceda algo que quiere, debe desear que suceda.
Debe creer que puede suceder. Y debe esperar que va a suceder.
Examinemos cada una de estas tres fuerzas y veamos cómo puede
hacer que funcionen a su favor.
Toda manifestación de la voluntad está precedida por el deseo
de actuar. Tiene que desear algo antes de que pueda pasar a la ac-
ción. Para desear algo, debe creer que con ello obtendrá satisfacción.
Cualquier cosa que haga, desde el momento que despierta por
la mañana hasta que cierra los ojos para dormirse por la noche, está
precipitada por el deseo. No se hace nada que no renga detrás un
grado mayor o menor de deseo.
La satisfacción que obtiene de cualquier acción puede ser la satis-
facción directa del placer o la satisfacción indirecta de haber evitado
el dolor. Cuando tiene varios deseos en competencia mutua, la elec-
ción más probable será la de aquel que le dé mayor satisfacción.
A veces parece que una elección va a ofrecer menor satisfacción; si
es así, habrá que buscar en ello una ganancia secundaria.
Por ejemplo, visitar al dentista no parece que vaya a ofrecer gran
 . ., L anancia secundaria en este caso es la eliminac· _
sausfacc10n a g . ., . ., d 1 d ion
las La elimmac10n o ev1tac1on e olor es
del dolor d e mue . . . . con
. ganancia secundana. Otra ganancia secundana pod _
frecuencia una d , . . ria
·o'n que nos prestan los em as p or un episodio de inco
ser 1a arenCJ ·, , d b ·
.d d cuyo caso la atenc10n comp ensana e so ra la incom
mo d 1 a , en o-
didad. 1 d h
El deseo de evitar el dolor es. ª,causa e _q ue ~uc as personas
r a una determinada posic10n en la vida simplemente por.
se a1erren d ., . .
· an que un cambio pro ucma a 1guna mcomodidad Par
q~e plient.sncomodidad mantienen. el estado existente
ev1car a . .
de cosas a~nquª
' e
éste también les cause incomodidad. Este sen~im1enco se expresa en
algunos refranes , como «mejor lo, malo conocido q~e lo bueno por
conocer», y «no saltes d.e la sar:en al fuego». Observese el sistema
de expectativas que func10na aqui. ,cu ando s~ espera que se produzca
incomodidad 0 dolor, la fuerza actua para evitar que haya algún cam-
bio, aunque el dolor sea imaginado y nunca llegue a producirse .
Como rodas las cosas, el deseo tiene grados de fuerza . Considere-
mos Ja hisro-;ia del discípulo qu e fue un día a ver a su gurú y le
preguntó: «Maestro, ¿cómo consegu i~é la iluminación? » El viejo y sa-
bio gurú dirigió al discípulo a la onlla del Ganges y le hizo arrodi-
llarse con Ja cabeza sobre el agua. Entonces el gurú puso una mano
sobre el cuello del joven y le introdu jo la cabeza bajo la superficie
del agua. Al cabo de minuto y m edio el joven discípulo no aguanta-
ba más. Movía la cabeza y agitaba los brazos, pero el gurú le tenía
cogido cori brazo de hierro. No pod ía sacar la cabeza del agua . Al
cabo de dos minutos, cuando parecía que los pulmones le iban a
estallar, el gurú le soltó. El joven sacó de un salto la cabeza del
agua y tomó dos grandes inspiracion es en sus torturados pulmones.
El gurú sonrió. «Dime», le p reguntó con suavidad: «¿Cuál era
tu mayor deseo entonces?»
«Respirar», contestó con énfasis el joven d iscípulo .
«Ah», dijo el gurú. «Cuando desees la iluminación con esa fuerza,
la tendrás.»
Para tener una mejor comprensión del deseo, véalo en una escala
ascendente, como un termómetro gigante. En la parte inferior de
la escala está el cero, y en la parte superior un cien . Cuando su
deseo es .débil, cercano al fondo de la escala, es improbable que
algo le m otive para activar su voluntad y co nseguir el objeto del
deseo. Cuando el deseo se acerca a la parte superior de la escala,
 CIAS y EXPECTATIVAS 117
. CREE!'!
fo
~
d que pueda evitar que consiga alcanzar el deseo.
lpenas hay ~a ¡~ ¡g «Motivación y falta de resolución», se analiza
En el .cap1ruel deseo
' . Pero por el momento propon d remos eres
órno meJorar
norrnas . ara meJ·ora el deseo , entre en nivel y visulice el resul-
1 P
orma¡ · ·tivo de lo que desea que suce d a. I ntro d uzca 1as 1mage-
· ,
rado fin~ P_º~é más brillo a la escena, hágala más grande, más colo-
nes dora ~~'.mensional.
1 Introduzca todos los sentidos que pueda.
nda Yb tr~ ue su deseo de ese acontecimiento se fortalece con cada
Descu nra q
l'isuaJización.
da fueza es la creencia . La creencia es la aceptación men-
La segu n . . d ,
una idea como oerta. Acepta las ideas de los emas porque
ral de Jgas de la auronda d y esta, acostum b ra d o a sus 1'd eas .
ª ·
r
sonEsfi gufijación · en su mente (usua lmente a una e d ad
de una creenoa
rana en la que todavía es confiado) se produce porque tiene
rempra .
bsoluta confianza en la autondad (generalmente los padres, a
una aJa institución religosa
. d · · 1
o e ucauva, en ocasiones otro e emento
veces · · l l d.
cerior en quien confía, como un panente, un igua o os me 10s
~: comunicación. Esta aceptación se puede producir incluso aunque
haya hechos que la contradigan.
El refuerzo de las creencias las fortalece hasta que, sean verdade-
ras 0 falsas, se convierten en una parte fundamental de sus procesos
de pensamiento . Para enredar aún más las cosas, las creencias nuevas
son comprobadas por medio de la estructura de la creencia falsa,
con Jo que el problema se complica. Lo que significa esto es que
sólo acepta la información que refuerce la creencia. La información
que la contradiga es rechazada.
Y aquí está uno de los problemas principales de la humanidad.
Todo el fanatismo, racismo, egoísmo, y casi todos los prejuicios
en los que podamos pensar derivan de ideas que han sido introduci-
das por un elemento exterior y aceptadas por el individuo. Evidente-
mente hay también creencias de grupo, algunas válidas y otras no.
La c~p~c_idad que tiene la creencia de dar forma a la propia con-
ducta y ¡u1c10 podemos verla en la historia siguiente . Una de nuestras
instructoras de Silva, Marsha C., estaba presentando la serie de con-
ferencias básicas de Silva para niños ante un grupo de jóvenes de
Los_Angele~ de entre siete y once años. Lo principal del seminario
es mtrodum en cada niño un sentido de su propio valor, enseñarles
 EL METODO SILVA DE CONTROL MENTAL
118

ser cualquier cosa que deseen, mejorar su autoes-

pue d en h acer O d. d -
que ·- convertirlos en buenos estu iantes'. e~ostrandoles que
nmacion Y se llama un niño tonto, sino solo algunos qu
existe eso que . b d. e
no Hemús descubierto que un uen estu 1ante pued
creen que 1o son. 1 d. d e
aprender mas , d e u n mal profesor que un ma estu Jante e un bue n
profesor. · ·- d
A esta clase, en particular, as1su~n veinte ninos,_ uno e los cua.
Jes en este caso una niña de ocho anos,, Jane B., cre1ah que era tonta ·
'
Su ma red había pensado que lo era, as1 como mue as de sus amigas
- d ·d · - ·
La madre Je dijo a Marsha que estana muy a~ra eCJ a si pod1a hacer
algo por la niña, aunque en realidad no cre1a que fuera posible en
sólo tres días. , .
Durante Ja clase, Marsha desgarro una hop de papel y dijo a
1 Jase que era un receptor, pues iba a recibir algo. Sacó entonces
;n~ moneda del bolsillo y la colocó sobre el papel , poniendo éste
con la moneda junto a un jarrón que había en su mesa. La clase
se reanudó. A la mañana siguiente preguntó: «¿ Dónde puse la mo-
neda?» Nadie lo recordaba ; desde entonces habían sucedido muchas
cosas.
Marsha señaló a la moneda, que tod~vía estaba dentro del papel
junto al jarrón. Rompió entonces dos ho¡as de papel en cien trozos,
sacó dos paquetes de monedas de su bolso y procedió a poner una
moneda en cada trozo de papel, colocando cada uno en algún sitio
de la habitación . Le dijo a la clase que observara que cada moneda
era colocada en un receptor. Poco después, la habitación estaba llena
de monedas encerradas en pequeños trozos de papel. Más tarde, ese
mismo día, preguntó: «¿Dónde puse las monedas?»
Todos la miraron con expresión burlona. Nadie estaba seguro de
lo que quería decir, pues donde quiera que miraran había una mo-
neda sobre un pequeño trozo de papel Las había en el suelo, en
la mesa , en las sillas, en el alféizar de la \'entana, delante de Ja
puerta , en todas las mesas... en todas parte . Entonces ella dijo:
«Vamos, pongámonos todos a enconcrar una moneda Recojámos-
las.»
Poco después, cada niño tenía rnatru, Lineo o ets monedas. En-
tonces Marsha preguntó: «¿ ómo es posible que hayái encontrado
ahora todas esras monedas v no cmontrara1 la que puse jumo al
jarrón ayer?» ·
«Porque hoy había mulha'» n pvndier 11.
 NCIAS y EXPECTAllV/\~

~
, ha asinrió. «Sí, porque había muchas monedas en muchos
~,ars
recepror~sf.» ·ón que introducís en la mente se parece mucho a
'Lªneindas»,
ormao iguió diciendo Marsha. «La m . f ormaoon
. , se guar d a en
s e
las rno d uesrro cerebro llamados neuronas. a a neurona tiened .
recep cores e d
d · formación; por eso es un receptor. uan o pone is 1a
V C , .
uo P ., e 10 un receptor, es d.f,
oco 1 10·¡ encontrar 1o y pensa1s ' que tene1s ,
e
10 10 rrnac1on en d d d'
·a lo mismo pasaba al tratar e recor ar on e esta a d b
rna la .rnernon eda
, Pero cuando pone1s . f ormaoon
, . 1a m. ., en mue h os re-
1 única rnon .
ª es fácil encontrarla.»
cepcores, ._ s no la entendían muy bien y por eso Marsha dijo que
Losd ninoosrraría. Distribuyó una h oia · d e pap~ 1 a cad a niño · que
se 1? ernla clase. En el papel estaba la historia de la batalla de
hab1a en , d d' d N ·d d d 1 -
Trencon. En esencia era esta: e.n un. neva o 1a e av1d a eh ano
1 general George Washington, ¡unto con 2.200 e sus om-
177 , e , ·, · d ·
bres,6 cruzó el río Delaware, ataco ab un e¡edmto. edme rcenanos con-
11 1
s hessianos y ganó una ata a eos1va e a guerra revo-
rraca doS, lo '
lucionana.
Marsha llamó a Jane B., de ocho años, y le dijo: «Jane, ven con-
migo, voy a. ay.~darte.» , ,
Jane se srnuo insultada y exclamo: «Ya se leer.» .
Marsha sonrió. «Ya lo sé, pero voy a ayudarte a poner la informa-
ción de la historia en más receptores. Voy a enseñarte un método
nuevo de leer inventado por Silva.»
En el despacho de Marsha, hizo que Jane cerrara los ojos y visua-
lizara la historia. Jane vio una imagen de Washington con los ojos
de la mente. Sintió que caía la nieve. Marsha le dijo a Jane que
había 2.200 hombres en el ejército aquel día, e hizo que Jane visuali-
zara un búho, «porque tiene dos grandes ojos redondos, como dos
ceros», con un 22 encima de la cabeza. Cuando llegó a los hessianos,
Marsha silbó porque eran el enemigo, y convirtió el silbido en la
palabra hessian. Marsha y Jane mejoraron las imágenes visuales: la
nieve se hizo más blanca y más fría; oyeron al búho y lo hicieron
cridimensional. El 22 que había en la cabeza del buho creció hasta
ocupar casi toda la escena. El Delaware lo vieron cubierto de hielo.
Marsha ayudó a Jane a producir imágenes doradas .
. Volvieron a la habitación y Marsha pidió a los niños que le devol-
v~eran l~ h!storia. Ese mismo día, más tarde, preguntó: «¿En qué
ano se libro la batalla?» Muchos conocían la respuesta y levantaron
 , el nombre del general? » Todas las manos s
. e ·Cua 1 era b' N .d d e
las manos ·Qué día fue?» La mayoría sa ta que era .av1 a . «¿Cuán.
Jcvancaron «( e b el eJ'ército de Geo rge Washington? »
h bres iorma an . , 1
tos om levantó. Jane B. miro a su a rededor, su mano
0'lounamanose . 1 b ''
l única . 1evanra d a e inmediatamente a ªJº 1·
era Detengamonos
a , aq uí un momento y volvam
1 . r os a tema
.,
de las creen.
d q ue sólo aceptamos a in1ormac10n que refuerza
s 1v al hec h o e S d 1 ,
na
nuescra creencta · Jane creía que era tonta., d 1 u ma re o creta y tam.
bien. , su maestro de la escuela. La mayona e as personas b que entra.
ban en contacto con ella creían que era to nta JIy espera h , an que reac-
·
(tonara e una d manera
. estúpida, tal com
d o . e a acta . ,
l Y ser a l 'nt'ca
U niña de. un grupo e vein te que conoc1a
, la res ·
puesta reiorza e ba su estupidez? . ,En absoluto; 1a contradec1a. d' y por
eso rec h azo, la 1'nformación y baJO la mano. No poh ta creer · que fuera
la unica- qu e conocía la respuesta adecuada. Mars b ' a , evidentemente '
, Jane tenía la respuesta, porq ue el uho con el 22 en su
sa bta que . 1 Al b d .
ca beza era una poderosa imagen v1sua . d" ca o e un ttempo de
dirla Marsha consiguió que Jane 1Jera: «¿ 2. 200 ?»
persua , .. h b' b .d .
Marsha asintió y le dtJO a Jane que a 1a sa 1 o muy bien la
respuesta. Jane se preguntaba ahora q ue p or qué nadie más en la
sala la sabía, pues la imagen del 22 era muy fuerte . Quizá todos
los otros que había en la clase fueran u n poc? tontos . Marsha hizo
unas preguntas más y muchos de la das: conoo an la respuesta, como
Jane Entonces Marsha preguntó: «¿Cual era el nombre del ejército
enemigo'»
De nuevo, sólo una mano se levantó. La respuesta estaba clara
en Ja mente de Jane. «Los hessianos», dijo co n claridad . La creencia
de Jane empezó a cambiar. Tenía que hace rlo. Retener la vieja creen-
cia de que era tonta hubiera significado rec h az ar una información
evidente. Marsha se preocupó de que la n u eva info rmación la recibie-
ran de modo q ue Jane tuviera que o bien rechazar la información ,
cosa que tenía tendencia a hacer pero que Marsh a no le iba a permi-
tir, o rompe r la creencia vieja e introducir una nueva. La nueva creencia
era q ue ella, Jane B., no era tonta; en realidad era muy inteligente ,
pero había introducido la información en su cere bro de un modo
equ ivocado, sin uti lizar suficientes receptores.
Le contaron el incidente a la madre e inmed iatamente cambió
su creencia so bre la inteligencia de la niña. (Cu an d o creía que Jane.
era tonta, ocasionalmente imaginaba a su hija de adulta como un
 REENCIAS y EXPECTATIVAS 121
~
. dedicado a lavar platos en un fregadero sucio con un niño
espantªJº1 ado del cordón de su delantal. Con la nueva creencia en
suc10 co g0 una niña · ¡1gente
· mte · y d esp1erra,
· cam b 1aron
· 1as 1magenes
· '
Jane col rn de Ja madre . La veía ahora como estudiante en un colegio
rnenta
. es r ·
. rio como una pro1es1ona 1, como 1a ma d re d e h"1¡os mteli-
· ·
un1vers1ta •
genEtes.) historia ruvo lugar hace nueve años. La madre de Jane nos
sta asionalmente para contarnos l os progresos d e su h lJª· '· No
JJarna ocrende enterarnos d e que Jane h a s1'd o d urante tanto tiempo
nos sorp . 1 ·
diante de sobresa11entes que ya no re aoona su capacidad
una es tu . ,
l·nodente que la causo .
con pe1pongamos ahora 1a reg 1a 2 : para me¡orar
· o cam b'iar 1a creen-
. roconocer que es la aceptación mental de alguna idea cierta, y
cia, re .
tales imágenes mentales pueden cambiarse .
quePuede usted rechazar una creencia que le está haciendo daño,
ndo problemas o limitándole de algún modo. Una vez haya reco-
crea . . Q . ,
ido su falsa creencia, piense en su opuesto. mza no tenga exceso
noc h . , ,1 h
d peso porque coma mue o; qmza so o come mue o porque cree
q~e su peso es excesivo. Visualice lo opuesto. Se ve a sí mismo con
el peso que desea ten~r y cree q~e pu~de alcanzar ese peso. Lo hace
entrando en nivel y viéndose activo , vigoroso y con el peso deseado.
Puede utilizar el mismo proceso para rechazar cualquier creencia nociva.

y ahora la tercera fuerza , la expectativa.

La expectativa es una fuerza realmente poderosa ; canto que un
doctor puede coger una píldora que no sirve para nada y decirle
a un paciente que es una medicina poderosa y el paciente reaccionará
como si hubiera tomado la medicina real. Este fenómeno, bien docu-
mentado, recibe el nombre de efecto placebo . También podría lla-
marse el «efecto expectativa» .
Evidentemente , el efecto placebo no funciona todo el tiempo
Si lo hiciera, nadie tendría que molestarse en tomar medtc10as. e
utilizarían simplemente placebos Stn embargo, funciona con un por-
centaje de éxito significativo y mensurable .
La expectativa es una poderosa fuerza en la propia vida. ¿Cómo
puede utilizar la expectativa como una fuerza en su vida) ¿Puede
esperar simplemente que sucedan co:as buenas , y entonces sucederán?
Cuando le dice algo una figura de aurondad a la que respeta
-por ejemplo un doctor , un maestro , un padre o su ¡efe - , estas
 EL \IETODO SIL\ A DE CONTROL ~lENT.\L
122

un efecto en Jos rres niveles, el físico, el mene 1

Jabra pro d ucen fi d 1 .d a
Pª .. C ando cree en esra 1gura e a aU(on ad sin vacil
. el espmrua 1. u d d . a-
1 · . , lo que esa persona espera e usre [lene más pr
none n1 resef\as , . o.
b biJidades de producirse. Sin embarg~. por 1o que respecta a sus
ª .. . ecrarivas podría decirse a s1 mismo: «Voy a esperar que
P ropias exp · - · ·
ero escucharía una pequena voz 1ntenor que respond
suce d a e to», P El - . e-
- ·A ·e·n esrás engañando~» rruco esra en convemrse en s
na : «( qui u
ro ia figura autorizada y resperada. . , .
P ia expecrariva mejora con técmcas de la dinam1ca mental de Silva
que cons1s · ten en entrar en el mvel. Alfa y crear . la imagen . visu a1
del aconrecimienro deseado como s1 ya se hubiera pro_ducido. Esta
, · a produce un doble ~fecto: le pone en la pos1C1on de actuar
tecnic .d d d , f d e ese mod
como su P ropia figura de . auton a y a ,emas , . re uerza
. .. o
SU experiencia de SÍ mismo., Cu.anto mas ~XltO tiene utilizando el
método Silva, más cree en s1. r:iismo y .me¡or capaodad. posee para
desencadenar el resultado posmvo ant1opado de cualquier aconteci-
miento que trate de producir. .
Por tanto, esta es la regla 3: formar expectativas, entrar en nivel
y visualizar el acontecimiento como si ya hubiera sucedido. Utilice
la técnica de la imagen dorada para agrandar el aconteomienro; déie
brillo, vuélvala tridimensional, concéntrese en áreas distintas del inci-
dente tal como lo desea , déle más color e introduzca otros sentidos
como la audición y el racto. Cuando salga de nivel, piense que el
acontecimiento va a producirse en una fecha previamente fijada. Des-
cubrirá que, cada vez en mayor medida , los acontecimientos espera-
dos acaban produciéndose.
Para ayudarle a cambiar sus expectativas, recuerde el principio
de la correspondencia: así como es .arriba es abajo; así como es abajo
es arriba; así como es con las semillas es con el árbol. Empiece por
lo pequeño si quiere afectar a lo grande. Si desea producir un cam-
bio en un amigo, un padre. un hijo o en su pareja del matrimonio,
cambie sus propias expectativas. Empiece por esperar lo que desea
que se produzca y observará que se producen cambios.
Al principio espere las cosas en una escala más pequeña, y confor-
me se vayan produciendo las cosa más pequeñas, casi de un modo
mágico, podrá conseguir que se produz an las importantes. La expec-
tativa es una de esas cosas que puede y debe ser discutida con la
otra parte. La expecrativa funciona con todas las per o nas y en todos
los niveles: en el nivel familiar, en el de la Ciudad y en el del país.
 12

¡\'a \ vera u r
1
ed de caba 'l
 t5. PALABRAS DE PODER

u unas décadas vivía un psíquico ruso cuya fama de conseguir

0 _ace xrrañas y mistenosas
. . ¡·iza b a con ¡a d e nuestros más gran-
nva
hazanas e . 1 T b
des magos. Se decía que m1entr~s q~e ~ ~:g~s ~t1 iza an trucos
o., . es sm~ no ¡·lo hacía
ara conseguir sus efectohs. sen:ac1on a _eds,
1
P Tal como cuenrn .la 1sto~1a, e1 11 er s_ov1et1co os_e 5 ta m qu_iso
así.
psíquico. Le d1¡0 a su ¡efe de segundad que diera a Messmg
1
~~r;ensaje de que estuviera en ~l despac.~o de Sta!in en el Kremlin
lazo de tres días . Le d1¡0 tamb1en a su ¡efe de seguridad
en e1noP le diera un pase; s1. era tan b ueno como d eoa , sería capaz
d~eentrar en el despacho sin pases, sa,nciones _ni material escrito de
ningún tipo; a pesar de que era el area meior guardada de todo
el mundo. . ., .
Dos días después de esa peuc1on, al levantar la vista de u me a
de trabajo, Stalin vio a un hombre delante de él. o sólo era una
ruptura de la seguridad , sino que para su mente resultaba impo 1ble .
Para llamar a sus guardias de seguridad apretó uno botone o ulto
que pusieron en marcha can:panas y alarma : Todo el piso fue en e-
guida un clamor. Los guardias entrar~;i comen~o y rodearon al des-
conocido. Cuando le preguntaron quien era , dqo .er Wolf Me<>smg ,
que simplemente estaba cumpliendo la peri ión de talio .
Al preguntarle despué que t ómo lo había rnn. eguido , diJ que
se puso un manto de inv1sibilid d obre í mi mo , d1 iendo l p la-
bras cBeria, Bena , oy Bena•, y 1 n: piti6 h t que él m1 mo e
las creyó . Cuando le preguncaron , lo guard i d1jer n que la únt
persona que pasó junco a ello fue el j e e la poh ía rec
ca, su jefe de seguridad , Lauenu Ben .
La hazaña de Wolf k 111 e un n t ble d m tra 1 n del n
 .. --~~ MtN'fAL
126

oder A nuestro alrededor hay muchos e·

d las pa1a bras de P · . Jern.
cepro e . . . , de palabras de poder, desde los gmos de los p
de uu 11zac10n d . rae.
~ 1os d 1 es marciales hasta los e 1os practicantes del g lf
ores e as arr esar de la validez y a utJ i a evidente de o ·
1 ·1·d d .
s·uca
10 embargo, a p 1 l"
infrecuente que la gente o ap 1que en su v·d
este
concepto es muy l. ., , 1 I a
' , le daremos una exp icac10n mas comp eta de utili· ·
En este cap1tu 1o . d _ d. . za .
. ,
cwn y gama e d aplicac10nes para que pue a ana lf otra valiosa he rra.
. ta a su almacén mental.
mieUn . lo de Ja fuerza dinámica de las palabras de poder pro
n e¡emp . ., . . ce.
ra invesogac10n de Silva en Ja Hallahan H1gh School d
d e d e nues t d , . d e
·¡ d Jfj Pennsylvania *. Una a o1escente tema m1e o de algu
F1 a e 1a, h b' . d nos
de Jos brutos de su escuela, p_ues ya 1e a ian _msu 1ta ~ varias veces
en e1 pas ªdo · El equipo de 10structores . de Silva llevo a cabo eon
los estudiantes nuescr_o pro?nm_a modificado,. tras lo cual otro _grupo
de Silva realizó una mv_est1gac10n de seguimiento: Se descubnó que
los estudiantes que pamoparon en el curso obtuvieron diferentes re.
cursos del programa, dependiendo de sus problemas individuales.
La joven en cuestión estaba particularmente interesada por el con.
cepto de las palabras de poder. ~u principal int~ré~ era mantenerse
a salvo de cualquier daño, y penso que el aprend1za1e de las palabras
de poder sería lo que mej?r le i~a a ve~ir. Un dí~ después de que
se fuera el equipo, según mformo, P?Stenormente, iba paseando por
el patio de la escuela cuando paso )Unto al grupo que temía, y en
lugar de esperar las risas , las burlas, o quizá algún pellizco en el
brazo o algo peor, se concentró en la palabra de poder cuidado.
Repitió la palabra cuidado una y otra vez mentalmente tal como
había aprendido a hacerlo . Uniendo tres dedos para desencadenar
la técnica, visualizó un cuidado en su mente que iba tomando más
y más volumen hasta que la palabra llenó su conciencia. Acercándose
al grupo con la cabeza alta y concentrándose en la palabra cuidado
pasó junto a é~ : y por_primera vez, por lo que podía recordar, ningu'.
no de ellos d110 o hizo nada que le dañara lo más mínimo. Dijo
que en realidad actuaron como si ella no estuviera allí.
Abundan las razones de la eficacia de la palabra de poder. Hay
una expectativa de que las cosas van a alir bien . Hay una elimina-

* De Sau , George. Haffah,m H1gh l'rt ) Po.11 'J'ert111g (Laredo , Tex ilva Mmd
Control Inrernational lnc , 197 3)
 PALABRAS U" ,,~v~-:.::_-.::====~~-------------------

ectativas negativas del miedo, produciendo así un esta-

., de las ex P ., 1. d y 1 .
oon cal libre de tens10n y re a¡a o. o que no e.s .menos impor-
do rne~a una fe que la palabra mtroduce en el 10d1viduo. He aquí
ranre, .Y. r el concepto de palabras de poder como recurso para
co'rno un 1iza
. ar su vi.d a.
rne¡or . e con una palabra simple, una que le demuestre la efica-
Comienc J .
epto de palabra de pouer. La pnmera palabra de poder
oa. del d utilizarse es e la misma: po er. ue d e uti·¡·izar 1a técnica
conc 1 . d p .
que pue e dedos uniendo los de cualquier mano como dispositivo
de Jos eres . ·¡· . ,
ador que me¡ore su uti izac10n.
desenca den J d . d . .
. en Ja palabra pouer urante tremta segun os, repméndola
Piense rres segundos. Comience · con una imagen ismmm·d a en
· d. ·
cada dos 0 · d , 1 ·
marco blanco pequeño, y me¡ore espues a imagen agrandando
un Agrande Ja palabra de forma que pueda verla con letras
el marco. . .
al lado de una montaña. A 1 mismo tiempo, escuche cómo
enormes ·a Ja palabra ca d a vez mas , f uerte. G rne . menta l mente la pa-
pronunc J ' ,
der sintiendo que se hace mas poderoso al hacerlo. Dé unos
Ja bra Po • , ¡ · , ,
mientras lo hace y observara que a cammar es mas alto, esta
pasos , fi S ,
más erguido y tiene mas con 1anza. era capaz e sentir una uerza
d . f
nueva que surge de su cuerpo.
Este es el concepto y uso de la palabra de poder.
Durante el seminario de dinámica mental de Silva demostramos
la acción de la palabra de poder. Cada persona sentada delante de
una fila de sillas recibe una palabra que ha de repetir mentalmente.
El instructor susurra a la mitad que piense en la palabra fuerte; la
otra mitad debe pensar la palabra débzi. Se les dice a codos que
manrengan los brazos extendidos y alejados del cuerpo. El instrucror
pasa entonces junto a ellos tratando de bajarles los brazos.
Se produce entonces asombro y diversión entre los estudiantes del
seminario al darse cuenta de que ha sucedido algo inusual. La mitad
de los ocupantes de la primera fila terminan con el brazo abajo,
mientras los demás tienen el brazo extendido y rígido. Todos lo
que repitieron la palabra de poder fuerte mantuvieron lo brazo ex-
tendidos; el instructor no pudo ba¡arlos El resco se iente algo con-
fundido, con los brazos junto a los costados. La palabra de poder
utilizadas han debilitado a los que pen aron débil y fortalecido a
los que pensaron fúerte .
Un hombre fuerce y saludable. neyendo que por alguna razón
es débil por un problema 1maginano, o que alguien que va a LOn cer
 EL METOOO SILVA DE CONTROL ME••

----
128 "T.\L

es nns , f uene qu e él , se debilitara realmente.

r .
Esto
1 d ha quedado de.
' d has veces en las arenas pro1es10na es el mundo esp
moscra o mue d d b·¡· ' e.
. . ere Jos boxeadores que tratan e e i nar a sus opone
oalmentc en d d b ºJºd n-
s de poder para ellos y e e i i ad para eJ oc
ces con pa1a bra 1 . d 1 . ro.
El mismo efecto se puede ver en a veora¡a e equipo local que
ha estado bien documentad.a durante años en todos los colegios, uni.
vers1·d ad e y estadios profes10nales del mundo. Cuando. se une a m·¡.
les de personas pensando en s~ hombre, en su mu¡er o ~-n su equipo
como ga nadores • esos pensamientos generan . d una . sensacion de poder
en los miembros del equipo . La venra¡a e1. ~quipo 1oc.al mejora to.
- má cuando todos los espectadores utilizan la misma palabr
d avia 1 b d 1d · a,
cal como lo hacen al cantar e nom re e epomsta favorito.
Puede utilizar la técnica de las pala~ras d~ poder para crear un
cambio inmediato en sus actos . Tanto si consiste en un cambio d
la cobardía al valor, de Ja falta de resolución a la motivación 0 d~
la Jecargia a Ja actividad, hay una palabra para usted. Supongamos
que desea ahora hacer algo q~e había ~s~ado aplazando. Debe crear
una imagen mental d~ sí misr:no reahzand~l-o. Puede potenciar la
técnica dando mayor bnllo a la imagen, amphandola y concenrrándo.
se en algunas áreas. Cuando ten~a una imagen clara en su mente,
repita la palabra de poder apropiada, en este caso energía. Repica
la palabra una y otra vez, reteniendo la imagen de aquello que desea
hacer. Descubrirá que su energía irá creciendo hasta que sea capaz
de cumplir su deseo .
Hay muchas términos que puede utilizar como palabras de poder.
Fuerza, salud, cuidado, hermoso, bello, fuerte, poderoso, valiente
sin miedo, delgado, relajado, éxúo, eficaz, atraer, repeler, creativo'·
éstas son sólo unas cuantas . Piense muchas más que puedan ser!~
de utilidad.
Cuando entienda que usted ciene el control y que una de las
herramientas de ese control es la utilización dirigida de la palabra
de poder, podrá cambiar, gradualmente, de la debilidad a la fuerza,
del miedo al valor, de la gordura a la delgadez, de la falta de resolu-
ción a la realización de las cosas y del fracaso al éxito en cualquier
objetivo siempre que dirija la fuerza poderosa de su menee al hecho
de conseguirlo .
 16. CONTROL DEL PESO

a alguna librería y examine la sección dedicada al control

;\cu da . , b d Q .
Enconrrará cualquier cosa que este uscan o . ¿ mere una
del peso . la que predomine la carne? Allí la tiene. ¿No le gusta la
diera en ·
. prefiere una dieta ·
vegetanana ' ¿Le gustan 1as b e b 1-
.) Ah'1 esta. .
~me 1 .
. l.ohólicas ? Allí hay una dieta para una persona que bebe alco-
d
has1 ac. 0 le gusta el agua .) Ah '1 nene
· una d.1eta con re ducoon
., de
lí~~idos . ¿Le gusta el agua? Encontrará una dieta de agua. Encontra-
. dieras de fruta, de zumos, de queso, de huevos , de arroz, de
ra n de alto conrenido proteínico, de bajo contenido proteínico, de
~:jo, conrenido en colesterol , de airo contenido en colesterol , sin gra-
sa con grasas, de bajo contenido en sodio , de alto contenido en
soclio, de yogur, de bajo contenido en fibra , de alto contenido en
fibra ; y si aceptáramos la filosofía aérea , una dieta de aire sin alimentos .
La maror parre de estos libros dietéticos fueron escritos por auto-
ridades médicas, doctores y expertos en nutrición, y la mayoría de
ellos se conrradicen unos a otros .
¿A quiénes hemos de creer ? ¿Qué es lo que tenemos que creer?
Analicemos primero a un individuo obeso . Salvo en casos raros ,
el exceso de alimentos hace que el cuerpo almacene las calorías que
no utiliza para energía cinética (energía en movimiento) como ener-
gía potencial (energía que espera su uso) en la forma de grasa corpo-
ral , produciendo una condición de obesidad . Dicho de otro modo ,
las personas obesas comen demasiado .
La solución es simple y evidente . No hay magia en ello \ rodo
el mundo conoce la respuesta . Puede expresar ·e en dos palabra : co-
ma menos.
Qué fácil.
 EL METODO SILVA DE CONTROL MENTAJ.
~13~º~~~~~~~~~~~~~~~~~=--::.:.'.:'.:

·Qué difícil' , , .
' la dificultad pues aqui estan trabapndo muchas fuer
Exp 1oremos ' zas
clandestinas. d · d ¡
. examinaremos el punto e vista e cuerpo con respe
Pnmero, b' . h cto
.
a1 alimenro. Uno de los problemas., asicos
, es 1o que, ay dentro de1
fine esa sensac10n de vaoo en e1 estomago como u
cuerpo y de , -r na
necesi a·d d de comer · Como las analogias y meta1oras suelen traer res.
puesta en una forma abstracta que nos conduce a una comprensión
más clara, elaboremos una ahora. , . .
H dos tipos básicos de energia, la potencial y la emética. L
ay .d , d a
energía potenc!al e: ~q~ella conteo~ a que esta ~speran o su utiliza-
ción. La energía cmeuca es ener~ia e? movimiento.
Supongamos que tiene un reloj antiguo de cuerda. Le da cuerd
insertando una llave en el lugar apropiado y dándole vueltas par:
enrollar el resorte del reloj. Se produce una transferenci.a de energía.
Transfiere la energía de los dedos a la llave, el engranaje, el muelle
donde la energía se almacena. Conforme el muelle se desenrosca len'.
tamente, la energía se vuelve cinética, produciendo el movimiento
de las manecillas del reloj, lo que le permite a usted saber la hora
que es.
Una vez que ha dado la vuelta a la llave y el resorte está bien
enrollado, es difícil gira~la más. Im~~ine lo que le sucedería al reloj
si cogiera usted unos alicates y, uuhzando toda su fuerza, volviera
a girar la llave una vez, y otra vez, y otra vez.
Su reloj acabaría convirtiéndose en una masa de tornillos, alam-
bres y trocitos de metal, pues el muelle sobrecargado, que ya no
podía contener toda la energía que se le estaba introduciendo por
la fueza, acabaría rompiéndose. El exceso de cuerda fue la causa prin-
cipal de rotura de relojes en la primera parte del siglo, antes de
que se idearan pequeños mecanismos que quitaban la presión excesi-
va del sistema de engranaje e imposibilitaban el dar cuerda en exceso.
Veamos ahora cómo se aplica esa metáfora a las personas.
El alimento es energía potencial. Utiliza esta energía (convertida
en cinética) cuando camina, cuando habla, cuando piensa, cuando
come. Incluso utiliza una parte de ella estando tumbado en la cama
mirando al techo. Podríamos declf que el equivalente a dar cuerda
a un reloj es alimentarse.
Se necesita mucho menos alimento de lo que generalmente se
piensa para producir la energía que necesita la mayor parte de la
 ...,otDELPESSlUJ=====================""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""=----,
~
crualmeme, casi todos saben que, tras un buen desayu-
1
gene e· Jote ede una cena sustanc10sa
. una manzana o cua 1quier
. otra
no r anres para un almuerzo ligero y saludable. ¿Entonces, por qué
- a bastan
trur , . un a 1muerzo que a¡1men-
rda al reloj? ¿Por que, consumir ·
dar mads cuedamente a algunas personas durante dos días' Ciertamente,
ía a ecua . . p ,
car r el valor aliment1c10. ¿ or que entonces./
no Pº í sólo alguna de las razones por las que la gent!= come
He aq.u Cul'Pª· Socialización. Sustitución, dútorsión a propósito
exceso. . J
en to Necesidad ue amor.
' e le/ aspee · ·
l'P . hay individuos que sienten que como mue h as personas
u . a. se pueden permitir el sostenimiento básico para mantener
n' iqu1eras hi;.os, sería un peca d o no comer to d a 1a com1.d a que les
1·1vos a delante.
su .
Por eso siguen . d o cuan d o ya h an sat1s1ec
com1en . e ho
ponhen bre Están también los que piensan que los alimentos más
el . am ciºdos · (y grasos) son caros, por 1o que d e¡arse
· com1·d a en e 1
ennque . .
es como mar dmero.
P1ar;ocia/ización: «Vamos a hablar tomando un café con donuts».
L hablaremos durante el almuerzo.» «Te veré para cenar». «Vamos
• ~·cutir eso tomando una copa.» «En el restaurante Dos Estaciones
ª. ~n las mejores pizza Margarita de la ciudad; acordémoslo todo
1

1
:' ~~. «He descubierto la mejor pastelería, hablaremos cuando llegue-
os allí». Etc. A veces es como una gran revelación descubrir que se puede
mner una vida social sin tener que comer.
ce Sustitución: Atracarse, tomar esa rac10n ·, d e mas,
, e 1egtr
· esa eh uleta
grande, es a menudo una sustitución de algo, qu~ 9uiere y ?º tiene.
La gloronería es un v1c10 aceptado, y el mas faol de sausfacer; y
por eso la transferencia normal de una necesidad a otra se hace por
medio de los alimentos.
Distorsión de propósito: En una reciente clase de Silva, una mu-
jer muy obesa se levantó y preguntó que por qué no podía dejar
de comer en exceso, pues siempre estaba tomando raciones extras
y a veces llegaba a tomar cuatro comidas completas por día. Con
lágrimas en los ojos y la voz trémula, dijo: «Todos me dicen siempre
que no coma tanto, pero no me dicen cómo conseguirlo. ¿Cómo
puedo dejar de hacerlo'»
Al ver a esa mujer entristecida, y sentir que la respuesta que
necesitaba era algo más que decirle simplemente que hiciera dieta
o ejercicio, pues eso ella ya lo sabía, el instructor sint10 una necesi-
dad inspirada de preguntarle directamente: «¿La sigue amando su
 11 MI rOll<l Sil VA lll ( ONIRO¡
132
~
? ¡: no pareua tener nada que vcr L·on la pregunta
e poso . • .s 1e1 • Y ~e
ucdó lonfund1da un n10rnento .
q .cqueco.
S ¡ · ·tllí dt l"e · 111t lrnada sobre
I la silla•que
. tenia d"I
'ªn1e
l·trgo nw ¡¡;irpadeando. y utgo 1as 1agrimas raytr(>n ·
t'stuvo ur 'l ' , .• , . •. .• .· , Por
" ll·t micntr·ts
sus mqt · s
a1111aba la cabcZ<L y deua (,t 1 cn un ·susp
'· " · tro.
e o lo se.» .
En realidad se.: odiaba a st misma porque le ?esa~radaba intensa.
¡ im tgtn ele ese ser que veta en el espe¡o. Se rnnocía rn
mente a • •· · ., I . . . b' . . . t)or
que LU,tlquier otro S1 ronouen.t os<.:, tan 1cn con:o ell~, e odiaba.
,rnmo iba a gusi.trle a otra persona? . on una ítlosof1a así, lt tra
difttil Lrter que pudiera gustarle a alguien, y mucho menos que al.
guicn la pudiera ama1
Crct•l que su espos? no la amaba ~or d aspect? que tenía. •Bue.
no», pensaba subconsuentement~, «esta bien . A mt t_amp~co me gus.
ta rl aspecto que tengo . ¿Por que le iba a gusta a m1 marido?» Podía
enfrentarse a eso.
Pero si perdi<.:ra peso, tuvier~ buen aspecto y volviera a gustarse
a 51 misma , pero su espo o siguiera sin amarla, entonces sería a ella
a quien no amara y no al aspecto que tenía. Y a eso no podría
enfrentarse .
011 independencia de las dietas que siguiera, no había manera
de que su conciencia interior le permitiera perder pe o y tener buen
aspecto . Esto último era considerado orno una amenaza por su con.
ciencia interior, y por tanto lo evJtaba a toda costa.
Necesidad de amor: Muchas personas han oído estas palabras cuando
eran niños: «Cómete todo lo gue tengas en el plato», o «si quieres
que mamá re quiera, cómete esos guisantes». O e pinacas, o calaba.
za, o cualquier otra cosa.
Al oír esto durante un tien:po, el niño va igualando comida y
amor. Cuando de adulto necesita amor, come porque el alimento
es igual. El que no puede encontrar amor, encuentra alimento. Se
lo come todo, hasta el último trozo; ¿acaso no era así cuando mamá
le quería más?
Además, la falta de amor se siente como una vaciedad. Muchos
desean llenar esa vaciedad con amor, pero la llenan en cambio con
comida.
Con tantas razones para comer, y comer en exceso, es sorprenden-
te que no sean todos obesos. ¿Por qué no es así? Tal como sucede
con todas las cosas, el propio punto de vista es el elemento decisivo.
 cosTROL DEL PESO 133

¡1·meneo . representa cosas diferentes

El ª·Ve
para las distintas personas.
el alimento como un me d 10 · d e socia. l'1zaoon,
. - como un susri-
~ como un método de mantener la autoestimación, o como una
cuco . 'o'n del amou' ¿o ve e1 a l'1mento como energ1a, , pura y simple-
.
cxpres1 como un leño en e1 f uego , gaso 1.ina para el coche, o electrici-
, las bomb1'11 as .I 5·1 es uste d o b eso, pue d e estar seguro de
menre ara
ª
d d P ve el alimento
· ' y que su pro bl ema está dentro
como energ1a,
que n0 d 1 .
d lguno de los elementos e grupo antenor.
e ~uchas personas han realizado ayunos de diez días y se han senti-
do mejor. Algunas han hecho ayunos de cu~renta días. Por eso pode-
suponer que el cuerpo saludable med10 puede pasarse bien sin
mos
alimento durante , d 1gamos
. d e un mo d o conserva d or, cmco
. días. y
. mbargo hay personas que a las ocho de la mañana pueden to-
sin e · , ,
os huevos, patatas , roscadas y cafe, un cafe con una pasta
mars e d .
danesa a las diez y media , y luego a la una del mediodía decir:
M estoy muriendo de hambre, vamos a almorzar.»
• eEvidentemente , no es posible «morirse de hambre» entre el desa-
yuno y el almuerzo , ¿cuál es entonces la razón de esas punzadas
de hambre' , . .
La respuestas es semannca. El mensaje de estómago vacío que
srá recibiendo es interpretado sólo como punzadas de hambre. Lo
~ue es en realidad ~; la energía_ poten.cía!. que quiere convertirse en
cinética. Esta sensac10n de energ1a ha sido interpretada como hambre
durante tanto tiempo que se ha convertido en una sensación de estó-
mago vacío, cuando en realidad su cuerpo le está diciendo que tiene
energía que gastar, que. por favor la ut1lic~. Pero en lugar de utilizar-
la en el juego, o el ejemoo o el trabajo, la energía se utiliza en
comer. El cuerpo tiene mucho combustible y exige con ese mensaje
que se utilice, pero en lugar de eso se añade más combustible al
estómago y la energía se vuelve hacia el interior para digerir los nue-
vos alimentos que el cuerpo no había querido. Después de comer,
Ja sensación de energía se convierte en letargia, pues la energía ciné-
tica aumenta todavía más la reserva potencial.
Aprenda a interpretar esta sensación de hambre como energía.
Y utilice la energía . Descubrirá pronto que tiene más energía que
cuando era adolescente, y que antes de aprender a interpretar el mensaje
de energía como sensación de hambre .
Al principio de este capítulo leyó que no hay magia en la reduc-
ción del peso, lo único que tiene que hacer es comer menos . Esa
 lJ Ml'l'ODO SILVA DE CONTROL MENTAL
134
. . d mundo. y una diera todavía mejor se pued
e1or dieta e1 h . . . e
es 1a ~ Jabras : «Coma menos, aga e1erc100.» Y eso e
resumir en cuatro pa . s
J'd d lo único que impona.
en rea ª,
1
He aqui un. mo
do excelente de comer menos. Puede plantear!
·ene compleJ·O de culpa, pero d esaparecerá cuandoe
u n prob 1emabJ .dsi t1 modelo de comer menos. Cuan d o vaya a cena
h a esta eci o e1 . . r
ay pida la comida que norma 1mente so 1icJta y sírvas
a un restaurante, (lo
. habituales que cuando cena en casa, pero coma sólo la
las rac10nes d . .
. d d que tiene en el plato. Antes e empezar a comer , divida
mJta . , e 1o la mitad y comase , so' l o una parte. Es un modo simple
.
Ja raCJon por
. lica.:iones de comer menos.
y sin comp d . - d d 1 d
Coma fruta. Durante más e oen anos, ~ es e ueg.o esde que
·b·, ¡ primer libro sobre dieta, a finales del siglo pasado
se escn 10 e · f '
s han recomendado consumir ruta como una de las comi-
los exper to . ]'
ía Comiendo una o dos naran¡as, o un p atano y una man-
d as d el d . . b d , d '
zana, desaparece el mensa~e de ham re y to av1a ten ra energía para
·¡·zar Una dieta exclusiva a base de frutas no es recomendable
Utl 1 . . . d 1 '
pues necesitamos más elemenros nutrmvos e os que proporciona
un régimen de frutas.
Cuando se haya habituado .ª,comer algunas f~uras, co mo desayu-
no almuerzo 0 cena, descubnra que han cambiado mucho de sus
hábitos alimenticios. En realidad no necesita una dieta formal. No
Je recomendamos ninguna porque rodas tienden a contro larle , y co-
mo a nadie le gusta ser controlado por una fuerza exterior, subcons-
cienremenre estaría luchando contra la dieta.
Es mejor modificar la suya; eso sí lo puede hacer. Por ejemplo,
es mucho más fácil eliminar un tipo de alimento que cree que le
produce algún problema; quizá el azúcar. Elimine implemente el
azúcar y estará en el camino de la recuperación. U ted ya sabe qué
alimentos tienen mucho azúcar: pasteles, pastelillos, caramelos , hela-
dos, postres, etc. No puede evitar el azúcar totalmente; está en casi
todos los alimentos procesados y en la m.1yoría de los panes. Sin
embargo, no es necesario eliminarla, sólo modificar u ingestión.
Puede decidir eliminar el pan de su programa alimenticio, o el
aderezo de las ensaladas, o el acene y la mantequilla, o el alcohol.
Puede decidir modificar simplemente sus hábitos alimenuuo comiendo
moderadamente y gozando mas de lo que rnme.
En el. capítulo 3, «Las L1!1CO normas de la fdicidad», aprendió
que la pnmera norma es « 1 le gusta algo, di,frútelo», y que las dos
 . es que impiden gozar a una persona son el miedo y la culpa.
ernoc1on ecto a la com1.d a, entran en ¡uego . 1as d os emoc10nes.
.
ConV resppersona que as1st1a
· ' a un seminano · · d e f'10 d e semana de di-
, . na mental de Silva tenía un problema con el miedo y la culpa
narnica pensaba con tarta de manzana con mucho helado de vainilla
lo corn Era obeso y siempre
· esta b a s1guien
· · d o un t1po ·
Y . u otro de die-
encima. no podía decidirse a abandonar la tarta y el helado. Salía
ra, peroy se iba a un restaurante cercano atracándose todos los días
de casa ostre, mirando
. a su a 1re d e d or f umvamente
. por s1. le veía
con ese P . . ., d b
11' Jguien a quien conociera, y smuen. ose culpa le por todo lo
ª 1 ~acía. Tenía miedo de las consecuencias de lo que estaba hacien-

due luego se pasaba varias horas preguntándose que por qué lo

h~bí~ hecho. Después , el deseo desordenado le superaba de nuevo
buscaba un medio de escaparse de casa para poder atracarse de
~uevo de tarta de man.zana y .~elado"
Después del semi nano dec1d10 que iba a c?mer. la tarta, que iba
a disfrutar con ella. U na de las claves de la samfacctón es la modera-
'' n Cuando se es moderado en las cosas que se hacen, los resulta-
cio e . 'd a d . p or eso nuestro amigo
d s .suelen producir 1elio . o b eso d ecidió
0
e sería moderado. Fijaría un día que sería el día de la tarta de
manzana y el helado, y ese d'1a comena
qu ' sm
· m1e· do y sm
· cu1pa. Deci-
dió hacerlo por sí mismo una vez por semana. Siempre que supiera
que todos Jos rr:iartes podía tener su ración de t~rta y de hel.ado,
podría vivir su vida durante el resto de la semana sm ese deseo mce-
sanre. Se !Jrogramó así estando en nivel y el programa fun-
cionó.
Cuando llegó el día, disfrutó de la tarta y el helado como nunca
antes lo había hecho . Tal como contaba, fue un milagro . Al cabo
de cuatro semanas cambió el plan , fijando un día al mes para la
rarea y el helado . Tres meses después , c.uando llegó el día de la tarta
y el helado, no le apetecía, y por tanto no lo tomó. A los asistente
a un seminario posterior les contó que por pnmera vez desde que
podía recordar se sentía verdaderamente libre y wn el control de
la situación.
Además, redujo su peso tal (omo lo deseaba y lo ha mantenido
Sin hacer dieta. Simplemente comiendo los mismos alimentos que
siempre, pero con moderación. Evidentemente toda esa energía adi-
cional le había hecho pensar en darle algún u o y por eso empezó
a dar largas cammatas para utilizar la energía, rnn lo que e e benc 1-
.1~3-=6~~~~~~~~~~~~~~~E_L_M_E_To_o_o~s_1L_V_A~D~E~C=O~N~·1~·Ru
: OL MENTAL

cioso efecto secundario le ayudó también en su programa d

e reduc.
ción de peso.

Cómo perder peso:

1. Aceptar el hecho de que es obeso. Admítalo si l0
2. Desear realmente librarse del exceso de peso es.
3 Entrar en nivel si se le aplica alguna de las razones .
· , citadas
en este capitulo.
4. Aprender a interpretar las punzadas de hambre qu .
·
cuatro o cmco h oras d espues
' d e h a b er com1·d o como energía pe siente
.
· · , · Otenc1al
que espera converurse en cmeuca.
5. Aprender los valores calóricos aproximados de los alim
. . . ºbl 1 d 1 entos
y sustttutr s1em~dre 9ure ~ea post e os e a to contenido calórico po;
otros de contem o 101enor.
6. Modificar su ingestión de alimentos.
7. Comer menos, hacer más e¡erc1c10.
 11. ENERGICO Y SIN COMPLEJO
DE VICTIMA

Muchos expertos legales creen que hay personas que tienen una
lidad de víctima». De alguna manera, estas personas parecen
«persona Jos agresores. Es como s1· estuvieran
· · d o a¡gun
env1an , npo· de
atraer ·ea del mismo mo d o que una f1 or env1a
, un mensa¡e. para atraer
. , e uan d o esta
mensa) '·a salvo que en 1ugar d e o1or es una v1.b raoon.
una abeJ • .,
·b ión entra en el campo de un agresor, le produce una atracc10n
v1 rae , . d . d.
y víctima y agresor, se unen en a1gun tipo e ep1so 10. Hay personas
' tienen constantemente problemas: escalos, asaltos, robos, trato
qu~o y abusivo y experiencias negativas en general. Son víctimas.
ru ·Tiene usted personalidad de víctima? Veámoslo .
l·Ha ido alguna vez a un restaurante y le han puesto en una

mes~ junro a la puerta giratoria de los servicios, o junto a la cafetería

de la estación , llena de gente : o junto a una persona que fuma un
cigarro o junto a un bebé que llora? ¿?e sienta y ~urmura algo
parecido a esto? : «Ya estamos otra vez; siempre me ttene que tocar
a mí. » ¿O ha comprado alguna vez algo en unos almacenes y e
lo han dado en una caja arrugada que no le gusta. Toma la ca¡a
y mueve la cabeza pensando «siempre matenal de segunda cla e?•
Si le ocurren cosas parecidas, puede estar de,arrollando una perso-
nalidad de víctima, si es que no la tiene todavía . ¿Pero cómo de ha-
cerse de esa personalidad? ¿Es po ible?
Sí, lo es. Utilizando el principio de la corre ·penden ia a í lOmo
es arriba es aba¡o, así como es abajo es amba) de hau:mo tl da la
cadena de la victimizauón . Dilho de otro mod , crabaj mo en 1
escala baja para de velar Ja alta. Trahajamo ~obre lo men r p r
afectar a lo mayor. Generalmente, una pcr on que 'e ient •1 um
de un modo menor es la mi ma pers rna que e ientc ví um
 EL METODO SILVA DE CONTROL MENTAL
138

, ·mportante en la vida. Y la personalidad que acep

un mo d 0 mas 1 . ta
. . d able en el restaurante es 1a misma a 1a que le rob
el asiento in ese . . . ., 1 an
Ja casa. Si podemos poner fin a esa v1ct 1m~ac10n en os_ asuntos más
.
sim p1es esta
1
mos trabajando para poner e in en 1os mas complei·o
, . / S s.
¿Cómo , entonces, dejar de ser v1cuma. upongamos que va a
le dan una mesa que no le gusta. Llama al camarer
un restauran te Y f d o
. No me gusta esta mesa, por avor eme otra » Lo m'
y 1e d ice: « , d
1 d · as
1
pos1"b] e es que , en Ja mayona e os casos , e en una mesa mei·o r.
Ya no es una víctima. Va a unos a 1macenes y compra algo que le
una caJ·a arrugada. Entonces dice: «No me gusta esta cai·a
d an en b b"l"d d 1 d , '
está estropeada.» Con toda pro a 1 1 a , e_ aran otra.
¿Pero y si no le dan otra mesa u_ otra c~a nuevad? Sigue sin ser
una víctima. Se ha afirmado a sí mismo. a acrua o en lugar de
aceptar pasivamente. Ha pedido una mesa meJOr, una caja nueva,
y al hacerlo ha elegido. . .
Ahora usted tiene la capacidad de elegir. Puede quedarse en el
restaurante 0 irse , pero la elección es suya, no de otra persona. Puede
elegir en los almacenes; aceptar la caja o rechazarla, pero la elección
es suya. . .
Para ser un poco más enérgico, puede decir algo como «quisiera
hablar con su superior» , y pasar al escalón siguiente del personal de
ventas. Estas son unas palabras maravillosas: «Quisiera hablar con su
superior.» Casi invariablemente, podrá _hablar con el superior inme-
diato de esa persona, y generalmente, si su causa es sensata, le darán
satisfacción.
Una vez que se ha permitido tomar una decisión, ha dejado de
ser una víctima. Por tanto, la próxima vez que esté insatisfecho con
algo, dígale a la persona con la que está tratando que está insatisfe-
cho y descubrirá que ya no es una víctima . Habrá dado el primer
paso hacia la afirmación de sí mismo .
La gente suele preguntar que cuál es la diferencia entre la afirma-
ción y la agresión. Podríamos decir que la diferencia está en que
la afirmación se hace con amabilidad y una onrisa. La agresividad
consiste en dar un golpe en la mesa , exigir satisfa ción; no queremos
nada de eso. Cuando haga su petición, hágalo cortésmente y con
una sonrisa. Sea cortés cuado pueda , pero tampoco excesivamente.
Hay que ser moderado en todas las cosas .
~ras _
u tilizar e_stos métodos durante algún tiempo, descubrirá que
es divemdo. La vida es un ¡uego cuando la considera como tal. Parti-
 • SI..,¡ COMPLEJO DE VICTIMA 139
~
n el juego. No hay razones para sentirse colérico o resentido.
CIPe ed da cuenra de que rodas las personas actúan del mismo
°
Cuan seS decir desde su propio · punto d e vista- · ·
empieza a enten-
rn
ado -e odo está , bien.
. d . ,
To os tienen razon porque creen que la
der qu~e;o usted también la tiene. Y el mundo empieza con su
11ene. d vista. Cuando se da cuenta de que los otros también tienen
Punro, e ra ellos resulta muy d'f' 1 1c1·1 en f a d arse con otra persona, sobre
razon '. Pª ·
imagen que nene uste d d e s1, mismo · es f uerte. Actúa mu-
do st 1a . ,
ro reacciona muy poco. Los que reacoonan estan controlados
cho. peros· los que actúan se controlan a sí mismos.
or otro , . . 1 , .
P es una de las d 11ercuctas
..e .
pnnopa es entre la v1Ct1ma tími-
Y esapersona que se a filfma. Sa b er que tiene . razón le da la sensa-
1
d: Y da legitimidad que le permite afirmarse. Saber que los demás
CIOn
. e que tienen razón 1e permite . a fiirmarse sm . cólera. Y actuar
piensan . h , . 1 f
do siente que le quieren acer V1Ct1ma e re uerza en su capaci-
dcuan d de acruar, y no d e reacoonar, . con 1o que es mas , d'f'i io·1 que
laª pasividad , el resentimiento y el abuso _le afecten.
Debe saber que merece un buen tratamiento, actuar con cortesía
edirlo y usualmente lo tendrá. Si no lo recibe de los demás
pua P · ,
en codos Jos casos, sabra que, por 1o que a usted respecta, puede
contar con él.
 MOTIVACION Y FALTA DE RESOLUCION
18.

Ha\' una hi roria obre un tal James C.. que nos sirYe de ejemplo
·obre Ía motivación y la falta de resolución.
cJimmy thc Gent» («el caballero»), tal e.orno lo conocían los ami-
era el cipo más agradable que es posible encontrar, pero tam-
bº' una de las per onas con menor reso 1uoon.
gos. ·' Retrasa b a el 1r
· al
b~o hasta que estaba a punto de esta_1lar. Llegó tard~. a su ~oda,
fue aJ hospital hasta una hora despues de nacer su h1¡a y se ¡acta-
~~ de haber ido a un~ docena de. obras de Broad~ay sin haber visto
los quince primeros mmutos de mnguna de ellas. Jimmy lo iba retra-
sando rodo como si estuviera pensando en el modo de hacerlo.
Jimmy rrabajaba ~e reponero en ~l ew York ~ost .. Siempre lle-
gaba carde, pero hacia .1,'.15 cosas .tan .bien .que el ednor ¡efe le permi-
áa seguir. Un día surg10 una histona y Jimmy, como de costumbre.
fue el último en llegar a la escena, un apanamenco de la egunda
Avenida esquina a la calle Cincuenta y Ocho. Se enceró de la misma
historia que rodos los demás reponeros, pero no de que se iban a
reunir en una comisaría próxima para recibir los detalles. Como no
le habían dado el mensaje porque no estaba allí en e e momento.
junmy se quedó en el escenano de la historia.
Cuando todos se hubieron ido, J1mmy seguía allí, masncando el
extremo de un lápiz con el que e raba tomando nora . cuando una
mujer saltó corriendo de la casa llamando a gnro a la policía. dicien-
do que había un ladrón arrapado en el excusado del baño. E o de._
penó la curiosidad de Jimmy y encró a comprobarlo. Cuando llegó
al baño, había un tipo grande dando altos con un pie y con el
ouo auapado en la caza del excu ado. Por lo vi ·ro se había ol'.Ultado
en el baño y al encerar e de que la policía ubía por la e -calera empe-
 EL \I ETO DO SILVA DE CONTROL ME\IAL
1 2 ~--
---=
d roga.. Aquellas no desaparecían con bastante rap·
z 2 ur.i r 2 Jgun
• 1 pie para er npu¡ºa rlas ,. a 11 1' se que d o' atrapa d o Cuandt-
. · '· , · o
dez \ meuo e d , le ofreció oe n dolares para que le ª"ud
ffi\ cmr , e1 1a ron 1 ara
Jim de la raza .
.i 2 r d pie
e cnro• e n d borde de la bañera pensando. en lo qu e
Jimrn\ a ando Pensó que s1 le ay udaba a sacar la pierna, le da.
k e taba P· 1 le de¡ºaba con el pie donde estaba, tendría un
en , 16 ares 1 , d a
n:in ° ·Qué hacer? Mientras estaba all1 sema º. pensando el dile-
h1 tona u:l hombre empezó a mald ecir para mouvar ª . Jimmy para
3
m • aq . d la snuo6n. pero J1mm y no se mov10.
q ue Je atara e . ll , ., , .
on iodos los griros. alguie n am o a. 1a po 11~1a y esta vino, segui.
da por to do. 1os. reponeros que esta ban informandose . d de los detalle s
• roblema El hom bre del pie atrapa o
de 1 primer p , 1 . . - d la taza del
en
d
excu :i o ~e P . uso nervioso al 01r
. as sirenas
f , se cog10
·- e la piern a
· am b·.is. manos .v dio un ú lumo y uerte
lOn . duron_ . La taza ente ra
,e d opren dl·0- ,,. ca,·6
1
hacia• atrás con el pie .to av1a .
atrapado · Cayo'
sobre la espalda. con Ja pierna doblada haoa amba, y la taza diti
na vuelt a ~ cayó sobre la cabeza de J1.mmy the Gent, rompiéndose
~n mil ped~zos. J imm y quedó inconsciente y cuando abrió los ojos
habían pasado dos días y esta ba tumbado en una cam~ de un hospi.
cal. con la ca beza envuelra con tantas vendas. que parec1a un beduino.
Cuando Ji mm y trató de explicar a su editor que no había pasado
la hiscona porque le h abían golpeado en la cabeza con una taza de
excusado llena de droga , el editor se enfadó y le despidió. Evidence-
mence. la excusa que había dado Jimmy carecía de toda credibilidad.
En esos momentos entró en escena la dinámica mental de Silva
pues Jimm y acudió al seminario pensando solamente en su falta d~
resolución . Llegó a la conclusión de que si podía acabar con ésta
se converciría en un hombre motivado . Se prometió dos cosas: se
quedaría en el próximo trabajo el timpo suficiente para tener derecho
a las vacaciones y por una vez vería un musical desde el primer acto.
Tras completar el seminario , se dio cuenta de que su problema
era que carecía de un des.e o lo bastante fuerte . Conociendo la causa
de su falta de resolución y con la cabeza todavía dolorida por et
golpe que recibió, Jimmy se decidió a mostrarse motivado en su si-
guiente trabajo .
Finalmente , encontró uno en Nueva Jersey en un pequeño perió-
dico , compuesto sobre todo de anuncios . Jimmy era el único perio-
dista . Lo único que le pedían era algunos rumores locales una vez
 na La fecha límite de entrega para las noticias eran las tres
Por sernade ·de rodos los mierco
·' 1es. N o h a b'ia nmgun
· ' problema, salvo
· , ague 11 o 1e pe d'1a a ;·1mmy un informe
de la rarmujer que d.mg1a · preli-
1
que ª bre la hisroria el martes por la mañana a las diez en punto.
rn1nar r h as d e entrega. o os oportunidades
, soue satisfacer d os 1ec . para
renta q l .,
falra de reso uc10n. , . . .
la C ndo llegó el lunes, tenia su h1stona. La tenia completamente
.
~
la cabeza, que pareoa , ya una ca beza normal, puesto que
escrtta
, dose0 días que le ha b'1an qu!ta
· d o la ven d a. Por d esgracia,
· lo que
hact~ la ¡"efa no era que la tuviera dentro de la cabeza. Como no
quena ·vidente ni se mostra b a parncu · l armente m · d u 1gente con el pro-
era can 1 .d., l ·b· l·r ·
blerna de Jimmy, le p1 10 que e escn 1era e m1orme en una ho¡a
de papel. Pre~eriblemente mecanografiado, y con buena ortografía,
que pudiera leerlo.
par~ra el séptimo trabajo de Jimmy en un año y estaba decidido
nservarlo . Se sentó en su mesa, puso una hoja de papel en la
ª ~o uina de escribir y pensó en sacar la historia que tenía en la cabe-
rnaq ara ponerla sobre el papel. Pero no sucedió nada. La historia
za ~ó atrapada en algún lugar de su cabeza.
queDio un gran suspiro, cerró los ojos y pensó en la parte dedicada
la motivación del seminario que acababa de terminar una semana antes.
ª Revisó el material del seminario sobre la motivación y la falta
de resolución con la esperanza de que pudiera poner fin a su costum-
bre de toda la vida.
Dejemos en este punto_ la histor~a de Jimmy para introducir los
conceptos que él estaba revisando mientras se hallaba sentado frente
a la máquina de escribir.

El principio de polaridad afirma que todas las cosas tienen un

opuesto, y que los opuestos son básicamente lo mismo, diferencián-
dose sólo en el grado . La motivación y la falta de resolución son
sólo ejemplos de esos opuestos; son esencialmente los mismos, ambos
tienen relación con el deseo de hacer algo. Y se diferencian por el
grado de deseo implicado.
Si tuviéramos que imaginar la escala de polarización, en el extre-
mo negativo, el izquierdo, escribiríamos las palabras falta de resolu-
ción y debajo escribiríamos deseo débil. En el extremo opuesto de
la escala, el lado positivo, escribiríamos la palabra motivación, y de-
bajo deseo fuerte.
 EL METODO SIL\'A DE CO TROL MENTAL
¡.j.j

Cuando riene un fuerre deseo de hacer algo, se encuenua _en el

[lvación de Ja escala. Cuando su deseo se debilna
Ja' d 0 . d e. 1ad mo-ada vez menos monva . do, hasra enrrar en el extre· e
va sJO[len o L .. mo
resolución. En el momenro en e 1 que. el debilnarnien
d e 1a f a lra de . to
del deseo alcanza el exrremo de la esca 1a, ya no oene nmguna gana
•.. por tanro no lo hace.
d e h acer n ªda .' f ·
L otivación es simplemenre un deseo uerre. S1 su deseo d
hace: a~o e lo bastante_fuerre, lo hará. Hay algu nas cosas para la~
que no necesira monvac1on, pu~s son subconsc1enres y su conciencia
inrerior se ocupa de ellas. Por e¡emplo, no nene que morivarse para
respirar. Su cuerpo se arregla muy bien solo. No oene que motivarse
dormir para comer o para beber. Duerme cuando tiene sueño
pa ra ' d · d '
co m e cuando tiene hambre, bebe. cuan . o tiene se . Y respira auto-
máticamente siempre que necesita alfe. .
Pero si elimina cualquiera de esas necesidades su deseo se hac
tan fuerre que al instanre se ve_ motivado a conseguirlo . Hace cual~
quier cosa para respirar. Si algUJ:n le esruv1era ahogando estaría tan
motivado para respirar que matana a esa persona para que le quitara
las manos del cuello. Pásese sin agua dos o rres días y estará tan
motivado por su deseo de beber que rompería cualquier muro para
conseguir agua.
¿Para qué desea motivarse' ¿Qué es lo que ha esrado rerrasando
y realmenre quisiera conseguir' Enrre en su nivel Alfa y considere
la cuestión. Cuado dé con una acción para la que quisiera estar moti-
vado, pien~e en sus sentimientos hacia ella . ¿Tiene un fuerte deseo
de llegar a un resultado positivo' Si ha estado retrasando las cosas
se debe a que su deseo es débil. La respuesta, por tanto, está e~
aumentar el deseo. ¿Y cómo se aumenta el deseo?
Supongamos que en un extremo de la escala tiene un deseo débil.
Quizá un deseo de beber un poco de agua. Está sentado cómoda-
mente en una silla, leyendo un libro, viendo la televisión u ojeando
un periódico, y quiere beber agua. Piensa que sería agradable no
estar demasiado sediento para no tener que levantarse, por lo que
sigue leyendo. Es un deseo débil. Está en el extremo negativo, el
extremo de la falra de resolución de la escala. Retrasa el acto de
beber agua. El único modo de motivarse para levantarse y beber es
aumentar en su mente el deseo de hacerlo.
La manera de fortalecer el deseo es trabajar con una imagen de
lo deseado . En el caso del vaso de agua, entrará en nivel y visualizará
 y FALTA DE RESOLUCION 145
N
OTJVACIO
~
. n de un vaso de agua fresca. Se verá llevando el vaso a
una llnage sintiendo el agua bajar por la garganta y dándole satisfac-
J?,S JabJOS y
Me'orará · l'1zaoon
la v1sua . ' por me d.10 d e 1a tecnica
, . d e 1magenes
. ,
00
o ·d J poco después su deseo habrá aumentado y tendrá que
dora as , Y ara saus · f acer 1a se d .
1evantarse P . · · ..
El proceso es el mismo con cua 1quier acto que para realizarlo exi¡a
orivación · , .d . .
rn C idere ahora que deseo ha e1eg1 o mqorar. Considere todos
ons ros de este objetivo. En primer lugar, pregúntese que por
los/Je~~ª esto. Si lo hace con éxito, ¿cuál. será el resultado' ¿Qué
qu h cer cuando haya conseguido ese ob¡envo 1 Visualice sus cir-
va a a ·as cuando haya 1ogra d o e 1 o b'1envo..
cunstanc ¡ . d
Después, imagínese haoen o aquello que ha esta~fo retrasando .
, ese haciéndolo realmente. Tome ahora tres dec1S1ones. Pnme-
Ima~:ida cuándo va a hacerlo. Fije una fecha realista y definida.
ro, gundo Jugar decida dónde va a hacerlo . Y en tercer lugar, deci-
E
dn seómo Jo va a h acer. ¿C'orno empezara. ,, ¿C'orno se manten d ra, en
¡~ c haciéndolo madurar' Mientras está considerando el cuándo, el
~,ºde y el cómo, visualícese realizando esos actos.
onAhora que ha decidido cuándo, dónde y cómo va a empezar,
y que sabe por qué va. a haced~, lo único_ :iue falta e~ fo~takcer
el deseo mediante una imagen visual_. Y utilicemos la v1sualizac:1ón
0
la imaginería como método de me¡orar el deseo y la monvaoón.
La visualización es una parte clave del proceso que conduce a
Ja acción . Este proceso se inicia con el pensamiento, viene luego la
constitución de la energía, y finalmente la acción. La función de la
visualización es generar el crecimiento de la energía que conduzca
a la acción o la actividad.
Sin control, este trío del pensamiento, la formanón de la energía
y la acción , puede manifestarse como una ob es1ón poco saludable.
Las personas obsesivas se concenrran en una rn a excluyendo las de-
más; sus procesos de pensamiento excluyen toda interferencia exte-
rior. Están tan centradas en el objeto de la ob e ión que u energía
sube en un grado enorme, llegando a ser ran abrumador que no
piensan en las consecuencias de sus auos.
En camb10, una formación contro/Jd.i de la energfa mediante una
concentración del pensamiento acompañada por una imagen vi ual
puede ser algo positivo y motivador. Y e)e e' nuestro objetivo· rnn-
trolar la acción última de la orm ión J la nerg1 controlando
 EL METODO SILVA DE CONTROL MENTAL
¡46
. e influyendo así en la energía y en la acción post
el pensamiento, . . ., p . e-
1 1 1
nor me 1ante e poder de la v1sua 1zac10n. .,ara esumu .ar esta en er-
. d'
, ' n nivel y concéntrese en 1a acc10n que quiere realizar
g1a enrre e 1 . d , . 1 d .
' entrar la atención en a imagen. e s1 mismo ogran 0 el ob¡'e-
AJ conc . , '! y ,
.
tJVO crea esa
energía para la acc10n u urna.C cuanto, mas se conce n-
· agen más aumenta el deseo. oncentrandose en la im
tre en i a 1m , , , , f a-
en diariamente, su deseo se. hara ma: Y ~as uerte hasta que la
~nergía concentrada sea nres1st1ble. y este motivado para hacer ¡0 que
anteriormente retrasaba. . .,
y ahora que hemos analizado la mot1vac10n y la falta de resolu-
ción, y hemos sugerido el modo de enfrentarnos a ello, volvamos
a la historia de Jimmy the Gent.

Todos los pensamientos y conceptos que había aprendido en el

seminario de Silva pasaron por la mente de James C. mientras estaba
sentado en su mesa tratando de motivarse para escribir el informe.
Había varios puntos claves que fue escribiendo conforme surgían en
su mente.
«Uno, tengo que fortalecer mi deseo para escribir este informe
preliminar de la historia. Dos, tengo q1:1e mejo~ar mi visualización.
Tres, he de imaginar el resultado posmvo del informe. Cuatro, he
de pensar exactamente cuándo voy a comenzar, dónde voy a hacerlo
y cómo lo voy a hacer. Cinco, me concentraré en la imagen visual
de terminar con éxito el informe para generar una formación de energía.
»Veamos. Mejoro mi deseo pensando en ello.»
]immy cerró los ojos y se concentró en el informe. Lo visualizó
terminado en la mesa de trabajo, pulcramente mecanografiado. Se
vio a sí mismo sonriendo 'y satisfecho.
«Muy bien, ya lo he hecho. Ahora he de fortalecer la visualización.»
Entonces añadió brillo a la imagen. Después de dar brillo a la
visualización, le dio más color. Sentado en la mesa de trabajo, con
los ojos cerrados, hizo que la visualización fuera más clara, dándole
tridimensionalidad. Después la amplió . Ahora estaba totalmente im-
plicado en el informe. Era la única cosa de la que tenía conciencia.
Su siguiente pensamiento fue : «¿Cuál será el resultado posmvo
de este informe I»
Todavía con los ojos cerrados, vio a su jefa leyendo el informe
y asintiendo, con una sonrisa de satisfacción en el rostro. La visualizó
diciéndole que había hecho un buen trabajo. La vio en una fecha
 oNY. .F~A~L_TA~D_E_R_Es_o_L_u_c1_o_N~~~~~~~~~~~~~~__:l~4:_:_7
~
. comunicándole un ascenso . En el rostro de Jimmy apareció
Posrenorrisa cuando le vmo · a 1a mente e J pensamiento · · ·
s1gu1ente.
una son . ' , . , 1 . .
·Cuándo emp1ezor», penso mientras aparec1a a imagen visual
1
~ ue escribía el informe. Mentalmente anotó el momento de
en ª qr en el reloj ; indicaba las 11, 3 5 de la mañana. «¿Dónde? Eso
ernpeza
es fácil. aquí en esta mes~.E» b' ' f ' ·1 s· 1
«¿ Cómo voy a empeza~. so tam .1~n es ac1 . 1mp emente, me
oner en la máquma de escnb1r y empezaré a teclear.»
ª
voyJimmy P ' ·
se vio a s1 mis~o tec 1ea~ d o en 1a rr_iaquma
' · y mejoró esa
. en Finalmente, penso en que imagen visual podía acumular
imag ergía
. que le h tetera
. . pasar d e1 pensamiento
. a 1a acc1on..,
1a en . . , , · 1
En ese momento se v1sua 1izo a s1 mismo en una p aya de Nassau,
lugar favorito de las Bahamas . Habían pasado varios años desde
:~última vez que había acu~ulado suficientes vac,acione~ para poder
· allí. Suspiró suavemente mientras su cabeza sub1a y ba1aba . «Segu-
irro que es la razón d. e que e:te' h aCten · d o ~sto. Q utero· tumbarme un
raro en Ja arena caliente, y este es un metodo seguro de llegar allí,
por medio de m.i trabajo.>~, . . , .
Finalmente, J1mmy abno los OJOS y muo el reloj de la pared.
Eran las diez horas ci ncuenta minutos . Jimmy pensó : «Bueno, qué
importa, empezaré ahora mismo. » Y comenzó a escribir a máquina
furiosamente . .Todavía era temprano, pero a Jimmy ya no le importa-
ba la hora del día. Estaba totalmente sumergido en la acción del
presente . E iba a completar su informe preliminar. Después podría
irse y terminar la historia . Le quedaba mucho tiempo y podía utili-
zarlo bien.
 19. MEJORAR EL DESEO SENSUAL

La gence es producco. de sus deseos. Posiblemente conseguirá codo

lo que desee con sufioente fuerza. Cuando nos 1mp1den respirar,
d seo de hacerlo es ran poderoso que todo lo demás se vuelve
1
e enificante. Cuando tal cosa sucede, nadie tiene que decirle que
1ns1g d d . . , . d .
conscruya una imagen ora a, ni ningun otro upo e imagen; la
en está allí al insrante y permanece hasta que se puede respirar.
1mag d' . b
es necesario que na 1e nos instruya so re el modo de mejorar
/aliento de la vida, el deseo último.
En el capítulo 18 decíamos que aumentar el deseo fortalece la
mocivación. Las lecciones de ese análisis son útiles por lo que respecta
al deseo de logro , de éxito, de librarse de un problema y para innu-
merables áreas de su vida. ¿Pero qué podemos decir de los otros
deseos' ¿Por ejemplo de los deseos sensuales? ¿Qué decir del deseo
de mejorar un impulso sexual menguante, de estimular el deseo por
la comida, reavivar el gozo que produce la belleza de la naturaleza,
0 de crear belleza en un lienzo gris?
Se ha dicho que la verdadera educación consiste en decirle a la
gence lo que ésta ya sabe, en términos diferentes, para que lo com-
prenda mejor. Si ha estudiado el concepto de la imagen dorada, co-
noce ya las respuestas. Pero podemos profundizar un poco más . In-
cluimos a continuación una explicación del uso de la imagen dorada
para mejorar el deseo.
Uno de los problemas más comunes que tiene la gente con los
deseos sensuales débiles está en el área del sexo. Cuando alberga
algún miedo sobre el sexo, éste aporta estrés a la experiencia y la
relajación disminuye o desaparece. Las imágenes mentales que crea
 EL MElODO SILVA DE CONTROL MENTAL
!1~ - -------
, d por el miedo, y la expectativa de que ocurra alg
escan co 1orea as d o
arivo dismmuye o destruye e 1 ese?. .
neg Cuan d o nmgu'n miembro de la pare¡a . aporra miedo o problem as
de expenenc1as Pr evias en Ja. expenencia
, dpresente, . ambos . están libr es
de imágenes negativas, rela¡ados y como os, y me¡or equipados física
Y menta 1mente Para fundme . en . uno solo. El
. estado e
mental
.
rela¡·ad o
· ágenes de caracterísucas mascu 1mas y iemenmas ideales .
pro d uce im
y se produce la unión perfecta. . , .
El cuerpo masculino y femenmo esta construido para reaccionar
· ágenes. El hombre reacc10na a los agentes químicos que
a esas im . .d d U d
fluyen por su cuerpo con fuerza y vita 11 a . na parte e. esa vitali-
dad produce cambios en el cuerpo que pu~den ser neutralizados por
imágenes negativas, caus~ndo una actuac10n pobre en el mejor de
los casos, y la impotenoa en el peo:. .
La mujer reacciona a los agentes qu1m1co~ que fluye~ por su cuer-
o con una producción mucosa y una recepuv1dad rela¡ada, mientras
~e dispone para Ja experi~ncia. El. m.ás ligero grado de estrés provoca.
do por una actitud negativa, sent1m1ento de culpa.º miedo producirá
el resultado opuesto: constricción, sequedad y tensión muscular, todo
Jo cual crea dificultades, cuando no dolor.
El estrés no es la única causa de los problemas del deseo sexual.
Uno de Jos problemas que comúnmente se encuentra en las parejas
que han estado en contacto durante un largo período no es tanto
que ya no haya sorpresas, y no es que la familiaridad tienda a engen-
drar el aburrimiento, sino que más bien las imágenes que preceden
a Ja acción se han vuelto automáticas y tienden a oscurecerse o dismi-
nuir. Al principio eran imágenes nuevas y frescas, doradas; más bri-
llantes y coloreadas, más vivas. Las imágenes mentales viejas son co-
mo un arbusto en flor familiar que tiene en el jardín. Es encantador
y fragrante, pero lo ha visto tantas veces que pasa junto a él sin
observarlo.
Si cerrara las ojos e imaginara que hace con ese arbusto cosas
que nunca había hecho o imaginado, lo vería desde una perspectiva
diferente. Supongamos que se imagina cogiendo el arbusto y plan-
tándolo en medio de su sala de estar. O que conduce con el arbusto
en el coche, le da un baño, lo poda, cava por alrededor de la base
y le añade abono. Imagine que se hace más grande o más pequeño,
que cambia de color. De pronto observa las hermosas flores del ar-
busto. Su interés por él se ha renovado.
 EL DESEO SENSUAL 1~ l
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~'~

El sexo y el dese.o :on primordialmente fun:iones mentales, y la

0
rnpre nsión de las 1magenes . , doradas Je ayudara a revigonzar el d e _
ceo. Piense en algu~a oc~s1on. en que tuvo. un~, experiencia sexual
s ·onal Ahora dele mas bnllo a la v1sualtzac10n de esa experien
sensac1 · d , -
Hágala más gran e y ce.mrese en una parte de la escena. Hágala
ciad. nsional, déle profundidad. Introduzca el sentido del tacto sienta
¡fl une 1 b. 1 '
os dedos, con los a 10s, con e cuerpo, con la piel. Introduzca
con l , h , . .
d sonido. ¿Que es 1o qMue. ac1a que su c~erpo se sintiera así? ¿Cuáles
us emociones? e1ore esas sensaoones.
eran S · .
Vea ahora Ja escena como s1 se estuviera representando en un
¡eacr0 . Está sentado .en, el centro de la tercera .d fila y puede verse a
, mismo como un interprete compromet1 o con toda la actividad.
~aya hasta el escenario y examine la acción más de cerca. Cuando
cuentre una parte de la escena que le atraiga reduzca el tiempo
envea Ja actividad a cámara lema. Cuando llegue a la parte de la
~scena que Je atraiga, salte dentro y ocupe un papel activo. Tome
pane de la acción. . . .. .
La próxima vez que tenga una expenenc1a sexual utilice la misma
cécnica. Unos diez minutos antes de iniciar la actividad, implíquese
en una experiencia similar reciente y desarrolle una imagen dorada
de ella. Pase luego el punto de vista al presente y cree una imagen
dorada de lo que va a experimentar.
Para mejorar su deseo de un tipo diferente de actividad, haga
Jo mismo. Visualice una situación similar reciente y de éxito, creando
su imagen dorada. Considere después la experiencia que va a tener.
Piense en todos los aspectos positivos y mejórelos. Enmarque la situa-
ción de blanco, amplíela, hágala tridimensional, déle vida. Después,
experiméntela.
¿Quiere estimular su apetito de alimentos? Piense en la última
vez que comió ese alimento y que le resultó particularmente agrada-
ble. Antes de comerlo, visualice ese placer. Véase a sí mismo gozan-
do de cada bocado. Aporte tantas imágenes vivas y mejoradas como
pueda. Complázcase en ello y su deseo crecerá.
Aprendiendo a controlar el deseo habrá añadido un recurso más
a su bolsa de trucos mentales. ¿Pero y si lo que quiere es reducir
el deseo? Habrá ocasiones en que por alguna razón quiera disminuir
su deseo. Según el principio de la polaridad, si sabe cómo mejorar
un deseo sabe también, automáticamente, cómo disminuirlo. Sim-
plemente invierte la técnica.
 EL MHODO SILVA DE CONTROL MENTAL
152

· ¡ deseo Jo enmarca en color azul. Deja que las im·

Para re d uc1r e bl a-
enes menta l a arezcan
. y . luego las dve en aneo
, y negro,
_ más pe-
g - es P
quenas. p ¡an as )" unidimens10nales,, ca a vez mas .pequenas hasta qu e
. · desaparece. Despues pase a una imagen más grand
la imagen casi , I , d e
blanco (en el capitulo 5, « magenes oradas~ encon
r enmarcad a en · -
~rará una explicación completa). . . .
A veces ayuda introducir una imagen contrad1ctona.
Supongamos que. tie.ne un fuerte deseo de sexo y que por alguna
razón quisiera dismm.uirlo. Ha tratado de enmarcar I~ 1ma?en en
azul pero no ha funoonado. Entonces pruebe esto: de¡e la imagen
¡ pero introduzca en ella un grupo de payasos actuando tras la
so a, Vea a uno de ellos que moja con un sifón a la persona de
escena. d b . d
su imagen. Introduzca. un intérpret~ e « an¡o~ . ro a una orquesta
de intérpretes de ban¡o. yea a M1ckey Mouse rocand~ u.na gaita;
escuche Ja música de la gana. En una esquma hay un nov1vo, escu-
che la música. ¿Dónde está su deseo ahora?
Esta técnica puede ser útil si trata de desenamorarse. Piense en
esa persona a la que sigue amando demasiado. Véala ~ien .. Vea cómo
le sonríe. Póngale un sombrero de payaso y una nanz ro¡a y enne-
grézcale dos de lo~ d~emes. Introduzca ~hora la orquesta de intérpre-
tes de banjo, el nov1vo y el resro del orco. ¿Se ha dado cuenta del
cambio?
Entre nuestros dones más importantes están los sentidos que nos
ha dado el creador. Disponemos de cinco de ellos: vista, oído, olfato,
gusro y tacto. Muchas personas utilizan sus sentidos del mismo modo
que los principiantes usan un ordenador. Tras ver un anuncio y com-
prar el ordenador, descubren espantados que se necesita trabajar mu-
cho hasta para saber lo más básico de esa máquina, y o bien la guar-
dan en un armario, o terminan utilizando un pequeño porcentaje
de su capacidad. Después están los que aprenden el lenguaje del
ordenador, emplean tiempo y esfuerzo y obtienen rodo el benefic10
de la máquina.
Con los sentidos sucede algo mu) emejame. Lo tenemos y en
general los utilizamos 10conscientemente Pero de vez en cuando apa-
rece un Miguel Angel cuyo emido ·on lo mismo . pero están afi.
nados en tal grado que puede mlfar un bloque ·ólido de mármol
de diez pies cuadrado y ver una figura atrapada en u interior ólo
necema un marrillo y un cincel para liberar la figura. E e es un
·uso extraordinario del entido de la vi ta.
 "\R EL oESEO SENSL' AL 153
~
un Vincent Van ~ogh , que puede m~rar una flor, ver lo que
0 • uede ver. y pmtar tal representaCion de esa flor que cien
1
' olo e ,P carde la pmtura
· ·
sigue evocan d o una cascada sensoria de to-
ñOS rnas . .
' . l flore que han ex1st1 o . d o un Ray eharles, que puede tomar
d~ as ., musical ~ extenderla con su voz con tal belleza que incluso
· r hos con la percepción sensual del
na nor~accore se sienten saus1ec
u d
los etr
, n1do . , , · J J
.0 cuando oimos e1 termm~ gente uotaua, ~eneralmente_ pensamos
ello que han perfecc10nado uno o mas de estos cmco senti-
en aquTienen unos senu'd os d.1stmtos.
· ' ¿U n cere b ro más grande? ;Una
do . ( capacidad
. ·1 · 1 . r ., .
de uu izar a 101ormaoon? No. Simplemente utili-
e

rna1or .
cnejor lo que uenen .
zan Ha llegado el momento de recibir una lección en el uso de los
enridos. ,
· Para mejorar el deseo de ver las cosas mas claramente y con mayor
fundidad , utilizaremos la técmca de la imagen dorada. Empece-
pro con una hoja de papel en blanco. Tome un lápiz o una pluma
una hoja de pape l . D 1'b u1e
rnos · en e_1 pape 1 un orculo
' del tamaño de
~na rapadera de taza de café; M!fe el drculo _Y después cierre los
· s y menralmente tome el emulo y mlfe debajo, volviéndolo rridi-
~o , , .
ensional. El orculo puede convemrse en un paraguas con una per-
:na que lo sostiene . Puede _convertirse er: un freno de coche, en
un avión A W ACS , en el te¡ado del Astrodome, o ... ¿en qué?
Después, mire a su alrededor. ¿Qué es lo que ve? ¿Un sofá, un
libro. una pintura' Utilicemos una pintura, o una imagen de cual-
quier cosa. _Si no hay .ningu':1a a _la vista busque_ una. ~ire l~ ima~en
y después oerre los OJOS y visualice lo que ha visto. S1 necesita m!far
orra vez, abra los ojos y vuélvalos a cerrar. Entre en nivel. Imagine
ahora que está en la pintura y luego mire a su alrededor. ¿Qué es
lo que ve? ¿Qué es lo que siente?
Cree un fondo diferente. Deje su imaginación en libertad. Intro-
duzca en la pintura lo que quiera. De repente se abrirá a nuevas
viseas. Introduzca nuevos colores, otro escenario, vegetación, clima,
sonidos. Utilice su poderosa imaginación. Al cabo de unos minutos,
salga de nivel y vuelva a mirar la imagen. Vea todas las cosas que
se perdió la primera vez. Probablemente, nunca volverá a mirar esa
imagen del mismo modo.
Pasemos al sonido . Tome un buen disco o casete de una sinfonía
o concierto escrito por un compositor genial y tocado por una orques-
 EL METODO SILVA DE CONTROL MENTAL
154

· la batuta de un director de talento. Póngalo como

ra exce 1ente baJ0 ¡ , · d
Jo haría . Puede gozar de a mus1ca o pue e no hacerlo
norma 1mente . . ., ¡ , · ¡- · , '
no sienta mclmac1on por a mus1ca c as1ca, escuchela
pero aunque d . ., h d .
Desarrollará ahora su sentido de la au 1c1on escuc an o cosas que
previamente no había oído . .
Ponga de nuevo Ja cinta . .Al empezar, entre en su nivel Alfa y escu-
música . Escuche las diferentes cualidades <le los sonidos. Preste
ch e 1a . ¡· 1 . d e 1os cuernos
· - n a Ja intensidad de los v10 mes, a a nqueza
arenCI 0 d d ¡ · · '
la calidez de Jos contrabajos, a la casca a e piano s1 lo hay, al
ª eno de Jos tambores. Elija seguir
rru .,
diferentes líneas de la música·
d' 1 , .
los instrumentos bajos, la secc10n . me .1a, as voces mas airas de la
orquesta. Observe cómo el compositor mtrod\lce una mel?día, la de-
sarrolla, la deja y la vuelve a tomar postenormente . Sienta ahora
que se funde con _la música. Imagine_ qu~ usted es la música, que
está subiendo y ba¡ando con la melod1a . Sienta que todas las células
del cuerpo responden a las vibraciones de son~do. ¿Qué es lo que
Je dice la música? Deje que le lleve a otro uempo, a orro lugar.
Imagine que está en otra parte, allí donde le ha conducido la voz
de Ja orquesta. Mejore la escena. Introduzca el color y el viento,
el mar , las montañas ; utilice su imaginación.
Cuando salga de nivel, descubrirá que ha oído más cosas que una
persona ordinaria. Si ha tenido suerte, puede incluso haber oído lo
que el compositor intentaba introducir en la pieza al escribirla.
Para mejorar el tacto , mire bien un árbol de su jardín, de la
calle, de un parque cercano. Una los tres primeros dedos de cual-
quier mano, tome una inspiración profunda y, al espirar lentamente,
dígase mentalmente la palabra relájate. Vuelva a mirar el árbol. Ima-
gine que extiende una mano y siente la superficie del árbol. Mueva
mentalmente la mano árbol arriba, sintiendo cada rama, cada hoja.
Baje a las raíces y toque su profundidad. Hágalo con amor, para
que el árbol sienta cosas positivas y satisfactorias. Mueva ahora la
mano mental al árbol. Perciba la sensación de la savia y la vida que
hay dentro del árbol. Perciba una impresión de la voz del árbol,
del modo en que canta, del modo en que es acariciado por la brisa.
Nunca volverá a ver ese árbol tal como lo hacía antes.
Mire a su alrededor. Con la mano mental toque el techo. Observe
la textura . Ahora la alfombra. La pared. Un libro. Todo lo que haya
en la habitación. Siente algo diferente, ¿no es cierto? Y sin embargo,
sólo está tocando con la mente .
 20. CONCIENCIA DE LA RELACION

Para entender lo que es una relación. cómo producirla, cómo me-

jorarla, y por qué las relaciones se gastan y pierden, hay que enten-
der la fuerza de la . necesidad.
Lo que más nos importa en el mundo son nuestras necesidades.
Afectan a nuestras opiniones, nuestras actitudes y nuestro punto de
vista. En general somos más conscientes de las necesidades no satisfe-
chas. En particular, las necesidades paniculares de la vida son tan
comúnmente aceptadas que solemos subestimarlas. Nadie es consciente
del aire que respira, del suelo sobre el que camina, del agua que
bebe, y, sin embargo, ésas son las necesidades que más echamos de
menos cuando las perdemos. Si nos vemos privados de cualquier cosa
básica para la vida, de pronto lo vemos todo más claramente, como
a través de una lupa, amplificado.
Pero hay otras necesidades además de las básicas, y se multiplican
conforme vamos creciendo. Un niño tiene necesidades similares a las
de un adulto: comida, agua , calor, seguridad y alguien que vea lo
bueno que hay en él o le ame. Al madurar, la comida, el agua
y el calor pueden darse por supuestos, pues esas necesidades se ven
constantemente provistas (en el caso de la mayoría). Las necesidades
básicas se olvidan y aparecen otras: la necesidad de amor, de gratifi-
cación sexual, de procreación; y luego la gran necesidad, la de la
sensación de autoestimación. La necesidad de que le guste como es.
Se habrá dado cuenta de que la mayoría de estas necesidades son
emotivas.
Luego está la necesidad de cosas, de actividades: el dinero es una
necesidad ; el trabajo, la vocación y las vacaciones son necesidades.
La clave de una buena relación está simplemente en entender el pa-
 EL METODO SILVA DE CONTROL MENTAL
!60

la necesidad en formar una relación débil, moderada

pel que ¡uega e Vamos a darle a la pala b ra re l.aczon ·- una definición'
me d ia o f ue rt . 1ar e1 s1gni
. "fi1ca d o d e la pala
.,. 1 del diccionano pues desve
d ne rente a a ' ._ ·
bra suele producir una mayor comprens10n. ·-
- s como definimos la palabra: una buena relaczon es una
ASI, e J J
satrsfaccrón mutua de las _neceszuaues. .
Cuando dos personas uenen fuertes necesidades y cada una satis-
face las de la otra, hay una relación fuerte. Cuando dos personas
uenen necesidades débiles y cada una llena las de la otra, hay una
relación suave.
Cuando las dos personas tienen necesidades fuertes, pero éstas
no son satisfechas, la relación es mala. Cuando ambas tienen necesi-
dades débiles y no son satisfechas, hay una relación suave, pero más
inclinada hacia el lado negativo que hacia el positivo. Cuando no se sa-
tisface una necesidad débil, tampoco hay mucho de lo que preocuparse.
Cuando la otra persona o personas de la relación no satisfacen
las necesidades, acaba produciéndose el momento de la separación;
la forma en que se produce la separación y el es~rés, la cólera y
el resentimiento implicados, depende en gran medida de la fuerza
de Ja necesidad no satisfecha. Con una necesidad fuerte no satisfecha
hay mucha cólera y resentimiento, pues la fuerza de la necesidad
determina la fuerza emocional generada. Con una necesidad débil
no satisfecha hay muy poca energía emocional, y por tanto no se
genera cólera o resentimiento, más allá quizá de un encogimiento
de hombros y de murmurar «así son las cosas».
Mejorara cualquier relación es simple: descubra lo que necesita
la otra persona y satisfaga esa necesidad.
Para poner fin a una relación, lo inverso es cierro. Descubra lo
que necesita la otra persona y no satisfaga esas necesidades. Es así
de simple. El gran principio de la correspondencia afirma: «así como
es arriba, es abajo; así como es abajo, es arriba.» Cuando descubre
la clave de la felicidad, ha descubierto también la clave de la infelici-
dad. Sin darse cuenta de ello, cuando sabe cómo fracasar ha aprendi-
do trambién el modo de tener éxito. Cuando consigue tener éxito
en hacer fracasar una relación, también sabe cómo tenerlo para que
la relación siga adelante, una vez que haya entendido este concepto.
Un individuo que falla en una relación es una persona que no
tiene en cuenta las necesidades de su compañero. De ello se deduce
que el primer paso para el éxito de una relación es determinar las
-
ii\L

da,
. d . de la orra persona. También es vital entender sus propias
d e~
ne<-cs1.d ,1 des para que pue d a ayu d ar a que la otra persona de la rela-
IÓn eLes1 ,1 .
n h ,wsfaga.
:la. ºººpo~ desgracia. no sólo sucede que la gran mayoría de las personas
nrienden las necesidades de la otra persona, lo malo e
ven o e
no poco enrienden las suyas.
ue ram 1 . ·11
q Los niños tienen unads dre a~10nes maravi osas con i:sus padres en
~S­
cu·into sus neces1 a es importantes se vean sat1s1echas. Cuando
Ias r:ullO ení la' relación cambia · y surgen 1os pro bl emas. Cuando el niño
ha no es as , .d d . 1
ambian las necesi a es; es esenoa que los padres reconozcan
crece'. mbios. Y como e suce e a nmo con e 1 pa dre, tam b'ién le
c 1 d l · -
~s eso ca .-
ti. pasa al padre con el nbmo . , . 1 .,
Cuando queremos sa er como meiorar una re aoon estamos pian-
~s la pregunta equivocada. Para obtener la respuesta correcta ten-
~- rean do que hacer una pregunta me¡or:
dríamos · «¿ C'orno pue d o sausfacer
· las
,.
"n nece
sidades de esta persona?»
h b . .
Tiene que realizar a ora un tra a¡o que se aseme¡a al de un de-
¡;
recn·ve , pues anres de satisfacer alguna necesidad tendrá que descu-
b ·r cuál es. Y ahí está el problema. Pues muchas personas no saben
c~~les son sus necesidades emocionales básicas. Por tanto, hemos de
plantearnos una nueva pregunta: «¿Cuáles son las necesidades emo-
cionales de esa persona?»
A un seminario de dinámica mental de Silva asistió una joven
pareja que, aunque hacía poco que se habían casado, tenían ya pro-
blemas en sus relaciones. Tras algunas preguntas, relataron un inci-
denre aparenremente insignificante. Parece ser que ella había recibi-
do lecciones de tiro con arco durante dos años en el colegio
universirario , y estaba bastante orgullosa de sus hazañas con el arco.
Su esposo era bastante aficionado al atletismo, pero no sabía nada
del tiro con arco. Ella decidió enseñarle. En aquel momento us ne-
cesidades eran mostrar su amor a su marido, demostrarle que ella
tenía más talentos de los que él hab1a reconocido, demostrarle que
era más digna de él de lo que pensaba, quizá para introducir en
él una nueva necesidad, y quizá para que compartieran el placer por
ese depone y los dos pudieran practicarlo juntos. Su aucoestimación,
su ego, eran altos. Esraba arisfecha consigo misma y podía permitirse
mostrárselo al hombre a quien amaba
Fueron al jardín trasero, donde ella puso un blanco, y le en eñó
la práctica básica del uro Lanzó dos flechas; una cayó en la fila
 EL METODO SILVA DE CONTROL MENTAL
162

. . · sto deba¡·o del círculo negro, y la otra cayó a unos dieciséis

rntenor, ¡u . b
, No era nada espeoal pero tampoco esta a mal conside
cen nmetros. ~ . ·
la distancia a la que habia disparado.
ran do ·, , fl h ·
El marido cogió el arco, sonno, preparo u_na ec a, mó de la
cuerda hacia atrás y la soltó. Al lanzar la pnmera flecha, apuntó
rápidamente y lanzó la segu?da. Las dos fl:chas cayeron dHenamenre
en el círculo negro. Tranquilamente, romo otra flecha y volvió a in.
traducirla en el mismo lugar. Ella qued_ó asombrad~, con la boca
abierta. La alta opinión que tenía de sí misma se deshizo rápidamen.
te. Era un momento crítico en su_ relación pero entonces ninguno
de ellos se dio cuenta. Si él hubiera estado pensando un mes en
las cosas erróneas que podían decirse en aquel momento, no habría
sido capaz de elegir una peor: «Bueno, pues es_ro de tir~r con arco
no tiene nada de especial.» Ese fue el comentano que hizo en rela-
ción con lo que era una de las necesidades más importantes de ella.
Ella nunca volvió a lanzar otra flecha. No sólo eso, no volvió
a participar en nada en lo que su m~rido pudiera vencerla, privándo-
se por tanto, a sí misma y a su mando , de muchos momentos gozo.
sos en los que compartir satisfacciones mutuas. Y todo porque un
hombre no reconoció en un momento dado la necesidad de una mujer.
Llegamos aquí a la cuestión fundamental con respecto a una rela-
ción. «¿Cómo descubrir y reconocer las necesidades? Las necesidades
mías tanto como las de los demás.» A veces es más fácil reconocer
las necesidades de otras personas ; las nue rras suelen estar ocultas
por el miedo, la culpa y la programación . La manera de reconocer
las necesidades de otra persona es por la forma en que é ra le respon-
de. Cuando dice o hace algo y obtiene una re puesta posniva, está
reconociendo sus necesidades. Y lo mismo que con la de lo demás
pasa con las suyas.
¿A qué responde de una manera posima? ¿Q ue es lo que le
hace sentirse bien? ¿Qué es lo que le haLe sentirse totalmente libre
de culpa? ¿Qué es lo que puede hacer con una confianza ab olura
y sin el menor miedo) ¿Qué escenario emcKional puede manipular
sin miedo 01 culpa) Busque en e'tas área' 'u neLesidadts rnn toda
probabilidad encontrará las respuesta .
Cuando utilice el método , iha para el re on e imi nto de· bs ne-
cesidade y la mejora de· la rela 10ne , la uerra dt l a le dará más
información que un pro e'o ck pen mi 111 llev d
nivel Beta . Entre en su rmd muiitall\ , d nnd 1
 'C.1!.·\~D~E~L~A_R_E_LA_c_1_o_N~~~~~~~~~~~~~~~~~~l~6~3
C()\(IE:'- ~

·ado 1. sin rensiones, sumérj~_:e en su mente buscando la respues-

rcla¡ .b'lemenre, la comprens1on y nueva lecrura de este capírulo
ra
Poi relaciones me¡orara
. , su capaCI"d a d . Con10rme
e
vaya siendo más
obre 1as , · d l d , ·, creará
s , onsciente de s1 mismo y e os emas, su comprension
. rnas e . . d 1 ,
) rancia y un conoc1m1enco e os otros, as1 como de sí mismo.
na CO 1e , · · l b
u mprensión debena permmr e uscar y enconuar las necesida-
Esra dco los orros, ennqueCien
· · d o as1, to d as us re 1ac1ones,
· ya sean de
des . .e de amistades o de conocidos.
11ª'
(arniUna necesidad fun d amenta 1 es e.1 Dorra lec1m1enco
· · del ego. Puede
er el ego de ouas personas simplemente permitiéndoles que
forra le C . . (
. oran bien consigo mismas aunque para ello tenga usted que
e s1e . ., 1 d
r b · ar una s1ruaoon en a que pue an hacerlo).
ia ne d. d , b
Conforme vaya apren 1en o mas cosas so re las necesidades de
los demás , tenga en cuenta que a ~enudo éstas toman formas ocul-
ras. Por ejemplo, ro~emos. la necesidad _de un.a madre ~ue cree. que
hi¡.os sólo la amaran s1 sienten s1mpana hacia ella. As1, «adquiere»
sus d b . , d
alguna enfermeda para o tener esa s1mpana, y e pronto «necesita»
estar enferma. . .. . ·
En este caso, el modo que nenen los hlJOS de sausfacer la necesi-
dad de la madre es amarla y acariciarla, para acabar haciéndole en-
cender, finalmente, que la fachada de la mala salud es innecesaria;
pero hasra que lleguen a hacerle entender esto, la enfermedad será
una necesidad .
Se ha dicho que el alcohol y las drogas cambian el estado de
ánimo. Sería mucho más fácil entender sus efectos insidiosos si cam-
biáramos las necesidades. Bajo su influencia, las necesidades anterio-
res ya no son necesarias, y cosas que no eran necesarias se vuelven
de pronto vitales. Algunas necesidades mejoran, otras disminuyen,
otras son eliminadas, mientras aparece toda una nueva serie de ellas.
Entonces la persona se hace sobria o cae de las alturas, y aparecen
otra serie de necesidades. Esta montaña rusa de las necesidades fluc-
tuantes produce un período de dificultad en la vida de los seres que-
ridos del alcohólico o el drogadicto, sobre todo cuando no son capa-
ces de reconocer la causa.
En tanto en cuanto alguien cubra las necesidades temporales crea-
das por la influencia, la relación entre el drogadicto o el alcohólico
y el ser querido continuará. En tal situación, uno debe preguntarse
si desea satisfacer las necesidades temporales, permitiendo y prolon-
gando con ello el problema. ¿Por qué no crear en cambio una necesi-
164

, , . ,. ) p . k dl';tr nc\csid.1drs 1.1nt11 u•.nh.' s;1t1sfalnbs. Pucdc-

u•IO 11llC\ .l. .. l·1¡.ll l¡ k 'l'brínl HI l'urlkn ILH l"I un \'l•lJl' . .
l1t• mutuo
(íC'•tr 1•1 l1l"l o 1l .1 1 ' . . ' ' .
, l · · l!t· lll t]lll' ¡wdn 1 st't l.1 \'llb slll d ;du1l111l 111 las drooas
uC'S\ll líllllll'I 11 l1 • . " ··
l'ar.t dcsrubrir cu;dt•s s1>n Lis nnr~1lLtdcs dr un;t. prrsl1na . LI davc-
rst:í t'l1 1;¡ nHnunir;t\111n L1 n1mun1l.tltl1n es dl'llSIY•t par:1 :1partar
.i , prrsiin;t del ;11sLtm1rnt11 de s~1 m1scr1:1 1 Ltg:dc t'st:1 prq~unta
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\' t•spt·n· \ 11 btrng:1 un.1 rcspursLt ¿( 11111\l sen.1 tu nd;1 111mn sc:rfan
;llll'Str:IS .Yid;IS ,¡ !1\l brb1et.1s ll (\llll.ll•IS dr11g;1s)
Fn rstl' nwmen111 es nt.d cs1;1blnrt 11b¡t•t1n1s p:ua t•sa pt·rsona
. p;H:t ,¡ mismo : bjr11n1s 1ndiYidu;dt·s \' l1h1rt 1nis p:1r:1 l11s 1h1s; objt··
1
0
iivos p:ir.1 Lt ,igu1t'tlll' ,cm;111a. d p111xlll1ll mt·s. p:ir.1 tkntro tk un
, ; p:tr. dr 11 tw dr diez aiílis e 1m lusl1 dt·ntni de \'t·inte. Los l1hjc1i-
1110 1
1.11, k d:1cu1 direlrw11 y ne:nan prm:11111enws nuenis sobrt· d modo
de tf;ILH d ll\Olllt'l11\l prt•sentl'.
\'e:tllllls lorn11 pueden pwgr.1m:Hse Lis ncn·s1thde' plH mniio dt·
los objct 1\'os
Un padre desea que su hijo t11que d pi,1110 \' prnnir:1 qm· rcrib:1
lenionn Sin emb:1rg\1, d hql1 mi t1em· intt'rt•s p1H b nrns1c1. y las
klliones emp1a:1n conlll utu t:nea d1f1lil \' :ll•lb:rn en una b;1talla .
Finalmentt'. el piano es nim1tkr:1dn lOlllO Lt liudadeb de las tksgra-
lias. El ¡udrt• puede tener LI tll'les1d;1d dt· que d h1jl1 wque t"I pia-
no. pew éstt' mi 11ene esa m·1es1d:1d . ¿ nnw desarrl1lbr un:1 rdalión
rntre d hijo y d p1:1m1?
Fl primer paso esmba en n1ns1dna1 rlinw desam1llar t'tl d hijo
la nnrsithd de toen d p1:l!lll Considt'tt' lo que podri;1 pr11thll ir t•sa
nt'Ct'Sltbd Qu1z.í m·resit.1 u1u sene pwl1111g;1da dt· pastis Cl111w pri-
nwr paso, puede lle,·;u a su hiJ\l a algu1111' \\lt\\'tt'rt\ls lk piano {dási-
ro. popuLn y de pzz) . l\n t'slt' punw tlll esta 1c11;uHh1 dt lks:urollar
una dirnnón, sólo un apet tl\l Despul-s, puede wmar .tlgunas ptt"Zas
musicales s11npks \' de-,n·l.n su mtstt•rio t·n,t•n;uHhilt al hij11 .tlgo so-
brt la forma en que .,t t''l t ib( 1.1 m(t,il .l Dt·mut 'l rt k que put"dc
-,er rnnsidcr.1dn wmo un kngu.1jt d1'1 int11, un kngu.1jt· dt· al\ ame
univn.,al Puede cntonn., pnlitlc .ti hi11i qu( t 'dib.1 u11.1 mdod1a
-,imple, llll :nla en d pi.1no ) t''l t ibtt 1.1 t n un•l llllJ dt p.1pd pautado.
Cuando está es\ nta, l.1 llll .l t n d pi.1rn1 p.11,1 qut t l lujo vC'a qut"
ha csniw :tlgo wmprcns1blt . t\l.1bt lo P.ua un htJll la alabanza e
la mayor ren1mpt·ns.1 qut put de \ lllll t dlflt h1 pl1ui 11cmpo, l 111i'lo
dt"sarrollará un grnn de,ui dt t''l 11bi1 mu i1a, e p rando la ma or
rt·wmpt·nsa que: punh d:uk, su ,tl.1han1.1.
 •. ll'- J.\ Df 1.\ RE '
:::-----
, e Jiernpre con alabanza. Con independencia de cómo
p 11
Rtco!ll t.:ica ha sido creada y ha llevado al niño a la esfera de
.ucnc la ·mducl donde habnan las semillas del genio. Esas semillas
12 l·rocJ\t a adecuadamente,
, pue d en h acer b rotar ante sus ojos un,
e
'' ' d
nucren . d 1 .- d
rodigio musical, pues cuan o e nmo esarrolla esta nece-
1c.
rda ero
d. P · d d
alabanzas siente eseo e mas ' conoc1m1entos
· · y quiere
1dad e u ' · ·' 1 d· d
cerio mejor. El niño querra msduudcc1don y os m~ ios e autoexpre-
h~ De pronto hay una neces1 a e conocimiento musical y se
' 10 ~ · d cuenta de que ha desarrollado una relación entre su hijo
dara usce
, la mú 1ca. . , .
! Evidentemente, éste es un e¡emplo que podna aplicarse a muchas
etas en las que usted quiere desarrollar una necesidad en otra
cxpenen
. Cuando se ent1en d e e 1 proceso, es pos1. bl e aumentar o redu-
persona.nelesidades Lo 1mporrante
.
es el concepto.
ctr El1as
conoci miento sin uti·1·d
1 ad es un d esper d'iC10.
. Saber que las ne-
cc idades forman l.a base de las relaciones puede ser un concepto
esance; pero s1 esto no se utiliza, el matenal se vuelve inútil.
1nrcr . , .., .,
lave de esa uti 11zac10 n es 1a comunicac1on: una ses10n entre dos
Lªe b · 'd d
crsonas decididas a descu_ rH sus neces1 a . es mutuas; una decisión
;obre qu é necesidades esta dispuesto a satisfacer cada uno. Si hay
· cesidades imporrantes que una de las parres no desea satisfacer,
~:y que introducir. en la discusió~ otras necesidade; que las sustitu-
yan. ( 0 deseo samface r la necesidad X, pero qu1za pueda satisfacer
la Y.)
Durante un seminario reciente de dinámica mental de Silva, uno
de los participantes se levantó y dijo: «Necesito fumar un cigarro mien-
rras veo la televisión.» Señalando a la mujer sentada junto a él, que
renía un rostro que sugería acababa de morder un limón verde, si-
guió diciendo «pero mi mujer no me deja».
No es necesario decir que la clase entera rompió a reír. Cuando
rodos se calmaron, le preguntamos si había otras necesidades que
él tenía y ella no satisfacía. «Claro que SÍ», dijo, «muchas. Necesito
jugar a las cartas con los amigos de vez en cuando, pero ella arma
canco alboroto que no lo hago. Me gustan los bolos, y a ella no.
Cuando quiero salir solo se pone a gritar como si viera un fantasma,
por lo que ya no voy mucho a jugar a los bolc >». Como si se estuvie-
ra envalentonando, hizo un gesto de burla a su esposa (que ahora
parecía como si se estuviera metiendo dentro de sí misma) y dijo
en voz alta : «Y ya me estoy cansando de ello.»
 EL METODO SILVA DE CONTROL
166
~~---------------------.:....:..::_~MENTAL

Era una relación a punro de esrrellarse. «¿Discuten alguna Vez

estas cosas?», le preguntam_os. . .
«Claro que sí,_ rodo el uempo. Digo que voy a salir, 0 saco un
cigarro, y ella gnta.» . , .
Obviamente, lo que él descnb1a no es una discusión. Por eso
le preguntamos a ella: «De las tres cosas que ha mencionado su espo.
so -fumar un cigarro, ¡ugar a los bolos y a las canas-, ¿qué es
lo que le gusta menos?» . .
«Bueno», dijo ella con voz tranquila, «los Cigarros me enferman
No puedo soportar su olor en la casa. No me gusta que juegue ~
las carras porqi.:e se queda fuera hasta la madrugada y cuando pierde
se pasa dos días refunfuñando. ~os bolos le exotan y no puede dor-
mir cuando vuelve a casa, pero imagino que de las tres, los cigarro
es la peor y los bolos la mejor. Al menos hace ejercicio cuando v~
a jugar a los bolos». . . .
Entonces le preguntamos: «St dep de fumar ogarros en la casa
·estaría dispuesta a dejarle ir a la bolera una vez por semana?»'
l Bajó y subió la cabeza rápidamente. «Encantada. Si dejara de fu.
mar esos inmundos cigarros en la casa, podría ir a jugar a los bolos
dós veces por semana si quisiera». «Bueno, de momento estamos ha-
blando de una vez por semana.» Entonces le preguntamos al marido:
«¿Qué le parece eso? Deja de fumar cigarros en la casa y puede ir
a la bolera una vez por semana. ¿Trato hecho?»
Miró a su esposa, cuyos ojos estaban abiertos de asombro al de-
volverle la mirada, se volvió hacia el instructor y dijo: «Pero ella arma
tanto alboroto con los bolos. No quiero una batalla cada vez que
va ya a salir.»
La esposa movía ahora la cabeza negativamente. «¿Qué le pare-
ce?», le preguntamos. «Esta sustitución de necesidades sólo funciona-
rá si apoya la nueva necesidad. El abandona la necesidad de fumar
cigarros en la casa. Usted le permite la necesidad de jugar a los bo-
los . Pero debe mostrarle su apoyo. Debe ver los bolos desde un pun-
to de vista positivo, con una actitud positiva. En lugar de quejarse
cuando juegue, desde ahora en adelante debe mostrarle que realmen-
te le gusta que salga a jugar a los bolos. ¿Entiende eso?»
Dijo que lo entendía, y posteriormente nos informaron que su
relación nunca había sido mejor. Y o ya lo había sospechado. Cuando
salieron de la clase donde dábamos el seminario, ella le había puesto
un brazo por alrededor de la cintura y él se acercaba a ella.
 zt. SOLUCIONAR LAS RIÑAS FAMILIARES

Ha aprendido que en las clases de oinámica mental de Silva se

define el ego como _la opinión que tien_e -~e sí mismo. Cuando tiene
un ego saJudabl_e,_ oe_ne una bue_na opm10~ de sí mismo , y cuando
iene un ego deb1J tiene una debd opm10n de sí mismo. Cuando
~no tiene una débil opinión de sí mismo y cree que carece de valor,
busca elementos exteriores que mejoren esa opinión, pues es de su-
poner que si las otras personas nos dicen que somos maravillosos 0
que estamos bien, es posible que sea así , y por eso buscamos las
caricias de otras personas.
Algunas personas necesitan un refuerzo constante, y lo provocan
con preguntas infantiles, como «¿realmente piensas que soy guapa'»
«¿Me cae bien esta camisa (o blusa)?» «¿Realmente hago esto bien?»
«¿Piensas de verdad que merezco ese aumento?» «¿Piensas de verdad
que cocino bien?» «¿No es maravilloso este coche?» «¿Te gusta de
verdad mi casa 1»
Los que necesitan este fortalecimiento constante del ego respo·n den
al cumplimiento que han pedido con algo parecido a «oh, no creo,
tú eres el que dice eso». De este modo están exigiendo un torrente
de cumplidos aparentemente interminable.
Luego están Jos que denigran sus posesiones a sabiendas de que
usted les contradecirá. El diálogo es algo parecido a esto: «Sí, el co-
che está bien, pero Carl Wetherby tiene uno rojo y creo que debería
haberlo comprado como el suyo.» O «La casa es buena, creo. Debería
haberla comprado en un sitio mejor, pero fue lo máximo que pude
permitirme .» O: «Creo que estoy bien, pero me gustaría que mi na-
riz fuera un poco más estrecha.» Y si usted no les contradice siempre
está esa justificación: «Ah, ¿y cómo lo saben ellos?»
 El METODO SILVA DE CONTROL MENTAL
168

,
El area mas, di'f'icil para aceptar
· , una respuesta
.. negativa , o neutral
, d
esta entro e d los límites de su cnculo
, e familiar. Cuanto
· ·,
mas cercano
· mbro de Ja familia, mas re se pone en su opm1on. Cuando
sea eJ m1e · ·, d , · ( ·
uno no o bt¡.ene el refuerzo de Ja opm1on e s1 ·-mismo rneiora del
ego) de aquellos más cercanos, se produce una rma que va creciendo
con ca da Una de esas situaciones en las que no se da el refuerzo ·
Las relaciones amorosas y duraderas suelen ser aquellas en que ambas
partes alimentan mutuamente sus . egos . , .. ,
Eso no significa que haya que JC por. ª.~1 dJCJendose. uno al otro
¡0 maravilloso que es. El ego es la opm10n q~: se , tiene de uno
mismo. Para alimentar adecuadamente esa opm10n solo se necesita
ver al otro bajo una luz positiva y como un com~añero libre e igual.
Es ro resulta difícil para algunas personas, especialmente dentro de
Ja jerarquía que invariablemente está fijada en la unidad. ~amiliar,
en Ja que el de más edad suele ocupar generalmente la posición más
alta y el más joven la posi~ió_? más baj_:i .. El de más edad no es
proclive a abandonar esa poslClon, y el ~as ¡oven ha sido programa-
do para mirar al de más edad desde aba¡o. Eso suele causar el desa-
rrollo de resentimientos subconscientes profundos a lo largo de la vida.
Veamos el caso de dos hermanos, Albert y Drew. Drew nació
cuando Albert tenía cuatro años, y por eso cuando Drew cumplió
cuatro Albert tenía ocho, diferencia de edad significativa. Albert se
ocupaba a veces de su hermano pequeño, en ocasiones jugaba con
él y otras veces peleaba con él. Desde luego, no se trataba nunca
de una lucha seria, pues Albert doblaba en edad a Drew. Pasó el
tiempo y Drew tenía catorce años y Albert dieciocho . Drew miraba
desde abajo a su hermano mayor, que hacía todas las cosas que Drew
esperaba hacer algún día. Gran parte de lo que Drew aprendía sobre
los chicos mayores procedía de su hermano. Entretanto, Albert veía
a Drew como el hermano pequeño , como alguien a quien enseñar,
controlar, con el que jugar ocasionalmente, y desde luego como al-
guien del que siempre había que sacar el mejor partido. Y cada vez
que Albert le enseñaba algo a su hermano pequeño, o le vencía en
algo, su opinión de sí mismo (con respecto a su hermano pequeño)
mejoraba. Además, estaba aprendiendo cosas nuevas, cosas de las que
Drew no sabía nada, y casi todos los días .
~asa más tiempo y Drew tiene dieciocho años y empieza a vivir
la vida, per~ des.de luego Albert tiene veintidós . Albert se ha gradua-
do en la un1vers1dad, y ahora está empleado, ganando dinero, mien-
 soLUC'.¡u~N~A~R~LA~S~R~IN_-A_S_F_A_M_IL_IA_R_E_S~~~~~~~~~~~~~~~l~~
_?

Drew acaba de empezar sus estudios superiores. Drew no

eras que l l ·
, a su hermano mayor como aque a que siempre ha mirado
solo ve ba¡·o, sino
. que ad emas, 1o ve a h ora como un verdadero hom-
des de a . , 'I d , b . p
Un día cambien e ten ra un tra a¡o. ero Drew no ha tenido
bre. la posibilidad. de competir
nunca . , con Albert. Nunca fue una lucha
.
abiert · a y Albert siempre . miro a 0 rew como aquel que trata de
pone rs e a su altura,
. pero sm hacerlo nunca, porque él será siempre
rnayor y más sab10. ., . .
Si dijéramos que la programaoon de esca secuencia se mició cuan-
do Drew tenía cuatro añosd y Albert ocho, ., f
descubriríamos que en
este punto los catorce años e programac10n raternal bastante fuerte
estaban ya asentados. . .
Pasa más tiempo y Drew. uene uemta y dos y Albert treinta y
eis. Prácticamente no hay diferencia. Ambos son maduros, educa-
~os, están casados y tienen su propia familia. ¿Y qué ha sucedido
con roda esa programación que había entre ellos'
Todavía está encerrada en las mentes de Albert y de Drew.
¿Es de extrañar que los problemas entre miembros de la familia
sean más fuertes y diferentes que los problemas entre amigos y cono-
cidos' ¿Y es de extrañar que las soluciones a estos problemas tengan
que enfrentarse a numerosas causas profundamente asentadas, fuerte-
mente programadas y a menudo subconscientes?
Cuando hay una riña entre miembros de la misma familia, pri-
mero hay que buscar la solución en el área de la autoestimación,
del ego. Busque la opinión que tienen sobre sí mismos los miembros
de la familia, y vea la manera de mejorar esa opinión.
Sucede que cuando la cólera, el resentimiento o la envidia crece
dentro de una unidad familiar, es mucho más fuerte que cuando
procede del exterior de la familia. Qué triste es cuando dos miem-
bros de una familia que realmente se aman (y tienen tantas cosas
en común que compartir a io largo de toda su vida) tienen una riña
por algún incidente insignificante que suele estar basado en que han
percibido una disminución de las necesidades de uno o de otro.
Los amig0s pueden sustituirse. Los miembros de la familia no.
Cuando pierde un amigo, siempre puede encontrar otro. Cuando pierde
un hermano, una hermana, un padre, un hijo, un tío, una tía o
un primo, esa pérdida es imposible de reemplazar. Y sin embargo
son muchos los familiares de este mundo que están separados por
algunas palabras pronunciadas de modo precipitado y lamentable,
 EL MF.TODO SILVA DE CONTROL MENTAL
170

pa la bras que han producido una división

, irreconciliable
d' en la unidad
familiar. Ninguna de las partes buscara un reme 10, aunque a .menu-
d o am bas se amen y respeten mutuamente ·
y cada una prote¡a a la
A d ·
l·gorosamente de las fuerzas extenores. unque os miembros
otra v d d r ·¡· ¡
estén enfrentados dentro de la uni a iam1 iar, en e contexto del
mundo exterior tienden a protegerse y defenderse. Las familias, las
ciudades, países, razas, religiones, grupos de personas: todos tienen
egos con opiniones de sí mismos o de sus organizac10nes que tratan
de mejorar y proteger. . , .
Hace algún tiempo, en una clase de drnam1ca mental de Silva
tuvimos un ejemplo clásico. Dos hermanas habían discutido por un
incidente y llevaban cinco años sin hablarse. Les llamaremos Jenny
y Sue. Jenny era la.hermana que asistía a la clase. Durante el semina-
rio mencionó su nña ya antigua con Sue ..Amaba a su hermana y
deseaba que pudieran estar juntas, pero ninguna de ellas tenía Ja
capacidad para hacer el primer movimiento. Le aconsejamos que uti-
lizara nuestras tres palabras mágicas. Tres palabras que acabarían prác-
ticamente con cualquier riña familiar.
Jenny dijo: «Esas tres palabras deben ser "Sue, te quiero" y no
puedo decirle eso a mi hermana aunque sea verdad. Va a decirme
que llame a mi hermana y le diga que la quiero, pero me es imposi-
ble hacerlo. Me es totalmente imposible.»
«No», le dijimos, «no son esas nuestras tres palabras mágicas, aun-
que servirían. Entendemos lo difícil que es exponerse de ese modo.»
Le preguntamos a Jenny sobre la causa raíz de la pelea, que no
recordaba, aunque pensaba era una discusión sobre algo o sobre una
persona lo que estaba en el fondo del asunto. Le dijimos que fuera
al teléfono en ese momento y llamara a su hermana y antes de que
pudiera ésta responder le dijera: «Sue, soy Jenny. Quiero que sepas
que he estado pensando en aquella pelea que tuvimos y que yo esta-
ba equivocada.» Le aseguramos que si decía esas palabras estaba ga-
rantizado que iba a recuperar a su hermana. Es un precio muy barato
por una hermana. Sólo tres palabras: «Yo estaba equivocada.»
Jenny pensó que podía hacerlo. Pero después levantó la mirada
y dijo: «Pero yo no estaba equivocada.» En ese momento roda la
clase rompió a reír. El regocijo pareció aclarar las telaraña de la men-
te de Jenny y sonrió tímidamente. Luego fue al teléfono más cerca-
no, como una mujer con un propósito definido. Se dio cuenta de
pronto de que el hecho de admitir que estaba equivocada cuando
 L\,J~R~l~~\~S_F_\_~_IL_IA_R_ES~~~~~~~~~~~~~~~__.:_.:....:_
tLCIO~ \R '-
~
ue tenía razón. haría que las palabras fueran aún más po-
;I
pensaba realidad escaba perdonando a su hermana por el inciden-
dcro ª~· h~cerlo así se liberaba de la responsabilidad de la cólera.
1c 1 ha ana seguía igual después de queJenny se declarara la única res-
' su crmla única equivoca· d a, emon,-.s sena - pro bl ema d e Sue, no suyo.
bl
pO nsa e, mión de s1- misma
u op
. aume0t0
,
- a d arse cuenca de que estaba
1
drn1oen d o un hecho que senua era opuesto 1
. _ a _o que de verdad
ªcrc1a.
, SI mplemence . -
para desarrollar una relaoon mas amorosa con su
. d e co fi1anza h ac1a
. e 1 te lerono
'e
a Cam100 con aire para hacer
herma n
Ja llamada. , ., _
Diez minucos mas tarde, Jenny volv10 al salon con una sonrisa
en el rostro , moviendo la cabeza co~ asombro. Miró a los demás
· . «· Sabéis una cosa? Esto funcional realmeme. ¿Por qué no
\' d1) 0 · é
habría pensado en ello~»
Jenny podía haber pensado en eso: pero s_u ego s_e_ lo impedía.
Hay muchas buenas maneras de corregH una nña familiar, pero con
Jo años la úmca que parece funcionar me¡or es deor las eres pala-
bras La única respuesra a palabras como esas es la amorosa .
. Pero y si no recibe una respuesta amorosa? Supongamos que
la r~spuesra es: «Tie nes toda la razón al decir que estabas equivoca-
do. siempre lo has estado.» O «emonces, ¿por qué lo hiciste? No
¡0 vuelvas a hacer. Ya sabía que estabas equivocado; o cualquier res-
puesta similar. Su respuesta debe ser de perdón, pues el mejor modo
de evitar la cólera de raíz antes de que crezca es perdonar a la otra
persona con esas palabras. Y si las palabras parecen duras es porque
durante el período de separación se han formado pensamientos duros.
Una vez haya dado el paso de decir «estaba equivocado», sepa
que se ha separado del problema, y si la respuesta que recibe no
es amorosa, el problema es del otro miembro de la familia y no
suyo. Usted ha dado el paso. Si la herida cura con sus palabras,
estupendo . Si sigue abierta, ha hecho todo lo posible para resolver
el pro.blema. Puede quedarse tranquilo mejorando la opinión de sí
mismo , pues por haberlo hecho es ya una persona mejor.
Quizá quiera revisar el capítulo anterior y recordar el hecho de
que una buena relación exige la satisfacción de alguna necesidad en
la otra persona . Pregúntese a sí mismo: ¿Qué necesita este familiar?
¿Hay alguna manera en que pueda satisfacer esa necesidad? ¿O pue-
do ayudar a ese familiar a satisfacer esa necesidad? Si es así, podrá
encontrar inmediatamente una respuesta amorosa y positiva.
 EL TRATO CON PERSONAS NEGATIVAS
22.

Para comprender la negatividad, la esencia está en tener concien-

cia de este hecho: el pensamiento negativo es una protección frente
a Ja decepción . Quien piensa de manera negativa no espera que suce-
da nada bueno , y así no se desilusiona si acierta. La mayoría de
los negativistas se desarrollan pronto, pero ocasionalmente los estra-
gos del tiempo acaban con la actitud positiva de un adulto, y los
que se ven acosados por la decepción constante suelen acudir al man-
to protector del pensamiento negativo para evitar el dolor adicional.
El negativista nunca se decepciona; por eso parece que el pensa-
miento negativo tiene resultados positivos. Sin embargo, también tie-
ne unos efectos secundarios. Cuando uno pierde la excitación de las
expectativas positivas, la vida se vuelve aburrida, una existencia sin
alegrías. Cuando no se tiene nada que esperar, no hay objetivos y
los deseos son escasos, esa insipidez crea una apatía que introduce
el estado depresivo tan frecuente en nuestra sociedad moderna.
E inmediatamente detrás de la depresión viene el estado de men-
te que asola a muchos de los ancianos, la desesperanza. La desespe-
ranza es esa sensación de que es imposible alcanzar lo que se desea.
Cuando la desesperanza entra en la vida de las personas, se preocu-
pan poco por las cosas, piensan que todo lo que quieren es automáti-
camente imposible de lograr. Y por tanto aprenden a no querer nada
y la vida se convierte enseguida en una sala de espera de la muerte.
Si no está afectado por esta desgraciada aflicción, probablemente
conocerá a alguien que lo esté. La manera más fácil de protegerse
frente a estas personas es evitarlas (tal como sugiere la segunda regla
de la felicidad). ¡Como si eso fuera tan simple! Pues muy a menudo
la persona afligida es un ser querido, un amigo íntimo, un socio
 174 EL METODO SILVA DE CONTROL MENlAL

de negocios 0 un conocido. "".eamos ahora cómo nace un negativista,

pues la comprensión de este upo de pe~sona puede ayudarle a decidir
en qué grado desea verse compromendo. con ella. ·
Beny W. renía seis años y sería d1fíctl encontrar una jovencita
más exuberante, positiva e interesada por la vida. El mundo era bri.
liante y alegre y estaba lleno de maravillas. Cada paso que daba
por la calle le conducía a mil descubrimientos nuevos. Para ella, la
hierba era siempre verde y el CJelo azul. Cuando despertaba por la
mañana apenas podía esperar para saltar de la cama y ver qué nueva ,
maravillas le reservaba el mundo . ¿Cómo una niña así puede conver-
tirse en una negacivisra?
Un día, su madre le dijo: «Betty, este fin de semana vamos al
zoo.»- Beny está alegre y animada y le cuenta a sus amigos dónde
va a ir. Llega el viernes por la tarde y su madre le dice: «Lo siento
querida, sé que te prometí llevarte al zoo, pero papá tiene que traba'.
jar este fin de semana y no podemos ir. » Betty se siente desolada,
pero con su energía juvenil se recupera pronto y vuelve a ser la que
era el domingo. Pasan unas cuantas semanas y la madre de Betty
Je dice con alegría: «Cielo , sé que te decepcionamos con lo del zoo,
pero esta vez es seguro que nos vamos de excursión al parque el
domingo. » Betty da un salto en el aire gritando «¡viva!» y corre para
decírselo a sus amigos. Llega el sábado y Ja madre le dice: «Lo siento
muchísimo , Betty, pero olvidé que íbamos a ir a casa de la abuela
y no podemos ir de excursión.»
Betty ama muchísimo a su abuela, pero si hay que elegir entre
Ja abuela y una excursión en el parque, aquélla perderá siempre.
Y de nuevo Betty se siente decepcionada.
No sucederá la segunda vez, Ja quinta vez, quizá ni la veinteava,
pero en algún momento futuro Betty responderá a la invitación de
su madre algo parecido a esto: la madre le dice, «Betty, este fin
de semana vamos a ir al parque de atracciones», a lo que Betty le
responde: «B ueno, probablemente lloverá, mamá, o papá tendrá que
trabajar o quizá me ponga mala.» Ya ha nacido otro negativista.
Betty había aprendido que Ja decepción duele. No quiere que
le hagan daño más y por tanto ha decidido que si no espera que
sucedan cosas buenas, no se sentirá decepcionada cuando no pasen,
y por tanto nadie le herirá.
Si se da cuenta que las personas negativas son aquellas que han
tenido muchas decepciones en su vida, tendrá una conciencia mejor
 , piensan de ese modo. El pensamiento negativo tiene mu-
de Por quegramación y refuerzo a lo largo de los años. Es poco pro-
eb
o de pro cambie a un negauv1sta. . so'I o con unas cuantas palabras.
b~ble qbuego puede ponerles en el camino de regreso a los métodos
Sin .em
. arde 'Silva invirtien d o el proceso. Los negauv1stas . . nacen con
Po51t1VOSCl·0- n El modo de cam bº1ar1os es asegurarse d e no decepcio-
la decep ·
Jos nunca personalmente. . .
nar Muchos de nuestros gradua~os ?e ~ilva que uen~n seres queridos
ares de descanso u otras msntuc10nes para ancianos han descu-
en. hogque casi siempre un aura , d e negauv1 · ·d ad peo d e so b re el lugar
b1erto
una nube baja de po uoon, 101ectan d o a to d os 1os que están
¡ · , · r
como¡ interior. Los que tratan d e ammar . aJI'1 a a1gmen
. se enfrentan
~nu~a tarea formidable; formidable, s~, pero, sin embargo, posible.
La retroalimentación que ~em?s ob~emdo de ~uestros graduad?s nos
dice que puede hacers~ s1 remvemmos el m~t?do que convmió a
Betty, una niña de seis años, en una negauv1sta.
Escriba o llame por teléfono al ser querido que tiene en una insti-
tución y fije exactamente el momento que va a ir a visitarle. Vaya
en ese momento preciso . Cuando se despida, fije un momento extra-
ño para Ja visita de regreso. Dígale algo como: «Tengo que visitar
a un amigo aquí cerca el próximo martes y tendré que irme a las
doce. Vendré aquí a verte el martes a las doce horas y diecisiete
minutos. Asegúrese de que ambos tengan la misma hora de reloj,
y asegúrese todavía más de que llega precisamente a las doce horas
diecisiete minutos. Tardará u n tiempo, pero un día ese ser que usted
quiere empezará a volver a la vida. «¿Sabes?>, puede oírle decir, cla
comida sabe un poco mejor». De pronto, recupera el apetito, no
necesariamente por la comida, sino por la experiencia, por el cambio,
por un poco de excitación.
No es probable que un negativista se convierta en Pollyannas,
pero su objetivo debe ser alejarles lo más posible de la desesperación.
¿Qué piensa que es imposible cambiar en estas personas? Pues
eso es lo que acaba de tratar de hacer, cambiar a un ser querido.
Luego están esas personas a las que no quiere especialmente, pero
no desea evitar, por cualquier razón (pues evitar es fácil). Si simple-
mente evita a una persona negativa, evidentemente se habrá librado
del problema. Determine cuál es la relación entre usted y la persona
negativa . Quizá tenga una necesidad subconsciente de atormentarse
a sí mismo por algún sentimiento de culpa reciente o hace tiempo
 176 EL METODO SILVA DE CONTROL MENTAL

olvidado (Vea el capículo 8, «La culpa y el perdón a uno mismo,, )

Todas las personas tienen problemas de los que usred no es con~­
cienre, problemas que afectan a su punto de vista, actitudes y espe-
ranzas Esrará mejor pr_eparado par_a ~yudar ª. esas personas, y para
ayu?arse a sí m1sn_1º· ut1J1zando las 1m_agenes v1s~al~s de quien piensa
posmvamenre, as1 como nuestros merados dmam1cos de Silva.
 ~ ESTABLECER Y CONSEGUIR OBJETIVOS
2/•

Si quiere cultivar un nabo en lugar de comprarlo en el mercado,

lo primero que tiene que hacer es conseguir algunas semillas. Des-
pués, ,buscará _u~ trozo de uerra, prepar~rá el terren_c, cavará u~. ag~­
jero, inrroduc1ra las semillas, las cubnra, las regara y las ferulizara.
Entonces la naturaleza se encargará del resto y las semillas brotan,
crecen y acaban produciendo nabos.
El terreno en el que plante las semillas deberá ser un lugar de
mucho sol, pues si las planta en un sótano los brotes serán pequeños,
si es que llegan a crecer. Y si no tienen agua, morirán. Si los pone
en un terreno duro sin cultivar, no serán capaces de traspasarlo. Si
se olvida de fertilizarlos, crecerán mal.
Se necesita preparación y disposición antes de que pueda conver-
tir una semilla de nabo en un vegetal plenamente maduro, y lo mis-
mo sucede con los objetivos de la programación, pues ésta es lo mis-
mo que preparar en el suelo semillas para nabos.
Así COID() pasa con las semillas, pasa con la programación; en
ambos casos se trata de un deseo de que una causa específica se
manifieste en un efecto específico. ¿Cómo se aplica a la gente este
proceso?
Mark H. tenía dieciséis años cuando decidió que quería to-
car el piano. Pidió a sus padres un piano y lo consiguió tras prometer
que tomaría kcciones y lo practicaría con diligencia. (La decisión de
tocar era la decisión de adquirir las semillas. El objetivo estaba fija-
do.) Llegó el piano. (Y así tuvo el terreno en el que quería plantar
las semillas. Pero todavía estaba seco y duro.) Sus padres contrataron
a un profesor de piano y así Mark tuvo sus semillas.
El día que empezó las lecciones fue el día que preparó el terreno
 EL MHODO SILVA DE CONTROL MENTAL
180

y plantó las semillas. _(Ahora tenía que nutrirlas, regarl:s, fertilizarlas

y quitar las malas hier_b:s d~ la nerra para que aq~ellas pudieran
enraizar y crecer.) Pracnco d1ltgentemente todos los d1as, pues a me-
nos que lo hiciera diariamente pensaba que retrocedería un poco.
(Unos cuantos días sin agua no mataría el cultivo de nabos, pero
éstos podrían ser más pequeños.) Conforme practicó aprendió cosas
nuevas y desarrolló otras ideas sobre la música. Cada nueva etapa
Je enseñaba lo que Je quedaba todavía por aprender y cuanto más
aprendía más empezaba a apreciar lo infinito que es el conocimiento.
Pero con su capacidad, creció también el apetito y las semillas -
preparadas, plantadas y nutridas- fueron creciendo hasta fructificar
magníficamente. A la edad de veintidos años, Mark H. dio su primer
concierto profesional y fue recompensado con una ovación y aplausos.
Había sembrado correctamente su futuro.
La historia de Benson G., sin embargo, fue diferente. Benson
también tenía dieciséis años cuando decidió que podía ser agradable
tocar el piano. Cada vez que veía o escuchaba a alguien tocar el
piano, imaginaba que era él quien lo interpretaba. Tenía ensoñacio-
nes al respecto y siempre estaba pidiéndole a su madre que le com-
prara un piano . Finalmente, le compró uno pequeño. Lo puso en
un rincón de la sala de estar y de vez en cuando Benson se sentaba
y trataba de tocar algo parecido a una melodía.
Un día, su madre contrató un maestro que le enseñara a su hijo
los elementos básicos del piano, pero Benson siempre tenía alguna
otra cosa que hacer, en lugar de practicar la lección. Lo hacía de
vez en cuando, pero en lugar de concentrarse en lo que estaba ha-
ciendo en esos momentos, se dedicaba a fantasear que era un gran
pian"ista. (Había adquirido las semillas, pero las había echado encima
del suelo, sin prepararlo, sin nutrirlo ni regarlo, y en terreno som-
brío. Los nabos no tuvieron nunca la oportunidad de crecer.) Toda
su vida había deseado tocar el piano, pero cuidó inadecuadamente
de las semillas.
El _cultivo d~ la causa del efecto deseado es muy simple, y puede
resumuse en cmco normas.
1. Decida lo que quiere plantar y adquiera las emilla ( i com-
pra semillas de zanahoria, quedará decepoonado si espera que broten
nabos.)
2. Prepare el terreno Los profesionales dedican má tiempo a
la preparación que al trabajo real. El afiuonado bu. a airarse la pre-
 ESTABL-:EC'.::'.E::R_:.Y_C:_O_N_S_EG_u_1_R_O_BJ_E_T_1v_o_s_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _l::_:8:..:_l

'ón Pero tiene que abrir el suelo, ararlo, trabajarlo con una
paraCl . 1 . 1. b d
azada, nutrirlo y regar o si(Cespera un cLu uvo ~ un ante.
11
3. Plante las semi as. ?mience. a; semillas no brotarán en
bre 0 en su bolsillo. No nene por que preocuparse de si germi-
e1 sO . 1 1 .
'n y crecerán o no, pues si no as p anta con segundad no lo harán.)
a
nar 4. Atiéndalas. (De b e quitar · 1as ma 1as h'ierbas, separar las plan-
tas jóvenes, regarlas y fertilizarlas si espera tener un cultivo bueno
y fuerte.) . .
5. La cosecha. (El uempo ideal de cosechar el cultivo es cuando
se encuentra en los mejores momentos. Este es el tiempo en el que
debe decidir si coge el fruto de su deseo y goza de él.)
Cuando haga este ejercicio del cultivo, entre en nivel y decida
qué objetivo le gustaría p~o~ramar. Las cinco normas de un buen
cultivo consutuyen el procedimiento que seguHá para lograr su objetivo.
Supongamos que ha decidido programarse para pintar la casa.
Primero se verá adquiriendo las semillas, en este caso la pintura, el
rodillo y los cepillos. Se visualizará entonces preparando el terreno,
0 disponiéndose para la actividad que está programando. Visualícese
cubriendo los muebles, rascando donde sea necesario, tapando las
ventanas, quitando las puertas y moviendo de sitio los libros, cuadros
y muebles. Visualícese ahora plantando las semillas: visualícese co-
menzando. Los muebles han sido cambiados de sitio, ha cubierto
los objetos y ha puesto un plástico en el suelo; comienza a pintar.
Finalmente, véase mentalmente recogiendo los frutos de lo que
haya plantado. Imagine el trabajo de pintura terminado, los muebles
de nuevo en su sitio, la casa con buen aspecto y recién arreglada.
Cualquiera que sea el objetivo que está programando, imagínese que
lo ha convertido en parte de sí mismo; está satisfecho con su compro-
miso y tiene un control total con respecto de si debe seguir con él
o cambiar a otra cosa.
El cultivo es un método excelente para motivarse con respecto
a los objetivos y para completar los trabajos que ha comenzado.
 24. COMUNICACION

El principio del ?énero establece que ~odas las cosas ti.enen aspectos
masculino y femenino, y que el masculmo es extroverudo, la fuerza
instigadora, mientras el femenino es introvertido, lo receptivo, la fuerza
creadora. Escas fuerzas son básicas e intrínsecas a todo, desde la mo-
lécula más pequeña hasta el propio universo. Estas fuerzas, a los que
algunos llaman «yin» y «yang», no tienen valores; ninguna de ellas
es buena o mala, pero ambas son partes necesarias de toda la existen-
cia. Las fuerzas masculina y femenina no tienen ninguna relación
con el sexo masculino o femenino, aunque el hombre y la mujer
son manifestaciones en el plano físico de la ley del género.
La comunicación es más fácil de entender cuando se aplica este
principio, pues cuando habla con alguien está, en cierta medida, en
el modo masculino o extrovertido, y cuando escucha está en el modo
receptivo, introvertido y femenino. Para comprender lo que le dice
otra persona, incluso para oírlo, debe encontrarse en el modo recepti-
vo y femenino. Para que otros entiendan lo que usted está diciendo,
debe encontrarse en el modo extrovertido y masculino. Así como un
imán sólo atraerá a otro cuando el polo extrovertido/masculino se
une con el polo receptivo/femenino, lo mismo pasa con la comunica-
ción. Si desde un modo receptivo fuera a hablar con un oyente que
está también en ese modo, obtendría una fuerza repelente. Cuando
une lo extrovertido con lo extrovertido, vuelve a tener una fuerza
repelente . Para conseguir la adherencia (comunicación), debe tener
un polo positivo y uno negativo, lo receptivo con lo extrovertido.
Cuando dos personas están tratando de comunicarse, y ambas se
encuentran en el modo extrovertido, aunque cada una de ellas tiene
algo que decir y está ansiosa por decirlo, no hay comunicación y
 EL METODO SILVA DE CONTROL MENThL
!84

por canto no hay comprensión. Cuando dos personas están en el mo-

do receptivo y ambas desean escuchar lo qu~ dice la otra, tampoco
hay comunicación. Para que ha~a un mo~1m1ento eficaz de la infor-
mación entre dos personas, en oerta medida el hablante deberá estar
en el modo extrovertido, y el oyente en el receptivo/introvertido.
Verá funcionar este principio en todas las cosas: en la escritura
Ja pintura y todas las demás artes; verá cón:o funciona en los depor'.
res, en los negocios y en todas las profes10nes. Para localizar esta
fuerza sólo tiene que ser consciente de su existencia.
Los líderes populares han desarrollado, cuando hablan, una pode-
rosa fuerza extrovertida. Muy masculinos, enviando hacia el exterior
una fuerza heroica, superan los campos de energía masculinos de la
masa y conectan con ella colocándola en un modo receptivo. (Recuer-
de que esto no tiene ninguna relación con el sexo. Una mujer puede
proyectar Ja fuerza masculina o extrovertida con la misma facilidad
que un hombre.) Se abren nuevas líneas de comuni!=ación y grandes
masas de personas son movidas por el carisma del hablante. El caris-
ma es una fuerza extrovertida extremadamente poderosa.
Como sucede con rodas las cosas, el grado de la fuerza varía.
Dos hablantes, ambos esencialmente semejantes, pero uno de ellos
con mejor control del público, exhibiendo así un grado superior de
poder extrovertido, producirán diferentes efectos en los oyentes. Al
hablar de un mando superior, hacemos referencia a un sentido más
fuerte de la confianza en uno mismo, que a su vez suele proceder
del conocimiento del material, la práctica y la exposición anterior
a circunstancias similares con un resultado positivo. También hay per-
• sonas que tienen un fuerte sentido de la confianza en ellas mismas
por otros motivos, y cuyo fuerte ego se manifiesta como carisma.
Observe ahora cómo las personas a las que considera carismáticas
e influyentes parecen tener una autoridad. Hay vend'edores, aboga-
dos, agentes de bolsa, contables, doctores, políticos y colaboradores
que le obligan a hacer algo sin pedírselo, o que de rodas formas
usted hace en cuanto se lo piden. Si tienen algún grado de control
sobre usted, puede estar seguro de que poseen una fuerza extroverti-
da, al menos con respecto a usted.
Edward S., un reciente estudiante del seminario de dinámica mental
de Silva, conoció esta información y dijo que de pronto entendió
a uno de sus empleados, que le había confundido totalmente. Ed-
ward, gerente de ventas de una importante editorial dedicada a enci-
 185
•'U JCACJON
º
~
, a su cargo a un vendedor de increíble éxito, al que
d·as cenia
clope 1 ' ran john jones . El gran John era así: más de l '90 de
1
uamaban e15~ kilos de peso , lo que le hacía resultar impresionante.
esrarura Y resión de que cada vez que hacía una llamada vendía
Dªba la. im · . E1 gran Jo h n tema
deP enciclopedias ' tanto exito' · que Ed -
una sene , convertirlo en director del departamento exterior de ven-
d penso . ,
war que enuenara a otros vendedores. El primer d1a que un
ras.dpdara salió con el gran john , le dijo a Edward que éste era un
ven e or mediocre y _que no que:ia
vendedor ' sal"ir con e'l :, Ed war d . 1e preguntó
. n john vendió libros. «SI», le respond10, «lo hizo. Pero no
si, e1' mo
gra d d
Es uno de los peores ven e ores que he conoctdo».
.
se co · ·
No es necesario den: q~e Ed war_, no presto mue a ere i 1 1 a d
d ' h d·b·1·d
informe. Al día s1gu1ente env10 a otro vendedor con el gran
0ª ~~~ Esre valoró también del rr:isr:io m?do la ~apac!dad de ~ended?r
~el gran john . Edward preg~nt? s1 ha~1a vendido 11bros:,«S1, v~nd1ó
na serie de ellos, pero no se como . Hizo una presentac10n temble.»
u Lleno de curiosidad , Edward decidió acompañar al gran John aquella
tarde y vio cómo éste hacía una mal~ prese?tación, un _acercamiento
terrible , y vendía una sene de enc1cloped1as de prec10 med10.
Pero el gran John tenía una presencia masculina tan abrumadora,
comprendió Edward , que hacía que los clientes conectaran con el
modo receptivo y se entregaran al verle. Cuando el gran John tocaba
el timbre de la puerta, el cliente llegaba, veía aquella masa de enor-
me fuerza masculina en el umbral, conectaba con el modo introverti-
do femenino y se rendía . Como el gran John no sólo era físicamente
exuovertido , sino que además tenía confianza en su éxito, sólo tenía
que pedir una firma para hacer una venta ; la forma en que hiciera
la presentación no implicaba ninguna diferencia en el acercamiento.
Edward dijo que recibió un día una llamada de una mujer a la que
el gran john había visitado . Por teléfono , la mujer le dijo : «Un hom-
bre de su empresa estuvo en mi casa la noche pasada y le compré
algo . ¿Podría decirme por favor qué es lo que compré?»
¿Ha comprado alguna vez algo que realmente no quería sólo por
librarse de un vendedor? Si lo hizo , puede estar seguro de que se
encontraba en el modo femenino / receptivo y que el vendedor estaba
en el masculino / extrovertido .
Hay una forma de controlar esca fuerza .
La próxima vez que trate con un vendedor (o con cualquier perso-
na dominante), reconozca el hecho de que los vendedores de éxito
 El ~IETODO SIL\'.-\ DE CO:--:TROL ~IE;-..'TAL
186

esrán siempre en el modo masculino. Para que usred renga espíritu

d e co mpra . debe hallarse en un modo femenmo. Usted.,puede canec-
rar con cualquier modo. Si desea escuchar la presenrac1on de la ven-
ta, imagine que esrá en el modo rec:pnvo y que l~s cosas -~ienen
hacia usted. Imagínese una marea ocean1ca, o a algmen arro¡andole
un balón, 0 que un coche se dirije por una calle hacia usted, cual-
quier cosa que vaya hacia usted. Imag3ne e co~prando el producto
0 servicio y piense que es feliz con el. Podra darse cuenta de lo
útil que es esto para Jos estudiantes que escuchan a un instructor
deseando rerener mejor la información. Un estudiante que está senta-
do en el aula pensando en otras cosas, suele hallarse en el modo
extrovertido y obtiene muy poco de las lecciones del profesor. Para
conectar con el modo femenino/ receptivo y tener una mejor com-
prensión y una retención superior del material, el estudiante debe
considerar que las cosas llegan hacia él. Siempre es mejor unir prime-
ro los tres dedos de cualquier mano para hacer que la mente preste
atención al programa.
Si prefiere tener más control en el modo extrovertido y detener
la receptividad, conecte con el modo masculino. Primero, visualice
un escudo protector entre sí mismo y la persona con la que está
tratando. Este escudo absorbe roda la energía masculina que le llega
antes de que pueda envolverle. Después, visualícese en el modo ex-
trovertido. Visualícese hablando con gran energía. Imagínese cosas
que salen de usted; piense en un tren, un cohete, un barco o cual-
quier otro vehículo que se mueva alejándose de usted. Veáse en ac-
ción; quizá dándole la espalda a esa persona, o alejándose, o cerrán-
dole la puerta a quien tenga delante. La mayoría de las acciones
físicas le ponen en el modo extrovertido .
Si hay un vendedor cuyo modo extrovertido desea controlar, re-
cuerde que es usted quien está a cargo de la situación; no tiene
que excusarse por no comprar alguna cosa. Simplemente diga: « o,
he decidido que todavía no es el momenro de comprarlo», o simple-
mente «no, no lo quiero». Si el vendedor le hace alguna pregunta,
como, por ejemplo, por qué no quiere comprarlo y usted le respon-
de, se colocará en el modo femenino. o tiene que ju tificar su
razones. o es necesario que las tenga. u re puesta a la pregunta
debe ser simplemente ésta: «Simplemente no lo qmero. no hav nin-
guna razón. Es así de s1m ple » ·
Reconocemos que a veces es difícil apartarse de la garras de un
 coMUNICACl'.::'.O::N_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _·---------~18'::'..'._7
::=---
or enérgico o de un familiar, amigo o colega demasiado agre-
ven ded l d l. .
sivo que se encuend~rf:~lenl~ dmol o md as~u rno_, especialmente cuando
a usted le resulta 1 ~o sa_~: e mo o iemenrno. He aquí una técni-
ca sencilla que_ pu~ e ut1 izfar.
Acaba de v1suahzar una uerza que le abandona, una flecha dis-
da desde un arco, un cohete que se aleja de usted un coche
para . y . '
que se va, o cualquier otra cosa. . entonces dice al vendedor: «He
rnbiado de opinión, no lo quiero. »
ca En ese momento le preguntará que .por qué ha cambiado de opi-
nión, 0 por qué no lo quiere, o cualquier otra pregunta que le com-
prometa. No impor_t~ _cuál sea la pregunt~ que le haga el vendedor;
responda siempre d1oen?ole: «¿Y ?º: que he de responderle a eso?»
Verá entonces a algmen que pract1camente se funde ante sus ojos.
Para entender su pregunta, el vendedor tendrá que sintonizar con
el modo femenino/ receptivo. Cuando suceda tal cosa, cualquier po-
der que tuviera sobre usted habrá desaparecido. Entonces podrá son-
reírle cortésmente y marcharse.
Todas las personas enérgicas son extrovertidas. ¿Quién es la fuerza
extrovertida /mascu lina de su vida? ¿Su suegra, esposa o esposo, jefe,
padre , hijo? La mayoría de las figuras de autoridad se ven como
fuerzas masculinas, y tendemos a conectar con el modo receptivo cuando
estamos en su presencia. Utilice su conocimiento de las fuerzas del
género para controlar los modos masculino y femenino que hay en
su interior y entender y mejorar su comunicación con los demás.
 25. UN PEQUEÑO CURSO PARA
EL EXITO EN LOS NEGOCIOS

En este capítulo cubriremos diez áreas decisivas para el éxito en

1 negocios : la motivación, la presentación de los objetivos de la
s
e:presa , el desarrollo de un pensa~~ento ciar?, la realización de una
acción eficaz, las ventas, la superaoon del miedo al rechazo, la pre-
sentación cruzada de ideas nuevas que promuevan el éxito de la em-
presa, la relajación y el control d~l es~ré:, l.a venta ~o.sitiva, y ~a cons-
titución de un equipo empresarial dmam1co, amb1c10so y orientado
hacia su objetivo.
Quizá piense que se trata de un proyecto demasiado ambicioso
para tratarlo en un sólo capítulo. Pero como verá, la mayoría de
estos diez puntos se relacionan con conceptos de la dinámica mental
de Silva que ya hemos cubierto en capítulos anteriores. Cuando una
los diez puntos , descubrirá que cualquiera que sea el negocio al que
se dedique, incluyendo el negocio de trabajar para otra persona, le
ayudarán en sus esfuerzos futuros .
1. Motivación . Si ve los problemas como desfíos y objetivos, en
lugar de como cargas abrumadoras , podrá actuar con más facilidad.
La falta de resolución, que es lo opuesto a la motivación, deriva de
una falta de deseo . Para motivarse, debe mejorar su deseo. (Vea capí-
tulo 18, «Motivación y falta de resolución».) No existe lo que llama-
mos fracaso y por tanto no hay ninguna razón para que deje de
hacer algo que está motivado para hacer. (Ver capítulo 26, «Exito
personal en los negocios».)
2. Presentación de los objetivos de la . empresa. Antes de q'ue
pueda presentar un objetivo, tendrá que determinar cuál es. Escriba
todos los objetivos de su empresa con las fechas en que desea conse-
guirlos . Entre en nivel y visualice el resultado final positivo del obje-
 EL METODO SILVA DE CONTROL MENTAL
190

· logrado. Introduzca imágenes mentales de cómo el éxito del ob-

uvo . . d 1 .
jetivo estimula nuevas ideas_ ?ªra el creom1ento e a empresa. ~plique
las técnicas de programac10n al esfuerzo tal como se descnben en
el capítulo 11 dedicado a la programació~ del pasado,, en el capítulo
26 sobre el éxito personal en los negooos, y el capitulo 20 sobre
las relaciones. En ese orden.
3. Desarrollar un pensamiento claro. El pensamiento claro se de-
sarrolla concentrándose en uno en particular con exclusión de todos
Jos demás. Todos los genios han tenido la capacidad de concentrarse
totalmente. Entre las numerosas historias que se cuentan sobre Albert
Einstein, está la que dice que bajaba por un sendero de Princeton
cuando le detuvo un colega. Tras una breve conversación, Einstein
preguntó a su colega: «Dígame, cuando me detuvo, ¿venía de mi
casa o iba hacia ella?» El otro le contestó: «Venía de ella.» Entonces
Einstein se acarició Ja mejilla pensativamente y dijo: «Ah, entonces
ya he almorzado.» Eso es concentración del pensamiento.
¿Cómo podemos obtener esa concentración? Mediante la medita-
ción en la primera fase, tal como se describe en el capítulo l. Una
vez que esté en su nivel de meditación, entonces, y sólo entonces,
desarrollará la idea para la que está utilizando la meditación. Para
clarificar aún más el pensamiento, introduzca una visualización mejo-
rada de lo que llamamos imágenes doradas, descritas en el capítulo 5.
4. Llevar a cabo una acción eficaz. El éxito de los negocios de-
pende de que se realicen los actos destinados a estimularlos. No po-
drá actuar eficazmente si no actúa. En esta tierra no se consigue nada
que no haya tenido un principio. El único fracaso cierto está en no
empezar. Para empezar esa acción y asegurar su eficacia, le recomen-
damos lea el capítulo 18, «Motivación y falta de resolución»; el capí-
tulo 23, «Establecer y conseguir objetivos», y el capítulo 26, «Exito
personal en los negocios» .
5. Ventas. Llegamos ahora a un curso muy conciso sobre ventas
Supondremos que conoce su producto y puede presentarlo Suponga-
mos que la presentación le exige un 90 por ciento de su uempo.
Eso hace que nos quede un 10 por ciento para la ventas y al hablar
de ventas nos refenmos a su consecución . Pue ·i no puede cerrar
la venta ha estado hablando, pero no vendiendo.
Cuando complete la prest'ntanón, debe Lalificar a lo clienres;
es dem, inducirles a afirmar su deseo del produno. Para ello, tiene
que introducir una pregunta cualificadora . E ro no e' lo mi!mo que
 _ SO PARA EL EXITO EN LOS NEGOCIOS 191
PEQ uENO cuR ':::'.....'.-~----------------------.'.~
~
.fi ., previa, que es cuando .descubre
li IcacJO 0 , . si el producto les gus-
la cua · pueden permitírselo. Es muul tratar de vender un Pors-
no y SI . . d.
ra 0 nta mil dólares a quien no uene mero ahorrado y gana
ehe de. sesedólares por semana. T ras 1a cua lJ'fi1cac1on
· - previa y la pre-
., llega el momento d e 1a cua ¡1·f·1cac10n.
rrescientos .-
5entacion · d ora es esta:
-
La cuestión califica «Senor
- Pos1·b·1·d
1 1 ad , .¿le gustaría
e producto (o este serv1c10, o cua1quier cosa) s1 no tuviera
tener es t 1 d. :>
osar en el tiempo y e mero. »
que pe d f . h
Cuando los clientes respon en_ a_irmauvan:iente, se an apropiado
menta ]m ente del producto. Lo unico _, que tiene que hacer en este
ento es arropar la venta ensenandoles la forma de comprarla.
momCuando ha plantea do 1a cuest10n . - cua¡1·f¡1cad ora y ha obtenido una
respuesta positiva, llega a la conclusión. No vuelva a la presentación
· 00 quiere perder la venta.
SI Si responden negativamente a su cuestión cualificadora, puede'
arroparla igualmente, pue_s no -~abrá_ cumplido su tra~ajo en Ja pre-'
sentación o en la precual1ficaoon. S1 entonces no quieren comprar,
no pierda más tie_mpo. Pre~u~te simplemen_te si quer_ría1:1 el producto
0 el servicio graus, y sm l1m1tac10nes de tiempo. S1 dicen que no,
no habrá nada que pueda decir para hacer la venta.
La cualificación es vital en todas las presentaciones de ventas, por-
que una vez que el cliente ha tomado mentalmente posesión de un
producto lo tiene ya en su propia mente. Cuando plantea esa pre-
gunta, mentalmente visualiza que lo posee; mentalmente el cliente
Jo ha hecho ya suyo. Cuando le respondan afirmativamente a la cues-
tión cualificadora, asuma que ha hecho la venta y escrito el contrato.
Si hay alguna objeción en este punto, usualmente se debe a que
el cliente no sabe cómo comprar el producto. Su trabajo consiste
en facilitárselo lo más posible. Vamos a hacer referencia a dos méto-
dos de venta. Nos referiremos al primero como «la compra por una
cuestión menor». El otro consiste en «no dar la opción a decir que no».
Permítaseme explicar en qué consiste la compra por una cuestión
menor. Con independencia de qué sea lo que está vendiendo, dis-
ponga de alguna otra cosa que comparativamente sea de un precio
extremadamente bajo e inclúyala en la venta. Por ejemplo, si es usted
un vendedor de coches que vende un coche de doce mil dólares,
procure tener una gran selección de adornos del capó o tapacubos
especiales entre los que el cliente pueda elegir. Supongamos que lo~
adornos del capó cuestan diez dólares. Cuando hayan respondido afir-
 EL METODO SILVA DE CONTROL MENTAL
192

tivamente a la cuestión cualificadora, pero antes de firmar la com-

; : del automóvil, procure que elija~ sus adornos. Ofrézcales una
gran variedad de la que pue~an elegir: de plata.' de _oro, grandes,
pequeños. Cuando hayan elegido el adorno de diez dolares, habrán
comprado también un coche de doce mil.
Si vende usted una casa , procure también contar con algo relativo
a la casa, o que haya dentro de ella, que pueda comprarse adicional-
mente por un precio inferior: por cien, quinientos o mil dólares.
Véndaselo . Cuando hayan comprado la cuestión menor que se les
ofrece, habrán comprado también la casa.
Con relación al segundo método , ¿cómo eliminar su opción a
decir que no?, por una parre, no puede preguntarle a su cliente
si le gustaría comprar un determinado objeto. Si lo hace, está permi-
tiéndoles la respuesta más sencilla: «No .» Si está vendiendo algo, tan-
to si se está vendiendo usted mismo a un niño, o un producto a
un cliente, o un servicio , hable siempre de un modo que resulte
difícil decir que no. No les dé a los clientes esa opción. Supongamos,
por ejemplo , que está vendiendo un sofá . Tras haber cualificado pre-
viamente al cliente y haberle hecho la pregunta cualificadora, enséñe-
le dos o tres colores . Entonces, en lugar de preguntarles si quiere
comprar ese sofá expréselo de este modo: «¿Le gustaría el sofá rojo
o el verde? ¿Le gustarían las almohadas marrones o las blancas? ¿Le
gustaría que se lo entregáramos el martes o el sábado? ¿Va a pagarlo
con cheque o con tarjeta de crédito?» Déle siempre una posibilidad
de elección en la que la respuesta no pueda ser un «no» .
Una empleada de una heladería conseguía vender muchos batidos
de huevo. Su negocio florecía porque la venta de batidos con huevos
deja grandes beneficios. Ningún otro empleado conseguía venderlos,
pero ella lo hacía invariablemente . A cada cliente que pedía un bati-
do, les hacía siempre una pregunta muy simple . Cuando alguien se
sentaba y pedía un batido de chocolate, ella contestaba con estusias-
mo: «Muy bien, señor, ¿lo prefiere con uno o con dos huevos?» Ven-
día así muchos batidos de huevo .
6. La superación del miedo al rechazo. El miedo al rechazo es
la maldición de la profesión de ventas . Para superar este miedo , vuel-
va a leer la historia de Shawn y cambie su punto de vista tal como
lo explica el capítulo 2. Lea acerca de la autoestimación en el capítu-
lo 10; y luego vuelva a leer la historia de Amigo y de Hostil en
el capítulo 13, que hace referencia al cambio de la imagen del pasa-
 _ URSO PARA EL EXITO GOCrus.----------rrr---
~
ntienda estos conceptos, descubrirá que para usted el
Cuan do e 1 d. . .
do. 'lo una palabra en e 1cc10nano.
h za es so
rcc ª Id. cruzadas para tener nuevos conceptos con los que pro-
7. I :atsto de la compañía. El proceso de las ideas cruzadas exige
ere ex
tP~v de una persona. Comprometa a tant~s personas como pueda,
mas rotal de una docena. Todos se sientan en una mesa y se
hasra un ne una idea para la presentación de los objetivos de la em-
Jcs pro~o Ja que deben pensar. No está permitido reírse de nada,
pre¿a esía está muy bien . Una cosa lleva a la otra y en media hora
la ianra .d .d b fi .
' cnica habrá produo o una 1 ea que ene lClará a la empresa.
esra re .
. portante que todo el mundo entienda que puede proponer cual-
Es im . . 1 ºd' 1
quier cosa que permita mde¡orar ~s vdentaEs; por. n 1cu a que . parezca,
to da .d
1
idea debe ser pensa a y ana iza a. s un importante dispositivo
. .
desencadenante de las 1 eas y e 1 pensamiento creativo.
8. Relajación y control del estrés. Todos los empleados de su
empresa deberían realiz~r todos los días una. pausa de ~uince minu-
tos para relajarse. Consiga que entren en nivel en algun momento
conveniente . Observará un aumento inmediato de la productividad
y las ideas creativas. Si trabaja para otra persona, entre en nivel al
menos una vez al día durante las horas de trabajo. (Ver capítulo
! , «Meditación en primera fase», y el capítulo 6, «Estrés».)
9. El vendedor positivo. Enseñe a todo el personal de ventas
el valor del pensamiento positivo. Deben competir con ellos mismos.
Deben establecer objetivos positivos para aumentar el porcentaje de
éxito de sus ventas o para ver a más clientes. (Ver capítulo 10, «Autoes-
timación».)
JO. Formación de un equipo empresarial dinámico , ambicioso
y orientado hacia los objetivos. Todo su equipo debería leer este li-
bro, pues crearía así una dinamo de vendedores entusiastas y ambi-
ciosos. Cuando hayan leído y analizado el material de la dinámica
mental de Silva, reúnalos a todos para una sesión creativa de ideas
cruzadas.

Si cumple los diez puntos , comprobará que aumenta su perspica-

cia para los negocios y que desaparecen sus limitaciones . Si tiene
usted una idea o un negocio viable , estos indicadores le ayudarán
a tener éxito. Siempre es mejor pensar cualquier sugerencia, idea o
punto interesante en el nivel mental meditativo de Alfa antes de
 26. EL EXITO PERSONAL
EN LO NEGOCIOS

Com1dcramos los negot ios l OnHl l.1 tKu p;ll tón . prokstlltl o rorner -
uo con que se halla usted torn pwmeudo P;tr;l t'st a d istlls ltlll, l"\am 1
narcrnos su Olupat10n tomo su ncgtltto ¿Fn que esta Olupadt\) ¿Que
es k\ que romurne su uempo · una emprl·sa. un.1 souedad. un em
pleo aut ónomo? u negolio puede ser el _nHneruo. l.1 fabm .1uon .
las ventas .ti por mayor. las ventas detallistas o tu.dqu1n snv1rio
La ensciian za puede consider:1rse rnmo un negocio , pues d profesor
se ocup•l de la edutacion. L.1 venta \' la compra es un ncgorio . As1
mismo , el negocio puede ser algo que hag;1 sólo porque k gusc1.
o cualquier rosa que le mantiene ornpado . uidar dd hogar puede
ser su negocio si eso es lo que hale ; mnanogr:diar • .tnhivar tam
bién , si esa e su ocupación; cortar el pelo, si es estilisL1 ; d n11dado
medico de las pcr.onas, si es enfermera . F·rribir puede ser d negoun
de un alllor, pintar o esculpir d de un artista .
on 111dcpendcncia de l U<d sea su negocio, debe reronocn l.1 par
te integrante que juega en su vida . Debe l~acer todo lo que pued.1
para que esta actividad se vea libre de estres . En su negocio sil'nt;1se
feliz, gozoso, disfrute ron d . Un modo importante tk tt'tll'r uru
vida mas feliz, gozosa y larga rnnsistc en evitar el t'St res . L1 mt·jor
manera de evitarlo es trabajar en un empko o negocio ron d que
disfrute rknamente . i no k gusta su negorio, debe ekgir t'ntt't'
cambiar de trabajo o ajustar el punto de vista que tiene con respt·rto a el.
¿ ómo puede mejorar su negotio de forma que disfrute mas ron
el , de forma qut· pueda trabaj.11 rnn uru stnsanon de .degrt•l y bt·m·
fiuo ) En prtmer lugar, debe des;1rroll.11 una artitud mas positiva ha
na su negouo medtamt objetivos nuevos y aíirm;u ivos que, utu vo.
puestos en prau 1c1 , near<ín un nuevo pl.1cn \' entusiasmo
 J 96 H MI TODO SILVA O~ CONTROL MEN'I Al
~~~~~~~~~-

Empiece a pensar cuáles pueden ser esos objetiv~s. Muchas perso-

nas evitan empezar cosas nuevas porque uenen miedo al fracaso, sin
darse cuenta de que el único fracaso verdadero consiste en no empe-
zar algo. Pues Jo que no se empieza no .se puede terminar, y por
tanto en ese campo no se puede tener exlto . No puede haber éxito
si no hay principio, como no hay nacimiento sin concepción, no hay
águila sin huevo, no hay planta sin semilla. Si no empieza, ya habrá
fracasado .
Cuando haya empezado, no podrá haber fracaso si entiende las
lecciones que puede aprender con cada experiencia. Thomas Edison,
cuando re;,.lizaba los experimentos que le condujeron a la bombilla,
tuvo más de mil «fracasos» o al menos eso fue lo que dijeron sus
contemporáneos Cuando un colega le preguntó que por qué seguía
buscando ese esquivo filamento después de tantos fracasos, contestó:
cBueno, no he cenido cantos fracasos . Ahora sé que hay mil cosas
que no funcionan .» Las personas de éxito ven cada «fracaso• como
una expenencia de aprendiza¡e .
Para mejorar el punto de vista que uene con respecto a su nego-
cio, esfuércese en ser más creauvo en las cosas que hace . La creativi-
dad es consecuencia de impulsos generados bajo su control. El ser
exterior consciente puede estimular al ser interior para que obedezca
sus órdenes . Si se dice a sí mismo , o mejor todavía a su ser interior·
«Hoy seré más creativo• o s1 prefiere 1denuficarse con su ser inte-
rior, choy seremos más creacivos• las ruedas comenzarán a girar
produciendo la creatividad que desea . La creatividad puede mejorarse
y estimularse uniendo los tres primeros dedos de cualquier mano y
pensando : cVoy a ser más creauvo, soy más creativo .» Al ser más
creativo en su ocupación , su conciencia tendrá un gran crecimiento ;
será como una mariposa que sale de un capullo, estableciendo objw-
vos más expansivos y ambiciosos .
¿ , uál es la cumbre de su deseo con respecto a su negocio u ocu-
pación actual ? onsidere lo que podría obtener de ese negocio si
consiguiera los máximos benefinos . Ahora unagine diez veles ese má-
ximo . l!limrne todo rnumiento de duda y limitación ¿Cuál sería
la forma rná alta wncebible de la ocupación en la que e tá compro -
meudo ? Si e.s u tt'd e ( ultor , podría er e a pieza qut' ha terminado
y rtpre enta al mundo e11tero ; pudiera c:r que u ted , como e cultor ,
haya dendido repre entar coda la galaxia o 1 do d univer o , y que
lo ert• que e 1á11 má allá de nue oa dimen i n e imere an por
 ::;:.---
ba'o. Deje en libertad la imaginac.ión. Si es un h?mb.re. de
su era. J iense en los úlumos logros, e!tmmando cualquier limna-
n~goc~~s~: imaginación . Vay~ más allá de la ~scena !~cal: region~I,
CJOíl internac10nal. ¿Que es lo que se lo 1mp1del ¿Donde estan
nacwna.1 e . I
limHac1ones . . . . . . .,
sus H' se esta pregunta: «S i no tuviera nmguna ltmnac10n con res-
aga · D d ·1· · d · ·
pecto a mi negocio, . s~ tuviera on os 1 1~:ta os,ds; ~viera cont~ctos
mundiales, ranrosooa es comdo en:?resana e; . ¿a_ on e m e ~on uct-
, · ocupación, en qué 1recc10n crecena, como evo 1uoonaría?»
na mi en su ob¡'etivo último. Piense en un objetivo que sería el má-
~~ - .
. si funcionaran rodas estas fuerzas . Ahora que ha estableodo
x1mobjetivo máximo , pue d e estructurar 1os o b'¡ettvos
. d esea d os. ¿Están
:u; alejados de su objetiv?. máxi~o?. . .
Construya un ideal s1mboltco. D1bu¡e una p1rám1de en un papel.
La base de la estructura r;p~esenra el p~nto e~ el q~e . se halla actual-
mente . La cima de la piram1de es su ob¡euvo ideal ulumo. Este ideal,
sin embargo, no se alcanza nunca . Es algo por lo que hay que esfor-
zarse, aunque no lo alcance, pues cuanto más se acerque al ideal,
más cambiará el concepto que tiene de éste. Saber que el objetivo
último es algo que nunca alcanzará le permite establecer otros objeti-
vos que sí puede alcanzar. Ascienda por la pirámide de piedra en
piedra, estableciendo objetivos realistas; cada punto que alcanza le
permite visualizar y obtener el siguiente.
Supongamos que la cifra de un millar representa su ideal: mil
palabras , servicios, pensamientos, personas o cualquier otra cosa. Eso
es lo que representa su estrella inalcanzable. Por el momento, diga-
mos que está en la cifra tres . Su objetivo inmediato es llegar al área
del diez y después al veinte, treinta y cuarenta, hasta alcanzar el
número cien. Cuando llega al cien se esfuerza por el ciento veinticin-
co, el ciento cincuenta; su siguiente objetivo es el ciento setenta y
cinco, después el doscientos, el doscientos cincuenta, el trescientos,
etc. Mientras que el millar le parecía inaccesible cuando comenzó
en el tres, ahora, que está en el trescientos, se ha convertido en
una cifra accesible.
Y cuando alcance el setecientos o el ochocientos, descubrirá que
el objetivo del millar no es ya su ideal; se habrá transformado con
su propio cambio. Ahora que ha crecido y se da cuenta de que el
millar es alcanzable, su ideal se convierte en cinco mil o en diez
mil. Con mdependencia de qué sea lo que representan estos números
 EL METO DO SILVA DE CONTROL MENTAi
198

para usted, el camino se hace más fácd cuando trata de actuar un

poco me¡or que anteriormente . Un ed1fic10 se consuuye de ladrillo
en ladrillo ; un libro se escnbe de frase en frase. Quien no es escritor
tiene dificultades para concebir un libro terminado, pero no para
pensar en una frase acabada; si el libro representa el ideal, la frase
es el principio. Si el ideal es el edificio , el principio es el primer
ladrillo. Sin un principio no puede haber un final feliz; no puede
haber ninguna resolución .
Si no ha empezado, consideremos las razones. ¿Quizá el sueño
es más deseable que el logro del objetivo? Al fin y al cabo, en sí
mismo el sueño no requiere trabajo, ni principio, ni lucha para ir
cubriendo etapas ; en general, el sueño comienza con el ideal. Con
el sueño no puede haber fracaso; evidentemente, tampoco puede ha-
ber éxito. Como no se empieza, el sueño permanece intacto. Dar
el primer paso lleva el sueño hacia la realidad. ¿Acaso el pensar que
el sueño sea destruido supera su deseo de empezar? Piense en qué
es lo que evita que dé ese primer paso .
Reflexione sobre la motivación o el incentivo para actuar. Utilice
el principio de la polaridad pensando en el opuesto de la motiva~ión,
la ausencia de incentivo, o el deseo débil o la falta de resolución.
Si esto último es el problema, a usted le corresponde fortalecer el
deseo. El deseo se fortalece identificando y comprendiendo los pro-
pios valores y objetivos, desarrollando un ideal y consiguiéndolo.
Uno de los problemas que tienen muchos hombres de negocios,
en cualquier ocupación o profesión, es el de tomar decisiones . Mu-
chas veces , la decisión correcta no está muy alejada de la equivocada ,
y la única decisión realmente equivocada es no tomar ninguna. Si
tiene que tomar una decisión y el resultado último de ésta no influye
en su ideal, ¿cuál es el verdadero significado de esa decisión? Habi-
túese a tomar decisiones instantáneamente y encontrará una poderosa
fuerza en su camino hacia la cumbre .
Conocí a un directivo de la industria que tenía fama de tomar
decisiones instantáneas . Cuando uno de sus ejecutivos llegaba a él
con un problema, lo pensaba momentáneamente, con una mano en
el bolsillo de la chaqueta y la otra frotándose la barbilla, mientras
miraba al techo . Un momento después miraba a los ojos del que
le había pedido consejo y le daba una respuesta positiva o negativa
con tal autondad que aquel se iba sacudiendo la cabeza maravillado
por la confianza suprema de su jefe .
 . PERSO~-~L E'.; LO. :-;EGOCIOS 199
~~:__~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

\' orra vez, su capacidad para romar decisiones inmediatas

Una . . al
a a la empresa para conseguir nuevas turas en esa industria.
d b
· ª caban diversas h 1srona
·n·u · · so b re su mcre1
· 'bl e capacidad para tomar
e con 1. S ., .
h deci ión correcta a 1i:sra~te. uUrepud~ac10n dc~eCJó hasta que el aura
· le rodeaba era casi m1snca. 1
n 1a, e 1recror de su departa-
que co de comercialización se le acercó para presentarle una nueva
rnenpaña . El industrial miró los proyectos, hizo unas cuantas pregun-
cam d.. .
ras. Jo pensó uno momenros y 1¡0: «Muy bien, adelante con ello.»
En ocra oca ion le pregu.~taron acerca de un problema en Ja cafetería
de la empresa. Se sugmo trasladarla a otra área. Hizo unas cuantas
regunras y dijo: «Dejémo Ja donde está.»
p Las decisiones intantáhea y confiadas, su resolución, el que nun-
ca pidiera pensar un problema y decidir o~ro día, y el dar siempre
una respue ta definida en un momento hizo que su fama creciera
hasta un punto en el que se le consideraba como un adivino. Otros
industriales envidiaban su capacidad, y el día de su jubilación Je pre-
guntaron por u secrero. Pidió cortésmente que su respuesta quedara
dentro de los confines de la empresa. El nuevo director ejecutivo,
al ocupar el pue to, le preguntó por el secreto. Cuando estuvieron
a solas en el despacho, el ejecutivo jubilado sonrió al nuevo y le
dijo: «Judía .»
El nuevo director miró asombrado a su amigo, pensando no ha-
ber oído correctamente. «¿~fe lo podría decir otra vez?», preguntó.
«Judías». fue la respuesra.
«Judías?», preguntó el nuevo director. « o lo entiendo.»
El ejecutivo jubilado sacó un puñado de judías del bolsillo y las
dejó caer de una mano a la otra, volviéndolas a introducir en el
bolsillo. «Descubrí hace tiempo que cuando demoro una decisión el
problema empeora invariablemente.» Por eso ideé un método para
tomar una deci ión instantánea. Llevo un puñado de judías y siempre
que me piden una re puesta que pueda ser negativa o afirmativa
cojo una cuantas. La cuento con la mano en el bolsillo y, si el
número es par, digo que no; si el número es impar, mi respuesta
es afirmativa.
«Ya ve». s1guio diciendo, «realmente lo que yo contestaba no
implicaba nrnguna diferencia; lo que sí la implicaba era el _aplazar
la decisión. Evidentemente, me equivocaba a veces, pero, eqmvocado
o no, tomaba la demión \ podía dedicar mis energías a algo de
verdadera importanCJa.»
 l l MI TODO Sil.\º.~ DE CO .

--------
200 ·

----
· lROt MI:. .TAl

cjudías•, dijo c:I nuevo ejecutivo sacudiendo la e b

- JU
El renen · bºIi a d o se inc
· 1ino· h acta e1 nuevo ejecuttv eza · ª
de pie con la mano esurada y le puso una cuanra
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·º·d~ue
estaba
JU ta e11 1
con una sonrna, mientras e eC1a: «Aquí está su bill e la
gran fama, Bob Uulícelo sabiamente.» ere para una
Y moviendo la cabeza se fue del dcspa ho para d' f
. .d b 1 .- t rutar d
bien mercCl a JU 1 aC1on. e su
 PARTE SEPTIMA

CAMBIO

1
1
r
1
 27. EL DESAFIO DEL CAMBIO

Su vida se halla en un momento de _tramición y no está seguro

1
de lo que va a hacer. Es ~n punto dec1s1vo impo~tante. Sea lo ~ue
Jo que decida, afectara al resto de su vida, as1 como a las vidas
sea
de orras personas, alg~nas conoc1·d a~ y, otras to d av1a
, d esconoc1·d as. J?ebe
decidir si este camb10 le beneficiara a usted y sus seres quendos.
1 Producirá un efecto en su futuro aunque no haga nada.
Si no hace nada las cosas continuarán tal como están. Piense en
{ ello. ¿Quiere que las cosas sigan ral como están? Mire su situación
actual de dos maneras, desde un punto de vista positivo y luego
desde un punto de vista negativo . Imagine primero que el presente
continúa tal como es ahora, pero sienta que acepta las condiciones;
imagínese viendo la naturaleza positiva de rodas las cosas que le es-
tán molestando en el momento actual. Imagine de qué modo serán
las cosas si deja que continúen sin cambio. ¿Cuáles son los aspectos
positivos de esa eventualidad?
Después, considere el aspecto negativo de roda la cosas que le
perturban de momento . Imagine sus circunstancias si les permite se-
guir tal como están ahora . ¿Cuál será el resultado de esa continuación?
Vuelva a pensar en un período del pa ado en el que e desarrolla-
ron los problemas que trata de re olver. ¿Era diferente entonces su
punto de vista? ¿Las cosas que le preocupaban entonces ya no le
preocupan hoy? ¿Ha rnmb1ado) El cambio e LCeom1enro 1 u red
ha cambiado, considere el hecho de que puede haber madurado y
llegado a su situación actual.
Proyéctese en el futuro e imagtne cómo sería con una situación
totalmente diferente . ¿'ería feliz con e'ta ,jcuación nueva? ¿ erían
fel1Ces sus seres queridos con esa nm·va s1tual ión?
 204
- ---
H \ti· rnno \ll\',\ Ol CO!\:TROL \1L, T.\l

El cambio signifirn el escabkum1ento de nuevos h;íbiros )' el aban-

dono de otros anuguos . lJn hábito o pauta escabletid,1 es rnnsolador
porque t'' familiar (intluso tUando los resultados ~o son deseables)
Es fácil quedar \arado en la comodidad . Ademas , la familiaridad
cransm1te una tierca seguridad : se siente seguro porque conoce el ce-
rncono .
La repecinón de cualquier awvidad engendra familiaridad Cuan-
do hace un trabajo con el que e cá familiarizado. se conviene en
rutinario La mema es rnnsoladora porque sabe lo que le espera
Así como un rnño (que conscancemence se ve afeuado por el cambio
y el crecimiento de Ja conciencia) necesita un objeto familiar en todo
momento , al adulto le pasa lo mismo La úrnca d1ferenua e criba
en el cipo de objeto e necesita mutha maduración antes de que
el niño desee abandonar el ob¡eto familiar. o 1mporra lo más míni-
mo que ese objeto esté sucio, huela mal , esté arañado o lleno de
golpes . Lo que imporra es que es familiar y consolador. Cualquier
intento de eliminarlo antes de que el niño desee hacerlo lleva al
caos. Pero s1 deja que el niño e desarrolle hasra un punto en el
que abandonarlo se convierta en una etapa de crecimienro, verá un
beneficioso cruce de caminos en la vida de ese joven.
Todos tenemos mantas de seguridad a las que nos agarramos con
mano de hierro . Temerosos de que desaparezca lo familiar, acepta-
mos que prosiga la rutina de las cosas aunque desde el exterior al-
guien la pueda considerar inaceptable. Quien está en el exterior, no
entendiendo que la experiencia aparentemente negativa representa se-
guridad, llegará en rodo momenro a falsas conclusiones. Carente de
información, no podrá entender lo que está sucediendo. Incluso la
persona que tiene el problema puede no darse cuenta de que la si-
tuación es necesaria , que representa la seguridad de lo familiar.
La mayoría de nosotros atribuimos a elementos exteriores las fuer-
zas que nos dirijen hacia el fracaso o el éxiro. Cuando sentimos que
no tenemos control sobre esas fuerzas, el cambio se convierte en algo
parecido a echar los dados. No queriendo jugar con el cambio, lo
que quizá pueda significar la pérdida de la seguridad de lo familiar,
permanecemos en el lugar cómodo y conocido como el status quo
(el estado de cosas existente) .
En realidad, no tiene sentido preocuparse por los errores pasados.
ni concentrarse en ellos . Pues si hubiera tenido la misma información
y hubiera sido el mismo en ese momento, descubriría que podría
 aconrecimiemo haciendo lo mismo una y orra vez . La razón
v1r e1
..,.1.1 . h ·
1
' ue lo con 1dere como un error es que a crecido y no es ya
de q a persona que era enronces.
l mi m. . . .
ª mire )as cosa como errores. smo como md1cadore que Je
_ .º el camino a un lugar mejor. Con idere todas las cosa como
~
·ena1an
· ncia. Sus errores so-¡o son cosas que no f unoonaron.
. La única
expenea de que sepa que a1go f unoona . e acerlo. 1. algo no funcio-
h
rnaner. sred Je corre pon d e no vo 1ver a un·¡·izar1o. Siga
. actuando hasra
na a u f . L . .
· de cubra qué es lo que unc10na . a persistencia e la clave .
q~ . "d
Para ganar la fuerza ne~e ana para c~ns1 erar el cambio como
·miento. como un desafio y algo frumfero, deberá con iderar el
creo . . .. ( .
. bio como una expenenoa po mva siempre, claro e rá. que e e
caro bio sea deseable). Relajándo e y llevando a u conciencia la visua-
cam .. d .
lización dinámica de 1os aspectos posmvos e ese camb10, puede em-
pezar el proceso. . .
Haga algo ahora m~smo. Empiece por gozar de algo. Empiece
ahora . Deje que el próximo momento simplemente suceda. Di frúte-
lo. Sea Jo que sea lo que está haciendo, disfrute con ello.
Ahora relájese . Cuando está relajado, todas sus energías fluyen
apropiadamente y están de acuerdo entre sí. Se encuentra en equili-
brio. . .
La ansiedad desaparece cuando se relaja. La ansiedad es una for-
ma de miedo , la aprensión por algún acontecimiento futuro. No puede
rener miedo de un acontecimiento futuro si espera que va a ser posi-
rivo. El miedo al cambio de vida deriva del hecho de esperar que
va a suceder algo malo .
Cuando tiene miedo del futuro, las cosas del pasado parecen más
deseables . Los ancianos, que en el futuro .sólo ven decadencia, lo
remen, pensando que cualquier cambio será negar : o. Sueñan con
el pasado, cuando se sentían seguros . Por las razones opuesta , los
jóvenes son más proclives al cambio.
El cambio es crecimiento. Sin cambio no puede haber fortaleci-
miento de los conceptos , no puede haber mayor conciencia. ni evolu-
ción. El cambio es una parte necesaria de la experiencia humana .
Evitar el cambio es evitar la vida.
Considerando el cambio como el resultado de haber logrado un
objetivo, el cambio y el futuro se convierten en algo de gran alegría,
y el deseo de vivir se fortalece y restablece. El cambio deseado e
convierte en algo natural. El cambio es algo a lo que hay que mirar,
 206 EL \IETOOO IL\'.\ DE CONU.ot ME!\..,.
••.\L

una expecrari,·a po.iciYa. El c~m~io se conYierre en la creencia de

que '"ª a suceder algo benefiuo~o .
El tener Ja fuerza necesana para con ·1derar el cambio como .
_ r d _ f- _ . . eren.
miemo. como un trudcru~ro e~a 10.de~ a1go q ue oº. 1 exige la utiliza-
1
ción de fas tecmcas e 1 '"ª ons1 er.lmos e1 cambio como un .
P eriencia positiva.
. .
siempre que lo de eemos Entre en nivel
- . en u
ª
x-
esrado !11 ~d 1 tamo ?1.enrn1 de .-\lt~. \ '1. ~alice el ca1!1?io como un
acon_reomiem_o po.mrn. Para me!orar la 1ma~en p mrn, urilice la
récmca de Ja imagen dora~afudescm a en eldcapHulo 5. \'ea el re ulra-
1
do final que de-ea ~orno si eu e auror e una obra obre u vida
\'ea los aspecro posmvos enmarcado· en bl.rnco y e_pere que u d
r ·1· d
cosas buenas. e esrara i31?1 1Jnzan o con lo que no es familiar
ce an
De ese modo. el camb10 :e conn:rre en algo narural. E al
0
que se espera: es unJ expecrnura posHJYJ, una fe. El cambio e g
• J . d l b
\'Jerte emonce en a creencia e que a go ueno ra a uceder. COn-
Crea que ra a ser r será